Маркетинг для топ-менеджеров.

Идея № 51. Что такое маркетинг партнерских отношений и чем он отличается от «обычного» маркетинга?

Одна из наиболее обсуждаемых в последнее время в сфере маркетинга тем — это «маркетинг партнерских отношений (Сustоmеr Rеlаtiоnshiр Маrкеting — СRМ)». Чем же отличается маркетинг партнерских отношений от обычного маркетинга, чем он может быть полезен фирме? Попытаемся ответить на этот вопрос, используя рис. 51–1.

Маркетинг для топ-менеджеров

Рис. 51–1. Сравнение традиционной модели маркетинга и маркетинга партнерских отношений

Начнем с того, что логика традиционного маркетинга — «производить то, что продается, а не продавать то, что производится», — акцентирует необходимость более эффективно добиваться продаж как таковых. Соответственно, основной упор делается на привлечение новых клиентов, на расширение клиентской базы как условия получения прибыли от продаж. В сочетании с традиционной логикой годовой отчетности это приводит к тому, что на первый план неизбежно выходят краткосрочные ориентиры: годовой или квартальный объем продаж и масса прибыли.

Отсюда проистекает максимальная заинтересованность в том, чтобы получить еще один контракт, еще одного клиента, продать еще одну партию товара. Заинтересованность в клиентах как таковых здесь ограниченная, поскольку для фирмы важнее масса клиентов, а кто конкретно клиент — для нее дело второстепенное. Соответственно, если компания, живущая по этой логике, и решает провести маркетинговые исследования, то ее волнует только одно: что и как надо продвигать на рынок именно сегодня. Это значит, что в такой логике маркетинга успех — это продажа.

Если взглянуть на организацию бизнеса, соответствующую такому взгляду на маркетинг, то она обычно предполагает, что, например, качество — это проблема для производственников. Они обязаны обеспечить продукты таким качеством, которое не будет мешать продавать наш товар и не породит вал рекламаций от неудовлетворенных покупателей. Что касается сервиса для клиентов, то внимание к нему в такой логике маркетинга достаточно ограниченное. Главное ведь — продать! И эта задача часто решается не путем более качественного обслуживания, а за счет снижения цены или массированного промывания мозгов покупателей с помощью рекламы.

«Ну и что во всем этом плохого?» — может с раздражением спросить менеджер, хорошо знающий, как нелегко добиться продаж и приманить клиента. И вообще, кому нужны красивые маркетинговые теории, если они не позволяют немедленно получить прирост продаж?

Плохого — ничего. Только этого уже мало. Настало время добавить ко всей этой отработанной технологии бизнеса кое-что еще, а именно — умение не просто завоевывать клиента, но и удерживать его на многие годы. Именно эту задачу и пытается решить маркетинг партнерских отношений. В его идеологии упор на удержание имеющихся клиентов делается столь же большой, как и на привлечение новых клиентов. Это означает, что теперь компания должна быть озабочена не только тем, чтобы найти нового клиента, которому можно продать некую дополнительную партию продукции, но ей надо научиться удерживать этого клиента. Такой подход может быть воспринят лишь теми фирмами, у которых есть стратегия и, соответственно, долгосрочные ориентиры развития. Лишь в этом случае топ-менеджеры готовы будут рассматривать эффективность деятельности компании не только в годовом разрезе, но и на перспективу в несколько лет, а иногда даже десятилетий. Что это означает на практике, легко показать на примере компании «Мiеlе» (о которой мы уже вспоминали, обсуждая идеи 29 и 33).

Эта компания — семейная, она никогда не планировала становиться открытым акционерным обществом. И ее менеджеры — очередное поколение семьи «Мiеlе» — так определяют свою задачу: «Мы должны вести дела так, чтобы и наши внуки получили в управление успешный бизнес». Удивительно ли, что компания «Мiеlе» прилагает столь большие усилия по обеспечению удовлетворенности клиентов ее продукцией, а воспитание клиента начинает с детских лет, предлагая малышам игрушки со своим брендом?

Маркетинг партнерских отношений как раз и является технологией для тех компаний, которые уже дозрели до заинтересованности в многолетних продажах одному и тому же клиенту. В этой модели бизнеса клиент превращается в партнера, с которым компания хочет годами работать вместе, поддерживая стабильный объем продаж, для того чтобы это произошло, в компании должен быть изменен способ организации работы и мотивации персонала с целью создать высокий уровень заинтересованности в деятельности клиента.

Маркетинг партнерских отношений обретает фундамент только тогда, когда компания начинает постоянно собирать информацию о том, как клиент использует ее продукцию, что его устраивает полностью, а что — нет? Этому соответствует уже не модель эпизодических маркетинговых исследований, а отлаженная система перманентного сбора информации о нуждах и вкусах клиентов: ведь только на этой основе можно создать обоюдовыгодные и многолетние отношения с клиентами. Они будут покупать у нас, потому что мы предлагаем им ровно то, что они сами хотят, а мы будем получать от этого прибыль, поскольку избежим опасности вывода на рынок товара, который реально мало кому нужен.

В этой системе бизнеса успех означает не просто продажу, но и лояльность клиентов и готовность порекомендовать нашу компанию другим. Для того чтобы такого положения дел удалось добиться, качество должно стать заботой всех сотрудников фирмы-продавца, а не только сотрудников технических служб, потому что только за счет качества как самой продукции, так и обслуживания мы можем обеспечить лояльность, удовлетворенность, а значит, и многолетнее сотрудничество клиента с нашей компанией. Легко догадаться, что для маркетинга партнерских отношений концепция всеобщего управления качеством (Тоtаl Quаlitу Маnаgеmеnt — ТQМ) служит крепким фундаментом.

Еще одна особенность маркетинга партнерских отношений — акцентированное внимание ко всем этапам и процессам, необходимым для обслуживания клиента. Поскольку часто фирмы теряют клиентов не в силу недостатков их продуктов, но по причине сбоев в обслуживании (см. идею 35), опасность такого развития событий надо свести к минимуму.

И, наконец, последний специфический элемент маркетинга партнерских отношений — специальные информационные системы, которые позволяют накапливать информацию о клиентах (см. идею 39), многообразно ее обрабатывать и делать доступной для всех уполномоченных сотрудников компании.

В таком описании СRМ не кажется чем-то безумно сложным, но видится крайне полезной для любой компании. Но так ли это?

В настоящее время уже накоплен большой опыт внедрения такой модели маркетинга и сопутствующих ей программных продуктов. По имеющимся данным, в США и Европе более 40 % фирм, работающих в сфере высоких технологий, аэрокосмической индустрии, ритейле и коммунальных услугах, уже инвестировали во внедрение систем СRМ. Есть сферы бизнеса, где этот процесс имеет еще большие масштабы: СRМ-системы внедрили или внедряют две трети телекоммуникационных фирм США, а в таких сферах бизнеса, как финансовые услуги, фармацевтика и транспортные услуги, доля компаний, работающих с СRМ, превысила пятьдесят процентов[19].

Однако когда менеджеров фирм, внедривших дорого-стоящие системы СRМ, попросили оценить, насколько такое внедрение улучшило решение трех основных задач, где помощь СRМ считается наиболее ощутимой, а именно:

1) управление маркетинговыми кампаниями по выведению на рынок товаров или увеличению продаж товаров и услуг имеющегося ассортимента;

2) повышение эффективности работы колл-центров и.

3) улучшение маркетингового анализа,

То лишь 35 % опрошенных сообщили, что их ожидания по всем трем функциям оправдались в полной мере[20].

Таким образом, переход к маркетингу партнерских отношений вовсе не означает отказа от прежних навыков ведения бизнеса (что бы ни говорили некоторые наиболее рьяные «продавцы идеи» СRМ), но ведет к возникновению несколько иной, более сложной модели бизнеса. В полном объеме маркетинг партнерских отношений вообще доступен только некоторым фирмам. Но внедрение даже некоторых элементов этого подхода уже будет полезно для любой компании, так как поможет сократить текучесть клиентуры и тем самым повысить устойчивость денежных потоков, а это, как мы уже говорили выше, является основой повышения рыночной стоимости бизнеса.

Что касается полного перехода к СRМ-маркетингу и приобретения необходимых для этого дорогостоящих программных продуктов, то стоит прислушаться к советам их продавцов, основанным на опыте неудачного внедрения СRМ-систем:

1) ни в коем случае не торопитесь с покупкой, особенно если ваш бизнес напрямую не связан с ритейлом, телекоммуникациями и консалтингом;

2) к внедрению надо подходить постепенно (лучше всего на самостоятельных разработках), тщательно просчитывая ожидаемый эффект, поскольку вполне вероятно, что.

3) придется менять очень многое в стратегии управления компанией. А это уже непрямые затраты, оценить которые сложно[21].