Компетентность в современном обществе.

Глава 12. Управление мотивацией.

Мы говорили о том, что руководители могут лучше использовать доступные им человеческие ресурсы, если будут действовать следующим образом:

1. Пользоваться разработками, предназначенными для того, чтобы, с одной стороны, помочь отдельным людям прояснить их личные системы ценностей и развить личную компетентность, а с другой стороны, помочь организациям найти соответствующее применение и методы развития данных человеческих способностей.

2. Пользоваться разработками, предназначенными для того, чтобы помочь членам организации прояснить их общие ценности, согласовать их представления о направлениях совместной деятельности, определить роль управления, участия, ответственности и т. п., в результате чего должны подняться на более высокий уровень энергия, энтузиазм и преданность делу, а также должна улучшиться развивающая производственная среда.

3. Пытаться повлиять на организационный климат – на способы выполнения заданий, на их формулировку и на типы поведения, которые встречают одобрение у коллег, подчиненных и начальников.

«Эдинбургские опросники» могут быть использованы для достижения всех этих целей, а также для мониторинга за эффективностью политики управления персоналом, личностного и организационного развития.

Люди, заполнившие опросники, могут использовать полученные данные для решения вопросов профпригодности и личностного развития как самостоятельно, так и советуясь с другими людьми (например, со своим начальником). Эти данные пригодятся для того, чтобы:

1. Помочь людям заново определить для себя те виды работы и жизненных ситуаций, в которых они могут найти личное удовлетворение;

2. Послужить основой для долгосрочного прогнозирования личностных и социальных последствий, связанных со стремлением людей к тем ценностям, которых они придерживаются в настоящее время, а также основой для выяснения и разрешения ценностных конфликтов, которые могут тормозить работу;

3. Послужить основой для планирования индивидуальных программ профессионального роста. В связи с этим данные опросников о последствиях, ожидаемых в случае, если люди предпримут действия, рассматриваемые как необходимые для них самих или для их организации, можно использовать как определенный опыт, нужный для развития необходимых способностей или для изменения имеющихся ожиданий. И наоборот, используя эти данные, можно переместить людей в такие ситуации, где им не придется отвечать за задачи, которые они считают для себя неподходящими.

В целях развития организации групповые данные можно использовать как основу для коллективного обсуждения долговременных последствий – как для отдельных людей, так и для группы в целом – групповых ценностей, восприятий и ожиданий. В частности, их можно использовать при анализе такой темы, как поддержка важных направлений деятельности (например, инноваций или эффективного управления). Такое же применение могут найти данные о приоритетах, способах восприятия и обстановке в организации, равно как и информация, собранная с использованием опросника «Ожидаемые последствия». Руководители могут использовать групповые данные для определения проблем, решать которые нужно на групповой основе, если это способствует повышению мотивации у работников. Членов коллектива можно ознакомить с полученными данными, чтобы растормозить, изменить и затем снова зафиксировать соответствующие установки, способы восприятия и ожидания. Эти данные можно использовать и как средство выявления препятствий (как внутренних, так и внешних по отношению к организации), стоящих на пути успешной работы, после чего руководители могут приступить к устранению этих препятствий.

Кроме того, в атмосфере открытости и доверия групповые данные можно также использовать для перехода к подотчетности руководителей на основе более адекватных критериев, чем те, что использовались в прошлом: с помощью этих данных можно обнаружить, могут ли руководители оживлять работу в своих отделах и высвобождать творческие способности, специальные знания, инициативу и энтузиазм своих подчиненных.

И, наконец, «Эдинбургским опросникам» можно найти еще одно применение. Если руководитель, собрав с помощью опросников данные о том, насколько важны для сотрудников перечисленные в них виды деятельности, заполнит теперь опросники таким образом, чтобы указать, насколько важно для любого человека, исполняющего свою работу, быть включенным в каждый из упомянутых видов деятельности, то обнаружившиеся расхождения между личными предпочтениями и требованиями роли могут оказаться чрезвычайно информативными.

Хотя в двух последних абзацах акцент сделан на использовании «Эдинбургских опросников», можно надеяться, что идеи, развитые в этой книге, найдут применение и независимо от этих опросников. Хочется надеяться, что данные идеи помогут руководителям и подчиненным задуматься о важнейших проблемах роста и развития организаций, которыми, к сожалению, пренебрегали в прошлом. Эти проблемы касаются не только руководителей, ибо критерии, по которым руководитель отчитывается как перед подчиненными, так и перед своим начальством, будут существенно влиять на эффективность его работы и на эффективность организации в целом. Работа руководителя в первую очередь должна быть направлена на высвобождение энергии и реализацию компетентности подчиненных, на то, чтобы они чувствовали себя – ив действительности были – сильными и способными, чтобы они занимались новаторской деятельностью и принимали меры, гарантирующие достижение значимых целей, чтобы они эффективно сотрудничали, выявляя затаенные опасения и препятствия и справляясь с ними, а также обретая контроль над внешними и внутренними социальными силами, сдерживающими развитие организации. Руководитель должен нести ответственность именно за эти виды деятельности, а не за то, что он не допускает ошибок или представляет на рассмотрение комитетов безупречные планы.

Теперь можно суммировать те особые приемы, посредством которых руководитель может использовать теорию мотивации, развитую в этой книге, для достижения своих собственных целей. Опять-таки читатели, которые не собираются использовать представленный здесь материал на практике, могут пропустить остаток главы.

В зависимости от своих целей и возможностей руководитель может:

1. Изменить существующие профессиональные задачи таким образом, чтобы они порождали широкий круг мотивов и удовлетворяли им. Такие изменения могут включать появление новых путей продвижения к важным для работников целям, возможности измерять свои успехи в выполнении таких задач, которые кажутся реалистичными и бросают вызов ценностям и предыдущим достижениям работника (и не входят в противоречие с деятельностью других людей в отношении менее значимых задач); возможности заниматься значимой и полезной деятельностью, выявляя препятствия на пути к повышению производительности труда и сосредоточиваясь на проблемных областях, а не на слепом стремлении к достижению формальных целей. Руководитель может также ориентироваться на выявление еще только формирующейся мотивации и энтузиазма, чем сейчас часто пренебрегают на многих рабочих местах. Для этого следует изменить структуру задач таким образом, чтобы люди, получающие удовлетворение от дружеского взаимодействия, могли работать совместно, чтобы люди, проявляющие интерес к аккумуляции социальной энергии, могли брать на себя ответственность за достижение группой ее общих целей, чтобы люди, которые получают удовлетворение от работы на публике, имели контакт с этой публикой, если она может повысить эффективность их труда. В целом имеются обширные возможности перестраивать задания так, чтобы выявлять и использовать широкий круг мотивационных диспозиций.

2. Изменить структуру существующих задач так, чтобы работа над ними способствовала развитию мотивации и личностных характеристик. В качестве примера можно привести такие изменения традиционных заданий, которые поощряли бы тех, кто участвует в планировании и постановке целей, и которые служили бы развитию навыков использования обратной связи, сообщающей об эффективности деятельности, а также привычки проверять и искать пути преодоления препятствий на пути повышения производительности и качества труда. Многие задания можно перестроить таким образом, чтобы занятые в них работники смогли легче направлять свои эмоции (как позитивные, так и негативные) непосредственно на работу. Можно надеяться, что такие изменения задач приведут к развитию необходимых видов компетентности, не говоря уже о том, что повысится качество выполнения этих задач.

3. Переосмыслить содержание профессиональных задач таким образом, чтобы оно более наглядно поощряло работников к изменению их представления о самих себе и способствовало развитию новых способов мышления, восприятия и поведения. Это можно осуществить, например, с помощью обучающих процедур, тщательно спланированных, чтобы побудить сотрудников размышлять о своих ценностях и об альтернативных системах ценностей, а также изучать последствия различных способов поведения.

4. Изменить структуру профессональных задач и общую среду деятельности таким образом, чтобы задействовать более широкий круг мотивов, в надежде на то, что активизация и опредмечивание этих мотивов будет стимулировать энтузиазм, что, в свою очередь, расширит диапазон мотивационных диспозиций. Ранее мы говорили о возможности реорганизации рабочего места с тем, чтобы люди с широким диапазоном мотивационных предрасположенностей могли проявлять больше энтузиазма в работе. Здесь речь о другом. Мы видели, что различные типы заданий активизируют различные мотивы. Следовательно, профессиональные задачи в большей или меньшей степени способствуют тому, чтобы включенные в их решение люди получали удовлетворение от качественного выполнения новой работы. Таким образом, они не только пробуждают, но и удовлетворяют этот мотив. Проявляемый здесь энтузиазм можно использовать для того, чтобы люди приступили к решению задач, с которыми иначе не справились бы, и в результате выполнения этих заданий развивали новые мотивацион-ные предрасположенности. Таким образом, для того, чтобы мотивация (в смысле общего уровня энтузиазма и преданности делу) возрастала, следует провести реорганизацию индивидуальных заданий, ориентированную на повышение уровня интенсивности мотивации.

5. Создать условия, при которых окружающая среда заставляла бы людей стремиться к достижениям, например, дав людям понять, что работу можно выполнять только первоклассно и наилучшим образом. Добиться этого можно при помощи разных стратегий. Например, можно поощрять и вознаграждать людей за проявление творческих способностей и изобретательности. Можно обеспечить поддержку и поощрение тем, кто проявляет инициативу и меняет традиции. Можно дать людям понять, что приемлемы только высочайшие стандарты работы. Можно стараться избегать дезорганизации. Можно обеспечить сотрудникам различные возможности для информирования, насколько хорошо они работают, и выделять точные причины, по которым им не удается достигать своих целей более эффективно. Можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности, изобретательности и удовольствия от работы. Можно также создать условия, облегчающие включение сотрудников в поведение, ориентированное на достижение, и затрудняющие включение в другие виды поведения, например, приняв решение участвовать в общественно полезной деятельности, которая имеет твердые сроки выполнения; устранив волокиту и внутриорга-низационные препятствия по отношению к поведению, ориентированному на достижение (в том числе и установки на то, что некоторые виды деятельности «не вполне приемлемы»), и затруднив вовлечение людей в социальные действия, не относящиеся к выполнению задач, направленных на достижение (такие, как выплескивание своего негодования и возмущения в частных разговорах между сотрудниками). Снова необходимо подчеркнуть, что в результате этих изменений работа не просто будет выполняться более эффективно, работники не просто научатся выдвигать реалистические, но сложные цели, искать обратную связь и так далее, но у людей укрепится также мотивация, и они станут искать ситуации, позволяющие почувствовать удовлетворение, которое возникает при включении в такое поведение.

6. Стимулировать руководителей к тому, чтобы они размышляли о тех типах поведения, которые они поощряют, о видах поощрения, которые они используют, и об эффективности различных видов поощрения. Можно побуждать руководителя к тому, чтобы одного человека он награждал за то, что тот надежен и добросовестен, другого – за инициативность, третьего – за способность к сотрудничеству, четвертого – за лидерство, пятого – за способность хорошо выражать свои мысли, шестого – за умение принимать мудрые решения, седьмого – за успешное планирование, восьмого – за попытки предсказать, что произойдет в будущем, и т. д.

Подчеркивая таким образом уместность различных видов поощрения, руководители могут вознаграждать людей не только за общий уровень производительности труда (который может быть и не особенно высок), но и за стремление понять необходимость в улучшениях, за попытки определить препятствия на пути к повышению эффективности работы и отыскать пути для их преодоления и т. д.

Руководители могут поощрять разных людей по-разному: одного – продвижением по службе, другого – теплотой и одобрением, третьего – похвалой за творческую деятельность. Таким образом, нужно соизмерять награду с мотивацией и потребностями индивида.

Но важнее всего, чтобы руководитель задумывался о своей собственной роли и воспринимал себя не только как человека, раздающего награды, но и как человека, структурирующего ситуации, в которых люди могут проверить себя в разных качествах, апробировать разные способы поведения и испытать внутреннее удовлетворение от успешно завершенной деятельности. Внешнее вознаграждение представляется менее эффективным, чем внутреннее, связанное с удовлетворением от успешного выполнения задания. Внешнее вознаграждение ведет к зависимости от руководства и снижает чувствительность работников к своим собственным ощущениям и проблемам (которая необходима для поиска и нахождения адекватных путей повышения мастерства) и остроту их удовлетворения от умения хорошо делать что-либо трудное и неприятное.

Более серьезная проблема связана со статусом, который в современной психологии ассоциируется с ролью внешних вознаграждений в процессе изменения поведения. Даже если предположить, что некто не знает, что его поведение как-то заботит других людей, сам факт знания того, что руководитель имеет право по собственному усмотрению распределять вызывающие зависть награды или накладывать штрафы и ставить эти свои решения в зависимость от определенного поведения работника, чрезвычайно усложняет дело.

Как известно каждому родителю, заявление «Если ты будешь хорошим мальчиком, я дам тебе конфетку» может спровоцировать вовсе не желаемое поведение, а реакцию типа: «Если ты не дашь мне конфетку, я тебе такое устрою!» Точно так же попытка подкреплять любые усилия по поддержанию порядка в доме выдачей карманных денег может повлечь за собой исчезновение проявления всяких усилий, не подкрепляющихся таким образом. И точно так же руководителям часто приходится сталкиваться с тем, что подчиненные перестают делать именно то, за что их хвалили.

Реакцию типа «Если он хочет, чтобы я сделал это, я не буду этого делать» трудно понять. Приведя множество реальных примеров, когда вознаграждение ослабляет спонтанную тенденцию включаться в желаемую деятельность (например, Dесi, 1971; Lерреr, 1973), т. е. превращает «игру» в «работу», Дешарм (DеСhаrms, 1969) выдвигает гипотезу, что люди предрасположены чувствовать, что держат под контролем собственную жизнь, то есть являются скорее игроками, чем пешками. Затем он переходит к предположению, что попытка использовать вознаграждения для манипулирования поведением приводит к тому, что человек начинает остро чувствовать себя пешкой в чьей-то игре и ощущает столь же сильное желание предпринять нечто для избавления от такого статуса. Негативные эмоции, вызванные манипуляцией, могут приводить к результатам, которые будут прямо противоположны ожидаемым. Под влиянием множества других переменных, таких, как стремление к независимости, стремление к долгосрочному вознаграждению, находящемуся во власти руководителя, и к возможности выбора, человек может начать делать все строго наоборот по отношению к тому, чего от него хотят, старается получать вознаграждения окольными путями, учится хитрить, начинает презирать авторитеты, развивает стойкое неуважение к механизмам, обеспечивающим нормальное функционирование общества, или меняется ролями с вышестоящим лицом, выдавая вознаграждение, ценное для руководителя, в обмен на поведение, желательное для самого подчиненного: «Если ты дашь мне конфетку, я тебя поцелую!».

Если уделять таким вопросам больше внимания, то это может привести к увеличению числа людей, думающих не только о наградах, которыми они распоряжаются и которые получают, но также и об изменении структуры заданий, направленном на то, чтобы подчиненные могли самостоятельно получать информацию об эффективности своей деятельности, а также определять свои собственные цели и планировать их достижение.

7. Перестроить свою собственную работу таким образом, чтобы больше сотрудников могли вместе с руководителем участвовать в анализе и влиять на внешние и внутренние силы, препятствующие эффективной работе организации, старались понять организационные процессы (в том числе, анализируя связи между различными аспектами и компонентами организационной политики) и осознавали, что у них появится бесчисленное множество интересных и достойных задач, если все больше и больше людей будут вовлекаться в деятельность высокого уровня, необходимую для эффективного управления и развития организации, и что перед ними, следовательно, открыты широкие перспективы для личного роста и развития. Таким образом сотрудники избавятся от установки: «Если руководитель получает какую-то выгоду, то подчиненные проигрывают». Выгоду может получить каждый.

8. Перестроить свою работу так, чтобы как можно больше людей знали и разделяли его мысли, чувства и поступки, направленные на организацию эффективной работы, переживали удовлетворение, которое приносит такое поведение, и в результате учились действовать самостоятельно и формировали у себя соответствующую внутреннюю мотивацию.

9. Начать на деле организовывать команды, состоящие из людей с дополняющими друг друга (хотя и не обязательно совместимыми) ценностями и видами компетентности, включающие также работников, способных добиваться слаженной и эффективной работы подобной команды.