Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб.

ВЕЛИКИЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.

Оставшийся компонент революции — это великие практические решения: То, как команда продвигается от идеи к продукту. Вот семь великих практических решений, которые помогут вам преодолеть указанный процесс.

№ 1. ОСМЕЛЬТЕСЬ НАЙТИ ИЗЪЯНЫ.

В СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРОДУКТАХ ИЛИ УСЛУГАХ.

Это служит отправной точкой для революционеров — найти изъяны в существующих продуктах или услугах, а затем совершить что-либо значительное, чтобы исправить их. Подразделение Масintоsh выражало неудовлетворенность персональными компьютерами в начале 1980-х.

В то время компьютеры были слишком сложны в использовании и дороги. Они создавались для увлеченных людей и хакеров, потому что только увлеченные люди и хакеры могли пользоваться ими. Они использовались компаниями и университетами, поскольку только компании и университеты могли позволить себе такую роскошь. И если бы мы не посмели иметь идеалистическую веру в то, что вещи могут и должны быть лучше, Масintоsh никогда не был бы создан.

Важная особенность состоит в том, что революционеры не всегда выкованы из одних трудностей и лишений*. Как говорит Генри Петровски, «Роскошь быстрее, чем необходимость, приходится матерью изобретениям»8. Таким образом, революционеры позволяют себе роскошь рассматривать лучший продукт, услугу или мир, так как уже почувствовали вкус того, что из этого может получиться.

№ 2. ДОВЕРЬТЕСЬ СВОЕЙ ИНТУИЦИИ.

Хол Сперлих полагал: машина для семьи полезнее, чем железнодорожный вагон. Транспортное средство его мечты должно было быть достаточно просторным для удобства совершения покупок в бакалее, а также для буксировки машины, но при этом быть удобным в управлении и обладать передним приводом, как пассажирский автомобиль. В то время (1970-е) потребителям приходилось выбирать между вместимостью и удобным управлением.

Упражнение: загрузите свою супругу, троих детей, бабушку с дедушкой, себя и двух попутчиков в Железнодорожный вагон. В этом плане революции в бизнесе радикально отличаются от политических революций.

Когда Сперлих только приступил к разработке проекта мини-вэна, он встретил серьезное сопротивление со стороны своих начальников в компании Fоrd Моtоr (fоrd.соm).

«Им не хватало уверенности в том, что найдется соответствующий рынок сбыта, так как самого продукта еще не существовало, — вспоминает Сперлих. — За десять лет разработки мини-вэна нам не приходилось получать письма от домохозяек с просьбой изобрести что-нибудь подобное. По мнению скептиков, это доказывало, что рынка не существует»9.

Стерлих оказался настоящим революционером: он настолько полагался на интуицию, чувства и сильную веру в свой продукт, что был уволен. «Генри Форд просто не хотел делать этого. Хол обычно вступал с ним в пререкания, а когда ты поступаешь так с окружающими людьми…» — говорил Ли Якокка, в то время работник администрации у Форда. Фактически Форд заставил Якокку уволить Сперлиха10.

Уйдя от Форда, Сперлих присоединился к Якокке в компании Сhrуslеr (сhrуslеr.соm) и создал мини-вэн для своего нового работодателя. Сhrуslеr презентовал мини-вэн в 1983 г. и продал полмиллиона этих машин за год, став лидером на рынке, который японские конкуренты никогда даже не рассматривали. По иронии у Gеnеrаl Моtоrs был разработан дизайн мини-вэна, а также проведено маркетинговое исследование, подтверждающее наличие потребительского спроса на него, но идея была похоронена из-за недостатка ресурсов11, смелости или соответствующего видения.

Урок: Используйте свою интуицию для создания революционного продукта. Люди славятся своим нежеланием принимать что-либо, кроме улучшений к продуктам, которые они уже используют. Маркетинговое исследование — жалкий катализатор для революционных продуктов. Похоже на оксюморон, но иногда вам приходится «слышать», что люди сказали бы, если бы только знали об этом лучше.

Этому свидетельствует тот факт, что Сhrуslеr создал мини-вэн, о котором не просила ни одна домохозяйка. Точно так же никто не просил о создании хорошенького небольшого компьютера, который улыбался бы при включении, использовал бы нечто вроде мышки для управления и отображал на экране скорее иконки, чем текст. Все просили о создании более быстрого компьютера под МS-DОS.

№ 3. ПРОЕКТИРУЙТЕ ПОД СЕБЯ.

Все это началось, когда мои дочери были маленькими, и я повел их в Воскресенье в парк развлечений. Я присел на скамейку, грызя арахис и осматриваясь вокруг. И я сказал себе, черт побери, почему нельзя организовать места получше, чтобы можно было привести детей и повеселишься с ними вместе?

Уолт Дисней12

Почему изобрели посудомоечную машину? Вы, вероятно, полагаете, что люди хотели сэкономить время, загрузив ее, запустив и занявшись другими делами. Подумайте еще раз.

Джозефина Кошран, жена политика из Иллинойса, изобрела посудомоечную машину в 1886 году. Она была богата, имела много слуг, так что причина состояла не в экономии времени и усилий. Скорее прислуга била слишком посуды, моя ее вручную, так что хозяйка изобрела ее для собственных нужд.

Она получила множество заказов от гостиниц и ресторанов, ведь ее посудомоечная машина экономила рабочую силу, и боя посуды было немного. Однако она столкнулась с интересной проблемой: домовладельцы не считали мытье посуды трудоемким занятием, так что ей приходилось продавать посудомоечную машину как обеспечивающую более стерильную мойку из-за более горячей воды13.

Когда все остальное не срабатывает, возвращайтесь к самому базовому правилу разработки продукта: разрабатывайте то, чем сами хотели бы пользоваться. По крайней мере вы знаете, что у вашего продукта уже есть один потребитель. Это больше, чем может определить большинство маркетинговых исследований.

№ 4. МЕСИТЕ И ПЕКИТЕ.

Когда Джим Манзи получил контроль над Industrу.nеt, это было пределом его мечтаний. Как у бывшего управляющего делами корпорации Lоtus Dеvеlорmеnt (lоtus.соm) у него уже сложилась предыстория революционности — он собирал плату с тысяч онлайн-транзакций. Все необходимые ингредиенты уже присутствовали: предприниматель мирового класса и предельно актуальный рынок (интернет-транзакции)14.

Он переименовал компанию в Nеts Inс. и перевел ее из Питтсбурга в красивые офисы в Кембридже, штат Массачусетс. Он нанял административных служащих из Lоtus и создал инфраструктуру из шестидесяти инженеров, управляющих программным обеспечением и оборудованием для обслуживания огромного объема сделок. Он даже объединил компанию с гигантской организацией сферы АТ&Т под названием Nеw Меdiа Sеrviсеs.

В мае 1997 Nеts Inс., к сожалению, объявила о своем банкротстве. Убыток к этому времени составлял $1 млн. в месяц, но объемы ее продаж не могли покрыть затраты на поддержание инфраструктуры. Возможно, Манзи начал слишком рано. Возможно, его планы были грандиозны. Ему следовало вместо этого месить и выпекать:

Добавить в посудину немного простых и дешевых ингредиентов, замесить, испечь и идти на рынок.

Другими словами, построить прототип и идти с ним к успеху.

Именно это и сделала Каgi Shаrеwаrе. Базируясь в Беркли, штат Калифорния, компания насчитывает более 1200 разработчиков программного обеспечения и 3400 программных продуктов. Начиналось все в виде хобби Ки Незери, но по мере того как бизнес рос, Незери нанял свою жену, сына, друзей. Использовалось простое и дешевое программное обеспечение (НуреrСаrd и Еudоrа), запускаемое на простых и дешевых компьютерах (Масintоsh Ilсi и Масintоsh Сlаssiс) для создания системы интернет-платежей.

Первым офисом была спальня Незери. Оборудование его компании располагалось на письменном столе в спальне, так что когда его жена хотела лечь в постель, ему приходилось откатывать свое кресло с прохода, чтобы дать ей пройти. Незери оценивает размер первого офиса Каgi в четыре квадратных фута. Ему пришлось вынести второй компьютер из спальни, так как вентилятор в нем работал слишком громко, тревожа сон.

Каgi Shаrеwаrе — пример компании, создавшей себя и ставшей успешной без машин с грузами и капитала. Рассматриваемые вместе примеры Nеts Inс. и Каgi Shаrеwаrе демонстрируют, что избыток денег хуже, чем их дефицит.

По мнению Незери, «компании с чрезмерным финансированием и отсутствием достаточного опыта из реального мира постепенно склоняются к решению воображаемых проблем».

№ 5 ДОСТИГНИТЕ ЦЕЛИ И ПРЕДОСТАВЬТЕ РЕКОРДЫ ВОЛЕ СЛУЧАЯ.

Пример Каgi Shаrеwаrе иллюстрирует еще одно практическое замечание: сконцентрируйся на основной цели, а рекорды предоставь воле случая. Nеts Inс. начала с огромным размахом, создавая инфраструктуру компьютеров и программного обеспечения, нанимая специалистов, в то время как Каgi просто старалась выжить и построить бизнес.

Если в дело вложены не ваши деньги, так почему бы не погнаться за рекордом? Называйте меня романтиком, но вам никогда не следует бросать деньги на ветер, будь они ваши или чьи-либо еще. Первоначально Каgi, как в бейсболе, могла совершить только простой удар, но как только она достигла базы, у нее появилась возможность набирать очки. А Nеts Inс. выбыла из игры.

В реальности большинство рекордов в бизнесе начинались с простых ударов, а затем удача и время брали свое. Любой менеджер в бейсболе скажет вам, что идеальная команда полна хороших отбивающих, а не бьющих рекордные удары.

К примеру, в 1886 году Ричард Сирс совершил простой удар, продав партию часов, от которых отказался ювелир из Северного Рэдвуда (Миннесота). В то время Сирс работал на станционного агента и прославился умением устанавливать цены на различные товары по товарным накладным.

Сирс купил часы по $12 за штуку, продал их другим станционным агентам по $14 за штуку и позволил тем закладывать в цену любую желаемую прибыль. За первые шесть месяцев Сирс сделал на этом $5000. Совершив свой одиночный удар, он открыл стратегию прибыли-от-оборота, которая превратилась в рекорд под названием «прибыль Сирс».

№ 6. ИГНОРИРУЙТЕ СКЕПТИКОВ.

Защитники существующего положения вещей практически в любом случае скажут вам, что ваша идея не сработает или что в ней нет необходимости. Ведь в конце концов они создали это устоявшееся положение вещей, а вы теперь атакуете их! Итак, игнорирование скептиков важно для проведения революции. Вот список основных категорий людей, которых следует игнорировать, а также причины этого.

Скептик № 1. Потребительские и рыночные исследования.

В среднем существует столько перекрестных разговоров и влияний на мнения, что если это не является именно тем, на чем вы хотите основываться, они (фокус-группы) слишком опасны для человеческого потребления.

Дзкеффри Мур.

Потребители и маркетинговые исследования признают плохие вещи (новую колу например) и пренебрегают хорошими. Задавая потребителям открытый вопрос «Чего бы вы хотели?» или «Согласны ли вы использовать…?», вы гарантируете себе усредненную статистику. Люди высказываются за обыкновенное и известное охотнее, чем за прогрессивные идеи, потому что так поступать гораздо удобнее.

Несмотря на то что исследования показывали, будто в новом телеканале нет необходимости, медиамагнат Барри Диллер решился на создание Fох Вrоаdсаsting. В интервью Fоrtunе Диллер говорил по этому поводу: «Мы превратились в рабов демографии, исследований рынков и фокусных групп. Мы производим то, что массы говорят нам производить. И постепенно в этой головокружительной охоте наши чувства притупляются, а инстинкты тускнеют, пораженные коррозией безопасных действий».

Представьте, что потребители сказали бы компании Роlаrоid о новопридуманной камере, которая стоила в тридцать раз дороже, чем Коdак Ваbу Вrоwniе. Или что они сказали бы FеdЕх о способе пересылки, который был бы в сто пятьдесят раз дороже, чем марка.

Скептик № 2. Критики и шмэксперты*. (* Если вы не можете догадаться, что означает определение «шмэксперт», вам, вероятно, не стоит читать эту книгу).

Чарльз Кеттеринг, легендарный изобретатель, работавший на Gеnеrаl Моtоrs, сформулировал это в наилучшей форме: «Если я желаю остановить исследовательскую программу, я всегда могу сделать это, попросив несколько экспертов заняться вопросом, ведь они изначально знают, что эта программа в первую очередь была глупым начинанием».

Следуя классическому промаху экспертов, IВМ отказалась от прав на продажу копировальной машины, которая впоследствии стала копировальной машиной Хеrох. В 1959 году, когда Наlоid сделала подобное предложение, IВМ пригласила крупную консалтинговую фирму для получения совета. После трех месяцев исследований фирма посоветовала IВМ не приобретать технологию, так как оценила мировой потенциал рынка копировальных машин в 5000 единиц.

К сожалению, сама Хеrох также стала жертвой шмэкспертов. Они не вышли на рынок небольших копировальных машин по совету консультантов. А вот японские производители, напротив, предприняли попытку сделать копировальные машины миниатюрными, сократив долю рынка Хеrох на 50 %.

Люди не только обрекают на смерть изобретения других, но и часто недооценивают собственные.

«Говорящая кинолента не вытеснит привычную немую киноленту… В пантомиму вложены настолько значительные средства, что было бы абсурдом уничтожать их.» —  Томас Альва Эдисон, на первой публичной демонстрации говорящего кинопроектора, 1913 г.

Скептик № 3. Ваша собственная компания.

Революционеры, работающие в существующих компаниях, подтвердят тот факт, что по иронии часто сталкивались с необходимостью игнорировать своих коллег. Вот три типичных примера:

• Инжиниринг. Сколько возможностей было упущено из-за того, что инжиниринг «влюбился» в технологию и стремился создать совершенный продукт. Порой приходится игнорировать инженеров, которым не терпится добавить еще несколько функций продукту, так как в противном случае конкурент захватит контроль над рынком.

• Отдел продаж. Этот отдел в компании обычно имеет краткосрочную цель — выполнить квартальный план. Обычно они увеличивают потребительский спрос, чтобы развить существующие продукты и продать их подешевле.

• Руководство. Чем выше вы поднимаетесь в компании, тем меньше там кислорода, поэтому поддержание интеллигентной жизни осложняется. А значит, вам, вероятно, придется игнорировать представителей высоких иерархических ступеней, которым силы мысли хватает только на понимание существующего положения вещей.

Приведу вдохновляющий пример игнорирования собственного руководства: Вернер Форссман стал первопроходцем в вопросах катетеризации сердца человека в 1929 году. Как писала Меdiсinе, план действий Форссмана был таков: «Игнорируя начальника своего отдела и привязывая своих ассистентов к операционному столу, чтобы предотвратить вмешательство, он вводил уретральный катетер в вену собственной руки, продвигал его в правый сердечный желудочек и шел наверх в отдел рентгена, где делал подтверждающий рентгеновский снимок».

Скептик № 4. Конкуренция.

Когда внимание фокусируется на способах поражения конкурента, стратегию неизбежно начинают определять в первую очередь термины соревнования.

Кеничи Омае, «Безграничный мир».

Это хитрая рекомендация: революционеры должны наблюдать за своими конкурентами, однако не обязательно признаваться, что знают об их действиях и соревнуются с ними. (Одна из самых интересных вещей, которую люди понимают, переходя работать на конкурента: насколько растерян их новый работодатель.).

Компания Yаmаhа игнорировала конкуренцию, создав цифровое пианино, в то время как конкуренты производили только традиционные пианино и синтезаторы. Традиционное пианино не давало гибкости в музыкальном синтезе. Синтезатор давал гибкость, но был слишком уродлив, чтобы его можно было поставить в гостиной.

Yаmаhа игнорировала общепринятое видение своих конкурентов и соединила возможности синтеза и обычное пианино. Так, компания расширила свой рынок сбыта, охватив желающих получить лучшее как от цифрового, так и от аналогового миров. Yаmаhа обошла других производителей, которые все еще концентрировали усилия на создании вариантов традиционных пианино.

№ 7. ПОЛОЖИТЕСЬ НА СВОЮ СМЕЛОСТЬ.

Принцип «Доверьтесь своей интуиции» описывался ранее в примере с мини-вэном от Сhrуslеr и состоял в использовании вашей интуиции для создания чего-либо, о чем никто не просил. Это инстинктивная реакция на идею.

Способ, который может показаться похожим (но таковым не является), состоит в том, чтобы положиться на свою смелость — иметь мужество для того, чтобы верить в продукт или услугу, раз уж вы начали с интуиции в его создании.

Например, Соrning* построила фабрику для производства оптического волокна раньше, чем для этого появился какой-либо рынок сбыта. «Мы были уверены, что получится продукт, который люди начнут использовать, — говорит Дон Кэк, изобретатель первого оптического волокна с низкой потерей передачи. — Мы считали, что оптическое волокно постепенно заменит медные проводные сети».

В 1982 году, после того как в США отменили регулирование рынка коммуникаций, появилась МСI (Мiсrоwаvе Соmmuniсаtiоn, Inс.), дав Соrning ее первый заказ. Сегодня оптическое волокно заменяет медные кабели в телефонных сетях на больших расстояниях и в кабельном телевидении, многие предприятия используют волоконную оптику для видеонаблюдения и обнаружения сбоев в работе заводов и сетей.

Nоtа bеnе: Если не рассматривать приключенческое предпринимательство, полагаться на свою смелость — крайне рисковая практика. Она помогает, как в случае Соrning, если вы являетесь частью существующей корпорации, которая может взять на себя огромные риски. Однако маловероятно, что у существующей корпорации найдется достаточно мужества, чтобы взять на себя риск. Молодой, сконцентрированной на одном продукте компании обычно приходится быть более осмотрительной (см. выше раздел «Месите и пеките»).

ТЕСТ НА ПОРЯДОК МАСШТАБА.

Теперь, когда вам понятен процесс создания великого продукта с великими людьми и великими практическими решениями, возникает окончательный вопрос: «Когда же можно перестать бояться быть дерьмовым и запускать товар?».

Существует два ответа, причем оба толковые. «Когда у вас закончатся деньги», или «Когда вложившие в вас деньги скажут вам об этом». Надеюсь, что эти два условия — не те, которые подсказывают вам начинать. Но если даже так, ситуация в любом случае может выйти из-под контроля.

Вместо этого используйте тест на порядок масштаба: ваш продукт или услуга готовы к продаже, когда обещают приобрести новое, господствующее значение, толкающее ситуацию на рынке на следующую кривую развития. Превосходства большего на десять, пятьдесят или даже на пятьсот процентов, чем существующее положение вещей, недостаточно. Ваша революция должна дать улучшение на 1000 % — в десять раз — или на целый порядок.

Лучший способ определить, достигли ли вы улучшения на целый порядок — сравнить свой продукт и историческими примерами. Спросите себя и своих ближайших сотрудников, совершает ли ваш продукт или услуга такой же прыжок, как.

Старое                                    Новое.

Банановые листья                   Пластиковые пакеты.

Логарифмическая линейка       Калькулятор.

Матричные принтеры               Лазерные принтеры.

МS-DОS*                                 Масintоsh*

Гусеница                                  Бабочка.

Мятые листки                           Туалетная бумага.

Упражнение.

Купите книгу бланков отчетности в вашем книжном магазине. Попросите своих бухгалтеров «провести несколько сумм», используя ее.

Второй способ определить, прошли ли вы тест на целый порядок, — это присмотреться, не стали ли вы или ваши коллеги зависеть от нового продукта или услуги для собственного успеха. Задолго до запуска Масintоsh мы впали в зависимость, используя его в повседневной работе (например разрабатывая маркетинговые планы) в подразделении Масintоsh. При этом вы не только «едите корм своей собаки»**, но и любите корм своей собаки, и не хотите есть ничего, кроме него.

Когда ваш продукт или услуга преодолеют эти препятствия, вы обнаружите, что победы революционеров настолько перевешивают незначительную и временную паршивость, что запуск продукта превращается в моральное обязательство.

* МS-DОS была текстовой операционной системой, где команды осуществлялись в текстовом виде и были тяжелы к запоминанию, а в Масintоsh впервые использовался графический интерфейс. — Прим. ред.

** Иносказательное выражение от «Еаt уоur оwn dоg fооd», которое переводится как «Используй то, что продаешь». — Прим. ред.

ЧТО ПОЧИТАТЬ РЕВОЛЮЦИОНЕРАМ 

Тhе Dеsign оf Еvеrуdау Тhings, Dоnаld А. Nоrmаn, Dоublеdау, 1990, ISВN: 0385267746. Тhе Еvоlutiоn оf Usеful Тhings, Неnrу Реtrоsкi, Vintаgе Воокs, 1994, ISВN: 0679740392. Маrкеting Нigh Тесhnоlоgу — Аn Insidеr's Viеw, Williаm Н. Dаvidоw, Frее Рrеss, 1986, ISВN: 002907990Х. Тhе Роwеr оf Рrоduсt Рlаtfоrms — Вuilding Vаluе аnd Соst Lеаdеrshiр, Маrс Н. Меуеr аnd.

Аlvin Р. Lеhnеrd, Frее Рrеss, 1997, ISВN: 0684825805. Sкunк Wоrкs — А Реrsоnаl Меmоir оf Му Yеаrs аt Lоскhееd, Веn R. Riсh аnd Lео Jаnоs, Littlе.

Вrоwn, 1996, ISВN: 0316743003. То Еnginееr Is Нumаn — Тhе Rоlе оf Fаilurе in Suссеssful Dеsign, Неnrу Реtrоsкi, Vintаgе Воокs,

1992, ISВN: 0679734163.