Эффективная мотивация.

Эта книга предназначена тем, кто хочет управлять лучше, но слишком занят, чтобы учиться.

К мотивации часто относятся как к чуду, считая ее чем-то сродни волшебной палочке, которой стоит только взмахнуть – и все окружающие вдруг наполнятся энергией и почувствуют огромную работоспособность.

На самом деле в мотивации нет ничего сверхъестественного. Это всего лишь способ вызывать в человеке интерес к его собственной деятельности, чтобы обеспечить ее успешность. Однако заинтересовать человека и поддерживать в нем эту заинтересованность не так просто.

Эта книга поможет вам понять природу мотивации. В ней вы найдете практические рекомендации, как мотивировать людей и поддерживать на высоком производительном уровне их деятельность.

Значение мотивации.

Мотивация – важнейшая составляющая эффективной деятельности. От нее зависит, насколько хорошо люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели заработать больше денег. Если в организации нет мотивации к деятельности, сотрудники, скорее всего, оставят такую работу.

Признаки неудовлетворенности своим положением.

Не так просто понять, что у человека нет стимула эффективно трудиться. Он не всегда говорит о том, что чувствует, и не всегда признается, что неудовлетворен. Но неудовлетворенность рано или поздно дает о себе знать. Успех создает особую атмосферу энергии и интереса. Если вы ее не ощущаете – есть повод насторожиться.

Неудовлетворенность своим положением дел часто отражается на поведении человека, которое характеризуется:

Нежеланием прикладывать дополнительные усилия;

Нежеланием выполнять какую-либо работу, помимо основной;

Поздним приходом на работу и досрочным завершением рабочего дня, прогулами без уважительных причин;

Слишком длинными перерывами на чашечку кофе и обед, чтобы для работы оставалось как можно меньше времени;

Несвоевременным выполнением поставленных задач;

Низкой отдачей;

Постоянными жалобами по мелочам;

Обвинениями в адрес окружающих, когда что-то идет не так, как надо;

Пренебрежением инструкциями.

Наличие одного из этих признаков само по себе не указывает на отсутствие мотива для деятельности, но сочетание двух или трех признаков является серьезным сигналом.

По поведению человека можно однозначно судить о том, в каких условиях он работает или как им руководят. Вы должны выяснить у сотрудника причину его неудовлетворенности положением и создать ему стимул, чтобы добиться от него наибольшей отдачи.

Когда у человека дела идут не так хорошо, как хотелось бы, часто можно услышать типичные фразы.

Я знал, что все так получится (человек не ждет от работы ничего хорошего и не рассчитывает на лучшее).

Мне никогда ничего не говорят (отсутствие инициативы, нежелание выяснять, что происходит).

Этого не должно было произойти (сетование на неприятности вместо принятия мер по решению проблемы).

Если бы только они нас послушали (зацикленность на прошлом, невозможность забывать неприятности).

Я обо всем узнаю последним (неумение общаться или отсутствие общения как такового).

Это они виноваты (обвинения в адрес других людей и уход от ответственности).

Так что у нас нового (вынужденное принятие ситуации и неподготовленность к ней)?

На кого приходится работать (пожалуй, самая яркая защитная реакция: если компания настолько плоха, почему в ней до сих пор работают люди?)!

Да какая разница (уход от ответственности за плохо выполненную работу)?

В основе каждого из этих высказываний лежит чувство неудовлетворенности положением, которое рано или поздно становится заметно окружающим. С невероятной быстротой несколько негативно настроенных людей могут лишить мотивации большую часть коллектива. А восстановить моральный дух и вернуть эффективность работы на прежний уровень бывает довольно сложно.

Причины неудовлетворительной работы персонала.

Причину неудовлетворительной работы легко усмотреть в отсутствии мотивации. На самом деле существует множество причин недостаточно качественного выполнения рабочих заданий, но ни одна из них не имеет отношения к личным стимулам.

Недостаточная подготовленность. Сотрудник может оказаться неподготовленным к выполнению заданий, если задачи серьезно изменились или он был недостаточно подготовлен изначально, но при этом не прикладывал усилий к совершенствованию навыков.

Некомпетентность. Если сотрудник недостаточно квалифицирован, может создаться впечатление, что он ленится. Немногие готовы признать, что им не хватает знаний или способностей. Как правило, люди предпочитают придумывать причины, по которым работу нельзя выполнить.

Слабая дисциплина. Если сотрудникам редко предъявляют дисциплинарные требования, у них может развиться неуважительное отношение к работе.

Уровень требований. Если требования к результатам деятельности сформулированы недостаточно четко, сотрудник может прийти к выводу: что бы я ни сделал, все будет не так.

Личные проблемы. Если у сотрудника заметно меняется отношение к работе, это может свидетельствовать о серьезных домашних проблемах.

Плохое руководство. У людей, однажды поработавших под началом плохого руководителя, вырабатывается специфическое отношение к контролю в любом его проявлении: они выполнят все, что им скажут, не проявляя при этом ни малейшего энтузиазма.

Неверное представление о мотивации.

На вопрос о том, что движет людьми, однозначного ответа не существует. Пытаясь определить, что является мотивом для окружающих, вы готовы назвать факторы, которые побуждают вас предпринимать что-либо, ошибочно полагая, что при наличии сходных обстоятельств люди станут реагировать так же, как вы. Например, значимыми для вас факторами могут быть:

Возможность достичь каких-то высот и увидеть результат своих трудов;

Свобода в выборе способа деятельности;

Ответственность.

В основе каждого из перечисленных факторов лежит возможность личных достижений и общественного признания. Но заметьте: то, что побуждает к более активным действиям вас, может оставить равнодушным другого. Выявить стимулы, способные воздействовать на другого человека, может оказаться непросто.

Однако было бы ошибкой полагать, что факторы, стимулирующие других людей, в отличие от тех, которые создают высокую мотивацию вам, совсем просты, – так можно недооценить амбиции окружающих. Вот наиболее распространенные заблуждения на этот счет.

Они работают только ради денег.

Им нужна стабильная работа.

Им нравится работать с другими людьми и ощущать поддержку коллектива.

Все это может время от времени мотивировать некоторых людей, но, вне всякого сомнения, не всех и не всегда. Кроме того, существует множество других мотивов, в том числе основополагающих, которые необходимо обдумать и осознать.

Делаем выводы.

Отсутствие мотива подобно зубной боли: для жизни не опасно, но очень изматывает. Умение распознать неудовлетворенность работника своим положением – необходимое условие для мотивации персонала.

Найти причины плохой работы, понять, что нужно каждому сотруднику, и улучшить его отношение к работе – вот главные составляющие процесса создания системы мотивации персонала.

Спросите себя.

Вспомните людей, с которыми вы работаете, и дайте ответы на следующие вопросы.

Готовы ли ваши подчиненные прикладывать больше усилий для выполнения задания?

Может быть, ваши сотрудники постоянно жалуются?

Если кто-либо из подчиненных срочно вам понадобился, всегда ли его можно найти сразу?

Часто ли при возникновении трудностей кто-либо из ваших сотрудников обвиняет вас или кого-то еще?

Происходили ли в последнее время какие-нибудь значительные изменения в профессиональных обязанностях или в той сфере бизнеса, которой вы занимаетесь?

Считают ли ваши сотрудники, что их рабочие задания стали сложнее, чем раньше?

Сложно ли вам понять, что может стимулировать деятельность ваших подчиненных?

Если вы ответили утвердительно на все или большинство из этих вопросов, вам стоит серьезно задуматься над тем, достаточно ли высока мотивация людей, с которыми вы работаете.

Все получится, если…

признать, что у вашего персонала не такая высокая мотивация, как вам хотелось бы;

знать, какие факторы привели к снижению мотивации;

определить вероятные причины этого;

научиться чувствовать по настроению людей и рабочей атмосфере неблагополучную обстановку;

научиться отличать, когда обязанности выполняются плохо из-за отсутствия мотивации, а когда – по другим причинам;

осознать, что не так просто определить стимул, который движет тем или иным человеком.

Умение понимать людей.

Если вы хотите разобраться в мотивах, которые движут людьми, примите во внимание тот факт, что у каждого из них есть свои потребности и именно они заставляют человека добиваться успеха.

Движущие силы.

Выделяют три основные жизненные сферы, в которых стремится проявить себя каждый человек. Определим их как уровни иерархии потребностей.

Уровень 1. Физиологические потребности.

Естественные потребности (в пище, воде и тепле) человек удовлетворяет для того, чтобы выжить. Их нельзя игнорировать. Невозможно не хотеть есть, пить и быть обогретым.

В нецивилизованных условиях жизни человек вынужден был охотиться и ловить рыбу, чтобы не умереть от голода. В цивилизованном мире потребность выживания трансформировалась в необходимость зарабатывать себе средства к существованию. Практически при любом общественном укладе деньги выступают средством обеспечения потребностей. Благодаря деньгам человек способен утолять голод и жажду и получать тепло. Но зарабатывание денег не может быть единственным мотивом деятельности. Зарплата служит мотивом только в том смысле, что дает возможность ответить на вопрос «Зачем я хожу на работу?».

Многие руководители считают: чем выше зарплата сотрудников, тем выше должен быть уровень мотивации их деятельности. В действительности, возможность заработать деньги может подвигнуть человека только на то, чтобы подняться с постели и добраться до офиса. Если заработная плата колеблется в пределах среднего уровня, то деньги, как таковые, оказываются самым слабым стимулом для поддержания стабильно высокого качества труда. Повышение зарплаты не гарантирует того, что ваш подчиненный станет работать лучше. Очень скоро дополнительные 50 фунтов к недельному жалованию он начнет воспринимать как нечто само собой разумеющееся и будет удивляться тому, как мог обходиться без них раньше.

Как только вы начинаете зарабатывать достаточно денег для того, чтобы удовлетворить свои физиологические потребности, на первый план выступают потребности более высокого уровня.

Уровень 2. Общественное положение.

Людям необходимо ощущение причастности к миру. Они работают для того, чтобы занять определенное место в обществе. Социальные потребности разнятся в зависимости от культурной принадлежности, и люди работают для их достижения в соответствии с принятыми обычаями.

Если бы вы жили в глухой монгольской деревне, приобретение очередного яка несказанно подняло бы ваш социальный статус. Проводя аналогию с культурой большинства западных стран, это можно сравнить с покупкой большого дома или дорогого автомобиля. Наличие «Мерседеса», например, указывает на определенное общественное положение его владельца, удовлетворяющее таким образом его потребность в самоуважении. Ту же потребность может удовлетворить и престижная должность.

Показатели социального статуса имеют большое значение. Мощным стимулом они становятся после того, как удовлетворены потребности первого уровня.

Серьезным стимулом поощрение, например премиальный выходной лучшему сотруднику, является и потому, что оно приятно само по себе, к тому же оно недвусмысленно указывает на достижения сотрудника и выделяет его из числа коллег. Ради этого готовы постараться многие.

Уровень 3. Личные амбиции.

Удовлетворением элементарных потребностей и достижением желаемого социального статуса люди не ограничиваются. Этого недостаточно. Третий, и самый мощный, движущий мотив – удовлетворение собственного честолюбия.

Людям свойственно стремление совершенствовать свои профессиональные навыки. Это значит, что человек ставит перед собой цели, достижение которых дает ему возможность развиваться, и стремится к ним.

Окружающим часто непонятно, что заставляет человека добиваться большего, из каких соображений он настойчиво достигает поставленных целей. Такое стремление нередко возникает под сильным впечатлением от ярких жизненных событий либо провоцируется случаем, когда есть возможность проявить свои способности. Лучше всего люди проявляют себя в том, в чем они сильны.

Желание удовлетворить собственные честолюбивые замыслы – действенный, постоянно присутствующий мотив. Это процесс, который не имеет конца, ведь как только достигнута одна цель, тут же возникает другая. Потребность в удовлетворении личных амбиций – стимул гораздо более мощный, чем принято считать.

Мотивационный эффект.

Потребности всех трех уровней (естественные, социальные и личные) могут быть движущей силой одновременно. Потребности самого высокого уровня имеют большое значение, но их удовлетворение не имеет смысла, пока не удовлетворены более простые нужды. Например, если не удовлетворено личное честолюбие, может усилиться необходимость удовлетворить потребности других уровней. Поэтому полезно помнить, что:

Как только удовлетворена одна потребность, обязательно появляется желание удовлетворить другие;

Чем меньше удовлетворена потребность, тем более важным кажется ее удовлетворение;

Чем меньше удовлетворена потребность высокого уровня, тем большее значение приобретают потребности низшего уровня.

Когда человеку не удается достичь желаемого, например нет возможности совершенствоваться профессионально, он стремится достичь большего успеха в том виде деятельности, который ему по силам. Значит, желание много зарабатывать может быть проявлением стремления к более интересной работе, а жажда привилегий – следствием неудовлетворенной потребности во внимании окружающих.

Делаем выводы.

Существуют основополагающие потребности, к удовлетворению которых стремится каждый человек. В совокупности они представляют собой движущую силу человеческого поведения.

До тех пор пока не удовлетворены потребности низших уровней, создать мотив для успешной деятельности невозможно. Как только удается воплотить их в жизнь, ощущение неудовлетворенности уходит и человек перестает жаловаться на судьбу. Но это не всегда дает мотив для более плодотворной работы.

Очень важно осознавать, что у людей есть потребности разного уровня. Без этого нельзя понять суть явления мотивации.

Спросите себя.

Вспомните основные потребности людей и дайте ответы на следующие вопросы.

Понимаете ли вы, что у всех людей есть потребности, которые нужно удовлетворять?

Знаете ли вы о роли денег в удовлетворении этих потребностей?

Понимаете ли вы, что люди стремятся занять определенное общественное положение?

Понимаете ли вы, что честолюбивые устремления очень индивидуальны?

Понимаете ли вы, что необходимость удовлетворения основных потребностей не всегда приводит к желанию работать лучше?

Если человек все настойчивее стремится к удовлетворению потребностей низкого уровня, значит ли это, что ему пока не удается добиться большего?

Все получится, если…

понять, что деятельностью людей руководит стремление удовлетворить потребности разных уровней;

понять, какую роль в удовлетворении человеческих потребностей играют деньги;

осознать, что чем меньше удовлетворена потребность, тем большее значение в глазах человека она приобретает;

понять, что удовлетворение основных потребностей не всегда заставляет человека работать лучше.

Организация работы.

Осознать, что у людей есть потребности, к удовлетворению которых они стремятся, это только полдела. Надо понять, что заставляет их хорошо работать. Для того чтобы сотрудник работал с максимальной отдачей, нужно создать ему оптимальные условия и быть уверенным в том, что он работает с удовольствием и понимает важность своего дела.

Добиться этого можно, научившись организовывать работу так, чтобы работник мог получать от нее максимум удовольствия.

Важность условий работы.

Сотрудников, у которых нет мотивов для работы, часто считают ленивыми исходя из того, что ленивым обычно недостаточно стимулов. Это не всегда так. В большинстве случаев причиной неудовлетворенности бывает не сама работа, а условия, в которых она выполняется. Например, можно в один присест прочесть целый роман и заскучать через двадцать минут, читая учебник. Или считать управление сборочным конвейером с помощью кнопок скучным и утомительным занятием, но часами нажимать кнопки на игровых автоматах.

Источником скуки и отсутствия мотивации является не сама деятельность, а условия, в которых она осуществляется. Если человек не получает удовольствия от работы, она кажется ему скучной и бессмысленной.

Создание оптимальных условий для работы.

Попросите людей объяснить, что им нравится и что не нравится в их работе, и вы убедитесь в следующем: то, что люди оценивают положительно, обычно никак не связано с тем, что оценивается ими отрицательно. Существуют внешние и внутренние факторы, от которых зависит уровень мотивации сотрудников. Например, людям нравится:

Делать то, что они хорошо умеют;

Достигать высоких результатов;

Знать, что их признают и ценят.

Эти внутренние факторы зависят от самого человека, от прикладываемых им усилий.

Обычно людям не нравится:

Политика и методы руководства компании;

Бюрократия;

Условия работы.

Перечисленные выше внешние факторы почти не регулируются работником. Более того, устранение этих факторов не всегда заставляет его работать лучше.

Мотивировать деятельность персонала можно только в том случае, когда сотрудники выполняют работу, которая им интересна и когда ничто не мешает им решать поставленную задачу.

Получение удовольствия от работы.

Человек работает с полной отдачей, если гордится своей работой и получает от нее удовольствие. Удовлетворение приносит работа, которую:

считают важной (если человек считает, что его работа важна и интересна, его легче стимулировать);

выполняют с чувством ответственности за результат (если работник чувствует, что результат его работы зависит от прилагаемых им усилий, а не от действия внешних факторов, он будет гордиться ею и доказывать свое соответствие высоким стандартам);

оценивают (если результат работы сотрудника регулярно оценивается, он чувствует себя более уверенно, что, в свою очередь, побуждает его работать лучше).

Рассмотрим подробнее перечисленные факторы: важность работы, ответственность за ее результаты и оценка работы. Это поможет нам определить, что надо делать, чтобы создать как можно больше комфортных условий для эффективной работы.

Важность работы.

Чтобы сотрудники считали работу важной, она должна обладать определенными качествами.

Разнообразность. Однообразная работа плохо влияет на человека. Человек прилагает усилия к своему занятию только в том случае, если оно связано с выполнением разнообразных действий и дает ему возможность развивать свои умения.

Направленность на получение конкретного результата. Работник должен выполнять весь объем работы, а не ее часть. Если характер работы сотрудника этого не позволяет, он должен знать конечную цель, ради которой прилагает усилия. Тогда сотрудник сможет с гордостью сказать: «Это сделал я». Чувство удовлетворения возникает также тогда, когда человек видит материальное воплощение своего труда.

Значимость конечного результата. При выполнении нужных и полезных для других людей дел человека охватывает чувство собственной значительности и важности.

Проанализируйте работу, которую выполняют ваши сотрудники, и побеседуйте с ними об этом. Только так можно выяснить, насколько разнообразны задачи, стоящие перед сотрудниками, и доставляет ли им удовольствие их выполнение. А у людей таким образом появится шанс сказать вам, пойдет ли на пользу общему делу изменение их обязанностей.

Ответственность за результат работы.

Человек подходит к своей работе ответственно, если имеет некоторую самостоятельность. Следует предоставить ему свободу действий и полномочия.

Свобода действий. Обладая свободой действий в планировании и способе выполнения работы, сотрудник вырабатывает собственный подход к работе и с большей готовностью берет на себя ответственность за ее результат.

Полномочия. Не всегда принимайте решения самостоятельно, пусть сотрудник сам отвечает за результат. Это позволит ему испытывать гордость за то, что он делает.

Очень важно предоставить персоналу возможность отвечать за свою работу. Когда сотрудник заинтересован в том, что делает, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за результат.

Мы пришли к выводу, что важно определить, на кого из служащих можно возложить ответственность и в чем она будет заключаться. Очень часто это дает потрясающий результат. Может выясниться, например, что ассистент, работающий строго с девяти утра и до шести вечера и не проявляющий большого интереса к работе, недоволен своими полномочиями и стремится к большему. Возложив на него ответственность за определенный участок работы, вы обяжете его работать продуктивнее.

Ответственность – очень серьезный стимул. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала.

Предоставление сотруднику полномочий, к которым он стремится, возложение на него большей ответственности служит мощным стимулом для деятельности. При этом сотрудники должны понимать, что ответственность дает им возможность развиваться, что руководство заинтересовано в их росте.

Чем больше условий вы создадите для того, чтобы работник чувствовал ответственность за результат своей работы, тем важнее будет для него результат и выше его готовность прилагать усилия в интересах дела.

Оценка работы.

Очень важно, чтобы результат деятельности сотрудников постоянно оценивался.

Установите четкие и доступные для понимания критерии оценки. В соответствии с этими нормами деятельность служащего могут оценивать и окружающие, и он сам.

Регулярно оценивайте ход выполнения работы. Поэтапная оценка позволяет обсудить возникающие сложности и наметить пути достижения более высокого результата.

Когда сотрудники в конструктивной и доброжелательной форме получают оценку своей работы, у них появляется стимул работать лучше.

Вы будете делать это эффективно:

Если возьмете за правило регулярно общаться с сотрудниками;

Если будете обсуждать с ними выполнение должностных обязанностей, для того чтобы решить, с чем сотрудники справляются, а к чему нужно приложить больше усилий;

Если выясните, за решение каких задач работник готов взяться, а какие хотел бы передать другому сотруднику;

Если обдумаете, как осуществить это наилучшим образом;

Если воплотите в жизнь принятые решения и убедитесь в том, что изменения дали желаемые результаты;

Если будете критиковать конструктивно;

Если станете хвалить сотрудников, когда они того заслуживают.

Все это поможет служащим понять, какая работа требует больше усердия, и создаст стимул для поддержания высокой планки при выполнении той работы, с которой они справляются хорошо.

Делаем выводы.

Очень важно сделать все возможное для создания оптимальных условий, в которых сотрудники могут получить стимул стремиться к новым свершениям.

Чтобы работа была в радость, сотрудники должны осознавать ее необходимость. Не менее важно осознание значимости своего труда в масштабах общего дела и возможность вносить в него как можно больший вклад.

Ответственность заставляет сотрудников контролировать свою деятельность и ощущать причастность к общему делу.

Зная свои сильные стороны, сотрудник старается сохранить высокий уровень качества работы и уделяет внимание тем ее аспектам, в которых не слишком силен.

Чем большую значимость имеет работа, тем интереснее ее выполнять. Чем большая степень свободы при выполнении своих функций предоставляется сотруднику, тем выше его ответственность за результат работы. Чем точнее будет оценка труда работника, тем серьезнее он станет относиться к своей работе.

Все эти условия создают прочную базу для того, чтобы ваши подчиненные работали лучше и стремились к новым достижениям.

Спросите себя.

Подумайте, какую работу выполняют ваши подчиненные, и дайте ответы на следующие вопросы.

Предоставлена ли персоналу возможность выполнять те обязанности, которые находятся под его непосредственным контролем?

Считают ли ваши подчиненные свою работу важной?

Достаточно ли разнообразны задачи, которые они выполняют?

Есть ли у них возможность осознать задачу в целом или хотя бы ее конечный результат?

Предоставлены ли вашим сотрудникам соответствующие полномочия?

Получают ли они оценку своей деятельности?

Принимаются ли конструктивные решения для устранения проблем в работе?

Все ли возможное делается для того, чтобы работа была подчиненным не в тягость, а в радость?

Все получится, если…

знать, что вашим сотрудникам нравится в работе, и обсуждать с ними вопрос, как исправить то, что их не устраивает;

быть уверенным в том, что они считают свою работу по-настоящему важной;

дать сотрудникам возможность вносить как можно больший вклад в общее дело и возложить на них ответственность в той мере, к какой они к этому стремятся;

регулярно давать оценку деятельности сотрудников;

делать все возможное, чтобы создать условия для успешной работы.

Эффективная мотивация.

Создать мотив для более эффективной работы – значит воодушевить и вдохновить людей. Желание работать лучше и подходить к работе творчески возникает тогда, когда для работы созданы подходящие условия. Усилия, которые вы прикладываете для создания благоприятной атмосферы, прямо пропорциональны качеству работы, выполняемой вашими подчиненными.

Повышение квалификации.

Необходимым условием стимулирования трудового энтузиазма является способность сотрудника выполнять свои обязанности профессионально. Служащий, который разбирается в своем деле, больше уверен в себе, уровень его мотивации выше.

Изменения в привычном для сотрудников распорядке или новые ответственные задачи могут существенно повлиять на качество выполнения работы. Кроме того, для многих людей необходимость совершенствовать навыки и получать новые знания может оказаться причиной снижения трудовых показателей.

На недостаточный уровень компетентности обычно указывает чувство неудовлетворенности, заниженная самооценка или нежелание брать на себя ответственность. Заметив такие признаки, постарайтесь определить, с какой работой сотрудник не справляется (или чувствует себя недостаточно уверенно при ее выполнении), и помогите ему приобрести нужные навыки. Сделать это можно с помощью нескольких простых способов.

Обучение за пределами компании с теоретической и практической программой, например однодневные или недельные курсы повышения квалификации.

Обучение внутри компании, если речь идет о приобретении специальных практических навыков. Можно, например, попросить знающего свое дело сотрудника взять шефство над тем, кому необходимо помочь.

Индивидуальное обучение в случае необходимости получения специальных навыков. Это обходится недешево, но в конечном счете окупает себя, ведь сотрудник приобретает именно те навыки, которые нужны компании для эффективной работы.

Перечисленные способы позитивного воздействия помогают повысить квалификацию работника, что не может не послужить ему дополнительным мотивом для эффективной работы. После дополнительного обучения следует обязательно похвалить подчиненного за хорошую работу и оценить его успехи. Помогая людям совершенствоваться, вы доказываете, что они вам не безразличны – а это тоже хороший стимул.

Внимание к проблемам подчиненных.

Если сотрудник знает, что его проблемы не останутся без внимания, он чувствует свою ценность для компании. Вызвать у персонала такие чувства несложно.

Составьте индивидуальный гибкий график (например, 24 рабочих часа в неделю или с 10.00 до 16.00) или дайте сотруднику возможность работать неполный день, когда ему это удобно. Разработайте для каждого сотрудника оптимальный вариант рабочего графика. Если два сотрудника занимают одну штатную должность, убедитесь в том, что их обязанности идентичны, а порядок распределения работы соблюдается строго.

Разрешите сотрудникам делать неотложные личные звонки, например звонить детям. Но установите плату за использование телефона в личных целях. Это сократит количество звонков родственникам в другие города.

Разрешите сотрудникам время от времени отлучаться с работы, например к врачу или на родительское собрание. Согласуйте дату и время отсутствия сотрудника, чтобы работа на его участке не останавливалась.

Создайте своим сотрудникам условия для дружеского общения. Организуйте новогоднюю вечеринку или предложите частично оплатить абонемент в ближайший спортзал. А еще лучше: выслушайте предложения коллектива на этот счет и окажите поддержку тем, кто желает взять на себя подготовку подобных мероприятий.

Если сотрудникам позволено работать в удобном для них режиме, они ощущают собственную значимость и понимают, что компания ценит их вклад в общее дело.

Когда человек хотя бы отчасти избавлен от личных проблем и забот, он выполняет работу с максимальной отдачей.

Поощряя дружеские отношения между сотрудниками, вы создаете более эффективную рабочую среду.

Вознаграждение.

Человек прикладывает к работе максимум усилий только тогда, когда получает за нее заслуженное вознаграждение или поощрение.

Создавая этот стимул, помните о факторах, определяющих его эффективность.

Сотрудник воспринимает полученное вознаграждение как нечто, ради чего стоит потрудиться.

Улучшения можно оценить объективно и отнести их на счет конкретного исполнителя.

Улучшения не представляют собой новый минимальный стандарт.

Если не соблюдены первые два условия, стимул расценивается как приятная мелочь и едва ли отразится на качестве работы. При нарушении третьего условия стимул перестает быть стимулом. Например, любой сотрудник согласится пожертвовать половиной обеденного перерыва и выполнить срочную работу, если после этого он сможет уйти домой. Если же подчиненный обнаружит, что от него просто требуют сократить время обеда, он будет разочарован и в следующий раз не захочет прикладывать дополнительные усилия.

Для того чтобы стимулирование труда принесло плоды, надо определить, какое именно вознаграждение может подвигнуть человека к более эффективным действиям. Обсудите этот вопрос с подчиненными и убедитесь, что после окончания работы они получили обещанное вознаграждение.

Похвала.

Если сотрудники хорошо выполнили поставленную задачу для них очень важно получить положительную оценку – особенно если для этого потребовались дополнительные усилия. Похвалой они будут вознаграждены. Для этого руководителю важно:

Знать, в каких ситуациях сотрудника следует похвалить за хорошую работу и почему это нельзя оставить без внимания и оценки;

Найти время, чтобы сказать «вы хорошо поработали», вместо того чтобы бросить на ходу холодное «спасибо»;

Хвалить безоговорочно.

Хвалить подчиненных без всяких оговорок (например: «Вы прекрасно справились!») очень важно, потому что похвала с одновременной критикой («Вы хорошо справились, но…») создаст вам репутацию человека, которому невозможно угодить.

Многие ошибочно полагают, что, если работа выполнена недостаточно хорошо, следует определить, что было сделано хорошо, и отметить это похвалой, чтобы «подсластить» неудачу в целом. Но человеческая природа такова, что в памяти обычно остается не похвала, а критика. В данном случае похвала не поощрит работника, а будет воспринята им как нечто негативное, что наверняка приведет к снижению качества работы.

И все же, когда критика обоснованна, нужно критиковать без стеснения. Но не забывайте похвалить сотрудника после того, как он выполнил работу хорошо.

Главное – чтобы ваша похвала касалась завершенных этапов работы, даже если до окончания следующего этапа осталось десять минут. Только в этом случае похвала превратится в действенный мотив.

Делаем выводы.

Для того чтобы ваши усилия по стимулированию персонала были эффективны, убедитесь в том, что сотрудники достаточно компетентны, что их потребности удовлетворяются, усилия вознаграждаются и, главное, не забывайте их хвалить. Тогда сотрудники сами захотят работать лучше.

Спросите себя.

Проанализируйте, насколько высока мотивация ваших сотрудников, и дайте ответы на следующие вопросы.

Достаточно ли компетентны ваши подчиненные?

Не проявляет ли недостаточную компетентность кто-нибудь из сотрудников, чей профессионализм раньше не вызывал сомнений?

Рассмотрели ли вы возможность повышения квалификации сотрудников, чтобы восстановить и (или) улучшить качество их работы?

Заботитесь ли вы о потребностях и личных пожеланиях сотрудников?

Считают ли ваши подчиненные, что поощрения, получаемые ими за хорошо выполненную работу, стоят приложенных ими усилий?

Хвалите ли вы сотрудников за их достижения?

Уверены ли вы в том, что не смешиваете критику с похвалой?

Достаточно ли часто вы хвалите своих подчиненных?

Все получится, если…

поощрять сотрудников самостоятельно принимать решения;

наделять большей ответственностью тех, кто стремится к росту;

быть уверенным в том, что сотрудники способны выполнять поставленные перед ними задачи;

понимать, при каких условиях мотив становится действенной силой;

учитывать, насколько это возможно, потребности и личные пожелания сотрудников;

максимально облегчать сотрудникам выполнение их обязанностей вне работы;

критиковать конструктивно;

всегда разделять критику и похвалу;

хвалить людей за хорошо сделанную работу.

Поддержание высокого уровня мотивации.

Если ваши подчиненные работают под влиянием какого-либо мотива, очень важно постоянно поддерживать позитивный настрой коллектива. Контролируйте, чтобы не падал боевой дух команды и выполнялись все установленные требования. Если вы не уследите за тем, что работа перестала соответствовать требованиям, коллектив решит, что вас это устраивает. А если вы не почувствуете, что боевой настрой пропал, пропадут даром и все усилия, прилагаемые для создания мотивации. Настрой команды и соответствие работы установленным требованиям имеют большое значение для поддержания высокого уровня мотивации персонала.

Существует несколько способов поддерживать в коллективе боевой дух. Рассмотрим их подробнее.

Информированность.

Чем лучше ваши сотрудники осведомлены о происходящем, тем увереннее они работают. Нет никаких сомнений в том, что это положительно влияет на моральный дух всего коллектива. Информировать – не значит предоставлять всем желающим конфиденциальную информацию. Речь идет лишь о предоставлении сотрудникам таких же точных и свежих данных, как и те, которыми владеете вы. Для этого нужно:

Самому быть в курсе происходящих событий;

Как можно быстрее ставить в известность остальных сотрудников;

Объяснять сотрудникам, для чего им нужна та или иная информация.

Информационный голод обычно негативно сказывается на моральном духе подчиненных и, как следствие, на мотивации. Поэтому старайтесь точно и быстро передавать информацию, желательно при личном контакте.

Поддержание качества работы.

Когда подчиненные работают под влиянием мотива, который действует на коллектив так же, как смазка на детали механизма, надо следить за постоянным соответствием работы требованиям, которые к ней предъявляются. Рабочий механизм будет бесперебойно функционировать:

Если наладить ежедневный контроль;

Если исправлять ошибки;

Если осуществлять плановый контроль.

Эти меры будут эффективны, если применять их мягко и ненавязчиво.

Ежедневный контроль.

Каким бы высоким ни был уровень мотивации деятельности ваших сотрудников, они должны постоянно чувствовать свою значимость. Кроме того, подчиненные должны своевременно узнавать о том, что от них ждут большего. Неожиданное заявление о том, что уже долгое время работа выполняется неподобающим образом, если раньше об этом не сообщалось, способно выбить из колеи любого сотрудника. Нужно быть внимательным к происходящему, следить за тем, чтобы все шло по плану, и корректировать ситуацию, когда это необходимо.

Проявляйте интерес не только к делу, но и к людям.

Обсуждайте с ними ход выполнения работы и при необходимости помогите советом.

Указывайте на недочеты и вместе решайте, как их исправить.

Людям приятно знать, что работа, которую они выполняют, не остается без внимания, а их вклад в общее дело считается важным.

Исправление ошибок.

Иногда, даже если вы делаете все, чтобы повысить мотивацию служащих и поощрить их, выполняемая работа не соответствует установленным требованиям. Тогда становится очевидным, что у сотрудников нет стимула работать эффективно. Легче всего предположить, что причина этого кроется в нежелании работать или несерьезном отношении к делу. Вы раздраженно бросаете: «Сколько раз можно говорить?» или «Он ничего не делает как надо», не задумываясь о том, что ваши сорва негативно влияют на окружающих. Не проявляйте отрицательных эмоций, не показывайте свое раздражение или злость. Сдержитесь и подойдите к решению проблемы конструктивно.

Точно определите, в чем заключается несоответствие работы установленным требованиям.

Пригласите исполнителя для беседы с глазу на глаз, чтобы никто из окружающих не слышал вашего разговора.

Выясните, в чем причина плохого выполнения работы.

Вместе решите, как сделать работу лучше.

При этом очень важно дать сотруднику понять, что вы хотите, чтобы у него все получилось, и готовы оказать помощь и поддержку.

Плановый контроль.

Если вы проводите ежедневный контроль и время от времени исправляете ошибки, это, безусловно, обеспечит слаженную работу коллектива, но не гарантирует верного направления движения. Чтобы убедиться в том, что ваш коллектив движется в нужном направлении, проводите регулярные контрольные проверки, например такие, как ежегодный техосмотр автомобиля. Это поможет понять, есть ли прогресс в работе, и даст стимул двигаться дальше.

Обратите внимание на такие вещи.

Достижения и ошибки (что, по мнению сотрудника, ему удалось, а что можно было сделать лучше).

План действий на будущее (что будет дальше и какое участие в происходящем примет сотрудник).

Устремления (какие новые полномочия получит сотрудник).

Оценивая время от времени результаты подобным образом , вы получите более четкое представление о том, к чему надо стремиться. Это хороший ориентир в сложной ситуации.

Все способы контроля, о которых мы говорили, помогают сохранить высокий уровень мотивации, поддерживают моральный настрой коллектива и позволяют иметь четкое представление о поставленной цели.

Контроль вредных воздействий.

Некоторые сотрудники могут повлиять на моральный дух всего коллектива. Важно знать, как незаметно контролировать это явление и использовать его в своих интересах.

Вы неожиданно обнаружили, что один из ваших сотрудников плохо влияет на окружающих. Ложка дегтя, как известно, портит бочку меда. Любое негативное влияние может погубить все ваши усилия и даже поставить под угрозу интересы дела. Решить проблему можно увольнением нежелательного сотрудника, как бы хорошо он ни работал.

Увлеченные люди – мощный стимул для окружающих. Если положить один спелый помидор среди нескольких зеленых, последние созреют быстрее. Та к же и с людьми. Один уверенный в успехе энтузиаст способен подпитывать своей энергией окружающих. Если вам удастся подчинить эту силу своим интересам, поддерживать боевой настрой коллектива станет намного легче.

Улучшение рабочей атмосферы.

Приятная рабочая атмосфера настраивает на положительный результат. Сами по себе условия работы не заставляют работать лучше, но помогают частично избавиться от причин для недовольства.

Для того чтобы сделать рабочее место более комфортным, капитальный ремонт не понадобится. Можно предпринять следующее.

Время от времени подкрашивайте стены, чтобы их цвет не выглядел унылым и поблекшим. «Новые» стены поднимут настроение и оживят работу.

Покупайте предметы обстановки красного, зеленого, желтого цветов. Они создают позитивный настрой.

Купите каждому сотруднику персональную чашку – так люди почувствуют свою ценность для компании.

Отведите достаточно просторное место для уголка отдыха, где можно почитать свежую газету и специализированные издания. Тогда вашим сотрудникам не придется тратить собственные деньги на то, чтобы быть в курсе последних событий в деловом и профессиональном мире.

Установите автомат с прохладительными напитками или кофе. Тогда люди будут иметь возможность отдохнуть, не тратя на это слишком много времени.

Найдите возможность обеспечить своих служащих обедом (особенно если поблизости нет кафе или столовой). Это избавит их от неудобств, связанных с походом за пирожками, и от необходимости приносить обед из дома.

Проверяйте качество освещения. Если необходимо, улучшите его. Правильное освещение очень важно для рабочей атмосферы. От плохого освещения человек быстро устает и становится раздражительным.

Перечисленные меры помогут вам сохранить высокую производительность труда и дадут людям понять, что компания ценит их работу.

Безусловно, усовершенствования требуют некоторых дополнительных расходов, но это обычно с лихвой компенсируется старанием и готовностью персонала работать лучше.

Делаем выводы.

Над поддержанием высокого уровня мотивации придется так же потрудиться, как и над его созданием.

Чтобы по компании не ходили «слухи» и сотрудники все свое внимание уделяли работе, не забывайте вовремя информировать их о происходящем.

Сотрудник должен иметь четкое представление о том, как оценивают его работу. При необходимости следует поработать над ошибками. Плановый контроль позволяет оценить достижения сотрудника и в очередной раз напомнить о его вкладе в общее дело.

Улучшая рабочую атмосферу, вы дадите подчиненным понять, что цените их и стараетесь сделать их работу более приятным занятием. Благодаря этому вам будет проще поддерживать высокий уровень интереса к выполнению служебных обязанностей.

Чтобы сохранить боевой дух коллектива, обращайте внимание на все факторы, которые могут свидетельствовать о снижении мотивации. Вовремя заметив потерю интереса к работе, можно принять необходимые меры и восстановить оптимальный уровень производительности труда.

Спросите себя.

Проанализируйте, делаете ли вы все необходимое для поддержания мотивации своих сотрудников, и дайте ответы на следующие вопросы.

Достаточно ли вы информируете своих подчиненных о том, что имеет к ним отношение?

Проявляете ли вы искренний интерес к людям?

Помогаете ли вы своим подчиненным исправлять допущенные ошибки?

Следите ли вы за качеством работы, вовремя ли исправляете ошибки?

Помогаете ли вы сотрудникам оценивать свою деятельность и планировать дальнейший профессиональный рост?

Делаете ли вы все от вас зависящее для создания приятной рабочей атмосферы?

Все получится, если…

следить за тем, чтобы люди вовремя получали нужную информацию;

знать, как сотрудники справляются со своими обязанностями;

выявлять проблемы в работе и принимать меры для исправления ситуации;

помочь людям составить план действий для повышения профессионального мастерства;

использовать интерес к работе для поддержания необходимого морального настроя;

создать прекрасную рабочую атмосферу, стараясь не выходить за разумные финансовые рамки.

Мотивация руководителя.

Ваше личное отношение к мотивации как руководителя не менее важно, чем ваше умение продемонстрировать собственную мотивацию своим сотрудникам, ведь вы служите образцом, на который ориентируются ваши подчиненные.

Будьте оптимистом.

При невозможности справиться с делами вы невольно теряете интерес к работе, что отражается на вашем поведении. Ваша апатия в свою очередь негативно сказывается на работе окружающих. И напротив, излучая оптимизм, вы заражаете им своих подчиненных и создаете дополнительный стимул для продуктивной работы.

Надо организовать работу таким образом, чтобы она была интересной и доставляла удовольствие. В этом случае работа сама по себе станет действенным мотивом.

Вы демонстрируете свой оптимизм:

Если работаете с энтузиазмом;

Если подбадриваете других;

Если готовы помочь окружающим;

Если выражаете свою преданность интересам общего дела;

Если внимательно выслушиваете желающих высказаться.

Для повышения мотивации персонала оптимизм – незаменимое качество для руководителя. Не забывайте постоянно напоминать себе о том, что следует:

Уметь замечать хорошее, а не плохое;

Искренне верить в общее дело;

Однозначно и уверенно отстаивать свои жизненные позиции и убеждения.

Если неудачи не охлаждают вашего желания стремиться к цели, если для вас не существует слова «нет», то вы способны создать себе репутацию человека, который никогда не сдается, и ваш пример обязательно вдохновит окружающих.

Ваш оптимизм может стать прекрасным образцом для подражания. Чем успешнее будет это воздействие, чем больше интереса к работе проявят ваши сотрудники, тем выше и устойчивее будет мотивация их деятельности.

Проявляйте интерес к людям.

Сотрудники, понимающие, что вам не безразлична их деятельность, проявляют большую заинтересованность в успешном завершении начатого дела. Высказывая просьбу, формулируйте ее таким образом, чтобы сотрудник понял: вы знаете, какие мотивы им движут. Например, «Я знаю, что вам нравится это делать, и было бы неплохо, если бы вы закончили работу во вторник». Это самый верный подход, для того чтобы убедиться, что сотрудник постарается выполнить задание как можно лучше, а не будет работать спустя рукава.

Проявляя заинтересованность деятельностью сотрудников, учитывайте:

Карьерные устремления сотрудника, чтобы точно знать, насколько сложную работу ему можно поручить;

Какие навыки сотрудник стремится усовершенствовать, это даст ему возможность расти профессионально.

Будьте общительны. Задавая различные вопросы, вы сможете понять, что стимулирует каждого из ваших подчиненных; ведь то, что воодушевляет одного человека, оставляет равнодушным другого. С помощью этих знаний вы сможете создать особую атмосферу в работе для каждого сотрудника.

Будьте последовательны.

Поскольку вы служите примером для окружающих, очень важно быть последовательным в своих действиях. Тогда подчиненным будет понятно, чего от вас ждать, и они смогут предвидеть вашу реакцию в той или иной ситуации. Быть последовательным – значит:

Иметь четкое представление о том, какой результат вы хотите получить, и не принимать спонтанных решений, нарушающих существующее положение вещей;

Уметь сосчитать до десяти, прежде чем дать ответ на вопрос – так у вас появится возможность обдумать свою позицию и адекватно отреагировать;

Сохранять спокойствие в любых обстоятельствах, даже самых сложных – тогда окружающие будут знать, что ситуация всегда под контролем.

Если вы непредсказуемы, окружающие не смогут предвидеть вашу реакцию и предпочтут лишний раз не рассказывать о своих проблемах. Последовательное поведение ободряет и дает подчиненным уверенность в том, что с вами можно безбоязненно обсуждать все вопросы, вызывающие беспокойство.

Не сдавайтесь!

Одобрение окружающих и их высокая отдача являются подтверждением того, что вы все делаете правильно. Но иногда случается так, что несмотря на ваши усилия кто-либо из сотрудников остается равнодушным к работе. Если вы действительно сделали все возможное, то проблема не в вас, а в самом человеке.

Постарайтесь определить причину отсутствия мотивации и подумайте, можно ли найти способ заинтересовать человека. Если же проблема настолько серьезна, что ваши усилия не приводят к успеху, придется выбирать: оставить все как есть или избавиться от нерадивого сотрудника.

К сожалению, человеку свойственно мысленно возвращаться к неудачам, поэтому постарайтесь не допустить, чтобы этот неприятный опыт сказался на вашей самооценке. Вы бросили вызов и потерпели поражение, но если когда-нибудь столкнетесь с подобной ситуацией еще раз, не отказывайтесь от новой попытки, ведь одинаковых людей не бывает, так же как и одинаковых обстоятельств. Не забывайте о том, что на каждого плохого работника найдется два хороших, а этого достаточно, чтобы были вознаграждены ваши усилия.

Делаем выводы.

При размышлении над тем, как возникает мотивация, становится очевидным, что не существует волшебного слова, которое заставило бы людей работать с огоньком.

Ваш интерес к работе и поведение, которое ясно его демонстрирует, – вот ключ не только к созданию стимула, но и к поддержанию высокого уровня мотивации.

Очень важно отдавать себе отчет в том, насколько велика сила вашего влияния на рабочий процесс. Поэтому будьте оптимистом!

Спросите себя.

Проанализируйте свое отношение к мотивации и дайте ответы на следующие вопросы.

Стараетесь ли вы, несмотря ни на что, быть оптимистом?

Готовы ли вы оказать подчиненным помощь при первой необходимости?

Стараетесь ли вы замечать в основном хорошее?

Даете ли вы понять окружающим, что вам интересна их работа и их достижения?

Работаете ли вы над собой, для того чтобы быть уравновешенным и спокойным в любой ситуации?

Осознаете ли вы, что боевой дух и мотивация окружающих напрямую зависят от вашего поведения?

Прикладываете ли вы все свои силы к тому, чтобы окружающие не теряли интерес к работе, даже если это очень непросто?

Все получится, если…

быть оптимистом;

проявлять интерес к работе других и помогать им добиваться большего;

сохранять спокойствие в любой ситуации;

понимать, как ваше поведение влияет на боевой дух и мотивацию ваших сотрудников;

стараться поддерживать свой интерес к работе и проявлять его в общении с сотрудниками;

стараться видеть в происходящем только хорошую сторону;

всегда стремиться заинтересовать подчиненных работой, даже если не все попытки удачны.

Проверяем еще раз.

Если создать высокий уровень мотивации у сотрудников оказалось сложнее, чем вы думали, разберитесь в особенностях процесса мотивации персонала. Возможно, причина заключается в том, что вы не учли одну из них.

Умение понимать людей.

Вам не удается заинтересовать сотрудников? Может быть, их мотив работать эффективно так слаб, что едва заставляет ваших подчиненных подняться с постели и прийти на работу? Или вы просто не сумели создать правильную мотивацию, недооценили способности сотрудников и не создали им оптимальных условий для самореализации.

Получение удовольствия от работы.

Ваши сотрудники жалуются, что их работа слишком скучна и однообразна? Присмотритесь внимательнее к тому, что они делают, и подумайте, нельзя ли что-нибудь исправить. Поговорите с сотрудниками и выясните, чем они хотели бы заниматься, как, на их взгляд, лучше выполнять эту работу. Люди показывают более высокие результаты, если возложить на них ответственность за результат и давать объективную оценку их деятельности. Такой подход способен вернуть интерес к работе и усилить мотивацию.

Эффективная мотивация.

Вам кажется, что качество работы не меняется к лучшему? Причиной может быть недостаточно активное поощрение сотрудников. Не бойтесь поручать им ответственную работу и позвольте выполнять ее так, как они считают нужным. Ответственность заставляет человека работать усерднее. Похвала и признание поддерживают его в этом стремлении.

Поддержание мотивации.

Вы видите, что сотрудник стал работать хуже, чем раньше? Убедитесь, что вы поддерживаете его интерес к работе. Может, вы не встречаетесь с людьми и не разговариваете с ними, поэтому они не знают, чего от них хотят и что происходит вокруг. Зная, что вы всегда готовы помочь и посоветовать, люди будут более ответственны и настойчивы. Забота о создании приятной рабочей атмосферы создаст дополнительный стимул и покажет, что вы цените своих подчиненных.

Позитивный настрой.

У людей создается впечатление, что вы потеряли интерес к работе? Тогда неудивительно, что то же самое происходит и с вашими подчиненными. Дайте им ясно понять: вы хотите, чтобы они получали удовольствие от того, чем занимаются. Каждый сотрудник должен знать, что интересен вам как личность, а не как орудие труда.

Мотивация – это стремление человека работать с высокой отдачей. Высокая мотивация персонала возникает, когда потребности сотрудников удовлетворены и созданы такие условия, в которых людям хочется работать хорошо.

Преимущества работы с людьми, заинтересованными в результатах своего труда.

Работа соответствует требованиям и выполняется в точно определенный срок.

Людям нравится их работа, они чувствуют, что их ценят в компании.

Люди работают с большим усердием, потому что им нравится то, что они делают.

За качеством работы следит исполнитель, поскольку сам в этом заинтересован, поэтому нет необходимости в особом надзоре.

Боевой дух коллектива всегда на высоте, что способствует созданию превосходной рабочей атмосферы.

Если вам удалось создать высокий уровень мотивации, вашей главной задачей, требующей постоянного внимания, станет его сохранение. Затраченные на это усилия окупаются сторицей. Это очень просто и не требует доказательств: человек, имеющий мотив, способен хорошо работать и добиваться высоких результатов.

Глоссарий.

Вознаграждение – плата за труд или услугу.

Деятельность – специфическая человеческая форма отношения к окружающему миру, содержание которой составляет его целесообразное изменение в интересах людей; условие существования общества. Деятельность включает в себя цель, средства, результат и сам процесс.

Достижение – положительный результат каких-нибудь усилий, успех.

Иерархия потребностей – определенная последовательность потребностей, при которой после удовлетворения одной потребности возникает необходимость удовлетворения следующей.

Компетентность – обладание необходимыми знаниями и умениями для выполнения конкретной работы.

Моральный дух – ощущение уверенности, которое проявляется в хорошем настроении и оптимистичном взгляде на положение вещей.

Мотив – (от лат. «mоvео» – двигаю) материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Но для осознания мотива, т. е. для включения данных переживаний в культурно обусловленную категориальную систему требуется особая работа.

Мотивация достижения – стремление человека к успехам в различных видах деятельности. В его основе лежат эмоциональные переживания, связанные с социальным принятием тех успехов, которые достигаются индивидом.

Ответственность – полномочия для принятия решений и контроля над ситуацией.

Оценка деятельности – отношение к выполненной работе. Высказанная корректно оценка побуждает к более высоким достижениям.

Побуждение фиксирует желательное будущее состояние действительности, которого еще нет в наличии. Побуждение заключает в себе противоречие между нежелательным настоящим и желательным будущим.

Все побуждения к деятельности можно свести к четырем мотивационным факторам:

1) прямой конечный результат деятельности;

2) мотивация вознаграждением; 3) подневольное поведение: избежать репрессий путем подчинения силе; 4) привлекательность самого процесса деятельности.

Потребность – термином «потребность» обычно обозначают следующие три феномена:

1. Объективные нужды людей в определенных условиях, обеспечивающих их жизнь и развитие.

2. Свойства личности, определяющие ее отношение к действительности и собственным обязанностям, в конечном итоге – определяющие образ ее жизни и деятельности.

3. Определенные состояния психики человека, отражающие его нужду в веществах, энергии и других факторах, необходимых для его функционирования как живого организма и личности.

Похвала – хороший отзыв о ком-нибудь или о чем-нибудь, одобрение.

Самостоятельность – независимость от других, свобода действий в планировании и выполнении работы.

Стимул – внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т. д.

Цель – предмет стремления; то, что надо, желательно осуществить.

Теории мотивации.

Существует несколько популярных теорий мотивации. Приведем некоторые из них.

Иерархическая модель мотивации Маслоу носит универсальный характер. По Маслоу, человеком движут пять потребностей: физиологические, в безопасности, в любви, в привязанности и принадлежности к определенной социальной группе, в уважении и признании, в самоактуализации. Как только удовлетворена очередная потребность, доминирующей становится следующая за ней в иерархии.

Теория Алдерфера (теория ЕRG) признает три основные группы потребностей: экзистенциальные, социальные и развития.

Теория Герцберга (теория гигиенических и мотивирующих факторов). Основана на понятии внутренних факторов (ответственность, признание и достижения), от которых зависит получение удовлетворения от работы, и внешних факторов (заработная плата и условия работы), с которыми связывают недовольство.

Теория мотивации Мак-Клеланда. Мак-Клеланд выделяет три вида человеческих мотивов: стремление к принадлежности, власть и успех.

Теория ожиданий Врума – согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение, и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению определенную направленность (управляет поведением).

Об авторе.

Кейт Кинан – дипломированный психолог со степенью бакалавра, магистр философии. В 1978 году открыла центр психологического консультирования для сотрудников крупных производственных предприятий. Ее цель – помочь людям реализовать свои скрытые возможности.

Разработанные Кейт Кинан индивидуальные программы помогают современным руководителям самостоятельно находить и решать организационные проблемы – от индивидуальной оценки при подборе персонала до создания команды и изучения отношений внутри коллектива. Кейт отдает предпочтение обучению менеджеров, помогает им разрабатывать программы по расширению и развитию ресурсов компании.

Убежденная в том, что ключ к успешной мотивации – в оптимизме и поощрении, Кейт признает, что поддерживать мотивацию к работе в себе самой стоит ей немалых усилий. Утешением для нее служит тот факт, что необходимость таких усилий совершенно не заметна со стороны.

Кейт Кинан.

Оглавление.

Эффективная мотивация. Значение мотивации. Признаки неудовлетворенности своим положением. Причины неудовлетворительной работы персонала. Неверное представление о мотивации. Делаем выводы. Спросите себя. Все получится, если… Умение понимать людей. Движущие силы. Уровень 1. Физиологические потребности. Уровень 2. Общественное положение. Уровень 3. Личные амбиции. Мотивационный эффект. Делаем выводы. Спросите себя. Все получится, если… Организация работы. Важность условий работы. Создание оптимальных условий для работы. Получение удовольствия от работы. Важность работы. Ответственность за результат работы. Оценка работы. Делаем выводы. Спросите себя. Все получится, если… Эффективная мотивация. Повышение квалификации. Внимание к проблемам подчиненных. Вознаграждение. Похвала. Делаем выводы. Спросите себя. Все получится, если… Поддержание высокого уровня мотивации. Информированность. Поддержание качества работы. Ежедневный контроль. Исправление ошибок. Плановый контроль. Контроль вредных воздействий. Улучшение рабочей атмосферы. Делаем выводы. Спросите себя. Все получится, если… Мотивация руководителя. Будьте оптимистом. Проявляйте интерес к людям. Будьте последовательны. Не сдавайтесь! Делаем выводы. Спросите себя. Все получится, если… Проверяем еще раз. Умение понимать людей. Получение удовольствия от работы. Эффективная мотивация. Поддержание мотивации. Позитивный настрой. Глоссарий. Теории мотивации. Об авторе.