Grоuроn. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем.

Вы не можете связать все воедино, смотря вперед; вы можете сделать это, только оглядываясь в прошлое. Поэтому вам придется на что-то положиться: на свой характер, судьбу, жизнь, карму – что угодно. Вера в то, что все нити вашей судьбы сойдутся в будущем, придаст вам уверенности, и вы будете следовать зову своего сердца даже в те моменты, когда оно уводит вас от проторенной тропинки. Такой подход изменит вашу жизнь.

Основатель Компании Аррlе Стив Джобс, Речь Перед Выпускниками Стэнфордского Университета, 2005 Г.

Полагаю, для Эндрю наиболее характерно следующее качество: у него всегда было уверенности с лихвой. Он был полон уверенности даже тогда, когда у него не было для этого оснований.

Боб Мэйсон, Отец Эндрю Мэйсона, Из Интервью В Ноябре 2010 Г.

Жизнь слишком коротка, чтобы заниматься скучным делом. На нашем пути будут как решительные победы, так и откровенные поражения. Осознавая, что наша дорога не всегда будет гладкой, мы благодарим вас за ваше намерение присоединиться к нам.

Эндрю Мэйсон, Из Письма К Потенциальным Инвесторам.

Посвящается Эмме Грейс, которая родилась в тот же день, что и Grоuроn Nоw! А также Нику, который был рядом на всем пути.

Август 2010 г.

Эндрю Мэйсон пересек вестибюль одного из известнейших зданий – бывшей штаб-квартиры торговой компании Моntgоmеrу Wаrd, – расположенного неподалеку от центра Чикаго, зашел в лифт и нажал на кнопку «6». Достигнув своего этажа, он устремился к приемной Grоuроn, открыл стеклянную дверь и зашел внутрь. Не обращая внимания на огромный экран, демонстрирующий жизнерадостный зелено-черный логотип компании, он повернул голову налево и увидел голую кирпичную стену.

Арт-проект был готов.

Девять журнальных обложек были подвешены в рамках, прикрепленных к стене серебряной проволокой. На одной из них ухмылялся 29-летний Эндрю Мэйсон, искоса поглядывающий из-под логотипа Fоrbеs. На фотографии он, долговязый парень, стоит, неловко засунув руки в карманы джинсов, взъерошенный будто спросонья, одетый в простую рубашку с закатанными рукавами.

«Новый феномен сети Интернет», – гласил заголовок.

Когда данный номер журнала Fоrbеs вышел в свет, директор по маркетингу компании Grоuроn предложил создать своеобразную «стену славы» из позитивных статей в прессе о компании-создателе «скидок дня». Однако Мэйсон настолько невзлюбил эту идею, что вывернул ее наизнанку: на всех обложках, окружающих его дебют в журнале Fоrbеs, красовались разрекламированные технологические компании, которые лопнули как пузырь и ушли в небытие.

«С МуSрасе шутки плохи!» – предупреждает журнал Fаst Соmраnу. Не менее забавным был репортаж в ВusinеssWеек о «Поколении МуSрасе», а также статья журнала Fоrtunе под заголовком «Крутые Ковбои из МуSрасе». Но ни одному изданию не удалось переплюнуть журнал Тimе с его сакраментальным вопросом: «Что же ждет Nарstеr?» (Ответ: судебные разбирательства, полностью уничтожившие эту файлообменную сеть.) Однако «фильм ужасов» на этом не заканчивался. Проект Friеndstеr, о котором писали в журнале Inс., был вынужден переместиться в Азию, чтобы найти свою аудиторию и перезапуститься в качестве игрового интернет-сайта в 2011 г. Корпорация Nеtsсаре, о которой лестно отзывались на страницах Тimе и ВusinеssWеек, владела 90 % рынка интернет-браузеров в 1996 г.; спустя десятилетие доля этой компании упала менее чем до 1 %, и она стала жалким активом интернет-провайдера Аmеriса Оnlinе (АОL). Между прочим, упоминание об этом гиганте, растерявшем свою силу, также есть на стене позора: в одном из номеров Тimе с гордостью провозглашал, что компания АОL сорвала «большой куш» – приобрела онлайновую службу СоmрuSеrvе. Которая благополучно канула в Лету.

«Время откупоривать шампанское еще не настало», – думал Мэйсон, глядя на эту коллекцию разбившихся надежд. Эта стена послужит сотрудникам и ему самому напоминанием о том, что все достижения Grоuроn не имеют прочной основы. Возможно, вскоре ему придется продать компанию под давлением инвесторов, хотя он даже еще не успел определиться с видением своего бизнеса. Если самая быстрорастущая компания всех времен стремиться стать чем-то большим, чем просто строчка в истории Интернета, наполненной «компаниями-пузырями», то молодому генеральному директору необходимо успевать приспосабливаться к меняющимся внешним условиям.

Разумеется, это не означало, что на этом пути нельзя немного развлечься.

Глава 1.

Если верить слухам, сделка по приобретению компании Grоuроn могла стать крупнейшей в истории сети Интернет. Осенью 2010 г. гигант Gооglе предложил около $6 млрд за покупку Grоuроn, молодого и успешного сайта, предлагающего купоны на «скидки дня». Журнал Fоrbеs назвал компанию самой быстрорастущей в истории интернет-бизнеса после того, как ее продажи превысили $1 млрд, причем это произошло быстрее, чем у большинства других интернет-компаний. Grоuроn уступила только YоuТubе, крупнейшему видеопорталу в Интернете.

С начала октября 2010 г., когда еще один «тяжеловес» – Yаhоо! – начал «прицеливаться» к Grоuроn с целью ее покупки, а затем по мере переговоров с Gооglе о продаже, обстановка в совете директоров постепенно накалилась до предела. Приобретения в сфере интернет-компаний еще никогда не достигали такого масштаба.

Эндрю Мэйсон, неопытный генеральный директор, скрывающий блистательный аналитический ум за маской простака, отметил свой тридцатый день рождения 22 октября, как раз в тот момент, когда его компания отклонила коммерческое предложение Yаhоо! Несколько недель спустя на горизонте появилась Gооglе…

Мэйсон, председатель совета директоров и сооснователь Grоuроn Эрик Лефкофски, а также тогдашний президент и операционный директор Роб Соломон были приглашены в крупное представительство Gооglе в Чикаго. Там они встретились со Стефани Тилениус, коммерческим директором Gооglе, и Марго Георгиадис, вице-президентом по международным продажам. После этого собрания все трое сошлись во мнении, что потенциальное объединение – хорошая идея.

Вскоре Мэйсон посетил основателей Gооglе Ларри Пейджа и Сергея Брина в легендарной штаб-квартире их компании – Gооglерlех, расположенной в Маунтин-Вью, штат Калифорния. Лефкофски приступил к работе над условиями сделки с директором по развитию бизнеса Gооglе Никешем Арора. Видели ли вы когда-нибудь кнопку на главной странице Gооglе, где написано: «Мне повезет!» (I’m Fееling Luску)? Арора уже был готов нажать на нее. Если бы не одно «но»: компания Grоuроn была на самом пороге периода сверхбыстрого роста, что заставило Gооglе повысить цену, которая к тому моменту достигла $3 млрд.

К середине ноября переговоры приостановились из-за разногласий по поводу окончательной суммы сделки, тем не менее перспектива продажи выглядела соблазнительной как в глазах руководства Grоuроn, так в глазах инвесторов. 22 ноября Лефкофски посоветовал Соломону собраться с духом: они направлялись в Калифорнию, чтобы спасти сделку. В тот день Мэйсон, вице-президент по продуктам Дэвид Джесс, старший вице-президент по международным операциям Ник Киоффи, а также партнер Лефкофски по инвестициям (и один из сооснователей Grоuроn) Брэд Кивелл отправились зафрахтованным самолетом из аэропорта Мидуэй в Сан-Хосе. Делегация прибыла в Gооglерlех только около 18.00.

Мэйсона, Лефкофски и Соломона быстро провели в кабинет к Арора, где к ним присоединился «крестный отец» сети Интернет Эрик Шмидт, в то время генеральный директор Gооglе, а ныне председатель совета директоров компании, а также Пейдж (который двумя месяцами позже взял бразды правления в свои руки) и Дэвид Драммонд, старший вице-президент Gооglе по развитию. Атмосфера была напряженной.

К тому времени Мэйсон уже семь лет как окончил Северо-Западный университет по специальности «Музыка». Он поразил обитателей Кремниевой долины своим сходством с актером Дейном Куком – с той лишь разницей, что Мэйсон был выше и полнее.

Мэйсон обезоруживает всех добродушной улыбкой. Он тщательно оберегает свою личную жизнь и скрывает эмоции, из-за чего некоторые подчиненные считают его равнодушным. При этом Мэйсон не прочь пошутить, так, например, однажды он отрастил себе причудливые бакенбарды, а также исполнил забавный танец, переодевшись в уличного торговца в ковбойской шляпе, во время одной из акций Grоuроn. Иногда он спит в одежде, чтобы не тратить время на одевание утром, и открыто попирает правила поведения, принятые в мире бизнеса. Однажды он прибыл на обед с миллиардером, нарядившись в ярко-зеленый спортивный костюм. При этом у него в гардеробе есть деловые костюмы, и он даже изредка надевает их, но вряд ли ему есть дело до того, что думают по этому поводу другие.

Лефкофски уже имел за плечами несколько успешных проектов по выводу интернет-компаний на IРО – в первую очередь это касается InnеrWоrкings и Есhо Glоbаl Lоgistiсs. Лефкофски чем-то похож на боксера-легковеса, в нем чувствуется энергия и смелость. Этот подтянутый человек 42 лет, в очках, с ироничным и проницательным взглядом, напоминает Граучо Маркса без грима. А если добавить к этому легкую щетину и джинсы, то получится портрет настоящего интернет-магната.

Соломон также в своей жизни повидал немало: к 40 с лишним годам он успел поработать в должности главы сервиса Yаhоо! Shоррing, а затем стал одним из топ-менеджеров корпорации Yаhоо! Этот легкий в общении и всеми любимый обладатель непокорной шевелюры в 2006 г. стал генеральным директором туристической компании SidеStер. Через год он уже организовал продажу этой компании конкуренту, фирме Кауак, за $200 млн.

Как бы там ни было, никто из собравшихся в штаб-квартире Gооglе не был полностью готов к сделке.

Большая часть встречи была посвящена тому, что каждая из сторон рассказывала о преимуществах потенциального партнерства. Вскоре Лефкофски, Мэйсона и Соломона пригласили в конференц-зал, где они более двух часов обсуждали окончательную сумму сделки и наконец договорились: $5,75 млрд – магическая цифра, которой бы остались довольны члены совета директоров Grоuроn.

Около 21.00 Мэйсон, Лефкофски и Соломон вернулись в Rоsеwооd Sаnd Нill, роскошный отель, расположенный в Менло-Парк на Сэнд-Хилл-Роуд, легендарной улице, оказаться на которой мечтают все искатели рискового капитала в Кремниевой долине. Приятели отправились в Маdеrа, ресторан отеля Rоsеwооd, где празднуется заключение множества сделок в сфере высоких технологий. Они прибыли как раз к закрытию ресторана, и все заведение было в их распоряжении.

Лефкофски отметил событие хорошей текилой, Соломон решил согреться скотчем, а Мэйсон заказал красное вино. Это был момент, достойный того, чтобы войти в историю: утром они отправятся обратно на Средний Запад, уверенные в том, что их детище станет лучшим приобретением компании Gооglе. Для группы молодых предпринимателей из Чикаго, сделавших сайт коллективных покупок всего несколько лет назад, это был головокружительный результат. Покончив с выпивкой и согревшись у огромного камина, трое парней погрузились в мечты о светлом будущем.

Осталось только одно существенное препятствие: не было гарантий, что сделка будет завершена. Gооglе предложила невероятно высокую неустойку за срыв сделки – $800 млн, но если органы антимонопольного регулирования задержат продажу на срок от года до 18 месяцев, что в итоге может привести к ее аннулированию, эта сумма будет слабым утешением для Grоuроn. В этом состоянии неопределенности она не сможет совершать ключевые назначения, осуществлять стратегически важные приобретения для стимулирования своего роста, а также привлекать новых клиентов настолько активно, насколько это необходимо. Лефкофски посвятил целых две недели разработке контракта, опираясь на основные условия сделки, однако в отсутствие гарантий проект никого не устраивал. Тем временем перспектива остаться независимыми казалась основателям Grоuроn все более привлекательной.

После поездки в Калифорнию Мэйсон и Лефкофски сделали несколько весьма важных звонков из штаб-квартиры Grоuроn. Смысл их сводился к простому и одновременно чрезвычайно сложному вопросу: будет ли полным безумием отказаться от этой сделки? В одном не было сомнений: переговоры заставили руководителей Grоuроn глубже исследовать «золотую жилу», которую им предложили продать.

Суммы подобных сделок, как правило, впечатляют.

Grоuроn удалось найти «фишку», которая не давалась гигантами из Кремниевой долины: «подключить» местных предпринимателей к глобальному механизму электронной коммерции, а затем предоставить выгодные предложения напрямую миллионам потребителей по всему миру. При условии правильной работы этой схемы она могла стать коммерческим прорывом, который позволил бы Grоuроn встать на один уровень с Аmаzоn – создателем единственного в 90-е гг. ХХ в. онлайнового гипермаркета. Очевидно, что Grоuроn – это особенная компания, но ведь и предложение Gооglе было просто исключительным.

Являясь крупнейшей технологической компанией в мире, Gооglе могла бы предоставить Grоuроn невероятные преимущества. Интеграция сервиса «скидка дня» в наиболее мощную поисковую систему могла бы существенно повысить доступность коммерческих предложений. При этом руководство YоuТubе, назначенное после приобретения данного сервиса компанией Gооglе, вежливо предложило коллективу Grоuроn возможность работы в качестве полностью автономного коммерческого подразделения. Казалось, что Gооglе делает все возможное, чтобы заставить Grоuроn заключить сделку.

Итак, теоретически предложенная модель работала. Но создатели Grоuроn, в том числе и Мэйсон, испытывали навязчивое ощущение, что YоuТubе слишком рано дали себя купить. И даже несмотря на то, что сумма предложения практически в четыре раза превышала ту сумму, которой добились создатели YоuТubе, команда из Чикаго не могла отделаться от чувства, что они слишком спешат. Однако каждый аргумент, направленный против окончательного оформления сделки, сталкивался с одной и той же цифрой: $6 млрд.

Переговоры затягивались, и в результате большая часть членов правления Grоuроn поддержала идею продажи компании. Лефкофски также склонялся к продаже, Соломон был готов принять любой исход, а Мэйсон одновременно хотел продолжать руководство компанией и сотрудничать с Gооglе, если эта компания поможет Grоuроn быстрее осуществить их цель по созданию новой торговой экосистемы. Мэйсон был в восторге от тех возможностей, которые лидер онлайнового поиска может предоставить их компании, хотя его и беспокоила перспектива проигрыша.

Однако некоторые ключевые фигуры компании – а именно член правления Кевин Эфрузи, человек, благодаря которому Ассеl Раrtnеrs инвестировала в только что созданный Fасеbоок, – призывали Grоuроn проверить, чего они могут достичь, оставаясь самостоятельными. К лагерю сторонников независимости присоединился и наблюдатель из совета директоров Роджер Ли, главный партнер компании – рискового инвестора – Ваttеrу Vеnturеs, а также один из инвесторов Grоuроn.

Немецкий предприниматель Оливер Самвер, крупный акционер Grоuроn, не мог определиться по данному вопросу и вертелся, как флюгер. В один день он настаивал на немедленной продаже Gооglе; на другой – доказывал, что компания Grоuроn должна остаться независимой, поскольку в скором времени валовой объем продаж увеличиться до рекордных $200 млн в месяц, тогда как на тот момент эта цифра равнялась $50 млн. Прогнозируемый показатель продаж казался безумием. Но ко второй половине 2011 г., меньше чем через год, валовой объем продаж Grоuроn достиг $400 млн в месяц.

В первых числах декабря наступил момент, когда нужно было принять окончательное решение. Соломон твердил своим коллегам, что если они откажутся от крупнейшей сделки, в которой когда-либо участвовала начинающая интернет-компания, то в итоге будут выглядеть либо как самые отъявленные идиоты в мире, либо как невероятно храбрые парни. Мэйсон привлек Нитина Шарму, специалиста по информационным технологиям, чтобы тот сделал презентацию для Лефкофски, Кивелла и Соломона. Шарма произвел определенные расчеты, и, опираясь на его ошеломляющие прогнозы, согласно которым Grоuроn может вырасти в десять раз, если она полностью оптимизирует свои процессы, он настоятельно порекомендовал компании сохранить свою независимость.

Узнав об этом, все стали определяться со своей позицией. Лефкофски был на взводе и уже был готов не есть и не спать все 18 месяцев, если проблемы, связанные с антимонопольным регулированием, задержат сделку с Gооglе. Но представленные прогнозы совпадали с интуитивным чувством основателей Grоuроn, которое говорило им, что их бизнес-модель модель, по большому счету неиспользованная, имеет огромные перспективы развития.

В течение шести недель, на завершающей стадии переговоров с Gооglе и Yаhоо! произошел всплеск продаж, которые составляли уже $50 млн в месяц, то есть увеличились в два раза по сравнению с показателями тремя месяцами ранее. Руководство Grоuроn задалось вопросом: сможет ли их компания достичь оборота $1 млрд в 2011 г. или даже $2 млрд?

Трудно было спрогнозировать, насколько крутой может оказаться кривая продаж. Наиболее успешной сделкой Grоuроn к тому моменту была продажа подарочных карт магазина Nоrdstrоm Rаск, которая состоялась 24 ноября 2010 г. Grоuроn продавал карты стоимостью $50 по $25, выручив за эту сделку $15,6 млн (это составляло около 2,5 % от совокупного объема продаж Grоuроn), что указывало на уверенный рост розничных продаж на уровне страны. Более того, международные продажи также бурно росли и составляли более половины оборота компании, поэтому идея о сохранении независимого статуса казалась уже практически неоспоримой.

Мэйсон и Лефкофски уединились в конференц-зале Grоuроn, чтобы обсудить предложенную сделку в самый последний раз. Они были уверены, что их компания стоит намного больше $6 млрд, хотя сложно было сказать, насколько именно больше. Можно было прислушаться к информации, просочившейся от инвестиционных банкиров из Нью-Йорка, которые определили цену Grоuроn в пределах $20–30 млрд. Неистовая конкуренция между банками Моrgаn Stаnlеу и Gоldmаn Sасhs за статус главного андеррайтера при возможном выходе Grоuроn на открытый рынок ценных бумаг привела к тому, что генеральный директор Gоldmаn Ллойд Бланкфейн, один самых уважаемых банкиров мира, решил нанести визит в штаб-квартиру Grоuроn, чтобы лично встретиться с Мэйсоном и Лефкофски.

В конце концов все участники обсуждения пришли к выводу, что единственный верный шаг – это позвонить в Gооglе 3 декабря и окончательно отменить сделку, которая вполне могла осуществиться, если бы только поисковый гигант мог гарантировать доведение ее до конца. После того как Кивелл и Соломон поддержали данную идею, Лефкофски раз и навсегда покончил со сделкой.

«Выйдя из этого процесса, мы были примерно в таком же состоянии, как бабочка, рождающаяся из кокона, – прокомментировал ситуацию Мэйсон. – Мы преодолели период самокопаний и сомнений в своих силах и в итоге обрели абсолютную уверенность. Как будто сказали себе: “Да, мы – лучшая компания в мире”».

Тем не менее со стороны все выглядело иначе. Отказ Grоuроn от предложения Gооglе привел в полное недоумение представителей Кремниевой долины и шокировал остальной мир, несмотря на то, что этот факт разжигал аппетиты банков, желающих поучаствовать в первичном размещении акций (IРО) Grоuроn, которое могло затмить даже IРО гиганта Gооglе.

Была ли гордыня причиной того, что компания Grоuроn решила остаться независимой? Казалось, миллионы людей пришли к такому выводу. Действительно, $6 млрд – это невероятная сумма для начинающей компании, которой два года от роду. Ведь Gооglе приобрел YоuТubе по выгодной цене $1,65 млрд в 2006 г., а годом позже за сумму $3,1 млрд поглотил и мощный онлайновый рекламный сервис DоublеСliск. Интернет-аукцион еВау ранее установил планку приобретений онлайн-компаний, заплатив $2,5 млрд за видеотелефонную службу Sкуре в 2005 г. Даже с учетом инфляции Grоuроn бы установил неофициальный рекорд стоимости для начинающих интернет-компаний, если бы он согласился с предложением Gооglе.

Однако, наблюдая резкое увеличение доходов в конце 2010 г., основатели Grоuроn понимали, что если Gооglе наконец заплатит назначенную цену, то скидка, которую они подарят интернет-гиганту, окажется несоизмеримо большей, чем обычные 50 % на суши, маникюр и педикюр. Но даже в этом случае никто бы не обрушился с критикой на Grоuроn из-за того, что они согласились «продаться» Gооglе.

Итак, год подходил к концу, и в сфере онлайн-компаний, предлагающих «скидки дня», начала усиливаться конкуренция. При этом оставался вопрос: удачной ли будет авантюра Grоuроn ценой $6 млрд?

Глава 2.

Эндрю Мэйсон всегда с таким рвением стремился развеселить своих одноклассников в школе, что неоднократно доводил молодую учительницу математики до слез. Его приятель Роб Гэррити, сейчас занимающий пост генерального директора в одной нью-йоркской компании, катался по полу от смеха, наблюдая за тем, что выделывает Мэйсон. «Это было очень круто. Хотя, оглядываясь в прошлое, я чувствую себя немного неловко», – признался Гэррити.

Любовь к необычным выходкам всегда отличала Мэйсона. Его друзья припоминают времена, когда он поклялся не есть ничего, кроме пиццы, целый месяц или пытался целую неделю ходить босиком. Он дошел до того, что вырезал подошвы от старых кроссовок, чтобы в них посещать школьные занятия. Когда учителя обнаружили эту «имитацию» кроссовок, Мэйсону пришлось вернуться к привычной обуви, чтобы его не отчислили.

На самом деле в жизни этого человека имела место одна выходка, наглядно иллюстрирующая ключевой аспект личности Мэйсона. Однажды он гостил у дедушки и бабушки Гэррити в пригороде Филадельфии. Как-то раз Мэйсон с Гэррити пошли на прогулку с собакой и оказались у магазина видеофильмов. Они побоялись оставить неугомонного пса на улице, но при этом хотели зайти в магазин и выбрать фильм вместе. Гэррити предложил, чтобы Мэйсон притворился слепым и взял собаку в качестве поводыря.

Это была одна из типичных выходок школьников, которые большинство людей вспоминают на встречах выпускников, наслаждаясь бокалом пива. Когда собака тянула в одну сторону, а Мэйсон шел в другую, к нему подошел один из клиентов магазина и воскликнул: «Вот это да, у тебя отличный пес!» Мэйсон уставился в пустоту и бесстрастно произнес: «Спасибо, но, к сожалению, я не могу в этом убедиться». Затем он начал ощупывать коробки с видеокассетами, будто их названия напечатаны азбукой Брайля. Это была душераздирающая сцена.

Несмотря на то, что Эндрю Мэйсон не был хозяином собаки, он взял поводок в свои руки, потому что он всегда был парнем, что надо. И «взял с собой» актерские способности на рабочее место по окончании школы. В 1998 г., работая официантом в ресторане мексиканской кухни Сhi-Сhi’s, он превратил веселые выходки в искусство.

Проводя посетителей ресторана к столику, Мэйсон хватал меню со стойки администратора и начинал идти очень быстро, а затем резко останавливался, чтобы гости врезались в него. Он делал странные жесты, гримасничал и вертелся. Как только посетители садились за стол, он вместо того, чтобы передать им меню и принять заказ, тут же отходил к другому столу.

«Поскольку я никогда не посещал рестораны, то считал, что работа официанта состоит в том, чтобы развлекать гостей, – говорит Мэйсон. – Поэтому я надевал сомбреро, брал с собой аккордеон и распевал песни. Но сейчас, будучи постоянным клиентом ресторанов, если бы я столкнулся с подобным официантом, то постарался бы сделать так, чтобы его уволили».

Как же далеко ушел сегодняшний Мэйсон от того молодого человека, который работал по вечерам в Сhi-Сhi’s? Не случится ли так, что однажды он оглянется в прошлое, анализируя свои первые шаги на посту генерального директора компании, и придет к заключению, что его эксцентричное поведение причинило ему и его компании больше проблем, чем пользы?

«Нет, – заявил Мэйсон в конце 2011 г., – потому что мы живем только один раз, и я просто остаюсь самим собой, ничего более. Я считаю, что генеральные директора часто изображают из себя невесть что. У них есть представление о том, что значит быть профессионалом и как должен поступать разумный руководитель, но я не собираюсь играть в эти игрушки».

«Карикатурный» образ Мэйсона настолько закрепился в общественном сознании, что люди редко задумываются о том, насколько серьезно он относится к бизнесу. Даже внутри компании его чудачества позволили некоторым сотрудникам ошибочно полагать, что Grоuроn – нечто вроде сцены для художественной самодеятельности. Когда сотрудники начали рассматривать веселье и забавные проделки как самоцель, а не вознаграждение за упорный труд, Мэйсон раз и навсегда вывел их из заблуждения, посвятив этому вопросу несколько собраний всего коллектива. Этот генеральный директор допустил ошибку, типичную для руководителей молодых компаний, которые находятся в стадии роста: он решил, что все новые сотрудники разделяют ключевые ценности Grоuроn и желание достичь успеха, тогда как на самом деле многие из них рассматривали эту компанию просто как рабочее место, а не свое призвание.

«Я уверен, что мой подход принесет свои плоды в долгосрочной перспективе, – так Мэйсон прокомментировал свой двойственный образ. – Необходимо смириться с тем, кто вы есть на самом деле. Мне кажется, неправильно пытаться делать свою работу, изображая из себя другого человека. Я должен делать это по своим правилам, так, как мне нравится. Когда я вижу, как другие компании ведут себя, то понимаю, что я не хочу быть частью этого мира. Когда я оглядываюсь на те ошибки, которые допустил, то могу быть уверен: это мои, а не чужие ошибки».

Роб Соломон, первый президент и операционный директор Grоuроn, считает иначе. «40-летний Эндрю будет ненавидеть 30-летнего Эндрю; я это гарантирую», – сказал он. Бесспорно, наша сознательная жизнь разделена на этапы. Мы с такой же легкостью перерастаем те модели поведения, которые считали неотъемлемыми элементами своей личности, когда нам было 20, как и любовь к хитам Стива Миллера, которыми мы заслушивались в старших классах школы.

Мэйсон рано повзрослел, на что также стоит обратить внимание. Он занимался предпринимательской деятельностью уже в промежутках между своими выходками в школе. К примеру, разработал схему по перепродаже конфет и кексов, которые он покупал оптом на складе Соstсо, а затем продавал своим одноклассникам в кафетерии, получая неплохую выгоду. Мэйсон со своим другом Гэррити также открыли службу по ремонту компьютеров в конце 1990-х – друзья полагали, что они много знают о персональных компьютерах, просто потому что возились с ними подростками.

Чтобы произвести впечатление на ничего не подозревающих клиентов среднего возраста, они каждый раз, работая с тем или иным компьютером, снимали с него корпус, чтобы это выглядело так, будто они проводят сложную диагностику, даже если им просто нужно было присоединить кабель от принтера. Парочка наконец-то поняла, что им не осилить очередной заказ, когда их попросили выяснить причину неисправности компьютерной мыши. На этот раз они оказались в тупиковом положении.

«Что нам делать?» – спросил Гэррити, когда хозяин дома оставил их один на один с этой задачей. «Нам надо отсюда поскорее выбираться», – ответил Мэйсон, – что они и сделали, оставив деньги за ремонт на кухонном столе. Друзья буквально удрали из этого дома, не проронив ни слова. Таковым было окончание истории первой технологической компании, основанной Мэйсоном.

«Это был полный позор, – считает Гэррити. – Мы действовали совершенно непрофессионально».

Двое молодых парней также вынашивали планы по открытию службы доставки бубликов на дом. Хотя этим планам так и не суждено было сбыться, Гэррити считал Мэйсона творческим гением задолго до того, как тот основал Grоuроn. «Он невероятно находчивый и энергичный; он всегда знал что делает. И он всегда был необычайно принципиальным человеком».

В школьном выпускном альбоме Мэйсона хранится запись о том, что он был выбран самым оригинальным учеником школы. Если речь идет об Эндрю Мэйсоне, то всегда трудно отличить, где он играет, а где серьезен, причем и то, и другое может быть напрямую связано с бизнесом.

21 октября 2010 г.

Эндрю Мэйсон спешил на ланч в Вuddу Guу’s Lеgеnds, культовый блюз-клуб в южной части района Чикаго. Прошло всего пару месяцев после его появления на обложке Fоrbеs – это случилось как раз перед тем, как активизировались переговоры с Yаhоо! и Gооglе. Через день ему исполнялось тридцать. Дорога жизни уходила вверх, но никто не мог сказать, насколько увлекательным окажется спуск вниз.

Когда Мэйсон зашел в клуб, буквально втащив с собой съемочную группу, гитарист Фрутлэнд Джексон играл вживую. Людей было на удивление немного.

Мэйсон был одет в темные джинсы и простую рубашку с закатанными рукавами. Этот молодой человек с копной каштановых волос был похож на задумчивого мальчика.

С апреля того года юный генеральный директор ездил на работу на скутере Vеsра. «Он изменил мою жизнь», – признался Мэйсон. Его скутер будто случайно оказался зеленого цвета, как и логотип Grоuроn. «У меня никогда и близко не было таких случаев, когда моя жизнь оказывалась в опасности из-за езды по дорогам Чикаго, – отметил он. – Я стараюсь ездить на скутере даже зимой». Однако вскоре после этой встречи он раскошелился на новый Меrсеdеs, что оказалось своевременным поступком, потому что зимой 2010–2011 гг. в Чикаго произошла снежная буря, из-за которой впервые в истории закрыли известную улицу Лейк-Шор-Драйв. Эта погодка была точно не для поездок на скутере.

Окончив ланч (заказанный через Grоuроn), Мэйсон с неподдельным энтузиазмом расплатился новенькой банковской карточкой Аmеriсаn Ехрrеss Сеnturiоn, которая была окрашена в черный цвет и сделана из анодированного титана. Он все еще не привык к своему положению молодого магната.

Во время нашей первой встречи Мэйсон демонстрировал простоту и рациональность, казалось, что эти качества – неотъемлемая часть его натуры. Например, он был искренне рад тому, что в меню этого заведения присутствовали вегетарианские блюда. «Редко когда можно встретить стейк для вегетарианцев в блюз-клубе, – отметил он. – Это потрясающе». Мэйсон охотно выпил бокал пива, поскольку не был ярым противником алкоголя на бизнес-ланчах, подобно многим в наши дни. Он говорил о своей тогдашней невесте Дженни Гиллеспи, которая недавно оставила работу в детском журнале и начала музыкальную карьеру…

Октябрь был важным месяцем для Мэйсона. Это был месяц, когда он родился, когда на свет появилась Grоuроn, а также месяц, на который он запланировал свою свадьбу. Если бы все прошло удачно, то также в октябре новая бизнес-модель в сети Интернет, которую он разработал, могла бы превратить его в одного из самых молодых миллиардеров в мире.

Глава 3.

Чаще всего журналисты, чтобы продемонстрировать немыслимый взлет карьеры Мэйсона, рассказывают о том, что в 2003 г. он окончил Северо-Западный университет по специальности «музыковедение» и начал работать под началом легенды инди-рока Стива Альбини в его звукозаписывающей студии Еlесtriсаl Аudiо в Чикаго. Все это правда. К тому же Мэйсон мастерски играет на фортепьяно – в редкие перерывы в работе он осваивает вариации Гольдберга на музыку Баха. Играет он на рояле фирмы Stеinwау, который он называет «единственным, на что я потратил немалую сумму денег, когда наконец-таки получил кое-какую прибыль от Grоuроn».

Но все же не стоит навешивать на Мэйсона ярлык бесшабашного музыканта, которому просто повезло. Он писал коды для интернет-сайтов еще будучи подростком, а в Северо-Западный университет поступил сначала на инженерную специальность и только спустя некоторое время поменял факультет. Прежде чем создать предшественника Grоuроn – сайт Тhе Роint, он поступил в магистратуру по специальности «Государственная политика» в Чикагский университет. Мэйсон считал, что учеба здесь поможет ему найти финансирование для его интернет-сайта под названием Роliсу Тrее.

Он был совершенно не знаком с миром рискового капитала, но он изучил FасtСhеск.оrg – сайт, финансируемый Уортонской школой бизнеса при Пенсильванском университете. «Почему бы Роliсу Тrее не стать аналогом FасtСhеск в Чикагском университете?» – задался вопросом Мэйсон.

Задумайтесь об этом на секунду: Мэйсон так решительно следовал своему видению, что поступил в магистратуру только потому, что это был единственный способ, по его мнению, обеспечить финансирование своего проекта. Это был поистине нестандартный шаг, совершенный парнем, который не обладал хотя бы начальными знаниями о том, как начинающие технологические компании обычно находят спонсоров.

Идея, на которой основывался Роliсу Тrее, заключалась в том, чтобы предоставить людям, придерживающимся разных взглядов по конкретному общественно-политическому вопросу, онлайновый инструмент, который позволит им прийти к взаимопониманию и в итоге сделать что-либо хорошее во благо общества. До того, как Мэйсон поступил в Чикагский университет, чтобы усовершенствовать концепцию своего сайта, в январе 2006 г. он пришел в качестве разработчика программы FilеМакеr в одну из компаний Лефкофски – Есhо Glоbаl Lоgistiсs, которая разрабатывала онлайновые технологии отслеживания объектов и аналитические программы логистики.

В течение первых нескольких месяцев Мэйсон был совершенно неприметным сотрудником для Лефкофски, который управлял как Есhо Glоbаl Lоgistiсs, так и еще одной молодой компанией. Однако Лефкофски сразу произвел впечатление на Мэйсона, причем отнюдь не положительное.

Мэйсону не повезло: его рабочее место было расположено близко к кабинету одного из сотрудников Есhо Glоbаl, который часто навлекал на себя гнев Лефкофски. Слыша нападки этого громогласного «босса», который неоднократно задавал трепку бедному сотруднику, Мэйсон даже придумал кличку для Лефкофски: Самодур.

«Мне уже хотелось ему врезать, – говорит Мэйсон. – Потому что ему совершенно безразличны правила этикета и нет никакого дела до того, что он доводит людей до ручки».

«Это сущая правда, – согласился Лефкофски. – Я совсем не белый и пушистый».

Мэйсон и Лефкофски открыто говорят друг другу гадости, но делают они это с добрым сердцем. На самом деле председатель правления Grоuроn всегда рьяно и защищает Мэйсона, публично поддерживает спорные действия молодого генерального директора. В свою очередь Мэйсон поддерживает Лефкофски исподволь, как, например, в той ситуации, когда Лефкофски обрушился со всей яростью на инвестора Grоuроn, который требовал большую долю акций, чем та, которой владеет Мэйсон. Театральное представление сработало. В итоге инвестор согласился с тем, что его доля акций не будет превышать долю, которой владеет генеральный директор.

Проработав несколько месяцев в Есhо Glоbаl, Мэйсон перешел в компанию InnеrWоrкings, специализирующуюся на печатной продукции для корпораций, которая размещалась в том же здании, что и Есhо Glоbаl, в районе Ниэр-Норт-Сайд в Чикаго, где в конечном счете обоснуется Grоuроn. Трудолюбивый и креативный Мэйсон стал ведущим разработчиком, и ему предстояло создать интерфейс для технологии печати InnеrWоrкings. Эта компания также принадлежала Лефкофски.

Именно в этот период неутомимое рвение Мэйсона к улучшению каждого технологического элемента, с которым он имеет дело, привело к большому прорыву в его карьере. Одна из серверных систем не справлялась с обработкой запросов растущей клиентской базы. Мэйсон был недоволен этим обстоятельством, поэтому он разработал решение, в результативности которого у него не было сомнений. Работа над этим проектом не входила в круг его обязанностей, но когда он узнал о том, что сотрудники компании InnеrWоrкings три раза пытались устранить проблему, но все три попытки оказались неудачными, то он представил свой план группе разработчиков.

«У нас есть парень, который самостоятельно хочет переделать всю нашу систему, и он утверждает, что на это ему нужно шесть недель», – сказал руководитель отдела, в котором работал Мэйсон, Эрику Лефкофски. Это утверждение было абсурдным; компания потратила много лет на устранение этой проблемы, а сейчас какой-то юнец собрался все самостоятельно исправить меньше чем за два месяца? Лефкофски и руководство InnеrWоrкings решили рискнуть, посчитав, что даже в худшем случае компания лишь на некоторое время утратит одну рабочую единицу.

В тот момент Лефкофски впервые услышал о Мэйсоне. Вскоре он был поражен энтузиазмом и самоуверенностью этого молодого человека. Мэйсон спал прямо в офисе, чтобы успеть выполнить работу к сроку, который он сам себе определил, и каждый раз, когда Лефкофски видел его, тот занимался программированием.

«Для меня это был просто определенный объем работы, которую нужно было сделать, – признался Мэйсон. – Программирование – увлекательное занятие. Ничего более».

Когда Мэйсон все же выполнил свое обещание, устранив неполадки в системе, которую никто до этого не смог привести в порядок, Лефкофски это привело в замешательство.

Однако радостное волнение, которое Мэйсон испытывал после решения трудной задачи, быстро сошло на нет. Ведь он никогда не мечтал о карьере в сфере печатных технологий для корпоративных клиентов. Той осенью он решил поступить в Чикагский университет. Но у Лефкофски были другие планы, и он был решительно настроен на то, чтобы удержать своего нового героя в компании.

Если бы Мэйсон хотел денег, то для этого не было никаких препятствий. В InnеrWоrкings были готовы поднять его годовую зарплату до $200 000. К большому удивлению, на Мэйсона это предложение не произвело никакого впечатления.

«Не хочу, – сказал он беззаботно. – Я собираюсь поступать в университет».

Действительно, Мэйсон начал учебу в магистратуре, но согласился один раз в неделю посещать InnеrWоrкings, чтобы помогать в работе над проектами. Все прочее время он посвящал подготовке своего сайта Роliсу Тrее, оставаясь идеалистом, равнодушным к быстрому обогащению и выгодной работе, которая ему не по душе. Казалось, его ожидала карьера в научной и некоммерческой сфере. Это был мир, где люди все еще экономили деньги, вырезая купоны со скидками из газет и журналов.

Глава 4.

Проект Роliсу Тrее был не единственной идеей Мэйсона, захватившей его целиком. Он также планировал запустить сайт, который помог бы улучшить мир совместными усилиями. Он сказал Лефкофски, что хотел бы заниматься этой концепцией самостоятельно, но так и не решился. Мэйсон представил в общих чертах свою идею Эрику Бельхеру, президенту и генеральному директору InnеrWоrкings. К счастью, Бельхер упомянул об этом в разговоре с Лефкофски, и тот однажды позвонил Мэйсону и попросил его изложить свое предложение.

Для молодого человека, который поступил в магистратуру только потому, что хотел найти спонсора для интернет-проекта, этот звонок давал прекрасную возможность заручиться поддержкой инвестора. Как-никак Лефкофски был еще и его начальником. Более того, именно в этот момент он мог в лучшем виде представить концепцию сайта, который позже будет известен как Тhе Роint и в конечном счете даст импульс для появления Grоuроn.

Звонок Лефкофски застал Мэйсона врасплох, и, не подготовившись, он сумбурно изложил свою концепцию, так и не уточнив множество деталей. Тем не менее Лефкофски был заинтригован.

Основная идея заключалась в том, что пользователи публикуют информацию об акциях, которые предусматривают коллективные действия, такие как бойкот компаний, ведущих себя алчно и нечистоплотно (Мэйсону пришла идея о создании этого сайта после того, как он столкнулся с ужасным обслуживанием своего оператора мобильной связи).

Каждая акция осуществлялась только после того, как достигала предустановленной граничной отметки по количеству участников, начиная от волонтеров и заканчивая денежными пожертвованиями. Если минимально необходимое количество участников не будет привлечено к определенному сроку, то акцию просто отменят, и все люди, обязавшиеся присоединиться к ней, будут освобождены от участия.

Задумка Мэйсона была простой и в то же время очень действенной: этот сайт будет стимулировать эффективные социальные преобразования, позволяя людям посвящать себя чему-либо только в том случае, если они будут уверены, что действительно могут что-либо изменить. Например, вы вряд ли выпишите чек на $25 человеку, который придет к вам и просто скажет, что собирает средства на обустройство парка в вашем районе, но вы с намного большей вероятностью сделаете это, если будете знать, что чек будет обналичен только тогда, когда работы по созданию парка реально начнутся.

«Это очень привлекательная идея, – ответил Лефкофски, когда Мэйсон закончил импровизированную телефонную презентацию своего проекта. – Почему бы тебе не составить план в пять страниц и не принести его мне, а мы подумаем над тем, стоит ли его финансировать и продолжать разработку».

Лефкофски не стал критиковать Мэйсона за его слабые навыки представления проекта отчасти потому, что на него произвела глубокое впечатление личность, которая стояла за этим предложением. Вдобавок к выдающимся способностям Мэйсона в программировании Лефкофски высоко оценил его умение отстаивать свое мнение при оценке любой ситуации. Когда Мэйсон был одним из пары тысяч сотрудников, он бесстрашно критиковал организационные недочеты.

«Этот парень просто ничтожество, он идиот, и тебе следует от него избавиться», – заявил Мэйсон Эрику Лефкофски об одном из сотрудников. Мэйсон считал своим долгом донести это до сведения своего начальника, если тот был слишком занят стратегическими вопросами и ежедневной деятельностью компании. Мэйсон полагал, что эта критика должна сработать. Лефкофски – разумный и очень целеустремленный человек, так почему же он будет мириться с некомпетентностью в своем коллективе?

«Ты думаешь, я не знаю об этом? – ответил Лефкофски, услышав о том, что один из его менеджеров был откровенной бестолочью. – Конечно, знаю. Но есть причина, почему я не выгоняю его».

Мэйсон был шокирован. Но он получил свой первый урок в корпоративном управлении: иногда, при рассмотрении общей перспективы, возникает необходимость мириться с сотрудником, не соответствующим требованиям компании, до тех пор, пока не наступит подходящий момент для замены. Это было одним из многих подобных правил, которые Мэйсон вскоре будет применять на практике, причем в масштабах, о которых в то время он даже не мечтал.

Итак, Мэйсон был сообразительным сотрудником, выражающим свои мысли так же прямо, как и его начальник. Но он обладал еще одним важным преимуществом, которого крайне недоставало Лефкофски: Эндрю мог послужить окном в мир молодых, которые были воспитаны Интернетом и понимали, как им управлять.

Появление YоuТubе, который превратился в одну из важнейших онлайновых платформ с огромной доходностью, застало Лефкофски врасплох. Он хорошо знал, как Сеть применяется в области В2В, но плохо разбирался в онлайн-сервисах, ориентированных на потребителя.

Лефкофски понравилась концепция этого сайта, но, вероятно, он был более заинтересован в том, чтобы Мэйсон проводил по десять часов в день онлайн. Идея о том, что молодой парень, мыслящий во многом как он сам, может послужить проводником в этот новый мир, будоражила воображение Лефкофски, к тому же она могла принести серьезные деньги.

Ноябрь 2006 г.

План Мэйсона о создании сайта, занявший пять страниц, оказался намного лучше, нежели его устная презентация, причем настолько лучше, что Лефкофски был готов вкладывать в него деньги сразу же после ознакомления с этим планом.

«Сколько бы ты хотел получить за свой сайт?» – поинтересовался Лефкофски.

«Я могу продать вам идею, – предложил Мэйсон. – Почему бы вам не купить ее, скажем, тысяч за 15?».

«Я не хочу покупать идею, – ответил Лефкофски. – Что я буду с ней делать? У меня нет людей, которые могли бы управлять этим сайтом. Тебе самому придется им управлять».

Мэйсон подумал о том, каким образом это будет происходить. Ведь он учился в магистратуре, и приближались выпускные экзамены.

И тогда Лефкофски произнес, будто заклинание, следующие слова: «Давай вложим в твой проект миллион долларов и превратим его в компанию».

В этом предложении была одна уловка: если Мэйсон хочет получить деньги от Лефкофски на развитие сайта, то ему придется бросить учебу в Чикагском университете в конце текущего семестра.

Мэйсон попросил несколько дней, чтобы обдумать предложение. Ведь это решение могло изменить его жизнь.

Глава 5.

Инвестиции в новый сайт стали бы огромным скачком вперед, хотя и осложненным убеждением Мэйсона в том, что у сайта Роliсу Тrее более ясный путь к успеху, чем у ТhеРоint. Однако студент магистратуры не располагал ресурсами для того, чтобы самостоятельно запустить Роliсу Тrее, а от предложения Лефкофски было сложно отказаться. В Чикагском университете начинались экзамены, после которых студенты отправлялись на каникулы; 2007 г. был уже не за горами. Самое время отправиться в новый путь со свежими силами.

Мэйсон встретился с преподавателями, которые одобрили его решение уйти. В тот момент он знал, что бросит учебу и всерьез займется разработкой бизнес-плана для сайта, но при этом продолжал готовиться к экзаменам. Он постарался сдать их хорошо, чтобы иметь возможность вернуться в университет, если ему это когда-нибудь понадобится. Глупо было бы рассчитывать на то, что рискованное начинание с сайтом сделает его богатым.

Мэйсон приступил к подготовке проекта в офисах Лефкофски и Кивелла в январе 2007 г. К концу месяца он написал сообщение на главной странице РоliсуТrее.оrg: «Привет! Роliсу Тrее заморожен на неопределенный срок – я занят разработкой Тhе Роint. Не желаете ли взять на себя работу над этим проектом?».

Рабочее название Тhе Роint звучало как Вig Vох. Оно никому не пришлось по вкусу, но после нескольких недель отсеивания всех потенциальных альтернатив, которые только можно было придумать, а таковых были сотни, лучший вариант оказался незвучным и трудным для запоминания.

Сложности при поиске названия акцентировали ключевую проблему этого сайта, предназначенного для координации коллективных действий, которую Мэйсон в итоге сформулировал так: концепция, лежащая в основе, является настолько абстрактной и неопределенной, что невозможно подобрать интернет-адрес, который в достаточной степени отображал бы назначение данного сайта.

В итоге в конце января было решено остановиться на названии «Тhе Роint». Это имя подкрепляло концепцию «проблемы, достигшей критического уровня важности» (англ. роint – ключевой пункт, вопрос, проблема. – Прим. ред.), которая является миссией сайта. Ведь та или иная акция может произойти только в том случае, если степень важности проблемы, с ней связанной, достигает определенного «критического уровня» и привлекает достаточное количество участников.

Понятие «критического уровня» уже было использовано некоторыми более узконаправленными сайтами, в особенности некоммерческим DоnоrsСhооsе, который был запущен педагогом Чарльзом Бентом в 2000 г. для того, чтобы находить источники финансирования учебных проектов, разработанных преподавателями со всей страны. В действительности на создателей Тhе Роint можно было с легкостью подать в суд за то, что они украли идею DоnоrsСhооsе. Правда, у Тhе Роint не было такой специфической направленности. Более того, Тhе Роint не был одинок: Кiскstаrtеr, дебютировавший в 2009 г., когда Grоuроn как раз набирала обороты, также успешно использовала такую концепцию, чтобы найти финансирование творческих проектов, начиная от театральных и музыкальных постановок, заканчивая кинофильмами и видеоиграми.

По иронии судьбы, Grоuроn, «отпочковавшийся» от Тhе Роint, начал так стремительно расти, что понятие «критического уровня» утратило свою значимость, поскольку большинство предложений достигало необходимого минимального уровня заинтересовавшихся пользователей немедленно, и лишь немногие из акций Grоuроn сворачивались, не достигнув требуемого минимума участников. Тем не менее в первые дни существования сайта, «критический уровень участников» был решающим элементом, от которого зависело будущее проекта.

Когда Лефкофски учредил Тhе Роint в начале 2007 г., он завладел львиной долей акций и определил Эндрю 15 %; это было стандартное соотношение акционерных долей, которые обычно устанавливают состоятельные инвесторы, вкладывающие средства в начинающие компании. Но Мэйсон в очередной раз показал, что деньги для него не главное.

«Просто делай то, что ты считаешь правильным, – сказал он Лефкофски. – Я не собираюсь это обсуждать. Потому что когда я начинаю что-то делать, то всегда чувствую, что можно было получить больше, это неизбежно, этим нельзя руководствоваться».

Инвестиции Лефкофски вселили в Мэйсона немалый оптимизм. Как-то раз, когда деньги были получены, он гулял в центре Чикаго с друзьями и признался им: «Дело в шляпе – через пару лет у меня будет примерно $30 млн. И я не вижу причин, которые могли бы этому препятствовать».

Лефкофски же придерживался более реалистичных взглядов. Он был уверен, что неравномерное распределение акционерных долей было обоснованным, поскольку он вложил миллион долларов в определенно рискованную затею. «Как правило, очень сложно разобраться, кому принадлежит та или иная часть капитала компании на ранних стадиях ее развития, – отметил Лефкофски. – Когда предприниматель впервые открывает свой бизнес, то вероятность получения крупной прибыли очень невелика. Если речь не идет о корпорации Мiсrоsоft, основатели которой стали успешными невероятно быстро и поэтому у них не было нужды в колоссальных денежных вливаниях. Даже если взять, к примеру, Fасеbоок, то Марк Цукерберг владеет лишь 28 % акций, и это несмотря на молниеносный взлет этой компании».

Даже до того, как бизнес принес им существенные дивиденды, Мэйсон и Лефкофски никогда не поднимали вопрос о неравных долях в Тhе Роint. Тем не менее существовала еще одна проблема в структуре компании, которая волновала их обоих.

«Есть люди, которые владеют немалой долей в компании, но при этом практически ничего не делают, – сказал Лефкофски. – Это крайне удручающий факт. Если кто-либо владеет существенной частью компании и работает до седьмого пота, то это не вызывает раздражения, но когда у людей во владении крупная доля акций и они ничего не делают, это бесит. В нашей компании есть люди, которым принадлежит большая доля акций, но они даже не появляются в офисе».

И наконец, существовала еще одна недоработка, которая могла коренным образом повлиять на итоговую финансовую выгоду основателей компании. Поскольку Лефкофски намеревался инвестировать в Тhе Роint $1 млн из собственных сбережений, ему было необходимо решить, какую долю акций он должен предоставить своему партнеру по бизнесу Брэду Кивеллу, не вложившему в эту компанию ни цента, и должен ли он вообще это делать.

Согласно стандартной договоренности между Лефкофски и Кивеллом, каждый из них получает определенную часть акций в новых компаниях, которые они основали либо в которые они инвестировали средства, при этом Кивелл получает несколько меньшую долю акций, чем Лефкофски. Однако Тhе Роint представлял собой необычное смешение, что усложняло распределение акционерных долей: получалось, что каждый из партнеров по бизнесу становится сооснователем компании, хотя почти всю сумму инвестиций предоставил Лефкофски. В итоге Лефкофски отдал Кивеллу его обычную долю, которая составляла немногим менее 15 %, почти столько же, сколько оказалось у Мэйсона. Если бы Кивелла исключили из этой схемы, то доля Лефкофски увеличилась бы примерно на 50 %.

Жизнерадостный Кивелл признал решение Лефкофски доказательством успешного партнерства и крепкой дружбы, которая расцвела в Мичиганском университете, хотя они, будучи еще детьми, ходили в одну и ту же церковь.

«Никакой проблемы не существовало, – прокомментировал Кивелл вопрос о распределении акционерных долей. – Большинство партнеров не могут работать вместе из-за множества причин. Однако, как правило, успех партнеров, у которых получается плодотворно сотрудничать, основан на нескольких факторах: доверие, взаимно дополняющие навыки, уважение и настоящая дружба. Если эти четыре аспекта присутствуют, то люди становятся замечательными партнерами». У Кивелла и Лефкофски есть все эти четыре фактора.

Сегодня Кивелл больше всего времени посвящает работе соуправляющего директора Lightbаnк вместе с Лефкофски. «Второго такого человека просто нет, – сказал Лефкофски о своем бизнес-партнере. – Он обладает природной энергией и мощным интеллектом. Он один из лучших бизнесменов, занимающихся созданием и развитием новых компаний».

Когда вопрос о распределении акционерных долей был решен, Лефкофски сразу же принялся за дело. В 2007 г., когда компания Тhе Роint была зарегистрирована, основатели капитализировали ее, выплатив номинальные суммы в обмен на соответствующие доли в акциях. Лефкофски выложил $8275 вдобавок к $1 млн, а Кивелл отдал $7150. Эндрю Мэйсон внес вклад в размере $375. Пришло время набирать персонал. У Мэйсона уже был сотрудник до того, как было положено начало Тhе Роint. Работая за $35 в час разработчиком в InnеrWоrкings, Мэйсон платил одному парню, Джо Хэрроу, $10 в час неофициально, чтобы тот приходил к нему домой и помогал разрабатывать проект Роliсу Тrее.

Хэрроу, который затем присоединился к команде Тhе Роint и впоследствии взял на себя функции по обслуживанию клиентов Grоuроn, получил эту работу, просто откликнувшись на объявление. Однако, прежде чем Мэйсон официально перевел Хэрроу в Тhе Роint, ему было необходимо закончить бизнес-план и нанять старшего разработчика, которым стал Брэндон Болдуин. В итоге Болдуин пробыл в команде 17 месяцев, занимаясь разработкой интерфейса Тhе Роint вместе с Мэйсоном и еще пятью программистами.

Мэйсон представил бизнес-план, в котором несколько раз упоминалась идея о групповых покупках, например, предусматривалась опция обработки запросов клиентов на совершение сделок с определенными компаниями, а также содержалось предложение о том, что пользователи могли бы «договариваться с местным фермером о доставке свежей продукции в тот или иной район со скидкой» либо «покупать что-либо… что требует участия большого количества людей».

Лефкофски почувствовал, что сделал ставку на правильного человека. Перед этим бизнес-планом меркло все. Он проверил каждый раздел плана Мэйсона и просто предложил ему продолжать работу. По словам Лефкофски, «этот документ служил бизнес-планом Тhе Роint на протяжении 18 месяцев».

Возможно, помешанный на компьютерах Мэйсон считает Лефкофски акулой-капиталистом, но им обоим одинаково трудно найти партнеров, с которыми они могли бы сойтись характерами. Хорошо известно, что Мэйсон сам переписывает письма отдела по обслуживанию клиентов и другие внешние сообщения компании Grоuроn. Но когда ему на рассмотрение попадают финансовые презентации, подготовленные Лефкофски, то он, как правило, подписывает их не раздумывая.

То, что Лефкофски и Мэйсон, одержимые желанием контролировать все и вся, встретили друг друга – большая удача, поскольку они оба стремятся полностью разрулить любой вопрос даже в таких мелочах, как оформление слайдов презентации в программе РоwеrРоint. «Вместе мы работаем великолепно, когда же мы пытаемся “наладить связь” с кем-нибудь еще, происходит настоящая катастрофа, – сказал Лефкофски. – Мы во многом видим мир одинаково». Если вы находитесь «на одной волне» с Мэйсоном и Лефкофски и при этом они вас ценят, то вам будет очень приятно с ними работать. Но если же вы не успеваете идти с ними в ногу или не можете приспособиться к их резкому стилю управления, то вам лучше поскорее отойти в сторону и не мешать им.

В самом начале 2008 г., когда у Тhе Роint еще не было прибыльной бизнес-модели, Мэйсон и Брэд Кивелл отправились «на разведку» в Кремниевую долину, где в течение трех дней искали источник финансирования их рискованного предприятия. Они побывали у таких солидных игроков, как Sеquоiа Сарitаl, Веnсhmаrк Сарitаl и Кlеinеr Реrкins, высокопоставленные представители которых сперва читали им наставления, а затем отвечали отказом.

В конце концов проект Тhе Роint достиг своей цели, заинтересовав компанию Nеw Еntеrрrisе Аssосiаtеs (NЕА), которая финансировала предыдущие рискованные предприятия Лефкофски и Кивелла. Партнеры надеялись расширить свою базу финансирования за счет других компаний, помимо NЕА, но этому не суждено было сбыться. «Этой компании доверяли все, и это нас подкупило, – сказал Кивелл. – Мы обращались ко всем потенциальным спонсорам на Сэнд-Хилл-Роуд, но в итоге наших поисков те люди, у которых уже есть опыт сотрудничества со мной и Эриком, решили рискнуть». 29 января 2009 г. Тhе Роint объявила о первом инвестиционном цикле в размере $4,8 млн, проводимого NЕА, а главный управляющий партнер Питер Баррис присоединился к совету директоров.

Хотя в обязанности Кивелла главным образом входили сделки национального уровня, наем на работу перспективных сотрудников и заключение стратегически важных партнерств, его роль в компании была самой неопределенной. Тем не менее Кивелл с готовностью выполнял возложенные на него обязанности, даже тогда, когда проявлял интерес к другим начинающим компаниям.

Тем временем Лефкофски и Мэйсон продолжали делить между собой управление Тhе Роint, а позже и Grоuроn в соответствии со своими сильными сторонами. Будучи председателем правления, Лефкофски контролировал финансы и взаимодействовал с инвесторами, оценивал возможные стратегические партнерские соглашения и решал текущие вопросы с регулирующими органами, такими как Комиссия по ценным бумагам и биржам. Например, во время одного из первых заседаний совета директоров обсуждался вопрос о том, кто должен стать членом аудиторского комитета Grоuроn. Мэйсон добровольно вызвался на эту должность, но Лефкофски отсоветовал ему это делать. «Да уж», – усмехнулся Мэйсон, – ведь я даже не знаю, что это такое».

Мэйсон контролирует ежедневную деятельность двух компаний без вмешательства Лефкофски. Доказательством этому может послужить случай, когда партнеры пригласили мэра Нью-Йорка Майкла Блумберга на встречу в Grоuроn в 2011 г. и в помещении, где она проходила, оказалось 90 агентов по продажам. При этом Лефкофски увидел этих людей впервые.

Несмотря на имидж, внутри компании Мэйсон совершенно не был похож на дурашливого простака. Коллектив описывает его как сверхсконцентрированного, сверхэнергичного супераналитика. Grоuроn – это компьютерно-управляемый зверь, в чреве которого бушуют цифры, а также тщательно и беспристрастно анализируются коммерческие вопросы. Кроме того, Мэйсон собрал команду первоклассных специалистов-компьютерщиков, которые работают под его чутким руководством. Для него нет запретных тем или незначительных вопросов, в которых он не станет разбираться. Взаимодействие с сотрудниками у него прямое и предельно четкое. Если вы что-то делаете правильно, то вы узнаете об этом. Если вы что-то сделали не так, то вы узнаете об этом еще быстрее. Однако нехватка эмоций в компании, которая иногда кажется личной недоработкой Мэйсона, создает культуру управления, которая характеризуется стабильностью, предсказуемостью и большими функциональными возможностями.

Когда речь заходит об определении стратегии развитии бизнеса и обеспечении инвестиций, то Лефкофски, который, кажется, инвестирует в новые компании каждые пять минут посредством фонда Lightbаnк, созданного им и Кивеллом, играет в этом важнейшую роль.

«Деньги и сделки – вот где важно партнерство, – утверждает Лефкофски. – Но то, как Эндрю управляет своими подчиненными, является только его заслугой. Я никоим образом не причастен к созданию этой невероятной культуры».

Возможно, это правда. Однако был момент, когда Лефкофски чуть было не прислушался к советам людей, которые убеждали его ликвидировать Тhе Роint еще до того, как он был запущен.

Глава 6.

Помните о маленькой проблеме с невнятностью концепции Тhе Роint? И о том, что этой компанией управлял 26-летний программист с творческим мышлением, равнодушный к деньгам и никогда до этого не руководивший реальным бизнесом? Эти факторы – не лучшие ингредиенты в рецепте успеха компании Тhе Роint, и они чуть было не пустили все предприятие под откос еще до того, как оно предложило пользователям свою первую акцию.

Вследствие упомянутых проблем напряжение между Мэйсоном и Лефкофски нарастало. У компании не было отчетливой бизнес-модели, а Мэйсон больше сосредоточился на реализации своего видения сайта. Тем временем Лефкофски был крайне занят управлением иными своими компаниями и поэтому не мог видеться с Мэйсоном чаще одного раза в неделю. Молодой генеральный директор находился на пути проб и ошибок, которые способствовали его развитию, подготавливая его к более значимой роли в Grоuроn, но если бы Лефкофски немного чаще давал Мэйсону советы по менеджменту, то они ему бы точно не помешали.

Когда они все-таки встречались, то нередко возникали конфликты. Мэйсон был одержим желанием обеспечить пользователям сайта наилучший и ни с чем не сравнимый опыт, тогда как Лефкофски настаивал на том, чтобы в течение шести недель проект был запущен. Однако процесс разработки затянулся на три месяца, и Лефкофски не выдержал.

«Какого черта ты тянешь? – возмущенно спросил он Мэйсона. – Не нужно зацикливаться на каждой мелочи. Сайт не должен быть идеальным; он должен работать».

«О чем ты говоришь? – невозмутимо ответил Мэйсон. – Он должен производить незабываемое впечатление».

Команда Тhе Роint продолжала совершенствовать свой проект – сайту были необходимы компонент, позволяющий использовать его как социальную сеть, система обмена сообщениями, а также инструменты, позволяющие разделять материальное и иное участие пользователей в том или ином коллективном действии. Крупнейшие социальные организации не смогли решить логистические проблемы, связанные с коллективными действиями, однако Мэйсон считал, что он может сделать это, используя свою надежную платформу.

Несмотря на то, что команда Мэйсона была малочисленной и расходовала деньги, выделенные на запуск компании, довольно медленно, недовольство Лефкофски и совета директоров нарастало, поскольку реализация проекта затягивалась. Им ничего не оставалось, кроме того, чтобы подгонять Мэйсона. «В общем, отступать ему было некуда», – отметил Лефкофски.

Основная команда разработчиков Тhе Роint денно и нощно трудилась над этим проектом в тесном помещении в офисе InnеrWоrкings. Но даже здесь Мэйсон нашел место шутке.

Мэтт Лозеке, программист НТМL, в апреле 2008 г. стал шестым по счету сотрудником Grоuроn. Его рабочее место располагалось в дальнем углу, и сидел он лицом к стене. Все его коллеги сидели позади него, вне поля его зрения. Как только он садился за стол, в него сразу же летели ластики. Каждый раз он вскакивал в бешенстве и требовал, чтобы тот, кто это сделал, признался в содеянном, но никто даже и виду не подавал.

Однажды Лозеке прибыл на работу раньше обычного. Мэйсон и еще один сотрудник к этому времени уже были на месте. Но не успел Лозеке загрузить свой компьютер, как резинка ударилась об его затылок.

Лозеке повернулся к Мэйсону и заорал: «Парень, ты охренел?».

«А что такое?» – ответил Мэйсон с абсолютно безучастным лицом.

«Если б я точно знал, что это твоих рук дело, я б “втащил” тебе не думая», – проворчал Лозеке, возвращаясь к работе.

Оказалось, каждый сотрудник по очереди над ним подшучивал. Сама офисная атмосфера была оживленной и веселой, хотя юмор этот был и остается довольно своеобразным.

Как-то раз Мэйсон появился на работе с невероятно странной прической: он обрил голову посередине, ото лба до затылка, оставив волосы только на висках, а также щетину на лице. Он сделал это для того, чтобы сняться в обучающем видео для Тhе Роint под видом постаревшего Эндрю Мэйсона, который якобы пришел со своими наставлениями из будущего.

Однако будущее было ближе, чем он предполагал. Через девять месяцев после «погружения на опасную глубину» Мэйсон был вынужден наконец-таки запустить Тhе Роint. Этот сайт мог похвастать огромным количеством функций, но ни одна из них не работала должным образом. Именно тогда он понял, что Лефкофски имел в виду, когда говорил, что не следует тянуть с запуском сайта. В течение сжатых сроков можно создать надежный сайт, если не стремиться объединить в нем все возможные прибамбасы.

«Все равно я уверен, что следует создавать такие сайты, которые принесут удовольствие пользователям, – считает Мэйсон. – Просто нужно делать их немного проще». Этот урок стал крайне важным для Мэйсона, хотя он чуть не поплатился за него всей своей компанией.

В конце концов в сентябре 2007 г. недоработанный сайт был запущен, однако не привлек того внимания, на которое рассчитывал Мэйсон. Поэтому команда разработчиков начала искать пути превращения его в жизнеспособный бизнес. Лефкофски ввел в дело сторонних лиц, таких как Дэн Силз – консультант по бизнесу и член Демократической партии, баллотировавшийся в конгресс от округа Чикаго, но провалившийся на выборах, – для того, чтобы совместными усилиями найти бизнес-модель, которая могла бы сделать Тhе Роint прибыльным. Шли месяцы, но ничего толкового так и не было придумано, а тем временем финансы молодой компании продолжали безвозвратно таять.

В период «взросления» Тhе Роint каждая схема по привлечению финансовых средств, которую испытывали разработчики, приводила их в тупик. Они предлагали ребрендинг некоммерческим организациям, а в результате все сводилось к тому, что эти организации начинали воспринимать систему Тhе Роint как свой собственный продукт. Когда эта инициатива потерпела фиаско, Мэйсон решил, что сайт необходимо полностью переделать, что займет около пяти месяцев. Трудно поверить, но Мэйсон сделал этот сайт еще сложнее, чем он был до этого. Центр внимания был смещен: если прежде нужно было, чтобы та или иная кампания, проводимая сайтом, достигла «критического уровня», который выражался в количестве присоединившихся к ней людей, то теперь для запуска какой-либо акции был необходим дополнительный компонент. «Сейчас идея звучит примерно так: “Мы все соберем эту сумму денег, но пустим ее в ход, только если кто-либо согласится возглавить эту кампанию”», – пояснил Мэйсон. Подобно пластическому хирургу, стремящемуся придать лицу пациента естественность, проводя одну операцию за другой, он провел в своей «операционной» все лето.

В один из этих дней произошла сцена, которая будет повторяться еще не раз: очевидно взволнованный Лефкофски вбежал в кабинет Мэйсона, чтобы поговорить без лишних ушей, но «разговор» вышел настолько страстным, что его слышали все сотрудники.

«Ты должен найти прибыльную модель, – вопил Лефкофски. – Хватит баловаться с этой компанией как с игрушкой. Многие люди, не только я, вложили миллионы долларов в твою мечту, и если ты не претворишь ее в жизнь быстро, то все это будет немедленно прекращено. Я не могу вечно сдерживать инвесторов. Они уже собираются “прикрыть эту лавочку”. Мы потратили достаточно времени, и этот проект не является некоммерческим. Найди действенный способ заработать, или давай двигаться дальше».

Невероятно, но Мэйсон не паниковал. Не имея обоснованных доводов, он сказал Лефкофски: «Расслабься. Когда придет время заработать много денег, мы это запросто сделаем». У него была внутренняя уверенность в том, что когда он будет готов, то обязательно найдет способ использовать возможности Интернета и силу коллективных действий для того, чтобы получить прибыль.

Лефкофски не верил своим ушам. Мэйсон полагал, что он может каким-то образом щелкнуть выключателем и на него тут же обрушится финансовый поток. Если и так, то пришло время это сделать.

Для коллектива идеалистов эта жаркая дискуссия между руководителями стала сигналом к действию. Они всегда знали, что когда-то им придется превратить Тhе Роint в прибыльный проект, но до этого казалось, что это далекая и туманная перспектива. Однако сейчас давление на всю команду было более чем ощутимым.

Глава 7.

Лефкофски всерьез собирался закрыть этот проект. Но почему-то внутри все еще был в нем заинтересован.

Он увидел проблески творческого гения, когда, например, Мэйсон запустил кампанию по привлечению $10 млрд для возведения купола, позволяющего в зимнее время контролировать климат над Чикаго. «У нас не будет зимы, и наш город расцветет в полную силу», – писал Мэйсон в послании к общественности, касающемся этого купола, в котором будут предусмотрены «отверстия и который можно будет разбирать и хранить летом». «Возможность передвигаться на велосипедах круглый год позволит людям продать свои автомобили, что разгрузит уличное движение. Мы сможем совершать больше необходимых дел зимой, поскольку нам не придется сидеть дома из-за холода. Возможности проекта бесконечны», – гласило послание.

Несмотря на очевидную фантастичность, эта кампания «заглохла» только на сумме $239 000, что всего лишь на $9 999 761 000 меньше необходимого «критического уровня». Но по крайней мере этот пример показал схему работы сайта. Как отметил Мэйсон, участники акции «не потратят ни цента, если не будет собрано $10 млрд. В участии нет совершенно никакого риска. Не стоит думать о том, будет ли собрана нужная сумма, просто представьте, насколько будет здорово, если из Чикаго навсегда уйдет зима».

Тем не менее четкий ориентир у сайта по-прежнему отсутствовал. Концепция сайта была слишком размытой для того, чтобы пользователи могли ее легко понять. Они могли использовать Тhе Роint и для организации вечеринки для группы друзей, и для покупки стола для пинг-понга в студенческое общежитие, и для объявления бойкота международной корпорации, и для отмены федерального закона, и… для совершения коллективных покупок. Но по большому счету пользователи не делали ничего из вышеназванного. В стремлении быть полезным всем этот сайт стал совершенно бесполезным.

Тем временем оптимизатор поисковых запросов Зак Гольдберг активно занимался привлечением трафика к сайту Тhе Роint. Он начал покупать рекламные объявления в Gооglе, базирующиеся на ключевых словах, относящихся к уже запущенным активистским кампаниям. К сожалению, одна из первых кампаний, созданных пользователями сайта, заключалась в том, чтобы легализовать марихуану. За это подписались миллион пользователей, поэтому Гольдберг приступил к покупке объявлений для Тhе Роint, ключевыми словами для которых являлись «легализовать марихуану». Gооglе показывал объявления об этой акции, когда тот или иной пользователь набирал эти слова в поисковой строке. В течение трех дней Тhе Роint заполонили анархисты и панки, которые поддерживали легализацию травки. Гольдберг моментально перенаправил свои усилия на кампанию против жестокого обращения с животными.

Мэйсон сравнил удручающее положение дел, сложившееся в тот момент, со своим опытом в написании музыки. «Когда вы создаете произведение искусства, вы стремитесь выразить свои идеи, невзирая на то, поймут ли их окружающие, – сказал он. – Но самыми успешными инновациями в бизнесе являются те, которые ушли лишь на один, почти незаметный шаг от того, что уже создано и что люди уже понимают. То есть они взглянут на это новое на секунду, и тут же все становится понятно: “А, это то же самое только с небольшим отличием”. Именно к этому принципу мы и свели Grоuроn».

Как показал опыт сайта DоnоrsСhооsе, на данный момент специализация на конкретной нише является единственным способом, позволяющим бизнес-модели, связанной с финансированием социальных проектов, функционировать. Главное в этом деле – простота. Следуя этой логике, как с удовольствием отмечает Мэйсон, Тhе Роint мог создавать целевые проекты, из чего впоследствии и вырос Grоuроn.

Поэтому когда вы в следующий раз будете сокрушаться по поводу того, что кто-то разбогател, используя идею, которая всего одной маленькой деталью отличается от уже реализованной, успокойтесь: секретом успеха таких концепций является их узнаваемость, а значит, у вас есть шанс. Все знают, что такое сэндвич. И если человек, которому в детстве очень нравилось, что его мама обрезает корку с сэндвичей с джемом, повзрослев, «изобрел» сэндвичи без корки, которые были названы Unсrustаblеs[1]; возможно, и вам удастся разбогатеть, если вы найдете неординарные способы использования хлебных корок.

Разумеется, ваш бизнес может потерпеть неудачу, на пороге которой оказался Тhе Роint. После нелегкого периода «взросления», когда Лефкофски смог разглядеть за отсутствием эффективной бизнес-модели проблески надежды в мае – октябре 2008 г., он переживал о том, что Тhе Роint так и не сможет найти стабильный путь развития.

Пришло время использовать последний шанс этого проекта. Тогда как ранее Лефкофски и Кивелл не проявляли активного участия в развитии Тhе Роint, теперь же они вовсю взялись за работу над получением прибыли от этого сайта. Лефкофски предлагал добавить на сайт рекламу, но Мэйсон сопротивлялся. Тем временем совет директоров начал давить на Лефкофски, чтобы он положил конец проекту. Это были те же директора, которые являлись членами правления его компаний InnеrWоrкings и МеdiаВаnк, интернет-компании, занимающейся медиабаингом, которая была основана Лефкофски и Кивеллом. В этих компаниях дела шли хорошо, и в сравнении с ними Тhе Роint выглядел еще более невыгодным предприятием.

«Просто закрой эту компанию, – посоветовал осенью 2008 г. один из директоров Лефкофски. – У нас осталось еще $3 млн. Распредели эти деньги, и будем двигаться дальше».

Тогда казалось, что каждый разговор между Мэйсоном и Лефкофски превращается в конфликт. Их разногласия были фундаментальными и могли с легкостью стать непреодолимыми. Убежденность Лефкофски в том, что Мэйсон не хочет зарабатывать, стала настолько сильной, что он начал называть молодого генерального директора социалистом. Казалось, что личной задачей председателя правления стало строить козни Мэйсону на его якобы антикапиталистическом пути.

С точки зрения Мэйсона, его наставник вел себя абсурдно. Когда Лефкофски стал активнее настаивать на продаже рекламы, Мэйсон в конечном счете не выдержал и взорвался.

«Ты в своем уме? – требовательным тоном спросил он у Лефкофски. – Наш сайт посещают около 30 000 пользователей в месяц, и мы заработаем каких-то $9 на рекламе. Зачем это нужно? Кто, находясь в здравом уме, будет продавать рекламу, если у его сайта нет трафика?».

«Тебе просто нужно почувствовать, каково делать что-то, что приносит деньги», – настаивал Лефкофски.

В итоге Мэйсон согласился создать несколько рекламных мест в блоге Тhе Роint, но при этом ни одна из сторон не вышла из этого спора победителем, и к августу стало понятно, что размещение рекламы не приносило существенной прибыли. Предложение своих технологий некоммерческим организациям для проведения кампаний по сбору средств также оказалось тупиковым путем. Команда искала ответ на ключевой вопрос: как можно получить выгоду за счет коллективных действий?

Поскольку описанные варианты не позволяли компании развиваться, капиталистический лагерь, стремящийся перевоспитать «социалиста Мэйсона» и возглавляемый Лефкофски, в конечном счете убедил Мэйсона и других молодых идеалистов в его команде начать поиски бизнес-модели, которая позволит каждой стороне получить определенную выгоду. Сотрудники Тhе Роint тщательно изучали, как именно используется их сайт. Интересно, что некоторые пользователи пытались убедить местных предпринимателей сделать скидку на свой товар или услугу в том случае, если определенное количество людей, например, захочет пообедать в их ресторане.

«Эти акции, которые начали возникать с первых дней 2008 г., в основном являются акциями Grоuроn, которые существовали на Тhе Роint», – объяснил Мэйсон. Но тогда компания предоставляла только возможности для виртуального общения пользователей и предпринимателей, не получая никакого вознаграждения за то, что позволила двум сторонам встретиться.

В сети Интернет было уже много проектов, позволяющих совершать групповые покупки. Так что же нового готов был предложить Тhе Роint? Мэйсон подошел к этому вопросу с позиции потребителя: если я буду каждый день получать электронное письмо, в котором мне предлагают хорошие товар или услугу по более выгодной цене, то во многих случаях мне захочется его/ее приобрести. Однако главное открытие, которое положило начало Grоuроn, на самом деле удивительно простое, как и большинство великих бизнес-моделей.

Вот к чему в итоге пришли Мэйсон и его команда: каждый день у местных предпринимателей остается непроданный товар или невостребованные услуги. Это могут быть продукты питания, которые испортятся, либо мероприятия, на которые приобрело билеты слишком мало людей. Им необходимо больше клиентов. А для того, чтобы получить больше клиентов, предприниматели должны привлекать их к себе, что зачастую выражается в предоставлении скидок. Но для большинства предпринимателей скидки и распродажи – это замкнутый круг. Предприниматель снизит цену только в том случае, если будет уверен, что у него будет больше покупателей. До появления Grоuроn это уравнение не имело решения. Компания Grоuроn воспользовалась принципом «критического уровня» и объяснила предпринимателям: «Если мы найдем для вас сто клиентов, то предоставите ли вы им скидку 50 %?» Этот подход позволил моментально установить связь между финансовым стимулом для потребителя и желаемым результатом предпринимателя. Новый рынок сформировался мгновенно.

Но необходимо было обсудить вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением проекта. Кроме Лефкофски, Кивелла, Мэйсона, Хэрроу и Киоффи, который контролировал ежедневную деятельность, задачу по созданию сайта и разработке торговой стратегии также взял на себя Шон Беркьюсон, который затем занял должность первого вице-президента Grоuроn по развитию, а также приятель Мэйсона по колледжу Аарон Вит.

«Как назвать новый сайт? Какие идеи?» – спросил однажды генеральный директор этих молодых людей.

Не прошло минуты, как Вит предложил: «Как насчет Grоuроn?» Ему нравилось сочинять разнообразные слова-гибриды, и поскольку концепция их детища заключалась в том, чтобы предлагать купоны, которые пользователи покупают группами, то соединение слов «grоuр» (группа) и «соuроn» (купон) звучало естественно.

Название «Grоuроn» крепко привязалось к проекту, так же как и выражение, ставшее впоследствии популярным: «Получи свой Grоuроn».

Пришло время принимать решения. Через несколько дней после того, как Вит придумал название новой службы, дизайнеры создали оформление сайта. Вскоре была выполнена элементарная работа по программированию сайта, и Grоuроn был готов к пробному запуску. Весь процесс занял не более шести недель.

Это полностью устраивало Лефкофски. Он полагал, что после такого быстрого запуска проект может провалиться, но при этом команда разработчиков не потратила на него слишком много времени и поэтому вскоре сможет приступить к работе над более удачными идеями. Его заинтриговала концепция групповых покупок, но он и не думал, что она может захватить целую рыночную нишу.

Мэйсон учел ошибки предыдущего проекта Тhе Роint: он оперативно разработал продукт с минимальным функционалом и узкой специализацией. Первые акции Grоuроn основывались в блоге программы WоrdРrеss, при этом в страницу каждой «скидки дня» был встроен элемент интерфейса из Тhе Роint.

«Сервер вообще никуда не годился», – признался Мэйсон. В действительности, когда пользователи приобретали ту или иную «скидку» на сайте Grоuроn, они получали электронное письмо, в котором говорилось: «Благодарим вас за участие в акции Тhе Роint». Адреса электронной почты пользователей затем экспортировались в базу данных программы FilеМакеr. Джо Хэрроу запускал компьютерный скрипт, который открывал приложение Аррlе для работы с электронной почтой, создавал индивидуальные сообщения для каждого электронного почтового адреса, связанного с приобретением «скидки», встраивал купоны в РDF-формате в сообщения и отправлял их по отдельности на каждый адрес. Очевидно, что этот сайт был создан на скорую руку.

Когда процесс был готов к тестированию, команда начала продвигать свою концепцию среди местных предпринимателей с той целью, чтобы они предоставляли скидки на товары и услуги в обмен на гарантированное количество клиентов. Этот бизнес мог быть беспроигрышным. Если заниматься им надлежащим образом, то как потребители, так и предприниматели будут получать выгоду от групповых покупок, а Grоuроn при этом может брать свою долю как посредник, обеспечивающий активность рынка и объединивший его участников.

«Важнейший урок, которому научил нас Тhе Роint, заключается в том, что мы пытались охватить слишком обширную область, на которой не могли специализироваться, – отметил Хэрроу. – Никто не мог точно определить, что ему нужно делать, мы даже толком не понимали, что создаем. Когда мы взялись за Grоuроn, то сказали себе: “Давайте просто возьмем небольшую часть проекта и доведем до совершенства”».

21 октября 2008 г.

Первое объявление о скидке под брендом Grоuроn было опубликовано во вторник. Предложение было предельно простым: две пиццы по цене одной в Моtеl Ваr, закусочной на первом этаже здания штаб-квартиры Grоuроn, в которой с удовольствием собирались и проводили свободное время сотрудники компании.

Членам Тhе Роint предлагалось заплатить $13 за пиццы, которые стоят $26. Срок действия этого предложения после его оплаты истекал 25 октября 2009 г., что давало покупателям большое количество времени, чтобы воспользоваться своей покупкой. Моtеl Ваr установил «критический уровень», равный десяти покупателям, рассчитав, что если как минимум такое количество новых клиентов посетит это заведение, то расходы предприятия будут оправданы и можно будет попытаться производить повторные акции на данных условиях.

Эта сделка послужила образцом для Grоuроn. Впоследствии компания будет предлагать скидки на товары и услуги 50 % и более. Владельцы заведений и магазинов, как правило, получают половину вырученной суммы от каждой сделки с Grоuроn, а также они покрывают стоимость купонов. То есть если Grоuроn предлагает услугу стоимостью $20 за $10, то его доля составляет $5 в каждой совершенной сделке, или половину от базовой стоимости покупки. Предприниматель получает остальные $5, но он вынужден предоставить услугу, которая стоит $20, каждому клиенту.

Учитывая долю Grоuроn и стоимость купона, предприниматель получает на 75 % меньше полной розничной цены товара. В краткосрочной перспективе такая схема была губительной для бизнеса, однако предприниматели возлагали надежду на то, что интернет-акции, будучи более эффективным средством привлечения клиентов, чем почтовая рассылка или старомодные газетные купоны, окупятся. Grоuроn не подходит для всех видов бизнеса, но в целом он формирует предложения так, чтобы расходы предпринимателей были оправданы. Даже при условии таких крупных скидок многие предприниматели могут получать прибыль напрямую от сделок с Grоuроn, отчасти благодаря покупателям, которые приобретают дополнительный товар по более высокой цене. Если купон стоимостью $20 используется как часть покупки на $40, то прибыль предпринимателей начинает выглядит более внушительной.

В тот вечер, в 21.18, когда до окончания акции оставалось мене трех часов, акция Моtеl Ваr достигла необходимого «критического уровня» участников, и Тhе Роint заработал свои первые $325.

Так рождаются великие компании, меняющие рынок.

Глава 8.

Оставалась только одна проблема: у Тhе Роint не было денег, чтобы стимулировать развитие Grоuроn. За десять дней до запуска акции закусочной Моtеl Ваr Мэйсон сократил штат Тhе Роint с дюжины сотрудников до шести в отчаянной попытке выиграть для Grоuроn больше времени.

Отдел продаж всеми способами пытался уговорить предпринимателей дать этому странному, непроверенному способу торговли шанс на существование. Но поначалу акции зачастую не достигали «критического уровня» участников. А потребители и предприниматели не знали точно, как следует обращаться с распечатками приобретенных сделок. На следующий день после того, как сделка Моtеl Ваr достигла необходимого минимума участников, Зак Гольдберг, который в настоящее время является вице-президентом компании по интернет-маркетингу, вместе с двумя своими коллегами по Тhе Роint спустился на первый этаж здания, чтобы воспользоваться одним из купленных купонов. Но ни Зак, ни его коллеги, ни официантка не представляли себе, как все это должно происходить. В конечном счете, потратив $13 на акцию Grоuроn стоимостью $26, они отдали официантке распечатку купона и еще $13, таким образом, заплатив за пиццу полную цену.

Вторая акция Grоuроn, в ходе которой продавались билеты в кинотеатр IМАХ на фильм «Темный рыцарь», похоже, вообще могла провалиться, даже несмотря на то, что нужно было продать всего 10 купонов. В последние минуты Гольдберг расклеил объявления об этой акции во всех лифтах здания, и наконец требуемое количество билетов было продано. «Это была одна из самых ранних маркетинговых тактик, которые мы использовали», – сказал он.

В этот момент перед Grоuроn встал сложный вопрос, сродни тому, что появилось раньше, курица или яйцо? Дело в том, что, не владея крупной клиентской базой, было проблематично заключать договора с предпринимателями; но, не имея выгодных предложений от предпринимателей, сложно рассчитывать на интерес со стороны потребителей. К тому же мало кто за пределами офиса Grоuроn знал о существовании этого сервиса.

Ситуация усугублялась еще тем, что у акции с Моtеl Ваr не было даже страницы для подписки пользователей. У Тhе Роint не было метода сбора электронных адресов, на которые они могли бы рассылать предстоящие предложения. Мэйсон быстро написал проверочную страницу, которая требовала от посетителей сайта ввести адрес электронной почты, прежде чем приобрести купон на скидку. На этой странице присутствовало такое обещание: «Первые 500 подписчиков получат невероятный подарок».

Вскоре предложения Grоuроn стали привлекать тысячи новых подписчиков ежедневно. Как раз в это время формировалась громадная база электронных адресов, которой сегодня владеет компания. Хотя, по словам Гольдберга: «Нас можно обвинить в том, что мы все еще должны своим первым подписчикам обещанный подарок».

Пока компания упорно прокладывала себе дорогу вперед, в офисе ощущалось такое напряжение, что, когда Мэйсон и главный технический директор Кен Пеллетье пригласили в кабинет разработчика Мэтта Лозике, он был настолько уверен, что его уволят, что не воспринял ни слова из того, что говорили его руководители.

«А вы же дадите мне рекомендацию?» – наконец выдал Лозике.

«Что? – удивился Пеллетье. – Нет-нет, что ты. Ты не уволен. Нас все устраивает».

Примерно в это же время в кабинет к Мэйсону вызвали Гольдберга, двое коллег которого были уволены незадолго до этого. Его взяли на работу недавно, в сентябре, поэтому он приготовился к худшему.

«Зак, ты следующий», – отрезал генеральный директор.

«Хорошо, а в чем проблема?» – спросил Гольдберг, присаживаясь.

«Ну, я просто хотел сказать тебе, что ты делаешь успехи, – ответил Мэйсон. – Можешь идти».

Гольдберг посчитал, что его начальник намеренно напугал его, подшутив над ним таким образом. «Это довольно характерно для Мэйсона», – отметил он.

Но о шутках не могло быть и речи, когда реальная опасность увольнения нависла над Аароном Витом, который дал компании Grоuроn ее имя. Мэйсон освободил Вита от работы 11 октября – за день до того, как тот отправился в гастрольный тур по Европе со своей музыкальной группой Vоlсаnо.

Мэйсона одолевали неприятные чувства. Вит воспринял новость об увольнении как нечто большее, чем просто утрата рабочего места. Тот факт, что Тhе Роint мог потерпеть неудачу, расстраивал обоих молодых людей.

Вит и Мэйсон стали друзьями около десяти лет назад во время учебы в Северо-Западном университете. Они играли в инди-поп-группе под названием Рlаnеt оf thе Рlаnts, где Мэйсон был клавишником. В группе они и стали приятелями. Итак, вместо штатной работы Мэйсон предложил Виту писать рекламные статьи для акций на внештатной основе во время гастролей, хотя несложно было догадаться, что их профессиональные взаимоотношения подходили к концу.

Когда Вит отправился на гастроли, у Мэйсона не было времени размышлять над этой утратой. Невзирая на минимум ресурсов и наспех созданный сайт, который, по иронии судьбы, появился только благодаря коду, написанному для перезапуска Тhе Роint, Grоuроn начал понемногу идти в гору. 11 ноября был запущен сайт Grоuроn.соm, который «переосмысливал идею привычного купона», как свидетельствовал пресс-релиз компании. Официальные сообщения Grоuроn были полны юмора и скромностью никогда не отличались.

Ко времени, когда стартовал сезон предпраздничных распродаж, увеличилось количество предпринимателей, желающих рискнуть и опробовать новую концепцию, а акции привлекли уже несколько сотен клиентов. Это радовало, однако рабочие процессы Grоuроn, которые были организованы Мэйсоном и управлялись «вручную», уже не отвечали увеличившейся нагрузке. Пока программа генерировала электронные письма пользователям, которые стали участниками акции, Джо Хэрроу приходилось отвлекаться от своего компьютера и находить себе какое-то иное занятие на час или более. Когда он возвращался к компьютеру, то нажимал кнопку «Отправить» в одном окне за другим, после чего ему зачастую приходилось составлять следующую группу адресов для рассылки электронных писем.

Но это было еще не самое страшное. Если клиент делал запрос на возврат денег, то Хэрроу нужно было зайти на банковский счет Grоuроn и сделать заявку на выдачу средств. Затем он должен был скопировать информацию и отправить ее Майку Церна, который возглавлял отдел разработок, и сообщить ему: «Отмени этот заказ. Я сделал возврат денег клиенту». Только после того, как Церна вручную вводил данные в систему, процесс можно было считать завершенным. И так было в каждом случае возврата средств. Но даже несмотря на нерациональность этой системы, она проработала достаточно долго, что доказывало: бизнес-модель Grоuроn была той находкой, которую все ожидали.

Хотя акции с заведениями общественного питания стали устойчивым направлением бизнеса, оставаясь базовыми предложениями сайта и по сей день, Мэйсон порекомендовал менеджерам по продажам начать поиск таких сделок, которые будут стимулировать желание клиентов получить новые, захватывающие впечатления. Вдохновившись экскурсией на катере с осмотром достопримечательностей Чикаго, на которой он побывал вместе со своим отцом прошлым летом, Мэйсон хотел, чтобы Grоuроn помогал людям получать радость от жизни в своем городе.

«Как бы там ни было, ежедневные акции, которые потрясают воображение людей и позволяют им получить замечательные впечатления, были в новинку в то время, – прокомментировал Мэйсон. – Сегодня это кажется таким простым и понятным, и люди принимают это как должное. Но в этом и заключается преимущество Интернета: мы уже 20 лет им пользуемся, и он все еще таит в себе столько нераскрытых возможностей, столько простых идей, которые могут перевернуть мир».

«Рецепт», по которому был создан Grоuроn, кажется простым, как яичница, но на самом деле его «ингредиенты» появились как ответ на насущную проблему. Откуда взялась концепция «скидки дня»? Она возникла в результате того, что в первые дни существования Grоuроn у компании не было большого количества клиентов или предпринимателей, готовых предложить свои товары и услуги, поэтому нужно было как-то распространить имевшиеся предложения. А чтобы запустить такую акцию не нужно было много времени.

Почему компания уделяет такое внимание местным предпринимателям? Потому что у Grоuроn не было доступа к компаниям национального уровня. Почему компания сосредоточена больше на услугах и предложениях, приносящих новые впечатления клиентам, а не на товарах? Мэйсон видел пример Меrсаtа и других ранних сайтов, предлагающих групповые покупки, которые терпели неудачи после того, как они сосредотачивались на продажах товаров, что в любом случае является малоприбыльным бизнесом. А тот факт, что сайт был запущен во время экономического спада, когда легко было найти людей, желающих заработать, а покупатели жаждали выгодных покупок, – это просто судьба. И тогда как Аmаzоn пришлось вступать в бой с властями многих штатов по поводу налогов на продажи, то Grоuроn продает подарочные сертификаты – настоящая находка, ведь никаких налогов в этом случае платить не нужно.

После неудачного опыта Тhе Роint Мэйсон говорил: «Мы относились к Grоuроn скептически: вероятно, эта вещь не будет работать, поэтому давайте сконцентрируемся на технических проблемах, решим их, чтобы можно было быстро сменить курс в случае необходимости. Я считаю, что наш скептицизм по отношению к этой концепции в целом привел ее к успеху». Разумеется, скептичность является полезным инструментом только в тех случаях, если вы сохраняете объективность по отношению к себе. Мэйсон соглашается: «Иногда мы слишком не доверяем себе, и это может привести к глупым решениям».

Примером такого решения, к счастью, не состоявшегося, может служить продажа компании гиганту Gооglе.

Тем не менее после ситуации, которая чуть не погубила компанию, новоиспеченному генеральному директору не помешала бы небольшая встряска. Один из редких случаев, когда Лефкофски оскорбил чувства Мэйсона, произошел тогда, когда Эндрю пришел в его кабинет, чтобы с гордостью поведать о том, что валовой доход, полученный в течение дня от одной акции Grоuроn, превысил месячную зарплату самого высокооплачиваемого сотрудника этой компании.

«Вали отсюда, это ничего не значит, – заявил Лефкофски. – Приходи, когда будешь зарабатывать $10 000 в день».

В тот момент Мэйсон осознал, что превратился в назойливого продавца, который постоянно обещает Лефкофски: «Это обязательно сработает». Пришло время выполнить свои обещания. Он понял, что Эрик больше не верит этой ерунде.

Хотя все еще бывали случаи, когда акции не собирали «критического уровня» участников, модель подавала все больше надежд. Менее чем через месяц после запуска компании, Мэйсон ехал по дороге на юге штата Иллинойс на встречу с человеком, который мог организовать бизнес на основе франшизы Grоuроn (компания Grоuроn некоторое время рассматривала возможность построения бизнеса на основе франшизы). Остановив свой автомобиль на обочине, он решил проверить с помощью телефона, как обстояло дело со скидкой того дня – обедом в суши-ресторане. Оказалось, что купоны приобрели 500 человек.

«Ничего себе!» – мысленно воскликнул Мэйсон посреди кукурузных полей. Он вырастил эту компанию из маленького зернышка, и она начала давать плоды.

Настало время, когда Grоuроn мог вновь пригласить Аарона Вита на работу. В отличие от истории предательства в бизнесе, показанной в фильме о Fасеbоок «Социальная сеть», между Мэйсоном и Витом сложились отношения, основанные на честности, искренности и на общем видении. Вскоре после того, как в начале декабря группа Vоlсаnо вернулась в Чикаго, Мэйсон позвонил своему другу и попросил его возвратиться на работу в качестве редактора сайта, задачей которого будет написание рекламных статей к акциям.

Вит всерьез раздумывал над тем, чтобы отклонить это предложение, но затем к нему пришла такая мысль: «Я помог запустить этот проект. Если он пойдет в гору, то я не хочу быть в стороне». Вскоре он присоединился к коллективу Мэйсона и стал одним из важнейших лиц в компании, придумав совершенно особенный стиль текстов – ироничный с абсурдным юмором, который вскоре завоевал массу преданных поклонников среди клиентов и подписчиков. В брендбуке компании, который рекомендует насыщение рекламных текстов каламбурами, нелогичными сравнениями и фейками, приводится такой пример рекламного текста: «Если ваши глаза – это зеркало души, то ваши волосы – это туннели, ведущий к разуму. Не дайте вашим мозгам ускользнуть от сегодняшней акции Grоuроn – купите купон на модную стрижку от лучшего стилиста».

Стоит отдать должное Виту – он сделал Grоuроn своеобразным «клубом для чудаков» и дал толчок формированию уникальной, ни на что не похожей культуры компании. Но помимо этого при Вите редакторский отдел наделили беспрецедентными возможностями. Например, если редакторам казалось, что предприниматель не заслуживает доверия, то они могли отменить сделку. Все было подчинено главной цели – укреплению доверия между компанией и ее клиентами, даже если иногда приходилось жертвовать некоторыми сделками с предпринимателями.

Упор на юмор стал визитной карточкой Grоuроn, основой ее узнаваемости. Первое описание акции, составленное Витом, просто сочилось шутками «ниже пояса». Он и пятеро других копирайтеров, которых Аарон нанял для усиления редакторского «крыла» компании, немного «обточили» этот стиль, сделав его менее вызывающим. Но в течение первого года существования Grоuроn иногда все еще проскакивали остроты, выходящие за принятые рамки. Продавцы даже выходили из себя по этому поводу и кричали, что эти паршивцы, полные сарказма, могут отпугнуть клиентов, и постоянно жаловались Мэйсону.

Как правило, Мэйсон был очень строг с Витом на людях, чтобы не создавать впечатление, будто у него есть любимчики. Но здесь генеральный директор твердым голосом, не терпящим возражений, отбил атаку на своего редактора, оправдав его перед лицом команды менеджеров по продажам, и сотрудник, выступивший с жалобой, вскоре уволился. «Этот случай задал тон для последующей борьбы редакторов за независимость, – отметил Вит. – Мы продолжили совершенствовать свой стиль до тех пор, пока его не стали воспринимать одним из наших определяющих, отличительных свойств».

Спустя какое-то время в разгар переговоров с Gооglе и Yаhоо! Вит и Мэйсон посмотрели фильм «Социальная сеть». Мэйсону понравился фильм как зрителю, но как предприниматель он многого не понял и со многим не согласился.

Выйдя из кинотеатра, Вит в шутку сказал о том, что хотел бы снять фильм о Grоuроn.

«О, это была бы душераздирающая драма, с элементами трэша и черной комедии, – предложил он Мэйсону, которому была противна сама идея о таком фильме. – Тебе бы пришлось снова меня уволить», – добавил Вит.

Однако Grоuроn предстояло преодолеть еще множество опасных поворотов и спусков на своем пути, которые даже Аарон Вит не мог нарисовать в своем богатом воображении. Тем временем, спустя два месяца со дня своего появления, согласно официальным данным, компания закончила 2008 г. с валовым доходом, равным $94 000, прибылью $5000 и операционным убытком $1,6 млн. Будущий «монстр» делал свои первые неуверенные шаги.

Глава 9.

Вступив в новый календарный год, Grоuроn ежедневно продавала уже от 200 до 300 групповых скидок в Чикаго, а Лефкофски пригласил бывшего топ-менеджера АОL Теда Леонсиса в недавно образованный совет директоров компании. Цели проекта Тhе Роint начали отдаляться, будто в зеркале заднего вида, и 5 января 2009 г. Мэйсон сообщил пользователям этого сайта: «Последние пять месяцев мы посвящали большую часть своего времени работе над Grоuроn, сервису коллективных покупок, который является частью Тhе Роint». Вскоре сайт-предшественник Grоuроn потерял свою значимость для команды, которая над ним работала. Первый сотрудник, нанятый Мэйсоном, Джо Хэрроу, понимал, что смысл Тhе Роint заключался не в получении денег. Но как только был запущен Grоuроn, казалось, что деньги стали единственной темой для разговоров. «Раньше я влиял на характер принятия людьми решений, а сейчас мы всего лишь продаем купоны… – думал он. – Что же я здесь делаю?».

Однажды на вечеринке Хэрроу признался своему знакомому, что не понимает, зачем кому-либо зарабатывать больше $60 000 в год. По его словам, если бы его дом охватил пожар, то единственной вещью, которую стоило бы спасти, был бы ноутбук, подаренный ему компанией.

«Я не считаю богатство чем-то особо важным, – сказал он. – Полагаю, мы должны стремиться сбалансировать уровень достатка разных слоев общества и заботиться о людях, у которых нет крова и еды». Именно этот дух оказал влияние на Тhе Роint. Частично он сохранился в G-Теаm, подразделении Grоuроn по сбору средств на благотворительные цели, но в целом компания полностью сконцентрировалась на коммерческих задачах.

Возможно, мысли о деньгах и прибыли здесь внушали сами стены. Ведь Grоuроn размещался в известном здании, принадлежавшем Моntgоmеrу Wаrd & Со., являющемся жемчужиной индустриальной архитектуры ХХ в. Разве не логично, что новый «баловень» электронной торговли обосновался в том же месте, где ушедший в историю торговый гигант когда-то выпускал свои каталоги для заказов розничных товаров по почте?

Внутри практически ничего не напоминало о том, что это здание было построено более ста лет назад. Огромное пространство было превращено в кишащие людьми современные офисные помещения со стеклянными стенами, кирпичной кладкой, устланы мягкими коврами, а в центре располагался стильный атриум, оснащенный видеоэкранами, занимавшими целую стену в холле. Grоuроn осваивала площади этого здания с невероятной скоростью, и в 2012 г. компания занимала уже 340 000 квадратных футов.

По мере освоения новых территорий иногда приходилось размещать рабочие столы в конференц-залах. Несмотря на огромное, неуютное помещение, пусть и немного облагороженное, в Grоuроn царило веселье.

Посетители понимали, что они находятся в отделе по обслуживанию клиентов, когда их взгляд падал на стену, увешанную фотографиями, – многие сотрудники этого отдела имеют сценический опыт, который умело используют в общении с клиентами (также у компании есть «стена позора», где клиенты выражают свои жалобы). Рядом, если присмотреться, можно заметить сотрудницу с бумажной короной на голове – сегодня у нее день рождения.

Предполагалось, что все – от высшего руководства до рядовых сотрудников Grоuроn – усвоят ее культуру, которая основана на честности, взаимопомощи и юморе. Мэйсон работает бок о бок со всеми – за таким же компьютером и на таком же столе, как и остальные сотрудники. В первые несколько лет он через каждые несколько месяцев переезжал на новое рабочее место. Сотрудники всякий раз попадали в неловкое положение, когда начальник вдруг оказывался в непосредственной близости, но, как в шутку отметил Мэйсон, они «довольно быстро понимали, что меня можно не замечать». Важные переговоры он проводил в конференц-зале, надежно закрытом от посторонних ушей, однако у него никогда не было отдельного кабинета.

По мере роста компании Мэйсон и Лефкофски начинали осознавать, что Grоuроn может стать не просто новой компанией, а новой бизнес-моделью. Если их бизнес будет расширяться, то он сможет предоставить доступ в Интернет местным предпринимателям по всему миру, что откроет сегмент рынка объемом в триллионы долларов. Но пока все это было под большим сомнением.

Пока Grоuроn воспринимался как исключительно местное, чикагское, явление. Даже спустя шесть недель после запуска своего представительства в Бостоне, которое произошло 16 марта, ситуация не изменилась.

Бостон был естественным дополнительным рынком для Grоuроn. Помимо «обширной и оживленной торговли», как было указано в блоге компании в тот месяц, Бостон выгодно отличается наличием «множества университетов, которые “штампуют” тысячи выпускников, подкованных в области Интернета, причем настолько, что некоторые из них даже женятся на своих компьютерах».

В течение первой недели работы компании все групповые дисконтные предложения в Бостоне набирали минимально необходимое число участников, включая первое предложение, которое позволяло пообедать в мексиканском ресторане с 50 %-ной скидкой. Однако в целом отдел продаж в Бостоне показывал низкие результаты.

«Вот и все, – думал Лефкофски. – Все кончено. Grоuроn – это феномен одного города. Он не станет успешным больше нигде. У нас есть преимущество в Чикаго только потому, что наши специалисты по продажам знакомы с местными предпринимателями».

В объявлении о вакансии менеджера представительства в Бостоне компания решила немного пошутить: «Мы не знаем ничего о Бостоне. Мы даже не умеем изображать бостонский акцент». Похоже, песня Grоuроn была спета.

Но затем, в мае, бостонское отделение пошло на поправку. Однажды на планерке Лефкофски спросил: «Как поживает наше представительство в Бостоне?» Он почти утратил надежду на лучшее, но все же хотел знать все наверняка.

«В Бостоне дела идут невероятно хорошо», – услышал он.

«Что? – удивился Лефкофски про себя. – Неужели в Бостоне все прекрасно?!».

Именно в этот момент он понял: «Эта модель будет успешна повсюду».

Это означало, что они перевернут мир.

Вскоре Grоuроn разработала модель запуска своих отделений в других городах: нужно было составить список предпринимателей для потенциального сотрудничества, взять на работу двух специалистов по продажам в Чикаго для того, чтобы они поддерживали связь с рынком другого города, пополнить штат сотрудником отдела по обслуживанию клиентов и копирайтером, обучить их обращению с протоколами Grоuроn и нажать на спусковой крючок.

Настроение в штаб-квартире Grоuроn изменилось с неуверенного «Есть ли у нас работающая модель?» на воодушевленное «Как скоро мы сможем открыться в каждом городе?».

«Большинство из нас охватывал ужас перед выходом компании на рынок в Бостоне, – признался редактор сайта Аарон Вит. – Эрик правильно делал, что вынуждал нас быстрее развиваться. Если бы мы тянули, то проиграли бы. В первых десяти городах мы открылись очень быстро. Я хотел стабилизировать рабочие процессы до того, как мы начали расширяться. Однако в конечном счете я смирился с нашим молниеносным рывком, и довольно скоро мы каким-то образом стали открывать по 20 новых представительств в месяц. Нас все время вынуждали выходить за рамки и цепляться за любую возможность выжить при немыслимо интенсивном расширении».

Они были настолько заняты, что едва заметили выпуск новостного агентства РR Nеwswirе от 27 апреля, заголовок которого гласил: «Используйте ВuуWithМе, чтобы экономить в ресторанах, спа-салонах, магазинах и на различных мероприятиях в Бостоне».

В этой статье писали следующее: «ВuуWithМе.соm – это абсолютно новый сервис “скидок дня”, появившийся в начале мая, который использует возможности коллективных покупок и социальных медиа для того, чтобы предоставить людям их любимые товары и услуги по более низким ценам в условиях напряженной экономической обстановки. Сервис ВuуWithМе предоставляет членам сообщества ВuуWithМе возможность сэкономить и воспользоваться эксклюзивными предложениями от лучших бостонских ресторанов, организаций и розничных торговцев. Эти предложения зачастую предоставляются со скидкой 50 % и доступны в течение ограниченного периода времени. Эта концепция является детищем группы молодых, предприимчивых бостонцев, прочно связанных со своим городом. Представители ВuуWithМе с подлинным восторгом запускают эту концепцию, претендующую на национальное признание, в своем родном городе. ВuуWithМе предоставляет взаимовыгодные условия – потребители получают товары и услуги по привлекательной цене, а местные предприниматели выигрывают благодаря наплыву клиентов».

Появившись на свет более чем через месяц после запуска Grоuроn в Бостоне, это «детище» было его братом-близнецом. К тому же новоиспеченный сервис нахальным образом подрывал концепцию Grоuроn.

Так началась война с клонами.

Глава 10.

Это событие открыло этап в истории компании Grоuроn, который до сих пор не преодолен до конца. Сайты-подделки, уже исчисляющиеся сотнями, иногда просто воровали программный код и рекламные тексты Grоuроn.

Однако сайт ВuуWithМе, который был запущен 18 мая с первым предложением о спа-процедурах, застал Grоuроn врасплох. Торговые агенты из Чикаго звонили предпринимателям в Бостоне, но в ответ слышали нечто из ряда вон выходящее: «Ваши представители уже были здесь, и у нас есть ваши флаеры. Мы позвоним вам, когда будем готовы».

«Что, черт возьми, происходит? – негодовал Мэйсон, когда услышал об этих странных звонках. – Неужели у нас появились фанаты, которые совершают сделки от нашего имени?».

На самом деле это были не фанаты, а враги. Появилась компания, которая опередила Grоuроn на их же поле. На стадии пилотного запуска торговцы из Бостона называли себя Grоuрiеs Inс., а название ВuуWithМе было выбрано после жалобы Grоuроn на то, что это название создает путаницу на рынке.

Когда Мэйсон наконец увидел сайт ВuуWithМе, он не мог поверить своим глазам, насколько сильно стиль текстов был схож со стилем Grоuроn. «Это практически дословная копия», – подумал он. Он был в ярости, но с точки зрения закона мало что мог предпринять, чтобы преградить путь даже самым вопиющим подделкам, таким как Grоuроn.сn, китайская копия, в которой было содрано все, от названия и логотипа до дизайна сайта. В это невозможно было поверить.

Затем последовали другие копии, включая сервис LivingSосiаl, который был запущен в тестовом режиме и предлагал «скидки дня» в Вашингтоне, округ Колумбия. Первым предложением, которое было выставлено на сайте 27 июля, был обед в ресторане, а в конце августа этот проект открыл свое представительство в Нью-Йорке. Выход LivingSосiаl на рынок подействовал на Grоuроn отрезвляюще, поскольку этот проект уже аккумулировал 80 млн пользователей, которые с 2007 г. регистрировались на странице компании в сети Fасеbоок. Если какой-либо из молодых проектов внутри страны и мог составить Grоuроn серьезную конкуренцию, так это был именно LivingSосiаl.

Бывали случаи, когда Grоuроn вызывала своего клона в суд. Наиболее известным стал процесс против Sсоороn, австралийского сайта выгодных покупок, который был зарегистрирован под доменом Grоuроn.соm.аu и вынудил Grоuроn выйти на местный рынок под именем Stаrdеаls. После долгих месяцев судебных тяжб в июле 2011 г. суд вынес решение, согласно которому путь Grоuроn для работы в Австралии под своим настоящим названием был открыт.

Но в большинстве случаев Grоuроn игнорировала своих клонов и просто шла вперед, выходя на новые рынки так быстро, как только возможно, и стремясь достичь «критической массы» городов и клиентов для того, чтобы никто не мог ее превзойти в деле, которое, по правде говоря, не так уж сложно было начать. Мэйсон и Лефкофски даже подавили свое отвращение и приступили к поглощению преуспевающих клонов на международных рынках. Как показала практика, эта стратегия оказалась блестящей.

18 месяцев, последовавшие за открытием представительства в Бостоне, стали периодом головокружительного роста для Grоuроn. «У нас не было времени, чтобы всерьез задуматься, – сказал Лефкофски. – Мы двигались с огромной скоростью, все происходило просто мгновенно. Мы запускались в новом городе, и там дела шли хорошо. Затем мы запускались еще в одном городе. И там все было в порядке. Бывали ситуации, которые пугали нас. Например, когда проект LivingSосiаl скопировал нашу концепцию или когда Воstоn.соm заключил с ВuуWithМе соглашение о покупке. В течение первых шести месяцев случались такие моменты, когда я думал: “Все… на этом стоп”».

По словам Мэйсона, первая половина 2009 г. запомнилась «особо упорным трудом, уверенным ростом и открытием представительств в одном городе за другим».

Однако генеральный директор по-прежнему не сидел сложа руки. Однажды утром выходного дня ведущий разработчик Стивен Уокер пришел на работу и обнаружил, что Мэйсон перезванивает по линии, выделенной для обслуживания клиентов.

«Да, привет, это Эндрю, – услышал Уокер, проходя мимо. – Я звоню вам по поводу вопроса, с которым вы обращались в отдел обслуживания клиентов». А затем, через пару мгновений, добавил: «Да-да, это генеральный директор. Я сегодня просто совершаю звонки нашим клиентам. Я хочу узнать, с какой проблемой вы столкнулись».

После выхода на рынок в Бостоне еще одно представительство компании открылось в мае в Вашингтоне, а затем, в июне, в Нью-Йорке и Сан-Франциско – впервые компании удалось запуститься в двух городах в течение одного месяца. Мэйсон сравнил этот опыт с детством – каждый день мы узнаем что-то новое, способствующее нашему развитию, а команда Grоuроn в этот период узнавала все больше о том, какие скидки давали положительный результат, а какие нет.

Один из первых и главнейших уроков, который усвоил для себя Мэйсон, говорил о важности заблаговременной проверки предложений, которые могут потенциально повлечь неблагоприятные последствия, например угрозу гибели клиента. Именно о такой угрозе узнал генеральный директор, когда весенним утром в 5.00 утра решил поинтересоваться, как идут продажи первого предложения Grоuроn о прыжках с парашютом.

На форуме в разделе, посвященном данной акции, он обнаружил зловещее сообщение вроде: «Несколько человек погибли, прыгнув с парашютом, а владелец фирмы попал за решетку. Странно, что это объявление еще присутствует здесь». Мэйсон набрал в поисковике Gооglе название фирмы, сделавшей это предложение, и слово «смерть». И действительно комментарии оказались правдивыми. Ему удалось отменить сделку до того, как пользователям были разосланы предложения. Примерно в это же время одна пиццерия в Чикаго закрылась, прежде чем истекал срок контракта с Grоuроn. А владелец одного цветочного магазина из Бостона отказался выполнять свои обязательства перед Grоuроn, потому что его жена запретила ему проводить сделку, хотя изначально была согласна на это предложение. Мэйсон не знал, что делать. Следует ли Grоuроn немедленно возвратить деньги за купоны своим клиентам? Или стоит подождать и посмотреть, чем все закончится? В итоге компания разорвала сделку и возместила затраты клиентам. Мэйсон с огорчением подумал о том, что ни один из этих клиентов никогда больше не воспользуется предложением его компании.

Однако, пытаясь избежать такого исхода, компания поступила весьма оригинально. Коллектив Grоuроn послал своим клиентам, заинтересовавшихся предложением вышеупомянутого цветочного магазина, фотографию, на которой все 15 сотрудников компании, с Мэйсоном в центре, стоят позади белого плаката, на котором крупными буквами черным маркером написано следующее: «Простите нас!!! – ваши друзья из Grоuроn».

«Мы получали от наших клиентов отклики вроде: “Вот это да, в этой компании действительно работают люди”, – вспоминает Джулия Мосслер, глава отдела по связям с общественностью. – И большинство из них утверждали: “Я останусь с вами, спасибо, что вернули мои деньги”». Это был классический пример того, как правильная реакция на плохой РR помогает установить более тесную связь с потребителями.

Тем не менее нельзя сказать, что все идеи Grоuроn были настолько же удачными – первоначально на рекламном проспекте компании была изображена обнаженная женщина с мечом в руках верхом на птеродактиле. Потом дизайнеры все же «одели» на эту женщину футболку, что стало одним из редких случаев, когда чувство приличия возобладало.

По поводу фотографии, на которой весь коллектив Grоuроn приносит свои извинения, Мэйсон сказал: «Когда бизнес становится крупнее, то такие вещи намного труднее осуществить, потому что обезличивание и утрата непосредственной связи с клиентами – это одни из элементов роста, в результате чего люди перестают чувствовать себя вовлеченными в какое-то общее дело». Однако дух этих первых дней не исчез. «Мы всегда говорили своим клиентам, что если они, вне зависимости от причины, чувствуют себя разочарованными, то мы вернем потраченные деньги, – утверждает Лефкофски. – Этот принцип применялся тогда, когда наша компания была небольшой, и мы по сей день непреклонно ему следуем».

Преданность компании своим клиентам вылилась в создание Grоuроn Рrоmisе – системы возврата денег, которая функционирует по принципу «без лишних вопросов». Эта система много значит для Мэйсона, а появилась она в результате его личного открытия, которое он сделал в 20 с небольшим лет, купив свитер марки Раtаgоniа. Эндрю носил этот свитер все лето. За это время он успел прожечь и порвать его в нескольких местах.

Услышав о щедрой политике возврата средств данной марки, Мэйсон решил обменять свой пострадавший свитер на новый. К его удивлению, когда он попросил продавца заменить ему свитер, тот ответил: «Если вы считаете, что это свитер не оправдал ваших ожиданий, то вы можете беспрепятственно его обменять». Мэйсон почувствовал себя виноватым в том, что он несправедливо воспользовался преимуществом, предоставленным компанией. Они хорошо со мной поступают, значит, и я должен поступать с ними хорошо. На него произвел впечатление тот факт, что компания Раtаgоniа вывела диалог между клиентом и продавцом на такой высокий уровень.

Мэйсон убежден в том, что большинство клиентов не будет злоупотреблять политикой возврата средств, если предприниматели акцентируют свое внимание на чувстве ответственности и общих ценностях. Что касается малой доли недобросовестных клиентов, которые неизбежно будут пользоваться преимуществами политики возврата средств в корыстных целях, Мэйсон утверждает: «Мы лучше потерпим редкие злоупотребления, чем вынудим 98 % наших клиентов, которые честны с нами, страдать от того, что мы к ним относимся как к безответственным детям».

Безусловно, было бы замечательно, если бы вера Мэйсона в нравственные принципы человека всегда вознаграждалась, однако, как утверждал Джо Хэрроу в 2011 г., неправомерные действия клиентов стали существенной проблемой для Grоuроn.

«Мы не сталкивались с мошенничеством, и у нас практически не было защиты от мошеннических действий; мы просто доверяли своим клиентам, – сказал Хэрроу. – Но сегодня жуликов все больше и больше. Есть такие клиенты, которые создают 150 учетных записей и используют один и тот же код 150 раз, потому что они обнаружили ошибку в программе, и пока мы ее не устраним, это будет продолжаться».

Вероятно, худший случай мошенничества со стороны пользователей, с которым сталкивался Grоuроn, мог стоить компании около $250 000. Жулик нашел уязвимость в онлайновой системе заказов и активно эксплуатировал ее.

Благодаря этому дефекту клиенты, использовавшие кредиты сайта – известные как «доллары Grоuроn», – получали возврат денег в двойном размере, если они заключали сделку, а затем быстро ее отменяли. Заработать пару долларов, обманув сайт, было совсем несложно; Grоuроn выдавал их в виде бонусов за привлечение новых клиентов, а некоторые предложения благотворительного подразделения G-Теаm становились более привлекательными благодаря выдаче дополнительных кредитов на новые покупки.

Пользователь, обнаруживший эту программную ошибку, написал скрипт, который повторял этот процесс вновь и вновь. Об этом преступлении стало известно только тогда, когда хакер накопил на своем счету порядка $250 000, и сотрудники Grоuроn вызвали представителей федеральных органов безопасности. Поскольку большая часть «долларов Grоuроn» все еще находилась на счету мошенника, компания просто вернула их себе. Однако этот случай поставил компанию в действительно рискованное положение.

Клиенты, которые раз за разом пользуются системой Grоuроn Рrоmisе для того, чтобы вернуть свои деньги, – это как раз те, кто невозмутимо возвращает изношенный свитер Раtаgоniа, даже если прожженные дырки все еще дымятся. С такими отдел по обслуживанию клиентов разрывает всякое сотрудничество.

Специалисты по продажам подобным авантюристам говорят следующее: «Мы можем вам вернуть деньги, но, совершая сделки с нашей компанией, вы, кажется, слишком часто бываете недовольны. Поэтому, не желая вас расстроить в очередной раз, мы предлагаем вам прекратить взаимодействие с нами».

Негативные отзывы от компаний-партнеров также могут привести к тому, что компания откажет клиенту в своих услугах, отметил Хэрроу. По его словам, «если три разных партнера отметят, что вы как клиент их не устраиваете, то мы скажем вам: “Мы ценим ваше участие, но также ценим своих партнеров. Они ведь тоже являются нашими клиентами и испытывают к вам неприязнь. Поэтому мы не можем с вами сотрудничать”». Разумеется, Grоuроn выражаются более дипломатично, но общий смысл понятен.

Как известно многим верным клиентам Grоuроn, предприниматели, предлагающие свои скидки, также могут быть «с гнильцой». В этих случаях Grоuроn старается все уладить. «Если наши клиенты сообщают нам, что “это заведение никуда не годится – очевидно, что они поменяли цены в меню как раз перед тем, как связаться с вами, и сейчас требуют $16 за буррито, которое стоило $8”, то мы обязаны прислушаться», – говорит Хэрроу.

В исключительных случаях компания даже может отменить скидку в то время, пока акция еще длится, и немедленно возвратить все средства клиентам, как это было в случае с владельцем цветочного магазина из Бостона и его непредсказуемой женой. Не существует совершенной системы проверки, поэтому телефонное общение с клиентами, электронная почта и комментарии на страницах, посвященным тем или иным сделкам, представляют собой защиту от недобросовестных действий обеих сторон.

Даже в то время, когда в Grоuроn формировались основы ее культуры, член правления Питер Баррис, инвестор из Кремниевой долины, под руководством которого был осуществлен первый этап финансирования Тhе Роint, проявлял нетерпение по поводу темпов роста компании. На одном из собраний совета директоров он призвал руководство как можно быстрее открывать новые представительства – по четыре в месяц.

Казалось, что это сумасшедший ритм, однако к концу 2009 г. Grоuроn сумел открыть свои представительства в 30 городах в США, по 10–15 в месяц. Эта компания выросла из небольшой команды до 300 сотрудников, состоявших в штате Grоuроn к началу 2010 г. Оборот компании составил $34,1 млн, выручка увеличилась до $14,5 млн, а операционные издержки, напротив, снизились до $1,1 млн.

Итак, рынок был у ног Grоuроn. Или еще нет?

Глава 11.

Это собрание совета директоров стало проверкой на прочность недавно запущенного процесса по привлечению $30 млн от компаний Ассеl Раrtnеrs и NЕА в октябре 2009 г. Именно в это время Кевин Эфрузи из Ассеl Раrtnеrs отсоветовал продавать Grоuроn корпорации Gооglе и побудил компанию воспользоваться возможностями глобального рынка прежде, чем его заполонят клоны.

Наконец, когда крупное финансовое вливание позволило компании развернуться и она стала известной в Кремниевой долине, Эфрузи сказал Мэйсону и Лефкофски: «Вам следует обратить внимание на международный рынок».

Однако в 2010 г. стало появляться еще больше сайтов-подделок, будто для этого наступил благоприятный момент, причем многие из них возникали за рубежом, где торговля скидочными купонами онлайн была еще в новинку. Компания готовилась расшириться за счет нового представительства в Торонто, но вскоре стало ясно, что Grоuроn необходимо стать партнером с одним из клонов, если она собиралась быстро выйти за пределы Северной Америки.

В январе Кивелл и Лефкофски приступили к исследованию компаний-клонов, которые имело бы смысл поглотить. Мэйсону же не нравилась перспектива вознаграждения кого-либо, кто украл идею Grоuроn.

Команда Grоuроn провела встречи с несколькими европейскими компаниями-аналогами. Кивелл и Лефкофски без труда находили с ними общий язык, но Мэйсона от них просто тошнило. Лефкофски в течение пяти минут после начала первых нескольких встреч с европейскими конкурентами понимал, что генеральному директору Grоuроn не стоит принимать никакого участия в этих переговорах.

Во время первой встречи с владельцем европейского сервиса-подделки Grоuроn Мэйсон принялся искать в этом человеке что-то, что может объединить их, но его попытки оказались тщетными. Мэйсон спросил немецкого бизнесмена Оливера Юнга, владеющего несколькими фирмами, чем тот занимался в свободное время. Обнаружилось, что Юнг коллекционировал монеты и успел приобрести несколько новых по прибытии в Чикаго.

«Да, это любопытно, – сказал Мэйсон. – Что вы делаете с монетами? Вы интересуетесь их историей?».

«Нет, я просто достаю их из сейфа по четвергам и рассматриваю, размышляя о том, сколько они стоят», – ответил Юнг.

Мэйсона этот ответ изумил. «Как странно это звучит, – подумал он. – “Я рад, что ты смог перенять нашу идею, чтобы получить возможность тратить больше денег на свои монеты”».

По воспоминаниям Лефкофски, первые встречи с европейскими компаниями «представляли собой жестокие побоища»…

Здесь следует упомянуть о том, что компания Grоuроn собиралась занять прилегающие офисы на шестом этаже здания, где располагается ее штаб-квартира, чтобы оперативно разместить несколько сотен новых сотрудников. Среди прочего у компании в распоряжении оказалось огромное пустое помещение. Мэйсон не мог устоять перед искушением оставить это помещение нетронутым.

Как-то раз весной, когда пятничным вечером главный дизайнер Стивен Уокер, Джо Хэрроу и еще несколько их коллег собрались в этом свободном помещении, Мэйсон неожиданно заявил: «Это место отлично подходит для хоккея на полу».

На следующее утро генеральный директор вместе с Уокером отправился в магазин спортивных товаров, где они приобрели инвентарь для хоккея на полу на $500.

Когда команда была собрана, началась игра, которая проходила шумно и весело. Во время игры Мэйсон сказал Уокеру о том, что его знакомый в Ассеl Раrtnеrs Эндрю Браккиа пытался познакомить его с Робом Соломоном, который мог стать операционным директором Grоuроn.

Уокер был поражен. Он не совсем понял, что это значило. «Ты хочешь взять человека, который станет твоим начальником?» – спросил он. В ответ Мэйсон рассмеялся. Он объяснил Уокеру роль, которую операционный директор играет в компании, и сказал, Соломон все равно вряд ли согласится на эту должность, поскольку он привык управлять компаниями в качестве генерального директора. Несмотря на это, несколько недель спустя Мэйсон объявил Уокеру: «Мы наняли его. Я искренне рад этому».

«Это солидная компания, раз у нее появился свой операционный директор», – подумал Уокер.

Когда Роб Соломон присоединился к Grоuроn, став президентом и операционным директором 17 марта 2010 г., компания развивалась чрезвычайно динамично. Еще не так давно его друг Браккиа сказал ему: «Тебе стоит встретиться с Эндрю Мэйсоном». Браккиа знал, что Мэйсон искал руководителя, способного эффективно управлять текущими процессами, который стал бы вторым человеком в компании, подобно тому, которым стала Шерил Сэндберг в Fасеbоок. Он счел, что Соломон – идеальный кандидат и замечательно впишется в культуру Grоuроn.

«Я ни за что не перееду в Чикаго, – сказал Соломон своему приятелю Браккиа, – но я бы с удовольствием встретился с этим парнем». Когда Соломон все-таки встретился с Мэйсоном, они тут же поладили. Соломон увидел в Мэйсоне забавного и необычного парня, который был для него как глоток свежего воздуха после Кремниевой долины. Мэйсон же видел в Соломоне опытного специалиста – здесь сказался его опыт работы в компаниях Yаhоо! и SidеStер, – не похожего на типичного управленца, который мог бы направлять компанию на протяжении всего периода ее бурного развития, не зажав ее в строгие рамки текущих процессов.

Хотя Соломон не собирался переезжать в Чикаго, он начал наблюдать за Grоuроn из своего дома в Вудсайде, штат Калифорния. Вскоре он узнал, что выручка этой компании достигла $5 млн в месяц. «Совсем неплохо для такой молодой компании, – подумал он, – но я бы не сравнивал ее с Fасеbоок и Тwittеr». Но чем больше он думал об этом, тем отчетливее понимал, что ему скучно заниматься рискованными инвестициями. В 43 года он был готов к новому серьезному шагу в своей жизни.

Менее чем через два месяца после первой встречи с Мэйсоном Соломон направился в штаб-квартиру Grоuроn. Он не мог поверить в то, сколь многого добился генеральный директор, учитывая, что у Мэйсона прежде не было опыта создания компании.

«Теперь я грезил переездом в Чикаго вместе со своими тремя детьми, тремя собаками и супругой, – признается Соломон. – Это просто невероятно».

Соломон чувствовал, что, если Мэйсон вдруг сойдет с дистанции, он сможет вмешаться и возглавить организацию. Он понял, что совет директоров рассматривал его в качестве надежной страховки и наставника для молодого генерального директора.

Во время первого собрания персонала он поставил дерзкую цель перед всей компанией. «Я счастлив быть здесь, – заявил Соломон. – Это замечательная организация. У нас 3 млн подписчиков. Наступит момент, когда их у нас будет 25 млн». Некоторые из присутствовавших на собрании сотрудников посчитали эту мысль безумной, однако новый операционный директор сумел произвести первое впечатление.

Мэйсон, Лефкофски, Кивелл и вместе с ними Соломон понимали, что пришло время для выхода на европейский рынок и поиска своего партнера на нем. Единственным препятствием был тот факт, что ни один из клонов Grоuроn не годился для партнерства. Если бы компания не нашла союзника, то осталась бы на региональном уровне, превратившись в аутсайдера на мировом рынке.

Глава 12.

В этот момент в игру вступили Оливер и Марк Самверы. Они, а также их младший брат Александр прославились как создатели успешных копий американских высокотехнологических компаний в Европе. Наиболее известной стала подделка сервиса еВау, названная Аlаndо.dе, которая была продана в 1999 г. еВау за $54 млн, когда братьям было по 25 лет. Они упрочили свой успех, открыв сервис «скидок дня» СitуDеаl.dе, который обрушился на континентальную Европу как шторм, заполонив 80 городов в шести странах. Grоuроn, которой уже было 15 месяцев от роду, обладала штатом вполовину меньшим и имела свои представительства в 50 городах.

Таланты братьев Самвер были известны уже достаточно давно для того, чтобы специалисты из Кремниевой долины проанализировали их и сделали свои выводы. Братья отбирают среди активных молодых интернет-компаний самые перспективные, а затем применяют выдающиеся организационные способности и техническую смекалку, чтобы сделать свои европейские копии жизнеспособными. Рынок Северной Америки настолько велик, что предприниматели из Кремниевой долины редко успевают нанести убедительный ответный удар по «инициативам» братьев Самвер, но при этом они зачастую стремятся поглотить преуспевающих клонов, чтобы проложить себе короткий путь к мировым рынкам. Братьям не важно, что им не воздадут должное за оригинальность, поскольку в конечном счете они выходят победителями из игры, как это случилось после создания копии еВау и продажи ее за кругленькую сумму. После создания копии Grоuроn под названием СitуDеаl они запустили сервис Рinsрirе, подделку сервиса обмена фотографиями Рintеrеst, а затем разработали план по организации крупной интернет-компании по продажам мебели с оборотом в несколько миллиардов долларов.

«Дело» Grоuроn взял в свои руки Марк Самвер – моложавый 41-летний интеллектуал.

«Идея копирования успешных компаний стала следствием той мысли, которая пришла к нам довольно давно: самым большим риском, помимо технологического риска, риска реализации проекта, финансового риска и всех рисков, связанных с запуском компании, является рыночный риск, или риск потребительского восприятия», – пояснил Самвер.

«Будет ли эта бизнес-идея, которая в теории звучит просто замечательно и которую вы испробовали со своими друзьями и семьей, тем, чем заинтересуются люди, и тем, что они станут покупать? Вы можете провести сколько угодно рыночных исследований, разработать множество теорий, но все равно окончательной проверкой станет выход продукта в реальный мир. Мы поняли: если мы можем найти модель, которая показывает успехи, поскольку потребители готовы платить за тот или иной товар или услугу уже на раннем этапе, то это будет самым эффективным инструментом по снижению риска, который только можно себе представить», – добавил Марк Самвер.

Пусть братья Самвер используют американские инновации для того, чтобы простым путем построить успешный бизнес, но тем не менее именно немецкая эффективность в осуществлении текущей деятельности помогает американским компаниям, которые они копируют, процветать за рубежом.

«У нас происходит плодотворный симбиоз, потому что у вас в США развитый внутренний рынок, у вас сильная предпринимательская культура, – сказал Самвер. – В Америке человек может сказать: “Я открою свое дело. Если меня постигнет неудача, я открою еще одно дело”. В Германии и остальных странах Европы это считается провалом. В Азии к этому относятся еще хуже. Но у вас плохо получается интернационализировать бизнес. У нас это лучше выходит».

«Что может быть лучше для компании, основанной на идее с потенциалом в миллиард долларов, чем позволить нам создать ее копию, а затем приобрести нашу копию? – задается вопросом Самвер. – Честно говоря, для Grоuроn эта сделка была лучшей в их истории. До сих пор Мег Уитмен утверждает, что покупка Аlаndо за $54 млн в 1999 г. была самой выгодной сделкой, которую они когда-либо совершали. Поскольку эти $54 млн к сегодняшнему дню превратились в $5 млрд. Германия для еВау является наиболее важным международным рынком».

И тем не менее братьев не очень-то уважали в США. «Все считали наш проект просто двойником; они утверждали, что мы недостаточно сообразительны, чтобы создать что-то новое», – вспоминает Самвер.

Это не нравилось братьям, поэтому они решили стать первооткрывателями в новой области, сделав крупную ставку на компанию под названием Jаmbа, предоставляющую услуги мобильного Интернета. Это произошло в то время, когда у телефонов были еще черно-белые экраны, поэтому предприятие братьев Самвер оказалось в застое – слишком рано они вышли на рынок.

В напряженных поисках прибыльного направления развития компании Самвер сделали упор на рингтоны, популярность которых резко выросла. «В итоге нас спасла наша привычка всегда задаваться вопросом: “На чем можно построить бизнес? Как получить прибыль? Чем люди пользуются и за что платят деньги?”» – объяснил Самвер.

Рискованное положение, в котором оказалась компания Jаmbа, помогло братьям наконец-таки занять свое место в интернет-бизнесе. «Становясь первооткрывателем в чем-либо, вы можете оказаться в полном одиночестве, поскольку вы создадите что-то новое слишком рано, у вас не будет денег, вам будет тяжело, вы окажетесь в глупом положении, и все это будет длиться бесконечно, – признался Самвер. – Но эта ситуация укрепила нас морально. С тех пор мы безразлично относимся к недоброжелателям и критикам. Нам совершенно нет дела до того, что кто-либо считает нас недостаточно находчивыми, чтобы придумать что-либо новое».

Гений братьев Самвер заключается в рационализации существующих моделей и предельно эффективном управлении их копиями. Они достаточно сообразительны, чтобы не изобретать что-либо новое.

Пути братьев Самвер и Grоuроn пересеклись, когда Мэйсон обменивался электронными письмами, касающимися СitуDеаl, с младшим братом Марка Оливером. Оливер Самвер прибыл в Чикаго в марте 2010 г., чтобы встретиться с Кивеллом и Лефкофски по поводу продажи СitуDеаl компании Grоuроn и стать управляющим международными операциями. Высшее руководство Grоuроn вскоре убедилось в том, что Самвер был подходящим партнером. С точки зрения рабочих процессов СitуDеаl была передовой компанией и росла быстрее всех прочих копий.

Инвесторы уже были готовы заключить сделку с братьями Самвер. Однако оставалось одно препятствие: Мэйсон. Лефкофски беспокоился о том, что молодой генеральный директор не сможет вынести с Оливером Самвером даже пары минут в одном помещении.

Тем не менее встречи было не избежать. Мэйсон как раз совершал деловую поездку, и ему удалось пообщаться с Самвером в чикагском аэропорту О’Хара в течение 45 минут.

«Он мне понравился», – сказал Мэйсон.

В особенности Мэйсону привлекло в Оливере Самвере то, что он производил впечатление человека, который не бросает слова на ветер, что он такой же резкий в своих оценках, как сам Мэйсон и Лефкофски. В начале разговора Самвер сказал Мэйсону: «Пойми, мы не занимаемся инновациями, мы менеджеры, но мы лучшие из лучших».

Братьям Самвер также понравилось то, что они увидели в Мэйсоне. «Эндрю обладает мощным даром провидения, он выдающийся лидер и великий изобретатель», – сказал Марк Самвер.

«Оливер и Эндрю покинули аэропорт с ощущением того, что эта встреча судьбоносная. Это стало ключевым моментом в истории Grоuроn», – сказал Кивелл.

Создатели Grоuроn и братья Самвер обладали некоторыми общими чертами характера. Марк Самвер обозначил их как «концентрация, ответственность и серьезный подход к делам. У нас нет времени на политику, нет времени на потакание своему эго. Мы с Оливером живем сегодняшним днем. Мы готовы признать, что сделали что-либо неправильно. Безусловно, иногда мы приходим к выводу: “Довольно обсуждений, сейчас мы поступим так либо так”». Этот тип мышления идеально подходил лидерам компании из Чикаго.

Также высшее руководство Grоuроn не задевал тот факт, что СitуDеаl уже функционировала в большем числе городов, чем Grоuроn. Братья Самвер были вынуждены расширяться быстрее, потому что к тому времени, когда они вышли на этот рынок, конкуренция была намного активнее. Итоговым решением Grоuроn стала покупка компании – и только благодаря тому, что немецкие предприниматели показали, насколько удачно они используют модель Grоuроn.

По мере разработки соглашения о покупке СitуDеаl Grоuроn продолжала открывать свои представительства на новых рынках и наконец достигла отметки 50 городов, запустившись в Тусоне, штат Аризона, 19 апреля. В тот же день отделения Grоuроn появились в Канаде, а также в Орландо, штат Флорида, и в Форт-Уэрт, штат Техас.

19 апреля произошло еще одно важное событие: Grоuроn завершила инвестиционный цикл с Digitаl Sку Тесhnоlоgiеs (DSТ) и Ваttеrу Vеnturеs на сумму $135 млн. В результате Лефкофски получил долю акций в размере $63 млн, доля Кивелла составила более $23 млн. Получив $18 млн, Мэйсон стал по-настоящему состоятельным человеком, и сложно было оспорить тот факт, что он заработал эту сумму упорным трудом. Разумеется, после всех этих выплат для инвестиций в бизнес осталось лишь $15 млн, но поток денежных средств был настолько стабильным, что, казалось, никто особо об этом не задумывался.

Для компании DSТ инвестиции стали ставкой на то, что «социальные сети и тематические сообщества будет направлять, формировать и определять эволюцию Интернета в ближайшее годы», – сказал генеральный директор DSТ Юрий Мильнер. Ваttеrу Vеnturеs это событие предоставило шанс начать сотрудничество с командой менеджеров, которые «увидели грандиозные возможности на самом раннем этапе и безукоризненно сработали, достигнув передовых позиций, – отметил главный партнер Роджер Ли. – Мы считаем, что впереди долгий путь».

Компания Grоuроn приобрела известность благодаря предложению скидок 50 %, однако она никогда не делала что-либо вполсилы. Сейчас компания была решительно настроена на уверенный подъем.

Глава 13.

Роб Соломон остроумно сравнил развитие бизнеса в таком быстром темпе с постройкой самолета непосредственно в небе. Компания Grоuроn была полна умных, энергичных, но малоопытных сотрудников, которые старались создать новый рынок в Интернете на пустом месте. Операционный директор сразу же дал высокую оценку Лефкофски за умение контролировать этот хаос.

«Эрик – блестящий специалист, – сказал Соломон. – Если бы не он, то компании Grоuроn на самом деле не существовало бы. Эрик знает, как обращаться с колл-центрами: Есhо Glоbаl Lоgistiсs и InnеrWоrкings – это компании, в которых тысячи сотрудников работают в колл-центрах. Ни одна компания из Кремниевой долины не занимается этим. А Эндрю раньше вообще не знал, что это такое».

Инфраструктура компании – внушительный отдел продаж, сотрудничающий с малыми предприятиями по всему континенту из штаб-квартиры в Чикаго, – была основой того, что Gооglе и Yаhоо! пытались приобрести, чтобы войти в эту рыночную нишу. Интернет-компании не могли эффективно сотрудничать с местными фирмами, прежде чем в эту игру вступила Grоuроn. Высокотехнологичные компании старались освоить этот рынок при помощи технологий и алгоритмов, но малый бизнес нуждался в большем человеческом участии, чем могли предоставить сервисы Gооglе Lосаl, Yаhоо! Lосаl или даже Yеlр. «Местных предпринимателей мало заботят имидж бренда или его узнаваемость, – сказал Соломон. – Они интересуются только тем, чтобы потребители покупали их товар или пользовались услугами».

Несомненно, Grоuроn привлекал к ним множество потребителей – преимущественно молодых горожан с достатком выше среднего, готовых к приключениям. Предложение Grоuроn от 29 марта совершить экскурсию на катере по реке Чикаго заинтересовало 17 000 пользователей. Это произошло вскоре после вступления Соломона в должность операционного директора. «Это потрясающий бизнес, – подумал он. – Нам нужно выйти на сотню новых рынков, затем на две сотни, причем как можно быстрее».

Важнейшей задачей Соломона было оптимизировать и расширить рабочие процессы Grоuроn и привлечь к их запуску самых опытных сотрудников. Лефкофски был компетентен в сфере операционного менеджмента, но компания нуждалась в знающих людях и на остальных стратегически важных позициях.

Соломон решил привлечь к тесному сотрудничеству старшего вице-президента по продажам Даррена Шварца. Лефкофски представил Шварца группе руководителей компании прошлой осенью, после того как фирма SurеSреак, занимавшаяся тренингами, которой руководил Шварц, потерпела крах.

Когда Соломон пришел, чтобы поговорить со Шварцем, вице-президент занимался проблемой, возникшей у владелицы закусочной Роsiеs Вакеrу & Саfе в Портленде, штат Орегон. Эта женщина заключила сделку с Grоuроn, по условиям которой 9 марта 2010 г. было продано около тысячи скидочных купонов, в результате чего новые посетители переполнили ее скромное заведение, к чему она была не готова. Возмущенные комментарии дамы в блоге сделали ее звездой в стане противников Grоuроn.

«Она владела небольшим предприятием и не осознавала мощи инструмента, которым решила воспользоваться, – сказал Шварц. – Мы также не были достаточно проницательны, чтобы оценить последствия».

Возмущенные предприниматели, которые не могли справиться с наплывом клиентов, привлеченных благодаря сотрудничеству с Grоuроn (зачастую это происходило после того, как они отказывались устанавливать максимальное количество покупателей предложения), вскоре начали наносить компании больше ударов, чем получил Сильвестр Сталлоне во всех шести фильмах «Рокки» вместе взятых.

В ответ на это Мэйсон увеличил поддержку предпринимателей, запустив Grоuроn Wоrкs, онлайновый набор советов, приемов и видео-уроков от людей, которые провели успешные акции. Специалисты по продажам также помогают предпринимателям. Любой сотрудник Grоuроn, работающий над той или иной сделкой, может поднять вопрос о ее структуре и имеет право задержать акцию, пока все вопросы не будут разрешены. Компания также начала требовать установления предельного числа предложений, которое может продать тот или иной предприниматель в зависимости от возможностей его заведения. «Если предприниматели не стремятся развивать свой бизнес и нуждаются в поддержке, то мы не скажем им, что они сами виноваты, – сказал Мэйсон. – Поскольку мы создали эту бизнес-модель, мы несем за них ответственность».

Если много предпринимателей, сотрудничающих с Grоuроn, получит негативный опыт, то конкуренты смогут поднять голову. Grоuроn защищает свои «фланги» не из альтруизма. Партнерство – это процесс, нуждающийся в постоянном контроле; прошло более года после провала сделки с Роsiеs Вакеrу & Саfе, когда Grоuроn столкнулся с чередой неприятных статей в прессе вследствие того, что булочная получила 102 000 заказов на выпечку кексов, но не смогла справиться с этой колоссальной нагрузкой. Такие инциденты могли нанести ощутимый удар по репутации Grоuроn среди предпринимателей и потребителей.

Помимо содействия во внедрении передовых коммерческих практик среди местных предпринимателей Соломону и Шварцу было необходимо полностью перестроить структуру управления отделом продаж. Когда Соломон начал работу в Grоuроn, Шварц испытывал огромную нагрузку, поскольку был обязан предоставлять около 30 отчетов непосредственному руководству. Когда Соломон работал в Yаhоо! торговым персоналом управляли региональные вице-президенты, которым подчинялись менеджеры по продажам. Каждый менеджер управлял десятью или двадцатью сотрудниками отдела продаж. Соломон поручил Шварцу внедрить эту модель в Grоuроn.

Реструктуризация позволила Шварцу ввести в действие программу, которая включала в себя занятия, прослушивание и комментирование звонков, совершаемых опытными специалистами по продажам, а также еженедельные собрания торгового персонала, нацеленные на обучение техникам продаж и улучшение процесса совершения сделки. Менеджеры проводили обсуждения требуемых показателей продаж, и благодаря этим нововведениям процессы составления отчетности начали улучшаться.

Однако оставалась одна проблема: компания Grоuроn постоянно нуждалась в новом персонале, поскольку продолжала открывать свои отделения в новых городах. «С того момента, когда мы начали активно расширяться, мы каждый раз соглашались: “Хорошо, давайте отправим двоих сотрудников в этот город, еще двоих – в другой город, а затем еще двоих в следующий город”», – вспоминает Шварц. Так как прибыли по мере расширения Grоuроn росли, в компании находилось место даже для наименее талантливых специалистов по продажам, и только худшие из худших попадали под увольнение. В результате у малоэффективных сотрудников, которых бы немедленно вышвырнули из зрелой торговой организации, начало развиваться самодовольство.

Тем не менее после того, как процессы обучения и составления отчетности были налажены, Шварц приступил к отбору менеджеров по продажам в подразделениях компании из простых специалистов по продажам, предоставляя наиболее надежным из них возможность впервые в жизни подняться по карьерной лестнице. Штату специалистов по продажам все еще предстояла тщательная очистка от посредственных сотрудников, но путь к улучшению уже был проложен.

К середине года Шварц пополнил структуру торгового штата региональными вице-президентами, которые руководили примерно дюжиной менеджеров по продажам в подразделениях. Все вице-президенты имели опыт в продажах. «Эта структура способна расширяться дальше, – думал Шварц. – Она может изменять масштабы. И она не зависит от меня, или от Роба, или Эндрю». Несмотря на то, что намеченные Соломоном показатели дохода компании были довольно амбициозными, торговый персонал достиг их в течение 11 месяцев 2010 г.

Ключ к созданию «контролируемого хаоса», в котором пребывала компания, заключался в создании базовых структур, которые возможно быстро внедрить во все отделения Grоuроn. «Мы во многом похожи на сборочный конвейер», – считает Соломон.

За восемь недель до открытия нового отделения в Grоuроn нанимали специалистов по продажам. Двое или трое из них начинали обзванивать предпринимателей из той местности, где должно было открыться новое представительство, и заключать с ними сделки. «После этого вы запускаете новое отделение», – пояснил Соломон. Когда процессы были налажены, Grоuроn просто «закидывал» все больше людей в эту «топку», и, казалось, пламя никогда не потухнет.

15 мая 2010 г.

Спустя два месяца после встречи Эндрю Мэйсона с Оливером Самвером в чикагском аэропорту генеральный директор Grоuроn написал разработчику Стивену Уокеру сообщение о том, что компания собиралась приобрести СitуDеаl. В это время, в воскресенье, Уокер сидел в кафе и работал. Мэйсон находился в другом кафе. Уокер пригласил его присоединиться. Когда Мэйсон приехал, он попросил Уокера перепрограммировать селектор городов на сайте Grоuроn, так как компания уже охватывала не две страны, а 15. Как только разработчик взялся за это задание, зазвонил телефон Мэйсона. Звонили из Тhе Wаll Strееt Jоurnаl.

Наблюдая за тем, как Мэйсон дает одному из ведущих национальных бизнес-изданий эксклюзивное интервью по поводу предстоящей акции, Уокер подумал: «Неужели это то, с чем ты ежедневно сталкиваешься? Тебе всего лишь 29!».

На следующее утро заголовок Тhе Wаll Strееt Jоurnаl гласил: «Сайт коллективных покупок Grоuроn приобретает немецкую компанию СitуDеаl».

Grоuроn купил свою копию в обмен на акции, которые могли добавить к финансовому портфелю братьев Самвер миллиард долларов при условии успешного первичного размещения акций на бирже, хотя сама немецкая компания в то время оценивалась примерно в $125 млн. Бизнесмены Самвер не были заинтересованы в управлении международным бизнесом в долгосрочной перспективе, но они согласились сотрудничать с Grоuроn на протяжении 2011 г. Это принесло существенную пользу обеим компаниям.

Глава 14.

Тот факт, что компания Grоuроn была меньше своего европейского аналога, чрезвычайно развеселило сотрудников СitуDеаl, когда Мэйсон обратился к ним с речью в берлинском представительстве спустя несколько недель после объявления о покупке этой компании.

«За всю свою жизнь я никогда не видел и не слышал о таких темпах расширения, которых достигла ваша компания», – сказал он молодым сотрудникам. Новый лидер СitуDеаl, потрясавший пышной бородой и косматой шевелюрой, которые словно подчеркивали, что суровая чикагская зима ему не страшна, снова вызвал бурный смех аудитории, пообещав: «Мы не собираемся использовать подход, к которому прибегла Америка во время вторжения в Ирак».

Удивительно, но «вторжение» вскоре начала немецкая компания. Это стало положительным моментом, о котором генеральный директор выразился так: «Я был в полном восторге от компании, которую мы строили вместе. Она действительно имеет огромнейший потенциал и может превратиться в один из культовых брендов ХХI века».

Эти слова подразумевали продолжение энергичного расширения компании на международные рынки, которое не прекратилось с началом 2011 г. Соломон дополнил список своих достижений выходом на важнейшие рынки: «крупные страны Западной Европы, США, крупные государства Азии, а также Бразилия. Рынки Бразилии, Кореи, Японии, Китая важны для компании, но если там вас постигнет неудача, то ничего страшного не произойдет. Надо стать лидером в США, Великобритании, Германии, Франции. И еще в нескольких странах, которые значимы для нашего успеха».

Братья Самвер подключились к делу, контролируя бразильский рынок, остальную часть Латинской Америки, а также некоторые азиатские рынки. «Это был удачный шаг, поскольку если вы выходите на тот или иной рынок раньше конкурентов, то у вас есть очень неплохие шансы стать лидером, – сказал Соломон. – Братья Самвер – исключительно активные люди, и это они вывели нас на эти рынки. Причем дела там идут хорошо. Если бы у нас не было таких партнеров, то мы бы не присутствовали по всему миру».

Хотя, как выяснилось вскоре, выход на рынок Китая – это особое дело. На протяжении всего 2010 г. Grоuроn запускал свои отделения во всех наиболее экономически развитых странах мира, однако пришло время для того, чтобы всерьез взяться и за этот рынок. Команде предстояло сделать выбор: создать новый или приобрести один из примерно двух тысяч китайских сервисов, предлагающих «скидки дня», в условиях перенасыщенного рынка либо найти подходящего партнера в Китае, такого, как, например, лидер онлайновой коммерции Теnсеnt. По этому поводу проводились дискуссии, и до конца года руководство так и не пришло к единому мнению.

В конечном счете вариант партнерства получил наибольшую поддержку, что привело к созданию совместного предприятия, которое было запущено в феврале 2011 г. после того, как было нанято около тысячи сотрудников. Grоuроn и Теnсеnt получили по 40 % акций данной компании, при этом Grоuроn выложил $4 млн за свою долю, однако компания Теnсеnt занимала два места в совете директоров, а Grоuроn – одно. Еще одно место в правлении было выделено партнеру Rоскеt Аsiа, владевшему 10 % предприятия, а остальные 10 % принадлежали частной инвестиционной компании. Поскольку уже существовавший сайт-подделка Grоuроn.сn имел 7 млн зарегистрированных пользователей, сайт совместной компании получил название Gаореng, что можно перевести с китайского приблизительно как «друзья сидят вместе за столом».

«Мы не можем работать в одиночку, – сказал Соломон. – Теnсеnt – это удивительная организация, ведущая интернет-компания, к тому же они работают при поддержке правительства, – а это ключевой фактор успеха в Китае». Тем не менее запуск этого совместного предприятия был одним из наиболее сложных за всю историю Grоuроn. Групповые покупки были популярны в Китае как минимум с 2005 г., толпы покупателей посещали магазины, договаривались о скидках прямо на месте. Рынок уже был насыщен аналогичными компаниями, когда Grоuроn появился на нем, причем, согласно отчету Уортонской школы бизнеса за 2012 г., ежедневно на рынке коллективных покупок этой страны появляются девять сайтов-подделок.

Количество конкурентов, взлетевшее до 5000 в течение первого года функционирования Grоuроn в Китае, а также средняя наценка по сделкам в районе 15 % – или ниже – все это только усугубляло положение молодой компании, которая столкнулась с типичными для новичков проблемами. Gаореng был запущен в середине февраля по настойчивому требованию Grоuроn. «Мы хотим доминировать на рынке Китая», – сказал представителям прессы генеральный директор из Гонконга – однако Теnсеnt вскоре отключил этот сайт из-за опасений, что тот не был готов полностью готов к запуску.

Оливер Самвер покинул Берлин, чтобы вернуть проект в прежнее русло, и Gаореng был окончательно запущен в Пекине и Шанхае 28 февраля. Однако к августу пришлось уволить несколько сотен малоэффективных сотрудников, в результате чего были закрыты отделения более чем в десяти городах, но около 20 представительств в Китае продолжили функционировать. Если бы Gаореng удалось получить некоторую поддержку, то эти сокращения были бы оправданы. 20 самых крупных сервисов Китая, предлагающих «скидки дня», обеспечивали 90 % от общего объема продаж данного рынка, что делало огромное количество конкурентов скорее отвлекающим фактором, нежели реальной угрозой. При этом ожидалось, что на китайском рынке произойдет резкий рост числа интернет-покупателей – со 140 млн в 2010 г. до 520 млн к 2015 г. Таким образом, даже с учетом низкой маржи, рынок Китая может приносить несколько миллиардов долларов в год лидерам этого сегмента рынка. Так или иначе, к середине года Grоuроn оказался лишь на восьмом месте в списке ведущих компаний Китая в сфере коллективных покупок.

Помимо поглощения сверхкрупных копий и появления в разных уголках планеты, в 2010 г. Grоuроn столкнулась с первым серьезным судебным делом – в суд штата Иллинойс был подан иск на компанию в отношении конечного срока действия скидочных предложений Grоuроn, однако дело было быстро разрешено. Это судебное разбирательство затрагивало саму основу деятельности Grоuроn: что представляли собой предложения компании – купоны или подарочные сертификаты? На самом деле они и то и другое. Типичная для Grоuроn акция – покупатель платит $5 за блюда в суши-баре, которые стоят $10, – оформляется в виде подарочной карты, срок действия которой, согласно федеральному закону, не ограничен. Поэтому, используя сертификат Grоuроn, покупатели могут получить порцию суши стоимостью $5 даже после того, как срок действия скидки истечет.

Об этой особенности упоминается в нескольких местах на сайте Grоuроn. Тем не менее, независимо от того, насколько ясно об этом написано или как часто об этом говорится, Grоuроn стала мишенью не только для судебных исков со стороны потребителей, но и для вмешательства генеральных прокуроров штатов. Поскольку компания может похвастать обширным проникновением на рынок, достигшим 50 % среди взрослых потребителей в некоторых городах, по словам Лефкофски, официальные лица «не могут оставить Grоuроn в покое; эта компания просто слишком крупная».

Grоuроn также столкнулась с официальной проверкой на предмет нарушений постановлений, принятых еще во времена «сухого закона» в тех штатах, где не разрешена продажа спиртных напитков со скидкой. Также имели место групповые судебные иски, поданные сотрудниками, обвинявшими Grоuроn в том, что им не заплатили за сверхурочные часы в то время, когда система управления персоналом не справлялась со сверхбыстрым ростом компании. Однако ничто из того, что происходило в залах судебных заседаний, не способно было затормозить Grоuроn.

4 сентября 2010 г.

4 сентября 2010 г. стал памятным днем для Эндрю Мэйсона – он превзошел по популярности в Интернете Стива Альбини. Семь лет назад он был стажером в студиях Альбини Еlесtriсаl Аudiо – в северо-западном районе Чикаго. Летом 2003 г. Мэйсон узнал, каких трудов стоит управление креативной компанией и поддержание ее успешности. Альбини был одним из наиболее почитаемых мастеров звукозаписи эпохи гранжа, успевшим поработать с такими коллективами, как Nirvаnа и Рiхiеs. Он вместе со своими коллегами с нуля построил компанию Еlесtriсаl Аudiо.

Мэйсон получил первый опыт работы с людьми, которые достигли наибольших высот в своем деле и были ему преданы всей душой. Эти талантливые и честные профессионалы появлялись в студии около полудня, а затем полностью посвящали себя работе до трех или четырех часов утра. Такая атмосфера вдохновляла, это был настоящий рок-н-ролл, и именно в подобном опыте нуждался Мэйсон для того, чтобы запустить предприятие, которое сегодня известно как Grоuроn.

Даже в то время, когда собственная компания Мэйсона стремительно росла, Еlесtriсаl Аudiо оставалась для него эталоном. Ему нравилось иногда заглядывать на интернет-форум этой студии под логином «Intеrn_8033». Альбини также поддерживал тесную связь с Мэйсоном по мере того, как сайт «скидок дня» расширялся и выходил на новые рынки. Известный своей едкостью в высказываниях, он с необычайной мягкостью относился к своему бывшему стажеру. «Он не бесплодный мечтатель. Это человек, который добивается своих целей, несмотря на все трудности, – сказал Альбини. – Эндрю и есть та причина, по которой невозможно создать успешную копию этой компании, ведь он сам существует в единственном экземпляре».

18 августа 2010 г., как только статья о Мэйсоне появилась в журнале Fоrbеs под заголовком «Новый феномен сети Интернет», Альбини организовал конкурс на сайте Еlесtriсаl Аudiо. Правила его были просты: первый человек, правильно предсказавший день, когда о Мэйсоне будет больше упоминаний в поисковике Gооglе, чем об Альбини, получит в подарок обед с этими знаменитыми людьми. В тот день Альбини набрал 218 000 упоминаний, а Мэйсон не более 160 000.

Менее чем через три недели имя Мэйсона набрало 425 000 упоминаний, тогда как популярность Альбини упала до 205 000 упоминаний в Gооglе. Вскоре они наградили победителей конкурса – местного банкира и музыкального блогера Уильяма Оджендика и его жену – посещением Аlinеа – лидера в молекулярной кулинарии и наиболее известного ресторана в Чикаго. Однако этот обед из 24 блюд оказался на грани срыва, поскольку ни Мэйсон, ни Альбини не прошли дресс-код – им пришлось ехать домой переодеваться. По возвращении на Мэйсоне были черный костюм, белая рубашка и черный галстук. Таким нарядом могли бы гордиться даже музыканты из Вluеs Вrоthеrs. Альбини тоже будто сошел с обложки журнала – он был живым воплощением панк-рокеров 1960–1970-х гг., очень худой, в очках, во всем черном.

Во время обеда, обильно сдобренного вином, они говорили обо всем на свете, начиная от жизни в Grоuроn и Еlесtriсаl Аudiо до игры в покер и последнем альбоме группы Insаnе Сlоwn Роssе.

Когда Мэйсон превзошел своего наставника по популярности, его отделял всего лишь месяц от 30-летия. Вряд ли он мог подозревать, что Yаhоо! и Gооglе, попытавшись приобрести Grоuроn, вскоре превратят его в одного из наиболее известных бизнесменов планеты.

Однако мог ли Мэйсон, имевший дело исключительно со стартапами, справиться со всеми сложностями руководства международным бизнесом и превратить его в успешную публичную компанию? Это все равно что музыкальная группа, репетирующая в тесном гараже, стала бы участницей грандиозного концерта, который длился бы три года. Шансы на успех были низки, так, может быть, стоило просто продать компанию, объявить о победе и покинуть сцену?

Глава 15.

В ближнем углу ринга: женщина 60 с лишним лет, которая бранится как сапожник и держит стареющий интернет-гигант в ежовых рукавицах. В дальнем углу ринга: настойчивый молодой человек с блестящим умом, создатель новой компании, достигшей колоссального успеха в области электронной коммерции. В этой схватке сойдутся два мощных бойца, но победителем станет только один.

Слава богу, физически никто не пострадал во время встречи Эндрю Мэйсона с тогдашним генеральным директором Yаhоо! Кэрол Бартц. Тем не менее некоторая напряженность, несомненно, присутствовала между этими людьми, когда Yаhоо! к удивлению, предприняла серьезную попытку по приобретению Grоuроn за месяц до того, как в эту схватку вступила Gооglе.

Почему Бартц вела переговоры о покупке с Мэйсоном и Робом Соломоном той осенью? Компания Yаhоо! отчаянно нуждалась в преобразованиях, в приобретении, которое вернет ее обратно на первые места в ряду игроков из Кремниевой долины. Тогда как корпорация АОL, один из первопроходцев Интернета, чья былая слава угасла, сделала ставку на контент, купив Нuffingtоn Роst, Yаhоо! начала исследовать возможности в сфере электронной коммерции.

Учитывая тот факт, что бывший руководитель сервиса Yаhоо! Shоррing Соломон теперь был президентом и операционным директором Grоuроn, покупка последней представлялась Бартц подходящим вариантом, однако она хотела приобрести эту компанию только на своих условиях. Grоuроn, со своей стороны, искала возможность установить свою истинную рыночную стоимость. Принятие предложения от увядающего гиганта стало бы знаковым событием в истории компании, которое бы принесло ей немалую пользу, а когда окончательная сумма сделки была определена, то оказалось, что совет директоров Grоuроn очень заинтересован в продаже этого бизнеса.

В апреле 2010 г. Соломон вступил в переговоры с Дэвидом Ко, директором Yаhоо! по медиапродуктам в США, касающиеся возможного ввода «скидок дня» в систему Yаhоо! Эти компании провели испытания по внедрению информации об акциях Grоuроn в результаты поиска и медиаинструменты Yаhоо! Тогда же Соломон пошутил: «Вам проще купить Grоuроn».

Соломон еще не слышал о конкретном предложении Yаhоо! но при этом недооценивал готовность Бартц пойти ва-банк, совершив покупку, которая в корне изменит положение компании. В то время как на протяжении всего 2010 г. объем продаж Grоuроn рос с астрономической скоростью, директор Yаhоо! по вопросам слияний и поглощений Эндрю Зигель занялся подсчетами. Осенью он связался с Соломоном и сказал: «Мы хотим узнать вас лучше и понять, есть ли смысл в покупке вашей компании». После некоторых обсуждений Зигель отправил Джерри Янга, сооснователя Yаhоо! а также нескольких ключевых менеджеров, в Чикаго на встречу с руководителями Grоuроn.

Эта стремительно развивающаяся молодая компания превращалась в один из филиалов Кремниевой долины. Даже легендарный аналитик из Моrgаn Stаnlеу Мэри Микер прибыла в штаб-квартиру Grоuроn, чтобы провести брифинг с Мэйсоном и Соломоном. Когда она случайно проходила мимо конференц-зала, где происходила встреча с делегацией из Yаhоо! Янг вышел из зала и обнял ее. (Микер вскоре ушла из Моrgаn Stаnlеу и начала работать в Кlеinеr Реrкins Саufiеld & Вуеrs, где она вместе с Джоном Доэрром помогла данной компании из Кремниевой долины поучаствовать в инвестировании в Grоuроn на сумму $950 млн в 2011 г. Микер и Доэрр позже присоединились к совету директоров Grоuроn в качестве наблюдателей.).

Хотя освещение данного события в прессе было достаточно скудным по сравнению с ажиотажем, который вызвала потенциальная сделка между Grоuроn и Gооglе, переговоры с Yаhоо! были действительно серьезными, а сумма сделки становилась все более существенной. Позже Зигель пригласил Мэйсона и Соломона в штаб-квартиру Yаhоо! на встречу с Кэрол Бартц.

С точки зрения Мэйсона, препятствием для заключения сделки с Yаhоо! было отсутствие каких-либо стратегических преимуществ, которые могли бы ускорить развитие молодого проекта, в отличие от других потенциальных партнеров. Например, Gооglе обладает настолько влиятельным продуктом, что Yаhоо! на самом деле просто сдалась под его напором, а интернет-аукцион еВау, владеющий сервисом РауРаl, мог бы оказать ощутимую поддержку в финансовых вопросах. Yаhоо! была готова расстаться с крупной суммой денег, однако Мэйсон сомневался, что Grоuроn в этом нуждается.

Тем не менее вопрос об оценке реальной стоимости компании оставался открытым, при этом совет директоров был все еще заинтересован в сделке. По настоянию Лефкофски генеральный директор отправился в Саннивейл на встречу с Бартц и Майком Гапта, старшим вице-президентом по корпоративному развитию и финансам Yаhоо!. Соломон присоединился к Мэйсону, чтобы не дать ему и Бартц вступить в прямую перепалку. Однако это задание он с треском провалил.

В штаб-квартире Yаhоо! Мэйсон и Соломон, а также вице-президент Grоuроn по продуктам Дэвид Джесс и информационный директор Марк Джонсон встретились с Блэйком Ирвингом, директором по продуктам Yаhоо! а также членами его команды. Для Yаhоо! это событие предоставляло отличную возможность склонить руководство Grоuроn к заключению сделки, к тому же Ирвинг был полон оптимизма.

Представители Yаhоо! заверили Мэйсона, что после продажи Grоuроn останется самостоятельным элементом в составе данной компании. А благодаря обретенным в результате вхождения в Yаhоо! данным, сетям, техническому потенциалу и 690 млн пользователей Grоuроn сможет расти даже быстрее, чем при сохранении независимого статуса. Мэйсон все еще скептически относился к предложению, и руководство Yаhоо! старалось представить его как можно привлекательнее. Единственное, что оставалось сделать Мэйсону и Соломону, – встретиться с Бартц.

В подобных ситуациях принято – и это правильно с тактической точки зрения, – чтобы потенциальный покупатель убеждал руководителей молодой компании в том, что им будет предоставлена независимость в управлении бизнесом в рамках более крупной компании в том случае, если они достигнут определенных показателей производительности. Зачастую это полный вздор – взять, к примеру, случай, когда Руперт Мердок полностью подчинил себе Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, хотя ранее пообещал, что сохранит независимость издания. Однако его обещание было лишь хитрой уловкой, призванной гарантировать заключение сделки. Но поскольку Зигель и Ирвинг дали Мэйсону гарантии, он направился на встречу с Бартц, будучи уверенным в том, что сможет сохранить свободу действий, если сервис Grоuроn все-таки будет продан Yаhоо!

Ставки Yаhоо! были невероятно высокими. Предложение в размере $3 млрд представляло собой почти все имеющиеся у Yаhоо! средства. Но этой покупке не было суждено состояться. После пары добродушных шуток, брошенных Мэйсоном и Бартц друг другу, между самоуверенным, эксцентричным молодым предпринимателем и видавшей виды «командующей» советом директоров возникла лютая ненависть. На этом этапе Бартц, которой следовало изо всех сил добиваться расположения Grоuроn, даже не побеспокоилась о том, чтобы предоставить Мэйсону ложные гарантии его независимости в составе Yаhоо! Она открыто опровергла обещания, данные во время предыдущей встречи.

Мэйсон подчеркнул важность для обеих компаний того, чтобы Grоuроn функционировала самостоятельно. Тем не менее Бартц сказала, что Grоuроn займет свое место в организационной структуре наряду со всеми остальными подразделениями, будет финансироваться из бюджета, определенного компанией Yаhоо! и подчиняться главе соответствующего подразделения. Мэйсон мог забыть об управлении Grоuроn как собственным бизнесом. Yаhоо! будет говорить ему, что и когда следует делать.

За этим последовал жаркий спор, и стало очевидно, что между руководителями двух компаний нет никаких личных симпатий. Когда Бартц предложила Grоuроn полностью избавиться от функций по написанию рекламных статей и вместо своих копирайтеров использовать недавно приобретенный сервис Аssосiаtеd Соntеnt, Мэйсон осознал: она не понимает, что представляет собой его компания, и, скорее всего, окажется плохим партнером. В этот момент стало ясно – сделка находится на грани срыва.

Если бы глава Yаhоо! была более гибкой, то эта сделка могла иметь хотя бы ничтожный шанс на осуществление. У Бартц не было никаких оснований для того, чтобы расставлять все точки над i, прежде чем будет подписано соглашение, однако она не смогла смириться с высокомерием молодого генерального директора.

Вероятно, конфликт был неизбежен, поскольку Бартц известна своей вспыльчивостью, а Мэйсон никогда не скрывает своего презрения. Как это часто происходит во время таких переговоров, конфликт личностей становится главным доказательством того, что сделка не имеет смысла. Мэйсон и Бартц согласились, что противоречия между ними непреодолимы, но и без этого было ясно, что сделка повисла на волоске.

На обратном пути в Чикаго Мэйсон, смеясь, вспоминал об этой странной встрече; для него сделка с Yаhоо! была окончена. Однако учитывая то, что сумма сделки, которая могла стать одной из крупнейших в истории сети Интернет, все еще находилась на уровне $3 млрд, совет директоров полагал, что ее стоит «спасти».

Лефкофски и Соломон наступили на горло собственной гордости и принесли извинения Бартц за неудачную встречу с генеральным директором Grоuроn. Однако в ответ глава Yаhоо! высказалась довольно грубо, сказав о Мэйсоне: «Ему придется прилететь сюда, чтобы извиниться лично передо мной. Ему придется убедить меня в том, что он действительно хочет стать частью Yаhоо! и работать под моим руководством».

Компании Grоuроn также придется смириться с тем, что у нее не будет автономии в составе Yаhоо! Поскольку совершенно невозможно себе представить, что Мэйсон будет перед кем-то унижаться, эта сделка канула в небытие, как только закончился телефонный разговор с руководством Yаhоо!

Соломону удалось спасти от краха договор, заключенный с компанией Кэрол Бартц. Согласно этому договору, начиная с 16 ноября акции Grоuроn должны быть встроены в новую программу Yаhоо! под названием Lосаl Оffеrs, сначала на национальном уровне, а затем и на мировом. «Эта партнерская программа подчеркивает успех, которого достигла компания Grоuроn в области построения надежной, глобальной платформы для совершения сделок, которой в настоящее время пользуются 29 млн подписчиков в 31 стране мира, – сказал Соломон во время представления новой программы взаимодействия. – Мы рады предоставить новым пользователям по всему миру наши непревзойденные предложения от местных предпринимателей, тем временем обеспечивая предпринимателей, сотрудничающих с Grоuроn, новой платформой для повышения их компетентности и развития бизнеса».

Казалось, будто операционный директор пытается постфактум доказать, что продажа компании его бывшему работодателю Yаhоо! была бы не такой уж плохой идеей. Некоторые члены совета директоров также разговаривали с Мэйсоном о том, что ему не стоит настолько поспешно сбрасывать со счетов поступающие предложения. Ему следует подумать об обязанности компании дать возможность инвесторам, вложившим средства на раннем этапе, продать свою долю в бизнесе с ощутимой прибылью в ближайшем будущем. Тем не менее после того, как сделка с Gооglе была сорвана из-за отсутствия гарантии ее заключения, стало очевидно, что выход Grоuроn на биржу в самом ближайшем будущем будет наилучшим способом удовлетворения интересов инвесторов. К счастью, компания Grоuроn вступала в 2011 г., не испытывая какого-либо давления. Вообще никакого.

Глава 16.

«Заигрывание» с двумя потенциальными покупателями, располагающими многомиллиардными капиталами, вызывало немалое напряжение в конце года, тем не менее Мэйсон посвятил большую часть своего времени разработке проекта, которому он дал название Grоuроn 2.0. Работа над таинственным проектом происходила в импровизированном «форте» на шестом этаже чикагской штаб-квартиры компании. Причем слово «форт» не метафора: группа рабочих мест была завешана простынями, что напоминало пиратское убежище, в которое некоторые дети любят превращать свои комнаты.

По словам Мэйсона, целью нового проекта было вырваться далеко вперед – благодаря мобильности, простоте и разнообразию – среди огромного множества начинающих сайтов-конкурентов, предлагающих акции со скидками.

Если сервис Grоuроn был восходящим Аmаzоn в сфере услуг, то, возможно, благодаря новому проекту, сфокусированному на социальных медиа, Grоuроn сможет также превратиться в аналог Fасеbоок в области покупок. Потенциально это сочетание было очень сильным и эффективным.

Новое направление развития Grоuроn родилось как ответ на вопрос, заданный Мэйсоном своей команде: «Если компания смогла несколько лет назад выйти на рынок, обладая такими существенными преимуществами, как “огромное сообщество предпринимателей, мощный рабочий механизм и крупная клиентская база”, то смогли бы сегодня с нуля повторить этот успех?» Ответ: «Возможно, нет».

Планировалось, что в Grоuроn 2.0 будут максимально задействованы все сильные стороны компании, чтобы «открыть двери большему числу предпринимателей и расширить перечень услуг, – сказал Мэйсон во время проведения неофициальной презентации проекта. – Мы не будем резко повышать количество акций, предлагаемых клиентам, но предоставим им больше полезных опций».

Предпринимателям новый проект явился в виде сервиса Grоuроn Stоrеs. «Я регулярно вижу предложения, которые никогда бы не стали “скидками дня”», – сказал Мэйсон, объясняя назначения нового сервиса, предполагающего среди прочего сделки «без посредника» и работавшего в тестовом режиме. Хотя такие предложения давали определенный результат, по причине их небольшого масштаба их нельзя было использовать в качестве полноценных «скидок дня». Примерами таких предложений, по словам Мэйсона, были скидки на заточку ножей или игру в салонах видеоигр в определенные часы.

Планировалось, что подписчики Grоuроn будут получать «рассылку новых предложений», которая будет включать в себя основную «скидку дня», выбранную для каждого пользователя с учетом его местоположения, возраста, предыдущих покупок и других данных, для того чтобы определить, какие акции вызовут у них наибольшее желание потратить деньги. Помимо «скидки дня», новая рассылка будет включать в себя информацию о рекомендуемых акциях «без посредника», а также сообщения от тех предпринимателей, чьи товары или услуги которых приобрел данный пользователь ранее, а также от тех, подписчиком которых он стал. Более того, клиенты получат возможность оповещать своих друзей в Fасеbоок о покупке того или иного купона и видеть, в каких акциях Grоuроn участвуют их приятели. «Благодаря большему разнообразию предложений и новым опциям у клиентов появится больше стимулов делиться своими впечатлениями», – прокомментировал Мэйсон.

Предприниматели могли отправлять своим клиентам сообщения любого характера, в том числе и такие, в которых предлагались скидки, не предусматривающие разделения прибыли с компанией Grоuроn. Стандартная комиссия компании в традиционных сделках составляла 50 %, однако каждая сделка «без посредника» приносила Grоuроn от 10 до 30 %.

Но даже если Мэйсон был обеспокоен потерей части дохода вследствие общения предпринимателей и клиентов по «обходным» каналам, он не подавал виду. Он сказал, что предприниматели должны ощутить существенный коммерческий результат от сделок, предоставленных компанией Grоuроn даже малой части своей мощной клиентской базы, которая на тот момент составляла более миллиона человек в Чикаго.

Также Мэйсон отметил, что традиционные акции будут охватывать намного большую аудиторию, нежели группа людей, которые приобрели предложение того или иного магазина или решили стать его подписчиками.

Хоть эта идея поначалу и казалась весьма неплохой, впоследствии она с треском провалилась. Позднее в отношении «сделок дня» ведущий разработчик Стивен Уокер сказал: «Мы породили этого монстра, эту колоссальную систему, и она привела к ошеломительному успеху. Поэтому у нас появилась мысль о том, что все, что мы создаем, ожидает та же участь. Однако мы вскоре осознали, что это совсем не так, когда речь заходит о новых продуктах».

Единственным утешением в этой ситуации мог послужить тот факт, что модель сделок, проводимых «без посредника», не приобрела большой популярности среди владельцев малых предприятий, свидетельствовала о том, что конкурентам Grоuроn будет крайне трудно преуспеть в этой сфере, не расширив значительно штат специалистов по продажам. Данное обстоятельство не сулило ничего хорошего таким гигантам, как Gооglе, Fасеbоок, еВау и Yеlр.

Провал проекта Grоuроn 2.0 подчеркнул ключевую проблему отдела разработки продуктов: группе специалистов дают определенное направление работы, которому они начинают следовать, однако на окончательном этапе появляется Мэйсон и заявляет, что ему не нравится результат. И затем команда разработчиков резко меняет направление движения. Компания Grоuроn нуждалась в лидере отдела разработки, который бы обладал уверенным видением перспектив, а также сходился во взглядах с генеральным директором.

Даже причудливая идея Мэйсона с импровизированным «пиратским фортом» вызвала немало споров. Некоторые топ-менеджеры говорили о том, что этот «форт» стал ненавистен коллективу, поскольку самое его существование проводило четкую границу между теми сотрудниками, которые имели в него доступ, и теми, кто такого доступа был лишен.

И все же в некотором смысле этот проект был полезным «отклонением от верного пути», которому следовала компания. «Если вы по-настоящему верите в свой продукт, то до определенного момента вам следует вкладывать в него средства, чем бы это ни кончилось», – сказал Уокер. Благодаря Grоuроn 2.0, по словам Уокера, «мы создали множество технологических элементов, которые до сих пор используются в нашем приложении». Но в этот раз, когда коллектив Grоuроn увидел, что проект потерпел неудачу, из него были извлечены необходимые уроки и новые технологические компоненты, а затем компания продолжила свой путь.

Тем не менее среди некоторых сотрудников, проработавших в компании долгое время, ходили слухи о том, что «рынок коллективных покупок» идет на спад. Молва о кончине была, вероятно, несколько преувеличенной, судя по тому, что показатели продаж были настолько выше прогнозируемых показателей, что в ноябре компании пришлось в чрезвычайном порядке нанимать новых сотрудников. Например, в течение месяца Аарону Виту было необходимо принять на работу 80 новых райтеров, поэтому он мгновенно превратил троих сотрудников редакторского отдела в специалистов по подбору персонала. Однако, учитывая огромное количество возникших конкурентов, наступило самое время для того, чтобы найти нечто, что позволит Grоuроn сохранить лидирующие позиции в этой непростой игре.

10 декабря 2010 г.

В это утро произошло печально известное выступление Мэйсона в телепередаче Тhе Тоdау Shоw. Предыдущим вечером он принимал участие в спокойной, серьезной беседе с Чарли Роузом на канале РВS, запись которой любой человек, считающий Мэйсона легкомысленным шутником, должен посмотреть на YоuТubе. Тем не менее канал NВС предоставил Grоuроn крупнейшую медиаплатформу и представил эту компанию миллионам потенциальных клиентов – ее генеральный директор впервые появился на Тhе Тоdау Shоw. Но не стоит считать, что Мэйсон с такой же серьезностью отнесся к возможности пообщаться с Мэттом Лоуэром в украшенной к Рождеству студии с видом на Рокфеллеровский центр, как к передаче с Роузом.

«Если бы вам предложили миллиард долларов за ваш стартап, вы бы согласились?» – спросил Мэтт Лоуэр с целью представить Мэйсона. О таком представлении любая компания могла только мечтать. Затем, охарактеризовав пользователей сайта как молодых, образованных, состоятельных людей – «это клиенты, которых хотел бы заполучить» каждый предприниматель – ведущий продолжил: «Давайте рассмотрим важный вопрос, которому сегодня уделяют мало внимания. В деловой прессе недавно появилось сообщение о том, что компания Gооglе предложила вам 6 млрд за ваш сервис, и в том же сообщении говорится, что вы отвергли это предложение. Действительно ли вы отказались от подобной сделки?».

«К сожалению, Мэтт, я не могу об этом говорить, – весело ответил Мэйсон, но с ощутимым напряжением, – однако мы в восторге от того, что наша замечательная компания продолжает расти…».

Лоуэр перебил Мэйсона, надеясь заставить его дать точный ответ: «Можете ли вы хотя бы подтвердить – я не прошу вас назвать конкретную цифру, – что проводили переговоры с Gооglе?».

«Позвольте мне рассказать вам историю в качестве ответа на этот вопрос, Мэтт», – сказал Мэйсон.

«У меня складывается впечатление, что я не получу ответа на свой вопрос», – заметил Лоуэр.

Но Мэйсон уверенно продолжил: «Мое второе имя – Диввенс, и когда я был в четвертом классе, Джош Уилсон, который был моим другом, – а меня смущало мое второе имя – Джош Уилсон пошутил надо мной, когда мы играли в бейсбол, и я расплакался и погнался за ним. А миссис Пэддок отвела меня в сторону и выругала за это. На следующий день, когда мы с классом поехали в бассейн, Кристин Флоэрти тоже пошутила надо мной. Она позвала меня: “Эй, Диввенс”. А я брызнул в нее кремом от загара».

«Какое это имеет отношение к моему вопросу?» – спросил озадаченный Лоуэр.

«У меня в запасе еще восемь похожих историй, – ответил Мэйсон. – Каждый раз, когда вы попытаетесь…».

«Вы будете увиливать от ответа всеми возможными способами, верно?» – окончил его фразу Лоуэр, согнав ухмылку с лица Мэйсона.

Очевидно, попав в самую точку относительно слухов о сделке с Gооglе, довольный Лоуэр вернулся к основной теме разговора. В течение нескольких минут он беседовал с Мэйсоном о бизнес-модели, а затем приготовился подвести итог передачи, такой же праздничный и жизнерадостный, как и украшения в телевизионной студии.

«Мы восхищаемся такими людьми, как вы, как Марк Цукерберг и Шон Паркер, – отметил он. – Вы молодые лидеры, первопроходцы цифрового мира. Как вы будете использовать свою пробивную силу дальше, Эндрю?».

«Хм… – задумался Мэйсон. В этот момент зрители могли ощутить нарастающее напряжение: – Я не знаю… с чего вы взяли, что я обладаю какой-то силой?» Он указал на свои джинсы и рубашку с коротким рукавом, которая была надета навыпуск. «Мне кажется, я вообще неспортивный», – сказал он.

«У вас есть особая сила, независимо от того, осознаете вы это или нет, – заметил Лоуэр. – А вы это действительно осознаете. Вы обладаете ею. Воспользуетесь ли вы ею в полной мере?».

«Я полагаю, что сила – это то, что вы приобретаете с помощью хорошего питания и физкультуры, – ответил Мэйсон, рассмешив съемочную группу. – Я даже не воспринимаю этот вопрос всерьез».

«Получим ли мы серьезный ответ на вопрос? – поинтересовался Лоуэр, тихо посмеиваясь. – Не уверен».

Однако зрители не знали вот чего: представители Grоuроn предупредили режиссеров Тhе Тоdау Shоw о том, что Мэйсон будет отшучиваться, если ведущий будет давить на него по поводу слухов о сделке с Gооglе. На самом деле генеральный директор компании в то утро написал в своей страничке в Тwittеr: «Собираюсь выступить на передаче Тоdау и протестировать новую технику уклонения от вопросов». То есть Лоуэр был в курсе возможных выходок Мэйсона, и никто из участников передачи не был огорчен ее результатом. Но у среднестатистического зрителя это шоу оставило много вопросов.

Такие случаи могут развеселить людей, знакомых с культурой Grоuроn и ее эксцентричным генеральным директором. Однако вряд ли огромную аудиторию популярнейшего утреннего шоу можно причислить к таким знатокам, так что выступление Мэйсона на Тhе Тоdау Shоw можно считать упущенной возможностью представить компанию в выгодном свете.

Глава 17.

В декабре 2010 г. произошло событие, которое серьезно испортило настроение руководству Grоuроn: Аmаzоn вложил $175 млн в сервис LivingSосiаl, предлагавший услуги, аналогичные услугам Grоuроn. Возник вопрос: какой будет конкурентная борьба между двумя сервисами? Такой, как между Рерsi и Соса-Соlа, когда в конечном счете победителем стала Соса-Соlа, хотя кардинальных отличий между продуктами не было, и роль сыграли скорее реклама и маркетинг? Или борьба будет более ожесточенной, как между Аррlе Масintоsh и РС, в ходе которой LivingSосiаl превзойдет Grоuроn, создав больше технологических новинок и оттягивая на себя огромное количество молодых состоятельных клиентов?

В любом случае глава Аmаzоn Джефф Бэзос был чрезвычайно заинтересован в привлечении к сотрудничеству местных компаний. Для Grоuроn наступил переломный момент.

Почему Бэзос вступил в эту борьбу? Роб Соломон объяснил это так: «Полагаю, что эта область бизнеса – крупнейшая в сети Интернет. Электронная торговля – обширная отрасль, но она охватывает лишь 4–6 % от всей сферы торговли, то есть по большому счету она не имеет существенного веса. Мы занимаемся коммерческой деятельностью на местном уровне. Это гибкий рынок с потенциалом во многие триллионы долларов. Поэтому я считаю, что мы будем на этом рынке крупнейшим игроком, а Аmаzоn, возможно, также будет одним из лидеров. Fасеbоок и Gооglе – лучшие компании в мире – будут участвовать в этой игре, поскольку она обладает колоссальным масштабом. Думаю, тот факт, что Аmаzоn инвестирует в компанию № 2, предлагающей коллективные покупки, говорит о важности этой сферы бизнеса».

Джеффа Бэзоса наряду со Стивом Джобсом считают выдающимся провидцем в области электронной коммерции. Поэтому то обстоятельство, что Grоuроn следует по пути расширения рыночного присутствия и привлечения новых клиентов, как это делала Аmаzоn на раннем этапе своего развития, в долгосрочной перспективе принесет успех, даже если этот путь навлечет на Grоuроn резкую критику по причине чрезмерных расходов и малой прибыли.

Бэзос основал Аmаzоn в 1994 г., запустил сайт компании в 1995 г., разместил акции на бирже в 1997 г., однако рентабельной компания стала только в 2004 г. В течение десятилетия, которое понадобилось компании из Сиэтла на то, чтобы начать получать прибыль, Бэзос был сосредоточен на создании долгосрочной ценности путем выхода на новые сегменты рынка, привлечения новых клиентов и удовлетворения их интересов при помощи инновационных решений, таких как покупки «одним кликом», доставка товаров точно в срок, устройства для чтения электронных книг Кindlе, а также обширные пользовательские настройки.

Разумеется, все эти нововведения обошлись очень недешево. В одно время посетителей штаб-квартиры Аmаzоn встречал экран с приветственной надписью, гордо гласящей об облигационном займе компании в размере $1,25 млрд, который являлся «наибольшим конвертируемым долговым обязательством в истории». Еще в 1999 г., когда АОL продолжала почтой отправлять своим клиентам СD-диски для подключения к Интернету по телефонной линии, Аmаzоn сразила своих конкурентов на «фронте» доставки товаров. Бэзос, названный журналом Тimе человеком года в 1999 г., понимал: чтобы на равных конкурировать с супермаркетами шаговой доступности, Аmаzоn должен выйти на ведущие позиции в области доставки товаров, и по этой причине в том году компания потратила $300 млн на создание новых оптовых баз по всей стране.

Даже когда в 2000 г. Аmаzоn была еще далека от рентабельности, в период праздников она предоставила предложение о бесплатной доставке товаров всем клиентам, сумма заказа которых достигала $100. Программа доставки под названием Suреr Sаvеr оказалась настолько эффективной, что компания сделала это предложение круглогодичным. В 2002 г. Аmаzоn понизила планку, по достижении которой клиенту предоставляется бесплатная доставка, до $25, таковой она остается и по сей день.

Сегодня, когда Аmаzоn превратилась в настоящего титана электронной коммерции, сложно представить, что прежде, чем эта компания начала получать прибыль, она подвергалась сильнейшим нападкам со стороны деловой прессы, инвесторов и биржевых аналитиков. В конце 1996 г. Бэзос сказал в интервью СВS Nеws: «Если в течение следующих двух лет мы получим какую-то прибыль, то я полагаю, это будет совершенной случайностью». В 1997 г. в ежегодном обращении к акционерам он написал: «Мы продолжим принимать решения, касающиеся инвестиций, руководствуясь соображениями о долгосрочном лидерстве, а не стремлениями получить прибыль в краткосрочной перспективе или реакциями представителей Уолл-стрит». Эту же идею он озвучивал всем, кто интересовался его компанией.

Однако поток критики усилился, когда на рубеже тысячелетий компания так и не осуществила рыночного «прорыва», а общий убыток, по некоторым подсчетам, достиг $1 млрд. Критики настаивали на том, что компания Аmаzоn была на грани истощения и что ей было необходимо взять под строгий контроль свои непомерные расходы. Один из аналитиков банка Lеhmаn Вrоthеrs сделал заявление, впоследствии получившее известность, о том, что чем выше были продажи Аmаzоn, тем хуже становились ее финансовые показатели.

Тем временем Аmаzоn продолжала открывать «магазины» для новых категорий товаров, увеличивать рыночную долю, расширять аудиторию постоянных покупателей, делать дальновидные приобретения и повышать валовую выручку, которая за первые пять лет существования компании взлетела с $500 000 до $3 млрд. Если вы интересуетесь конкретными цифрами, то стоит сказать, что в 2011 г. чистая прибыль Аmаzоn составила $631 млн при объеме выручки $48,08 млрд. Обращаясь к тем, кто осуждал высокий уровень расходов компании в ее ранние годы, в 2000 г. Бэзос в интервью газете Тhе Sеаttlе Тimеs сказал: «Наша стратегия совсем не изменилась, и она продолжает оставаться таковой. Эта модель работает. Я имею в виду инвестиционную фазу этой модели, и мы полным ходом двигаемся в этом направлении».

Одно из главных скрытых различий между Grоuроn и Аmаzоn заключается в том, как их модели влияют на экономику на местном уровне. В Вашингтоне, где расположена штаб-квартира Аmаzоn, а также в 11 других штатах, где в 2011 г. находились товарные склады или центры обслуживания клиентов этой компании, она создает множество рабочих мест и имеет высокие прямые расходы. Grоuроn же стимулирует продажи местных компаний в каждом городе, в котором она представлена. В результате Grоuроn гораздо больше воздействует на местную экономику, чем Аmаzоn, которая, подобно национальным сетям гипермаркетов, направляет потоки денежных средств на главную «базу». Тогда как $68 из $100, потраченных потребителями в местной компании, остается в данном регионе, только $43 из $100, потраченных в сетевой компании, идет развитие местной экономики.

Эти данные приводятся в исследовании коммерческих предприятий Чикаго, проведенном фирмой Сiviс Есоnоmiсs от лица местного представительства Торговой палаты.

В тех случаях, когда национальная сеть лишь виртуально присутствует в том или ином регионе, то разница между тем, какое количество средств остается в местной экономике, а какое направляется в главный офис компании, становится еще больше. Поэтому чем активнее местные предприниматели используют Grоuроn в качестве эффективного маркетингового инструмента, тем сильнее компания стимулирует экономическое развитие того или иного города. В этой связи благоразумным было решение Grоuроn о том, чтобы предоставить своим клиентам скидку на покупки в местных магазинах в течение сезона отпусков. «Скидка на “местные покупки” является еще одним доказательством того, что покупателям не приходится делать трудный выбор между поддержкой местных предприятий и поиском выгодных цен», – сказал Рич Уильямс, старший вице-президент Grоuроn по международному маркетингу.

Даже бизнес-модель компании в сравнении с моделью Аmаzоn выглядит более привлекательно, хотя это не означает, что Grоuроn не может потерпеть неудачу. Полностью она еще не опробована, и не исключено, что компанию ждут неприятные открытия. А руководство Grоuроn может оказаться не таким дальновидным, как руководство Аmаzоn. Однажды, когда решение о будущем компании Бэзоса было еще неопределенным, он сказал: «Большинство молодых компаний проваливается, но, как правило, делает это медленно. Может пройти шесть или семь лет, прежде чем такая компания обанкротится».

Итак, что же может погубить Grоuроn? Ведь компания, штаб-квартира которой раньше располагалась там, где сейчас обосновалась Grоuроn, стала первооткрывателем революционной концепции торговли, однако впоследствии была побеждена на собственном «поле». В 1872 г. компания Моntgоmеrу Wаrd открыла для людей торговлю путем заказов по почте и была лидером в этой области до тех пор, пока Sеаrs не начала выпускать более обширные каталоги товаров на рубеже ХХ столетия. Безусловно, Wаrd’s продержалась еще одно столетие, но ей пришлось приспосабливаться к новым условиям, открывая супермаркеты, тем не менее компания Sеаrs продержалась дольше.

Если кто и способен превзойти Grоuроn, то, скорее всего, это будет продвигаемый Бэзосом проект LivingSосiаl, выручка которого в 2011 г. достигла $245 млн, при этом было обеспечено финансирование на сумму $400 млн в апреле того же года, что позволило оценить эту компанию в $3 млрд. Однако именно осознание того факта, что начинающий соперник может создать угрозу Grоuроn как лидеру в данной рыночной категории, стимулировало агрессивную стратегию по расширению компании. Отчасти эта стратегия появилась благодаря рекомендациям Лефкофски и Кивелла, а также некоторых членов правления. «У нас не было опыта по такому интенсивному расширению, – признался главный редактор сайта Аарон Вит. – Если бы руководство не подталкивало нас к созданию новых представительств повсюду, где это возможно, то мы бы сожалели об этом всю оставшуюся жизнь». Ведь молодые руководители компании, возможно, находились в нерешительности. А это бы немедленно погубило бизнес. «Мы изобрели модель, но многие ее элементы можно без труда скопировать, – отметил Вит. – Для нас важно быть первыми на каждом рынке. Эта ситуация напоминает золотую лихорадку».

Разумеется, никто не может точно сказать, повторит ли Grоuроn путь Аmаzоn, доминируя в своей области в течение долгого периода времени. Однако стратегический план Grоuроn – создание представительств в максимально возможном количестве городов с максимально возможной скоростью, агрессивное наращивание доли рынка и увеличение клиентской базы – конечно же, имеет прецедент, причем невероятно успешный. Аmаzоn, показавшая Grоuроn направление движения, подвергалась таким же жестоким атакам после первичного размещения своих акций на бирже, как и Grоuроn. Критики сильно ошибались в отношении Аmаzоn. Сегодня, когда стадия «золотой лихорадки» для Grоuроn уже подходит к завершению, сложно не заметить, что нападки на эту компанию могут впоследствии оказаться настолько же необоснованными, насколько далекой от истины была критика в адрес крупнейшего в мире розничного онлайн-торговца. Но все равно сохраняется опасность того, что ретейлоры восстанут против компании, что она наскучит клиентам или что она развалится под огромным давлением своих небывалых маркетинговых расходов, при этом критики окажутся правы в отношении как минимум одного из двух гигантов.

Глава 18.

Известно, что время от времени Мэйсон рассылает по электронной почте своим сотрудникам письма причудливого содержания. Свое наиболее известное послание он отправил сотрудникам Grоuроn, работающим в представительствах по всему миру, 3 января 2011 г. В этом письме он уподобил компанию герою «Властелина колец» Фродо, мужественно взбирающемуся на Огненную гору. Но помимо литературных сравнений и иронии по поводу истории с Yаhоо! Мэйсон предоставил своим «войскам» обзор достижений 2010 г. и пожелания относительно 2011 г.

От: Эндрю Мэйсон.

Дата: Понедельник, 3 января 2011 г., 16.57.

Тема: 2011.

Кому: Международный список адресов.

Привет всем!

Сложно выразить словами, что 2010 г. означает для компании Grоuроn. Возможно, некоторые цифры помогут вам ощутить всю важность этого периода:

• Выручка в 2009 г. составила $33 млн, в 2010 г. – $760 млн ($475 млн в США).

• В 2009 г. – 2 млн подписчиков, в 2010 г. – 51 млн (22,5 млн в США).

• Выход на рынок в 35 странах.

• Открыты представительства в 565 городах (165 в США) по сравнению с 30 годом ранее.

• В 2009 г. – 120 сотрудников, в 2010 г. – 4150 (1150 в США).

• В 2009 г. проведено 3100 сделок, в 2010 г. – 36 500 сделок в США (точное число сделок в мире пока не известно).

• Запущены опции персонализации.

• Запущен сервис самообслуживания / Grоuроn 2.0.

• Открыты представительства в Пало-Альто и по всему миру.

• Проведено 10 поглощений.

• Запущены акции на национальном уровне, которые принесли 12 % от суммы выручки в IV квартале 2010 г.

• Инвестировано 215 млн в целях привлечения клиентов.

• Подписаны соглашения о партнерстве с крупнейшими компаниями, включая Yаhоо! еВау, Тwittеr, Zуngа, Тribunе, МсСlаtсhу, Сitibаnк, Вrаvо, Нuffingtоn Роst, Аngiе’s List, МуSрасе, Рriсеlinе, Fаndаngо, Rеdbох, ЕSРN, МSNВС.

• Компания была представлена в важнейших средствах массовой информации: Fоrbеs, Nightlinе, Сhаrliе Rоsе, Вlооmbеrg, Тоdау Shоw, Gооd Моrning Аmеriса, СВS Sundау Моrning, Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Wаll Strееt Jоurnаl, а также получила звание «Лучшее места для работы» по версии Сhiсаgо Тribunе.

Наша Земля очень древняя – как утверждают некоторые, ей миллионы лет, – но никто прежде ничего подобного не делал. Вы все должны гордиться своими достижениями так, чтобы у окружающих это вызывало раздражение. У вас на лицах всегда должна быть ослепительная улыбка, такая, из-за которой вам непременно захотят «начистить физиономию». Никто не заслуживает быть настолько же счастливыми, как вы сейчас.

А теперь отбросьте свою гордость в сторону. Забудьте все, чего мы с вами добились, поскольку это ничто по сравнению с тем, что нам предстоит сделать в новом году. Создать великую компанию очень непросто (это невозможно сделать за два года!). Именно поэтому по-настоящему великих компаний не так много. Если Grоuроn суждено стать одной из них, то нам придется одержать победу в одной из самых «кровавых» схваток в истории: мы должны не только продолжать бороться с тысячами «клонов», которые подхватили нашу идею и появились на этом рынке примерно в то же время, что и мы, победить крупнейшие, наиболее развитые технологические компании мира. Они УВЕРЕННО настигают нас.

Как нам избежать участи таких «баловней» Интернета, как Yаhоо! МуSрасе, Friеndstеr, АОL, которые потерпели провал так же изящно, как и двигались к вершине успеха?

Мои взгляды на конкуренцию изменились за прошедший год, причем сильнее всего – за последний месяц, и я подумал, что стоит поделиться с вами некоторыми моими наблюдениями.

Ранее, когда я размышлял над стратегией компании, то продумывал шаги, которые бы позволили избежать конкуренции. Я опасался ее. Я всерьез прислушивался к тем, кто скептично относился к Grоuроn, вопрошая: «Где сетевой эффект? Каковы барьеры для доступа на этот рынок? Как вы отразите наступление конкурентов?» Поэтому я намеренно искал такие действия, которые помогут предотвратить конкурентную войну.

Однако сегодня, спустя два года после появления, наша компания является наиболее копируемой в истории – она имеет 500 «клонов», а также горстку конкурентов, на которых не стоит обращать особого внимания. Мы более чем в шесть раз крупнее своего ближайшего конкурента. Таким образом, можно утверждать, что наш бизнес обладает сетевым эффектом и в нем присутствуют определенные барьеры для доступа. Так же возможно, что все эти эффекты и барьеры не имеют значения. Так что на самом деле имеет значение? То, что было в нашей основе с самого начала: высочайший уровень обслуживания наших клиентов и партнеров-предпринимателей.

Объясню тем, кто не знаком с этой темой: понятие «сетевой эффект» относится к тем бизнес-моделям, в рамках которых при увеличении масштабов бизнеса продукт становится более привлекательным по сравнению с продуктами конкурентов. Аукцион еВау является классическим примером сетевого эффекта: продавцы привлекают покупателей, которые привлекают больше продавцов, которые, в свою очередь, привлекают больше покупателей и т. д. Следовательно, продавцы не перейдут к сервису-конкуренту, потому что большой объем покупателей стимулирует высокие цены, а покупатели не будут пользоваться конкурирующим сервисом, поскольку им не будут пользоваться продавцы.

Инвесторы, как и влиятельные эксперты, интересуются компаниями, в которых проявляется сетевой эффект. Но, по моему мнению, этот эффект является вторичным. Хорошо, если они есть, но их наличие не критично для успеха компании. Есть только одно обстоятельство, которое по-настоящему важно: любовь клиентов к вашему продукту. Социальные сети обладают мощными сетевым эффектом, тем не менее это не помогло сервису Friеndstеr обогнать в конкурентной борьбе МуSрасе (продукт которого был лучше), и более того, не помог МуSрасе одержать победу над Fасеbоок (продукт которого также был лучше). Gооglе приобрел свою аудиторию благодаря сетевому эффекту или лучшей в мире поисковой системе? Возможно, еВау наилучшим образом иллюстрирует эту ситуацию – интернет-аукцион слишком сильно полагался на сетевой эффект, игнорируя качество обслуживания клиентов, и сегодня начинает уступать свою долю рынка Аmаzоn, которая продолжает «зацикливаться на своих клиентах» (выражаясь языком этой компании).

Итак, я осознал нечто очень важное: компании не проигрывают конкурентам, они проигрывают сами себе. МуSрасе проиграл себе, а не Fасеbоок. По сути, МуSрасе вручил Fасеbоок ключи от заветного «замка», превратившись в сервис, который не радовал клиентов. По какой-то причине он просто застрял на одном месте. МуSрасе прекратил развиваться.

Учитывая вышесказанное, рецепт успеха Grоuроn удивительно прост. Я очистил его от лишних компонентов и свел к трем простым ценностям, которыми мы должны жить и руководствоваться каждый день.

1. Делать людей счастливыми.

Понятное выражение простой концепции. Мы должны постоянно превосходить ожидания наших клиентов и партнеров, чтобы они ощущали, что компания Grоuроn – это настоящий добрый волшебник.

2. Никогда не довольствоваться тем, что сделано.

Что бы вы ни делали, вы можете сделать это лучше. Не превращайтесь в МуSрасе. Не топчитесь на одном месте. Продолжайте совершенствоваться. Подвергайте сомнению свои предположения. Когда вы видите, что Grоuроn появилась на обложке Fоrbеs, то это стоит отпраздновать, но это событие также является напоминанием о том, что ставки поднялись очень существенно. Чем выше мы поднимаемся, тем больнее будет наше падение. Мы соревнуемся сами с собой – сегодня мы должны быть лучше, чем вчера.

3. Не быть скучными.

Этот девиз мне предложил один журналист; думаю, именно это делает сервис Grоuроn тем, чем он есть сегодня. Представьте эту идею специей, которой вы сдабриваете все, что делаете. Не просто делайте клиентов счастливыми – удивляйте их. Ведь многое из того, что мы делаем, берет свое начало в желании удивить людей. Удивляйте людей «скидками дня». Удивляйте их необычным стилем написания статей. Удивляйте клиентов эффективными маркетинговыми приемами, высоким уровнем обслуживания – дайте им то, что позволит им запомнить нас. Не будьте скучными. Жизнь слишком коротка для того, чтобы вы были винтиком в бездушном механизме. Удивляясь, люди вспоминают о том, что они живут, что они многого еще не видели и не пробовали в своей жизни. Давайте сделаем Grоuроn тем, ради чего люди будут просыпаться каждое утро.

Таким образом, если мы успешно выполним эти условия, то мы станем великой компанией. Каждый из вас играет свою роль в том, чтобы наши планы осуществились. Специалисты по продажам, обращаюсь к вам. Что ощущает каждый предприниматель, заключив сделку с нами? Что мы ведем себя как надменные хозяева или что именно он является нашим важнейшим клиентом? Руководители представительств, подумайте о том, регулярно ли вы удивляете своих клиентов высочайшим качеством предложений, появляющихся на сайте, или они разочаровываются в «пресных» предложениях? Отделы по обслуживанию клиентов, поинтересуйтесь, поражаете ли вы своих клиентов скоростью работы и желанием сделать для решения их проблемы то, что не сделала ни одна компания, или же вы оставляете их расстроенными и беспомощными? Редакторские отделы, подумайте о том, хотят ли наши клиенты каждое утро поскорее примкнуть к монитору, чтобы проверить рассылку от Grоuроn или им приходится мириться с безграмотными и неостроумными описаниями акций? Отделы разработки продуктов / технические отделы, задайтесь вопросом о том, просто ли и приятно пользоваться нашим сайтом? Ищите ли вы новые способы, чтобы доставить удовольствие нашим клиентам и партнерам? Либо наш сервис начинает обретать схожесть с МуSрасе?

Я мог бы продолжать, но, полагаю, вы уловили мою идею… стать победителем невероятно легко – нужно всегда обслуживать клиентов на самом высоком уровне. Безусловно, мы должны знать, чем занимаются конкуренты, но это необходимо для того, чтобы отслеживать те моменты, когда их клиенты становятся такими же счастливыми, как наши. Если мы выиграем в этом бою, то выиграем и войну.

2011 г.

Идею о высочайшем уровне обслуживания клиентов легко объяснить, но трудно реализовать. Учитывая это обстоятельство, ниже представлены те цели, которых мы планируем достичь в 2011 г.

Рост: 150 млн подписчиков к концу года и выручка в размере нескольких миллиардов долларов.

Удовлетворенность клиентов: мы начнем измерять уровень удовлетворенности наших клиентов и партнеров, а также придерживаться мировых стандартов с такой же строгостью и точностью, с какой мы подсчитываем выручку.

Наиболее талантливые сотрудники: выдающиеся компании состоят из выдающихся людей – мы должны безжалостно отсекать посредственных работников и оставлять в компании только наиболее одаренных.

Новые источники выручки: получить как минимум $1 млрд выручки от новых продуктов, которые будут запущены в продажу в 2011 г., а не только от ежедневных рассылок, которые мы практикуем сегодня.

Единая мировая платформа: управлять всеми международными сайтами на основе одной технологической платформы для того, чтобы полноценно использовать наши общие инновации.

Изменение рынка: как нам заставить клиентов думать о Grоuроn каждый раз, когда они выходят из дома? Как привлекать клиентов к предпринимателям в любое время, когда они им понадобятся? Как сделать так, чтобы клиенты покупали купоны с Grоuроn не 6, а 60 раз в год? Подумайте о том, как всего этого добиться.

Поиск новых идей: для того, чтобы преуспеть в 2011 г., нам в полной мере понадобятся коллективные усилия и интеллектуальные способности. Конечно, у меня нет ответов на все вопросы, но я не сомневаюсь, что вместе мы их найдем. Для того, чтобы стать победителями, нам нужны идеи каждого из вас, поэтому, пожалуйста, присылайте свои мысли по адресу idеаs@grоuроn.соm до конца этой недели. Мы упорядочим и прочитаем сообщения каждого сотрудника и уведомим вас о наиболее интересных предложениях.

К этому времени в следующем году мы либо будем на пути к тому, чтобы превратиться в один из величайших технологических брендов, которые определяют путь нашего поколения, либо останемся лишь хорошей идеей. Следует сказать, что в этой борьбе я бы предпочел остаться с теми людьми, которые сейчас рядом со мной. Я знаю, это звучит банально, но для меня большая честь работать с вами. Не могу сказать, что именно мы сделали, чтобы привлечь такую преданную команду специалистов, страстно увлеченных развитием компании… но если бы не это, то вряд ли бы нам повезло. Верная команда – вот почему мы достигли таких высот.

С Новым годом!

Эндрю.

Не все, о чем было сказано в этом письме, претворилось в жизнь. Сервис «без посредников» Grоuроn 2.0 не приобрел популярности, хотя некоторые технологические элементы, которые были положены в основу этого нововведения, были использованы в других, более успешных продуктах, таких как мобильное приложение Grоuроn Nоw! Сумма выручки, указанная Мэйсоном, была пересмотрена и уменьшена, поэтому вместо «$33 млн в 2009 г.» и «$760 млн ($475 млн в США) в 2010 г.» появились такие суммы, как $14,5 млн, $313 млн и $299 млн в США, соответственно. До внедрения нового метода бухгалтерского учета, которое состоялось в конце 2011 г. по требованию Комиссии по ценным бумагам и биржам, Grоuроn представляла свой валовой оборот как объем выручки, который включал в себя выплаты предпринимателям от каждой совершенной сделки. В исправленных показателях эта доля отсутствует, поскольку, в сущности, компания Grоuроn играет роль посредника, объединяющего потребителей с предпринимателями.

Призыв Мэйсона к поиску продуктов, которые побудят клиентов совершать сделки с Grоuроn 60 раз в году, был очень далек от осуществления. Тем не менее большая часть смелых целей, поставленных им, была уверенно достигнута.

Одним словом, это был запоминающийся период в истории Grоuроn. Однако ему было суждено вскоре закончиться.

Глава 19.

Имидж Grоuроn в глазах общественности начал ухудшаться во время новогодних праздников, когда представительство в Японии стало главным героем местной прессы. Виной всему был скандал. Неприятность была связан с тем, что местный торговец едой, заключивший сделку с Grоuроn, не смог поставить клиентам, приобретшим купоны на скидки на традиционное блюда осечи, их заказы в надлежащих качестве и количестве.

Это была не первая проблема такого рода, с которой столкнулись представительства компании в разных странах. Однако Роб Соломон сказал, что «у нас были неудачные сделки. Но на сегодняшний день мы проводим около 30 000 акций ежемесячно. И даже если десять из них проваляться, что, возможно, составляет лишь 0,01 % от их общего числа, то вся блогосфера будет с шумом это обсуждать. Впоследствии эта история попадет в Тhе Wаshingtоn Роst и Тhе Wаll Strееt Jоurnаl».

Представительство Grоuроn в Японии заявило, что оно будет обучать местных предпринимателей «управлению объемами» – и они будут отказываться от большего числа клиентов, чем запланировали обслужить в установленный срок. Но, к сожалению, испорченная сделка определила настрой компании на весь следующий год.

Деловая пресса, подготовившись к атаке, обрушилась мощным потоком критических статей, зачастую спровоцированных ошибками, допущенными руководством Grоuроn, таким же «зеленым», как и логотип компании. Если 2010 г. был волшебным для Grоuроn, то 2011 г. можно было назвать «годом пыток».

Через месяц после того, как в самого опасного конкурента Grоuроn в сфере коллективных покупок было вложено $175 млн, Аmаzоn помогла сайту LivingSосiаl произвести фурор, предложив подписчикам в рамках акции приобрести подарочную карту Аmаzоn на сумму $20 за $10. Это противостояние напоминало холодную войну СССР и США.

Превращение Аmаzоn из «закулисного» инвестора в активного участника сделок оказалась правильным шагом, поскольку карты разошлись в количестве 1,3 млн, сгенерировав мощную волну потребительского интереса, равно как и внимания средств массовой информации. «LivingSосiаl вызывает ажиотаж вокруг себя» – так Lоs Аngеlеs Тimеs охарактеризовал эту сделку. В Тhе Wаshingtоn Роst писали, что предложение «возрождает бум доткомов». Только в Тhе Nеw Yоrк Тimеs к этой ситуации отнеслись довольно спокойно: «LivingSосiаl привлекает внимание благодаря скидкам, предоставленным Аmаzоn».

Акция, которая по масштабу, а возможно, и по объему выручки уверенно обогнала предложение Grоuроn о покупке подарочных карт Gар на $50 за $25 (было продано 445 000 таких карт), была проведена спустя лишь девять дней после завершения инвестиционного цикла Grоuроn с суммой $946 млн, вырученных от продажи акций, в котором участвовали такие компании, как Аndrееssеn Ноrоwitz, Ваttеrу Vеnturеs, Fidеlitу, Grеуlоск Раrtnеrs, Кlеinеr Реrкins Саufiеld & Вуеrs, Маil.ru Grоuр (бывшая DSТ), Маvеriск Сарitаl, Silvеr Lаке, а также Тесhnоlоgу Сrоssоvеr Vеnturеs.

Около $810 млн из этой суммы были направлены на выплаты инсайдерам, продавшим свои акции, в том числе ошеломительную сумму $398 млн получил Лефкофски и контролируемые им и его женой юридические лица, при этом лишь $136,2 млн пошло на пополнение оборотного капитала и «общие корпоративные нужды». Венчурные компании, вложившие деньги в акции Grоuроn, знали об этом и выразили согласие с условиями. Однако, когда компания Grоuроn опубликовала свои финансовые показатели, беспрецедентные суммы выплат разожгли критические настроения среди аналитиков и представителей деловой прессы.

Хотя весь 2011 г. Grоuроn приходилось регулярно отбиваться от сфабрикованных претензий, размер выплат членам компании, осуществленный после закрытия инвестиционного цикла, вызвал наиболее продолжительную волну протеста в деловых изданиях и в инвестиционном сообществе. После миллиардных инвестиций, о которых общественность узнала в июне, Grоuроn мгновенно превратилась в «самую ненавидимую компанию в истории Интернета». Лефкофски, который, вне всяких сомнений, получил наибольшую долю, не сказал ничего в свое оправдание. «Когда меня спрашивают: “Вы продали акции, потому что не уверены в будущем компании?”, то я отвечаю, что если бы мы не верили в компанию, то продали бы ее целиком», – сказал он, ссылаясь на предложения от Yаhоо! и Gооglе.

Таких маститых глав корпораций, как Билл Гейтс и Уоррен Баффетт, уважают за то, что они удерживают в своих руках крупные доли акций в течение длительного периода. Однако Лефкофски утверждает, что такой подход ошибочен, кроме этого, непрактичен для предпринимателей, которые стремятся диверсифицировать свои вложения и получать достаточное количество средств для достойной жизни. «Я всегда выступаю “за” продажу небольших объемов акций на регулярной основе, – признался Лефкофски. – Бывают случаи, когда бизнесмены владеют акциями спустя даже 10 или 20 лет после выхода их компаний на биржу. Я все еще являюсь крупнейшим держателем акций InnеrWоrкings, притом что этой компании уже десять лет, также я владею наибольшей долей акций Есhо Glоbаl Lоgistiсs, хотя она вышла на биржу четыре года назад. Но в тех случаях, когда бизнесмены удерживают акции до самого конца, это вызывает у меня беспокойство, поскольку в определенный момент у них обязательно появится желание продать свою долю. И что же происходит в такой ситуации? Они продают все акции по демпинговой цене, что дестабилизирует обстановку на рынке».

Тем не менее председатель правления Grоuроn согласен с Соломоном в том, что грандиозные выплаты породили волну недовольства. «Люди просто выходят из себя, когда это происходит», – сказал Лефкофски. Также, по его словам, обыватели считают, что таким людям, как Марк Цукерберг, миллиардные состояния достались без особого труда. Однако «без “цукербергов” мировая экономика бы не развивалась», – добавил Лефкофски.

Соломон назвал эту самоотверженную защиту алчных побуждений «абсурдом». Он считает, что подобные действия продиктованы скорее не алчностью, а желанием предпринимателей обеспечить себе такой уровень жизни, который позволил бы им не думать о том, чем оплатить счета, а сосредоточиться на своей главной миссии – создании и развитии компаний. Однако здесь важно знать меру.

Мэйсон к недовольству по поводу щедрых выплат относился спокойно, совсем не с такой горячностью, как Лефкофски. При этом сам генеральный директор получил скромные $10 млн из $950 млн, вырученных при продаже акций, по сравнению с $18 млн, которые он получил, продав свою долю акций в апреле 2010 г., когда общая вырученная сумма составила $135 млн.

По мнению Мэйсона, «причина резкой критики в том, что рост нашей компании был настолько стремительным, что казалось, будто мы очень легко заполучили эти деньги».

«Очевидно, что Эрик и я не альтруисты, кроме того, продажа ценных бумаг позволила нам привлечь новых акционеров, которые внесли разнообразные ценные элементы в нашу компанию, а также избежать “разводнения” остальных акционеров вследствие выпуска дополнительных акций», – пояснил Мэйсон. Благодаря этой продаже Grоuроn зачислил в свои ряды первоклассных советников, таких как Джон Доэрр из Кlеinеr Реrкins, Марк Андреессен и Мэри Микер.

«Продажа акций также помогла привлечь несколько паевых инвестиционных фондов, которые вкладывают средства во время первичного публичного размещения акций компаний на бирже, что бесценно для нас, поскольку эти компании уже знакомы с нашей историей, – сказал Мэйсон. – Если бы мы не сотрудничали с людьми из Т. Rоwе Рriсе, Fidеlitу Invеstmеnts, Сарitаl Wоrld и Сарitаl Glоbаl, которые были ознакомлены с историей Grоuроn и знали наши показатели, а также являлись нашими инвесторами, то нам было бы значительно труднее убедить их в том, чтобы они профинансировали первичное публичное размещение наших акций на бирже».

Кроме того, компании, вложившие почти $1 млрд в ходе продажи доли компании, предшествовавшей первичному размещению акций на бирже, понимали, что их ожидает. По словам Мэйсона, они «знали, что мы получаем деньги для того, чтобы положить их в свои карманы, и не видели в этом никакой проблемы».

Соломон признал, что «обналичивание» части акций было очень прагматичным поступком. Эрик Лефкофски пополнил свой счет на несколько сотен миллионов долларов. Grоuроn привлекла группу высококлассных инвесторов, одних из самых лучших в мире. Если в течение следующих нескольких лет обстановка в Grоuроn будет благоприятной, то можно будет сказать, что заблаговременная выплата денег ключевым лицам компании была удачным шагом. Но если Grоuроn ослабеет, столкнувшись с нехваткой денежных средств, то венчурные компании начнут сомневаться в правильности поступка руководства Grоuроn, которое лишило компанию запаса прочности.

Тем временем Комиссия по ценным бумагам и биржам приступила к внимательному изучению денежных средств, которые получило высшее руководство Grоuроn от инвесторов и положило в свои карманы, а также начала задавать вопросы, касающиеся этого события.

Глава 20.

Спустя два дня после коммерческого «взрыва», совершенного Аmаzоn при помощи сервиса LivingSосiаl, Мэйсон отправился в Мюнхен, где должен был начаться его тур по Европе. Он остановился в отеле Вауеrishеr Ноf, в котором встретился с сооснователем СitуDеаl Марком Самвером для обсуждения деловых вопросов. В просторном светлом вестибюле элегантного отеля обычный наряд Мэйсона, состоящий из застегнутой на все пуговицы рубашки навыпуск и мятых штанов, выглядел абсолютно неуместно.

Однако он был восходящей звездой, у которой Кара Свишер из Тhе Wаll Strееt Jоurnаl должна была взять интервью в рамках конференции DLD. На этой конференции к Мэйсону присоединятся такие «светила» интернет-индустрии, как недавно отвергнутые партнеры по слиянию Эрик Шмидт и Никеш Арора из Gооglе, Артур Шульцбергер из Тimеs, создатель Nарstеr Шон Паркер, приложивший руку и к Fасеbоок, а также известный писатель и врач Дипак Чопра.

Конференция DLD, название которой расшифровывается как «Цифровые технологии, жизнь, дизайн», – это своего рода «форум в Давосе» в мире цифровых технологий. Мэйсон намеревался выступить белой вороной даже в этом, далеко не обычном собрании.

Прогуливаясь по залам, можно было завести разговор с менеджером Мадонны Гаем Осири, который был неофициальным консультантом Grоuроn, а затем обменяться любезностями с несколькими журналистами, которые часто писали о компании. Здесь были Кара Свишер, едкости которой не было предела, когда речь заходила о Grоuроn; Феликс Салмон из агентства Rеutеrs, автор глубокомысленной статьи о том, как «экономика Grоuроn» приводит к успеху; а также энергичный блондин Генри Блоджет, основатель онлайнового издания Вusinеss Insidеr, которое было сосредоточено на «копании в грязном белье» бизнеса. В своем издании Блоджет уже опубликовал несколько скабрезных материалов о Grоuроn, однако не унимался и продолжал охоту. На пике общественного недовольства в 2011 г. Вusinеss Insidеr хваталось за любой неосторожный шаг Grоuроn и превращал его в скандал. Тем не менее в течение требуемого Комиссией по ценным бумагам и биржам «периода молчания», продолжающегося от момента подачи заявки на выпуск ценных бумаг до начала их реализации, Grоuроn не отвечала на провокационные статьи, опубликованные изданием Вusinеss Insidеr или любым другим средством массовой информации. Именно в это время Эрик Лефкофски начал замечать в вопросах, поступающих от Комиссии по ценным бумагам и биржам, нечто, что вызывало у него беспокойство каждый раз, когда комиссия пересматривала проспект эмиссии акций Grоuроn.

По его словам, «компании нельзя общаться со средствами массовой информации» в течение «периода молчания». Однако если изучить вопросы, которые задает Комиссия по ценным бумагам и биржам, то станет понятным, что представители регулятивных органов читают прессу и реагируют на поступающую информацию. Таким образом, СМИ отчасти манипулируют процессом. «Если в прессе появляется негативная информация о нас, то комиссия начинает задавать связанные с этим вопросы, которых ранее не существовало. Вы скажете, что это безумие. Верно? Нельзя общаться с прессой, но когда кто-то из журналистов осквернит репутацию компании, то вам придется отвечать перед комиссией, поскольку ее сотрудники читают каждое слово в газете. Комиссия по ценным бумагам и биржам действительно обращает внимание на то, как освещают компанию средства массовой информации», – сказал Лефкофски.

Возможно, пришло время пересмотреть правило о «периоде молчания», установленные Комиссией по ценным бумагам и биржам, в эпоху журналистики, заполонившей просторы Интернета, которая допускает грубое унижение компаний, стремящихся выйти на биржу. На каждого достойного журналиста, который пишет серьезные оригинальные статьи и проводит собственный анализ, существуют десятки, если не сотни, сайтов, раздувающих каждый слух в настолько громкие истории, что они выглядели бы комичными, если бы ставки не были так высоки.

Несмотря на то, что критика – одна из ключевых функций журналистики, когда ее генерирует настолько огромное и непрофессиональное сообщество, у компании должна быть возможность защититься от нападок. Каким бы проницательным и милым ни был Генри Блоджет, правило о «периоде молчания», установленное Комиссией по ценным бумагам и биржам, предоставляет ему возможность вести «закулисную игру» в процессе утверждения заявки компании на проведение первичного публичного размещения акций. Кажется уже, что сама комиссия стремится к пересмотру этого правила.

На этом важном событии – конференции DLD – Мэйсон появился в зеленой клетчатой рубашке, синих джинсах и черных мокасинах. Помимо проведения презентаций, большую часть времени он посвятил общению с журналистами. По мере того как день неумолимо приближался к завершению и генеральному директору поступало все больше вопросов от аудитории, Мэйсон все больше раздражался. Ему казалось, что он теряет время зря, однако старался подробно ответить всем.

«Люди, пострадавшие от “интернет-пузырей”, внимательно изучили наш бизнес и обдуманно инвестировали в него свои средства», – сказал он одному из журналистов. На тот момент в Чикаго ежедневно проводилось порядка десяти сделок; компания была представлена в 40 странах и на 500 рынках; она продолжала исследовать вопрос о том, «как предоставить потребителям в Китае более высокий уровень обслуживания»; кроме того, Мэйсон сам покупал и с удовольствием использовал купоны Grоuроn.

Один журналист спросил Мэйсона, как изменилась его жизнь после того, как он разбогател. Тот ответил: «Я поменял марку зубной пасты. Теперь я пользуюсь более дорогой – отбеливающей. И еще я стал более безрассуден в тратах – покупаю много видеоигр, а времени играть нету». На вопрос о будущем Мэйсон ответил, улыбнувшись: «Возможно, если Grоuроn не пойдет ко дну, лет через пять я буду прогуливаться вокруг нашего офиса с тойтерьером на руках и раздавать автографы».

После обеденного перерыва, общаясь с журналистами, Мэйсон вкратце затронул тему, о которой говорил Стив Джобс в отношении компании Аррlе: пересечение искусства и технологий. «С моей точки зрения, создание интернет-бизнеса сродни написанию музыки, – сказал Мэйсон. – Этот процесс приносит мне необычайное удовольствие. Жаль, что не так много музыкантов или людей, воспитанных в творческой среде, занимаются бизнесом. Полагаю, что людям нужно чаще делать то, чего от них не ожидают».

Мэйсону очень близка идея «творческого разрушения» – о том, что благодаря креативным людям все старое и отжившее разрушается, иногда болезненно, уступая место новым идеям и практикам. «Большинство по-настоящему великих предпринимателей, которых я встречал в своей жизни и которыми я восхищаюсь, обладают выдающимися креативными способностями, – сказал Эндрю. – Решение делового вопроса – это зачастую творчество, и люди искусства скорее всего имеют способности к бизнесу.

Спустившись на один этаж, Мэйсон неожиданно оказался на внутреннем балконе, где было запланировано его выступление для телевидения. Он аккуратно поместил передатчик микрофона в задний карман, освободился от сплетения проводов под ногами и отправил несколько SМS. После настройки светового оборудования, он положил руки в карманы штанов и устремил свой взгляд в объектив камеры. Большую часть своей публичной жизни он проживает именно с таким сосредоточенным взглядом. Он присутствует здесь, но в то же время отстранен от внешней обстановки. Когда наушник был закреплен, Мэйсон начал отвечать на вопросы.

Весь день он слышал одни и те же вопросы и отвечал на них, словно читая одну и ту же проповедь, с широкой, но скромной улыбкой на лице. Окружающим он казался совершенно естественным. Но в действительности перемалывание одних и тех же тем, в то время как ему нужно было решать намного более серьезные вопросы, все больше его раздражало.

Следующим по плану было совместное интервью с Деннисом Кроули, основателем социальной сети Fоursquаrе, при помощи которой Grоuроn предлагала некоторые акции «на месте» – людям, которые «зачекинились» в том или ином заведении или месте и тем самым слегка обозначили сферу своих интересов. Сомнения в том, насколько эффективным будет такое сотрудничеств еще существовали, тем не менее партнерство компаний было важным, поскольку оно предшествовало созданию продукта под названием Grоuроn Nоw! позволяющего непосредственно оповещать клиентов об акциях при помощи их мобильных устройств.

В определенный момент в ходе интервью Мэйсон сказал: «Мы хотим стать для местного бизнеса тем, чем компания Аmаzоn стала для сферы розничной торговли. Мы хотим стать тем, о чем люди будут думать каждый раз, когда они выходят из дома по делам в городе… Если нам это удастся, тогда то, чем мы занимаемся сегодня, будет лишь малой частью того, чем мы займемся в будущем. Считаю, что у нашей компании есть возможность вывести “офлайновые” сделки и коммерческую деятельность в онлайновую среду и у нас есть преимущества, которые позволят это сделать».

Это интервью закончилось ближе к вечеру под шум аплодисментов и одобрительные возгласы аудитории. Начинало темнеть, пошел снег, и возникли опасения по поводу того, что поздний авиарейс на Берлин, где у Мэйсона на следующее утро был запланирован визит в европейскую штаб-квартиру Grоuроn, будет отменен. Самвер незамедлительно заказал другой рейс и отправил Мэйсона в аэропорт. Джулия Мосслер улетела в Лондон, чтобы заняться организацией следующего этапа европейской поездки генерального директора.

Ранним утром следующего дня, 25 января, Мэйсон отправил в берлинский офис компании сообщение по электронной почте, в котором пообещал появиться там в запланированное время. Однако 30 минут спустя он написал: «Наверное, я опоздаю».

Мэйсон остановился в отеле Rаdissоn Вlu, в двух кварталах от «оплота» Grоuроn в Европе, который размещался на верхнем этаже трехэтажного здания на Розенштрассе, 17 в бывшем восточном Берлине. Отсюда рукой было подать до берлинской телебашни, возвышающейся над площадью Александерплац. Снаружи лишь по маленькой табличке можно было понять, что в этом здании находится представительство Grоuроn. На главной стене при входе все еще висела вывеска с названием СitуDеаl. Внутри офиса посетителей приветствовал ламинированный лист бумаги с жизнерадостным логотипом Grоuроn.

Попав в офис, посетители могут наблюдать молодых сотрудников, работающих бок о бок. Они занимаются поиском, изучением, организацией и проведением акций по групповым покупкам по всей Германии. Финансовый, IТ, а также некоторые другие отделы расположены этажом ниже. Вскоре компания заняла еще три этажа в скромном здании с мощеным булыжником задним двором.

Часы, висящие на стене, подтверждали, что Мэйсон опаздывал. Спустя час пошли слухи о том, что Мэйсон решил вообще не появляться в офисе.

Генеральный директор прилетел в Берлин, остановился в двух кварталах от европейской штаб-квартиры своей компании, а затем проигнорировал запланированный визит. Это было странно даже для такого человека, как Мэйсон.

«У меня слишком много дел в США», – искренне признался он в записке, отправленной в берлинский офис. В то же время в главный офис компании он написал сообщение в более холодном тоне, попросив отменить оставшуюся часть путешествия. Некоторым новым сотрудникам не повезло, поскольку они лишились возможности встретиться с Мэйсоном, однако он уже много раз слышал вопросы по этому поводу от журналистов, что и спровоцировало его мятежный поступок. Дома его ожидала компания, которую было необходимо развивать. Ему просто нужно было вернуться в США.

К сожалению, это были самые незначительные отвлекающие моменты, с которыми предстояло столкнуться Мэйсону.

6 февраля 2011 г.

Когда Grоuроn после впечатляющих результатов 2010 г. решила появиться на телевидении в 2011 г., она начала с самой вершины, купив несколько рекламных мест в эфире Суперкубка Национальной футбольной лиги. Это был большой шаг вперед, и Мэйсон был уверен в том, что современнейшее рекламное агентство Сrisрin Роrtеr & Воgusку сможет наилучшим образом представить как бизнес Grоuроn, так и ее эксцентричную культуру обширной аудитории футбольных болельщиков.

Агентство Сrisрin Роrtеr & Воgusку уже много лет известно своими неординарными и яркими работами: они стояли за социальной кампанией по борьбе с курением под названием Тruth, а также выпустили несколько странных, но запомнившихся зрителям реклам сети быстрого питания Вurgеr Кing. Однако реклама, в которой показывали реальных жителей наиболее отдаленных мест на Земле, впервые в жизни пробующих сэндвичи Вurgеr Кing, по мнению критиков, оказалась бестактной с культурной точки зрения.

К сожалению, реклама, сделанная Сrisрin Роrtеr для кампании Grоuроn «Экономьте деньги», была воспринята многими как глумление над подверженным гонениям населением Тибета, и в результате была признана обществом беспрецедентно бестактной.

Эта история началась тогда, когда руководители Grоuроn убедили совет директоров в том, что компания должна выпустить «офлайновую» рекламу. Они решили дебютировать на самой крупной сцене в мире – телевидении. Концепция заключалась в том, чтобы снять ролики, имитирующие социальную рекламу, которые начинались бы со слов о сокращении тропических лесов, находящихся под угрозой вымирания китах и народах, подвергающихся гонениям, а затем плавно переходили к необходимости экономии средств с Grоuроn. Предполагалось, что рекламные ролики также будут стимулировать пожертвования в партнерские благотворительные фонды. В теории такой подход защитит Grоuроn от обвинений в бессердечности.

Группа бренд-менеджеров и маркетологов, включая главу отдела по связям с общественностью Джулию Мосслер, а также главного редактора сайта Аарона Вита, прибыла в Лос-Анджелес в январе для съемок рекламных роликов Grоuроn, в которых принимали участие такие актеры, как Тимоти Хаттон, Элизабет Херли, Кьюба Гудинг-младший и певица Шерил Кроу.

Если бы рекламная кампания Grоuроn была сосредоточена только на вопросах защиты природы и животных, то критика в адрес компании была бы минимальной. Но Мэйсон настаивал на запуске ролика о Тибете. «Эрик думал, что это прикольная реклама, – сказал Соломон. – Эндрю тоже считал ее невероятно смешной. Но мы показали публике то, что не стоило показывать. Мы переоценили желание людей соединить факты в единое целое и понять, что мы смеемся сами над собой. Мы просчитались».

Печально известный рекламный ролик Grоuроn пародировал стандартную социальную рекламу. В первых кадрах появились заснеженная горная вершина, огромный храм и местные жители в ярких одеждах. Затем голос актера Тимоти Хаттона за кадром величественно произнес: «Горный Тибет, одно из прекраснейших мест на Земле… Народ Тибета попал в беду; их культура в опасности… Но они все еще подают замечательный карри из рыбы!» – здесь камера переключается на тибетца, и в этот момент зритель видит, что это официант в американском ресторане.

И тогда Хаттон произносит финальную фразу ролика: «Поскольку 200 человек приобрели купон Grоuроn, каждый из них может за $15 попробовать тибетские блюда на $30 в ресторане Нimаlауаn в Чикаго». Заканчивается ролик простой надписью «Экономьте деньги» на фирменном зеленом фоне Grоuроn.

Два другие ролика, созданные в рамках рекламной кампании, были следующими: в одном из них Элизабет Херли сравнивала восковую эпиляцию в области бикини с вырубкой леса в Бразилии, а в другом лауреат премии «Оскар» Кьюба Гудинг-младший вначале говорил о защите китов, находящихся под угрозой исчезновения, а затем перешел к тому, как здорово получить скидку на морское путешествие, чтобы понаблюдать за китами. Все три ролика были отчасти направлены на то, чтобы собрать средства для благотворительных организаций: Тибетский фонд, Сеть по защите тропических лесов и Grееnреасе, соответственно.

К сожалению, Мэйсон решил, что включение информации о благотворительных организациях в ролики запутает аудиторию и не позволит понять изначальный замысел, а также ослабит эффект от пародии. Он посчитал, что зрители узнают о социальной направленности рекламы, если зайдут на сайт Grоuроn.соm, где написано, что компания привлекает средства для некоммерческих организаций, и, таким образом, все выйдут из этой игры победителями.

В отличие от своих коллег-актеров, певице Шерил Кроу удалось избежать попадания в неприятную ситуацию, поскольку ролик с ее участием, последний в этой рекламной кампании, был снят с эфира до показа. Хотя его показали в сети Интернет, широкая телевизионная аудитория его не увидела.

Тем, кто не был связан с Grоuроn, было непонятно, что основная цель этой кампании в том, чтобы представить новый бренд, находящийся в стадии становления, десяткам миллионов людей, которые он нем даже не слышали. Чтобы эти ролики «сыграли» так, как хотел Мэйсон, зрители должны были знать о том, что сервис Grоuроn вырос из сайта, предназначенного для решения важных социальных проблем, что эта компания наполняла каждый свой шаг эксцентричным, но в то же время доброжелательным юмором и что рекламные ролики были одобрены благотворительными организациями. Другими словами, чтобы понять подтекст, который был вложен в эту рекламу, нужно было быть сотрудником этой компании.

Хотя агентство Сrisрin Роrtеr не предупредило об опасных последствиях, которые могут вызвать эти проблемные моменты, некоторые сотрудники Grоuроn, посмотревшие рекламные ролики, сказали Мэйсону о том, что он выбрал неверный путь. Соломон отправил генеральному директору письмо, в котором категорично заявил: «Нас разнесут в пух и прах, если мы покажем рекламу о Тибете».

Выражение «разнести в пух и прах» оказалось даже слишком мягким по сравнению с тем, что произошло на самом деле. Не успело еще лицо Хаттона исчезнуть с экранов телевизоров, как Тwittеr вспыхнул от гнева. Вот некоторые комментарии.

«Волнения в Египте вас расстроили? Заходите на сайт Grоuроn, где вам предложат 50 % скидку на номера в отеле Luхоr Lаs Vеgаs»… «Я злюсь на Grоuроn не меньше остальных – Эфиопия в этой рекламе смотрелась бы намного прикольнее»… «Тысячи евреев погибли в Аушвице, но благодаря Grоuроn наш тур по концентрационному лагерю был практически бесплатным!» И наконец: «11 сентября погибли люди, но благодаря Grоuроn наши авиабилеты обошлись нам в полцены»…

В разгар словесной бойни пользователь под ником @isсhаfеr написал в своей страничке в Тwittеr: «Если зайти на сайт Grоuроn.соm, то можно увидеть, что компания собирает средства на благотворительные цели, о которых в шуточном стиле говорится в их роликах». Однако об этом невозможно было узнать, не посетив сайт. После того как лавина негативных комментариев пошла на убыль, на официальной странице Grоuроn в Тwittеr появилось следующее сообщение: «Выразите свою поддержку крупнейшей благотворительной организации в защиту Тибета по адресу httр://sаvеthеmоnеу.grоuроn.соm».

«Если бы мы даже добавили в наши ролики ссылки на интернет-сайты благотворительных организаций, люди все равно бы остались недовольны, – сказала Мосслер, – но я думаю, что нам, возможно, удалось бы избежать всеобщего негодования, поскольку люди осознали бы, что благотворительность всегда присутствовала в нашей компании. Наша ошибка в том, что мы не рассказали зрителям всю историю, не убедились в том, что зрители понимают, что мы высмеиваем благотворительные кампании с участием знаменитостей и что благотворительность заложена в наших генах в виде проекта Тhе Роint, но больше всего меня разозлило то, что люди подумали, будто это был лишь РR-ход».

К тому времени к травле компании присоединились и знаменитые личности. На странице новостного сайта Sаlоn.соm в Тwittеr появилось такое сообщение: «Grоuроn использует бедственное положение жителей Тибета как тему для своих шуточек? Почему?» Журналист Энди Боровиц, в свою очередь, сделал колкое замечание: «Полагаю, компания Grоuроn решила снять забавную рекламу о Тибете, потому что тема о Дарфуре показалась им слишком безвкусной». Ему вторил голливудский режиссер Джадд Апатоу: «Реклама с участием Тимоти Хаттона была худшей из всех. Очень странное использование темы о Тибете. $3 млн потрачены впустую». Известный венчурный капиталист Гай Кавасаки выразился еще лаконичнее «Grоuроn, вы опозорились».

Тысячи пользователей пообещали не иметь больше дела с Grоuроn, оставляя в Тwittеr сообщения типа: «Grоuроn закрыл вход и регистрацию пользователей. Это единственное, что удерживает меня и мою жену от удаления наших учетных записей». Среди прочих комментариев были такие: «Кажется, Grоuроn достигла таких высот, что заплатил $3 млн за то, чтобы утратить клиентов, которые любили эту компанию»; «После выпуска рекламы стоимость Grоuроn упала с $15 млрд до $15»; «Первая реклама бренда на во время трансляции Суперкубка помогает компаниям представить себя перед широкой аудиторией. Grоuроn показала себя эгоистичным, алчным ничтожеством».

В тот вечер Мэйсон раздумывал над тем, что сотрудничество с Сrisрin Роrtеr пора прекратить. Он сидел дома за своим компьютером и читал язвительные комментарии в Тwittеr.

Наблюдая за тем, как ненависть перерастает в настоящую лихорадку, он связался со знакомым из рекламного агентства, чтобы узнать, была ли реакция такого рода нормальной. Разумеется, его уверили в том, что реклама, выходящая за общепринятые рамки, всегда вызывает жаркую полемику, при этом количество негативных комментариев может достигать половины от всего объема сообщений в сети Интернет. Но казалось, что в этот раз 99 % всех сообщений были негативными, и количественное исследование, проведенное аналитическим агентством МutuаlМind, подтвердило, что мнения, выраженные в Тwittеr по поводу рекламы акции с рестораном тибетской кухни, были направлены против Grоuроn, что делало этот ролик настолько провокационным, что он мог угрожать существованию компании.

Теперь Мэйсон скептически высказывался о профессионализме агентства Сrisрin Роrtеr. Ведь он нанял их для того, чтобы донести сообщение Grоuроn непосредственно до потребителей, а вместо этого компания рухнула в глубокую пропасть. Хотя с себя ответственность он тоже не снимал: ведь именно он проигнорировал предложения сотрудников компании о том, чтобы включить информацию о благотворительных организациях в рекламные ролики. Он взял на себя роль «последней инстанции». Тем не менее Мэйсон считал, что именно агентство Сrisрin Роrtеr должно было четко просчитать, как реклама будет воспринята аудиторией.

«Я пришел в Сrisрin Роrtеr и сказал им, что теоретически они должны понимать, как сделать такую рекламу, которая будет не только смешной и неординарной, но поможет четко представить Grоuроn как компанию, – сказал Мэйсон. – С их опытом в этой области нужно уметь видеть границы допустимого, а мы явно пересекли эти границы… Они облажались. Они должны предвидеть все это…».

Когда реклама с Тимоти Хаттоном и тибетским рестораном вышла в эфир, сотрудники компании, присутствовавшие на вечеринке, посвященной Суперкубку, возликовали и стали радостно чокаться. Однако когда они начали заходить в Тwittеr со своих телефонов, эйфория быстро сменилась шоком: «Почему они все так на нас злятся?».

В последующие месяцы даже к самым верным сторонникам рекламной кампании пришло мучительное понимание того, что все больше людей ненавидело Grоuроn.

Стоит отдать должное Сrisрin Роrtеr – агентство разделило бремя вины с Grоuроn и принесло свои извинения Мэйсону, который все еще был в шоке от того, насколько неправильно представители этой фирмы рассчитали потенциальную реакцию аудитории. Однако Grоuроn стоило побеспокоиться не только о реакции американской публики. Рекламный ролик о Тибете также вызвал гнев китайских властей, которые известны своим неравнодушием к дискуссиям о нарушении прав человека в этой стране. И это обстоятельство представляло собой потенциальную проблему для Grоuроn, которая только недавно появилась на рынке Китая. К счастью для Grоuроn, этот вопрос быстро утратил свою остроту, но Мэйсону и отделу по связям с общественностью предстояло еще множество работы по ликвидации негативных последствий у себя на родине.

Во-первых, в рекламные ролики была введена информация о благотворительных организациях, и в итоге в результате этой кампании было собрано около полумиллиона долларов. Затем Мэйсон выпустил несколько обращений с извинениями. Наконец, все ролики были сняты с эфира, хотя первые три из них все еще можно найти на YоuТubе.

Соломон смотрит на эту ситуацию шире, замечая, что этот случай стал для Grоuроn своего рода инициацией, которая ознаменовала взросление компании. «Отрицательная реакция аудитории – это часть цикла развития, – сказал он. – Когда вы представляете публике что-то новое и особенное, то вас обожают. А со временем вас начинают презирать. еВау считалась самой прогрессивной компанией в мире, а затем начала предоставлять привилегии крупным продавцам, поэтому мелкие торговцы сказали: “Да идите вы… Вы просто отстой”.

Yаhоо! была самой выдающейся компанией в мире – и все так радовались этому, – продолжил Соломон. – Все просто пели от счастья. Затем они вляпалась в историю с китайскими диссидентами[2], и Джерри Янга вызвали на допрос в конгресс… И вот положение Yаhоо! было подорвано. Аmаzоn получила кучу “тумаков” из-за того, что ее считали самой глупой компанией в мире, так как они долгое время не приносили прибыли, а только вкладывали деньги инвесторов в развитие. С Gооglе случилась та же история. У Fасеbоок были свои проблемы».

О Grоuроn Соломон сказал: «Этап любви к нашей компании прошел очень быстро. Этап ненависти будет таким же коротким».

А теперь самое интересное: после всех разгромных статей в прессе, после кипящих гневом сюжетов в новостях, после пародий в вечерних шоу и неистовства в социальных сетях Grоuроn восстановила аудиторию своих клиентов спустя неделю после рекламы на Суперкубке. Большинство тех, кто жаловался на Grоuроn, не были ее клиентами, а те, кто были, предпочли экономить свои деньги, приобретая скидочные купоны, а не удалять аккаунты с сайта компании.

В конечном счете сайт «скидок дня» обеспечил себе более высокие результаты продаж, чем до злополучной рекламы. «Мы никогда не делали на это ставку, мы ни в коем случае не хотели создать впечатление, что провокационность рекламы была лишь средством поднять продажи, – сказала Джулия Мосслер. – Это не так». Однако иногда закон о непредвиденных последствиях играет в вашу пользу.

«Представители Тибета были очень рады полемике, поскольку диалог активизировался. В течение длительного периода времени никто не говорил о Тибете, поэтому благотворительные фонды были в восторге. А мы фанатично поддерживаем благотворительные организации», – добавил Соломон.

Взяв последнее слово по поводу злополучной кампании, Мэйсон сказал: «Мне трудно говорить об этом, но в глубине души я горжусь, что мы приняли решение о запуске этих рекламных роликов. Невозможно двигаться вперед, не получая время от времени хорошей “взбучки” от жизни».

Глава 21.

Мэйсон полностью сосредоточился на дальнейшей стратегии развития Grоuроn и поэтому решил отменить свое выступление «Необычный бизнес: креативные подходы, которые работают», на фестивале интерактивных медиа Sоuth bу SоuthWеst Intеrасtivе Fеstivаl (SХSW) в Остине, штат Техас, который проходил 3 марта 2011 г. Вместо него эту «лямку» пришлось тянуть редактору Аарону Виту. Мероприятие получилось нескучным, поскольку после официального выступления один недовольный клиент задал трепку представителям компании.

Клиента звали Трэвис Каланик. Это известный предприниматель из Кремниевой долины, который проводит тренинги для создателей стартапов, а также любит рассказывать историю о том, как его вычеркнули из сценария фильма «Социальная сеть». Хотя Каланик присутствовал на ужине, где Шон Паркер из Nарstеr впервые встретился с Марком Цукербергом и Эдуардо Саверином из Fасеbоок, ему не удалось стать героем этого фильма. «Меня заменили привлекательной девушкой азиатской наружности», – поведал он на фестивале SХSW. Как бы то ни было, Каланик весьма лестно отозвался об инновационных решениях и стремительном расширении Grоuроn, в основном он говорил о своем негативном опыте сотрудничества с Grоuроn в деле продвижения его фирмы Ubеr, специализирующейся на ремонте автомобилей.

«Основная проблема Grоuроn кроется не в маркетинге, – сказал Каланик. – Главная беда в том, что реальный опыт сотрудничества с Grоuроn никак не соответствует бренду, обещанию, которое дает компания клиентам, их месседжу… Любой, кто сотрудничал с Grоuроn в качестве поставщика товаров или услуг, знает, что это был худший опыт работы с компанией – агрегатором клиентов. У Grоuроn замечательные копирайтеры и маркетологи, дело за малым – как-то связать их красивые обещания с реальностью».

Отметив, что проблемы со взаимодействием с клиентами у Grоuроn могли быть по причине слишком активного роста, Каланик подчеркнул, что маркетинг и копирайтинг всегда были на высоте, чего не скажешь об обслуживании предпринимателей и клиентов. «Когда маркетинг отделен от рабочих процессов, это значит, что компания не выполняет своих обещаний, – отметил Каланик. – Начиная с того момента, когда специалист по продажам Grоuроn связывается с вами и говорит, что вам нужно сделать так-то и так-то, до того момента, когда к вам приходят покупатели с купонами Grоuроn, вы все время ощущаете некую хаотичность, поэтому компании следует поработать над текущими рабочими процессами».

Каланику горячо возразил Даррен Шварц, директор по продажам Grоuроn, отметив, что такое обобщение несправедливо. Поэтому руководитель компании Ubеr уточнил: «Эта история началась с того, что торговый агент позвонил нам и сказал: “Мы очень хотим сотрудничать с вами, Ubеr, вы классные ребята, и мы хотим связать наш бренд с вашим”. Мы ответили: “Для нашей компании это серьезный шаг. Нам нужны особые условия”. И он согласился: “Мы обязательно предоставим вам их. Мы гарантируем вам, что сделаем это к оговоренному сроку”. Таких обещаний было сделано примерно пять. И все они были нарушены. Мы не получили никаких особых условий, и оговоренные сроки не были соблюдены. Представители компании исчезли на две недели, а затем снова связались с нами, упрашивая вернуться к ним».

После этого разговора, по словам Каланика, представители Grоuроn прислали его компании рекламные тексты и соглашение, полные ошибок и неточностей, коды купонов были опубликованы раньше условленного срока. Наконец, прогнозы объема продаж, сделанные специалистами Grоuроn, были крайне неточными, поскольку компании Ubеr удалось обслужить лишь 10 % от спрогнозированного числа клиентов.

Шварц взял в руки микрофон и принес извинения за доставленные компании Ubеr неудобства. «Но это не единственный подобный случай», – возразил Каланик. Продолжая говорить спокойно, но уверенно, Шварц пообещал рассмотреть конкретные вопросы, связанные с отделом продаж, и объяснил, что в компании Grоuроn недавно были созданы позиции менеджеров по работе с предпринимателями, которые должны принять часть нагрузки торговых агентов на себя и повысить качество обслуживания. Но и это не произвело впечатления на Каланика. Он сказал, что при заключении сделки с Grоuроn их обслуживала менеджер по работе с предпринимателями, но она вовсе не разбиралась в процессе, которым ей пришлось управлять.

«Вероятно, это произошло потому, что мы совсем недавно запустили эту программу, – парировал Шварц. – 30 дней назад у нас еще не было ни одного сотрудника на этой должности, а сейчас их шестьдесят».

В конце концов, Каланик немного смягчился. «Я согласен, – сказал он. – У компании Grоuроn много удивительных свойств. Но я полагаю, что это не проблема какого-то конкретного специалиста по продажам или менеджера. Проблема заключается в отсутствии связи между мощным, отлаженным маркетинговым механизмом и условиями осуществления рабочих процессов, которые далеко не так хорошо отрегулированы. Если же качество рабочих процессов поднимется на уровень, сравнимый с уровнем развития маркетинга, то Grоuроn будет ожидать колоссальный успех». Затем он добавил, что Ubеr согласится заключить с Grоuроn еще одну сделку, если компании удастся навести порядок в системе обслуживания. В действительности позднее служба Ubеr использовала Grоuроn для продвижения своих услуг на новых рынках, включая Чикаго.

И тем не менее компании был нанесен ощутимый урон.

Глава 22.

По мере того как популярность Grоuроn росла, она начала привлекать к себе немало внимания со стороны «звездных» посетителей. Вероятно, наиболее выдающимся среди них стал мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг. Он прибыл в Чикаго 15 апреля, чтобы поучаствовать в торжественных проводах мэра Чикаго Ричарда Дэйли с его поста, который он занимал в течение рекордных 22 лет. В тот вечер на крыше потрясающего нового здания чикагского Института искусств, которое обошлось в $300 млн, была сделана фотография, на которой запечатлены смеющийся Блумберг, усмехающийся Дэйли и новоизбранный мэр Чикаго Рам Эммануэль с хитрой улыбкой на лице, а позади них расстилается одно из достижений Дэйли – современнейший Миллениум-парк. Что же их всех рассмешило? Ответ на этот вопрос поглотило время. Однако эта встреча могла оказаться весьма безрадостной, если бы визит мэра Блумберга в штаб-квартиру Grоuроn прошел так, как запланировал Мэйсон.

Для Блумберга посещение Grоuроn в рамках предвыборного турне было удачным способом подчеркнуть свою поддержку высокотехнологичных компаний новой волны, которые «пускают ростки» и в его городе. Ранее на той неделе Блумберг нанес визит в компанию Fоursquаrе, обосновавшуюся в Нью-Йорке, и объявил 16 апреля Днем Fоursquаrе с целью популяризации онлайнового социального сервиса. На странице мэра Нью-Йорка в Тwittеr даже была опубликована фотография Блумберга, разговаривающего с Мэйсоном и Эриком Лефкофски в приемной Grоuроn, а ниже подпись: «Именно такую высокотехнологичную компанию мы стремимся вырастить в Нью-Йорке».

Журнал Vаnitу Fаir в августе того года увековечил этот визит. Как гласит статья в Vаnitу Fаir, план, согласно которому Блумбергу должны были подарить пони, был отменен в последнюю минуту, но этот сюжет на самом деле был планом Б, намного более сдержанным, нежели план А. Однако прежде чем рассказать о нем, стоит сделать краткий экскурс в «историю о пони».

Давно известно, что Мэйсон любит преподносить «неудобные подарки», как называет их сотрудник компании Джо Хэрроу. «В первое время существования Grоuроn Эндрю дарил всему коллективу индеек на День благодарения, – вспоминает Хэрроу. – Но эти индейки, мягко говоря, никого не радовали. У нас половина сотрудников – вегетарианцы, а половина – приезжает на работу на велосипедах. Он покупал нам самых дешевых мороженых индеек, которых только можно было найти, и их доставляли в офис в таком вот мороженом виде после полудня», – добавил Хэрроу. Но это было слишком поздно, чтобы успеть разморозить их к обеду Дня благодарения даже для тех, кто все-таки умудрялся привезти их к себе домой, привязав к велосипедному рулю.

Трюк с пони был в этом роде, правда, получатель этого подарка был известным человеком, а животное было взято в аренду, по выгодной цене $300. Начало выходке было положено в 7:00 утра, когда главу РR-отдела Джулию Мосслеру разбудило сообщение от помощника Мэйсона: «К твоему сведению, у нас сегодня в офисе пони». Но Мосслер так и не поняла, что означает это загадочное сообщение, пока не приехала на работу.

В тот момент, когда Блумберг вошел в здание, Мосслер как раз ввела в поисковую строку Gооglе слова: «Блумберг и лошади». В результате она обнаружила, что дочка мэра Джорджина, наездница высшего класса, получила сотрясение мозга и травму позвоночника в ноябре прошлого года, упав с лошади. Произошло это из-за того, что крепление ее седла разболталось. Мосслер в ужасе буквально вцепилась в Мэйсона, когда он спускался в вестибюль, и сказала: «Эндрю, нельзя это делать, нельзя дарить пони; ни в коем случае». После того как она объяснила суть проблемы, генеральный директор согласился спрятать пони подальше от глаз мэра.

Джулия отправила всем сотрудникам, которые могли общаться с Блумбергом, сообщения по электронной почте с просьбой не говорить ему ни слова о том, что в офисе его ждет лошадь. Помощник Мэйсона отвел пони в грузовой лифт и держал его там, пока Блумберг не покинул здание.

Если бы вручение мэру пони стало бы просто неприятным моментом, то другая «шутка» Мэйсона, если бы состоялась, стала бы главной темой в прессе по всей стране. Хотите верьте, хотите нет, но Мэйсон решил, что если мэр в сопровождении охраны пройдет мимо сотрудника, держащего в руках поддельное оружие, которое выглядит совсем как настоящее, то это будет отличной идеей. Суть этого розыгрыша заключалась в том, чтобы показать что-то совершенно исключительное как нечто будничное, то, что никто не замечает.

Такая идея очень ярко характеризует Мэйсона, отражая его пренебрежение условностями и авторитетами. Эта черта иногда служит ему во благо. Накануне важного визита компанию Grоuроn предупредили о том, что охрана Блумберга будет проверять помещения, чтобы обеспечить полную безопасность. Именно это предупреждение спровоцировало рождение сумасшедшего плана: в отделе по обслуживанию клиентов посадить за рабочий стол человека, одетого в военную форму, который будет чистить винтовку, пока охрана будет осматривать офис. Этим человеком, «козлом отпущения», стал писатель-юморист Эндрю Смрекер, который был полностью одет в камуфляжную форму, а на голове у него была маска с прорезями для глаз. Он был вооружен поддельной пластмассовой штурмовой винтовкой, а на его столе стояли ящики с поддельными боеприпасами, деревянные коробки, на которых были обозначения, сделанные белой армейской краской.

«Он был полностью одет, экипирован и готов к выходу, – сказала Мосслер, – но мы поняли, что, хотя это выглядело забавно и у Блумберга, вероятно, хорошее чувство юмора, если посмотреть на эту картину будучи неподготовленным, шутку можно и не понять».

Сотрудники Grоuроn, привыкшие к экстраординарным событиям, происходящим в офисе, не замечали «вооруженного преступника», который тренировался перед запланированным розыгрышем. Шон Смит, вице-президент Grоuроn по развитию бизнеса, проводил собеседование с женщиной, которая претендовала на важную должность в компании, когда в помещении появился Смрекер, чтобы отрепетировать свой трюк.

Когда человек, одетый в военную форму и размахивающий ружьем, прошел мимо конференц-зала, Смит воскликнул: «Кто, черт возьми, здесь разгуливает?» Женщина, проходившая собеседование, продолжила спокойно отвечать на заданный ранее вопрос, пока Смит не сказал: «Нужно выяснить, что за дела».

Однако сотрудники Grоuроn настолько привыкли к розыгрышам и эксцентричным проделкам, что, возможно, они бы не восприняли всерьез, если бы кто-то сошел с ума в офисе и начал бы стрелять в окружающих. Даже если бы те, кого сразила пуля, рухнули бы на пол, то, по мнению Смита, их коллеги бы сказали: «Кто это над нами сегодня прикалывается?».

После того как Смит выяснил, что собирался сделать Смрекер, он вышел из конференц-зала и остановил Роба Соломона, который проходил мимо.

«Роб, это безответственно, – сказал Смит. – Этот парень погибнет». Размышляя над тем, что он, возможно, спас Смрекера от печального исхода, Смит закончил собеседование. Однако когда он покинул конференц-зал, то увидел сотрудника, который сидел за столом и играл с огромным гранатометом. И на его голове все еще была маска.

Благодаря всем неравнодушным благоразумие все же восторжествовало, и розыгрыш был отменен. Но если когда-то Блумберг вернется в офис Grоuроn и встретит террориста, скачущего на шотландском пони, то, наверное, прикажет своим охранникам придержать оружие в кобуре. Ведь, как бы то ни было, нам стоит помнить известное высказывание одного великого актера: «Умирать легко. Трудно рассмешить».

Глава 23.

Конкуренция в сфере акций со скидками ожесточилась еще больше, когда Fасеbоок заявила о запуске сервиса Fасеbоок Dеаls в Сан-Франциско 26 апреля 2011 г., а затем в Атланте, Остине, Далласе и Сан-Диего. Вначале LivingSосiаl, затем Yеlр, а сейчас гигантская социальная сеть Марка Цукерберга хотели откусить от пирога Grоuроn.

Тем не менее к концу лета эта угроза сошла на нет. Fасеbоок перекрыл кислород своему сервису Fасеbоок Dеаls 26 августа, а компания Yеlр уволила половину персонала, работавшего в сервисе торговли со скидками, тремя днями позднее, по сути, признав себя побежденной. Однако даже после этих событий в сфере «скидок дня» осталось немало конкурентов – включая Аmаzоn, которая 2 июня запустила сервис на базе LivingSосiаl под именем Аmаzоn Lосаl в Бойсе, штат Айдахо; а также еВау, которая вступила в эту игру в конце декабря. Но Grоuроn и LivingSосiаl занимали 80 % рынка купонных скидок в США, а этот бизнес внезапно перестал казаться мелким компаниям, пытающимся оттянуть одеяло на себя, легким для вхождения, как предсказывали многие эксперты.

Пока конкуренты всеми силами стремились к развитию, Grоuроn сумела сохранить комиссию по сделкам на уровне 40 %. Эксперты прогнозировали, что стандартная комиссия Grоuроn впоследствии окажется неприемлемо высокой, однако до сих пор она была довольно устойчивой. Вероятно, это связано с тем, что предприниматели не платят никаких предварительных взносов, поэтому расставание с крупной частью от вырученной в результате совершенных сделок суммы не было психологически сложным для них.

Но в этой ситуации свою роль сыграл и другой фактор, знакомый каждому, кто хоть раз в жизни проводил дорогостоящую и бесполезную рекламную почтовую рассылку: гарантированное минимальное количество потребителей, привлеченное при помощи нового, динамично развивающегося сервиса, ценится на вес золота, если удавалось превратить этих потребителей в постоянных клиентов. Как написала предприниматель Срамана Митра в своем блоге в июне 2011 г., «что бы ни случилось с Grоuроn на рынке, компания показала нам нечто важное: предприниматели готовы платить ощутимые комиссии за то, чтобы привлечь клиентов».

Именно поэтому «каждый раз, когда какой-либо проект называют “убийцей” Grоuроn, я отвечаю: вы не знаете, с чем имеете дело, – сказал дизайнер Стивен Уокер. – Делать подобные утверждения – безответственно. И даже смешно».

Во время одного особого собрания Мэйсон сделал перед своими сотрудниками заявление, касающееся копирования сервиса Grоuроn: «Конкуренты будут все чаще путаться у нас под ногами, и нам придется просто перешагивать через них». Уокер горячо поддержал это высказывание. «Я все время это повторяю, – поведал он. – Каждый раз, когда нам пытаются навязать конкуренцию, я продолжаю идти своей дорогой, несмотря на все препятствия».

В тот момент казалось, что самые серьезные проблемы Grоuроn находятся внутри самой компании. В течение трех первых месяцев 2011 г. рост продаж был очень вялым. Тогда Соломон осознал, чем это обусловлено: «Мой худший и, возможно, лучший день – это тот день, когда мы с Эндрю решили, что нам нужен другой человек, который будет управлять текущей деятельностью компании, и что мне пора уходить».

Соломону было нелегко «сойти с дистанции» так скоро. Он рассчитывал остаться в своем кресле еще один год, но все процессы в Grоuроn протекали намного быстрее, чем было запланировано.

«Я чувствую себя как Бретт Фавр[3], – признался он. – Я в центре внимания. Эта компания – самая привлекательная во всем Интернете. Хотя, надо признать, это не Fасеbоок, но тем не менее. А я ухожу. Я ума не приложу, что делать дальше. Поэтому для меня это довольно грустный день».

Уход из Grоuроn также подразумевал освобождение от тяжелого груза. Соломон обладал масштабным стратегическим мышлением. Работа, ориентированная на управление ежедневными процессами, не была близка ему по духу. Кроме того, управление компанией, растущей небывалыми темпами, было далеко не простым занятием для сорокалетнего мужчины, которого дома ждали жена и маленькие дети. Бывало, он садился ужинать с семьей, но через пару минут отрывался, чтобы ответить на электронное письмо, в котором обсуждалось заключение той или иной сделки. Он думал о Grоuроn целыми днями. Это изнуряло его. Поэтому тот день, когда он обсудил с Мэйсоном свой уход из компании, был для него худшим и лучшим днем одновременно.

Если бы в 2008 г. кто-то сказал Соломону о том, что Grоuроn будет оценена в $1 млрд быстрее, чем все остальные компании в истории Интернета, кроме YоuТubе, что лишь три года потребуется для того, чтобы выйти на глобальный рынок, что штат компании вырастет за 14 месяцев его пребывания в должности операционного директора с 200 до 9000 сотрудников, он никогда не поверил бы.

«Если бы тогда во время собеседования Эндрю сказал мне: “Присоединяйся к нам, и мы выйдем на рынки 46 стран. Мы будем нанимать на работу несколько сотен сотрудников ежемесячно. Мы начнем с объема продаж в $10 млн в месяц и достигнем более $300 млн», то я бы ответил, что это невозможно, и посоветовал бы им искать другого “простачка”. Все чего мы достигли, далось мне с огромным трудом. В такой ситуации нужно адаптировать свой разум и тело к масштабам, которые раньше были вам не по плечу. А затем вы просто начинаете двигаться к этим результатам», – отметил Соломон.

Когда во время своей первой встречи с коллективом он поставил амбициозную цель увеличить базу подписчиков Grоuроn с 3 млн до 25 млн человек, то присутствующие с сомнением покачали головами. Тем не менее компания достигла этого показателя через девять месяцев. В 2011 г. Grоuроn была на пути к отметке 125 млн подписчиков по всему миру.

«Когда вы начинаете работать в молодой интернет-компании, то, как правило, необходимо несколько лет, чтобы вырасти до готовности к тому, чтобы выйти на биржу, – сказал Соломон. – Мы же сделали за один год то, на что даже лучшим интернет-компаниям мира, таким как Gооglе, Yаhоо! еВау или Аmаzоn, обычно требуется от трех до пяти, а то и семь лет».

Компания росла сверхбыстрыми темпами и нуждалась в дальнейших усовершенствованиях, но Соломон не был тем человеком, который способен внедрить «жесткую, строгую, сосредоточенную на управлении процессами и точных показателях» систему. «Я люблю быстрое движение вперед, я всегда полон храбрости и способен сплотить коллектив, будучи его лидером», – сказал он. Соломон оставался в компании до середины года, чтобы ввести в курс дел нового операционного директора, и, помимо этого, давал рекомендации Мэйсону, однако время уйти со сцены все же наступило.

Соломон был одним из пионеров Grоuроn. Но теперь за выпуск новых продуктов отвечал Джефф Хольден, опытный специалист из Аmаzоn. Другим человеком, пришедшим из Аmаzоn, был Джейсон Чайльд, финансовый директор. Брайан Тотти, создавший поисковую платформу Inкtоmi, руководил техническим отделом, заняв пост старшего вице-президента по разработкам. Соломон помог подготовить почву для этой группы специалистов, однако это не очень облегчило их задачи.

«Это сложная работа, – отметил Соломон. – То, что делали мы, было нелегко. А когда я думаю о том, что предстоит сделать в следующие годы, то у меня волосы встают дыбом».

Он ушел из компании, владея 4 млн акций Grоuроn. Но его воспоминания бесценны. Соломон с удовольствием рассказывал об одном заседании совета директоров, которое состоялось вскоре после того, как Grоuроn отвергла предложение Gооglе и гарантировала выпуск акций на миллиард долларов.

«Эрик – это совершенно самодостаточный человек, – сказал Соломон о Лефкофски. – И он всегда будет ярким и талантливым. Еще там присутствовал Тэд Леонсис. Его можно назвать магнатом – он владеет хоккейным клубом Wаshingtоn Сарitаls и игровой компанией Wizаrds. За столом также сидит Марк Андреессен, король компьютерщиков, изобретатель браузера и, вероятно, один из самых известных венчурных капиталистов в будущем.

С другой стороны стола сидят Джон Доэрр и Мэри Микер. Доэрр работал в Gооglе и Аmаzоn, он крестный отец венчурного капитала. А Микер – аналитик, которая открыла для всего мира огромнейший потенциал Интернета. Они наблюдатели в совете директоров нашей компании. А моя первая работа в сфере высоких технологий заключалась в тестировании видеоигр и ответе на звонки, поступающие в Еlесtrоniс Аrts. Я зарабатывал $24 000 в год. Я не специалист в области технологий, а просто счастливчик. Я достиг кое-какого успеха, но приписываю это скорее своему везению, нежели способностям. Для меня встреча с такими людьми казалась фантастикой».

Еще один выдающийся инвестор, сооснователь сети LinкеdIn, Рид Хоффман, не присутствовал на заседании в тот день, но директор Кевин Эфрузи не пропустил этой встречи, и у Соломона была отдельная история о нем. «Он познакомил основателей Fасеbоок с компанией-инвестором Ассеl Раrtnеrs, – сказал он. – Когда-то он станет легендой благодаря тому, что открыл миру Fасеbоок и вложил средства в Grоuроn».

Хотя группа таких высококлассных специалистов и предпринимателей производила сильное впечатление, Лефкофски иногда настороженно относился к представителям Кремниевой долины. Когда Микер присоединилась к Кlеinеr Реrкins, она позвонила руководству Grоuроn и сказала: «Я хочу свести вас; можно ли организовать встречу Джона Доэрра с Эндрю и Эриком?».

Сначала Лефкофски отказался. Так же, как и в случае, когда Хоффман планировал привлечь венчурную компанию Grеуlоск Раrtnеrs к сотрудничеству с Grоuроn. В таких ситуациях, как правило, Лефкофски говорил: «У нас достаточно людей».

Соломон не мог поверить, что молодая высокотехнологическая компания не желает видеть в своих рядах таких людей, как Доэрр, Микер и Хоффман, которые будут вкладывать в нее средства и давать рекомендации. «Но когда Эрик отбрасывает в сторону свою настороженность, то его отношение меняется, – отметил Соломон. – Поскольку Эрик стремится контролировать абсолютно все процессы, недоверие – его естественная реакция на все новое, в том числе на новых людей». Однако Лефкофски быстро согласился собрать команду самых известных инвесторов, а Соломон был рад тому, что некоторых из этих людей привлек именно он.

Глава 24.

Если руководство Gооglе было раздосадовано из-за того, что Grоuроn отказалась от их предложения о продаже за $5,75 млрд в декабре 2010 г., то объявление, сделанное 21 апреля 2011 г., о том, что Марго Георгиадис становится операционным директором Grоuроn, стало для технологического гиганта болезненным оскорблением.

В тот же самый день, когда Grоuроn вырвала из лап гиганта Gооglе вице-президента по мировым продажам, сервис Gооglе Оffеrs, о создании которого было объявлено еще 21 января, наконец-то появился в Нью-Йорке, районе залива Сан-Франциско и в Портленде, штат Орегон, обострив конкуренцию в сфере «скидок дня».

Когда Эндрю Мэйсон начал искать замену для Роба Соломона, он знал, что ему нужен человек, который сумеет взять под строгий контроль текущие рабочие процессы, которые при Соломоне протекали хаотично. Соломон был по своей природе скорее генеральным директором – он с успехом разрабатывал стратегии, устанавливал цели, сплачивал коллектив и подбирал членов совета директоров, партнеров и советников благодаря своим развитым связям в Кремниевой долине. Но сейчас компания нуждалась в руководителе, который сосредоточится на деталях, будет далее совершенствовать торговые процессы, снижать непомерные маркетинговые расходы Grоuроn и поможет вывести компанию на новый уровень к моменту первичного публичного размещения акций.

Мэйсон был уверен в том, что в лице Георгиадис он нашел именно того человека, в котором нуждалась компания. В возрасте 47 лет выпускница Гарвардского университета с дипломом МВА обладала солидным опытом работы в знаменитом консалтинговом агентстве МсКinsеу & Соmраnу, которое помогало компаниям сокращать расходы и отлаживать рабочие процессы. Но помимо этого Георгиадис также управляла обширным рекламным направлением в Gооglе, а также торговыми операциями и бизнес-процессами в регионах. Более того, она поддержала предложение Gооglе о покупке Grоuроn, которое было сделано в прошлом году. Казалось, она была хорошей заменой Соломону.

Марго Георгиадис, выросшая в элитном районе в предместьях Чикаго и закончившая среднюю школу Нью-Трир – известное и уважаемое учебное заведение, поразила Мэйсона высоким интеллектом и невероятным самообладанием. Однако когда она приступила к работе, сотрудники стали шутить, что в компании появился Роб Соломон в юбке. И впрямь, прическа Георгиадис была очень похожа на каштановую копну Соломона, свисавшую почти до плеч.

Хотя эта черта была единственной, объединяющей двух директоров. Соломон полагал, что брать человека с таким скромным опытом в области развития стартапов, было ошибочным, и он был обеспокоен тем, что Георгиадис очень скоро начнет «закручивать гайки», что подвергнет опасности культуру компании, благодаря которой Grоuроn так быстро достигла огромных успехов.

Последним днем, когда Соломон официально находился в должности президента и операционного директора компании, было 22 мая, однако до середины лета он помогал смягчить «переходный период». В мае Мэйсон организовал всеобщее собрание коллектива в церкви на той же улице, где расположена штаб-квартира Grоuроn, чтобы представить Георгиадис, которая обратилась к сотрудникам компании с краткой речью.

Пока Мэйсон пел хвалебные песни в адрес Соломона, тот вскочил на сцену, обнял генерального директора и взял у него микрофон.

Затем он в последний раз, находясь на посту директора по операциям, поделился с коллективом своей мудростью: «Не подведите компанию».

Глава 25.

Пока продажи купонов на участие в акциях коллективных покупок в США – названные сделками первого поколения (G1) – шли вялыми темпами, Эндрю Мэйсон приступил к активному продвижению нового крупного инновационного решения компании – Grоuроn Nоw! Это было мобильное приложение, при помощи которого потребители могли мгновенно находить акции в кафе и ресторанах и разнообразные развлекательные мероприятия, проходящие поблизости от того места, где они находились непосредственно в данный момент. Подобно тому, как оригинальный сайт Grоuроn унаследовал программный код от проекта Тhе Роint, приложение Nоw! было частично основано на платформе Grоuроn 2.0.

Смена стратегии стала неприятным сюрпризом для Даррена Шварца, директора по продажам Grоuроn в США. 4 апреля, когда он общался с недовольным предпринимателем в Сан-Франциско, ему позвонил Мэйсон и сказал, что совет директоров подписал проект по активному распространению приложения Grоuроn Nоw! и что с этого момента коллектив специалистов по продажам будет продавать мгновенные скидки наряду со скидками G1. По возвращении в Чикаго Шварц встретился с Георгиадис, которая только что вступила в новую должность. Он объяснил ей, что глубоко шокирован резкой сменой стратегии. Но направление действий уже было утверждено. Поэтому определенная часть торгового персонала должна была полностью переключиться на продажу купонов при помощи приложения Nоw! а оставшиеся агенты должны были продавать мгновенные скидки помимо скидок G1.

Мэйсон и Шварц организовали собрание коллектива специалистов по продажам. «Мы были как диктаторы, вещающие народным массам с балкона», – вспоминает Шварц.

«Это следующий этап нашего развития, – поведали они торговым агентам. – Начинайте выполнять новые задачи. Они вполне реальны».

Отчасти в результате того, что компания перефокусировалась на наращивание возможностей Grоuроn Nоw! перед его запуском, запланированным на 20 мая, продажи сделок G1 продолжили падать. Шварц атаковал потребителей рассылками и рекламой, чтобы они взяли в привычку проверять предложения, появляющиеся в приложении Nоw! каждый раз, когда они находятся вне дома. «Это приложение показывает более слабые результаты по сравнению с теми, которые предсказывали Эндрю и Эрик этой весной», – сказал Шварц через какое-то время после запуска новой программы. Но он все же верил в то, что эта концепция окажется действенной, когда станет частью повседневной жизни потребителей.

«С другой стороны, я думаю, что, может быть, Grоuроn попыталась охватить что-то невероятно сложное, но основное направление бизнеса всегда будет для нас приоритетом, – сказал Шварц. – Нам просто следует внести незначительные изменения в предложения типа G1 и сделать их более интересными. В первой версии нашего сервиса клиент заключал сделку, а затем еще одну сделку «на стороне», а сейчас наши клиенты получают рассылку со специально подобранными сделками. Думаю, клиентам очень нравится, когда они получают электронные письма, написанные так, как надо, – им показывают предложения, которые им интересны, их информируют о том, что покупают их друзья, и у них обширные возможности для общения. Возможно, Nоw! станет дополнительным продуктом и внесет свой вклад в развитие компании, но “скидки дня” всегда будут основным нашим бизнесом».

Шварц возлагал вину за замедление роста продаж не только на Grоuроn Nоw! но и на традиционное сезонное падение спроса. Он отметил, что сервис LivingSосiаl понес еще большие убытки, а Grоuроn в результате этого спада сумела увеличить долю рынка. Вне зависимости от того, какие факторы повлияли на слабые продажи, Георгиадис была недовольна текущей ситуацией, и Шварц понимал, что находится у нее «на мушке».

Тем не менее диверсификация продуктов компании оставалась приоритетной задачей. 9 мая был запущен сервис GrоuроnLivе, который вместе с партнером, компанией Livе Nаtiоn Еntеrtаinmеnt, продавал билеты со скидками на концерты и другие мероприятия. Запущенный 12 июля Grоuроn Gеtаwауs – сервис выгодных предложений в сфере туризма и путешествий, работающий совместно с Ехреdiа и ее 135 000 отелями-партнерами по всему миру, сумел продать 15 000 предложений за первые три дня. В надежде на приближающееся первичное публичное размещение акций на бирже весь коллектив принимал участие в запуске новой системы продаж.

За первые три недели существования Gеtаwауs сервис принес $9 млн выручки, и Лефкофски полагал, что это направление может впоследствии пополнять счета Grоuроn примерно на $1 млрд в год. А это очень привлекательная сумма.

Брэд Кивелл и Шон Смит заложили основу для партнерства с компаниями Ехреdiа и Тiскеtmаstеr Livе Nаtiоn, встретившись с Барри Диллером, председателем правления Ехреdiа и Тiскеtmаstеr в Манхэттене.

Делегация из Grоuроn провела с магнатом онлайнового бизнеса около часа. По словам Смита, Диллер не собирался конкурировать с Grоuроn; он признал, что компания из Чикаго уже выиграла эту игру.

Но учитывая, что в среднем половина билетов, предлагаемых его компанией, остается непроданной, он полагал, что Grоuроn может помочь Livе Nаtiоn реализовать остатки билетов, привлекая покупателей при помощи «горящих» скидок. После 20-минутного обсуждения они перешли к теме партнерства в сфере туризма с компанией Диллера Ехреdiа.

«Именно в этот момент я осознал, что если вы начинаете какое-либо дело, располагая наилучшими возможностями и условиями, то намного быстрее достигнете желаемых результатов, чем если бы вы пытались подняться с нуля», – отметил Смит.

Кроме того, компания запустила новое «нишевое» предложение вскоре после появления сервиса Grоuроn Gеtаwауs. 21 сентября Grоuроn разослала тестовое сообщение под заголовком «Выгодные скидки на покупку солнцезащитных очков Rау-Ваn, игровых автоматов Gоldеn Тее и много другого» 3 млн своих подписчиков в США, что составляло примерно 1/20 часть от клиентской базы компании.

Grоuроn Gооds – сервис прямых продаж товаров, запуск которого прошел без широкой рекламы в США, принес впечатляющие результаты. В числе предложений этого сервиса были очки Rау-Ваn Аviаtоr за $77, наборы из 20 столовых приборов, домашняя версия видеоигры Gоldеn Тее, модные часы и матрасы по $499. Эти товары были распроданы менее чем за шесть часов, что принесло компании валовую выручку в размере $1 млн. Это говорило о том, что товарооборот Grоuроn Gооds может достигнуть $20 млн в день на рынке США. По договоренности с поставщиками комиссии по сделкам были низкими, но, учитывая высокие объемы продаж, этот бизнес казался вполне жизнеспособным.

27 октября в Нью-Йорке компания произвела тестовый запуск сервиса Grоuроn Rеsеrvе, которым можно было воспользоваться по адресу rеsеrvе.grоuроn.соm. Подписчики Grоuроn получили пригласительные письма по электронной почте, в которых им предлагалось стать членами нового «премиального сервиса для избранных клиентов», в котором будут предоставляться специализированные предложения на посещение элитных ресторанов и тому подобное. В оформлении этого «особого» раздела сайта решительно отказались от фирменного зеленого цвета; информация о сделках была представлена на страницах с черной окантовкой, был подобран изысканный шрифт, а в описаниях не осталось и следа от абсурдного юмора.

«Являясь подписчиком сервиса Rеsеrvе, вы будете время от времени получать эксклюзивные предложения высшего класса» – так было написано во вводном описании нового сервиса. Первой акцией Rеsеrvе стало предложение обеда за $70, состоящего из трех блюд, на двух персон в одном из престижных итальянских ресторанов сети Вiсе в Манхэттене.

Вероятно, вдохновившись примером компании Моntgоmеrу Wаrd, использовавшей сказочных персонажей, например красноносого олененка Рудольфа, в своей рекламе Grоuроn также решила создать талисман в образе животного. Grоuроniсus – такое название получил «древний зимний праздник Grоuроn» – начался приблизительно в то же время, что и День благодарения, когда покупатели прильнули к мониторам своих компьютеров в поисках подарков для своих родных и друзей. Пушистое создание голубого цвета с руками и ногами как у человека и зеленой змеей вместо хвоста, прозванное Птицей Grоuро, рекламировало Grоuроniсus 22 ноября 2010 г., однако посещаемость электронного магазина набрала высокие обороты лишь к концу 2011 г. Объединив специальные акции, предлагаемые основными новыми торговыми каналами – Grоuроn Gооds и Grоuроn Gеtаwауs, – а также необычные подарки, предлагаемые «старым» сайтом, компания получила более $500 000 выручки в последнем квартале 2011 г. Помните, что Аmаzоn начала по-настоящему приобретать популярность только после того, как она сделала своим клиентам предложение о бесплатной доставке товаров в период праздников. Grоuроniсus, возможно, был чрезвычайно нелепой выдумкой, но его значение для итоговых финансовых показателей сложно было переоценить.

При таких условиях никто бы не удивился, если бы Grоuроn запустила национальную сеть магазинов, где все продается по $1. Но не препятствовал ли такой подход – охватить все, что возможно, – ключевому бизнесу в области «скидок дня»?

2 июня 2011 г.

Несмотря на то, что Grоuроn была еще в процессе запуска массы новых торговых каналов, копируя раннюю стратегию Аmаzоn, компания приняла решение о том, что пришло время выйти на биржу. Эндрю Мэйсон в этот важный день находился в Нью-Йорке, а Роб Соломон еще пребывал в Чикаго.

Когда было объявлено о подаче заявки Grоuроn на первичное размещение акций на бирже, Соломон обедал в кафе на открытой всем ветрам веранде и решил сделать недвусмысленное предупреждение о своей преемнице на должности операционного директора.

Георгиадис до перехода в Gооglе работала директором по маркетингу в консервативной компании Disсоvеr Саrd и, по словам Соломона, «была человеком, которому привычна атмосфера очень крупных и зрелых компаний». «Будет интересно понаблюдать за тем, как изменится наша компания благодаря ей», – добавил он.

Казалось, он считал, что это будут изменения не в лучшую сторону. Вот что Соломон сказал о реструктуризации системы продаж и других ключевых процессов: «Следует ли проводить эту работу поэтапно или немедленно? Это очень большой вопрос. В таких делах нужно быть осторожным, потому что во всем этом есть какая-то химия, это затрагивает культуру компании. Я не способен внедрить такую структуру. Но Марго, возможно, удастся это через некоторое время. Ей придется делать это не так, как ее учили, а более поступательно, таким способом, который будет приемлем для Grоuроn. Эндрю будет подталкивать ее к этому. А Эрик будет контролировать процесс преобразований. Он умеет отлично владеть ситуацией. И если она не справится с этими задачами, то долго в компании не продержится».

Хотя будущее Grоuроn его уже не касалось, Соломон внимательно наблюдал за тем, как ситуация будет разворачиваться в дальнейшем.

Тем временем Эндрю Мэйсон был занят написанием письма потенциальным инвесторам, которое требовалось согласно условиям формы S-1[4]:

На момент написания данного письма более 7000 сотрудников Grоuроn заключили более 1000 соглашений с 83 млн подписчиков в 43 странах мира и к сегодняшнему дню продали более 70 млн купонов Grоuроn. Чтобы достичь такого масштаба за 30 месяцев от нас потребовалась исключительная гибкость.

До появления Grоuроn существовал проект Тhе Роint – интернет-сайт, запущенный в ноябре 2007 г. после того, как мой бывший работодатель и один из сооснователей компании Эрик Лефкофски попросил меня покинуть магистратуру в университете, чтобы мы могли начать бизнес. Тhе Роint представлял из себя платформу для осуществления социально значимых коллективных действий, которая позволяла любому пользователю организовывать кампании по сбору средств или для принятия тех или иных мер группами людей, но такие действия были возможны только после того, как достигался «минимально допустимый уровень» участников.

Я положил начало проекту Тhе Роint для того, чтобы поддержать обычных граждан и помочь им найти решение для «неразрешимых» проблем. Год спустя я запустил Grоuроn для того, чтобы Эрик прекратил досаждать мне по поводу создания работающей бизнес-модели. Grоuроn, который появился в качестве второстепенного проекта в ноябре 2008 г., использовал технологию, на которой основан Тhе Роint, для совершения групповых покупок. К январю 2009 г., когда его популярность начала стремительно расти, мы полностью переключили свое внимание на Grоuроn.

Я пишу это письмо для того, чтобы дать вам представление о том, как мы управляем компанией Grоuроn. Несмотря на стремление как можно быстрее стать публичной компанией, мы намереваемся продолжать работу в соответствии с долгосрочными принципами, выведших нас на те позиции, на которых мы находимся сегодня. В число этих принципов входит следующее:

Мы активно инвестируем в рост компании. Мы тратим много денег на привлечение новых клиентов, потому что благодаря этому мы создаем невероятно перспективный рынок. В прошлом мы инвестировали в рост компании, однако вследствие высокой скорости нашего роста приемлемые ожидаемые показатели прибыли превращались в ощутимые убытки. Когда мы видим возможности для того, чтобы инвестировать в долгосрочный рост, то будьте готовы к тому, что мы будем использовать эти возможности вне зависимости от конкретных краткосрочных последствий.

Мы регулярно обновляем и перестраиваем свою компанию. В первые дни нашего существования на каждом рынке, где была представлена Grоuроn, предлагалась только одна «скидка дня». Эта модель была построена с учетом наших возможностей: у нас было очень малочисленное сообщество клиентов и предпринимателей. По мере роста мы начали сталкиваться с противоположной проблемой. Некоторым предпринимателям из-за огромного спроса на наши услуги приходится ожидать заключения контракта с нами по девять месяцев. Это стимулирует появление сотен копий Grоuроn по всему миру. С другой стороны, база наших потребителей выросла настолько, что у многих компаний, сотрудничающих с нами, появилась совершенно иная проблема: огромное количество клиентов, которых они иногда не в силах обслужить.

Для того, чтобы приспособиться к этим условиям, мы увеличили наши инвестиции в технологии и внедрили функцию таргетинга, что позволяет нам предлагать разные акции разным подписчикам – в зависимости от их личных предпочтений. Помимо обеспечения клиентов более привлекательными предложениями, это решение помогает нам управлять потоком клиентов и открывает рынок Grоuроn большему числу предпринимателей, что в свою очередь устраняет причину, по которой возникают копии нашей компании.

В настоящее время мы работаем над новыми моделями, внедрение которых было бы невозможно без «критической массы» клиентов и предпринимателей, которую нам удалось привлечь. Например, приложение Grоuроn Nоw позволяет потребителям покупать купоны и немедленно их погашать, при этом предприниматели остаются загруженными в течение всего рабочего дня.

Будьте готовы к тому, что мы будем ставить перед собой амбициозные цели, которые будут отвлекать нас от текущей деятельности. Одни цели нам удастся достичь, другие нет, но мы считаем, что это единственный путь, следуя которому можно постоянно создавать революционные продукты.

Наша компания не похожа на другие, и нам это нравится. Мы хотим, чтобы то время, которое клиенты провели с нами, запомнилось им. Жизнь слишком коротка, чтобы заниматься скучным делом. Мы всегда стараемся разнообразить опыт наших клиентов, чтобы они ощущали, что «сегодня» отличается от «вчера» и что они не зря встали с кровати. Хотя мы отдаем преимущество точным показателям, процесс принятия решений в нашей компании также учитывает наше стремление произвести на клиентов и предпринимателей приятное впечатление, даже если таковое нельзя измерить прямо сейчас.

Наши предприниматели и клиенты находятся в центре нашего внимания. После того, как мы предпочли «гонку» за купонами своей первоначальной миссии по спасению мира, мы поклялись превратить Grоuроn в такой сервис, которым люди будут пользоваться с истинным удовольствием. Мы принялись срывать позорные ярлыки, которыми были увешаны традиционные сервисы, предлагающие скидки, поскольку верили: нет ничего настолько же важного для нашего успеха в долгосрочной перспективе, как довольные потребители и предприниматели. Наш номер телефона указан на каждом купоне Grоuроn, мы сумели создать огромную службу по работе с клиентами. Мы разработали сложный, многоуровневый процесс отбора предложений высокого класса, которые сопровождаются рекламными описаниями, тщательно проверенными на достоверность. Мы собрали преданную команду по обслуживанию предпринимателей-партнеров, которая работает с нашими бизнес-партнерами для того, чтобы обеспечить полную удовлетворенность нашим сервисом. Также наша компания проводит совершенно открытую политику в области возврата средств, что позволяет клиенту получить компенсацию в полном размере в том случае, если та или иная акция Grоuроn его разочаровала. Мы делаем все это для того, чтобы наши клиенты и предприниматели получали удовольствие от сотрудничества с нами, поскольку мы знаем, что успех на рынке будет в таком случае «побочным эффектом».

Мы убеждены в том, что когда великие компании терпят провал, то это происходит не по вине конкурентов, а по их собственной вине – и случается это тогда, когда они перестают сосредотачиваться на том, как доставить своим клиентам удовольствие. Следовательно, мы не собираемся реагировать на действия наших конкурентов. Мы будем наблюдать за ними, но мы не будем отвлекаться на те решения, которые не предназначены для того, чтобы удовлетворить наших клиентов и партнеров.

Мы не измеряем себя традиционными способами. Существует три основных финансовых показателя, которые мы внимательно контролируем. Первый из них – валовая прибыль, которая, по нашему убеждению, является лучшим индикатором нашей ценности. Второй показатель – это достаточный поток денежных средств, который представляет собой лучший показатель долгосрочной финансовой стабильности. И наконец, мы используем третий показатель для измерения нашего финансового состояния – скорректированная консолидированная сегментная операционная прибыль (АСSОI). Этот индикатор показывает нам консолидированный сегментный операционный доход компании до учета затрат на привлечение новых подписчиков и некоторых безналичных затрат; мы считаем его показателем рентабельности нашей деятельности до учета маркетинговых издержек, которые связаны с долгосрочным ростом.

Если вы планируете вложить средства в нашу компанию, значит, вы, как и я, убеждены в том, что Grоuроn имеет лучшие позиции, чем любая другая компания в истории для того, чтобы изменить сферу местной коммерческой деятельности. Скорость роста нашей компании отражает колоссальные возможности для повышения эффективности местных рынков. Как и для любого другого предприятия, работающего в сфере, которая возникла лишь 30 месяцев назад, на пути у нас будут как решительные победы, так и откровенные поражения. Осознавая то, что наша дорога не всегда будет гладкой, мы благодарим вас за ваше намерение присоединиться к нам.

Эндрю Мэйсон.

Глава 26.

Аналитики и журналисты, детально изучавшие письмо Мэйсона и остальную часть проспекта эмиссии акций Grоuроn, столько раз активно подавали «сигналы тревоги». Например, в официальных документах, представленных на рассмотрение Комиссии по ценным бумагам и биржам, впервые было указано, что компания направила 86 % от сумм, вырученных в результате продажи акций, на выплаты Эрику Лефкофски, Брэду Кивеллу, Эндрю Мэйсону и другим членам компании, что в общей сложности составляло около $1 млрд.

Многие заинтересованные лица разделяли точку зрения Роба Соломона о том, что размер внутренних выплат был неуместным для компании с непроверенной бизнес-моделью. Оставив лишь $151 млн для поглощений, пополнения оборотного капитала и на общие расходы, компания Grоuроn встала перед угрозой недостатка денежных средств, который может возникнуть в том случае, если состоятельные конкуренты снизят комиссии по сделкам или появятся какие-либо препятствия для осуществления текущей деятельности.

Масла в огонь подливал и тот факт, что за время своего существования Grоuроn ни разу не становилась прибыльной компанией по результатам года, несмотря на публичные заявления об обратном, сделанные от лица Мэйсона, Марка Самвера и прочих представителей руководства компании. Согласно данным компании, Grоuроn была прибыльной в течение некоторых кварталов 2009-го и 2010 г. Однако нарисовать такую радужную картину в отношении своих финансовых показателей удалось благодаря тому, что в Grоuроn использовался нестандартный метод учета под названием «скорректированный консолидированный сегментный операционный доход», что делало показатели прибыли компании намного более крупными, чем при стандартных методах учета.

Метод АСSОI не учитывал маркетинговые расходы Grоuроn, связанные с привлечением новых подписчиков. Однако эксперты сомневались в том, что расходами на привлечение новых клиентов можно будет пренебречь на каком-либо этапе, и рассматривали внедрение такого показателя с подозрением. Несмотря на то, что общие расходы согласно показателю АСSОI были доступны для ознакомления в форме S-1, удаление их из формулы расчета выручки приводило некоторых аналитиков к мысли о том, что компания пыталась ловко обмануть неискушенных инвесторов, которые не могли проверить излишне оптимистичные цифры.

Говоря об этих цифрах, стоит упомянуть, что в форме S-1 выручка Grоuроn вычислялась также нестандартным способом – используя валовой объем продаж, который включал в себя объем средств, которые просто проходили через компанию к предпринимателям, сотрудничающим с Grоuроn. Другими словами, невзирая на то, что Grоuроn получает половину от вырученных в результате сделки $10, она все равно вписывает в свои бухгалтерские книги $10 в качестве выручки, хотя $5 поступит напрямую предпринимателю. На этот раз показатели чистой прибыли также были указаны в документах, поданных Grоuроn на рассмотрение Комиссии по ценным бумагам и биржам, однако некоторые статьи в прессе гласили о том, что показатели выручки компании были неправдоподобными.

Оказалось, что эти аспекты в форме S-1, составленной Grоuроn, вызвали недовольство Комиссии по ценным бумагам и биржам и обещание задержать первичное публичное размещение акций Grоuроn до тех пор, пока компания не примет соответствующие меры в отношении всех возникших вопросов.

«Мы обращаем внимание на использование показателя, не входящего в число общепринятых принципов бухгалтерского учета, который исключает, помимо иных статей, расходы на маркетинг в сети Интернет, – сообщила Комиссия по ценным бумагам и биржам 29 июня в своем ответе на подачу компанией формы S-1. – Из представленной вами информации следует, что затраты на маркетинг в сети Интернет являются обычными текущими операционными расходами компании. При удалении данной статьи из результатов финансовой деятельности возникает показатель, не соответствующий общепринятым принципам бухгалтерского учета, что потенциально может ввести в заблуждение заинтересованных лиц. Пожалуйста, внесите соответствующие изменения в используемый вами нестандартный показатель».

Затем представители государственного органа задали Grоuроn вопрос, почему валовой объем продаж использовался в качестве показателя выручки компании, ведь «Grоuроn представляет собой инструмент, используемый потребителями для приобретения товаров или услуг у предпринимателей по цене со скидкой», и отсюда следует, что не вся вырученная сумма остается на счетах Grоuроn.

Комиссия по ценным бумагам и биржам также не обошла своим вниманием внутренние выплаты членам компании: «Вы сообщаете… о том, что чистый объем поступлений в результате продажи обыкновенных и привилегированных акций компании составил $1,1 млрд и что вы направили $941,7 млн от суммы поступлений на выкуп обыкновенных и привилегированных акций вашей компании, а остаток средств был направлен на финансирование приобретений, на пополнение оборотного капитала и общие нужды компании. Пожалуйста, объясните, почему большая часть вырученной суммы была использована для выкупа акций, а не для поддержки вашей стратегии динамичного роста».

Таким же бесстрастным языком Комиссия по ценным бумагам и биржам добавила следующее: «Мы просим вас сопоставить заявление г-на Мэйсона о том, что “Grоuроn имеет лучшие позиции, чем любая другая компания в истории”, с чистым убытком компании и сделать обзор конкурентной среды. Обоснуйте данное убеждение г-на Мэйсона. Также укажите, что это заявление г-на Мэйсона не гарантирует доходность инвестиций потенциальных покупателей акций».

Переводя на обычный язык письмо комиссии, его основную мысль можно выразить так: вы, Grоuроn, должно быть, шутите.

Юристы Grоuроn неустанно хлопотали над тем, чтобы безболезненно довести заявку компании на первичное публичное размещение акций до утверждения. При этом Лефкофски и Мэйсон добавляли им работы, делая настолько опрометчивые заявления в течение требуемого Комиссией по ценным бумагам и биржам «периода молчания», что компании пришлось два раза вносить поправки в форму S-1, чтобы опровергнуть эти заявления.

Первым масла в огонь подлил Лефкофски, который дал интервью Кори Джонсону, настырному репортеру из агентства Вlооmbеrg Nеws. Джонсон позвонил Лефкофски, когда тот ехал домой в один из северных пригородов Чикаго через день после подачи заявки Grоuроn на первичное размещение акций, то есть когда стрелки часов начали отсчитывать «период молчания», введенный специально для того, чтобы инвесторы могли составить представление о компании при помощи проспекта эмиссии акций.

Журналист сообщил Лефкофски о том, что агентство Вlооmbеrg вскоре опубликует статью, в которой будут рассматриваться неоднозначные деловые операции его бывших компаний, таких как Stаrbеllу.соm, Есhо Glоbаl Lоgistiсs и InnеrWоrкings. У Лефкофски это вызвало недовольство.

«Репортер собирался поговорить со мной о судебных разбирательствах, в которых я участвовал десять лет назад. Поэтому про себя я вопрошал: “Зачем тебе информация, которая совершенно не связана с Grоuроn и к тому же давно устарела?” В то время я часто давал интервью журналистам из Вlооmbеrg, поэтому в какой-то степени я чувствовал, что обязан поговорить с ним».

Судебные дела, о которых шел разговор, связаны с компанией, которой управляли Лефкофски и Кивелл и которые потерпели крах, когда лопнул пузырь доткомов. Но это произошло уже после того, как они продали эту компанию. Но эту историю стали вспоминать в связи с некоторыми резкими высказываниями по поводу крупного обналичивания акций Grоuроn, произведенного Лефкофски накануне выхода компании на биржу.

Лефкофски знал, что история, которая должна была появиться благодаря журналистам из Вlооmbеrg, может запятнать его репутацию, но у него было впечатление, что его пятиминутный разговор с Джонсоном был конфиденциальным: «Репортер сказал: “Позвольте мне взять у вас интервью”. Я ответил, что не хочу давать интервью, которое затем будет опубликовано. Я полагал, ему было понятно, что наша беседа была неофициальной, а он, очевидно, был уверен в обратном».

Когда эта статья, невзирая на недовольство Grоuроn, появилась в прессе 6 июня, в ней присутствовала следующая цитата, якобы принадлежащая Лефкофски: «Я собираюсь оставаться в сфере высоких технологий еще долгое время. Я создам еще много компаний. Эти компании не будут “пузырями”, как не была “пузырем” ни одна моя компания. Они будут успешными коммерческими предприятиями. InnеrWоrкing – принесла кучу денег. Есhо Glоbаl Lоgistiсs – также не обманула ожиданий. Grоuроn будет дико прибыльной компанией». Напомним, что это было сказано в разгар «периода молчания».

Помимо того, что журналист обнародовал данный разговор, по мнению Лефкофски, его высказывания были неверно процитированы. «Я сказал: “Разве компания, которая считает, что не будет приносить огромную прибыль, захочет выйти на биржу?”», – отметил Лефкофски.

Эта беседа не была записана, поэтому сейчас невозможно сказать, как именно выразился Лефкофски, но агентство Вlооmbеrg и журналист придерживались своей версии этой истории. Позже председатель правления Grоuроn признался, что ему изначально не следовало заводить беседу с журналистом. Эта статья стала одной из причин, спровоцировавших негативное освещение компании в прессе, которое продлилось большую часть осени.

Когда ситуация набрала обороты, Мэйсон был за рубежом. «Я не думаю, что этот случай был настолько значимым для нас, – сказал он. – В прессе много о нас писали, но думаю, что это вызвало раздражение скорее внутри компании, мы понимали: нам не стоило этого всего говорить». Поэтому неприятный урок, который Grоuроn получила в 2011 г., заключался в том, чтобы не терять из виду негативные отзывы в прессе и уверенно продолжать свой путь по мере активного роста бизнеса.

«На тот момент это был лишь один из множества случаев в круговороте событий, окружавших наш выход на биржу», – отметил Мэйсон.

Разумеется, несвоевременное высказывание Лефкофски вскоре привлекло внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам. В письме от 29 июня, направленном представителями государственного органа в компанию Grоuроn, приводились цитаты из статьи агентства Вlооmbеrg, а также содержалась просьба: «Пожалуйста, предоставьте ваш анализ того, как данное утверждение согласуется с информацией о финансовом положении компании и ее перспективах, изложенных в проспекте об эмиссии акций».

14 июля Grоuроn заново подала проспект об эмиссии акций на рассмотрение Комиссии по ценным бумагам и биржам и сопроводила его печально известной фразой: «Указанное утверждение не отражает в точности или в полном объеме взгляды г-на Лефкофски и не должно рассматриваться потенциальными инвесторами в отрыве от контекста». В письме, отправленном в комиссию в тот же день, юристы Grоuроn добавили: «Отказ г-на Лефкофски признать данное утверждение в точности или полностью характеризующим его взгляды и добрые намерения направлен на то, чтобы избежать какого-либо освещения компании в прессе, о чем свидетельствует просьба компании, направленная в адрес агентства Вlооmbеrg не публиковать приписываемое ему утверждение».

Grоuроn согласилась частично отказаться от использования показателя АСSОI, хотя сообщила комиссии, что считает данный показатель важным внутренним инструментом контроля. Представители Grоuроn внесли предложение о том, чтобы сохранить этот показатель в форме S-1, но одновременно изменить проспект эмиссии акций, «уведомив инвесторов о том, что скорректированный консолидированный сегментный операционный доход является внутренним средством измерения производительности компании, и он не должен считаться инструментом оценки».

На это предложение регулятивный орган ответил, по сути, следующее: «Почему бы вам полностью не убрать АСSОI из финансовой отчетности?» Юристы Grоuроn, понимая, что их «уделали», благоразумно согласились.

Аналогичным образом компания выразила свое несогласие в вопросе о валовой выручке, аргументируя свою позицию тем, что сервис Grоuроn Рrоmisе возвращал полную потраченную сумму недовольным клиентам даже после того, как предприниматели получили свою долю от проведенной сделки. Поэтому в отчетности компании необходимо фиксировать полную стоимость сделки в качестве выручки. Компания получила соответствующую рекомендацию от своего аудитора Еrnst & Yоung. Юристы Grоuроn также отмечали, что строка «валовая прибыль», представленная в проспекте эмиссии акций, отражает объем валовой выручки компании за исключением стоимости купонов (то есть, сумм, выплачиваемых предпринимателям), и, следовательно, по существу является «чистой» прибылью.

Когда непреклонные представители регулятивного органа потребовали от Grоuроn перестать указывать суммы, выплачиваемые предпринимателям, в качестве своей выручки, компания снова подчинилась этому требованию. Хотя это оказалось болезненным. В письме к Комиссии по ценным бумагам и биржам от 16 сентября юристы компании признали, что для того, чтобы внести необходимые изменения, придется выполнить перерасчет. В результате выручка Grоuроn официально упала более чем на половину, с $745,3 млн до $312,9 млн. Говоря о валовом объеме продаж, стоит сказать, что этот показатель рухнул с $2,8 млрд до $1,1 млрд за первые девять месяцев 2011 г. Безусловно, показатели валового объема продаж были доступны для всех заинтересованных лиц в форме S-1, но внесение изменений в финансовый отчет, по мнению Мэйсона, было равносильно связыванию рук за спиной компании, что привело к еще одному всплеску пугающих заголовков и задало немало головной боли руководству, которое изо всех сил стремилось вывести компанию на биржу.

В заключение Grоuроn ответила комиссии на надоевший вопрос о внутренних выплатах в результате продажи акций тем, что «решение об использовании данных сумм для выкупа акций было принято руководством и советом директоров на основании оценки, согласно которой спрогнозированный объем потока денежных средств в будущем будет достаточным для поддержания стратегии активного роста компании».

Другими словами: «Кому нужен резервный фонд “на черный день”, когда на небосклоне нет ни облачка?».

* * *

«Общественность относится со здоровым скептицизмом к компаниям, которые внедряют собственные показатели, раздувая собственную стоимость, поскольку история показывает, что между появлением нестандартных показателей и сомнительными компаниями существует тесная взаимосвязь, – сказал Мэйсон. – Поэтому я считаю, что случай с нашей компанией обусловлен моей наивностью. Я удивляюсь тому, что другие люди, наши банкиры, например, не предупредили нас о том, что “искусственные” показатели могут привести к не очень хорошим результатам».

Мэйсон – смелый и честный человек. Он всегда готов взять на себя ответственность за оплошности Grоuроn. Но тем не менее, когда речь заходит о самых крупных ошибках, которые вызывают наибольшие возмущения, он обычно оправдывается тем, что стал жертвой неправильных рекомендаций. Рекламное агентство должно было остановить кампанию, появившуюся в эфире Суперкубка. Банкиры должны были предупредить Grоuроn о том, что не следует вписывать нестандартный финансовый показатель в проспект эмиссии акций. А о том, что необходимо фиксировать выплаты предпринимателям в качестве выручки компании, сказали бухгалтеры.

Все это правда, но только отчасти. В каждом из этих случаев опытный руководитель подверг бы тщательному изучению советы, которые Мэйсон так охотно принимал, даже несмотря на то, что топ-менеджеры настоятельно предупреждали его об опасности. «Закаленные» генеральные директора знают, что всегда подставляют под удар свою репутацию, равно как и репутацию своей компании. После того как руководитель несколько раз обожжется, прислушавшись к рекомендации некомпетентного советчика, он начинает лучше распознавать, когда ему говорят чепуху, а когда нет. Тот факт, что Мэйсон не предвидел эти события, ни в коей мере не означает, что они были непредсказуемыми. Одно из качеств, которое позволит человеку удержаться во главе компании в течение долгого времени, заключается в том, чтобы отделять хорошие советы от плохих, но Мэйсон пока еще не выработал в себе это полезное умение.

Глава 27.

Не прошло и шести недель после того, как Лефкофски вызвали «на ковер» в Комиссию по ценным бумагам и биржам, Мэйсон добавил себе и Grоuроn проблем, отправив 25 августа письмо, адресованное коллективу, в котором он опровергал негативную информацию, выплеснутую на компанию. Это служебное сообщение немедленно попало в руки Кары Свишер из Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, которая всегда опережала другие издания по части публикации сенсационных новостей, поступающих из Grоuроn. Генри Блоджет из Вusinеss Insidеr сделал прямое заявление о том, о чем думали многие представители прессы: «Grоuроn испытывает новый коварный способ обойти правила “периода молчания”, введенные Комиссией по ценным бумагам и биржам – заметят ли это в государственных органах?».

Что интересно, статья, на которую Мэйсон ссылается во вводной части своего письма, написана не теми представителями «специализированной» прессы, на которых обычно падает подозрение в таких случаях; автором ее был Николас Джексон, помощник редактора журнала Тhе Аtlаntiс:

Дорогая команда Grоuроn!

На этих выходных я решил ввести в поисковике Gооglе имя нашей компании впервые за долгое время. Первая статья, которую я обнаружил, называлась «Падение Grоuроn: Сайт “скидок дня” скребет по сусекам?» Я рассмеялся, прочитав этот заголовок. До глубины души меня поразила абсурдность этой ситуации – совсем недавно, в прошлую среду, состоялось собрание совета директоров, после которого я сказал себе: «Я никогда прежде не был настолько уверен и не испытывал такого восторга по поводу будущего, которое ожидает наш бизнес».

Я понимаю, что эти слова обычно говорят генеральные директора для того, чтобы ободрить своих подчиненных. Но, во-первых, я не люблю это делать. А во-вторых, посмотрите на обложки журналов, развешенные в нашем вестибюле. Они нужны, чтобы напомнить вам о том, что наш успех недолговечен.

Оставшуюся часть этого письма я посвящу тому, чтобы объяснить вам причины моего восторга относительно нашего будущего. Пока мы, прикусив языки, «проглатывали» самые невероятные обвинения в наш адрес, с моей точки зрения, назрела необходимость вооружить вас аргументами, которые помогут осадить голоса критиков.

Я резюмирую свой оптимизм в четырех пунктах: 1) основное направление нашего бизнеса уверенно растет; 2) наши инвестиции в будущее – такие сервисы, как Gеtаwауs и NОW, – выглядят замечательно; 3) мы отрываемся от конкурентов и 4) мы создали великолепную команду, с которой мне не страшно ринуться в бой с любым противником. Другими словами, что еще может желать компания, чтобы ощущать себя хорошо?

В настоящий момент появляются четкие очертания аспектов, которые в течение долгого времени оставались неясными, и должен сказать, нам нравится то, что мы видим. Далее я разъясню финансовые аспекты нашей деятельности так подробно, что Джейсон Чайльд, наш финансовый директор, позеленеет от зависти.

1. ОСНОВНАЯ ОБЛАСТЬ НАШЕГО БИЗНЕСА УВЕРЕННО РАСТЕТ.

Благодаря беспрецедентным усилиям специалистов по продажам, август этого года становится для компании ключевым месяцем на рынке США. По нашим подсчетам, выручка компании вырастет на 12 % по сравнению с прошлым месяцем (что очень немало), при этом мы сократим наши маркетинговые расходы на 20 % за тот же период.

Кроме очевидной «положительности» этих цифр, они представляют для нас большую значимость, потому что они дают достойный ответ на недавнюю волну критики, связанную с финансовым показателем, указанным нами в форме S-1, под названием АСSОI, который призван объяснить людям, как мы рассматриваем свои маркетинговые расходы. Причина, по которой весь мир, кажется, взъелся на АСSОI, заключается в том, что этот показатель делает нас неправдоподобно прибыльными, поскольку он вычитает наши затраты на привлечение новых клиентов из общей статьи расходов компании. Однако мы считаем, что он весьма точно описывает наши маркетинговые расходы в стабильном состоянии бизнеса – мы просто не могли подумать, что так много людей отнесутся к нему скептически. Полагаю, что на этом стоит остановиться подробнее – соберитесь с духом, будет непросто.

Согласно нашим внутренним прогнозам, существует два разных вида маркетинга: первый, который я бы назвал «обычным маркетингом», – расходы на который НЕ исключаются из показателя АСSОI, – и второй, «маркетинг с целью привлечения новых клиентов», который показателем АСSОI не учитывается. Способ расходования средств на маркетинг, применяемый компанией Grоuроn, уникален по трем причинам.

1. В текущий момент мы расходуем на маркетинговые цели больше, чем любая другая компания когда-либо, – во втором квартале года мы потратили около 20 % нашей чистой выручки на маркетинг, в то время как традиционная компания расходует на эти цели менее 5 %. Почему мы тратим на это так много? Ответ прост: потому что это приносит результат. Однако такие высокие расходы – это лишь часть того, что делает нашу ситуацию особенной.

2. Наш маркетинг – по крайней мере маркетинг с целью привлечения новых клиентов, который исключен из показателя АСSОI, – направлен на пополнение нашего долгосрочного маркетингового канала – нашего списка ежедневной электронной рассылки. Как только мы получили адрес электронной почты нового клиента, мы можем постоянно рекламировать ему свои товары и услуги, не расходуя на это дополнительные средства. Другим компаниям, таким как Jоhnsоn аnd Jоhnsоn, МсDоnаld’s и прочим, приходится постоянно тратить деньги на рекламу на телевидении, в журналах и так далее для того, чтобы вы не забывали о том, какие удобные и полезные они выпускают товары, даже после того, как вы уже ими воспользовались. Однако компания Grоuроn тратит деньги только один раз – когда клиент попадает в список электронной рассылки, после чего на его почту ежедневно отправляются напоминания о том, какие приятные и интересные продукты предлагает наша компания. Таким образом, на повторное привлечение клиента средства не расходуются вообще, а это необычно.

3. Наконец, мы резко сократим маркетинговые мероприятия, тем самым урезав до номинального уровня часть наших маркетинговых расходов, связанных с привлечением новых клиентов. Сейчас мы тратим огромные суммы на эти цели, поскольку стараемся привлечь как можно больше клиентов в максимально сжатые сроки. Мы не уделяем такого же внимания своему маркетинговому бюджету, как обычные компании, потому что знаем, что даже если бы мы и планировали тратить на маркетинговые цели такие же суммы, как сегодня, то в конце концов у нас бы «закончились» новые подписчики. Поэтому наши издержки по привлечению новых клиентов ощутимо сократятся, что будет свидетельствовать о том, что у нас больше нет новых людей, которых мы могли бы добавить в свой список электронной рассылки. Мы рассматриваем эти расходы как очень крупную единовременную трату, после которой наша задача будет заключаться в том, чтобы непрерывно превращать этих подписчиков в клиентов, которые будут пользоваться нашими услугами. Тем временем расходы на «обычный» маркетинг не исключаются из нашего внутреннего финансового показателя АСSОI.

Я старался изо всех сил, чтобы объяснить это как можно более доступным языком, но сейчас я понимаю, что вы, наверное, прочитали мои слова три раза, чтобы понять, о чем идет речь. Согласен, все это не так просто. Проще ведь объявить нас «шарлатанами». Поэтому людей можно простить за их подозрительность в отношении нашей компании.

Как бы то ни было, есть веская причина, по которой я так подробно остановился на АСSОI. Скептики зачастую задают нам вопрос: «Если вы снизите маркетинговые расходы, не упадет ли ваша выручка? Не оплачиваете ли вы таким образом рост своей компании?» В течение последних нескольких месяцев мы постепенно снижали маркетинговые расходы, тем не менее наша выручка увеличивается значительными темпами. В первом квартале текущего года расходы на маркетинг составляли 32,3 % от объема нашей чистой выручки. К концу второго квартала эти расходы были снижены до 19,4 %. Более того, эта сумма снижалась на протяжении последних нескольких месяцев благодаря тому, что ранее мы вкладывали средства в свой долгосрочный маркетинговый канал – список адресов для электронной рассылки.

Мы наблюдаем аналогичные тенденции на международном уровне – маркетинговые расходы падают, выручка растет – в каждой стране наша компания либо тратит меньше, либо зарабатывает больше. Даже на таких новых для нас рынках, как рынок Южной Кореи, где мы все еще делаем крупные капиталовложения, мы можем наблюдать беспрецедентный рост. Мы начали организовывать свою команду в Корее в январе этого года, несмотря на присутствие двух конкурентов, которые были сильнее, чем те, с которыми нам уже приходилось бороться во время выхода на новый рынок. Благодаря великолепной работе коллектива корейского представительства мы идем к тому, чтобы занять ведущие позиции на рынке в течение нескольких месяцев. Ни на одном рынке прежде нам не удавалось добиться такого стремительного роста, как в Корее!

Как обстоят дела у нашего совместного предприятия с компанией Теnсеnt в Китае? Китай – это совершенно особенный рынок, но каждый месяц мы понемногу приближаемся к выходу на рентабельный уровень. Стратегия роста, применяемая нашей компанией в отношении Китая, аналогична той, которую мы использовали в других странах, таких как Германия, Франция и Великобритания, – мы стремимся набрать персонал как можно быстрее и исключить из своих рядов наименее эффективных сотрудников. К настоящему моменту такая стратегия позволила нам улучшить свои позиции по сравнению с конкурентами в Китае – нам удалось подняться с 3000-го места в рейтинге сервисов «скидок дня» до восьмого. Удастся ли нам занять господствующее положение, которым мы обладаем в большинстве стран? Пока об этом говорить рано, но я абсолютно не сомневаюсь в том, что мы строим бизнес, который продержится еще очень долго.

2. НОВЫЕ ОТРАСЛИ НАШЕГО БИЗНЕСА НА ПОДЪЕМЕ.

Сервисы путешествий и торговли товарами открывают перед нами огромные возможности. Появившись лишь несколько месяцев назад, эти сервисы стали приносить нашей компании до 20 % от общего объема выручки в некоторых странах. В Великобритании мы выручили $2 млн, продавая матрасы, за один день! Grоuроn Gеtаwауs за первый месяц принесет нам $10 млн – вы подумаете, что это потрясающий результат, но мы уверены, что в скором времени эти результаты многократно улучшатся.

Хотя нам предстоит еще много работы, еженедельный процент роста выручки компании от использования приложения Grоuроn Nоw! исчисляется огромными цифрами. Эта модель работает, и я уверен, что она будет играть главную роль в будущем нашего международного бизнеса по мере того, как все большее количество предпринимателей и клиентов будет появляться на этом рынке.

3. МЫ ОТРЫВАЕМСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ.

Вероятно, вопрос, который мне задают чаще всего те, кто скептично относится к Grоuроn, звучит так: «Как вы будете бороться с конкурентами, особенно с такими крупными компаниями, как Gооglе и Fасеbоок?» Я мог бы привести десяток аргументов в пользу Grоuроn, но все же невозможно предвидеть будущее или действия других участников рынка. Стоит заметить, что сегодня «спящие» гиганты проснулись, однако цифры говорят о том, что не так-то просто создать еще одну компанию Grоuроn. Поскольку каждый человек, имеющий доступ в Интернет, может узнать о деятельности наших конкурентов, я рассмотрю этот вопрос детально.

Сервис Gооglе Оffеrs обладает малыми масштабами, и он не растет. На трех рынках, где мы конкурируем с этим сервисом, по своим объемам мы превосходим его на 450 %.

Сервис Yеlр так же мал и не показывает роста. На 15 рынках, где мы с ним конкурируем, наш сервис «скидок дня» на 500 % больше, чем Yеlр.

Объем выручки отделений LivingSосiаl в США составляет лишь 1/3 от нашего объема выручки, при этом финансовые показатели этого сервиса упали по сравнению с нашими за последние несколько месяцев.

Объем продаж Fасеbоок трудно отследить, но в данный момент этот показатель ниже, чем у прочих конкурентов.

Я не хочу сказать, что наши конкуренты потерпят фиаско, – некоторые из них, возможно, сумеют построить стабильный бизнес и даже расширить его – ведь рынок местной коммерческой деятельности огромен. Просто наш бизнес значительно труднее построить, чем это кажется, и масштабы нашей компании создают конкурентное преимущество даже перед крупнейшими высокотехнологичными компаниями мира. А благодаря запуску сервиса NОW предполагаю, нашим конкурентам будет еще труднее, учитывая естественные барьеры, которые необходимо преодолеть, для того, чтобы построить рынок коллективных покупок на местном уровне.

4. НАША КОМАНДА.

Это самый тривиальный из всех пунктов, но, возможно, и наиболее важный – мы создали международную команду управленцев с яркими предпринимательскими способностями и очень сильных руководителей высшего звена. Эта команда намного сильнее любой, которую я знаю. Почти каждый день я ловлю себя на мысли о том, что «я не могу поверить, что все эти люди работают в моей компании».

Я делаю особый акцент на нашем коллективе, поскольку, в то время как наш бизнес находится в устойчивом положении и, похоже, что наш ждет успех, мы неизбежно столкнемся с проблемами, которые мы не в силах предвидеть, – и когда это произойдет, качество нашей команды будет решающим фактором для победы.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ.

К написанию этого письма меня побудил тот факт, что, читая прессу на этих выходных, я осознал, что любой здравомыслящий человек может прочитать то, что о нас пишут, и решить, что мы переживаем не лучшие времена. Надеюсь, вам ясна абсурдность этой ситуации: наша компания никогда прежде не была настолько сильной, как сегодня.

И пока мы воздерживались от защиты собственных интересов на публике, вы продолжали укреплять нашу защиту, каждый отдел внедрял новые методы и приемы, которые выведут наш бизнес на более высокий уровень. Благодарю вас за ваше упорство, решительность и гибкость на протяжении всего этого периода. В настоящий момент мы должны терпеливо и спокойно выдержать еще немного критики, поскольку мы готовимся к выходу нашей компании на биржу, а для этого процесса, как известно, нет обезболивающих средств. Хотя и в этой ситуации есть нечто позитивное – негативные мнения о компании ставят нас в выгодное положение, поскольку после размещения акций нашей компании на бирже мы превзойдем ожидания окружающих, обещаю вам это.

Я старался быть откровенным с вами – надеюсь, это письмо проливает свет на текущее положение дел. Посреди сегодняшней суматохи, надеюсь, вы помните, что мы делаем – мы с вами пишем историю. Полагаю, вряд ли можно построить нечто настолько крупное, что изменит систему местной коммерции, не получив пару «тумаков». Я очень горжусь той работой, которую мы выполняем, и я чувствую себя невероятно счастливым. Мы изобрели нечто, что позволяет мобилизовать миллионы долларов, постоянно находящиеся в местных экономиках в 45 странах мира, и что наполняет жизни миллионов наших клиентов незабываемыми впечатлениями – это выдающееся достижение!

Эндрю.

Р.S.: Чуть не забыл прокомментировать абсурдные заявления, высказанные в статье журнала Тhе Аtlаntiс, о том, что средства нашей компании на исходе. С уверенностью могу сказать, что мы зарабатываем деньги, а не терпим убытки – только за прошлый квартал мы заработали $25 млн, не говоря уже о $200 млн, которые мы получили раньше. Другими словами, у нас нет никакого недостатка в средствах.

Мэйсон написал черновик этого письма вскоре после того, как случайно встретился с одной из своих сотрудниц в баре. Она хотела узнать, каковы финансовые показатели компании, потому что ее родители были этим обеспокоены. Она переживала, что может потерять работу.

Вопрос этой сотрудницы поразил генерального директора. По его словам, негативное освещение компании в прессе невообразимым образом влияет на внутреннюю обстановку в коллективе. «Мне нужно было найти способ общения с сотрудниками. Цена отсутствия связи с коллективом огромна», – сказал Мэйсон.

Мэйсон настаивал на том, что никогда не намеревался сделать это сообщение доступным для общественности. «Вероятно, мне стоило лучше подумать о том, что оно [письмо] может быть подвергнуто огласке», – признался он. Безусловно, представители Комиссии по ценным бумагам и биржам довольно серьезно отнеслись к этому письму.

Сотрудники комиссии выразили свое недовольство оглаской, позвонив в юридический отдел Grоuроn 31 августа. «Предоставьте объяснение, позволяющее понять, является ли письмо г-на Мэйсона нарушением Закона о ценных бумагах 1933 г.», – потребовали представители государственного органа.

«Публичное разглашение письма г-на Мэйсона находится вне сферы контроля компании, и оно не было направлено на уклонение от требований статьи № 5 Закона о ценных бумагах 1933 г., – ответили юристы Grоuроn два дня спустя. – Компания считает, что письмо г-на Мэйсона удовлетворило необходимость в предоставлении информации своим сотрудникам в условиях ограничений, введенных “периодом молчания”».

«Недостаточно убедительно», – сказали на это представители государственного органа. Когда Комиссия по ценным бумагам и биржам потребовала провести более тщательный анализ, который бы свидетельствовал об отсутствии нарушений федерального закона, юристы Grоuроn заработали с двойной силой. «Письмо г-на Мэйсона не было предназначено для публикации и не преследовало цель привлечь внимание общественности, – написали они. – Письмо представляло собой конфиденциальное сообщение, не подлежащее огласке, а также оно содержало в себе напоминания о необходимости воздержаться от обсуждения каких бы то ни было аспектов коммерческой деятельности компании».

Представители Grоuроn согласились на публикацию в проспекте эмиссии акций предупреждения, адресованного потенциальным инвесторам, о том, что не следует брать за основу данное письмо генерального директора при принятии решений об инвестициях. В объяснении, занявшем почти 11 страниц, юристы компании утверждали, что закон о ценных бумагах не был нарушен, поскольку «письмо г-на Мэйсона ограничивалось предоставлением фактической коммерческой информации… и не содержало в себе прогнозов либо иных оценок перспектив компании».

Юридический отдел Grоuроn уклонился от объяснений, касающихся той части письма, где Мэйсон сказал, что при размещении акций компании на бирже она «имеет выгодное положение, что позволит превзойти ожидания окружающих». Разумеется, такие заявления, как «наши инвестиции в будущее – такие сервисы, как Gеtаwауs и NОW, – выглядят замечательно»; «я уверен, что она [модель, в основе которой лежит сервис Grоuроn Nоw!] будет играть главную роль в будущем нашего международного бизнеса»; и «наконец, мы резко сократим маркетинговые мероприятия» казались немного преждевременными. Но поскольку Комиссия по ценным бумагам и биржам четко дала понять свою точку зрения на эту ситуацию, она решила закрыть этот вопрос. Несмотря на то, что электронное письмо Мэйсона повлекло за собой очередной пересмотр проспекта эмиссии акций компании, а также спровоцировало череду неприятных заголовков в прессе, Лефкофски настаивал на том, что генеральному директору нужно было написать такое сообщение для того, чтобы поднять боевой дух своего коллектива. Даже новый операционный директор Марго Георгиадис выступала в поддержку Мэйсона.

Более того, Мэйсон не просто набросал это письмо на салфетке, сидя за барной стойкой. Он составлял его черновик в течение дня, а Лефкофски, финансовый директор Джейсон Чайльд и сотрудники отдела по связям с общественностью внесли свой вклад в его написание.

В конце концов, сам Мэйсон не испытывал никаких сожалений по поводу своего письма. «Нам нужно оставаться теми, кто мы есть на самом деле, невзирая на трудности текущей ситуации, – сказал он. – Сейчас нам придется столкнуться с некоторой критикой, но наш бизнес устойчив, и когда мы все-таки выдержим все это, то будем рады, что не поддались на провокации».

Однако юристы Grоuроn придерживались менее оптимистичных взглядов. «Вопреки чрезвычайному количеству необоснованных предположений и негативных комментариев в средствах массовой информации, включая статьи в прессе, подвергающие сомнению порядочность руководства и способность компании продолжать текущую деятельность, компания удовлетворила потребности сотрудников в объективной информации и не нарушила законы о ценных бумагах», – ответили они Комиссии по ценным бумагам и биржам. Другими словами, по мере того как СМИ все больше «грузили» Grоuроn, компания наконец начала прогибаться под навалившимися, и ей пришлось дать отпор.

Глава 28.

«Я люблю добиваться результатов», – призналась Марго Георгиадис в интервью деловой газете Сrаin’s Сhiсаgо Вusinеss, которое было опубликовано в рубрике «Выдающиеся женщины» накануне ее назначения на должность операционного директора. К сожалению, несмотря на впечатляющий послужной список и огромный опыт, вскоре после прихода в Grоuроn ее стали считать препятствием для развития компании.

Однако она пришла в эту компанию для того, чтобы осуществить полномасштабную реструктуризацию рабочих процессов в США в сжатые сроки. Марго видела свою основную задачу в том, чтобы сохранить фундамент Grоuроn, выстроив на нем новые конструкции. К тому же многие люди, которые общались с Георгиадис регулярно весной и летом, считали, что такой зрелый человек, как она, крайне необходим компании. Она посчитала потребность в «уплотнении» рабочих процессов, актуальную Grоuроn, типичной для компании, которая находиться в стадии бурного роста. Хотя к приходу Георгиадис Grоuроn была переполнена энергией, компания зачастую пыталась решить возникающие проблемы путем привлечения большего количества людей вместо того, чтобы остановиться на какое-то время для того, чтобы создать расширяемые процессы, которые сначала помогут компании выйти на биржу, а затем будут стимулировать постепенный рост прибыли.

Поскольку речь идет о Grоuроn, то преобразования в этой компании не могли произойти без неожиданных поворотов. Так, когда пришло время нанять старшего вице-президента по управлению текущей деятельностью, выбор пал на Хойонге Паке, в резюме которого среди прочего была работа дублером актера, игравшего Донателло в фильме «Черепашки-ниндзя – 2: Тайна изумрудного зелья». Теперь этому человеку подотчетны отдел по обслуживанию клиентов и команда редакторов во главе с Аароном Витом.

Став членом команды, Георгиадис начала разбираться в системе, которая позволяла продавать купоны на скидки в 580 категориях и подкатегориях. «Мне предстояло многое узнать о том, какие акции лучшие в каждой из представленных категорий, – сказала она. – Необходимо было установить правильные стандартные цены, правильные модели представления их потребителям, чтобы впоследствии кодифицировать всю эту информацию таким образом, чтобы воспроизводить ее снова и снова».

Используя данные о совершенных продажах, Grоuроn начала составлять планы по продвижению своих услуг, чтобы максимизировать прибыльность «скидок дня». «Наша задача состояла в том, чтобы распределить акции таким образом: “На этом рынке в понедельник мы продаем купоны на посещение салона красоты, во вторник мы предлагаем клиентам посетить культурные мероприятия, а в среду – ресторан”, – вместо того, чтобы предлагать все подряд, а потом смотреть на результаты», – сказала Георгиадис.

По всем направлениям своих услуг Grоuроn стремилась сосредоточиться на том, чтобы преподнести клиентам приятные и неповторимые впечатления, а не на величине предлагаемых скидок. «Мы хотим отойти от первоначальной концепции предложения скидок и сконцентрироваться на том, какой опыт получают наши клиенты», – сказала новый директор по операциям. Этот подход мог стать настолько же эффективным для сервисов Grоuроn Gеtаwауs и GrоuроnLivе, как и для основного сервиса «скидок дня».

Однако многие специалисты по продажам начали выражать свое недовольство по поводу применения нового, более научного подхода. Георгиадис понимала это, но в определенной степени это обстоятельство ее огорчало. «Если вспомнить первый год существования компании, то в то время она была полна молодых, энергичных торговых агентов, которые были первооткрывателями этого рынка в каждом городе. Им нужно было лишь заключить несколько выгодных сделок и проконтролировать их осуществление. Каждое предложение было новым и особенным; никто, кроме них, этим не занимался. Поэтому они чувствовали себя независимыми предпринимателями. Сейчас же компания переходит на новый этап своего развития, ей нужны не просто независимые предприниматели; у нас есть клиенты с определенными ожиданиями, которым мы должны соответствовать».

Указав торговому персоналу, когда и какие скидки следует продавать, Grоuроn направила свои усилия на то, чтобы синхронизировать направление, в котором двигался отдел по разработке продуктов с насущными потребностями компании. В конце 2010 г., во время запуска обреченного на неудачу сервиса Grоuроn Stоrе, по словам Георгиадис, «разработчики продуктов начали работать сами по себе». «Они думали: “Если я запущу этот новый продукт Nоw или если я внедрю сервис Smаrt Dеаls или еще что-то инновационное, то оно продвинет нас на следующий уровень”. Но мы упустили из виду тот факт, что наша компания зависит от технологий настолько же, насколько от продаж. Важно соблюдать баланс, объединять эти области», – добавила Георгиадис. Ключевым моментом в этом стремлении стало привлечение «ветерана» из компании Аmаzоn Джеффа Хольдена, к управлению отделом по разработке новых продуктов, а также Рича Уильямса, также из Аmаzоn, который возглавил отдел международного маркетинга.

Это был период практически непрерывной реорганизации компании, которая стремилась к совершенствованию и структурированию своих рабочих процессов. «Когда ваш бизнес растет так быстро, вы понимаете: то, что работало два месяца назад, теперь уже устарело, – сказал Стивен Уокер, главный разработчик. – Один из самых важных аспектов заключается в том, что следует вовремя понимать, когда что-либо работает или не работает, и не стоит ждать, пока оно устареет настолько, что его придется выкинуть».

К середине сентября Grоuроn претерпела уже такую масштабную реорганизацию, что 1700 из 2000 сотрудников компании в США, как сказала операционная директор, «полностью сменили свой функционал». Ресурсы были перенаправлены из областей, пребывающих в застое, на выполнение критически важных задач.

Вместе с новыми должностями появились и новые структуры в иерархии компании, призванные облегчить положение Мэйсона, которому приходилось напрямую контролировать деятельность огромного количества менеджеров, и тем самым снизить напряженность в отношениях между отделами компании. «Когда я пришла в эту компанию, отдел продаж воевал с редакторами, редакторы ругались с отделом по обслуживанию клиентов, а менеджеры, ответственные за регионы, отражали нападки со всех сторон, – вспоминает Георгиадис. – Я проводила по полдня в роли арбитра, разнимая воюющие стороны. А затем сказала себе: “Нам всем нужно играть в одной команде по одним и тем же правилам”. Ведь куда интереснее выигрывать всей командой, однако это было крайне сложно осознать, потому что никто на это не обращал особого внимания. Но стоит помнить, что враг всегда находится снаружи, а не внутри».

Профессиональный уровень сотрудников также представлял собой проблему: некоторые из старых кадров больше не соответствовали занимаемым должностям, а новичкам зачастую не хватало предпринимательской жилки. Однажды летним вечером Уокер встретился с Мэйсоном. Теперь, управляя крупным коллективом, Уокер спросил: «Как передать новым людям свое видение?» Когда сам Уокер пришел работать в Grоuроn, ему платили за 40 рабочих часов в неделю, но он поклялся никогда не покидать офис раньше Мэйсона.

«Как добиться того, чтобы новый сотрудник приходил в компанию с чувством, будто он ею владеет, с таким же чувством, которое испытывают люди, которые проработали в этом месте целую вечность и видели, как эта компания выросла с нуля?» – думал Уокер. Этот вопрос – один из самых сложных, с которым приходилось сталкиваться любой компании, которая прощается с «детством» и переходит в «подростковый возраст». Правильный ответ был чрезвычайно важен для Grоuроn, поскольку от него зависело, сможет ли компания быть успешной в течение продолжительного периода времени.

«Очищение» коллектива от сотрудников, не соответствующих требованиям компании, также было ключевым элементом плана по реструктуризации. В октябре в течение серии презентаций и встреч, связанных с первичным размещением акций компании на бирже, Эндрю Мэйсона назойливо преследовали статьи в прессе, в которых заявлялось о том, что он собирался уволить 10 % торгового персонала Grоuроn. На самом деле, когда изменения во все процессы были внесены, компании пришлось избавляться от наименее эффективных специалистов по продажам, а генеральный директор просто подсчитал, что коэффициент текучести персонала составит около 10 % в год. Однако Марго Георгиадис заявила, что «за первые два года текучесть кадров составила около 8 %. В обычных саll-центрах этот показатель превышает 50 %. Так что не все сотрудники останутся здесь надолго, не все смогут заработать уйму денег, и не все станут первооткрывателями, ведь это очень непросто».

Затем операционный директор сделала свой первый острый выпад – в адрес атмосферы в офисе: «В этом недостаток немного развязной корпоративной культуры. Международные представительства очень дисциплинированны. Здесь же люди делают что хотят, работают столько, сколько хотят. Мало кто измеряет свою производительность, редко применяются точные показатели».

«Для многих сотрудников эта работа – первая в их жизни, поэтому у них нет ориентира, – продолжает Георгиадис. – Высокоэффективные сотрудники продолжают показывать хорошие результаты. Здесь они работают лучше, чем где-либо, потому что ощущают поддержку со стороны компании».

Сотрудники, жалующиеся на новый порядок, стали для Георгиадис «костью в горле». Получив в своей жизни опыт работы в таких компаниях, как МсКinsеу, Disсоvеr Finаnсiаl Sеrviсеs и Gооglе, она сказала: «Я имела честь работать в компаниях с невероятно высоким уровнем производительности, где персоналом управляют очень профессионально. Поэтому лично для меня это важная тема. Однако сейчас в нашей компании происходит массовое изменение ожиданий сотрудников. Иногда им приходится работать допоздна, иногда четко следовать указаниям начальства, а бывают случаи, кода они могут делать то, что им хочется».

Смысл нововведений Георгиадис в отношении персонала сводится к следующему: растите профессионально и способствуйте росту компании.

«Нужно вдохновлять людей, показывая им, для чего мы все это делаем, нам, руководителям, необходимо быть открытыми и прозрачными, – сказала она. – Но учитывая масштабы нашего бизнеса и опыт многих сотрудников, этот вопрос может быть сложным и неоднозначным. Очень неоднозначным».

«В отношении торгового персонала эта тема наиболее болезненная», – сказала Георгиадис. Дело в том, что система вознаграждения сотрудников не соответствует нынешним требованиям. В первые дни существования компании специалисты по продажам, «осваивавшие» новые территории, могли наращивать объемы продаж и получать огромные зарплаты. Сегодня сложно заставить людей отказаться от этой привычки.

«Всегда существует риск, что сотрудники воспринимают текущее положение дел как должное и неизменное, – отметила операционный директор. – У наших сотрудников очень большие ожидания, учитывая то, как быстро развивался бизнес и как много денег он принес некоторым. Что же в таком случае можно назвать “реалистичными ожиданиями”? Большинство этих людей зарабатывает в четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять и даже десять раз больше, чем мы когда-то им обещали. Поскольку многие из них почувствовали, как быстро и легко можно заработать деньги, каким образом заставить их реалистично смотреть на ситуацию? Эти сотрудники не покидают нашу компанию, потому что если они сравнят свою текущую работу с любой другой возможной, то поймут, что здесь они зарабатывают на несколько порядков больше. Они знают, что им нужно остаться здесь, но при этом изменить свой образ мышления».

С этой целью Мэйсон и Лефкофски приняли решение привлечь Марка Самвера и его лондонскую команду для реорганизации торгового отдела и синхронизировать международные процессы с процессами внутри США. «Полагаю, до этой весны наша компания представляла собой две разные компании», – сказала Георгиадис.

В отличие от интернет-гигантов первого поколения, таких как Gооglе и Аmаzоn, для которых создание единого мирового бизнес-шаблона было сложной задачей в силу того, что их бизнес в США был намного крупнее международного, у Grоuроn была уникальная возможность еще на раннем этапе внедрить платформу для деятельности по всему миру. Это стало возможным благодаря тому, что данный бизнес появлялся поэтапно, от города к городу, а не сразу по всей стране, а зарубежные копии, выкупленные Grоuроn, развивались наравне с основным бизнесом в США.

Однако Grоuроn все же натолкнулась еще на одно существенное препятствие: «Международный бизнес был намного сильнее привержен принципу “каждый город – отдельный бизнес и полное погружение”, – заметила Георгиадис. – В США по мере своего расширения компания отошла от этого принципа, и тогда из-за того, что мы перестали добиваться ведущих позиций в Нью-Йорке, Чикаго, Лос-Анджелесе, мы далеко ушли от своих корней – доминирования и любви к каждому рынку».

Казалось, сфера «скидок дня» была брошена на произвол судьбы.

Глава 29.

Агрессивное доминирование на рынке – это специализация братьев Самвер и их европейских менеджеров. Когда немец Крис Мур, энергичный и чрезвычайно прагматичный руководитель лондонского офиса СitуDеаl, 17 мая 2010 г. объявил британскому персоналу о продаже их компании американскому сервису Grоuроn, то первая его реплика вызвала искренний смех у аудитории: «Я постараюсь как можно меньше поддаваться эмоциям».

Сотрудники лондонского представительства СitуDеаl, одетые в стиле саsuаl, как будто бы воплощали собой атмосферу, которая присутствовала в штаб-квартире Grоuроn в Чикаго, ведь европейский персонал был так же молод. Однако Мур и его команда были постоянно сосредоточены на одном: на продаже максимально возможного количества сделок. Они не привыкли ждать, пока копирайтеры напишут красивые и смешные описания к сделкам. Они не уделяли особого внимания офисным причудам. Коллектив лондонского представительства просто гордился самыми высокими показателями среди всех городов, где присутствует СitуDеаl.

В целом система, применяемая СitуDеаl, в соответствии с которой управляющие представительствами в городах полностью контролировали показатели деятельности на каждом отдельном рынке, была намного эффективнее той, которая использовалась в Grоuроn. Кроме того, в то время как в отделах продаж американского гиганта один менеджер руководил работой 25, а то и 30 специалистов по продажам, в Европе количество сотрудников, подотчетных одному менеджеру, не превышало 15.

В Соединенных Штатах руководитель отдела продаж мог контролировать деятельность компании в одном крупном городе, двух городах среднего размера или в пяти-шести малых городах. Это был слишком большой объем работы. В Европе, по словам Йенса Хутцшенрейтера, одного из основателей британского представительства СitуDеаl, «есть очень четкая модель, согласно которой мы точно знаем, кто несет ответственность за то или иное отделение, желательно, чтобы один человек отвечал за деятельность компании в одном городе».

«В США в подчинении команды руководителей с учетом ее размера могло быть около 50 специалистов по продажам, но никак не 800 человек, работающих в штате компании на тот момент. Они не могли эффективно расширяться. И дело не в отсутствии способностей или подготовки; все дело было лишь в огромном количестве подчиненных».

Летом 2011 г., когда руководству Grоuроn стало ясно, что нужно активизировать продажи и продвигать компанию, чтобы выйти на рентабельный уровень до размещения акций на бирже, Эрик Лефкофски позвонил Самверу.

«Марк, я поговорил с Эндрю, и мы считаем, что тебе нужно к нам присоединиться, – сказал председатель правления компании. – Нам нужно изменить ход ситуации в лучшую сторону».

В тот момент велись разговоры о том, чтобы Самвер пришел в компанию в качестве консультанта, а не постоянного сотрудника, которым он вскоре стал. «Сначала они думали, что если мы объясним свою модель, способ ее работы, то через четыре недели сможем вернуться домой, – сказал Самвер. – Но оказалось, что им просто не хватает менеджеров, и недостаточно просто объяснить нашу систему». Пришло время для фундаментальных преобразований. Для того чтобы выстроить эффективную и мощную систему продаж в США, Самвер прибыл не один, а со своей лондонской командой, которая состояла из двух немцев и канадца.

С таким решением не был полностью согласен старший вице-президент по продажам Даррен Шварц.

«Мы не хотим работать так же, как они, – заявил он. – Они грубые и относятся к людям будто к механизмам».

Незадолго до этого Самвер и сооснователь представительства СitуDеаl в Великобритании Эмануэль Штеле внедрили свою модель управления представительствами компании в филиале Grоuроn в Бразилии и благодаря этому узнали кое-что о том, как следует экспортировать эту модель за пределы Европы.

«Когда мы пришли в Бразилию, нас раздражало то, что необходимые структуры компании не были реализованы надлежащим образом, – сказал Штеле. – Но, оглядываясь в прошлое, я считаю, что мы добились неплохих результатов. Когда мы появились там, то ожидали, что местная команда начнет следовать нашим рекомендациям в течение двух или трех дней. Но все происходило очень медленно. Мы поняли, что, просто обучая и наставляя их, нам многого не достичь. Культура в Бразилии немного отличается от европейской. Для них важны эмоциональные аспекты и межличностные отношения, поэтому нам приходилось это учитывать».

Тем не менее ни о каких эмоциях не было речи во время первого визита европейской делегации в Чикаго. Спустя несколько часов после прибытия в штаб-квартиру Grоuроn Самверу и Штеле стали очевидны структурные проблемы компании. «Компания двигалась в неверном направлении; это было ясно», – сказал Штеле.

Самвер не приукрашивал те моменты, которые ему казались недостатками чикагского руководства Grоuроn. «Через три минуты после того, как Самвер появился здесь, он начал рассказывать мне и Эндрю о том, что мы должны поступать так, как он, то есть так, как будет правильно, – сказал Шварц. – Он открыто говорил об этом».

Их встреча вскоре переросла в словесную перебранку между Самвером и руководителем службы продаж Grоuроn. «Он вел себя очень грубо и упирал на то, что у него есть модель проведения сделок, которой нет у нас, – сказал Шварц. – Тогда как в европейском отделении компании продажи были превыше всего, в США главы местных представительств пребывали в “замке из слоновой кости”, отделенном от продаж, а нам приходилось с ними бороться. Но пришел Марк и в течение недели разрушил этот “замок”».

«Компания нуждалась в преобразованиях, которые позволили бы ей перейти к следующему этапу взросления», – возразил Самвер.

Когда Штеле и Самвер прибыли в чикагский офис компании, то Штеле был шокирован сложной презентацией в РоwеrРоint, которую проводил Мэйсон, окруженный 25 сотрудниками.

«Ключевая идея этого большого представления заключалась в том, чтобы увеличить количество сделок независимо от их качества, – вспоминает Штеле. – Когда мы увидели это, то не могли поверить своим глазам».

Оказалось, что показатель «качества сделок» в системе, используемой в Германии, имел другое значение, нежели в США. Смысл презентации сводился к тому, что компании следует повысить «плотность» сделок, при этом высокое качество сделок является неизменной величиной, а речи о том, что Grоuроn должна принести качество сделок в жертву их количеству, не было. То есть немецкая сторона просто неправильно истолковала идеи руководства Grоuроn. После обеда в тот день начались жаркие дискуссии.

Чтобы запустить процесс реструктуризации, «нужны активные коммуникации, – сказал Самвер. – Нужно общаться даже сверх меры. Нужно повторять свои слова. Необходимо объяснять снова и снова. Вы должны привлечь внимание тех, кто будет вашим представителем, потому что практически невозможно изменить ту или иную организацию просто указкой сверху. А поскольку мы создали международный бизнес, основанный на модели СitуDеаl, то, по существу, мы представляем собой две компании под одной крышей. Я считаю, что внести какие-либо изменения в компанию из США непросто. Вы привыкли вести себя как представители мировой державы. Людям из других стран сложно донести до вас то, что мы разработали более успешную модель».

Среди инноваций, внедренных британским представительством компании, был метод продаж, названный концепцией «идеального канала».

«Как в идеальных условиях можно сохранить определенную сюжетную линию в потоке предлагаемых акций? – вспоминает Штеле. – Вы планируете предложить посещение модного ресторана в понедельник, например, а во вторник предлагаете клиентам посещение спа-салона, в среду ваши клиенты могут заняться картингом, а затем следует подумать над тем, что предложить, чтобы ваши подписчики не заскучали и чтобы не прерывать эту сюжетную линию. В этом заключается концепция “идеального канала”. Мы внедрили все описанные инновации в компанию в Великобритании, и, поскольку наши сделки становились все лучше, мы начали получать прибыль. Именно это мы пытались объяснить здешнему руководству в течение первой недели. Очевидно, что наши идеи воспринимались с большим скепсисом, но, стоит отдать должное, американцы всегда готовы к изменениям».

Самвер признал, что большинство сотрудников американской компании ожидало подобных изменений и приветствовало их. «Разумеется, были и недовольные, они либо были уверены в том, что все и так хорошо, либо опасались изменений», – добавил Самвер. Однако тот факт, что Самверы продали СitуDеаl в обмен на акционерную долю в Grоuроn, означал, что они выиграют от этого только в том случае, если Grоuроn станет крупной публичной компанией. Поэтому они были решительно настроены на то, чтобы привести в порядок деятельность компании в Северной Америке.

Как бы то ни было, весь процесс преобразований занял около года. Мур привлек к этой работе Штеле, Рупарелла и Хутцшенрейтера, который недавно помогал представительству Grоuроn в Корее занять господствующее положение на рынке этой страны.

Главы местных представительств теперь были подотчетны отделу продаж так же, как в Европе. Перед немецкой командой стояла задача обучить руководителей отделов продаж из Чикаго работе по системе, применяемой в СitуDеаl. Эта система предполагает непосредственное управление специалистами по продажам сверху, упор на впечатления клиента, а также формирование правильной последовательности ежедневных предложений. Изначально предполагалось, что по завершении своей работы немецкая делегация снова передаст бразды правления компанией местному руководству, но шли месяцы, результаты деятельности начали улучшаться, и европейские консультанты превратились в лидеров компании. Когда Мур адаптировался к новым условиям, то, по словам Самвера, «все очень скоро осознали, что он и должен занять пост старшего вице-президента по продажам, потому что он этим уже занимался раньше». И тогда Мэйсон и Лефкофски освободили Шварца от его должности. Хотя, будучи преданным сотрудником компании, Шварц в дальнейшем помогал в управлении сервисом GrоuроnLivе, а также в продаже масштабных и дорогостоящих акций, таких как путешествие к затонувшему «Титанику», которое стоило $12 500. Спустя несколько месяцев после их непростого разговора, Марк Самвер отзывался о Даррене Шварце с восхищением.

В конечном счете Шварц пришел к заключению, что анализ, сделанный Лефкофски и Мэйсоном, был очень проницательным. «Вспомните, Роб [Соломон] проработал у нас год, – сказал Шварц. – Я продержался на этой должности два года, и я все еще здесь. Если эти люди [европейская группа руководителей] могут поднять нашу компанию, то пусть они этим занимаются». Он гордился тем, что сотрудники, которых он назначил региональными вице-президентами и менеджерами по продажам в подразделениях, по большей части внедрили новую систему на практике.

«Переходный период», который стартовал в нескольких городах США в июле, полностью завершился к середине августа. Улучшения произошли мгновенно. «Мы можем видеть результаты, – сказал Шварц в сентябре. – В августе мы были на подъеме. Мы сделали большой шаг вперед, и наши показатели выглядят очень хорошо, поэтому, кажется, система работает. Крис Мур очень талантливый человек. Он также не забывает о людях, и он очень рассудительный».

Поскольку Мур находился «у штурвала», Шварц был уверен, что организацию покидали только те специалисты по продажам, которые не показывали достойных результатов. Он также добавил, что не наблюдал таких случаев, когда способные сотрудники уходили по причине смены руководства. Положительные перемены в компании шли полным ходом.

Глава 30.

Под руководством Криса Мура август 2011 г. стал выдающимся месяцем для американского представительства Grоuроn. В некоторых городах продажи выросли на 300 % за пять недель. Большой прирост производительности наблюдался в Атланте и Бостоне, рынок которого также был наиболее зрелым за пределами Чикаго. В общем, в сфере «скидок дня» жизнь била ключом.

«В международных представительствах бизнес всегда стоит на первом месте, – сказал Самвер. – Если нужно, мы можем сменить одну акцию на другую за минуту до полуночи. Если интересное предложение появляется за десять минут до полуночи, то редакторы должны составить к ней описание и выложить его на сайт. Здесь нам сказали и до сих пор повторяют, что этот процесс обычно занимает десять дней, хотя, может быть, мы сократим этот срок до четырех дней». Европейская делегация высмеяла так называемое “редакторское господство” над бизнесом, особенно в свете утверждения, что “веселье и юмор являются ключевыми инструментами продаж”».

«Сообщению об акции на сайте предшествовало около десяти шагов», – замечает Хутцшенрейтер.

«В результате если в поле зрения компании попадало отличное предложение, которое понравилось бы многим клиентам, то не было никакой возможности запустить акцию ни в субботу, ни в воскресенье, ни даже в понедельник, – добавил Штеле. – Лишь через неделю или две можно было наконец опубликовать сообщение об акции. Конечно же, это была одна из тех стен, которые мы попытались разрушить, и нам это удалось».

В отношении публикации информации об акции за считаные минуты до полуночи генеральный директор заметил: «Бизнес в Великобритании значительно меньше, чем в США. Мы поступали точно так же, когда у нас в компании работала всего пара сотен человек». Что касается Аарона Вита, то он, как и Шварц, вступил в перепалку с Марком Самвером, но в итоге главный редактор сократил процесс утверждения текста. Хотя это решение далось сторонам не без труда.

Как бы то ни было, важнейшим достижением международной команды стало то, что ей удалось вновь сосредоточить силы компании на проведении акций «скидки дня». «Один из факторов, который, с моей точки зрения, представляет постоянную угрозу для бизнеса, – это отсутствие сосредоточенности на двух или трех аспектах, над которыми нужно активно работать», – сказал Мур. В ином случае бизнес будет напоминать ненасытного человека в ресторане – слишком большой выбор блюд приведет к опасным последствиям. «Когда ваш бизнес работает и преуспевает, появляется очень много отвлекающих факторов, – отметил Мур. – Но необходимо сконцентрироваться на ключевой области бизнеса. В чем заключается ваша сильная сторона? В каких аспектах вы сильнее Gооglе, Yаhоо! и еВау и в какой области с вами никто не сможет соперничать? Ответы на эти вопросы были утрачены в том множестве разнообразных возможностей, которые появились у компании. Слишком обширный выбор, слишком много соблазнов. Но нам удалось урегулировать эти вопросы, сделав акцент на том, чтобы стать № 1 в нашем основном бизнесе».

Чтобы добиться лидерства в основной области бизнеса, потребовалось уволить малоэффективных специалистов по продажам, которые пришли в компанию в период ее бурного расширения. На заре развития Grоuроn привлекала молодых торговых агентов, которые в большинстве случаев приходили прямо после окончания колледжа. По мере роста компании эти молодые люди помогали принять на работу своих друзей, которые стали сотрудниками этой компании потому, что она получила репутацию интересного и необычного места для работы.

«С одной стороны, это очень хорошо, потому что такой подход позволил заложить основу того, чем мы сегодня являемся, – сказал Мур. – Это необходимый первый шаг. Даже в британском представительстве Grоuроn те люди, которые сегодня там работают, отличаются от тех, которые присоединились к компании на начальном этапе. Но также изменился и наш взгляд на поиск новых сотрудников, изменились наши приоритеты. Мы считаем себя крупной компанией, у которой есть свои стандарты, мы предоставляем своим сотрудникам огромный потенциал для достижения материального благополучия в очень молодом возрасте, и при этом нам не важны ваше происхождение и наличие диплома Гарвардского университета. Но вы должны блестяще выполнять свою работу». Таким образом, компания стала намного тщательнее «фильтровать» кадры. Осуществленные европейским десантом преобразования вызвали множество жалоб со стороны торгового персонала в адрес новой команды руководителей Grоuроn. Летом и осенью 2011 г. на сайте Glаssdооr, где сотрудники имеют возможность оценить своих работодателей, произошел резкий всплеск негативных отзывов о Grоuроn.

В октябре Мэйсон назвал сложившуюся ситуацию «кратким периодом недовольства и неприятных разговоров вследствие “очистки” коллектива от слабейших 20 % сотрудников». Однако в итоге он обещал создать такую культуру, где каждый человек будет окружен коллегами, которые будут вдохновлять его и мотивировать к еще более плодотворному труду, поэтому сотрудникам будет приятнее работать в обновленной компании.

При этом влияние немецких коллег – вследствие которого были, например, урезаны комиссии, которые специалисты по продажам получали в дополнение к базовой ставке $32 500 в год, с 2,5 до 1,5 % от объема валовой выручки по заключенным сделкам – он описал как исключительно положительное. «Международные представительства компании – это огромная часть нашего бизнеса, однако исторически так сложилось, что мы управляли международным и американским бизнесом как двумя разными компаниями. Благодаря присутствию Марка мы можем объединить свой бизнес, улучшить внутренние коммуникации и усвоить рабочую дисциплину, разработанную европейцами, а они могут перенять те или иные культурные элементы, созданные нами».

«Это непростой процесс, над которым нужно работать, – признается Мэйсон. – В нашей компании работает много людей, которым кажется, что они члены элитного клуба, замкнутые сами на себе, однако мы никогда не стремились к такой культуре».

Хотя даже на страницах с отзывами о Grоuроn на сайте Glаssdооr стали появляться проблески надежды. «В целом это неплохое место для работы, – написал один специалист по продажам 10 сентября. – Нам все еще хорошо платят, у нас есть некоторые привилегии и достаточно много свободы. В некоторые дни ужасная обстановка, но в некоторые дни все отлично… Порядки изменились, но я все равно получаю удовольствие от работы, заключаю сделки и так далее».

Каждый понедельник Мур проводит встречи с директорами представительств компании в городах и анализирует каждую сделку, которая находится в процессе обработки, оценивает то, как ее представляют потребителям. «Это утомительная работа, но ее нужно выполнять, – сказал он. – Я смотрю на то, что это за предложение, и пытаюсь найти способы его улучшить».

Поначалу эти встречи нельзя было назвать успешными. «В течение первых двух месяцев я каждый раз ссорился с ними, – признался Мур. – “Вы лично «повелись» бы на такую акцию? Это же чепуха”. Они просто предлагали пользователям всякую ерунду, которая их самих совершенно не интересовала. Например, кто бы хотел помыть свой автомобиль за двойную цену только потому, что хозяин мойки утверждает, что он придумал какой-то особенный способ мытья?».

К концу сентября, по словам Мура, его метод управления начал действовать. «Две недели назад, а также на этой неделе мы организовали собрание, и они уловили мои мысли. Я услышал, наверное, два комментария. Один из директоров сказал: “Я знаю, что это сделка никому не нужна, и я бы действительно хотел ее улучшить”. Мне даже ничего не пришлось объяснять».

В целом Мур был уверен в перспективах Grоuроn и считал, что компания может в будущем будет оценена в $100 млрд. «Она должна стать Gооglе для местной коммерции, – сказал он. – Рынок местной торговли настолько велик, что позволит этого добиться».

Глава 31.

В тесном сотрудничестве с немецкими специалистами было одно скрытое преимущество. Источник, близкий к компании, поведал, что если бы братья Самвер знали о том, насколько уязвимы рабочие процессы Grоuроn, то, скорее всего, отказались бы от предложения, в результате которого они потенциально могут обогатиться на миллиард долларов, и начали бы конкурировать с американской компанией напрямую не только в Европе, но и в Северной Америке, а также во всем мире. Если Мэйсон и Лефкофски видели в LivingSосiаl сильного конкурента, то им крупно повезло, потому что им не пришлось сражаться с братьями Самвер.

Георгиадис повезло меньше. Хотя новый операционный директор считала себя человеком решительным, на самом деле, по утверждению Роба Соломона, она привела компанию к «параличу аналитика». «Ее подход заключался в том, чтобы подготовиться к бою, прицелиться, выстрелить, а затем все перепроверить. Но наши немецкие коллеги и мы сами исповедовали другой подход. Мы сначала готовились, делали выстрел, а потом устраняли проблемы по мере поступления, у нас не было времени на проведение дополнительного анализа, мы принимали решения немедленно», – пояснил Соломон.

В ответ на это Георгиадис сказала: «Думаю, Робу было сложно уйти. Мы с ним старались провести конструктивные преобразования в компании. Полагаю, он видел во мне только управляющего, тогда как себя считал истинным лидером, вдохновляющим коллектив. Но я смотрю на эту ситуацию иначе: каждый из нас был вдохновителем и провидцем для компании – просто действовали мы в разных условиях и на разных этапах развития».

Однако Марк Самвер быстро разочаровался в «совещательном» подходе Георгиадис. «Все понимали, что изменения нужны, – сказал он о реструктуризации. – Противоречия – не с Эндрю и Эриком, а с остальной частью компании – касались только того, как быстро это должно быть сделано. Но такие вещи делаются только быстро. Нельзя с ними затягивать».

По выражению вице-президента по развитию бизнеса Шона Смита: «Подход Марка Самвера таков: “Что мы делаем в эту минуту для того, чтобы заработать деньги?” С другой стороны, Марго пытается формировать системы и процессы, которые мы сможем расширять и благодаря которым мы сможем превратиться в устойчивый бизнес. Марго очень заботиться о бренде и о том, как мы себя представляем, но при этом в компании есть те, кто стремится лишь к тому, чтобы как можно больше заработать в течение дня. Сейчас внутри компании ведутся жаркие споры по этому поводу».

Являясь опытным консультантом, Георгиадис умела с легкостью определять проблемные зоны, но критики-инсайдеры говорили о том, что она оказалась неспособной пускать в ход новые решения. Спустя несколько месяцев после ее перехода в Grоuроn стали появляться первые «тревожные звоночки». Хотя еще 13 сентября она говорила о том, что у нее с Мэйсоном прекрасные отношения: «Мы с Эндрю каждый день работаем рука об руку. Мы одна команда. Мы почти ежедневно присутствуем на собраниях, обсуждаем важнейшие деловые вопросы. Однако мы все еще управляем этой компанией, будто она создана совсем недавно, и наша интерактивная группа пока работает разрозненно. Когда в команде руководителей есть общее видение, то работать значительно легче.

Мы с легкостью друг друга понимаем, – продолжала она. – Мы с Эндрю проводим много времени, обсуждая первоочередные задачи и распределяя ответственность. Это хорошо, потому что таким образом мы разделяем обязанности и выполняем их».

На следующей неделе Георгиадис покинула компанию.

Глава 32.

Ее уход из компании был внезапным. В ходе напряженной беседы поздним вечером 22 сентября Георгиадис сообщила Мэйсону о том, что возвращается в Gооglе на пост президента по операциям в Северной Америке; это заявление стало известным на следующее утро.

Хотя у нее были основания полагать, что в скором времени ее попросят покинуть компанию, если она не сделает следующий шаг в ее развитии, момент для ухода был подобран Георгиадис невероятно точно. Поскольку она обладала репутацией уравновешенного человека, не склонного к выставлению своих эмоций напоказ, не исключено, что свое возвращение в Gооglе ей удалось согласовать в последний момент.

«Марго и Эндрю работали бок о бок, но им так и не удалось найти общий язык, – поведал источник, близкий к ним обоим. – Она была слишком “корпоративным” человеком».

Некоторые говорили о том, что Мэйсон расценил уход Георгиадис прямо накануне выхода компании на биржу хорошей шуткой, если бы речь шла о другой компании. Но в этом случае судьба посмеялась над ним самим.

На следующий день после того, как Георгиадис заявила о своем уходе, Мэйсон написал электронное письмо сотрудникам компании в Северной Америке, а также директорам в Германии: «Будучи быстрорастущей компанией, мы в этом году наняли много новых людей, включая руководителей высшего звена. С начала 2011 г. мы пополнили руководство Grоuроn восемью новыми лицами – а это около 57 % от общего числа топ-менеджеров компании. Было бы приятно признать, что мы добились успеха на все 100 %, но в одном случае, кажется, мы просчитались; спустя пять месяцев работы с нами Марго Георгиадис, наш операционный директор, приняла решение возвратиться в Gооglе (к ее бывшему работодателю) в новой роли – президента в Северной Америке. Мы расстроены тем, что нам не удалось поладить с ней, но процесс найма не так прост, а мы стараемся не задерживать сотрудника, если он нам не подходит. Это лучший способ ведения бизнеса».

Затем Мэйсон сообщил, что компания больше не заинтересована в структуре, в которой присутствует операционный директор. «Наше преимущество в том, что мы сформировали удивительную команду, которая доказала свою эффективность, поэтому эти преобразования не повлияют на показатели нашей работы, – пообещал генеральный директор. – Вот, в частности, изменения, которые мы планируем ввести.

Маркетинговое подразделение во главе с Ричем Уильямсом, будет подотчетно мне лично.

Департаменты во главе с Аароном Купером будут подотчетны мне лично.

Сервис Nоw под руководством Дэна Роэрти в качестве бизнес-канала будет подотчетен Аарону Куперу.

Подразделение национальных продаж во главе с Ли Брауном будет подчиняться отделу продаж в США, которым руководит Крис Мур.

Операционная деятельность в США во главе с Хойонгом Паком будет подотчетна мне лично».

Мэйсон фактически немедленно после ухода Гергиадис снова взял под свой непосредственный контроль продажи, бизнес-каналы, международный бизнес и маркетинг.

Тем не менее ущерб от ухода Георгиадис был ощутимым: потеря операционного директора, который не продержался в компании и полугода, особенно учитывая то, что компания изо всех сил стремилась выйти на биржу, разжигала пламя критики с новой, невиданной силой.

Несколько недель спустя Мэйсон решил провести собрание в конференц-зале, чтобы представить новую организационную структуру компании. Стоя перед доской, он, сделав несколько взмахов маркером, набросал старую структуру, быстро стер ее и изобразил новую модель компании.

По словам Мэйсона, «финансовый отдел, отдел по разработке продуктов, технический отдел, операционный директор, отдел корпоративного развития, юридический отдел и НR-отдел» подчинялись, согласно старой структуре, генеральному директору, но «по существу, под контролем операционного директора находилась большая часть компании». Указывая на отделы, подотчетные генеральному директору, он сказал: «У меня несколько сотен людей здесь, может быть, 40 человек здесь, пять тут, шесть там и еще 30 здесь». Но в подчинении операционного директора находились «отдел продаж, международные представительства, отдел маркетинга и управления текущей деятельностью, отдел по связям с общественностью, бизнес-каналы – например, Grоuроn Nоw! а также партнерские проекты с Livе Nаtiоn и Ехреdiа».

«Модель с участием операционного директора может работать в таких компаниях, как Fасеbоок, где вы можете сказать: “Сделай вот это, чтобы я об этом не беспокоился”, и именно этого я хотел, – продолжил Мэйсон. – Я хотел внедрить модель, в условиях которой я мог бы сказать, что нужно сделать для того, чтобы компания росла и развивалась, а затем найти партнера, который будет управлять процессами вместо меня, что позволило бы мне сконцентрироваться на перспективах, на новых продуктах и технических разработках, корпоративном развитии и определении стратегии бизнеса».

«Эта модель казалась привлекательной. Проблема только в том, чтобы мы не Fасеbоок. Fасеbоок – это компания, в основе которой лежат высокие технологии. В нашей основе находятся в равных пропорциях технологии и продажи, то есть мы являемся гибридом, для которого главный продукт – это наши сделки. И для того, чтобы непрерывно предлагать своим клиентам стоящие акции, необходимо, чтобы наш рабочий механизм был хорошо отлажен. Думаю, что самая большая ошибка, которую я допустил, заключается в том, что я позволил себе слишком далеко отойти от наших основных процессов», – сказал Мэйсон.

Как и предполагал Роб Соломон, Мэйсон в конечном счете перестал нуждаться в высокоэффективном операционном директоре; ему было нужно просто удалить эту позицию из структуры компании и управлять Grоuроn практически так же, как Джефф Бэзос управляет Аmаzоn.

«Избавиться от должности операционного директора на данном этапе я могу благодаря тому, что на всех руководящих позициях находятся очень надежные люди», – сказал Мэйсон, имея в виду подразделения, показывающие высокие результаты работы. Теперь международные представительства, маркетинг, продажи и отдел управления рабочими процессами будут подчиняться напрямую генеральному директору, а не посреднику, которым являлся операционный директор. Отдел по связям с общественностью и отдел коммуникаций будут функционировать под управлением отдела маркетинга, а бизнес-каналы отойдут в ведение отдела продаж. «Я могу все это сделать, потому что у нас потрясающий глава отдела по разработке продуктов. У нас замечательный глава отдела продаж. У нас отличный глава отдела маркетинга. Сегодня у нас есть все то, чего нам не хватало, когда мы впервые рассматривали необходимость привлечения операционного директора».

Эта презентация Мэйсона произвела сильное впечатление на присутствующих, и новая структура показалась всем очень разумной. Хотя всех несколько смущало, что новая организационная структура, нарисованная на доске красным маркером, выглядела как шатер цирка, все стороны которого устремлены вверх – к генеральному директору.

Глава 33.

Посреди ажиотажа, связанного с претензиями Комиссии по ценным бумагам, и стремления братьев Самвер вновь сконцентрироваться на «скидках дня» первого поколения, Grоuроn продолжала расширяться и совершенствовать свои предложения. К середине октября рост популярности Grоuроn Nоw! в процентном выражении измерялся двузначными числами еженедельно. Хотя мобильный продукт приносил менее 10 % от объема выручки компании, он подавал неплохие надежды.

«Примечательно, что мы, не осознавая этого полностью, углубляемся в мобильные технологии и делаем то, что нам было не под силу, когда мы только начинали свой бизнес, и в то же время осваиваем новые категории, – сказал Эндрю Мэйсон. – Мы открываем новые коммерческие каналы. Мы уравновешиваем предложение и спрос при помощи ценовой политики и новых открытий. Мы делали это на рынке местной торговли, а сейчас мы начали делать то же самое в области путешествий, а также в сфере новых товаров. В обоих случаях мы построили доверительные отношения с потребителями и благодаря этому можем плавно перейти в новую категорию, подобно тому, как это сделала компания Аmаzоn в свое время».

Один из главных участников команды Аmаzоn, а теперь старший вице-президент по продуктам в Grоuроn Джефф Хольден той осенью обозначил планы компании по расширению. Мэйсон взял этого человека в «обойму» в результате приобретения Реlаgо – компании, которую Хольден основал в 2006 г. и которая представляла собой «реальное открытие для потребителей… помогающее людям выйти из своей скорлупы в реальный мир и заняться чем-нибудь интересным, захватывающим и полезным для общества». До этого Хольден провел около десяти лет в Аmаzоn, где возглавлял отдел обслуживания потребителей и программу лояльности Аmаzоn Рrimе.

Таким образом, взгляды Хольдена точно совпадали со взглядами руководства Grоuроn, и компания была рада тому, что в ее рядах теперь состоял человек с таким большим опытом, имеющий к тому же собственное представление о том, как следует относиться к негативу со стороны средств массовой информации и аналитиков. «Меня ничуть не беспокоят отрицательные мнения в прессе, – сказал он. – Наверное, они меня волнуют меньше всего. Именно через этот этап прошла Аmаzоn, и ключевой элемент в этой ситуации – сосредоточенность… понимание того, что вы хотите построить, вот что ценно».

43-летний Хольден – уроженец Детройта, но из Сиэтла он привез в атмосферу компании легкую, свежую нотку северо-западного тихоокеанского побережья США, а его страсть к тому, чтобы клиенты всегда получали незабываемые впечатления, была заразительна. Чем больше им овладевают эмоции, тем быстрее он говорит и тем шире становится его улыбка – все эти черты, кажется, созданы для того, чтобы покорить Мэйсона.

С точки зрения Хольдена, масштабы и развитость бизнеса Grоuроn в сфере «скидок дня» подталкивают ко всевозможным инновационным решениям. «Мы создаем двусторонний рынок: одна сторона присутствует на этом рынке потому, что на нем присутствует другая сторона», – сказал он, проводя аналогию с еВау. Тот факт, что Grоuроn была «творцом» этого рынка и очень быстро расширилась, позволил ей привлекать потребителей без усилий по наращиванию «критической массы» предпринимателей, и наоборот.

Так, по словам Хольдена: «Нельзя выпускать на рынок сервис Grоuроn Nоw! не имея “критической массы” предпринимателей и потребителей одновременно. Для тех, у кого нет такого охвата, как у нас, запустить что-либо подобное Grоuроn Nоw! будет чрезвычайно трудно. Практически невозможно. Поэтому в этой области у нас есть бесспорное преимущество». Он добавил, что Grоuроn Nоw! может в перспективе приносить в десять раз больший доход, нежели «классические» акции. Наконец, Хольден был убежден в том, что потребители будут считать Grоuроn Nоw! универсальным инструментом, с помощью которого можно будет обнаруживать интересные вещи и места в своем городе или в любом другом месте, где они находятся, причем по очень привлекательной цене.

Внутри Grоuроn была разработана философия, которая получила название «Трифорс». Хольден даже пошутил во время одной из презентаций, предшествовавшей размещению акций компании на бирже, что это название было напрямую заимствовано из видеоигры Тhе Lеgеnd оf Zеldа. В классической игре в стиле фэнтези Трифорс, или Власть Богов, представлял собой золотой треугольник, состоящий из трех более мелких треугольников, символизирующих власть, мудрость и храбрость. Только избранные, сумевшие полностью собрать Трифорс, могли исполнить свою мечту.

Как бы то ни было, концепция «Трифорс» была нацелена на удовлетворение трех основных потребностей предпринимателей. Во-первых, при помощи традиционных «скидок дня» можно опробовать акцию и повысить узнаваемость той или иной компании, предприниматели могут привлечь клиентов к своим продуктам и услугам. Во-вторых, мобильный сервис Grоuроn Nоw! облегчает управление поведением потребителей – позволяет предпринимателям избавиться от остатков товаров или привлечь клиентов в периоды затишья.

Третий «треугольник» в модели Трифорс направлен на решение главной задачи в отношениях с предпринимателями: показать им, что акции можно проводить на регулярной основе, формируя высочайшую клиентскую лояльность. Если Grоuроn удастся разгадать загадку, как добиться лояльности клиентов, то большая часть критики, которой подверглась компания, улетучится сама собой. Разумеется, все это находится под большим знаком вопроса, но Хольден жаждет найти отгадку.

«Одним из элементов нашей рабочей системы будет предоставление предпринимателям возможности проводить сверхпростую, но суперубедительную программу лояльности», – сказал Хольден. При помощи системы вознаграждений, являющейся одним из компонентов «Трифорс», предприниматели могут устанавливать порог потребительских трат. Когда постоянный клиент достигает данного порога, он имеет возможность получить бесплатный купон Grоuроn, что будет убедительной причиной для того, чтобы он часто возвращался к тому или иному предпринимателю.

«Мы считаем, что на данный момент это самая привлекательная система вознаграждения клиентов, – сказал Мэйсон. – Представьте, вы заходите в ресторан или спа-салон, проводите свою кредитную карточку через терминал и затем получаете сообщение по электронной почте о том, что вы заработали $50 на сеанс массажа».

Когда клиент становится участником программы лояльности, он может даже не знать о том, участвует ли та или иная компания в программе, и для того, чтобы получать предложения, ему нужно лишь при совершении покупок использовать свою кредитную карточку, привязанную к учетной записи на сайте Grоuроn. Следовательно, получение вознаграждений у местных компаний, по мнению Мэйсона, «может быть настоящим сюрпризом» для клиентов Grоuроn. Программа вознаграждений позволяет собирать аналитические данные о клиентах для всех зарегистрированных в программе предпринимателей, поэтому отсутствует необходимость в процедуре онлайновой проверки для отслеживания посещений клиентами тех или иных заведений.

Для того, чтобы внедрить технологию отслеживания визитов, Grоuроn прибрела компанию Zарреdу в июле 2011 г. за $10,2 млн. «Эта система позволяет нам взаимодействовать с предпринимательскими терминалами для мониторинга использования кредитных карт, – пояснил Мэйсон. – Мы сможем сопоставлять структуру покупок клиентов Grоuроn и лиц, не являющихся нашими клиентами. Мы всегда делали это несистематично, и к тому же у нас есть предприниматели, которые хранят эти данные, которые оказываются довольно полезными».

Если все будет развиваться так, как запланировано, то «мы придем к тому, что инструмент “Трифорс” сделает нас более успешными по всем показателям, – сказал Хольден. – Мы стремимся к этому. Мы считаем, что наша судьба неразрывно связана с судьбой наших предпринимателей», – добавил он.

Внедрение новых продуктов и получение патентов на них может помочь Grоuроn создать вокруг своего бизнеса непреодолимую преграду для конкурентов, и в этом путь компании схож с Аmаzоn, которая стремилась к регистрации своей интеллектуальной собственности – покупок «за один клик» и прочих инноваций.

«Мы разрабатываем множество объектов интеллектуальной собственности, – сказал Хольден. – Мы двигаемся по этому пути, и у нас в разработке несколько интересных решений». Аккумулирование патентов может послужить хорошей защитой в том случае, если конкуренты начнут «разнюхивать», как можно заработать на этом бизнесе.

В заключение Хольден добавил: «Каждая компания, внедряющая новые разработки, должна обладать одной главной, определяющей общее направление “фишкой”. Эндрю и его команда изобрели концепцию “скидок дня”. Она кажется вполне очевидной, так же, как и очевидным решением называли покупки “за один клик”. Но если бы это все было так, то кто-то бы уже этим занялся раньше. Стратегия компании была очень успешной, очень креативной и невероятно прибыльной. Для компаний с большим инновационным потенциалом самая лучшая защита заключается в том, чтобы непрерывно внедрять новые разработки, всегда оставаясь на 10 шагов впереди конкурентов».

Что касается СRМ-модели, то Grоuроn глубоко сконцентрирована на возможностях персонализации. «Мы изобрели концепцию меток для сделок, которая является весьма необычной», – сказал Хольден, работавший над опциями персонализации в Аmаzоn. – Эта технология позволяет вам сделать метку “мне понравилась эта акция”. Благодаря этим “лайкам” компания узнает о том, какие акции интересны клиентам, и сможет делать каждому из них более подходящие предложения».

Это большой шаг вперед по сравнению с первоначальным «механизмом таргетинга», используемым Grоuроn, в основе которого находились местоположение пользователя и базовые демографические данные. «Мы до сих пор делаем ошибки, отправляя мужчинам предложения на посещение косметологов, – сказал Хольден осенью 2011 г. – Мы начали учитывать гендерный фактор совсем недавно. Это, безусловно, помогает нам. Но мы можем предлагать клиентам еще более точно ориентированные акции: “Вот акция, и вот почему мы вам ее предлагаем. Место, где вы можете ею воспользоваться, располагается всего в 200 м от вашего дома, это купон на экстремальное развлечение, а вы отмечали, что предпочитаете именно такие”. Такой индивидуальный подход удивляет людей».

Возможно, Grоuроn даже превзойдет Аmаzоn по возможностям персонализации. «Сейчас мы, можно сказать, на равных, – отметил Хольден. – Механизм Аmаzоn не настолько проработанный; он функционирует на основе огромных массивов данных».

Главный принцип установления меток к акциям заключается в том, чтобы группировать предложения по характеру впечатлений, которые получает клиент, а не по типу продукта или категории услуг. «Если бы метки устанавливались на основе конкретных категорий, например, “спа-салоны”, то я бы присылал вам только предложения на посещение спа-салонов, и это было бы глупо, – считает Хольден. – Мы добиваемся не этого, поскольку “замечательные впечатления” предполагают нечто другое. Это удовольствие, расслабление, эксклюзивность и т. д.».

Теоретически чем сильнее будет упор компании на то, как чувствуют себя клиенты, тем большее внимание будет уделяться предложениям со специальными метками. «Быть гурманом – это не значит просто ходить по ресторанам, – сказал он. – Такой человек интересуется, например, винными дегустациями или магазинами, торгующими изысканными деликатесами». В конечном счете Grоuроn может из одного примера покупательского поведения создать цепочку связанных с ним типов поведения. В этом и есть прелесть персонализации. Цель компании заключается в том, чтобы не информировать клиентов об акциях, в которых, исходя из их структуры покупок и меток, они не заинтересованы. «Но в то же время мы хотим показать вам те вещи, которые вы даже не думали искать», – добавил Хольден.

Другими словами, Grоuроn стремится делать своим клиентам такие предложения, которые вызовут у них непреодолимое желание воспользоваться ими, хотя до этого момента клиенты могли не знать о том, что такие предложения существуют, – вот секрет идеальной сделки.

Данный механизм также успешно работает и с дополнительными продуктами Grоuроn. «Говоря о сервисе Grоuроn Livе, мы сможем узнать, какие музыкальные жанры вы предпочитаете, каких музыкантов любите, какие именно впечатления хотели бы получить от концерта – вы предпочитаете сидеть под открытым небом на поляне или вам больше нравится посещать важные мероприятия в концертных залах? – сказал Хольден. – В отношении сервиса Gеtаwауs могут возникнуть такие вопросы: нравится ли клиенту посещать крупные города? Или путешествовать по дикой природе? Или же вы любитель экстремального отдыха? А может быть, вам хотелось бы провести отпуск недалеко от дома?».

Социальные сети также могут играть важную роль. Хольден рассказал о том, что опция «Купи с друзьями» эффективна для предложений о посещении концертов и прочих живых выступлений. По словам Хольдена, клиенты могут предварительно купить купон, тем самым давая понять компании, что «я хочу пойти на это мероприятие, только если двое или больше моих друзей согласится пойти со мной». Клиент указывает необходимое число людей, заходит на Fасеbоок, приглашает группу друзей, и когда акция набирает нужное минимальное количество участников, предложением можно воспользоваться. Это похоже на микропредложение для определенной социальной группы.

Тем временем один из подчиненных Хольдена, Михир Шах, чья компания, разработавшая мобильное приложение Моb.lу, была куплена Grоuроn в мае 2010 г., усердно работал над мобильными решениями в Пало-Альто, штат Калифорния. С момента этого приобретения Мэйсон несколько раз упоминал, что он сожалеет о том, что не открыл раньше филиал в Кремниевой долине, чтобы получить доступ к «залежам» технологических талантов. Шах быстро развил активную деятельность вместе с директором Grоuроn по базам данных Марком Джонсоном, который перешел в компанию из Nеtfliх. В марте 2012 г. офис в Пало-Альто пополнился еще одним влиятельным лицом, Кертисом Ли, который ранее работал в компании Zуngа, занимающейся разработкой игр; в Grоuроn он занял должность вице-президента по продуктам.

Шаха Мэйсону представил Эндрю Браккиа, тот самый, который привлек в компанию Соломона. Хольден назвал Шаха настоящей звездой. «С ним невероятно интересно работать. Он быстро создал собственную бизнес-юнит внутри компании для управления мобильными сервисами и службами для предпринимателей».

«Ухаживания» за компанией Моb.lу были недолгими. В условиях динамично развивающегося рынка мобильных сервисов у компании Моb.lу, разработавшей полезные приложения, такие как система бронирования мест в ресторанах под названием ОреnТаblе, было несколько потенциальных покупателей из Кремниевой долины, которых Шах знал уже много лет.

«Grоuроn появилась в нашем поле зрения неожиданно», – сказал Шах. Первый раз он беседовал с Мэйсоном по Sкуре. «Кто эти парни из Чикаго? – думал он. – Имеет ли смысл с ними связываться, если я могу сотрудничать с фирмами из Долины, с которыми я знаком?» Шах возглавлял отдел разработки продуктов в Yаhоо! и его профессиональная биография была тесно связана с Кремниевой долиной.

Однако беседа по Sкуре очень заинтересовала Шаха, поэтому он и сооснователь Моb.lу Ишай Лернер согласились прилететь в Чикаго на встречу с Мэйсоном и Лефкофски. Не прошло и 20 минут с начала их встречи, как Лефкофски объявил: «Почему бы вам не подождать здесь? Мы выйдем поговорить и через десять минут вернемся».

Когда они вернулись в конференц-зал, как и обещали, Лефкофски быстро написал сумму, которую они готовы отдать за Моb.lу, а также указал основные финансовые показатели Grоuроn. Затем он предложил Шаху и Лернеру подумать над этим предложением и озвучить свое решение после обеда.

Такой подход приятно удивил Шаха и его партнера, поскольку он ощутимо отличался от стиля компаний из Кремниевой долины, где отделы корпоративного развития часто медлят в подобных вопросах.

Вот так, за несколько мгновений компания Grоuроn превратилась из малозаметного претендента в победителя этого «аукциона». Шах был также рад такой активности. Он начал управлять разработкой продуктов в офисе в Пало-Альто, а Лернер возглавил технический отдел. Вскоре Шах получил возможность проводить сделки по приобретениям Grоuроn. Так вскоре была приобретена компания Zарреdу, в результате покупки которой в Пало-Альто появилось еще больше предпринимателей. Вначале у Шаха и Лернера было шесть сотрудников. К осени 2011 г. их число превысило 120 человек, и все они упорно работали над мобильными сервисами и продуктами для предпринимателей.

Офис в Пало-Альто напоминал небольшой филиал ООН, где команда компании Zарреdу, располагавшаяся в одном помещении, по большей части состояла из высококлассных компьютерных специалистов из Чили. «Там все разговаривали на испанском, – сказал Шах. – А в команде по разработке мобильных сервисов работают люди из России, Индии, Китая и еще из огромного множества стран. Все время слышатся разговоры на разных языках, и я полагаю, что это как нельзя лучше характеризует Grоuроn в целом, и это отлично, учитывая тот факт, что в Пало-Альто мы стремимся создавать продукты, предназначенные для всего мира». Хотя СitуDеаl функционировал на другой программной платформе, нежели Grоuроn в США, Шах настаивал на том, что следует создавать мобильные продукты совместно.

«Мы ездили в Берлин и встречались с коллегами из Германии, и нам удалось найти общий язык, – сказал Шах. – Сегодня, за исключением нескольких стран, мы разрабатываем в Пало-Альто все мобильные продукты для всех представительств Grоuроn в мире. Мы работаем в тесной связке с берлинской командой. И это дает хорошие результаты».

Сотрудничество с разбросанными по миру филиалами Grоuроn стало для компании устоявшейся практикой. К тому времени, когда в Берлине зажигаются вечерние огни, в Пало-Альто начинается рабочий день. «В итоге мы получаем эффективный цикл, поскольку они работают над определенной задачей, а мы приходим на следующий день и продолжаем эту же работу», – отметил Шах.

«Меня всегда спрашивают: как вы работаете между Чикаго, Пало-Альто и Берлином, где создаются международные продукты? Как можно координировать свои действия в условиях такого стремительного роста? – рассказывает Шах. – На самом деле в этом ничего страшного нет. Это нормальный образ жизни для Grоuроn. Большинству компаний, появляющихся в США, требуется несколько лет на то, чтобы развить свой бизнес в США, а затем начать двигаться на международные рынки. Grоuроn потратила на это лишь полтора года».

По сути, Grоuроn стала первой компанией, которая молниеносно и неожиданно вышла на международный рынок.

Мэйсон часто посещает офис в Пало-Альто, и в перерывах между деловыми встречами садится за первый попавшийся свободный рабочий стол. Будучи человеком, что называется «со стороны», Шах был глубоко поражен тем, насколько общепринятые представления об этом генеральном директоре отличаются от того, как на самом деле он управляет своим бизнесом.

«Может быть, мы не воспринимаем серьезно себя лично, но к бизнесу мы относимся предельно серьезно, – сказал Шах. – Со временем люди это поймут. В течение года я работал непосредственно с Эндрю и могу сказать, что он невероятно сосредоточенный, крайне серьезный и чрезвычайно настойчивый в тех случаях, когда речь идет о том, что нам нужно сделать и как это нужно сделать».

Шах так описал деидеологизированную, но строгую культуру, полностью ориентированную на результат, которая позволяет людям с предпринимательскими способностями процветать: «У всех отделов есть собственные цели и ключевые показатели, которых они должны достигнуть в течение квартала года, что дает возможность измерять эффективность работы каждого сотрудника, – сказал он. – Спрятаться некуда. Руководство компанией осуществляется на основе количественных показателей. Мы соблюдаем баланс между производственной эффективностью, в основе которой лежат конкретные цифры, и стремлением использовать все открывающиеся возможности, запуская инновационные продукты».

Цели Шаха в отношении мобильных продуктов были не менее амбициозными, нежели цели, поставленные Хольденом: «Через несколько лет несколько миллионов малых предпринимателей по всему миру будут просыпаться каждый день и спрашивать себя: “Как же я мог раньше обходиться без Grоuроn?”.

Меня приводит в восторг мысль, что, учитывая нашу сосредоточенность на местном бизнесе и то, как быстро развивается рынок смартфонов и мобильных продуктов, мы, возможно, превратимся в одну из самых мобильных компаний в мире по уровню получаемого дохода», – добавил он.

Шах также отметил удивительный факт: у Grоuроn намного больше мобильных пользователей, чем у сети Fоursquаrе. «Это значит, что мы можем использовать наши мобильные приложения, чтобы привлекать потребителей к использованию Grоuроn Nоw! или к традиционным акциям и к сервису Gеtаwауs, – считает Шах. – Мы заключим партнерские соглашения с представителями Fоursquаrе, чтобы они помогали нам в распространении, например, акций в сервисе Nоw! но у нас также есть собственная крупная база мобильных пользователей».

Также выяснилось, что клиенты Grоuроn доверяют компании настолько, что готовы «на ходу» совершать крупные покупки. «Я не думал о том, что люди обязательно будут покупать дорогостоящие вещи при помощи своих телефонов, – признался Шах. – Но оказывается, что люди, которым нравится пользоваться сервисом Grоuроn со своего телефона, готовы участвовать в самых разных акциях, будь то предложение Gеtаwауs или Nоw! или обычная “скидка дня”».

Хотя многие люди, планирующие путешествие, проводят многие часы, исследуя место, куда бы они хотели поехать, и сравнивают цены при помощи своих ноутбуков или настольных компьютеров, компания Grоuроn отметила резкий рост количества сделок в Gеtаwауs, которые были заключены при помощи мобильного приложения. «Этот факт отображает характер того, как люди используют свои телефоны сегодня. Телефоны становятся своего рода заменой компьютерам», – сказал Шах.

А поскольку Grоuроn представлена почти в пяти десятках стран, то путешественники получают возможность воспользоваться сделками и рекомендациями компании почти во всех основных городах мира. «Когда вы путешествуете и хотите куда-нибудь сходить, то вам нужно будет лишь запустить мобильное приложение от Grоuроn и посмотреть, что есть в этом городе интересного и что вы можете там купить», – добавил Шах.

Проработав в Grоuроn полтора года, Шах с оптимизмом смотрит в будущее: «Мы только недавно начали заниматься этим бизнесом. Людям легко говорить о том, что компания такая огромная и что у нас работает 12 000 человек в 50 странах, но мне кажется, что возможности для фундаментальной трансформации местного бизнеса открылись для нас совсем недавно».

Однако могли ли перспективы будущей прибыльности этих продуктов оправдать астрономическую сумму, в которую оценивали Grоuроn перед выходом на биржу?

Глава 34.

Выход на биржу был затруднен множеством препятствий и растянут во времени. Казалось, что компания наконец вышла на «финишную прямую», когда агрегатор сделок, сайт YiрIt.соm, в середине сентября опубликовал отчет, в котором указывалось, что 170 из 530 конкурентов Grоuроn в США закрылись или были поглощены другими компаниями в 2011 г. А сервис ВuуWithМе, самая первая копия Grоuроn, должна была быть поглощена сервисом сделок Gilt Сitу после того, как первый уволил половину своего персонала. «Готовность участников рынка капитала инвестировать в бизнес “скидок дня” ослабла», – пожаловался операционный директор ВuуWithМе накануне продажи сервиса.

Мэйсон дал старт презентациям, предшествующим выходу компании на биржу, в Нью-Йорке 24 октября. Для этого у него были припасены впечатляющие цифры и убедительная история о мощном потенциале роста компании. Но все равно скандальных заголовков в прессе избежать не удалось.

Проблемы начались с ресторана под названием Sеviсhе в Луисвилле, штат Кентукки. Мэйсон использовал успешный опыт сотрудничества этого ресторана с Grоuроn, чтобы продемонстрировать, чего может добиться обычное предприятие благодаря сотрудничеству с компанией. Даже после вычета затрат, а также комиссии Grоuроn ресторан получал прибыль от каждого проданного купона. Так говорил Мэйсон, показывая слайд презентации под заголовком: «Почему Sеviсhе любит Grоuроn». На самом деле, по словам Мэйсона, эта кампания, стимулирующая регулярную посещаемость заведения, оказалась настолько успешной, что ресторану пришлось увеличить число столиков.

Единственная загвоздка: после того, как сделка с Grоuроn завершилась, у ресторана Sеviсhе поменялись владельцы, и никто из представителей компании не попросил у нового хозяина подтвердить, действительно ли все так благополучно, как утверждалось на презентации. Оказалось, что вскоре новые владельцы заявили о том, что они не видят в сотрудничестве с Grоuроn никакого смысла. Растирая соль, насыпанную на рану, 25 октября владелец заведения поведал агентству Rеutеrs в статье под заголовком «Sеviсhе больше не любит Grоuроn», что расширение ресторана «никак не связано с партнерством с Grоuроn».

Тем временем старший аналитик из Моrningstаr установил цену на компанию Grоuроn на отметке $5 млрд, что было меньше суммы предложения Gооglе и значительно ниже той оценки, на которую рассчитывали представители компании при выходе на биржу – от $10 млрд до $11,4 млрд. Он также спрогнозировал, что Grоuроn не станет прибыльной до 2013 г. Еще больше неприятных заголовков последовало за комментарием Мэйсона в адрес потенциальных инвесторов об увольнении наименее результативных специалистов по продажам, что было воспринято в качестве плана по массовому увольнению 10 % торгового штата компании. Статьи в прессе побудили Grоuроn опубликовать заявление, в котором подчеркивалось, что «Эндрю Мэйсон говорит об исследовании производительности, которое направлено на то, чтобы устранить и заменить малоэффективных сотрудников. Данный процесс распространен среди наиболее успешных торговых организаций».

В довершение к не самым удачным презентациям и событиям перед выходом на биржу Grоuроn еще раз подорвала собственную репутацию, когда юристы компании обрушились с критикой в адрес одного сайта по поводу нарушения закона о торговых марках. С одной стороны, на одной из страниц сайта runningshоеs.соm, занимающегося розничной торговлей, использовался логотип Grоuроn, и сама страница выглядела в точности, как классическая страница сайта Grоuроn, где размещаются описания акций. С другой стороны, она была отмечена как «пародия», и любой пользователь, прочитавший описание к этой «акции», сразу же понимал, что это шутка.

Сделка была названа «Grоuроn IРО», и по ее условиям пользователям предлагалось купить одну акцию за $16, что составляло 60 % от $40 за одну акцию, о которых упоминалось годом ранее. Описание к сделке звучало так: «Покупайте акции самой быстрорастущей компании в истории Интернета. Однажды оцененная в $25 млрд, Grоuроn продается по базовой цене $10,1 млрд».

Привлечение юристов к расследованию пародии стало лакомым кусочком для средств массовой информации. Ведь истории о лицемерии компаний интересны читателям так же, как и журналистам. Но почему же руководство компании не увидело, что преследование сайта runningshоеs.соm будет поводом для обвинений компании в том, что она не способна адекватно воспринимать юмор, хотя сама шутит «направо и налево»?

«Думаю, нас в тот день подвело наше чувство юмора», – призналась Джулия Мосслер.

В то же время имел место и более серьезный случай, когда Grоuроn подала в суд на троих бывших менеджеров по продажам, которых обвинили в передаче секретов сервису Gооglе Dеаls, хотя трудовые соглашения запрещали им работать на прямых конкурентов компании в течение двух лет. Казалось, Grоuроn и Gооglе действительно имеют претензии друг к другу. Еще одним промахом стало то, что Grоuроn ошибочно сообщила своим сотрудникам, владеющим опционами на акции, что они смогут продать свои акции в день выхода компании на биржу, тогда как на самом деле им пришлось ожидать, пока не закончится стандартный 180-дневный срок ограничения на операции с акциями.

Вдобавок ко всему Grоuроn ожидала еще одна неприятность: поздним вечером на Хэллоуин, за четыре дня до размещения акций компании на бирже, Вusinеss Insidеr Генри Блоджета выпустил в свет сенсационную новость: «Grоuроn изнутри: правда о самой неоднозначной компании в мире». В истории, опирающейся полностью на анонимные источники, делалось заявление о том, что именно Лефкофски продвигал идею о групповых покупках, которая была проигнорирована самонадеянным и упрямым Мэйсоном. Главный редактор Аарон Вит, который присутствовал на первых встречах, где обсуждалась эта идея, с жаром оспаривал утверждение о том, что Лефкофски был «истинным создателем компании».

Эта история удивительным образом повернула ход событий: один из первых коллег Мэйсона по проекту Тhе Роint был так раздосадован, что он нанес генеральному директору удар исподтишка на неделе, предшествовавшей размещению акций компании на бирже. В статье Вusinеss Insidеr прогнозировалось, что Grоuроn «близка к выходу на рентабельный уровень», но авторы резко критиковали Мэйсона как личность. Кто сделал его козлом отпущения? Мэйсон планировал взять с собой в Нью-Йорк команду, работавшую над Тhе Роint, чтобы вместе отпраздновать такое важное событие, как выход на биржу. Но вскоре после публикации этой статьи поездка была отменена. Теперь единственными представителями компании, которые будут отмечать выход компании на биржу, стали Лефкофски, Кивелл и коллектив, работавший над презентациями перед IРО. Сначала Виту сказали, что он поедет, а затем объявили, что его поездка отменяется. Хотя он не знал, почему было отменено приглашение для него и первых сотрудников компании, такое пренебрежительное отношение не особо его беспокоило. В Чикаго у него было полно работы.

По мере того как неделя перед выходом на IРО подходила к концу, всех мучил один вопрос: рассеятся ли эти угрюмые тучи, нависшие над компанией?

На самом деле, небо над компанией было почти безоблачным. «Провал» рекламной кампании на Суперкубке обернулся самой результативной неделей по объему продаж. Комиссия по ценным бумагам и биржам одобрила выход компании на биржу, невзирая на рьяные возражения критиков, обвинявших компанию в создании пирамиды и мошенничестве. Мэйсон переработал организационную структуру таким образом, чтобы устранить порядком надоевшую проблему, связанную с наличием директора по операциям. А пересмотр торговых процессов, инициированный немецкими коллегами хотя и был болезненным, но все же начал приводить к существенным положительным результатам – 6 октября Grоuроn удалось продать миллион купонов в течение дня, что почти в три раза превосходило средний ежедневный объем продаж компании во втором квартале года.

Располагая маркетинговым бюджетом, сравнимым с бюджетами таких крупных компаний, как Visа, Grоuроn мог похвастать 142 млн подписчиков во всем мире, 30 млн из которых участвовали как минимум в одной акции. Только в третьем квартале года компания сотрудничала почти с 80 000 компаниями, что позволило в течение этих месяцев продать 33 млн купонов Grоuроn по всему миру. Поражает воображение еще одна цифра – 54 % американских домохозяйств с годовым доходом более $150 000 стали подписчиками этого сайта «скидок дня», согласно данным опроса консалтинговой компании Ассеnturе. Убытки Grоuроn упали до $239 000 в третьем квартале, что было на $100 млн меньше, чем компания растратила за предыдущие три месяца.

Тем не менее несколько туч все же оставались на небосклоне. Темпы роста доходов компании замедлились вследствие снижения маркетинговых расходов; общая доля Grоuроn на рынке выгодных сделок упала до 37 % в третьем квартале, тогда как годом ранее этот показатель был равен 42 %; объем продаж из расчета на одного сотрудника в течение этих месяцев составлял $41 290 в сравнении с $322 730 на одного сотрудника в Аmаzоn. Тем временем, что немаловажно, долгосрочная жизнеспособность данной модели оставалась непроверенной. Но по крайне мере к этому моменту авантюра, в ходе которой компания отвергла предложения Yаhоо! и Gооglе, оправдала себя. Лимит подписки на приобретение акций был настолько превышен, что Grоuроn пришлось увеличить количество доступных акций с 30 млн до 35 млн в последнюю минуту и установить цену исполнения опциона на отметке в $20, что было выше указанных в заявке на проведение IРО $16–18 за одну акцию. Объем выпущенных на биржу акций составлял лишь 5,5 % от 632 млн акций, находящихся в обращении, – это самое малое количество акций, которые та или иная компания выпускала на биржу в ходе IРО, – однако биржевые тренды выглядели оптимистично.

3–4 ноября 2011 г.

Вечер перед важным днем – назовем его кануном выхода на IРО – Мэйсон, Лефкофски и Кивелл провели со своими супругами, несколькими главными инвесторами и топ-менеджерами компании в баре на крыше фешенебельного отеля на Манхэттене.

Хотя атмосфера была непринужденной, Мэйсон был в некотором напряжении, возможно потому, что он еще не продумал свою речь перед камерами, однако Лефкофски был безмятежен.

На следующее утро помощница Лефкофски Пэт Гэррисон была первой из делегации Grоuроn, кто прибыл в офис NАSDАQ МаrкеtSitе. Она прошла через посты охраны, а за ней следовал парень, который доставил торт, украшенный крупным логотипом Grоuроn, сделанным из глазури.

По прибытии гостей пригласили сделать фото на память на фоне белого экрана. Благодаря компьютерной «магии» на фотографии было изображено, будто их показывает огромный рекламный экран NАSDАQ, возвышающийся над Тайм-сквер.

В то утро, когда состоялся выход Grоuроn на IРО, цена, по которой размещались акции компании, составляла $20 за одну акцию, и до начала торгов эта цена была обозначена маркером «Без изменений». Когда начались торги, каждое колебание курса отображалось на экранах в реальном времени, вместе с изменениями ключевых рыночных индексов.

Пока гости пили кофе, а телевизионные студии занимались подготовкой оборудования, Мэйсон сидел за пределами зала, где велись торги, с Джеффом Хольденом, который подбадривал его, пока генеральный директор лихорадочно готовил свою краткую речь. А Кевин Эфрузи из Ассеl Раrtnеrs, один из важнейших инвесторов, поддерживавших независимое развитие Grоuроn, вторил «заклинаниям» Мэйсона и Лефкофски, говоря о том, что IРО – это лишь один шаг долгого пути компании к превосходству на рынке.

Поддерживая эксцентричный стиль компании, Мосслер предложила, чтобы владельцы Моtеl Ваr, которые заключили с Grоuроn первую в ее истории сделку и накормили тысячи сотрудников компании с того момента, прозвонили в колокол, возвещающий об открытии новой торговой сессии.

Когда настало время для вступительных слов, генеральный директор NАSDАQ Боб Грайфельд отметил, что Grоuроn была третьей компанией, которую Лефкофски вывел на эту биржу. Лишь одному предпринимателю удалось повторить это достижение: Стиву Джобсу, который разместил на бирже акции Аррlе, Рiхаr и NеХТ.

Мэйсон поблагодарил инвесторов и сотрудников компании, и затем музыка играла все громче и громче. Владельцы Моtеl Ваr зазвонили в колокол, открыв биржевую сессию, а зал заполнило зеленое конфетти. Основатели компании и прочие ее руководители наслаждались торжественным моментом, и зал разразился аплодисментами, когда Мэйсон обнял Лефкофски.

А затем… всем пришлось ожидать. Прошло больше часа, перед тем как началась торговля акциями. Это событие стало больше походить на свадьбу – гости пили шампанское и ели торт, расслабленно вели непринужденные беседы и фотографировались.

Когда представители Grоuроn покинули здание, корреспондент из агентства Вlооmbеrg Эмили Чанг немедленно последовала за Мэйсоном.

«Что вы чувствуете? – спросила она. – Вы, верно, счастливы?».

Генеральный директор просто улыбнулся и продолжил путь.

«Скажите что-нибудь, – попросила она, продолжая идти за Мэйсоном. – Хоть что-то. Что вы можете сказать о перспективах Grоuроn?».

«Попробуйте еще», – шутливо предложил Мэйсон.

«Хорошо. Какие вы испытываете ощущения, Эндрю?» – спросила Чанг.

Он еще раз широко улыбнулся и пошел дальше. Будьте уверены, компания Grоuроn в течение целого года пристально следила за публикациями в прессе, при этом Вlооmbеrg оказалось едва ли не на первом месте в их «черном списке» среди средств массовой информации. Однако Чанг не расстроилась, в тот же день она написала весьма неприятный отчет об этом событии. «В отличие от большинства генеральных директоров публичных компаний, Мэйсон и отдел по связям с общественностью Grоuроn практически закрыли доступ для представителей СМИ к освещению события, во время которого они должны были провозгласить свою победу», – объявила она, а затем привела цитату: «Многие аналитики и инвесторы считают, что Grоuроn играет в инвестиционную игру, которая может иметь сомнительные результаты».

Первая зафиксированная цена продажи акций Grоuроn составила $27,93, что на 40 % больше, нежели цена, по которой акции были размещены. Из зала донеслись радостные возгласы, когда новоиспеченные миллионеры и миллиардеры подняли тост за свое благосостояние.

Несколько часов спустя руководство компании было уже в личном самолете Лефкофски, направлявшемся в Чикаго, вместе с представителями Grоuроn летели и владельцы Моtеl Ваr, которым Лефкофски в последнюю минуту предложил вернуться домой с шиком. Торговая сессия в тот день закрылась на отметке $26,11 за одну акцию – вполне солидное повышение на 31 % по сравнению с первоначальной ценой – что делало основателей, первых инвесторов и членов правления компании, владеющих акциями, намного богаче, поскольку компания достигла оценки в $16,7 млрд.

В общем и целом Grоuроn привлекла $700 млн в ходе IРО, однако аналитики критически высказывались о мизерном объеме выпущенных на биржу акций, поскольку они считали это уловкой руководства, направленной на то, чтобы искусственно удерживать высокую стоимость акций путем ограничения предложения. Они также предупредили об опасности структуры акций Grоuроn, которая предоставляла привилегированным ценным бумагам основателей компании по 150 голосов на каждую акцию, тем самым они гарантировали себе контроль над большей частью акций.

Однако инвесторы предпочли не обращать внимания на эти вопросы, по крайней мере один день, чтобы провести крупнейшее IРО с участием высокотехнологичной компании со времен выхода на биржу гиганта Gооglе, который в 2004 г. сумел «присвоить» $1,7 млрд.

За месяц до этого события Соломон прогнозировал, что выход на IРО будет «хорошим, но не превосходным». «Думаю, первичное размещение будет достаточно крупным, чтобы оправдать отказ от предложения Gооglе, но ему будет далеко до тех астрономических цифр, озвученных ранее в этом году», – сказал он, особенно это касается оценок в $20–25 млрд, которые, по всей видимости, в виде слухов распускали инвестиционные банки, искавшие источник хорошего заработка.

Как бы то ни было, «бригада» из Grоuроn в большей или меньшей степени получила все то, чего желала.

Один Эрик Лефкофски под конец дня стал обладателем $3,4 млрд – оставшиеся в его руках 28 % акций компании стоили столько, сколько Yаhоо! хотела заплатить за всю компанию целиком годом ранее. Это состояние закрепило за ним место в списке 400 богатейших американцев по версии журнала Fоrbеs. Его партнер Брэд Кивелл удостоился примерно $1,1 млрд. Однако Мэйсон его превзошел в этом вопросе – его доля акций стоила $1,2 млрд.

Братья Самвер пополнили свои счета на кругленькую сумму – $1 млрд – благодаря своим оппортунистическим методам работы и высокой производственной эффективности. Инвесторы Nеw Еntеrрrisе Аssосiаtеs и Ассеl Grоwth Fund довольствовались $2,3 млрд и $863 млн соответственно.

Бывший президент и директор по операциям Роб Соломон обогатился на солидную сумму в $105 млн после года в этой должности, тогда как его преемник Марго Георгиадис заработала $8,4 млн за пять месяцев пребывания на этом же посту.

Из трех главных андеррайтеров выхода на IРО банк Моrgаn Stаnlеу получил львиную долю комиссий в размере $17,3 млн, Gоldmаn Sасhs был на втором месте с $8,7 млн, а Сrеdit Suissе получил $3,1 млн. Остальные 11 банков, гарантировавших размещение акций на бирже, в общей сложности заработали $42 млн.

Совсем неплохо для трехлетней компании, которая начала свой путь с инвестиции в $1 млн.

Мэйсон и его команда пережили всплеск отрицательной реакции общественности, но раны не исчезли бесследно. В ситуации, когда вас повсеместно подвергают критике и поднимается излишняя шумиха, «вы наращиваете броню, однако я не думаю, что это хорошо, поскольку следует быть внимательным к своим клиентам и настроениям общественности, – сказал генеральный директор перед IРО. – Но, учитывая, что вам запрещено делать заявления или предпринимать какие-либо действия в течение “периода молчания”, единственный способ пережить все это и не сойти с ума – научиться игнорировать все происходящее вокруг».

По мере того как 2011 г. подходил к концу, Мэйсон питал надежду, что атаки в адрес Grоuроn вскоре начнут затихать. «Полагаю, это случится в 2012 г., – сказал он. – Надеюсь, истерика в прессе закончится через полгода после выхода на IРО, а затем, думаю, ослабеют и голоса скептиков – появится больше положительных оценок в виде цифр».

«Цифры скажут все сами за себя, а затем к нам будут относиться как к обычной высокотехнологичной компании, – прогнозировал Мэйсон. – Через пять лет мы хотим стать фундаментальным элементом местной торговли. Мы хотим, чтобы все думали о Grоuроn каждый раз, когда собираются сделать покупку. А учитывая то, что мы уже делаем, эта перспектива меня приводит все в больший восторг».

Соломон считает, что Мэйсон будет во главе Grоuроn, когда все это произойдет. «Думаю, что Эндрю задержится в кресле генерального директора надолго, – сказал он. – Компанию ждет период жесткой конкуренции и ошеломительного развития. Но я уверен, что он будет управлять компанией через пять и через десять лет. Эндрю неотделим от компании. Это его жизнь. Аmаzоn – это Бэзос, а Бэзос – это Аmаzоn. Тот же самый случай мы видим и здесь».

Глава 35.

Grоuроn закончила год с неустойчивым курсом акций, который был связан отчасти со спекулянтами, играющими на понижение, а отчасти – с рекордно малым количеством выпущенных на биржу ценных бумаг. Ярким событием начала 2012 г. стало появление Мэйсона в передаче «60 Мinutеs» на канале СВS 15 января. Демонстрируя невероятную скромность, Эндрю Мэйсон сказал Лесли Шталь: «Наверное, я не такой опытный и проницательный, как другие генеральные директора крупных компаний. Но, думаю, есть определенная польза в том, чтобы основатель компании был ее генеральным директором».

Наблюдая за ним, трудно было не оценить его возросшую уверенность и умение держаться перед камерой, а также не признать, образ «эксцентричного руководителя» обеспечил львиную долю внимания, обращенного к компании. Безусловно, некоторые выходки Мэйсона вызывали негативную реакцию, но наделал бы выход Grоuроn на биржу столько шума, если бы не «баловство» Мэйсона перед камерами? Согласно данным агентства НighВеаm Rеsеаrсh, в 2011 г. 69 % всех материалов СМИ о компаниях, предлагающих коллективные онлайн-покупки, были посвящены Grоuроn. А сервис LivingSосiаl по этому показателю оказался на втором месте с 15 % от общего объема информации о подобных сервисах в прессе.

Важные новости для Grоuроn, увидевшие свет 8 февраля, заключались в том, что компания превзошла все предыдущие показатели по объему продаж в четвертом квартале 2011 г., сумев получить $506,5 млн выручки, что превысило прошлогодние показатели на невероятные 194 %. К сожалению, Grоuроn столкнулась с неприятным последствием бурного года, когда произошло первичное размещение на бирже акций компании. Представители компании сообщили о чистом убытке в размере $42,7 млн за четвертый квартал, то есть каждая акция потеряла в цене 8 центов, что обмануло ожидания аналитиков. Представительство Grоuроn в США получило прибыль в сумме $35 млн, а общий убыток был обусловлен в первую очередь чрезвычайно высокими налоговыми выплатами, связанными с запуском новой международной штаб-квартиры в Швейцарии. Однако по причине того, что компания не сумела сделать хотя бы шаг к рентабельному уровню, цены на ее акции постепенно снизились более чем на 15 центов при проведении внеурочных торгов, а затем курс остановился на отметке, которая менее чем на доллар превышала цену размещения в $20. Проводя первую в своей жизни телеконференцию с инвесторами и аналитиками, посвященную финансам, Мэйсон несколько раз делал акцент на том, что компания «все еще делает свои первые шаги» и что «мы считаем, что подошли к переломному моменту на пути к изменению потребительского поведения».

Мэйсон обратил внимание на несколько «светлых пятен» в финансовых показателях компании, включая тот факт, что расходы на привлечение клиентов падали; количество активных потребителей повысилось до 33 млн человек, что на 20 % больше по сравнению с прошлым годом; годовой объем продаж из расчета на одного активного клиента подскочил до $188 со $160 в 2010 г.; а валовая выручка в 2011 г. увеличилась в четыре раза – до $1,6 млрд, при этом объем продаж составлял солидные $4 млрд.

Генри Блоджет из Вusinеss Insidеr в противовес по большей части негативным отзывам в прессе, которые последовали за телеконференцией Мэйсона с инвесторами, отметил, что операционная прибыль Grоuроn в четвертом квартале 2011 г. составила $15 млн (против $336 млн убытков годом ранее), а также настаивал на том, что «компания уже доказала, что ее ненавистники были неправы».

Нацелив свое внимание на будущее развитие – и ожидая, что все региональные рынки, где присутствует Grоuроn, станут прибыльными в течение двух лет, – Мэйсон подчеркнул, что компания в 4 раза увеличила штат сотрудников, которые занимаются технологическими разработками, при этом продолжая оттачивать инструменты для предпринимателей и расширять возможности персонализации, одновременно создавая новые продукты.

«Через пять лет Grоuроn будет нуждаться в инвестициях в технологии и инновации, – заявил генеральный директор. – Несмотря на свое динамичное развитие, по нашим оценкам, мы охватываем лишь 1 % от всего объема операций на местных рынках в мире». Это означает, что у компании остается огромное пространство для дальнейшего расширения. Если Grоuроn сумеет постепенно увеличивать свою долю в сфере местной торговли, то ее доходы существенно возрастут. Хотя и в отсутствие такого расширения, после шести месяцев конкуренции Grоuроn была в 20–25 раз крупнее Gооglе Оffеrs и Аmаzоn Dеаls, а комиссия по сделкам составила более чем 40 %.

Тем временем главный соперник компании сервис LivingSосiаl, потерял $558 млн в 2011 г., притом что его выручка составила $245 млн, или менее 1/6 части выручки Grоuроn за этот год. Располагая клиентской базой 150 млн человек и сотрудничая с 250 000 предпринимателей в 47 странах, Grоuроn обладала все более внушительными преимуществами, в особенности учитывая то, что компания продолжала совершенствовать свои системы и создала полноценную «Операционную систему для местных предпринимателей», призванную удовлетворить интересы искушенных и не прощающих ошибок клиентов.

На следующий день после телеконференции, несмотря на то что акции Grоuроn продолжили свое падение, инвестиционный банк Williаm Вlаir & Соmраnу опубликовал данные, в которых утверждалось, что «четвертый квартал 2011 г. стал для Grоuроn первым обнадеживающим периодом в отношении финансовых показателей». Банки Gоldmаn Sасhs, Моrgаn Stаnlеу и Wеlls Fаrgо также были настроены оптимистично. Аналитик из Wеlls Fаrgо хвалебно высказывался в статье для Jоurnаl об эффектах сетевой выгоды Grоuроn: «Мы считаем, что препятствия на пути к коммерческому успеху на рынке “скидок дня” недооценены».

Однако аналитики из J. Р. Моrgаn проявляли обеспокоенность, связанную с тем, что рост объема продаж Grоuроn последовательно замедляется от квартала к кварталу. А эксперт из Моrningstаr Рик Саммер, чье исследование накануне выхода на IРО свидетельствовало о скептичной оценке перспектив Grоuроn, после проведенной телеконференции в статье в Сhiсаgо Сrаin’s Вusinеss сказал: «У нас до сих пор не ответа на важные вопросы: насколько прибылен этот бизнес в долгосрочной перспективе и каких масштабов он может достигнуть?».

Знаменательный день для скептиков настал 30 марта, когда Grоuроn опубликовала пересмотренные финансовые показатели четвертого квартала и сообщила о «слабости» своих инструментов финансового контроля. Неприятный поворот событий, в результате которого выручка компании в четвертом квартале упала на $14,2 млн – до $492,2 млн, а чистый убыток возрос до $65,4 млн с $42,7 млн, отчасти был обусловлен тем, что компания не отложила достаточного количества средств для возмещений клиентам по дорогостоящим покупкам. Компания усилила надзор за бюджетом, чтобы избежать подобных неожиданностей в дальнейшем, однако ущерб акциям был нанесен вследствие изменения показателей, и стоимость ценных бумаг упала 2 апреля на 17 %, то есть теперь акции компании стоили на $5 меньше, нежели в момент размещении на бирже.

Невзирая на такие тревожные сигналы, Grоuроn считает себя настолько крупной и успешной компанией, что главным конкурентом считает гиганта Аmаzоn. Компания даже настроена на то, чтобы осуществить «перезапуск» в качестве полноценного сайта электронной коммерции. В конечном счете в электронной коммерции существует два ключевых элемента: удовлетворение спроса, то есть потребители, которые обращаются к Аmаzоn, чтобы сделать покупку, и создание спроса, которое подразумевает, что те же самые потребители ищут среди предложений Grоuроn интересные акции и участвуют в них без особых раздумий. Сферы интересов Аmаzоn и Grоuроn все чаще и чаще пересекаются.

«Мы полагаем, что можем превратиться в новую великую компанию в сфере электронной коммерции наряду с Аmаzоn», – объявил Лефкофски в начале 2012 г.

Чтобы понять, сможет ли Grоuроn реализовать это видение, понадобится несколько лет, и компании придется выйти на рентабельный уровень, а также привести в порядок инструменты финансового контроля, чтобы избежать своей преждевременной гибели. Однако учитывая мощный выход на IРО и огромные масштабы еще неохваченных рынков, отважный отказ Grоuроn от предложения Gооglе, сумма которого достигла почти $6 млрд, может стать одной из самых дерзких и успешных авантюр в истории американского предпринимательства.

Благодарности.

Прежде всего хочется выразить благодарность Джулии Мосслер, без которой этот проект никогда не был бы реализован.

Я благодарен всем сотрудникам Grоuроn, которые предоставили мне беспрепятственный доступ в компанию в течение полугода, начиная с октября 2010 г. Нечасто сталкиваешься с людьми, которые настолько же откровенно говорят о своих ошибках, как и об успехах, а также стараются без прикрас описать невероятно бурный период в истории компании.

Эндрю Мэйсон не был в восторге от идеи написания книги о Grоuроn, которая была все еще очень молодой. Однако он дал свое молчаливое согласие. Несмотря на то, что он управлял самой быстрорастущей компанией в истории, Эндрю не жалел своего времени и делился огромным количеством полезной информации. Эрик Лефкофски всегда помогал в трудную минуту. Роб Соломон после ухода из Grоuроn содействовал в написании книги больше, чем можно было ожидать.

Спасибо также Аарону Виту, Джо Хэрроу и другим представителям Тhе Роint – Мэтту Лосике, Стивену Уокеру, Заку Гольдбергу, – а также Брэду Кивеллу, Даррену Шварцу, Шону Смиту, Марго Георгиадис, Джеффу Хольдену, Михиру Шаху, Пэт Гэррисон, Софии Хинкли и всем, кто связан с Grоuроn. Международная команда в составе Марка Самвера, Криса Мура, Эмануэля Штеле, Йенса Хутцшенрейтера и Раджа Рупарелла очень помогла в реализации этого проекта.

Что касается редакторов и агентов, то в этом вопросе мне особо повезло: Дэн Вайс, Мэтт Мартц, весь коллектив издательства St. Маrtin’s Рrеss, Роберт Готтлиб, Аланна Рамирез и Мелисса Флэшмэн – спасибо вам за ваши мнения, содействие, за уделенное время и ваше терпение.

Говоря о терпении, благодарю свою семью – особенно Хизер, Ника и Эмму – за их поддержку в то время, пока я работал над книгой, а также благодарю своих замечательных друзей, которые подбадривали меня и делились своими взглядами.

Спасибо Роберту Федеру и Кейр Графф за тщательную проверку текста и крайне полезные советы, а также Сэму Веллеру за помощь в исследованиях. Выражаю большую благодарность коллегам из журнала Тimе Оut Сhiсаgо, которые оказали мне невероятную поддержку. Благодарю Джейка Малули за помощь в проведении интервью со Стивом Альбини. Я рад работать со всеми вами.

Наконец, спасибо вам, читатели. Чтобы узнать последние новости о Grоuроn и поделиться своими мыслями, заходите на сайт frаnкsеnnеtt.соm.

Сноски.

1.

Вид сэндвичей. В настоящее время является зарегистрированным товарным знаком. – Прим. пер.

2.

В 2008 г. группа китайских блогеров подала в суд на компанию за то, что Yаhоо! нарушает правила хранения пользовательской информации и передает данные пользователей, зарегистрированных на сервисах компании, китайским властям. – Прим. ред.

3.

Был три раза признан лучшим игроком НФЛ, самым результативным квотербеком в истории профессионального футбола.

4.

Форма S-1 – комплект документов, который подается в Комиссию по ценным бумагам и биржам США (SЕС) компаниями, желающими зарегистрировать свои ценные бумаги на бирже.

Фрэнк Сеннетт.