Маркетинг для топ-менеджеров.

Идея № 52. Как избежать «кризиса веры» при внедрении систем СRМ?

За горами был большой город, все жители которого были слепыми. Однажды какой-то чужеземный царь со своим войском расположился лагерем в пустыне неподалеку от города. У него в войске был огромный боевой слон, прославившийся во многих битвах. Всем жителям города не терпелось узнать: что же это такое — слон. И вот несколько представителей общества слепцов, дабы разрешить эту задачу, поспешили к царскому лагерю. Не имея ни малейшего понятия о том, какие бывают слоны, они принялись ощупывать слона со всех сторон. При этом каждый, ощупав какую-нибудь одну часть, решил, что теперь знает все об этом существе. Когда они вернулись, их окружила толпа нетерпеливых горожан. Пребывающие в глубоком неведении, слепцы страстно желали узнать правду от тех, кто заблуждался. Слепых экспертов наперебой расспрашивали о том, какой формы слон, и выслушивали их объяснения. Трогавший ухо слона сказал: «Слон — это нечто большое, широкое и шершавое, как ковер». Тот, кто ощупал хобот, сказал: «У меня есть о нем подлинные сведения. Он похож на прямую пустотелую трубу, страшную и разрушительную». «Слон могуч и крепок, как колонна», — возразил третий, ощупавший ногу и ступню. Каждый пощупал только одну из многих частей слона. И каждый воспринял его ошибочно.

Эта история приводится в переложении Руми — «Слон в темной комнате» — и взята из его книги «Месневи». Хаким Санаи приводит эту же сказку в более раннем варианте в первой книге своего суфийского классического произведения «Окруженный стеной сад истины».

Притча, которая приведена в эпиграфе этой главы, напоминает о том, что люди часто пользуются неполной информацией, но полагают, что обладают целостной картиной ситуации. Все это относится и к решениям в области маркетинга. Каждый из менеджеров компании видит лишь один из аспектов отношений с клиентурой и полагает, что это дает ему полную картину рынка. Итогом нередко становятся ошибочные решения, снижающие прибыльность бизнеса (рис. 52–1).

Маркетинг для топ-менеджеров

Рис. 52–1. Как компании часто познают свой рынок

Преодолеть эту проблему и дать всем менеджерам компании достаточно полное и реальное представление о рынке, на котором она работает, возможно, но для этого приходится создавать сложные и дорогостоящие информационные системы (чаще их называют системы СRМ — см. идею 51). Надо сказать, что опыт создания таких систем породил достаточно серьезные споры об их эффективности. Причина проста: то, что создание подобного рода систем стоит немалых капитальных затрат и порождает немалые дополнительные текущие издержки, топ-менеджеры обнаруживают очень быстро. А вот какую отдачу эти системы дают — понять трудно.

Отвечая на критику, разработчики систем СRМ ссылаются на успешный опыт ряда компаний, а также упирают на то, что методик расчета эффективности информатизации нет в природе, но без такого рода систем — понимают это топ-менеджеры или нет — компаниям просто не выжить в будущем. Попадая в ситуацию, когда оценить эффективность систем СRМ невозможно и в это предлагается только верить, топ-менеджеры ощущают себя как Чапаев в старом анекдоте, когда Петька его спрашивает:

— Василий Иванович, а тебя за что из академии отчислили?

— Понимаешь, Петька, они мне задали решать квадратный трехчлен. А я его не только решить, но даже и представить не могу!

Чтобы не повторять грустную историю Василия Ивановича, давайте попытаемся сформировать более внятный образ процессов, сопровождающих внедрение систем информации о рынке и клиентах. Может быть, тогда нам легче будет понять, почему так часто в компаниях возникает кризис веры в полезность этих систем. Помочь в решении этой задачи призван рис. 52–2. Как видим, здесь дан графический образ взаимосвязи нескольких параметров внедрения информационных систем для маркетинга, а именно:

• затрат на создание и поддержание информационных систем (СRМ) в расчете на 1 руб. реализации (удельные информационные издержки);

• издержек от проведения уценок, списания неликвидов, организации дополнительных рекламных кампаний в расчете на 1 руб. реализации (удельные маркетинговые издержки);

• прибыли от продаж в расчете на 1 руб. реализации (в сопоставимых ценах).

Очевидно, что по мере создания и наращения базы данных о рынке и клиентах удельные маркетинговые издержки растут — вначале быстро, а потом замедляющимися темпами (основной массив данных собран, техническая основа для него приобретена и введена в эксплуатацию, далее идут менее крупные издержки по обновлению данных). Соответственно — при прочих равных условиях — может падать прибыль в расчете на 1 руб. реализации (удельная прибыль). На некотором отрезке времени в этом нет ничего страшного. Главное, чтобы потом тенденция падения удельной прибыли сменилась тенденцией ее роста. Это возможно только в том случае, если рост удельных информационных затрат начнет компенсироваться и перекрываться снижением удельных маркетинговых издержек. За счет чего это может быть достигнуто?

Маркетинг для топ-менеджеров

Рис. 52–2. Экономические процессы, сопровождающие внедрение информационно-маркетинговых систем

Дело в том, что компания, сумевшая создать достаточно содержательную базу данных о рынке и клиентах, получает возможность сформировать более реальное представление о вкусах и преференциях своих потребителей, динамике их доходов и т. п. А это позволяет ей принимать более эффективные решения по ряду проблем, с которыми сталкивается любой бизнес. Первая из них — какие товары стоит предлагать на рынок, а какие не стоит?

Компания, обладающая достаточно обширной базой знаний о рынке и потребителях, выводит на рынок те товары, шансы на успех которых наиболее высоки. Это означает, что она все меньше тратит на создание товаров, проваливающихся потом в продаже и с трудом продаваемых затем за счет уценок и распродаж.

Далее надо отметить, что компания, обладающая обширными знаниями о рынке и покупателях, точнее вырабатывает маркетинговые кампании по продвижению этих продуктов на рынок. Соответственно, меньше денег тратится на неэффективную рекламу, точнее выбираются каналы товаропродвижения, товар быстрее выводится на нужный объем продаж, а это опять-таки ведет к росту прибыльности компании. Поэтому если компания не просто инвестирует в создание информационно-маркетинговых систем и наполнение их данными, но активно использует эти данные для принятия более точных маркетинговых решений, то удельные маркетинговые издержки могут начать снижаться столь существенно, что перекроют дополнительные информационные издержки и удельная прибыль начнет расти.

Объем накопленной информации, при котором этот перелом тенденции изменения удельной прибыли может произойти, можно назвать «точкой кризиса веры в информационные системы». В этот момент оценка эффективности создания такого рода систем в компании наиболее низка, и возникает ощущение, что куплена красивая, но бесполезная игрушка. Очень часто в этот момент (или даже раньше) руководство компании перестает всерьез заниматься внедрением данной технологии в управление бизнесом. В итоге процесс научения прерывается, и перелом в динамике прибыльности так и не наступает.

Ну хорошо, а если принять модель, изображенную на рис. 52–2, на вооружение, то как спрогнозировать — когда, при каком объеме накопленной информации наступит перелом в динамике удельной прибыли? Ответ на этот вопрос невозможен — для каждой компании он будет своим. Да и не в этом главное. Значительно важнее, чтобы топ-менеджеры компании с самого начала внедрения информационно-маркетинговых систем жестко контролировали, как реально используются службами компании накапливаемые в этих системах данные. И если — пусть медленно, пусть понемногу — использование этих данных начинает повышать точность управленческих решений и снижать удельные маркетинговые издержки, значит, все нормально, и точку перелома тенденции в динамике удельной прибыли компания со временем пройдет.

Если же процесс создания и наполнения системы СRМ идет сам по себе, а руководители функциональных служб компании работают по старинке, без обращения к новым информационным возможностям, тогда, скорее всего, истинный образ слона в компании так и не сложится, а термин «информационные системы» будет вызывать лишь скептические усмешки.