Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности.

Схема навигации по книге.

Надеюсь, эта книга преобразит вашу жизнь, научит пользоваться подобранным именно под вас инструментарием и сделает вас продуктивнее, креативнее и в итоге счастливее.

Чтобы вам было легче ориентироваться в тексте, я снабдила его «схемой навигации», на которой представлены все главы. Это поможет с одного взгляда понять, чему посвящены различные части книги, и решить, в какой последовательности их читать. «Дорожки», проложенные между отдельными «пунктами», позволят вам проследить связь между идеями, изложенными в разных разделах.

Возможно, кое-какие из этих идей сразу же привлекут ваше внимание своей актуальностью и тем, насколько тесно они перекликаются с проблемами, с которыми вы сталкиваетесь в повседневной практике. Вы вольны перескакивать с одной главы на другую так, как диктуют вам ваши потребности и интересы. И все же я порекомендовала бы вам сначала прочитать первую, вторую и третью главы: «Действуйте разумнее, а не ретивее», «Подготовьтесь к успеху» и «Определите свой стиль продуктивности». Они помогут вам осознать, что именно вызывает у вас стресс, и определить, какой стиль продуктивности присущ лично вам. Далее этот стиль будет упоминаться в книге неоднократно и послужит вам ориентиром, куда и как прокладывать свой личный путь к успеху.

Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Введение. Утро после Рождества.

Это было 26 декабря 2011 года – на следующий день после Рождества и спустя десять дней после первого дня рождения моей прелестной дочурки Иси. Я сидела на полу совершенно без сил, изнывая от боли во всем теле и не зная, смогу ли подняться снова… Я устала. Устала донельзя. Я была уверена, что это нормально для матери ребенка, который только начал ходить, да еще в самое насыщенное хлопотами время года и после такого важного юбилея. И все же один вопрос не давал мне покоя: как я довела себя до подобного состояния?

После свадьбы мы с мужем Эндрю долго не решались создать настоящую семью – целых одиннадцать лет. И когда я забеременела, мы восприняли это просто как очередной вызов двум очень занятым людям, чья жизнь и без того насыщена событиями. Карьера у нас обоих складывалась удачно, нас окружали замечательные друзья, и мы вели активную общественную деятельность. У меня был свой успешный бизнес, который я планировала продать, чтобы заняться самостоятельной консалтинговой практикой, и параллельно я трудилась над получением степени магистра в области организационного развития. Да, временами мне казалось, что это чистое безумие – работать в самолетах, умудряться выполнять домашние задания между встречами с клиентами и говорить супругу «спокойной ночи» по телефону с другого конца страны. Но нам с Эндрю нравилась такая жизнь, и мы не желали в ней что-либо менять – с ребенком или без.

Когда новость о моей беременности подтвердилась, я сразу же решила: в моей жизни все останется по-прежнему. И в следующие несколько месяцев свое слово держала. Я ни на йоту не сбавляла обороты весь срок беременности. Работа, учеба, семья, общественная деятельность – я ни от чего не отказывалась и ничего не «урезала». Даже продолжала выполнять весь комплекс гимнастических упражнений, в том числе и пробежки на открытом воздухе, вплоть до конца седьмого месяца.

Иси родилась 16 декабря, и мы, уже втроем, как семья, провели прекрасный сезон каникул в нашем доме в городе Шарлот. Все было как в сказке. Но в конце января я вернулась к работе над диссертацией, а вскоре полетела и на очередную деловую встречу в Феникс, где предстояло поработать несколько дней с клиентом. Мой отпуск по рождению ребенка составил менее шести недель. Я сказала себе: «Если я не буду заботиться об успехе своего дела, то кто же это будет делать?!».

Такой темп жизни мне удавалось поддерживать весь первый год после появления Иси на свет. Я дописала диссертацию, продолжала работать с клиентами по всей стране и неустанно трудилась над выстраиванием своего консалтингового бизнеса. Конечно, с небольшой поправкой на необходимость выполнять еще и материнские обязанности, да и просто наслаждаться общением с Иси в те редкие свободные минутки, которые выдавались в моем сумасшедшем графике. Мне повезло с мужем: он поддерживал меня и замещал во всем, что находилось в пределах человеческих возможностей. Но усталость накапливалась. Похоже, ночей, когда мне доводилось спать по четыре-пять часов вместо семи или восьми, было многовато. Да и ночных перелетов со сменой часовых поясов – немало. После них, сидя с друзьями или коллегами за обеденным столом, я обычно улыбалась, хотя на самом деле не слышала ни слова из того, что они говорили.

И когда снова наступил декабрь, я поняла, что выдохлась. Выдохлась окончательно. Уверена: весь год и семья, и друзья, и особенно Эндрю, ждали, когда же я наконец сбавлю темп. Но для себя я четко все распланировала. «Нельзя сейчас останавливаться, – думала я. – Мне нужно организовать торжество по случаю дня рождения Иси. К тому же праздники на носу. Необходимо устроить вечеринку для клиентов и сотрудников. А еще пришла пора защищать диссертацию…».

Правда, временами даже мне приходилось признавать: «конструкция» дает трещину. Помню, как однажды в декабре Эндрю долго и озабоченно смотрел на меня, пока я в спешке накрывала на стол перед приходом гостей, а потом выдал мягким ласковым голосом: «Знаешь, а ведь ты кое-что забыла сделать к праздникам в этом году. С тобой все в порядке?».

Я была потрясена до глубины души. Ясно помню, как подумала: «Он говорит, что я кое-что забыла сделать! Разве подобное возможно? Я никогда ничего не забываю! Я не такой человек!». Но постепенно моя первоначальная реакция сошла на нет, и я была вынуждена признать, что он, конечно же, прав. Я забыла отправить подарок его бабушке в Кентукки, еще я забыла позвонить в нашу любимую кейтеринговую компанию и заказать еду для корпоратива у Эндрю на работе – теперь до мероприятия оставалось менее 48 часов, и это в самое горячее для таких фирм время года. Вдобавок я пропустила селекторное совещание с важнейшим клиентом. У меня даже голова закружилась от всех этих мыслей, но я бодро улыбнулась Эндрю, стараясь успокоить его, закончила сервировку стола и тут же побежала выполнять оставшиеся пункты из перечня дел на день.

В глубине души меня терзал вопрос: «Сколько раз я допускала подобные промашки? И раз Эндрю заметил, то кто еще мог заметить? Может, я действительно уже не владею собой?». Но у меня не было времени на долгие размышления. Я продолжала мчаться вперед на всех парах – или, возможно, даже чуть быстрее.

Мне удалось продержаться рождественские праздники. А затем, 26 декабря, я стремглав, со всего разгона, врезалась в стену моей так называемой жизни. И вдруг осознала, что сижу на полу в гостиной, уставившись на мигающие лампочки елки, слышу доносящиеся из другой комнаты голоса Иси и Эндрю, но не могу пошевелиться. У меня все болит. Болит от такой внутренней усталости, какой я никогда прежде не испытывала.

Это было не просто физическое истощение или результат недосыпания. У меня вымоталась душа. Я добилась того, чего хотела: сохранила насыщенный событиями и делами образ жизни и при этом стала еще и мамой. Я доказала, что мне все по плечу, и это определенно приносило мне удовлетворение. Имидж успешной бизнес-леди, который я всегда поддерживала, подразумевал, что я женщина умная, энергичная, образованная и профессионально состоятельная, и к тому же прекрасная мама (прямо Мэри Поппинс!), любящая жена и активный общественник. Имидж подразумевал, что я из тех людей, кому все дается легко и кто все делает в своей невозмутимой и безукоризненной манере. Супервумен – вот тот золотой стандарт, на попытки соответствовать которому я потратила не один год своей жизни. И мои старания, в определенном смысле, увенчались успехом.

Но сегодня, 26 декабря, я очнулась и поняла: это не жизнь. Не настоящая жизнь.

Дело не в том, что я просто устала от попыток со всем управляться и жить так, как повелевают некие ложные представления об успехе. Дело в моих воспоминаниях о первом дне рождения Иси, который мы праздновали десять дней назад. Сидя на полу в гостиной, я вспомнила, как Иси задула свечку на огромном торте. Торт размером с небольшой замок – верный признак того, что мама ребенка работает и снедаема чувством вины. «Разве это не удивительно?! – думала я. – У меня есть годовалая дочь!» И внезапно осознала, что не могу припомнить ни одного значительного факта или момента из этого первого года. Важнее Иси в моей жизни ничего не было, тем не менее строила я ее так, что, по сути, оказалась обособленной от дочки.

В моей голове всплыло и другое воспоминание – о разговоре, недавно состоявшемся у меня с одной из ближайших подруг. Ее сыну как раз исполнилось десять. «У меня осталось всего восемь лет, – посетовала она с глубоким вздохом. – Всего восемь лет, чтобы насладиться общением с ним». А я уже пропустила первый год жизни моей бесценной дочери. Неужели я проморгаю и следующие?! А затем, на торжестве по случаю десятого дня рождения Иси, буду удивляться, как быстро пролетело время!

Именно в тот миг во мне все перевернулось. В миг, когда я поняла: настало время переоценить свою жизнь. Пора взглянуть трезво на то, кто я есть и кем хочу быть.

Я провела весь прошедший год в постоянных разъездах по стране, истово стремясь отстроить свой бизнес. И как он называется? Думая об этом, я не знала, плакать или смеяться. Моя компания называется Wоrкing Simрlу[1]. Я учу людей тому, как сделать свою работу проще и легче, но при этом эффективнее, как с помощью толкового планирования добиваться большего меньшими усилиями.

Ирония судьбы? Да уж, было бы смешно, если бы не было так грустно. Но поделом мне. Одна мудрая женщина как-то сказала: «Мы учим других тому, чему нам самим прежде всего не мешало бы научиться». Внезапно я поняла, насколько проницательно это наблюдение. Я осознала, как многому мне нужно научиться вместе со своими клиентами.

Я очень рада, что утром после Рождества очнулась, посмотрела на свою красивую дочь и потрясающего супруга и поняла, что так дальше жить нельзя. Что мои идеализированные представления об успехе на самом деле работают против меня. Что этот успех обходится мне слишком дорого. Настолько дорого, что я больше не желаю платить подобную цену.

И я поняла, что призыв «действовать проще» – призыв, с которым я обращаюсь к своим клиентам, – означает нечто большее, чем пожелание работать эффективно, рационально и продуктивно. Это призыв перешагнуть через свою сверхзанятость и снова обрести цель и смысл жизни.

В следующие несколько недель я осуществила серию важных перемен в своем поведении и стиле работы. Далее в этой книге я расскажу, насколько кардинально они изменили и обогатили мою жизнь и взаимоотношения с коллегами, клиентами, членами семьи и друзьями. Сегодня для меня работа стала еще важнее, чем прежде, потому что теперь она – моя миссия. Миссия, состоящая в том, чтобы преображать труд людей, помогая им – и отдельным личностям, и целым коллективам и организациям – действовать разумнее, а не ретивее. Миссия, которую я разделяю со своими клиентами.

Если вы когда-либо оказывались в столь отчаянном положении, как я тогда, 26 декабря, в утро после Рождества, то, надеюсь, вы последуете за мной и дальше. Для начала, пожалуйста, переверните страницу…

1. Действуйте разумнее, а не ретивее.

«Сегодня я провела на заседаниях и встречах девять часов. В моем электронном почтовом ящике скопилось 25 тысяч сообщений. У меня не было времени сбегать в уборную вплоть до трех часов пополудни. Когда я наконец добралась домой, дочь схватила мой смартфон и забросила его в другой конец комнаты, заявив, что ей надоели мои нескончаемые телефонные переговоры. Я часами ворочаюсь в постели, прежде чем заснуть, потому что не могу “отключить” мозг. Даже не припомню, когда в последний раз делала что-либо просто так, забавы ради. Я чувствую себя разбитой, издерганной и измотанной. Я потеряла контроль над своей жизнью».

Звучит знакомо, не права ли?! Такой он – динамичный ХХI век! Мы получили доступ к невероятным объемам информации и теперь находимся на связи друг с другом двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю. Технологии стерли грань между профессиональной и личной жизнью. Мы имеем возможность делать больше, чем когда-либо прежде, и мы делаем больше.

Статистика подтверждает эти наблюдения. Примерно треть американцев, работающих на ставку, утверждают, что трудятся более 50 часов в неделю. По данным Национального фонда сна, женщины, занятые полный рабочий день и имеющие детей школьного возраста, признаются, что в будние дни спят менее шести часов в сутки. Как отмечает Джон де Грааф в книге «Верни себе свое время» (Таке Васк Yоur Тimе), семейные пары, в которых оба супруга работают, находят, по их собственным словам, в среднем всего 12 минут в день на то, чтобы пообщаться друг с другом{1}.

«Эпидемия» сверхзанятости распространяется вместе с безоговорочной верой в тайм-менеджмент. Мы твердим себе, что стоит нам лишь научиться лучше распоряжаться временем вынужденного простоя (например, просматривать электронную почту, находясь в лифте, ожидая зеленый свет светофора или стоя в очереди за чашкой кофе) и хитроумнее совмещать выполнение множества задач (скажем, проводить телефонные переговоры по дороге в химчистку и обратно, заодно попутно выгуливая собаку), и наши дела пойдут намного лучше и у нас непременно появится свободное время. Но суровая правда жизни иная. Тайм-менеджмент не избавит нас от сверхзанятости. И требования, предъявляемые к нам начальниками, родственниками, друзьями, сообществом, не уменьшатся, а скорее наоборот, только возрастут. Чем интенсивнее мы работаем, тем больше времени и усилий вкладываем, пытаясь выиграть битву, которую обречены проиграть. Так дальше продолжаться не может.

Если вы читаете эту книгу, то, надо полагать, ваши усилия решить проблему чрезмерной занятости не увенчались успехом. В итоге вы наверняка чувствуете себя подавленным. Или хуже того – потеряли веру в себя. Почему вы вечно мешкаете?! Почему не научитесь делать все быстрее?! Почему никак не управитесь с входящей почтой?!

Правда в том, что проблема – не в вас, а в том, как именно вы пытаетесь преодолеть состояние сверхзанятости.

Миф о тайм-менеджменте.

Всего через пару недель после того, как я устроилась на свою первую по окончании колледжа работу, меня отправили на внутрикорпоративные курсы тайм-менеджмента. Во всей организации не было ни единого человека, кто бы не прошел их. Программа разработана всемирно известной компанией, специализирующейся на стратегиях управления временем. В первый же день занятий преподаватель вручил нам по органайзеру и объяснил, как им пользоваться для планирования задач. Он велел выстраивать их по приоритетности, нумеруя или маркируя буквами, и записывать на левой стороне страницы органайзера в соответствии с датой, отмечая, когда та или иная задача должна быть выполнена. Если сделать это в назначенный день не удастся, то задачу, как нам объяснили, необходимо перенести на следующий день, для чего надлежит вписать ее в колонку на левой стороне следующей в органайзере страницы.

Я чинно отсидела все семинары и использовала органайзер так, как нас инструктировали. Но неделя сменяла неделю, а особого роста производительности моего труда не наблюдалось. Время, которое я расходовала на заполнение страниц органайзера, казалось мне потраченным впустую. И, похоже, не одна я так считала. Глядя на своих коллег, я заметила, что многие из них просто стали изнемогать. Перегруженность, стресс, чувство подавленности быстро вернулись в нашу жизнь, и как спрут, сдавили ее.

Что происходит?! Почему теперь, когда мы вооружены секретами программы тайм-менеджмента и специально разработанными известной фирмой органайзерами, мы так и не превратились в эффективных высокопроизводительных сотрудников, живущих гармоничной, наполненной смыслом жизнью?

Объяснение оказалось простым: программы тайм-менеджмента не работают. Они учат, как фокусироваться (почти что целиком и полностью) на планировании и контроле определенного отрезка времени, выделенного для конкретной задачи или деятельности. Например, необходимого для подготовки квартального отчета о продажах, чтобы вы успели закончить его к встрече с менеджером. Они подчинены ложному убеждению, что главная причина вашей низкой результативности – неумение распределять свое время. Подобный однобокий подход явно не учитывает нынешних реалий трудовой деятельности – со всей ее многогранностью, убыстренностью и постоянною изменчивостью.

Например, во многих компаниях корпоративные цели обозначены лишь в общих чертах. Когда я работала на один медицинский фонд, среди его корпоративных целей значилась и такая: стать предпочитаемым поставщиком кардиологической помощи в конкретном регионе. Я трудилась в департаменте развития больницы и не отвечала напрямую, как, впрочем, и не напрямую, за оказание услуг клиентам. Так как же, по-вашему, мне следовало организовать свое время, чтобы поддержать компанию в достижении ее целей? Я решила сфокусироваться на деятельности служащих, выполняющих и перевыполняющих годовой финансовый план, тем самым обеспечивая операционные расходы больницы. Ведь каждый сотрудник компании должен выстроить персональные цели таким образом, чтобы одновременно работать и на более масштабные цели всей организации. Наши задачи постоянно множатся, а потому от нас требуется не только активизировать свои усилия, но, что еще важнее, распределять и «тратить» их мудро – в противном случае их концентрация не приведет к приумножению достижений.

Курсы тайм-менеджмента не научат вас работать продуктивнее. Этим объясняется и то, почему так фактически и не было доказано, что обучение тайм-менеджменту напрямую связано с результатами деятельности{2}.

Если же вам нужны доказательства из первых рук, оглянитесь вокруг себя. Вспомните: сколько раз люди, работающие у вас в офисе, живущие с вами по соседству или посещающие тот же спортзал, рассказывая вам о своих успехах в планировании времени, вдруг спохватывались, торопливо доставали смартфон или убегали на очередную встречу, потому что дел невпроворот?!

У меня, благодаря работе консультанта и тренера по вопросам повышения продуктивности, была масса возможностей убедиться в том, насколько неэффективны курсы тайм-менеджмента.

Моя клиентка Энди не торопилась заводить детей, и когда ее сын Иона появился на свет, она была уже управляющим партнером в самом большом на северо-востоке региональном офисе одной из четырех крупнейших консалтинговых фирм страны[2]. После рождения ребенка ее мир перевернулся и, как ей казалось, все полетело в тартарары. В прошлом Энди нередко засиживалась за работой допоздна и проводила выходные в офисе, чтобы ни в чем не отставать от коллег и ничего не упускать. Теперь же, когда ей нужно было заботиться еще и о сыне, так продолжаться дальше не могло. Огромная рабочая нагрузка, которую она раньше несла, внезапно начала казаться ей неподъемной. Энди – очень требовательная к себе, перфекциониска, и она пришла к выводу, что просто перестала справляться со своими профессиональными и личными обязанностями. Энди не могла вспомнить, когда в последний раз выходила на пробежку. Да какие пробежки, если она даже не успевала обрабатывать входящую почту – ящик вот-вот лопнет, – задерживала сдачу почти всех отчетов и чувствовала себя совершенно выбитой из колеи. Письма дописывала вечером с ребенком на коленях и валилась на кровать без сил.

Конечно, такая женщина не могла допустить, чтобы подобные проблемы раздавили ее, и делала все возможное, чтобы удержать завоеванные позиции. К тому моменту, когда Энди обратилась ко мне за консультацией, она купила себе уже четыре книги по тайм-менеджменту и записалась на специализированный онлайн-семинар. Помимо этого, моя будущая клиентка составила длиннющий перечень дел, расставив их по приоритетности с помощью цифр и прочих символов, и разбила свой график на пятнадцатиминутные интервалы, надеясь таким образом выполнить всю работу. Когда же выяснилось, что на каждую строчку календаря приходится по три записи, Энди осознала, что построение графика отнимает у нее больше времени, чем собственно выполнение дел, и что проблема заключается вовсе не в управлении временем. Ей требовалось в корне изменить свои представления о работе, о том, как она структурирует будни и как заботится о себе и своей семье. Менять следовало все – причем срочно!

Энди на собственном опыте убедилась: проблема с тайм-менеджментом обусловлена тем, что его эффективность изначально по определению ограничена. Разбивая свой график на пятнадцатиминутные отрезки, моя клиентка заранее обрекла себя на невыполнение значительной части дел, потому что отведенного количества времени просто не хватит. К тому же столь жесткий график не оставлял Энди возможности откликаться на нужды и запросы своей команды, хотя это – важная часть ее работы. Семинар по тайм-менеджменту, посещаемый моей клиенткой, не помог ей взглянуть на свою работу в более широком контексте и оценить потребность в целостной и всеобъемлющей стратегии продуктивности. Женщина нуждалась в такой стратегии, которая бы охватывала и то, как она расставляет приоритеты в своих служебных обязанностях, и то, как планирует достичь профессиональных целей – как распределяет время и усилия в целях повышения результативности своего труда. Однако курс тайм-менеджмента, прослушанный Энди, был нацелен на нечто совершенно иное. Он на самом деле близоруко фокусировался на усилении ее восприятия времени и контроля над ним, то есть на том, как выделять больше времени на выполнение различных видов деятельности. На практике тайм-менеджмент предлагает одно-единственное (на все случаи жизни) решение, а ведь проблемы клиентов многогранны и имеют разные измерения для каждого конкретного человека.

Энди поняла: тайм-менеджмент – это не то, от чего зависит продуктивность. Она скорее зависит от той стратегии, которой мы придерживаемся в работе. Моя клиентка перестала прикидывать, сколько времени отнимет выполнение каждого пункта из ее перечня дел. Вместо этого она начала рассчитывать время так, чтобы и план был составлен верно, и силы расходовать разумно. Энди теперь ясно себе представляет, в чем именно состоит ее уникальный вклад в финансовый успех компании, и стала очень разборчиво и стратегически дальновидно говорить «да» и «нет», когда кто-нибудь просит уделить ему внимание или поделиться знаниями. Энди осознала также, насколько важно заботиться о себе. Она возобновила пробежки, позволяющие и стресс снять, и спокойно подумать и порефлексировать.

У каждого – свой стиль продуктивности.

Энди заметила, что показывает наилучшие результаты тогда, когда у нее есть большой объем документов по различным проектам, которые необходимо перелопатить в короткий срок. Интенсивный труд и удовлетворение от быстро и безошибочно выполненной задачи заряжают ее энергией и повышают способность концентрироваться. Как человек с аналитическим складом ума, она предпочитала иметь дело с конкретными фактами и данными, а вот туманные вопросы со многими неизвестными, которые нередко поступали к ней от ее непосредственных подчиненных, как поняла Энди, сбивают ее с толку. Они не только вызывали у нее раздражение, но и отнимали значительное количество времени и усилий в ходе поиска ответа на них. Энди знала, что мозг у нее настроен на аналитику и ему нужно подавать факты, но только после долгих размышлений осознала, что предпочитаемый ею стиль работы на самом деле единственно возможный для ее образа мыслей.

Наша рабочая стратегия – и есть наш подход к планированию и распределению усилий между различными задачами, видами деятельности и периодами времени{3}. Обычно такой подход вырабатывается у нас скорее несознательно и несистематически и очень редко – намеренно и целенаправленно. Тем не менее в нем можно выявить определенные паттерны, которые, как правило, произрастают из особенностей нашего индивидуального когнитивного стиля. Иными словами, из привычной модели или предпочитаемого способа восприятия, обработки и организации информации для определения своего поведения{4}. И раз у каждого из нас есть свой особый когнитивный стиль, нам также необходим уникальный набор рабочих стратегий. Именно их индивидуализация – таким образом, чтобы они соответствовали нашим личным качествам, предпочтениям, потребностям и талантам, – позволяет нам быть эффективными и результативными.

Вы не научитесь справляться со своей работой лучше и быстрее, используя унифицированные решения, предлагаемые тайм-менеджментом. Новейшие компьютерные приложения, приемы расстановки приоритетов или стратегии организации электронной почты не принесут вам пользы, если не будут подстроены лично под вас и не будут соответствовать вашему стилю мышления и обработки информации. Скорее наоборот: они станут для вас источником еще большего напряжения и разочарования и лишь снизят вашу эффективность и результативность.

Мой клиент Бриэм – владелец и ведущий креативный директор крупной национальной компании, занимающейся организацией и проведением специальных мероприятий. Он купил ее у основателя несколько лет назад, и с тех пор она демонстрировала стабильный рост. Бриэм позвонил мне пару месяцев назад и сообщил, что переживает большие трудности с адаптацией к своему новому статусу – ведь положение главного исполнительного директора и лидера команды накладывало на него множество новых обязательств. Он днями торчал на различных встречах и заседаниях, и у него совсем (или почти совсем) не оставалось времени на размышления – он уже не мог припомнить, когда в последний раз ему в голову приходила креативная идея.

Когда Бриэм обратился ко мне за помощью, он как раз начал пользоваться новой программой управления задачами, надеясь, что она избавит его от постоянной перегруженности. Я поинтересовалась у Бриэма, чем вызвано его решение перейти на новую систему таск-менеджмента.

– Да просто один мой клиент, глава крупной компании, порекомендовал мне ее. Вот я и подумал, что мне с ней будет работаться лучше.

– Ну и как? – поинтересовалась я. – Стало лучше?

– Нет, – ответил он. – Теперь у меня еще меньше времени и еще больше поводов для расстройств, чем прежде.

Когда я копнула глубже, все стало очевидным: эта программа представляла собой линейный аналитический инструмент, который просто не подходил свойственному Бриэму стилю мышления – широкомасштабному, глобальному, ориентированному не на анализ, а на синтез. Конечно, такая программа – не для него! Это как если бы Бриэму предложили втиснуться в майку на три размера меньше. Он нуждался в индивидуализированном, скроенном именно под него решении.

В итоге Бриэм повесил две огромные белые доски в зале заседаний компании и удалил приложение для составления списка дел из своего смартфона. Теперь в начале каждой недели он заходит в зал заседаний и набрасывает на двух досках некую общую план-схему задач на ближайшую пятидневку. Бриэм просто фиксирует свои идеи, а затем в течение недели неоднократно возвращается к ним – посмотреть, что нужно сдвинуть или подкорректировать, чтобы соответствовать требованиям сегодняшнего дня и вызовам бизнеса. Когда он чувствует, что застрял или устал, он отправляется в зал заседаний, берет в руки маркер и дает волю потоку креативности.

Почему стоит прочитать эту книгу?

Симптомы эпидемии сверхзанятости знакомы большинству из нас, но мы редко осознаем в полной мере ту цену, которую платим – как личности и как общество, – соглашаясь на подобный образ жизни, лишающий нас самого ценного: времени, свободы и смысла. Потеря этих трех ресурсов – цена, над которой я раньше не задумывалась, – теперь стала для меня неприемлемой. Я больше не желаю платить ее. А вы?

Если вы устали, измучились и отчаянно ищете способ избавиться от стресса и хаоса в своей жизни, то вы взяли в руки правильную книгу. Шаг за шагом она покажет вам, как подстроить под себя всю систему, используя то, что подходит именно для вас и вашего склада ума. Вы ознакомитесь с проверенными методами и инструментами, созданными непосредственно для вашего стиля мышления. Научитесь выстраивать отношения с людьми так, чтобы задачи действительно выполнялись. И наконец-то получите в свое ведение систему повышения продуктивности, которая действительно по-настоящему будет работать на вас.

Вот к чему стремятся и чего добиваются мои клиенты. Они обретают осмысленное, значимое дело и пожинают достойные плоды: перевыполняют планы продаж, осуществляют широкомасштабные перемены в корпорациях, создают новые, инновационные компании и продукты и удваивают размер своего бизнеса всего за год. При этом они живут полной жизнью: берут уроки бальных танцев, тренируют детские бейсбольные команды, проводят вечера с друзьями за бокальчиком вина и читают свежие бестселлеры. Они активно и полноценно общаются с коллегами, другими значимыми для них людьми, с детьми и товарищами.

Как такое возможно? Эти люди индивидуализировали свою производительность. Они овладели и активно применяют внутренне присущий им стиль продуктивности (о котором мы поговорим в третьей главе), следуют простым, но действенным стратегиям, описанным в этой книге, и с выгодой для себя используют свои сильные стороны. В результате они действуют так, как им проще, и живут полной жизнью.

Пришло время освободиться от традиционного подхода к преодолению сверхзанятости – тайм-менеджмента. Пора активизировать силы своего индивидуального когнитивного стиля – пусть он ведет вас и наполняет смыслом ваш выбор: выбор способа планирования и выполнения своей повседневной работы. Настал час применить к собственной продуктивности индивидуальный подход.

Но прежде чем делать это, необходимо подготовить себя к успеху. В следующей главе мы рассмотрим ряд ключевых проблем, которые могут встретиться на вашем пути.

2. Подготовьтесь к успеху.

Был конец августа. Через неделю мне предстояло стать студенткой Университета Вашингтона и Ли. Родители только что высадили меня у гимнастического зала, где должна была проходить предсезонная подготовка университетской команды по бегу по пересеченной местности.

Когда я зашла в раздевалку и впервые встретилась с товарищами по команде – ветеранами этого вида спорта, многие из которых входили в символическую сборную США, – меня внезапно охватил страх. Что же я наделала?! Я никогда не смогу бегать с ними на равных! Как я вообще посмела думать, что мне удастся состязаться на университетском уровне? Я была убеждена, что совершила огромную ошибку.

Чуть позже, завязывая шнурки на кроссовках и готовясь к первому за день забегу, я подметила нечто очень любопытное. У каждой из моих одноклубниц-ветеранов была собственная программа разминки. Одни делали упражнения на растяжку, другие просто сидели на полу и слушали музыку, третьи занимались общеразвивающей гимнастикой – прыгали, приседали, бежали на месте, высоко закидывая ноги назад. Несколько дней спустя, во время первого для меня официального университетского состязания, я увидела, как интенсивность этих разминочных программ растет, а непосредственно перед забегами они претерпевают еще серию изменений.

Мои подруги по команде уже знали: подготовка – важнейшее слагаемое успеха. Разминочная программа готовит их к тяжелой работе и помогает войти в то состояние, которое даст им возможность полностью сконцентрироваться на текущем моменте. На протяжении всего первого курса я не переставала учиться у своих мудрых одноклубниц – и по сей день применяю полученные тогда знания. Вот почему я убеждена: прежде чем приступать к индивидуализации своей продуктивности, необходимо уделить должное время подготовке к этому процессу.

Контрольно-пропускные пункты к успеху.

Прежде чем отправиться в «путешествие», важно выяснить, какие препятствия могут поджидать вас в пути. Такой анализ поможет разработать стратегию преодоления этих преград заранее, а не в момент непосредственного столкновения с ними, из-за чего ваше движение вперед, к успеху, окажется под угрозой.

Препятствие № 1. Локус контроля.

Когда речь заходит о вашей индивидуальной продуктивности и ее особенностях, нужно понимать: решение проблемы ежедневно угрожающего ей хаоса и дезорганизации начинается с вас и заканчивается вами.

Более точно эта зависимость объясняется концепцией локуса контроля, разработанной американским психологом Джулианом Роттером[3]. По его наблюдениям, различные люди в разной степени считают себя способными контролировать события, оказывающее влияние на их жизнь. Человек с внутренним локусом контроля склонен воспринимать свой успех или провал как результат собственных усилий. В то же время человек с внешним локусом контроля обычно объясняет свои взлеты или падения действиями других людей, влиянием посторонних факторов и обстоятельств, простым везением или невезением или же предначертанием судьбы.

Где находится ваш локус контроля? Большинство людей никогда не задавали себе подобный вопрос. Однако он – из категории тех, которые способны изменить нашу жизнь. В этом недавно убедилась и моя клиентка Саманта.

Саманта – умный и опытный корпоративный топ-менеджер, умеющий четко излагать свои мысли. Вся ее карьера построена на работе с компаниями из списка Fоrtunе 500 или в них самих в качестве консультанта по информационным технологиям. На своей нынешней должности руководителя центра информационно-технической поддержки она трудилась вот уже три года и занималась обучением сотрудников компании. У Саманты блестящее чувство юмора, и она – заядлый фанат футбольной команды Nеw Еnglаnd Раtriоts. А еще у нее есть замечательный двенадцатилетний сын Кристофер, который уже стал членом местной команды, входящей в Детскую бейсбольную лигу.

Успех всегда сопутствовал Саманте, и ее работу неизменно считали образцовой. Однако в последнее время что-то пошло не так. До моей клиентки начали доходить слухи, что, дескать, результаты ее труда не соответствуют ожиданиям, она не укладывается в сроки, да и программы обучения, которые она разрабатывает и ведет, перестали отвечать требованиям сегодняшнего дня. Ее клиенты иногда даже выражали сомнение в ее способности оказывать им эффективную поддержку.

Безусловно, проблема заключалась отнюдь не в том, что Саманта больше не прилагала должных усилий. Наоборот, она работала нон-стоп. Например, продолжала обсуждать текущие проблемы с боссом до поздней ночи, включая выходные и даже период матчей любимой команды. Моя клиентка ни минуты не сидела без дела, но перестала выдавать на-гора те результаты, которые и она сама, и ее организация привыкли получать. В итоге очередная волна повышений обошла Саманту стороной. Раньше такого с ней никогда не случалось.

Во время нашей первой встречи Саманта добрую половину дня рассказывала мне о своих проблемах и тех, кто в них виноват: вице-президент по работе с клиентами никогда не отвечает на письма, менеджер не понимает ее широкомасштабного мышления и стратегических идей, команда не поддерживает ее…

Мне было совершенно ясно: у Саманты – внешний локус контроля. Ей казалось, что ее успех зависит от кого угодно, но только не от нее самой. В конце дня я сказала ей так: «Если вы хотите добиваться результатов и вернуть контроль над своей жизнью, вам придется кое-что изменить в своем подходе к делу. И для начала необходимо признаться себе в том, что лишь вы в ответе за свою жизнь».

То, что произошло далее, можно сравнить с обрушением стеклянного купола. Крепкий панцирь сурового консультанта по стратегическим вопросам вдруг пошел трещинами и рассыпался в прах, из которого восстала фигура хрупкой и очень несчастной женщины. Слезы брызнули из глаз Саманты. «Вы правы, – всхлипнула она, – я знаю, вы правы! Когда я не получила повышения, я была просто разбита. У меня возникло ощущение, что все эти долгие часы работы, все мои жертвы напрасны. Все впустую! Все впустую!» Затем на протяжении нескольких минут она просто тихо плакала.

Стало очевидно, что нам с Самантой придется попотеть. Но также было очевидно, что она искренне любит свою работу и где-то в глубине души осознает: в конечном счете вся ответственность лежит на ней.

Вы и только вы можете изменить свою жизнь. У вас есть все необходимое – и знания, и умения, и способности, – чтобы сделать ее такой, как вы хотите. Но для начала вы должны принять этот факт и перестать тратить время и силы на то, чтобы обвинять в своих неудачах всех и вся, кроме себя.

Это не означает, что вы можете надеяться на обратное, то есть что вам удастся изменить мир, сделать так, чтобы он соответствовал вашим индивидуальным предпочтениям. Как я убедилась на собственном горьком опыте первого года материнства, нам не дано подчинять своей воле других людей. Возможно, вы понимаете, о чем я говорю, если когда-либо пробовали заставить трехлетнего ребенка съесть миску овощей. Если малыш того не желает, овощи так и останутся несъеденными – и все тут!

Я не могу контролировать поведение карапуза, который весит от силы 15 кило, это факт. Однако я способна контролировать себя и свой выбор – свою реакцию на те или иные события. Когда Иси отказывается есть овощи, я просто говорю ей, что это ее выбор и в результате такого ее решения десерта не будет.

Глубоко в душе Саманта понимала, что только она ответственна за свой успех или неудачи, просто ей нужно было об этом напомнить. Точно так же и вы, наверное, осознаете, что ответственны за то, будет или нет ваша жизнь такой, как вы хотите. Принятие этого факта – то есть интернализация локуса контроля – и есть первый шаг на пути к выработке индивидуального подхода к своей продуктивности и, следовательно, к победе над эпидемией сверхзанятости.

Препятствие № 2. Вина и необходимость.

Меня снедало чувство вины. Иси проснулась вся мокрая – хоть отжимай, потому что днем ранее я по недосмотру купила трусики-подгузники для мальчиков, а не для девочек. Когда я вечером забежала в магазин, все мои мысли продолжали крутиться вокруг проекта, сроки которого горели, и я схватила с полки первые попавшиеся подгузники, быстро рассчиталась за них и помчалась домой. Ночью бедной Иси пришлось заплатить «по счетам» за мою торопливость и рассеянность. Неудивительно, что на следующее утро я чувствовала себя виноватой.

Конечно, когда речь идет о вине, приведенный пример – сущая мелочь. Я способна взваливать на себя такие объемы вины, что меня чуть ли не парализует. Хотите пример? Я работаю так много, что у меня практически не остается времени на семью и друзей. Я плохо забочусь о своем здоровье и здоровье моих домочадцев, потому что подавляющая часть блюд, съеденных в нашем доме за последнюю неделю, была заказана в близлежащих ресторанчиках готовой еды. А еще я наверняка разочаровала представителей местной общественности, ответив отказом на предложение стать членом их комитета. Стоит мне лишь на минутку задуматься над этими вопросами, и я тут же скатываюсь в черную дыру самобичевания – я лишаюсь уверенности в себе, теряюсь и начинаю изнывать от тоски.

Чувство вины загнало в тупик еще одну мою клиентку – Эмили. Она – одна из трех женщин – исполнительных директоров инвестиционного банка компании, специализирующейся на финансовых услугах. Эмили с отличием окончила бизнес-школу им. Дардена при университете Виргинии и быстро поднялась по карьерной лестнице, постоянно перевыполняя планы и цели по доходам, которые руководство корпорации ставило перед ней. Она находилась на вершине успеха вплоть до последнего отчета, когда ее результаты были оценены на двоечку (по пятибалльной шкале). Впервые в жизни Эмили получила отметку ниже пятерки.

Когда клиентка позвонила мне, она сразу описала специфику своей деятельности и проблемы, с которыми сталкивается, работая по 80, а порой и 90 часов в неделю и практически не видя супруга и семью. Она призналась, что чувствует себя виноватой и терпит поражение по всем фронтам. А затем сообщила: «В прошлое воскресенье я осознала, что так больше не могу. В кои-то веки я была дома с Томом и детьми. Мы сидели на заднем дворе. Стоял хороший весенний день. Наша малышка Молли только учится ходить, и мы все с удовольствием наблюдали, как она делает первые шаги по теплой, мягкой траве. В какой-то момент она упала и заплакала. Я подскочила, чтобы поднять ее, но вдруг застыла на месте… Знаете, дочурка звала на помощь не маму, а папу и тянула ручонки в сторону Тома. Мне словно под дых ударили, – продолжала Эмили. – Мой ребенок меня даже не знает и не чувствует потребности во мне. Я ощутила себя полной неудачницей – и в личном, и в профессиональном плане».

Мою клиентку явно затягивало в черную дыру чувства вины – еще чуть-чуть, и она потеряет волю к борьбе.

У вины есть очень близкие родственницы, которые часто прячутся где-то рядом. Я называю их «надами». «Нады» – это голоса в вашей голове – ну, вы знаете, о чем я говорю, – постоянно твердящие вам: «Тебе надо сделать то-то»; «Тебе надо быть такой-то»; «Тебе надо уделить время тому-то»; «Тебе надо перестать поступать так-то» – и так далее до бесконечности. Этих «над» не счесть, и даже если они молчат, они все равно вносят свою лепту в усиление чувства вины. Так бывало и у меня, так случилось и у Эмили.

Проблема с «надами» состоит в том, что они разрывают вас на части, тянут в уходящие в разные направления поезда – вот они уже заскочили на ступеньку, а вы не успеваете и… теряете почву под ногами. Они мешают вам четко видеть и концентрироваться на том, что действительно важно.

Возьмем, к примеру, одного моего клиента. Колин – адвокат по сопровождению сделок с недвижимостью. Он окончил юридический факультет, получил степень магистра делового администрирования и накопил достаточно большой практический опыт, чтобы стать грозным противником для того, кому не повезло оказаться адвокатом противной стороны. Но когда я познакомилась с Колином, он просто загибался под гнетом бессчетного количества «над». Его фирма быстро шла в гору, и именно это, как ни странно, вынудило его позвонить мне.

В тот период Колин работал больше 90 часов в неделю – а период, увы, затянулся на долгие месяцы. Почему? Потому что если ты – предприниматель, то так надо: твой бизнес и есть твоя жизнь.

Во время одной из наших встреч Колин признался, что несколько минут назад съел целую пачку шоколадно-мятного печенья – вместо обеда. Дело в том, что ему приходится вести дела одновременно из трех офисов, один из которых его автомобиль. На заднем сиденье Колин даже возит портативный принтер, чтобы в случае необходимости использовать его в доме клиента. Зачем? Затем, что ему надо быть постоянно доступным для клиентов и предельно отзывчивым к ним.

Колин имел все известные человечеству электронные гаджеты, и эти устройства беспрерывно звонили, жужжали и бибикали, потому что ему, конечно же, надо быть всегда на связи – самой новейшей, самой хай-тековской связи.

К несчастью, из-за этой кучи «над» Колин постепенно терял контроль над собой и ситуацией. И компания, которую он строил, начала все сильнее прогибаться под грузом возросшего количества дел. Даже приходилось отказывать новым клиентам.

«Нады» полностью закрывали от глаз Колина истинные проблемы, стоящие перед его бизнесом и представляющие собой, по сути, естественные трудности роста. Мой клиент больше не мог отделять свои приоритеты и цели от навязываемых культурной средой «над», которые не просто звучали, а гремели в его голове как целая рок-банда, играющая в стиле хеви-метал.

Чтобы дать отпор «надам» и освободить себя от их цепких когтей, первым делом необходимо пройти трехшаговый процесс проверки и переоценки допущений, стоящих за чувством вины. Подумайте о страхах и беспокойствах, которые взяли над вами власть (вина – проявление и того и другого), а затем спросите себя: «Какое самое ужасное событие может в итоге произойти? Насколько велика вероятность, что оно произойдет? Реально ли это вообще?».

Например, строя свой бизнес, один из моих клиентов на протяжении пяти лет не уходил в «отключаемый» отпуск – это такой отпуск, во время которого человек отключает электронные устройства, связывающее его с офисом. И все из-за огромного чувства вины, снедающего его, если он не находился на связи с подчиненными 24 часа в сутки. Теперь его семья планировала отправиться на десять дней в Европу, пока у детей весенние каникулы, и супруга с сыновьями-подростками упрашивали его забыть о работе на время путешествия. За две недели до отъезда он позвонил мне в паническом настроении, вызванном чувством вины. Во время нашего разговора я спросила его: «Что самое ужасное может произойти, если вы не будете поддерживать круглосуточную связь с офисом?».

Он ответил: «Компания может потерять своих ключевых клиентов, и мой бизнес рухнет».

Тогда я задала следующий вопрос: «Насколько обоснованно подобное беспокойство? С кем-нибудь из ваших знакомых такое уже происходило?».

– Ну… – затянул он робко, – мне, по крайней мере, не известно, чтобы какая-нибудь фирма в нашей отрасли растеряла всех своих важных клиентов за одну неделю. И вообще следует признать, что главный операционный директор у меня человек грамотный и очень опытный.

– Значит, опасность нельзя назвать реальной?

– Нет, нельзя, она нереальна, – признался мой клиент.

Затем мы обсудили, какие процедуры и операции ему необходимо выполнить, чтобы обрести уверенность, что во время его отпуска клиенты и сотрудники не окажутся брошенными на произвол судьбы. В итоге он смог в полном объеме насладиться семейным отдыхом – без малейшего чувства вины. Кстати, пока он отсутствовал, его команде удалось привлечь совершенно нового, очень крупного клиента.

Если чувство вины поймало вас в свои сети, чтобы вырваться из них, используйте методику внутреннего диалога с перечисленными выше тремя ключевыми вопросами.

Если же вы попались на крючок ближайших родственников вины – «над», то лучший способ вернуть себе свободу – это укрепить собственные «рубежи». Начните говорить «НЕТ» голосам в своей голове – а, возможно, и тем, что звучат снаружи, – и произносить это слово по-новому. Говорить свое «МОЩНОЕ НЕТ[4]». Вот как это будет работать:

• Приоритеты. Когда голоса в вашей голове станут твердить вам, что надо выполнить ту или иную задачу, заняться новым проектом, отправиться на очередное заседание или сделать мини-кексики собственноручно, а не из полуфабрикатов, оцените приоритетность этого требования. Насколько оно вписывается в русло остальных ваших приоритетов, стратегических приоритетов вашей организации и/или приоритетов вашей семьи?

• Возможности. Рассмотрите потенциальные возможности. Какие перспективы откроются перед вами, если вы выполните требования голосов? Действительно ли в вашей жизни есть нечто такое, что нуждается в дополнительном внимании? Может, некоторые из этих «над» помогут вам увидеть то, что действительно заслуживает особого отношения.

• Кто. Кто или что спровоцировало те или иные «нады»? Не исключено, что просто сработала установка, заложенная в вас еще в детстве? Или рекламное объявление, увиденное вами в журнале? Или же кто-то из ваших коллег надоумил?

• Ожидания. Чьи это на самом деле ожидания, которым вам «надо» соответствовать? Вашего руководителя? Матери? Вашей второй половинки? Детей? Общества?

• Реальность. Посмотрите на «нады» трезво. К чему на самом деле они вас подталкивают? Стоят ли за ними реальные перспективы? Или вы пытаетесь соответствовать общественным ожиданиям, которые в действительности не стыкуются с вашими приоритетами?

Только ответив на эти пять групп вопросов, вы сможете принять действительно взвешенное решение о том, стоит прислушиваться к голосам «над» или следует сказать им «МОЩНОЕ НЕТ».

«Нады» вынуждают нас связывать себя чрезмерно высокими обязательствами, а в итоге страдают и качество, и результат нашей работы. Когда в 1997 году Стив Джобс снова встал у руля Аррlе, он быстро осознал, что сотрудники компании распыляют свои творческие силы в попытке объять необъятное. Он сократил количество продуктов в портфеле корпорации с 300 до 10 и тем самым спас ее от банкротства. Последуйте примеру Джобса, скажите «нет» всему тому, что отвлекает вас от главного и грозит выбить из колеи. Дайте себе шанс сосредоточить все свои силы на горстке проектов, которые действительно приведут вас к успеху.

«МОЩНОЕ НЕТ» позволит вам мыслить креативно и оценивать критично все эти «нады», что, в свою очередь, даст возможность отвечать на них осознанно и осмысленно. Оно – тот ключ, который поможет вам разблокировать руль и снова управлять своей жизнью, отвечать на происходящее, а не просто реагировать. Сбросьте с себя все эти «нады» и – вперед.

Готовы рвануть?

Итак, два главных препятствия позади. Теперь вы знаете, что вы и только вы способны изменить свою жизнь. Вы сделали свой выбор – отвечать, а не просто реагировать. Вы понимаете, что не должны слушать голоса «над», звучащие в голове, и можете говорить «нет» всем, кто мешает вам строить свою жизнь именно так, как вы хотите. Сейчас вы уже готовы приступить к индивидуализации своей продуктивности.

3. Определите свой стиль продуктивности.

За последние тридцать лет наука раскрыла множество тайн, касающихся работы нашего мозга. Знание этих секретов позволяет существенно повысить свою продуктивность. Понимание и применение современных научных открытий способно продвинуть нас далеко вперед, помочь преодолеть проблему сверхзанятости и уменьшить каждодневную угрозу стресса, сделав наши рабочие будни более продуктивными, креативными и радостными. В настоящей главе я расскажу вам об этих открытиях, поскольку они проливают свет на те стратегии, которым я учу людей.

Универсальных рецептов, особенно когда речь идет о продуктивности, не существует. Нейробиологи, изучающие общие паттерны функционирования человеческого мозга, доказали наличие существенных отличий между индивидами в том, как те мыслят и работают. Однако исследователи дают различные определения того, что обычно называют когнитивным стилем. Нет у них единства и в том, как этот стиль сказывается на нашем способе восприятия, мышления, обучения, решения проблем и коммуницирования с окружающими, ведь мы все делаем это по-разному{5}.

Одно из описываемых учеными отличий между людьми в плане когнитивного стиля, давно завладевшее мыслями масс, – это дихотомия правого и левого полушарий. Начиная с нобелевского лауреата Роджера Сперри – нейробиолога, работавшего в Чикагском и Гарвардском университетах в 1940–1950х годах, – ученые уже не раз изучали функции правого и левого полушарий мозга и их связь с различными видами деятельности. Так, было обнаружено, что правое полушарие в общем случае отвечает за обработку визуальной и пространственной информации и делает это одновременно и целиком, в то время как левое полушарие контролирует язык и речь и обрабатывает информацию последовательно и аналитично. Постепенно на основе этих заключений сформировались более конкретные представления о течении когнитивного процесса и вызрела концепция полусферичности. Согласно ей, различные люди в разной степени полагаются на то или иное полушарие своего мозга. Возможно, вы уже сталкивались с этой теорией в популярной литературе, журнальных статьях, телевизионных комментариях или на корпоративных семинарах. Может, вы даже четко себе представляете, к какому типу людей относитесь: к тем, у кого более развито правое полушарие, или же к тем, у кого ведущее – левое. Не исключено, что вы обрели и некое чувство племенной «принадлежности» к одной из двух групп{6}.

Однако более поздние исследования доказывают, что подобное деление людей на «правополушарных» и «левополушарных» носит несколько упрощенный характер и не совсем верно. Сегодня большинство ученых убеждены, что каждая конкретная функция мозга задействует оба полушария, хотя и в разной степени, и что когнитивный стиль – это сложная комбинация из множества переменных. Нет сомнения, что люди весьма сильно отличаются друг от друга в том, как они обрабатывают информацию. Однако эти отличия нельзя категоризировать и объяснить исключительно дихотомией – приписав особенностям левого или правого полушарий.

В этом отношении ученые уже достигли консенсуса, который и подтолкнул их к тому, чтобы двигаться далее – к многомерным моделям когнитивного стиля, более точно и полно отражающим сложный процесс человеческого мышления и поведения. Одна из самых широко признаваемых и применяемых многомерных моделей – холистичная модель мозга, предложенная в 1979 году Недом Херманном, человеком, который много лет подряд отвечал за обучение менеджеров в корпорации Gеnеrаl Еlесtriс. Его модель предназначена для исследования того, как мозг воспринимает и обрабатывает информацию. Графически ее представляют с помощью четырех квадрантов – А, В, С и D. Каждый соответствует одному из специфических, характерных для людей способов усвоения, понимания, обработки, передачи и использования информации, которые также оказывают влияние и на нашу продуктивность в работе и жизни{7}.

Когнитивные процессы, относящиеся к квадранту А, сопряжены с логикой, аналитикой, работой с цифрами и фактами. Квадрант В связан с планированием, организацией, детализацией и выстраиванием последовательностей. В квадрант С входят эмоции, межличностные отношения, ощущения и кинестезия[5]. Когнитивные процессы из квадранта D можно описать как холистичные и интуитивные, они связаны с интегральным мышлением и процессом синтеза.

Эти четыре стиля не имеют между собой четких границ и не исключают друг друга. Когнитивный стиль большинства людей представляет собой некое сочетание элементов из всех четырех квадрантов, один из которых, как правило, все же доминирует. Поэтому вам не стоит воспринимать эту четырехкомпонентную типологию как простую чудодейственную формулу диагностирования и решения проблем с продуктивностью. Тем не менее она может открыть вам глаза на многие, прежде непонятные для вас факты. Она поможет вам понять, почему стратегии продуктивности, прекрасно работающие для других, для вас оказываются контрпродуктивными. И позволит подобрать подходы, которые вы прежде никогда не брали в расчет, хотя они способны существенно повысить вашу производительность, а заодно и степень удовлетворенности жизнью.

Так что не боритесь со своими естественными, заложенными природой предпочтениями к тому или иному стилю мышления, обучения и коммуницирования. Наоборот, оседлайте их: пусть они работают на вас. И первым шагом, конечно, должно стать выявление этих предпочтений.

Изначально модель Херманна разрабатывалась для использования в сочетании с проведением измерений электрической активности мозга с помощью энцефалографического аппарата. Однако позже ее адаптировали и создали на ее базе анкету, состоящую из 120 вопросов, которую очень удобно заполнять в рабочей обстановке. Тестирование по методике, известной как «Опросник Херманна для определения доминанты мозга» (Неrrmаnn Вrаin Dоminаnсе Invеntоrу – НВDI), прошло более миллиона человек. В результате накоплен огромный объем данных, который поспособствовал дальнейшему совершенствованию и верификации точности и адекватности методики. Она была апробирована также и в серии более поздних исследований, осуществленных другими учеными.

«Опросник Херманна», однако, не нацелен на установление стиля продуктивности работников, чья деятельность связана с обработкой информации и конвертацией ее из одной формы в другую. Но я, вдохновившись его примером, создала другую методику тестирования – специально для описанных целей, которая так и называется: «Методика определения стиля продуктивности» (Рrоduсtivitу Stуlе Аssеssmеnt). Она построена на основе моей дипломной работы на тему когнитивных стилей и их роли в осуществлении индивидом информированного выбора стратегии управления временем, проектами и задачами. В этом исследовании я подтвердила наличие зримых различий между когнитивными стилями людей и доказала, что, зная свои мыслительные предпочтения, мы способны выбирать и применять более эффективные и действенные стратегии для управления временем, проектами и задачами{8}.

Я протестировала эту методику на тысячах профессионалов из различных сфер делового мира, от бухгалтеров-ревизоров и финансовых аналитиков до менеджеров служб человеческих ресурсов, сейлсменов, консультантов и врачей. Они засвидетельствовали ее ценность и полезность как инструмента для самооценки и тренинга. Мнение этих людей основывалось как на их интуитивном ощущении точности прочитанного описания их стиля продуктивности, так и на эффективности методик, содержащихся в рекомендациях для их типа, выявленного в процессе прохождения теста.

Тест под названием «Какой у вас стиль продуктивности?» состоит из 28 вопросов и представляет собой ключевой элемент корпоративных курсов и семинаров, которые я провожу. Теперь я делаю его доступным и для вас. Используйте его в качестве инструмента для самоанализа. Его предназначение – помочь вам идентифицировать предпочитаемый вами стиль продуктивности.

Чтобы пройти тест, прочтите инструкцию и быстро, не раздумывая, ответьте на все вопросы. Здесь нет «правильных» и «неправильных» ответов, и чем честнее вы будете, тем точнее окажется результат. Процесс займет всего десять-пятнадцать минут.

Тест: «Какой у вас стиль продуктивности?».

Пожалуйста, прочтите перечисленные ниже утверждения и оцените каждое из них по следующей шкале: 1 (Никогда), 2 (Редко), 3 (Иногда), 4 (Часто) и 5 (Всегда).

1. Для выполнения работы я пользуюсь списком задач, расставленных по приоритетности.

2. Я выполняю работу быстро.

3. Я часто опаздываю.

4. Мне сложно говорить своим коллегам «нет».

5. Я планирую свой день.

6. Мечты позволяют мне обрести понимание и найти решение многих реальных проблем.

7. Во время совещаний по проектам мне удается объединить несовместимые идеи в единое целое.

8. Для реализации проектов я использую пошаговые планы.

9. Я добиваюсь лучших результатов тогда, когда работаю в команде или с кем-то вдвоем.

10. Для меня крайний срок определяет временные рамки выполнения задачи.

11. Я добиваюсь лучших результатов тогда, когда работаю под давлением.

12. При составлении графика я выделяю для работы столько времени, сколько нужно.

13. Прежде чем приступить к реализации проекта, я его анализирую.

14. Для выполнения своих задач я использую отработанные методы и практики.

15. Составляя план проекта, я думаю в первую очередь о том, кого необходимо привлечь к его реализации.

16. Под определенные задачи я выделяю конкретные временные отрезки.

17. Составляя план проекта, я думаю прежде всего о том, как он поспособствует реализации стратегической цели.

18. У меня в офисе царит полный порядок.

19. Когда я устраиваю мозговой штурм, я составляю список своих идей.

20. Мне трудно выделить время для развлечений, пока вся работа не выполнена.

21. Когда я устраиваю мозговой штурм, я делаю схематические изображения или зарисовки своих идей.

22. Я могу выполнять значительные объемы работы, не допуская ошибок.

23. Когда я устраиваю мозговой штурм, я люблю делиться своими идеями с другими людьми.

24. Я склонен недооценивать количество времени, которое уйдет на выполнение задачи или проекта.

25. Составляя план проекта, я думаю в первую очередь о его итоге или желаемом результате.

26. У меня есть строгие требования к выбору инструментов – ручек, бумаги, папок и прочего, – которыми я пользуюсь.

27. Я выполняю задачи по проекту в заданной последовательности.

28. Составляя план проекта, я думаю прежде всего о том, в чем его главная цель.

Подсчет очков. Впишите количество очков, которые вы получили за ответ на каждый вопрос, в соответствующую колонку приведенной ниже таблицы. Например, если на первый вопрос вы ответили «Иногда», то впишите цифру «3» в первую строчку первой колонки. Когда заполните все строчки, подсчитайте общее количество очков в каждой колонке. Впишите полученное число в соответствующий квадрант Круга стилей продуктивности (рис. 3.1).

Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивностиРаботай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Рис. 3.1. Круг стилей продуктивности.

В каком квадранте у вас самое большое количество баллов? Вот и определился ваш основной стиль продуктивности.

Узнайте о своем стиле продуктивности больше.

Теперь, выполнив тест и определив свой основной стиль продуктивности, вы наверняка захотите узнать, что все это значит? Как полученный результат связан с вашей работой? Для начала давайте рассмотрим характеристики каждого из четырех стилей продуктивности.

Действуйте проще:

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЧЕТЫРЕХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ.

Приоритетчик.

Приоритетчику свойственно логическое, аналитическое мышление. В своих рассуждениях он исходит из фактов, причем оценивает их реалистично и критически. Он предпочитает эффективно и результативно использовать время, фокусируясь на самой важной задаче, которая поможет реализовать проект. Человек такого типа, как правило, способен точно и безошибочно выполнять значительные объемы работы и эффективно расставлять задачи по приоритетности.

Сильные стороны:

• расстановка приоритетов.

• умение аналитически мыслить и находить логическое решение проблем.

• целеустремленность, последовательность и твердость.

• постоянство.

Главные раздражители:

• бессмысленная болтовня.

• неточности или нехватка данных.

• неэффективное использование времени.

• нечеткие, двусмысленные подходы или инструкции.

• чрезмерное обнажение личных чувств.

Непреходящая страсть:

• критический анализ.

• острые, но основанные на фактах споры.

• мудрое и эффективное распределение времени.

Известные приоритетчики:

Философы Аристотель и Кант, ученый Исаак Ньютон, предприниматели Шерил Сэндберг и Марисса Майер.

Классические цитаты.

«Постоянная занятость – это такая форма лени: что бы ни делать, лишь бы не думать. Продуктивные люди идут другим путем: они действуют избирательно – и работают меньше. Нехватка времени на самом деле – признак отсутствия приоритетов».

Тим Феррис, автор книги «Как работать по 4 часа в неделю…»[6]

Коммуникативный стиль.

Если вы прислушаетесь к речи приоритетчиков внимательнее, то наверняка заметите в ней определенные особенности. Так, люди этого типа, желая проиллюстрировать свою мысль, часто ссылаются на факты, активно используют технический жаргон, аббревиатуры и специальные термины и говорят тоном, выражающим уверенность в неоспоримости сказанного. Они высказываются четко и логично и вопросы ставят конкретно и прямо – и о качестве продукта, и о его цене. Например, приоритетчик может сказать: «Давайте перейдем к сути. Насколько хорош ваш продукт в деле?». Или заявить: «Меня интересуют только факты, относящиеся к вопросу напрямую».

Приоритетчик любит получать информацию в сжатой форме: чтобы все было точно, ясно и технически выверено. Вот как, например, Стив Янкович, вице-президент еВау по вопросам инноваций и инвестиций, описывает свои коммуникационные предпочтения: «Мне нужно, чтобы информация поступала ко мне постоянно, в режиме реального времени. И желательно, чтобы люди говорили кратко. Маленький экран и неудобная клавиатура заставляют человека излагать свои мысли четче. Вы же не будете писать четыре абзаца на телефоне. Время дорого».

Приоритетчики не любят отвлеченных допущений и пустых предположений, они следуют девизу: «Факты и только факты». Принимая решения, люди этого типа обычно задают вопросы, начинающиеся со слова «что»: «Что дает потребителю этот товар или эта услуга?»; «Что может помешать ему пользоваться продуктом?»; «Что он получит в результате?». Приоритетчик требует подавать ему только проверенные факты и принимает их без эмоций.

Использование пространства.

Обстановка в офисе приоритетчика и его личное рабочее место, как правило, выглядят очень по-деловому. Посетитель сразу видит и чувствует, что здесь трудится профессионал: четкие линии, все функционально, никаких лишних украшений и произведений искусства. На столе – чистота и порядок, все, что находится на нем, имеет непосредственное отношение к работе.

Стиль принятия решений.

Прежде чем принять решение, приоритетчик собирает все факты, анализирует проблемы и вырабатывает теории. Люди этого типа спорят рационально и проблемы решают логически. Очень редко допускают ошибки в работе с цифрами, данными и статистическими сводками.

Предпочитаемый инструментарий для повышения продуктивности.

Приоритетчиков привлекают орудия труда наподобие iРаd (который они часто настраивают под себя, так, чтобы максимально рационализировать рабочий процесс) и программы типа Еvеrnоtе, Nоtеshеlf, То Dо, LоgМеIn Ignitiоn (позволяющие подключаться к компьютеру и выполнять работу дистанционно), а также SсаnВizСаrds (чтобы просматривать визитные карточки на ходу). К их любимым инструментам относятся и такие низкотехнологичные изобретения, как блокноты с отрывными листами и машинки для печати этикеток и наклеек.

Плановик.

Мыслительный процесс у плановика, как правило, отличается организованностью, последовательностью, систематичностью и детальностью. Плановик заранее оценивает и выделяет время, необходимое для выполнения задач, и выстраивает их в строгую последовательность. Из-под его «пера» выходят точные и подробные планы проектов. Он (или она) не станет тратить время на непродуктивные и маловажные задачи. Планы проектов, которые он разрабатывает, отличаются сжатостью и одновременно детальностью. Такие планы четко выстроены во времени. Готовя проекты, плановик обычно проявляет аккуратность в изучении и соблюдении всех законов, инструкций, норм и правил, а также требований к качеству и безопасности работ. Люди этого типа придерживаются подробного перечня задач и часто выполняют работу раньше срока.

Сильные стороны:

• активность, последовательность и практичность.

• способность находить пропуски и изъяны в планах и процедурах.

• умение организовывать и поддерживать большие массивы данных.

• талант составлять подробные планы и алгоритмы действий.

Главные раздражители:

• отсутствие четкой программы, неорганизованность и перескакивание с вопроса на вопрос.

• работа в последний момент или с нарушением сроков.

• отсутствие результата, недоделанная работа и нерешительность.

• нечеткие инструкции, двусмысленные выражения, опечатки и ошибки.

Непреходящая страсть:

• хорошо проработанный график и план действий.

• тщательное и своевременное выполнение плана.

• встречи, организованные заранее и начавшиеся вовремя.

• разговоры по существу.

Известные плановики:

Философ Платон, директор ФБР Джон Гувер, британский политик Маргарет Тэтчер.

Классические цитаты.

«В ситуациях, когда нужно многое успеть, я становлюсь очень организованным. Непрерывно проверяю и перепроверяю все до последней мелочи, слежу, чтобы все шло так, как надо. Мне нравится держать все под контролем. Это, видимо, у меня болезнь такая. Даже во время отпуска я составляю меню блюд, которые собираюсь приготовить к ужину».

Знаменитый шеф-повар Энтони Бурден[7]

Коммуникативный стиль.

Речевая модель плановика характеризуется меткостью выражений и детальностью описаний. Люди такого типа говорят полными предложениями или смысловыми блоками и часто выказывают скептицизм или беспокойство по поводу качества. Они задают конкретные вопросы, требующие таких же конкретных ответов. От них можно часто услышать фразы в духе: «Я – сторонник проверенных продуктов, прошедших испытание временем». Или: «Я – человек привычки, мне нелегко менять свои навыки и методы работы». Плановик любит, чтобы информацию ему предоставляли в сжатой форме и чтобы она при этом была изложена последовательно, обстоятельно, шаг за шагом, ну и, конечно, вовремя доставлена, в письменном виде, с подробными ссылками и сносками. Еще людям этого типа нравится иметь детальный план действий (включающий еще и план действий в непредвиденных ситуациях), и они стремятся следовать ему неукоснительно, не отходя от намеченного ни на йоту. Они, как правило, задают вопросы, начинающиеся со слова «как»: «Как часто возникают подобные проблемы?»; «Как именно вы хотите осуществить данный проект?». К получаемой по каналам обратной связи информации плановик относится внимательно. Ему нужны ясность и точность.

Использование пространства.

Офисная обстановка и рабочее место плановика зачастую выглядят традиционно. В них нет места ненужным и непрактичным предметам. И планировка, и убранство помещения очень продуманны. На столе царит порядок, во всем чувствуется организация, нет ничего лишнего, личных вещей мало. Профессиональные удостоверения, грамоты, фирменная печатная продукция – на видном месте.

Стиль принятия решений.

К принятию решений плановик подходит практично. Он (или она) легко находит несоответствия и изъяны даже в тех абзацах документов и договоров, которые печатаются самым мелким шрифтом. Единожды приняв решение, плановик будет крепко стоять на нем, осуществляя стабильное руководство и озвучивая планы и идеи в строгой последовательности. Можете смело положиться на плановика во всем, что касается отслеживания поступающей информации, поддержания порядка в финансовых документах и разработки детальных планов и алгоритмов выполнения задач.

Предпочитаемый инструментарий для повышения продуктивности.

В число предпочитаемых плановиками инструментов повышения продуктивности входят компьютерные приложения для составления перечней задач и управления проектами, такие как Тоm’s Рlаnnеr и Оmnifосus (позволяют планировать проекты и следить за их выполнением с разбивкой по пунктам, местам, людям и датам), программы-органайзеры (дают возможность создавать интерактивные повестки дня и распространять их среди пользователей iРаd), а также Ziрlist (помогает составлять личные и семейные перечни покупок, организуя их как по категориям, так и по магазинам). Плановики любят также такие низкотехнологичные инструменты, как машинки для печати этикеток и наклеек, папки-регистраторы, картотечные шкафы, лотки-органайзеры, держатели ручек и прочие канцтовары. Очень забавно наблюдать за плановиком, которому подвернулся случай свободно побродить по большому магазину канцтоваров и офисной техники, например по Stарlеs или Оffiсе Dероt. Одно удовольствие смотреть, как он затаривается любимыми игрушками для повышения продуктивности!

Организатор.

Организаторы предпочитают более экспрессивный и эмоциональный язык и стиль мышления, способствующие созданию благоприятной рабочей атмосферы. Люди этого типа всегда готовы помочь и поддержать свою команду ради максимизации результатов. Решения они принимают интуитивно, в реальном времени, по мере развития событий, выделяя на выполнение задач нужное время. У организаторов талант к налаживанию партнерских отношений для реализации проектов. Они действительно умеют эффективно коммуницировать со своими сотрудниками. Им нравится составлять наглядные перечни с использованием различных цветов. Организаторы интуитивно понимают, какие именно задачи должны быть выполнены в каждый конкретный момент.

Сильные стороны:

• способность предвидеть реакцию окружающих и понимать вызвавшие ее эмоции.

• интуиция.

• умение убеждать.

• талант учить других.

Главные раздражители:

• отсутствие визуального контакта и других типов межличностного общения.

• подходы, лишенные индивидуальности, или примеры, целиком основывающиеся на цифрах и фактах.

• настойчивый или не терпящий возражений тон.

Непреходящая страсть:

• живой диалог и интерактивный подход.

• возможность анализировать чувства и эмоции.

• признание и оценка.

• возможность обсуждать вопросы и проблемы.

Известные организаторы:

Композитор Шопен, идеолог использования ненасильственных методов борьбы Махатма Ганди, благотворительница мать Тереза, медиамагнат Опра Уинфри, музыкант и активный общественный деятель Боно.

Классические цитаты:

«Прислушивайтесь к своему чутью, и не важно, насколько привлекательным выглядит предложение на бумаге. Инстинкты играют особую роль в любом бизнесе. Они – ваши путеводные звезды в процессе принятия решений, они – опорные точки ваших мыслей. Следовать своим инстинктам так же просто, как и прислушиваться к ним, заставляя себя взглянуть на вещи по-иному и привыкая семь раз отмерить, прежде чем отрезать».

Предприниматель в сфере недвижимости и автор книг Дональд Трамп.

Коммуникативный стиль.

Типичный организатор – человек общительный. Он любит рассказывать различные истории, стараясь таким образом проиллюстрировать свои мысли. С ним можно душевно поговорить на личные темы. Организатор часто выражает беспокойство о людях и задается вопросом, какую пользу принесет им выполнение конкретной задачи или проекта.

Организатор предпочитает получать информацию в процессе открытой, неформальной дискуссии. Ему важен визуальный контакт с собеседником, которого он, как правило, активно слушает. Людей этого типа трудно заподозрить в скрытых намерениях. У них выразительный язык тела и тон голоса, что помогает им легко налаживать контакт с окружающими. Организаторы обычно задают вопросы, начинающиеся со слова «кто»: «Кто основные заинтересованные лица в этом проекте?»; «Кто извлечет наибольшую выгоду из данного процесса?»; «Кто еще участвует в акции?». На информацию, поступающую по каналам обратной связи, организатор реагирует эмоционально. Ему необходимо испытывать воодушевление.

Использование пространства.

Офисное помещение организатора и его персональное рабочее место обычно выглядят привлекательно. Они часто украшены картинами, фотографиями, сувенирами и безделушками, другими милыми сердцу хозяина вещицами.

Стиль принятия решений.

Организаторы, как правило, подходят к принятию решений, интуитивно чувствуя, какой будет реакция окружающих. Они осознают, насколько сложны межличностные взаимоотношения, и способны уловить невербальные признаки стресса. Люди такого типа умело пользуются своим талантом к пониманию эмоциональных измерений ситуации, чтобы убеждать и учить других.

Предпочитаемый инструментарий для повышения продуктивности.

К числу привлекательных для организатора инструментов повышения продуктивности относятся компьютерные программы для преобразования устной речи в печатный текст, такие как Drаgоn Nаturаllу Sреакing, Drаgоn Diсtаtiоn и веб-приложение Соруtаlк. Излюбленный инструментарий также включает различные приложения для обеспечения групповых работ, например Gо То Мееting, WеbЕх, ShаrеРlus Оffiсе Моbilе Сliеnt (программа, позволяющая организатору оставаться на связи со своей командой и продолжать сотрудничать с ней из любой точки, а также автоматически синхронизирующая его ShаrеРоint-файлы). Стоит упомянуть и программу Jоin.mе (мобильный просмотровщик, дающий пользователю возможность легко и быстро «попадать» на различные встречи и заседания). Организаторы любят офисные принадлежности и технику, доставляющие зрительное и тактильное удовольствие, например записные книжки с нелинованными страницами и ручки с чернилами разных цветов.

Визуализатор.

Визуализатору свойственно глобальное, интуитивное, интеграционное мышление. Он силен в синтезе. Умеет схватывать общую картину и работать очень быстро. Визуализатор искусно совмещает несколько дел и управляется с множеством проектов. У него талант к соединению несовместимых концепций, в результате чего появляются новые, инновационные и креативные идеи. Люди такого типа рассматривают проекты стратегически и способны одинаково эффективно как сами выполнять нескольких задач одновременно, так и руководить их реализацией. Наглядные перечни с использованием различных цветов помогают визуализатору держать в поле зрения множество проектов.

Сильные стороны:

• чуткость и непредвзятость.

• способность видеть общую картину, выявлять новые возможности и интегрировать разнородные идеи и концепции.

• склонность к инновациям, готовность бросить вызов статус-кво.

• креативность в решении проблем.

Главные раздражители:

• рутина и медленный темп.

• застывшие, жестко структурированные планы и проекты, не допускающие гибкого подхода.

• чрезмерная обстоятельность и перегруженность цифрами.

• выражения «так делать нельзя» или «мы всегда так делаем».

Непреходящая страсть:

• тратить минимум времени на детали.

• широкие концептуальные рамки.

• сочетание различных подходов.

Известные визуализаторы:

Ученый Альберт Эйнштейн, художники Пабло Пикассо и Леонардо да Винчи, предприниматели Стив Джобс, Ричард Бренсон и Ларри Пейдж.

Классические цитаты.

«Некоторые смотрят на то, что есть, и спрашивают: “Почему?”. Я же придумываю то, чего никогда не было, и говорю: “Почему бы и нет?”».

Драматург Джордж Бернард Шоу.

Коммуникативный стиль.

В речи визуализатора часто звучат «визуальные» слова: «посмотри», «взгляни», «представь себе», «вообрази», «общая картина». Он любит говорить абстрактно и использовать метафоры. Люди этого типа часто задают фундаментальные, обобщающие вопросы о концепции и инновационных аспектах конкретной задачи или проекта.

Визуализатор предпочитает, чтобы ему преподносили информацию с помощью метафор или наглядных пособий, которые представляют конкретные детали в концептуальных рамках общей картины, желательно в сопоставлении с долгосрочной стратегией компании. Он дорожит возможностью проявлять гибкость и отклоняться от запланированной программы в поисках новых, интересных, оригинальных подходов. Типичные вопросы визуализатора начинаются со слова «почему»: «Почему этот алгоритм считается лучшим?»; «Почему мы делаем работу именно так?». На информацию, поступающую по каналам обратной связи, он реагирует спонтанно и интересуется общей идеей.

Использование пространства.

Офис и персональное рабочее место визуализатора, как правило, имеют неформальный, неофициальный и нетрадиционный вид. Главное для него – пространство и свет, а также цветовая схема, которая обычно бывает яркой, разнообразной, доставляющей эстетическое удовольствие. Визуализатор предпочитает оригинальные произведения искусства и забавные игрушки и предметы. Его стол обычно завален стопками бумаг, личными сувенирами и предметами коллекционирования.

Стиль принятия решений.

Визуализаторы принимают решения интуитивно, в процессе поиска творческого подхода к устранению проблемы. Они легко улавливают и умело прочитывают знаки надвигающихся перемен, в результате чего нередко первыми бросают вызов сложившейся системе. Люди такого типа способны высматривать и находить новые возможности, пользоваться неопределенностью и интегрировать идеи и концепции, которые другие могут считать несоразмерными или несовместимыми.

Предпочитаемый инструментарий для повышения продуктивности.

Визуализаторам нравятся такие инструменты повышения продуктивности, как интерактивные доски и приложения типа Sкеtсhbоок Рrо (программа, позволяющая улавливать возникающие идеи в процессе работы с полным набором инструментов для черчения и рисования), iТhоughts НD (программа для составления интеллект-карт), Соnсur (приложение, используемое для фотографирования и сохранения документов и составления отчетов о расходах) и Nоtеshеlf (инструмент, представляющий собой электронную записную книжку). Люди этого типа любят также визуально яркие низкотехнологичные инструменты: блок-кубики с многоцветными самоклеющимися листочками, цветные папки, записные книжки с нелинованными страницами, ручки с чернилами разных цветов, большие белые доски, корзины, скоросшиватели, клипсы и зажимы для скрепления бумаг – чтобы все было на виду и в порядке. Вряд ли что-нибудь может доставить классическому визуализатору большее удовольствие, чем день, проведенный в магазине товаров для художников, да еще с неограниченной суммой в кармане, которую можно потратить!

Какой стиль вам ближе?

Когда вы читали описание вашего основного стиля продуктивности (согласно итогу подсчета очков), оно вызвало у вас резонанс? Что-нибудь в нем удивило вас? Вы замечали прежде проявления этого стиля в своей работе или личной жизни?

Большинство людей, прошедших тестирование, обычно говорят о сильном чувстве общности с описываемым типом личности, которое у них возникло во время чтения. Однако у ряда людей есть и другой продуктивный стиль, поскольку они набрали по нему почти столько же очков, как и по первому. В этом факте нет ничего удивительного, просто он свидетельствует о наличии второго, вспомогательного стиля продуктивности. К нему вы часто прибегаете в стрессовой ситуации.

Следующие главы книги расширят ваши знания. В каждой главе мы рассмотрим конкретный аспект продуктивности или конкретную проблему постоянной занятости сквозь призму четырех стилей продуктивности. Читая текст, обращайте особое внимание на стратегии, тактики и инструменты, рекомендуемые для вашего основного продуктивного стиля. Вместе с тем не упускайте из вида стратегии, тактики и инструменты, подходящие для вашего вспомогательного продуктивного стиля, отмечайте про себя, какие коррективы или видоизменения вам, возможно, стоит внести в свои методы работы на случай форс-мажорных обстоятельств.

В то же время я призываю вас положиться на собственный разум и опыт и просеять через них все предлагаемые стратегии. Проанализируйте стратегии, тактики и инструменты, рекомендуемые для других стилей продуктивности, отличных от вашего. Не исключено, что что-нибудь из них бросится вам в глаза и в дальнейшем докажет свою несомненную ценность. В конце концов, у каждого из нас есть целый мозг, а не один какой-то его квадрант! Даже у людей с сильно выраженным предпочтением к стилю плановика есть немного от визуализатора, и даже организатор может найти что-нибудь ценное для себя в методах, предпочитаемых приоритетчиком.

Не наклеивайте на себя ярлыки. Я видела стольких мужчин и женщин, сбитых с толку и впавших в отчаяние из-за систем повышения продуктивности, разработанных для людей совсем другого типа и навязанных им без достаточных на то оснований! Последнее, что мне хотелось бы сделать, – это создать еще один набор жестких правил, которые бы стали для вас «смирительной рубашкой»! Поступите иначе: рассмотрите весь спектр идей, представленных в следующих главах, и свободно берите в свою «корзину» те, что понравятся. Ваша задача – подобрать себе индивидуальный комплект инструментов для повышения своей продуктивности, созвучный именно вашему стилю мышления и реально способный заново разжечь в вас пламя цели и смысла жизни и помочь в преодолении вечной занятости.

Моя история.

Клиенты и участники семинаров часто спрашивают, какой у меня стиль продуктивности. Прежде чем ответить, я прошу их попробовать угадать, используя «подсказки» и «ключи», которые я уже «роняла», описывая свои мысли и поведение. Многим действительно это удается. Возможно, для вас также не станет сюрпризом, что я – плановик с чертами организатора.

Как плановик, я – заядлый составитель перечней. Настолько заядлый, что иногда (ладно, так и быть, признаюсь: довольно часто) вписываю в свой перечень дел задачи, которые уже выполнила, лишь затем, чтобы вычеркнуть их. Мне никогда не попадалась канцелярская принадлежность или инструмент для улучшения организации труда, который бы мне не понравился. Посещения магазинов канцтоваров типа Соntаinеr Stоrе и Оffiсе Dероt приносят мне огромное удовольствие, хотя обходятся весьма недешево в плане временных и денежных затрат. Предметы в моем ящике с декоративной косметикой разложены по типу, цвету и частоте использования, как, впрочем, и все остальные вещи во всех остальных ящиках моего дома и офиса. Когда на календаре маячит семейная поездка или поход в гости, часто именно я заниматься планированием предстоящего мероприятия. Недавно мама сказала мне, что, даже будучи маленькой девочкой, в возрасте двух или трех лет, я раскладывала свои игрушки в определенном порядке и распределяла одежду кукол по «ассортименту»: блузки – в одну кучку, платья – в другую, обувь – в третью. Кто мог подумать, что я найду свою карьерную дорожку в таком юном возрасте?

Мой график – это перенесенная на бумагу запись активности моего мозга. Он нужен мне для того, чтобы я не отходила далеко от поставленных целей, выполняла данные обещания и соблюдала сроки. Когда редактор моей книги Ники напомнила мне о крайнем сроке сдачи черновика, она сказала: «Я отмечаю эту дату у себя в календаре и рассчитываю, что к указанному времени работа будет готова». Первое, что пришло мне на ум (и на язык), было восклицание: «Это же крайний срок! Как можно не быть к нему готовой?!». (С тех пор я узнала, что не все писатели подходят к срокам сдачи своих книг столь же ответственно. Дуглас Адамс, автор знаменитого романа «Автостопом по Галактике», должно быть, говорил от имени большинства литераторов, когда пошутил: «Я люблю крайние сроки. Особенно люблю звук свиста, с которым они пролетают».) Но для меня крайний срок – категория абсолютная, безусловная, и я сделаю все что угодно, лишь бы успеть к нему.

Организатор же во мне просто не способен не начинать электронные письма как минимум со слов «Здравствуйте» или «Добрый день», хотя я прекрасно понимаю, что подобные любезности раздражают визуализаторов и особенно приоритетчиков – им было бы приятнее, если бы я сразу перешла к делу. В процессе написания этой книги я не раз надиктовывала свои идеи и даже целые главы, потому что мне иногда проще думать в ходе самого процесса говорения. Такое поведение весьма типично для организаторов, и мне часто приходится предупреждать об этом своих коллег, чтобы они не бросались в разные стороны реализовывать проекты и инициативы, которые я всего лишь обдумывала вслух. На моем рабочем столе в офисе всегда найдется место еще для нескольких фотографий семьи и друзей. Все мои любимые книги упорядочены по тематике (естественно), а моя коллекция из трех типов ручек, которыми люблю пользоваться, красуется в жгуче-алом стеклянном контейнере, купленном на художественной выставке.

Мое основное предпочтение как плановика предопределяет то, как я структурирую и организую свою работу и личную жизнь. Если я чувствую себя перегруженной, издерганной и измотанной, то это обычно означает, что я не выделила достаточно времени на обдумывание проектов и обещаний и не внесла в график и перечень дел соответствующих изменений. Но как только я исправляю это упущение, у меня на душе становится спокойно и я снова в состоянии эффективно трудиться.

Вторичное же мое предпочтение – как организатора – помогает мне интуитивно определять, какую работу следует выполнить в первую очередь и как лучше строить отношения с клиентами, коллегами и партнерами. Оно также делает меня очень чувствительной к обстановке на рабочем месте и к инструментам, которыми я пользуюсь. Мне необходимо естественное освещение, а также все мои записные книжки, ручки и большой стол, чтобы можно было свободно расположиться. Поэтому, когда я собираюсь в командировку, то кладу в багаж все, что мне может понадобиться для создания подходящей «производственной» среды, независимо от того, где именно придется проводить время и работать – хоть на полу в аэропорту. Конечно, иногда я ловлю на себе удивленные взгляды окружающих – не без этого.

Возможно, предпочитаемые мной методы работы и то, как я их описала, покажутся вам слишком строгими, скучными и чересчур жестко структурированными, чтобы перенять их. И это замечательно, что вы так подумали! Продолжайте относиться к написанному мной именно так. Мой стиль работы может не совпадать с вашим. И не должен совпадать. Каждый из нас – уникальная личность, не похожая ни на кого другого, и каждому необходимо строить свою работу и жизнь сообразно собственному представлению об этом. Когда мои клиенты пытаются применять ту же систему записных книжек, что и я, или же составлять свой график так же, как я, их работа становится неэффективной (за исключением тех, у кого предпочтение к стилю плановика – ведущее). В подобных случаях мне приходится прикусить язык, чтобы не сказать: «Я же предупреждала, что у вас ничего не получится! Моя система не подходит вашему стилю продуктивности».

А потому примите свой стиль продуктивности таким, какой он есть! Помните: универсальных рецептов не существует. Начав организовывать жизнь и работу в соответствии со своими естественными предпочтениями и свойственным лично вам стилем, вы, наконец, сможете расслабиться и испытаете удовлетворение от того, что штурвал управления вашей жизнью действительно находится в ваших руках. Вы перестанете тяготиться внутренним напряжением, возникающим из-за того, что порой приходится себя ломать и бороться с предпочитаемым вами стилем мышления. Вы почувствуете себя в «своей тарелке», а это ощущение – верный признак того, что вы нащупали подходящий именно для вас стиль. И не важно, понимает ли и разделяет ли его кто-нибудь из ваших знакомых или нет.

В следующих главах я расскажу, как использовать свойственный вам стиль продуктивности, чтобы проложить свой уникальный путь к успеху: как действовать проще, но эффективнее.

4. Управляйте своим вниманием.

Стук в дверь, звон телефона, колокольчик входящей почты. «Найдется минутка?» «Это срочно!» Звучит знакомо, не правда ли?! Весь рабочий день напролет нас беспрестанно прерывают и отвлекают. Технические устройства, коллеги, встречи, непредвиденные ситуации и даже скука и тоска – все они постоянно требуют «своей доли» нашего внимания.

В 2005 году фирма Ваsех, специализирующаяся на изучении продуктивности, провела интересное исследование. Согласно ему, время, уходящее у человека на все эти вынужденные перерывы и «посторонние» дела и последующее восстановление хода своих мыслей и возвращение к работе, составляет примерно 28 процентов рабочего дня среднестатистического высококвалифицированного специалиста. Для американских компаний все это оборачивается потерей 28 миллиардов человеко-часов в год{9}.

Глория Марк, профессор Университета Калифорнии в Ирвине, изучает электронные раздражители, отвлекающие внимание. Она обнаружила, что сегодня у служащего, как правило, есть всего три минуты на то, чтобы целиком сосредоточиться на работе, прежде чем что-нибудь или кто-нибудь – электронный или человеческий фактор – отвлечет его или он сам отвлечется. (Три минуты! За это время я даже зубы не успеваю почистить.) Профессор Марк также подсчитала, что затем человеку понадобится примерно 23 минуты на то, чтобы вернуться к выполнению задачи, которой он занимался до перерыва{10}. Схожие данные были получены и в результате другого эксперимента, проведенного компанией hаrmоn.iе – поставщиком программного обеспечения для организации коллективного взаимодействия. Как оказалось, почти половина опрошенных рабочих и служащих американских корпораций ответили, что обычно им удается поработать всего пятнадцать минут или даже меньше до того, как их прервут или оторвут от дела{11}.

Итак, совершенно очевидно, что внешние раздражители съедают значительное количество времени. При этом они «влетают» компаниям в копеечку. Исследование, проведенное Ваsех, доказало, что издержки американского бизнеса, причиной которых стало отвлечение внимания работников, составляют 588 миллиардов долларов. По данным hаrmоn.iе, типичная компания с численностью персонала более одной тысячи человек может терять свыше 10 миллионов долларов в год из-за электронных факторов отвлечения внимания ее сотрудников.

Резкие прерывания деятельности могут существенно подорвать нашу продуктивность, способность фокусироваться и вовлекаться в работу. Тем не менее мы вынуждены мириться с таким положение вещей и даже привыкли считать его вполне приемлемым. Для многих из нас стало нормой выполнять свои непосредственные обязанности в нерабочее время – рано утром или поздно вечером, поскольку днем что-то или кто-то нас постоянно отрывает от дел. Нередко сами организации целенаправленно формируют у себя такую корпоративную культуру. Они поощряют менеджеров, которые заявляют: «Моя дверь всегда открыта», ожидают от сотрудников, что те будут отвечать на электронные письма или тестовые сообщения в течение нескольких минут или даже секунд, и превозносят до небес служащих, каким-то образом умудряющихся выполнять два или три дела одновременно, как будто «многозадачность» – ключ к успеху. В условиях подобного организационного климата чрезмерная занятость становится неизбежной. Ведь она навязывается самой корпоративной культурой, а потому редко подвергается критике, хотя на деле существенно подрывает нашу продуктивность и эффективность.

Пришла пора дать отпор всему тому, что нас прерывает и отвлекает. Но прежде чем этим заняться, нам необходимо понять скоротечную природу внимания и то, в какой степени наша продуктивность зависит от него.

Внимание – бесценный и весьма ограниченный ресурс.

Человеческий мозг наделен двумя видами внимания: преднамеренным и непреднамеренным. Предназначение второго – стоять на страже, высматривая потенциальные угрозы нашему существованию. Оно приводится в действие внешними стимулами – тем, что буквально захватывает его. Сегодня мы уже не сталкиваемся с теми опасностями, перед лицом которых нередко оказывались наши предки, – нападениями хищников или атаками враждебных племен. Самую большую угрозу для нас представляет раздраженный клиент, недовольный босс или сердитый сослуживец, но их вряд ли можно сравнить с голодным тигром. Однако наш мозг пока не эволюционировал до такой степени, чтобы проводить разницу между звоночком входящей почты и рыком дикого зверя. (Хотя вам порой и кажется, что электронная почта хуже любой кровожадной твари, в действительности это не так.) Даже в самый обычный трудовой день наше непреднамеренное внимание работает «на износ», инстинктивно «подпрыгивая» от каждого стука в дверь, звонка телефона, колокольчика поступившего сообщения – от всей той какофонии звуков, которая наполняет наши будни.

Пока наше непреднамеренное внимание работает в полную силу, нам приходится сражаться еще и с нейромедиатором дофамином[8], который заставляет нас испытывать информационный голод, неосознанно жаждать и искать новые идеи. Так что если у вас когда-нибудь возникало ощущение, будто вы пристрастились к электронной почте, Тwittеr или обмену эсэмэсками, то знайте: так оно и есть, а физиологическая тому причина – дофамин{12}.

Способность дофамина вызывать привыкание удивительно сильна. Пока я пишу эти строчки, появляется желание больше о нем узнать, которое легко удовлетворить, набрав слово в строке поиска Gооglе. Не успела я просмотреть полученные результаты, как меня уже гложет мысль: а не пришло ли мне по электронной почте какое-нибудь сообщение за последние двадцать минут. Еще во мне просыпается любопытство, какой будет погода до конца недели. И уже совсем невтерпеж выяснить, кто готов составить мне компанию сегодня за обедом. Клик, стук, звон – и я с петлей на шее, наброшенной на меня дофамином, уже нарезаю круги по интернету, вместо того чтобы работать над задачей, которую собиралась выполнить. Дофамин заставил меня искать информацию, затем я получила от него биохимическую награду за свои изыскания, и теперь хочу продолжать их – еще и еще. Со временем становится все труднее останавливать себя – заставить не заглядывать по сто раз на дню в почтовый ящик, iРhоnе, Тwittеr, LinкеdIn[9]

Недавно я работала над одним проектом со своей коллегой Кэти в ее офисе. На столе у нее находилось два мобильных телефона (один – для личного общения, второй – для делового), стационарный телефон и компьютер. В течение первых пятнадцати минут, которые мы провели вместе, один раз зазвонил ее личный сотовый (пришли две эсэмэски), затем подал голос стационарный телефон, пискнул служебный мобильный, возвестив о приходе текстового сообщения, и еще Кэти получила десять электронных писем. При каждом звонке, щелчке и писке Кэти зримо вздрагивала и переводила взгляд на одно из четырех устройств. Надо ли говорить, что из-за всех этих отвлекающих факторов, перехватывающих непреднамеренное внимание Кэти и затягивающих на ее шее дофаминовую «петлю», нам пришлось потратить на выполнение проекта в два раза больше времени, чем следовало.

Преднамеренное же внимание – это способность концентрироваться на выбранной задаче. «Преднамеренное» оно потому, что находится у вас под контролем независимо от того, осознаете и осуществляете вы этот контроль или нет. В своей книге «Я вся внимание» Уинифред Галлахер доказывает: человек – это совокупность всего того, чему он уделяет внимание. Именно то, на чем мы фокусируемся, по сути, формирует наш опыт, знания, времяпрепровождение и достижения{13}. Наше внимание на самом деле представляет собой огромную силу, которая предопределяет нашу жизнь и само наше существование. Но вместо того чтобы развивать этот ресурс и относиться к нему бережно, мы, как правило, склонны безрассудно тратить его на все, что волею случая «захватило» наше сознание.

Моя коллега Кэти явно бездарно расточала этот бесценный ресурс. Как и мой клиент Колин. (Вы помните Колина? Мы встречались с ним во второй главе.) Он строил планы относительно будущего своей фирмы, намереваясь предоставлять услуги, которые превосходят ожидания клиентов, налаживать взаимоотношения со стратегическими партнерами и выступать на отраслевых ярмарках и конференциях. Однако в момент, когда мы с ним только начали работать, он фокусировался не на этих целях, а на освоении новой функции диктофона и поисках идеального программного обеспечения. Основной продуктивный стиль Колина – приоритетчик, а люди этого типа, как ни странно, способны иногда увязнуть в поисках самых-самых лучших и новейших инструментов и технологий. Подобное поведение – следствие постоянного стремления к повышению своей эффективности. Колин уделял этим двум вопросам столько внимания, что у него не оставалось времени на другие, более важные вопросы, хотя его помощник был достаточно грамотным и талантливым человеком и вполне мог бы справиться с решением подобных задач за своего шефа.

Наше внимание – драгоценный ограниченный ресурс. Мы были запрограммированы на его расходование определенным образом еще тысячи лет назад, и эта «программа» до сих пор не претерпела изменений. А потому, чтобы эффективно трудиться, мы должны в полной мере понимать, как устроен от природы наш мозг и как такое его устройство влияет на нашу способность управлять своим вниманием.

К сожалению, управлять вниманием – задача непростая и для многих людей непосильная. Отчасти этот факт объясняется тем, что мы просто не привыкли думать и говорить об этом процессе. Но существует также и ряд других факторов, относящихся как к области психологии, так и к окружающей среде, которые активно саботируют наши усилия сфокусироваться. Среди них можно отметить:

• Сильные эмоции. По мнению Срини Пилея, доцента кафедры психиатрии Гарвардской медицинской школы, само устройство мозга делает его легко поддающимся отвлечению. Та часть мозга, которая курирует внимание, напрямую связана с центром, отвечающим за эмоции. А потому любое сильное чувство, например недовольство коллегами, ребенком-тинейджером и так далее, способно отвлечь наше внимание{14}. Как вы, наверное, замечали, даже обычная работа над сложным проектом порой вызывает у нас беспокойство, стресс и другие мощные переживания. Они могут подталкивать нас к тому, чтобы мы сами прервали работу, подсознательно стремясь таким образом избежать перенапряжения.

• Физиологический дискомфорт. Мы намного легче отвлекаемся и тогда, когда испытываем физические неудобства, голодны или устали, – утверждает Роберт Эпштейн, психолог-исследователь, основатель Кембриджского центра по изучению поведения{15}.

• Психологическая неуверенность. Как отмечает Тони Шварц в книге «То, как мы работаем, – не работает»[10], наша готовность отвлекаться в значительной степени зависит от нашего желания общаться и поддерживать контакты с людьми. Поэтому чем сильнее в нас чувство уверенности в себе и безопасности окружающей среды, тем легче нам сосредоточиться на долгосрочных целях{16}.

Чтобы управлять своим вниманием, нам необходимо научиться как-то «ладить» с природой и врожденной склонностью нашего мозга реагировать на такие раздражители, как чувство дискомфорта или неуверенности, а не пытаться бороться с этими психологическими и физиологическими факторами. Так что же нужно для того, чтобы в полной мере использовать столь ограниченный ресурс – свое внимание? На следующих страницах вы найдете несколько рекомендаций.

Стратегии управления преднамеренным вниманием.

Как вы знаете из собственных наблюдений, а теперь и из исследований, наш мозг легко поддается воздействию факторов, отвлекающих внимание. Поэтому нашей первоочередной задачей станет укрепление преднамеренного внимания, поскольку его мы можем контролировать. Это позволит нам развить умение концентрироваться и активно выполнять свою работу.

Реализация данной задачи будет проходить в несколько этапов. На первом этапе мы научимся культивировать умение осознавать свое внимание и начнем с простого, но удивительно эффективного упражнения. Для его выполнения выделите несколько последовательных часов, будь то в течение рабочего дня или в выходные. Затем выберите инструмент для отслеживания внимания, который вам подходит. Им могут быть и ручка с бумагой, и функция для ведения заметок в смартфоне, и диктофон. Каждый раз, когда ваше внимание по какой-то причине начнет блуждать, отмечайте этот факт с помощью выбранного вами инструмента.

Возможно, вы захотите ввести обозначения для отдельных типов раздражителей, отвлекающих ваше внимание. Например, некоторые мои клиенты ставят черточку каждый раз, когда их внимание на что-нибудь переключается, и одновременно буквой сокращенно отмечают, что стало поводом для этого – люди, вещи, идеи или эмоции. Скажем, К – коллега, Р – ребенок, Ч – чувство, П – почта, В – веб-серфинг, С – социальные сети (Fасеbоок, Тwittеr, LinкеdIn) и тому подобное.

Конечно, само упражнение тоже отвлечет ваше внимание, но это – часть задачи. Зато оно позволит вам увидеть – в буквальном смысле, – как часто ваше внимание перескакивает на что-нибудь и что именно служит тому причиной, и предпринять какие-то предупредительные меры. Я предлагаю вам повторить упражнение несколько раз в течение рабочей недели, причем в разное время суток. Желательно получить достаточный объем данных, чтобы иметь возможность более точно проанализировать поведение вашего внимания.

Теперь, располагая информацией о том, на что и как часто вы отвлекаетесь, можете начать вносить коррективы. Присмотритесь к своим отметкам и попробуйте уловить какие-то повторяющиеся факты.

• Может, вам труднее фокусироваться перед обедом или ужином?

• Или сложнее концентрироваться после длительного заседания или неприятного разговора с членом семьи?

• Легче ли вам сосредоточиться после прогулки или занятий в спортзале?

• Наблюдались ли какие-то конкретные периоды в течение четырех часов, когда вам было проще концентрироваться?

• Есть ли какие-либо типы проектов или задач, на которых вы способны фокусироваться более длительное время?

Запишите все выявленные вами тенденции или паттерны.

Второй этап процесса усиления преднамеренного внимания включает в себя оптимизацию физиологических условий, необходимых для идеального управления вниманием. Вам следует создать среду, которая удовлетворяет ваши индивидуальные потребности, влияющие на управление вниманием, и минимизирует эффект предрасположенности мозга к отвлечению. Если вы устали, голодны или взвинчены, то, безусловно, обречены на неравную битву со своим мозгом. Догадайтесь, кому уготована победа. Конечно мозгу! Если вы до поздней ночи работали, торопясь завершить проект, то в восемь часов утра следующего дня вы вряд ли сможете сосредоточиться на решении сложной задачи. Если у вас только что состоялся трудный разговор с коллегой или вы потратили целый час на утешение расстроенного друга, учтите сей факт и внесите соответствующие коррективы в свои ближайшие планы, ведь в результате этих коммуникаций ваша способность контролировать свое намеренное внимание уже истощилась.

Планируйте мероприятия по управлению вниманием с учетом всех выявленных факторов. Позаботьтесь о том, чтобы в ящике вашего рабочего стола, в портфеле и/или бардачке автомобиля всегда лежал пакетик с орехами, сухофруктами или батончик-мюсли, чтобы вы могли подкрепиться и не терять способности к концентрации. Составьте себе плей-лист из успокаивающих и ободряющих вас музыкальных произведений, которые помогут вам расслабиться или зарядиться энергией после стрессовых ситуаций и разговоров. Храните пару удобных туфель в ящике рабочего стола или в машине, чтобы иметь возможность быстро прогуляться взад-вперед по коридорам здания компании или улочкам вокруг него. Физическое движение – один из самых эффективных способов умственного восстановления и высвобождения негативной энергии. Чтобы добиться эффекта, вам не придется долго ходить – десяти минут будет вполне достаточно.

Когда телеведущую и медиамагната Марту Стюарт спросили, как ей удается столько успевать за день, она ответила: «Раньше я сильно уставала, пока не начала заниматься спортом ежедневно. Даже полчаса гимнастики заряжают тело энергией на весь день. Здоровое питание, свежие продукты также имеют большое значение. Сбалансированная диета, физические упражнения – и я готова горы свернуть»{17}.

Оптимизируйте физиологические условия, в которых вы нуждаетесь для успешного управления своим вниманием, и сможете повысить свою способность концентрироваться.

На последнем этапе процесса от вас потребуется перенастроить свои «серые клеточки», для чего придется выполнить перезагрузку мозга. Снова научиться фокусироваться непросто, потому что мы приучили наш мозг к многозадачности. Проверяете ли вы почту, пока разговариваете по телефону? Как часто вы кормите детей завтраком и одновременно делаете им бутерброды в школу, по ходу еще и разгружая посудомоечную машину? Подобные действия не улучшают вашу продуктивность, а, наоборот, подрывают способность концентрироваться.

Чтобы снова научиться фокусироваться, представьте, что у вас в мозгу есть кнопка перезагрузки, и скажите: «Мне нужно нажать перезагрузку и вернуться в обычный режим». По мнению д-ра Пилея, таким образом можно отвести луч «прожектора» внимания от осмотра окружающей среды и направить его в конкретную сторону – на выполнение задачи{18}. Если достаточно часто перегружать свой мозг таким образом, вы перенастроите его на оптимальное функционирование.

Еще один метод перезагрузки мозга – использование определенной техники дыхания для восстановления концентрации внимания. Попробуйте сделать глубокий вдох, выпячивая вперед пупок, а затем с силой выдохнуть воздух, втягивая живот. Повторите это упражнение пять-семь раз и увидите как напряжение и гул от множества мыслей в голове исчезают. Существуют и другие дыхательные упражнения, позволяющие избавиться от шума в голове. Приставьте язык к нёбу и выдувайте из себя воздух так, как будто пытаетесь задуть свечи на торте ко дню рождения. Пока будете выдыхать, сосчитайте до семи. Теперь вы снова в состоянии сфокусироваться.

Вышеописанные методы универсальны и помогут большинству из нас усилить способность управлять преднамеренным вниманием. Однако учитывая, что каждый человек уникален, ниже изложены методы, специально разработанные для людей с различным стилем продуктивности. (Прочтите все предложения, представленные ниже, во врезке, а не только перечисленные под заголовком, в котором указан ваш основной продуктивный стиль. Помните: индивидуальный стиль многих людей сочетает в себе элементы двух и более стилей продуктивности. Иными словами, вполне вероятно, что среди «чужих» вариантов вы откроете именно ту методику или инструмент, которые как нельзя лучше подходят именно вам, – и неважно, что они разработаны для тех, у кого ведущий иной стиль.).

Действуйте проще:

СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ СВОИМ ПРЕДНАМЕРЕННЫМ ВНИМАНИЕМ.

Если вы приоритетчик.

Установите таймер или настройте будильник так, чтобы он звонил через определенные интервалы времени в течение всего рабочего дня. Этот звук будет служить вам напоминанием о необходимости проверить свою концентрацию.

Затем устраните лишние поводы для отвлечения внимания. Когда Кори Букера, американского сенатора и бывшего мэра города Ньюарк, спросили, как ему удается сохранять такую продуктивность, он ответил: «Я считаю важным избавиться от всего, что меня отвлекает и заставляет делать ненужный выбор. Когда я встаю по утрам, мне не приходится выбирать, что надеть, из миллиона вещей. Чем сильнее вы сужаете свой выбор, таким образом сокращая размышления, тем больше упрощаете свою жизнь, фокусируя энергию на чем-то другом».

Если вы плановик.

Используйте свою любовь к разработке планов и внимательно составляйте график каждого дня сообразно меняющемуся уровню своих запасов энергии, варьируя тип работы и запланированное или спонтанное взаимодействие с коллегами и друзьями. Когда модного дизайнера Тори Берч спросили, как ей удается добиваться баланса в планировании времени, она ответила: «Я нашла способ сделать свою жизнь более управляемой, расставляя приоритеты, концентрируясь на тайм-менеджменте и устанавливая определенные лимиты. Пусть даже иногда для этого приходится пересматривать график встреч»{19}.

Если вы организатор.

Задайте своей работе правильный ритм, чередуя занятия в одиночку с групповыми проектами или разговорами с коллегами. Межличностное общение будет выполнять для вас роль перерыва: освежать и помогать эффективнее управлять своим вниманием и сохранять способность фокусироваться. Клэр Уоттс, СЕО[11] американского подразделения медиа– и ритейл-гиганта QVС, проводит «день открытых дверей» строго по графику – по вторникам. Тогда любой сотрудник компании может зайти к ней, чтобы поговорить, задать вопрос или поделиться своими наблюдениями.

Любимая музыка – какого бы жанра она ни была: классическая, легкая инструментальная или рок-н-ролл, – также способна упростить вам задачу сконцентрироваться и выполнить работу.

Если вы визуализатор.

Воспользуйтесь своей тягой к спонтанности и разнообразию, чередуя типы выполняемых работ и количество времени, которое посвящаете различным проектам. Пусть развлечения и вдохновляющие вас задачи идут вперемешку с рутинными делами. Вот что сказала, например, Марта Стюарт[12], когда ее спросили, как она управляется со своей работой: «Я стараюсь уравновешивать задачи, которые мне необходимо выполнять, делами, которыми мне нравится заниматься. Давно заметила, что становлюсь более продуктивной в работе, когда она периодически прерывается моментами удовольствия».

Чем свободнее и непредсказуемее ваш график, тем лучше для вас.

Итак, мы способны контролировать свое преднамеренное внимание, причем эта способность усиливается, когда мы работаем сообразно (а не вопреки) тому, как запрограммирован наш мозг, когда знаем и учитываем раздражители, обычно отвлекающие наше внимание, и действуем в свойственном лично нам стиле продуктивности.

Теперь мы готовы приступить к работе с непреднамеренным вниманием, то есть той его формой, которая заставляет нас автоматически реагировать на бессчетное количество раздражителей, отвлекающих нас в повседневной жизни.

Стратегии управления непреднамеренным вниманием: как не дать себя отвлечь.

Как мы убедились, раздражители, отвлекающие внимание, съедают наше время, подрывают продуктивность и снижают способность контролировать свою работу и даже жизнь. Нередко сама культурная среда поощряет нас терпеть и даже приветствовать подобные отрывы от дел, несмотря на то что они оказывают на нас деструктивное воздействие. Давайте вернем себе контроль над ситуацией: научимся не отвлекаться. Тем самым мы существенно повысим свою продуктивность и эффективность и заодно понизим уровень стресса.

Исходя из работы с клиентами я выявила четыре основных типа раздражителей, отвлекающих внимание: технологии, непредвиденные ситуации, вынужденные перерывы и совещания. В этой главе я рассмотрю подробнее первые три типа и расскажу о способах минимизации влияния каждого из них. Что же касается последнего фактора – совещаний, то мы обсудим его в четырнадцатой главе. Там же поговорим и о вариантах преодоления урона, который бесконечные встречи и заседания наносят нам, съедая время и подрывая способность концентрироваться.

Как контролировать технологические факторы отвлечения внимания.

В 1987 году экономист Роберт Солоу язвительно заметил: «Наступление компьютерной эры можно наблюдать во всем, кроме статистических данных о продуктивности»{20}. Солоу – не единственный эксперт, который писал о диспропорции между огромным объемом времени и денег, инвестируемых обществом в информационные технологии, и довольно скудными результатами, получаемыми им в виде измеримого повышения производительности. Этому несоответствию была посвящена и статья Эрика Бриньолфсона «Парадокс продуктивности»{21}, вышедшая в 1993 году. Выражаясь словами Якова Коэна, СЕО hаrmоn.iе: «Информационные технологии, создаваемые в том числе и ради того, чтобы экономить наше время, на самом деле делают ровно обратное. Сам инструментарий, на который мы рассчитываем при выполнении своей работы, чинит нам препятствия»{22}.

И вы, и я ощущаем на себе такой парадокс продуктивности, как технологическая перегруженность – феномен, возникающий тогда, когда появление новых технологий приводит к уменьшению предельной отдачи{23}. Сегодня наша жизнь буквально перенасыщена высокотехнологичными инструментами. Очередная новая компьютерная программа или функция нашего смартфона могут стать последней «каплей» – и мы уже тонем, теряя способность оставаться на плаву технического прогресса, а показатели нашей продуктивности устремляются вниз. Вспомните, когда в последний раз вы купили себе новый телефон, сколько времени у вас ушло на то, чтобы научиться эффективно им пользоваться? Период снижения продуктивности, который вы пережили, – классический случай технологической перегруженности.

Не стоит, однако, забывать, что каждый из нас переживает подобные периоды по-разному. Например, реакция ваша и вашего коллеги, несмотря на то что вы с ним работаете в одинаковых условиях, может существенно отличаться. Это означает, что вам необходимо учитывать свой стиль продуктивности при выборе подходящей стратегии для минимизации действия факторов, отвлекающих внимание.

Но для начала давайте рассмотрим некоторые данные о самых крупных электронных пожирателях времени. Вот как они были ранжированы в одном исследовании:

• обработка электронной почты – 23 %;

• переключение окон для выполнения различных задач – 10 %;

• занятие личными делами в сети, например ведение аккаунта в Fасеbоок, – 9 %;

• обмен мгновенными сообщениями – 6 %;

• обмен эсэмэсками – 5 %;

• интернет-поиск – 3 %.

А как бы лично вы выстроили свой рейтинг основных электронных раздражителей, отвлекающих ваше внимание? У моей клиентки Ивет главным нарушителем спокойствия была электронная почта. Как организатор, она предпочитала работать среди людей и с людьми. В итоге Ивет уже не представляла себе жизнь без имейлов – как и без шоколадных конфет. Электронная почта обеспечивала ей постоянную связь с коллегами и служила исключительно эффективным способом коммуникации с огромным количеством людей. Ивет просто влюбилась в звук, извещающий о поступлении очередного письма, – он знаменовал собой новый контакт. Но постоянное переключение внимания на просмотр свежей почты и написание ответов подрывало продуктивность моей клиентки. Возможно, у вас тоже есть подобная проблема или вы заметили, что поддались чарам Fасеbоок или службы обмена мгновенными сообщениями с друзьями и коллегами. Отвлекаясь на подобные дела, вы теряете способность фокусироваться.

К счастью, мы не беспомощны перед лицом технологической перегруженности. Существует целый ряд стратегий, которые помогут вам восстановить власть над технологиями и заставить их работать на вас. В следующей врезке вы найдете множество идей, адаптированных под вашу индивидуальность, о том, как ослабить давление электронных факторов отвлечения внимания в течение рабочего дня.

Действуйте проще:

СТРАТЕГИИ ОСЛАБЛЕНИЯ ДАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ОТВЛЕЧЕНИЯ ВНИМАНИЯ.

Если вы приоритетчик.

Полезные советы:

• Проверяйте электронную почту и отвечайте на письма в периоды низкой продуктивности. Следуйте своему естественному ритму и избегайте заглядывать в ящик входящей почты в моменты, когда вы наиболее продуктивны и заняты выполнением важной работы.

• Обрубите связь с электронными устройствами: оставьте сотовый, ноутбук и/или планшет в своем офисе, портфеле или дамской сумочке, а не таскайте их с собой повсюду.

Полезные инструменты:

• Попробуйте использовать в работе программу для компьютеров и мобильных устройств RеsсuеТimе. Она умеет временно блокировать сайты, особенно сильно отвлекающие вас. Она также может отслеживать время, которое вы тратите на различные задачи, и предупреждать вас в случае, если вы слишком долго занимаетесь какой-то из них.

Если вы плановик.

Полезные советы:

• Составьте план и выделите в нем определенное время (временные отрезки) на проверку электронной почты и работу с письмами. Например, вы можете принять решение проверять почту 5 раз в день: утром, перед обедом, после обеда, перед уходом из офиса и один раз вечером.

• Сообщите своим коллегам, руководителям и подчиненным о том, в какое именно время вы просматриваете почту, чтобы они знали, когда стоит ждать от вас ответа.

Полезные инструменты:

• Используйте АwауFind, приложение, работающее с различными почтовыми клиентами и платформами и позволяющее возвести «плотину» перед потоком входящих сообщений. Программа будет пропускать к вам только те письма, которые вы заранее определили как срочные – по отправителю или ключевым словам.

Если вы организатор.

Полезные советы:

• Выключите звук у всех своих электронных устройств. Избавившись от звонков, щелчков и трелей, вы сможете внимательно изучать новые сообщения и отвечать на них, считаясь в первую очередь со своим графиком и собственными предпочтениями, а не чувствовать себя обязанным бросаться на новое дело по первому требованию умного гаджета.

• Объявите день свободы от электронной почты. Например, вы можете всем сообщить, что дали себе обет не смотреть почту по пятницам. В этот день, вместо того чтобы посылать электронные письма коллегам, снимите телефонную трубку и насладитесь живой беседой с ними.

Полезные инструменты:

• Используйте WritеRооm, приложение для Мас, которое работает в полноэкранном режиме и блокирует всех «похитителей» вашего внимания в компьютере, оставляя вас наедине с текстом.

• Если вы работаете не на Мас, а на устройстве другого типа, попробуйте JDаrкRооm. Это бесплатное межплатформенное приложение, копирующее функции WritеRооm, позволяя работать в полноэкранном режиме, ни на что не отвлекаясь.

• Используйте Саmоuflаgе (под Мас) или Drорсlоth (под Windоws), чтобы спрятать за «ширмой» весь беспорядок на рабочем столе компьютера и таким образом отгородиться от всего, что вас отвлекает.

Если вы визуализатор.

Полезные советы:

• Выключите монитор, закройте программу для работы с электронной почтой и/или интернет-браузер.

• Переверните мобильный так, чтобы не видеть его экрана. Устраняя или сокращая количество визуальных раздражителей, отвлекающих ваше внимание, вы облегчите себе задачу сосредоточиться на текущем проекте и никакие электронные устройства не будут вас прерывать.

Полезные инструменты:

• Используйте Тhinк, приложение, работающее на Мас. После запуска оно спросит вас, на каком из окон вы хотите сфокусироваться, и выведет его на передний план, а остальную часть экрана затемнит так, чтобы вы могли сконцентрироваться на поставленной задаче.

• Попробуйте еще и Isоlаtоr, другое приложение, также написанное под Мас, которое способно полностью скрывать от вас остальные окна и затуманивать все, что находится за активным окном.

• Если вы имеете дело с Windоws, используйте JеdiСоnсеntrаtе. Эта программа действует так же, как Тhinк. Когда вы выберете режим концентрации, окно, в котором работаете в настоящий момент, засветится, а остальная часть экрана останется темной.

Как сделать так, чтобы непредвиденные ситуации не подчинили себе ваш день.

У моего клиента Колина была запланирована встреча с одной семейной парой для обсуждения изменений в их документах о доверительном управлении. Буквально за два часа до назначенного времени, когда Колин уже вносил последние мелкие правки в договор, офисный сервер вышел из строя, погубив всю работу моего клиента за полдня.

Это форс-мажор. Свистать всех наверх! Сэнди, помощница Колина, быстро связалась с IТ-компанией, занимающейся поддержкой их офисной техники, и попросила срочно прислать кого-нибудь, кто бы посмотрел, можно ли восстановить хоть какую-ту часть утерянной информации. Затем она позвонила клиентам и перенесла встречу на следующее утро. Всего за несколько часов IТ-специалист совершил чудо, найдя копии документов, над которыми работал Колин, благодаря чему тот смог внести оставшиеся правки. Однако это непредвиденное событие отвлекло всех членов команды Колина от непосредственных обязанностей и отняло время у компьютерщика и Колина, помешав им всем выполнить работу, запланированную на день. Кризис был разрешен, клиент Колина – успокоен, но время было безнадежно потеряно.

Такой сценарий типичен для всех офисов мира. Подобные непредвиденные ситуации, увы, периодически возникают, и их не избежать. Но бывают и другого рода ЧП, которые происходят из-за плохого планирования, недооценки времени и ресурсов, необходимых для реализации проекта, или непринятых своевременно мер. Независимо от типа чрезвычайной ситуации, ее последствия будут одни и те же: отвлечение внимания, потеря времени, снижение продуктивности и повышение уровня стресса.

Итак, что можно сделать, чтобы непредвиденные обстоятельства не испортили ваш день? Давайте рассмотрим один из подходов, который многие находят для себя полезным.

Первым делом следует оценить форс-мажорную ситуацию и определить, действительно ли она из категории тех, что требуют немедленного решения. Какова ее природа? Угрожает ли она чьей-то безопасности? Как она может сказаться на ваших клиентах, вашем бизнесе и организации в целом? Требует ли проблема срочного принятия мер или «потерпит» до обеда или до завтрашнего утра, не причиняя никому особых неудобств? На основе полученной информации спланируйте свой ответ, расставив свои действия по приоритетности. Только остерегайтесь попадания в ловушку, когда повседневные дела начинают восприниматься как чрезвычайные события. Тушите пожары, угрожающие жизни и имуществу, – для всех остальных проблем, которые не дотягивают до статуса ЧП, выделите время в своем графике и занимайтесь ими тогда, когда вам будет удобно.

Как только чрезвычайная ситуация будет устранена, у вас появится возможность разработать план для более эффективного управления подобными событиями в будущем. Проведите «вскрытие» – собрание, где все члены команды, которых коснулась данная проблема, смогли бы проанализировать ее. Избегайте осудительного тона и навешивания ярлыков, иначе «вскрытие» превратится в неэффективное упражнение по поиску оправданий и перекладыванию вины друг на друга. Наоборот, постарайтесь найти объективные ответы на главные вопросы: чем была вызвана чрезвычайная ситуация? Как ее можно было избежать? Как быстро мы обратили на нее внимание? Насколько эффективно мы на нее отреагировали? Удалось ли нам сделать все возможное, чтобы минимизировать или смягчить урон, который она нанесла? Что мы будем делать впредь иначе, чтобы исключить вероятность повторения подобных ЧП?

Используйте ответы на эти вопросы, чтобы разработать совместно с командой план управления форс-мажорными ситуациями. Если вы – лидер команды, доведите до сведения ее членов свои ожидания и свое видение того, как нужно встречать и преодолевать любые трудности в будущем. Например, моя клиентка Таня, исполнительный директор крупной финансовой компании, сказала своим коллегам, что чрезвычайной следует считать ситуацию, которая может привести к потере клиента или значительным убыткам для фирмы. Все остальные проблемы, вне зависимости от того, насколько неожиданными или неприятными они кажутся, не могут возводиться в ранг чрезвычайных, а потому с ними следует разбираться по мере возможности и в удобное время.

Если вы просто член команды, попросите своего босса уточнить, какие ситуации следует считать форс-мажорными. Как только у вас появится об этом четкое представление, определите и сообщите коллегам, какие действия вы считаете нужным предпринимать для разрешения кризиса. Так, Таня ввела систему цветовой маркировки для количественной оценки характера любого ЧП. Желтый цвет требует от команды проинформировать Таню о проблеме в течение тридцати минут после ее возникновения, но вместе с тем продолжать стараться решить ее своими силами. Оранжевый цвет означает, что Тане необходимо сообщить о происшествии не позднее чем через пятнадцать минут после того, как оно произошло, а также представить ей план борьбы с ним и получить ее одобрение на его реализацию; при этом она будет оставаться на связи на случай, если понадобятся некие дополнительные ресурсы. Красный цвет означает, что Таню следует уведомить незамедлительно, даже если для этого придется прервать заседание, позвонить ей домой или разбудить среди ночи. После этого она лично примет участие в разработке стратегии выхода из ситуации, возьмет на себя роль посредника между клиентом и организацией и будет оставаться со своей командой до полного устранения проблемы.

Таня создала мощную систему поддержки и надежные внутренне и внешние партнерские отношения с коллегами. Благодаря в том числе и им разработанная ею система действует практически безотказно. Моя клиентка поощряет свою команду проявлять инициативу и активно справляться с чрезвычайными ситуациями. Тем самым она гарантировала, что реакция будет быстрой, продуманной и с минимальными потерями производительности.

И наконец, инвестируйте время в разработку систем и процедур, которые позволят вам и вашим коллегам предотвратить повторение подобных проблем. Тане удалось успешно решить эту задачу. Когда она со своей командой планирует проект, они проводят мозговой штурм, продумывая все потенциальные риски. Ожидается, что каждый член коллектива поделится своими предположениями обо всех возможных рисках, способных сорвать реализацию проекта, не дать команде добиться своих целей или привести к кризисной ситуации. Порой сотрудники, конечно, немного увлекаются и начинают озвучивать не совсем реалистичные сценарии, но, как бы там ни было, такой анализ рисков помогает разрабатывать план действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Конечно, у Тани и ее команды порой возникают нештатные ситуации. Но она рассматривает их как возможность извлечь урок, стараясь определить признаки, по которым можно было раньше догадаться, что что-то пошло не так. Полученные уроки помогают при обсуждении рисков во время следующих мозговых штурмов.

Чрезвычайные ситуации так или иначе неизбежны и время от времени будут возникать. Но их влияние на продуктивность – вашу и вашей команды – можно минимизировать. Для этого четко определите, что именно следует считать чрезвычайной ситуацией, разработайте правила поведения в таких случаях и управления ими, предусмотрите риски, составьте план действий при различных вариантах развития событий и формируйте корпоративную культуру, стимулирующую людей извлекать уроки из любых кризисов. Если пойдете по этому пути, то вы и ваша организация сможете минимизировать груз культурно обусловленной сверхзанятости, заставляющей очень и очень многие компании тратить бессчетное количество времени на преодоление вполне предотвратимых происшествий.

Как минимизировать последствия вынужденного прерывания работы.

Честно говоря, чтобы потерять концентрацию, не нужны никакие чрезвычайные происшествия. Современная жизнь такова, что в течение любого рядового рабочего дня нас постоянно отрывают от дел, и мы воспринимаем подобные вещи как нечто само собой разумеющееся. Офисные помещения с открытой планировкой, общим рабочим пространством и обилием технических устройств неизбежно вносят определенный дискомфорт в рабочий процесс. Исследование, посвященное влиянию офисной среды на продуктивность, показало: 61 процент респондентов назвали шумных сослуживцев главным раздражителем, отвлекающим их внимание. По данным того же исследования, 40 процентов служащих считают импровизированные собрания коллег, случайно остановившихся у их стола, частой причиной вынужденного простоя{24}.

Такие паузы обходятся очень дорого. Они повышают уровень стресса и оказывают негативное воздействие на нашу память, собранность, аккуратность и в итоге – качество работы в целом{25}. Они подрывают нашу способность эффективно и результативно трудиться. Пора вернуть себе контроль над ситуацией и прекратить вынужденные перерывы.

Поскольку продуктивность каждого человека имеет свои особенности, ваша стратегия управления перерывами должна строиться с учетом как вашего стиля мышления, так и реалий офисной среды и корпоративной культуры. Конечно, она должна соответствовать вашему индивидуальному стилю продуктивности. Посмотрите представленный ниже перечень и подумайте, какие из предложенных стратегий могли бы вам помочь минимизировать влияние перерывов на вашу производительность.

Действуйте проще:

СТРАТЕГИИ МИНИМИЗАЦИИ ВЛИЯНИЯ ПЕРЕРЫВОВ.

Если вы приоритетчик.

Попробуйте эту стратегию.

Одна из сильных сторон вашей продуктивности состоит в том, что вы способны трудиться, не поднимая головы, и выполнять значительные объемы работы. Используйте это преимущество и объявите коллегам, в какое именно время дверь вашего офиса распахнется для них. Сообщите им, когда, во сколько, по каким дням к вам можно обращаться с вопросами. Даже если вы работаете в офисе с открытой планировкой, вы все равно можете установить свои «приемные часы». Тогда ваши коллеги будут знать, что в остальное время вы намерены трудиться над проектами и вас нельзя отрывать от дел.

Как работает эта стратегия.

У одного из наших клиентов – компании, специализирующейся на медицинской технике, – уже давно введена «светофорная система». Каждый сотрудник вывешивает на стене офиса рядом с собой цветной квадратик, сигнализирующий о текущем уровне концентрации и вовлеченности в работу, а также о готовности оторваться от дел. Красный квадратик предупреждает, что человека можно прерывать только в случае чрезвычайной ситуации, например пожара в здании. Желтый квадратик означает, что сотрудник работает над проектом, требующим значительной концентрации внимания, а потому нужно взвешенно подходить к принятию решения, прерывать его или нет. Зеленый квадратик говорит о том, что человек открыт для общения, собраний и вопросов. Подумайте о возможности применения светофорной системы для управления «трафиком» и у себя в офисе.

Если вы плановик.

Попробуйте эту стратегию.

Воспользуйтесь своим умением планировать и составьте график встреч с коллегами – вместо того чтобы принимать их у себя тогда, когда они просто проходят мимо и вдруг решают «заглянуть на огонек». Когда кто-нибудь из коллег постучится к вам и спросит, не найдется ли свободной минутки, чтобы обсудить проект, вы можете ответить: «Сейчас у меня нет времени, но мы можем поговорить завтра утром в 10 часов. Тогда я смогу уделить тебе все свое внимание и полноценно сфокусироваться на проекте». Вы можете также направить своего коллегу к другому сослуживцу, который будет в состоянии помочь ему.

Как работает эта стратегия.

Мой клиент Джереми известен в своем офисе как разрешитель проблем. Он – человек спокойный, умеющий сохранять хладнокровие в кризисных ситуациях и всегда готов предоставить необходимую информацию или инструментарий для устранения проблемы. В итоге дошло до того, что Джереми начали постоянно отрывать от дел в течение всего рабочего дня. Чтобы вернуть себе контроль над собственным графиком, он обратился в IТ-подразделение компании с просьбой сделать его календарь доступным для просмотра всем сотрудникам офиса. Сегодня он педантично обновляет его так, чтобы коллеги видели, когда он свободен, а когда занимается проектом. Этот график Джереми вывешивает и на стене рядом с дверью в свой офис. Теперь сослуживцы, нуждающиеся в помощи, заранее договариваются с Джереми о встрече. Порой они разводят руками, видя, как плотно забит его график, но зато ответы на вопросы и мнение о способах преодоления очередного кризиса они получают, не мешая ему выполнять собственную работу.

Если вы организатор.

Попробуйте эту стратегию.

Используйте свой талант к выстраиванию межличностных отношений и донесите до окружающих свое отношение к прерыванию работы. Выделите определенный временной лимит для личных разговоров и давайте коллегам знать, когда он исчерпан.

Как работает эта стратегия.

Моя клиентка Сэнди – добрая, сердечная, умная и здравомыслящая женщина. В своем офисе она стала тем самым человеком, к которому все обращаются за советом и помощью. Сэнди рада быть источником знаний для коллег. С большинством из них у нее сложились теплые личные взаимоотношения. Однако ее офис начал походить на железнодорожную станцию: в час пик люди постоянно снуют туда-сюда. Продуктивность Сэнди стала падать, и ей приходилось засиживаться на работе допоздна, чтобы выполнить поставленные задачи. В результате сократилось время, которое она уделяла семье. В итоге Сэнди решила учредить некий временной «бюджет» для личных бесед. Сегодня он – тридцать минут в день. Когда коллеги приходят к ней за помощью, она отвечает на их вопросы, но когда подходит время, сообщает им, что лимит исчерпан и она вынуждена вернуться к своим задачам. Коллеги Сэнди смеются, но уважают принятое ею решение и при этом продолжают чувствовать ее поддержку и заботу.

Если вы визуализатор.

Попробуйте эту стратегию.

Используйте свою страсть к новизне и поддерживайте себя в тонусе путем смены «декораций». Найдите свободный зал заседаний на другом этаже, зайдите в служебную столовую, когда там никого нет, или спуститесь в ближайшее кафе – иными словами, пойдите туда, где вас никто не будет отрывать от дела и вы сможете его выполнить. Если вы вынуждены оставаться в офисе, минимизируйте внешние раздражители, отвлекающие ваше внимание, используя наушники (при желании можете включить музыку), или сядьте так, чтобы люди не могли поймать ваш взгляд.

Как работает эта стратегия.

Мой клиент Карлос известен у себя в компании как парень, у которого есть рабочее место, на котором, однако, его никогда нет. Если Карлосу необходимо сосредоточиться и обдумать некие новые идеи, он уходит работать в кафе. Когда ему нужно что-нибудь написать или набросать свои предложения, он отправляется в Stаrbuскs, расположенный неподалеку, садится в дальнем углу, надевает наушники Воsе и врубает Grаtеful Dеаd[13]. А когда ему действительно надо ото всех спрятаться, то он поднимается в офис юридической службы на десятом этаже и усаживается в одной из свободных «клеток» у задней стены. Конечно, когда он начинает скучать, то возвращается обратно в кафе – там всегда что-то происходит!

Мы не можем контролировать поведение своих коллег. Во многих компаниях нам не позволят заново отстроить стены в офисах с открытой планировкой. (Подробнее мы рассмотрим способы преодоления этих и других проблем, связанных с физической средой, в которой нам приходится работать, в девятой главе.) Однако, используя сильные стороны своего стиля продуктивности, вы можете минимизировать влияние различных факторов отвлечения внимания, негативно сказывающихся на вашей работоспособности.

Вы уже научились управлять своим вниманием способом, который в полной мере соответствует вашему стилю мышления и работы. Теперь пришло время сфокусироваться на определении ваших профессиональных и личных целей и приоритетов. Именно этой теме будет посвящена следующая глава.

5. Установите собственные приоритеты.

Теперь, выяснив, что именно мешает нам фокусироваться и какие раздражители необходимо устранить, чтобы спокойно выполнять свою работу, мы уже в состоянии существенно повысить свою продуктивность. Однако если то, на чем вы концентрируетесь и над чем работаете, не связано с вашей ключевой целью или миссией, то ваши действия будут походить на движения лодки без руля и весел – она снялась с якоря и теперь несется по воле волн.

С самого юного возраста Дениз Моррисон, СЕО Саmрbеll’s Sоuр, знала, что когда-нибудь возглавит компанию. Она рано усвоила истину: как для реализации бизнес-проекта необходимо сформулировать конкретные задачи, так и в жизни нужно ставить перед собой определенные цели, как краткосрочные, так и долгосрочные, и разрабатывать четкий план их достижения. Дениз часто размышляет о своей карьере и оценивает ее, задавая себе следующие вопросы: «Где я была прежде? Где я сейчас? Куда я иду, и какие ресурсы мне необходимы, чтобы туда добраться?». Когда ее компания предоставляет ей нужные ресурсы, Дениз уходит в работу с головой. А когда нет – то она знает, что все равно нужно двигаться вперед{26}.

Методология R.Е.А.D.Y., Аim, Firе[14] не только поможет вам уяснить свои цели и приоритеты, но и обеспечит их достижение самым рациональным и эффективным способом.

Определите свои R.Е.А.D.Y.-цели.

Первым делом вам необходимо четко сформулировать свои цели и приоритеты. И для начала предлагаю охватить взглядом общую картину своей жизни и работы, а не фокусироваться на каких-то отдельных узких сегментах, например задачах ближайших нескольких дней, недель или месяцев. А затем, установив долгосрочные цели, уже использовать их как систему координат для определения последующих действий.

Свои цели я формулирую в конце декабря, самое позднее – в первый или второй день января, и так каждый год. Я фиксирую их в следующих четырех областях своей жизни:

• профессиональной сфере;

• личной;

• сфере здоровья;

• духовной сфере.

Я стараюсь описывать то, что планирую сделать в наступающем году, максимально конкретно и использую для этого в качестве ориентира следующие вопросы.

Профессиональная жизнь.

• В конце карьеры я смогу сказать, что использовала все свои шансы и способности, если…

• Где я хочу оказаться через десять лет?

• Каковы цели моей команды или моего подразделения на этот год?

• Каковы мои личные профессиональные цели на этот год?

• Какова моя цель-максимум в профессиональной жизни на этот год?

Личная жизнь.

• Что я хочу получить от своих личных отношений?

• От чего именно я бы хотела избавиться в своих личных отношениях?

• Что я намерена привнести в свои личные отношения?

• Как я хочу присутствовать в жизни своих близких?

• Какова моя цель-максимум в личной жизни на этот год?

Здоровье.

• В каком физическом состоянии я хочу провести этот год?

• Как я обеспечу себе наилучшее физическое и умственное здоровье в новом году?

• Что мне нужно изменить в режиме питания, отдыха и гимнастических упражнениях, чтобы поддержать свои силы для достижения поставленных профессиональных и личных целей?

• Какую конкретную цель я поставлю перед собой в отношении физической подготовки – например, привыкнуть бегать пятикилометровку или еженедельно посещать занятия йогой?

• Какая у меня будет конкретная цель в сфере отдыха и восстановления сил – например, брать два дня отгула каждый квартал, чтобы спокойно подумать и порефлексировать?

• Какова моя цель-максимум в сфере здоровья на этот год?

Духовная жизнь.

• Каково качество моей духовной жизни?

• Какие перемены, если возникнет необходимость, я хочу осуществить, чтобы улучшить ее?

• Как я буду подпитывать свою духовную жизнь в этом году?

• Какова моя цель-максимум в духовной жизни на этот год?

Когда будете отвечать на вышеперечисленные вопросы, учитывайте то, что формулируемые вами цели должны соответствовать определенным критериям, а именно – должны быть R.Е.А.D.Y.:

R (Rеаlistiс) – реалистичными;

Е (Ехсiting) – волнующими;

А (Асtiоn-оriеntеd) – ориентированными на практические действия;

D (Dirесtivе) – директивными, то есть указующими, в каком направлении вам нужно двигаться;

Y (Yоurs) – вашими (а не кого-то другого, кто разработал их для вас в соответствии со своими представлениями о том, что вам нужно).

На этом этапе многие люди приходят в растерянность. Я сама была такой. От вопроса «Где я хочу оказаться через десять лет?» у меня все в душе съеживалось, потому что я с трудом представляла, что будет через месяц! Я была так занята и настолько сконцентрирована на настоящих задачах, что времени и сил ни на что больше не оставалось. Меня хватало лишь на то, чтобы реагировать на текущие события, и я отказывалась заглядывать так далеко вперед и представлять, каким хочу сделать свое будущее.

Тем не менее я заставляла себя заниматься постановкой целей, как советовали все книги по тайм-менеджменту и все гуру в области самосовершенствования, и каждый январь повторяла данную процедуру. Я покорно следовала тому, что считалось золотым стандартом методологии целеполагания: сочиняла цели в полном соответствии с акронимом SМАRТ[15] – цели конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и ограниченные во времени. Мой список целей выглядел очень внушительно, и в течение следующих нескольких дней или даже недель я неимоверно гордилась собой.

К сожалению, примерно к февралю мои решения и цели быстро начинали «мельчать» и исчезать в зеркале заднего вида. (Возможно, с вами тоже такое происходило.) Почему? В конце концов я осознала, что мне чего-то недостает, от меня что-то ускользает. Мои цели представляли собой огромный набор «над», внушенных мне по жизни другими людьми. Эти цели как-то не трогали меня и даже не были в буквальном смысле слова моими. Они были лишены «соли», содержания и никого не могли зажечь. На самом деле они больше походили на обязательства, нежели на вехи на пути к волнующему, наполненному смыслом будущему.

Но только проснувшись тем утром после Рождества, я со всей ясностью осознала: так больше жить нельзя, нужно что-то менять. И для начала необходимо уяснить свои подлинные цели и приоритеты в профессиональной и личной жизни.

Теперь я с нетерпением жду момента, когда скомандую себе: «R.Е.А.D.Y». Я чувствую себя так, как тогда, в колледже, когда стояла у стартовой черты в ожидании выстрела, знаменующего собой начало забега. Я на взводе, мои мышцы напряжены, ноги направлены в сторону финишной черты, и все мое существо рвется вперед, хотя я знаю: будет трудно.

Сегодня я определяю свои цели и приоритеты на будущий год в конце года прошедшего или в начале наступившего, буквально в первый или второй день января. Я отмечаю приход Нового года мыслями о том, на чем буду фокусироваться и чего добьюсь в следующие 365 дней. Я раскрываю хрустящие страницы новехонькой серой тетради, которую купила специально для этого случая, и записываю в ней свои цели и приоритеты. В течение года я частенько возвращаюсь к этим записям, чтобы удостовериться: я двигаюсь в правильном направлении и предпринимаю необходимые действия для реализации своих задач. (Детальнее о том, как происходит это движение, мы поговорим в шестой и седьмой главах книги). Я ставлю перед собой волнующие личные и профессиональные цели и методично посвящаю дни, недели и месяцы их достижению. Подобное неотступное следование задуманному плану позволяет мне избежать широко распространенной ошибки вовлечения в бурную бессмысленную деятельность, которая превратила бы меня в очередную жертву эпидемии сверхзанятости. (На рис. 5.1 представлен пример того, как выглядят цели человека на год. При этом ваши собственные цели могут – и должны! – выглядеть совершенно по-другому!).

Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Рис. 5.1. Годовой «запас» целей, упорядоченных по направлениям: профессиональная жизнь, личная жизнь, здоровье, духовная жизнь.

Методы постановки целей в зависимости от стиля продуктивности.

Система подготовки к определению целей и приоритетов универсальна и применима для всех типов продуктивности. Независимо от того, какой у вас стиль мышления, поставленные цели должны быть реалистичными, волнующими, ориентированными на практические действия, директивными и подлинно вашими. В этом и заключается первый, очень важный этап продвижения к настоящей продуктивности. Для его прохождения вам необходим ясный ум, способный фокусироваться и поборовший нерешительность. Однако между людьми с различным продуктивным стилем существуют определенные отличия, которые придают применению схемы R.Е.А.D.Y. уникальность в каждом конкретном случае. Представленная ниже врезка ознакомит вас с некоторыми возможными вариациями.

Действуйте проще:

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ С ПОМОЩЬЮ СХЕМЫ R.Е.А.D.Y.

Если вы приоритетчик.

Приоритетчики от природы сконцентрированы на целях и результатах, а потому целеполагание для них – естественный процесс, который они порой осуществляют подспудно, не прилагая к этому сознательных усилий. Однако временами люди этого типа склонны проявлять близорукость и фокусироваться на ближайших, краткосрочных целях. Если вы – приоритетчик, то при постановке целей напрягитесь, заставьте себя думать о следующих шести месяцах, а не о следующих шести неделях. Не забывайте о своей склонности думать лишь о том, «что» – о конечном результате, которого хотите добиться. Очень важно учитывать также и то, «как» (какие действия нужно предпринять, чтобы достичь своих целей), «кто» (кто еще должен быть вовлечен в дело) и «почему» (причины, по которым реализация ваших целей важна для вас и вашей организации).

Если вы плановик.

Планирование и целеполагание дается плановикам легко и естественно. Однако, как и приоритетчики, люди этого типа склонны порой продумывать свои действия чересчур подробно и логически последовательно. В итоге нередко получается, что приоритеты, которые они для себя сформулировали, оказываются на самом деле первоочередными задачами и имеют мало общего с генеральными, стратегическими целями. Если вы – плановик, не забывайте в процессе целеполагания задавать себе вопрос «почему»: почему эта цель важна для меня, моей команды и/или моей организации? Не следует забывать также о необходимости думать и о том, «что» (о результате, которого хотите добиться), а также «кто» (о людях, которых желательно вовлечь в процесс достижения вашей цели).

Если вы организатор.

В процессе целеполагания организатор от природы склонен думать в первую очередь о том, кто сможет поддержать его на пути достижения поставленных целей, а также кого и каким образом коснутся полученные результаты. Если вы – организатор, помните о необходимости задавать себе вопросы «что» (желанный итог ваших усилий), «как» (конкретные шаги, которые следует предпринять для достижения цели) и «почему» (причина, по которой цель важна для вас лично, для вашей команды и/или вашей организации).

Если вы визуализатор.

Если вы визуализатор, то стратегическое, масштабное мышление для вас – норма. Вы видите будущее и понимаете, как сегодняшние действия могут сказаться и скажутся в дальнейшем на вашей жизни и функционировании вашей организации. Продолжайте использовать в полной мере свою способность мыслить стратегически, не переставайте искать ответ на вопрос «почему», но не забывайте также и о необходимости находить четкий ответ на вопрос «что» (конкретный результат или цель, которых вы добиваетесь, при этом удостоверьтесь, что эти результаты или цели поддаются количественному измерению). Помните также и о вопросах «как» (убедитесь, что цель ориентирована на практические действия и вы знаете, как именно будете ее добиваться) и «кто» (о людях, которых следует вовлечь в процесс достижения цели).

R.Е.А.D.Y. – всего лишь первый этап трехступенчатой системы определения и достижения персональных целей R.Е.А.D.Y., Аim, Firе. В следующей главе мы рассмотрим второй и третий этапы – Аim и Firе – и сделаем это в более широком контексте обучения: как мудрее инвестировать свой самый ценный и быстро истощаемый ресурс – время.

6. Инвестируйте свое время с умом.

Несколько лет назад одна моя подруга посоветовала мне прочитать «Последнюю лекцию» Рэнди Пауша[16]. Она сказала: «Раз ты работаешь в сфере тайм-менеджмента, тебе эта книга должна понравиться».

Подруга не заметила моего раздражения. Она не знала, что я стараюсь держаться от сферы тайм-менеджмента подальше, потому что убеждена: стандартные рецепты этой научной школы доказали свою несостоятельность и неспособность справляться с реальными проблемами людей, вызываемыми сегодняшней эпидемией сверхзанятости. Правда в том, что управлять можно отдельными служащими и даже целыми командами сотрудников, а вот временем – нет, им «менеджировать» нельзя. Вы не можете вызвать время к себе в офис и дать ему нагоняй: «Время, твои результаты за прошедшую неделю не отвечают моим ожиданиям. На этой неделе тебе придется выдать на-гора еще шесть часов сверху». Я создала компанию Wоrкing Simрlу для того, чтобы проложить путь совсем иному подходу к проблемам продуктивности, с которыми мы все сталкиваемся, – и вы уже начали его осваивать.

Однако подруга порекомендовала мне эту книгу из лучших побуждений, и я отметила про себя, что нужно будет обзавестись экземпляром «Последней лекции»{27} как можно скорее. К сожалению, в тот момент я была занята одним очень крупным проектом, так что книга пролежала у меня на полке несколько месяцев, прежде чем я наконец добралась до нее со словами: «Ну вот, надо воспользоваться возникшим тайм-аутом и прочитать пару страниц». Но когда я посмотрела на часы в следующий раз, оказалось, что пролетела уйма времени, – я прочла книгу на одном дыхании. Она оказалась такой забавной и увлекательной! Но что еще важнее: она изменила мое восприятие времени.

Рэнди Пауш был профессором Университета Карнеги-Меллона и занимался информатикой и проблемами взаимодействия человека с компьютером. Когда ему предложили выступить с «заключительной лекцией», как просят многих ученых, он еще не знал, что она действительно станет для него таковой. В августе 2007 года Паушу поставили диагноз: терминальная стадия злокачественной опухоли поджелудочной железы. Но «Последняя лекция» получилась отнюдь не тягостной и депрессивной, и она вовсе не о смерти. Она о том, как реализовать мечты своего детства, как преодолевать трудности, поддерживать грезы других людей и научиться «ловить» момент. Она о том, как жить полноценной жизнью.

Диагноз, поставленный Паушу, полностью перевернул его восприятие времени. Профессор осознал, что время – единственное, что у него есть. Этот вывод Пауша в силе для каждого из нас. Время – все, чем мы располагаем, и у всех нас его одинаковое количество: 24 часа в сутки, 168 часов в неделю. Я извлекла из «Последней лекции» ценнейший урок: для жизни и счастья нам не нужно иметь больше часов в сутках – нам просто необходимо более целенаправленно и осмысленно расходовать те, которые у нас есть.

После книги Пауша мне захотелось послушать еще и его выступление с этой «лекцией». Я нашла ролик в YоuТubе и посмотрела его, а затем еще раз, и еще, и еще. Я снова и снова возвращалась к одной фразе автора, задевшей меня за живое: «Вы знаете, какой у вас бюджет времени, выделяемый на семью? Наверняка нет. Видите ли, вы можете пойти и заработать еще больше денег, но вы никогда не сможете повернуть время вспять»{28}.

Я никогда раньше не рассматривала время как ресурс – например, как деньги, находящиеся у меня в кошельке. Такая постановка вопроса спровоцировала разные мысли и помогла осознать, что время – редкий, бесценный «товар». Что это ресурс, который нельзя тратить безрассудно. Наоборот, мы должны расходовать его очень экономно и бережно, тщательно планировать и выделять только на то, что действительно важно, – так же, как мы проявляем осторожность, снимая деньги со своего банковского счета. Но сходство на этом заканчивается. В своей лекции Пауш подчеркивает одно очень важное отличие между временем и деньгами: время – это невозобновляемый ресурс. Если вы будете усерднее трудиться, отстроите свою компанию или приобретете быстрорастущие акции, вы сможете заработать больше денег. А сегодняшние 24 часа, как только они пройдут, не подлежат возврату, что бы мы ни делали.

Как и многие молодые люди, я раньше жила с мыслью, что времени у меня впереди предостаточно: мне казалось, что череда завтрашних дней будет неиссякающей, что она бесплатна и нескончаема, как воздух, которым мы дышим, или как вода, льющаяся из крана на кухне. Лекция Пауша помогла мне осознать тот факт, что мои представления – иллюзия. Реальность иная. Время ограниченно, а потому еще более ценно, чем деньги.

Что это значит для вас?

Ваша задача – пересмотреть свое отношение ко времени. Цель – начать думать о нем как о ресурсе, а точнее, как о невозобновляемом ресурсе чрезвычайной важности.

Стараясь помочь своим клиентам усвоить новую парадигму и сделать для них время более осязаемым, я прошу их подсчитать, сколько стоит их рабочее время: определить его финансовый эквивалент. Для этого они делят свой годовой доход на 2080 часов (52 недели по 40 часов). Полученное в итоге число и есть цена одного часа их времени. Теперь они уже в состоянии измерять свое рабочее время в денежном выражении, используя эту числовую стоимость.

А вы в курсе, сколько стоит один час вашего времени, проведенного на работе? Если да, то отлично! А если нет, то определите это сейчас. Теперь, зная свою ставку, вы можете подсчитать, во что обходится ваше время, – его стоимость больше не видится вам чем-то отвлеченным и туманным. Задача сводится к тому, чтобы вы начали воспринимать и использовать время точно так же, как воспринимаете и используете деньги, – только еще более рачительно, если это возможно.

И что еще важнее: подумайте о тех способах, которыми вы используете деньги, и начните применять часть из них и ко времени. Например, вы тратите определенное количество денег на покрытие ежедневных нужд и небольшие излишества. Вы также выделяете некую сумму на поддержку организаций и инициатив, в которые верите. А еще вы копите и инвестируете какую-то часть денег в целях получения прибыли в будущем.

Точно так же вы можете использовать и свое время. Например, вы можете тратить определенный его объем на выполнение необходимых текущих видов деятельности (скажем, на поездку на работу или уборку квартиры) или же на развлечения (на общение с друзьями или просмотр кинофильма). Вы можете также выделить некоторое количество времени на помощь другим людям и попытки сделать мир лучше (став добровольцем местной некоммерческой организации, заботясь о больном старике или вызвавшись быть наставником подростка). Еще вы можете инвестировать часть своего времени в виды деятельности, которые принесут вам выгоду в долгосрочной перспективе: повышать свою квалификацию, заниматься физкультурой, чтобы укрепить здоровье, или принимать участие в профессиональных мероприятиях в целях расширения круга деловых знакомств.

О последнем способе использования времени мы думаем и говорим нечасто. Но раз уж время настолько ограниченно и ценно, то, возможно, это и есть самое важное, что мы можем с ним сделать – инвестировать его с умом так, чтобы оно приносило максимально высокие дивиденды в долгосрочном плане.

«Время – деньги» – гласит старая поговорка. Но это неправда. Время намного ценнее денег. И вам необходимо начать относиться к нему именно так.

Перестаньте расточать свой самый ценный ресурс.

Помните Энди, мою клиентку, о которой я рассказывала в первой главе? По стилю продуктивности она – визуализатор. Энди из тех, кто не умеет говорить «нет». У нее сильно выраженная психологическая потребность в том, чтобы чувствовать себя необходимой людям и уважаемой ими. К тому же и корпоративная культура на ее рабочем месте обязывает всегда держать дверь открытой для сотрудничества. В результате подобной политики стулья в офисе Энди всегда заняты зашедшими к ней людьми, а ее график – перегружен встречами и заседаниями, свои же непосредственные обязанности она выполняет с девяти вечера до полуночи или по субботам и воскресеньям. Как сознательный командный игрок, Энди всегда работала над множеством, по сути, чужих проектов. Ее подчиненные и коллеги знали: к ней можно обратиться в любой момент. Она не могла вспомнить, когда в последний раз ей удавалось посмотреть эпизод «Скандала»[17], не выполняя параллельно еще какую-нибудь работу на компьютере, и сколько месяцев уже не заходила в спортзал.

Подобный темп начал изматывать Энди, но она продолжала поддерживать его изо всех сил, так как понимала: компания нуждается в ней. Однако постепенно моя клиентка стала все чаще срывать сроки, и в какой-то момент ее старший менеджер решил, что она начала относиться к работе безответственно, да и ее качество ухудшилось. Когда Джордж, непосредственный начальник Энди, негативно оценил ее полугодовые результаты, женщина была ошеломлена. Она без остатка вкладывала в дело свой самый ценный ресурс – время, а рентабельность этой инвестиции оказалась удручающе низкой. Для моей клиентки слова шефа стали настоящим ударом.

Когда мы встретились с Энди несколько недель спустя, ее все еще трясло от мысли о плохой аттестации. Любовь к работе и компании, готовность к самоотдаче в ней явно угасали. Проведя обязательные в таких случаях беседы, я поняла, что Энди – высокоуважаемый лидер и член команды, что она исключительно интеллигентна и талантлива и что коллеги и начальники действительно ее ценят. Они искренне хотели, чтобы успех сопутствовал ей всегда, но ей просто следовало аккуратно и своевременно составлять финансовые отчеты.

Во время встречи с Энди я поняла: нашей первоочередной задачей должно стать переформатирование ее представлений о времени. Энди – большая модница и обожает хорошую обувь, она всегда безупречно одета по последним трендам. Я каждый раз с нетерпением жаждала увидеть ее обновки и сверить свои «модные часы» с ней. А потому быстро поняла, как именно помочь ей изменить свое отношение ко времени.

Когда Энди пришла на очередную консультацию, я сказала ей:

– Знаешь, вчера вечером в гостинице я потратила немного времени на нечто, что, могу поспорить, ты делала не раз, – на онлайн-шопинг. Это замечательный способ провести время, когда находишься в пути или очень устал.

– О, мне отлично знакомо это ощущение, – воскликнула Энди. – Я могу часами бродить по фешен-сайтам.

Она улыбнулась, возможно, теряясь в догадках, к чему я веду.

– Так вот, вчера вечером я нашла одну вещь, которая прекрасно подойдет к моему гардеробу, – продолжила я. – Одни сандалии, которые можно надеть и в пир, и в мир и которые отлично сочетаются с большинством моих весенних нарядов.

– Так-так, звучит великолепно, – произнесла Энди и подалась вперед, явно ожидая, что я продолжу расписывать сандалии во всех деталях.

Однако я сказала следующее:

– О, они действительно великолепны! Однако стоят на 60 долларов больше, чем я готова на них в данный момент потратить. Вот почему я подумала: может, ты одолжишь мне 60 долларов, чтобы я смогла их купить?

Энди посмотрела на меня, ее глаза заметно округлились от удивления, и она, запинаясь, промямлила:

– Ну… ну… не знаю.

Позже мы обе смеялись над этой ситуацией, но в тот момент Энди думала про себя: «О Боже, это же совсем новый человек в нашей организации, мы только недавно познакомились, а она уже просит у меня деньги! На что это похоже?!».

Я улыбнулась.

– Понимаю, – успокоила я Энди. – Видимо, я пока не смогу купить эти сандалии. Но хочу попросить о другом одолжении. На сегодняшнее утро у нас запланирована двухчасовая консультация. Так вот, не знаю, сможешь ли ты после ее окончания немного подумать и подбросить мне несколько идей насчет того, как мне улучшить свою тренерскую работу. Это отнимет не более часа.

Энди посмотрела мне в глаза и улыбнулась. Возможно, она испытала облегчение, что я больше не прошу у нее денег:

– Да, конечно, – ответила она, – с удовольствием помогу.

– Спасибо, Энди, – сказала я. – На самом деле мне не нужно, чтобы ты уделяла мне дополнительное время. Но ты заметила, что произошло? Ты не горела желанием дать мне 60 долларов, но была готова отдать 60 минут своего времени. Что это значит? Неужели для тебя деньги ценнее, чем время?

Как будто лампочка зажглась у Энди на лбу.

– Я никогда не думала об этом в таком ключе, – призналась она.

И мы потратили следующий час на подробный анализ того, сколько стоит время и что делать Энди, чтобы защищать, сохранять и инвестировать этот ценнейший ресурс.

Время – невозобновляемый ресурс. Если вы похожи на Энди и большинство людей, то, вероятно, тратите его, почти (или вовсе) не задумываясь о нем всерьез. Вы же не станете бездумно швыряться деньгами, так почему вы столь расточительны, когда речь идет о времени?

И помните: каждый раз, когда вы говорите «да» кому-нибудь или чему-нибудь, вы тем самым говорите «нет» кому-то или чему-то другому. Такова природа времени, этого ограниченного и невозобновляемого ресурса. Отдавайте себе отчет в том, чему именно вы говорите «да» и «нет» в течение дня и какое влияние эти решения оказывают на вас, вашу личную и профессиональную жизнь.

Перестаньте транжирить свой самый ценный ресурс – время.

Оцените свою инвестиционную политику.

Если время – более ценный ресурс, чем деньги, тогда ваш график и есть ваша декларация об инвестиционной политике, отражающая то, каким образом вы планируете использовать этот ресурс. Итак, что может рассказать ваш календарь о ваших инвестиционных решениях?

Достаньте его и проанализируйте с этой новой точки зрения. Спросите себя:

• Выделил(а) ли я время для работы, направленной на достижение моих целей?

• Выделил(а) ли я время на выполнение моих обязанностей по конкретному проекту?

• Сколько часов в день я провожу на встречах и заседаниях?

• Остается ли у меня время для наставнической работы?

• Расписан ли мой день поминутно, или у меня бывают «окна» и время в резерве?

• Выделил(а) ли я время для чтения электронной почты и ответов на письма? А на звонки?

• Остается ли у меня время на размышления и рефлексию?

• Остается ли у меня время на занятие планированием и подготовкой к следующему дню, неделе, месяцу?

• Сколько времени я трачу на дорогу от дома до работы и обратно?

• Предусмотрено ли в моем графике время для личных дел: занятий в спортзале, ужина с друзьями, посещения футбольных матчей команды моего сына или просто для тихого времяпрепровождения и отдыха?

Когда мы заглянули в календарь Энди, ей стало понятно, когда именно, где и как она транжирит свое время – и так каждый день. Она автоматически соглашалась на все просьбы уделить кому-либо внимание, даже не заглядывая в свой график, чтобы выяснить, согласуется ли встреча с ее текущей работой и действительно ли так уж нужна ее помощь коллеге для принятия решения. Она постоянно отвечала на звонки сослуживцев, принимала их у себя и спешила им навстречу в то самое время, которое планировала посвятить выполнению своей работы. А для личных дел в календаре Энди вообще не было зарезервировано ни минуты.

– Если бы это был не мой рабочий график, а личный накопительный пенсионный план, – отметила Энди с печальной улыбкой, – я бы наверняка задумалась о том, что пора дать от ворот поворот своему консультанту по инвестициям: доход от них более чем скромный.

– Ты права, Энди, – сказала я. – Выяснить, что для человека действительно важно, совсем нетрудно. Достаточно заглянуть в его чековую книжку и рабочий график и посмотреть, на что он тратит свое время и деньги. Глядя на твой календарь, я могу сразу определить, что ты лично находишься в самом низу своего списка приоритетов.

Еще до нашего первого занятия я попросила Энди пересмотреть свой индивидуальный план профессионального развития, в котором содержались ее основные профессиональные цели и задачи на ближайший год. Когда мы начали сопоставлять их с календарем Энди, она беспокойно заерзала в кресле. Причина была очевидна: между целями Энди и тем, как она инвестировала свое время, не просматривалось никакой связи. Ноль! Зеро! Если бы Энди не сидела рядом со мной, я бы подумала, что разглядываю график другого человека. То, на что Энди тратила время, и ее цели существовали без всякой взаимосвязи, а потому неудивительно, что результаты ее работы оценивались начальством негативно!

К счастью, Энди удалось выбраться из «ловушки». Осознав, на что в действительности уходит ее время, она смогла существенным образом изменить и свое отношение к нему, и свое поведение.

А теперь и вы оцените свою инвестиционную политику. Как и во что вы вкладываете время? Когда именно вы сказали «да», хотя на самом деле хотели произнести «нет»? Вы выделили в своем графике время для достижения собственных целей? Вы отвечаете на события или просто реагируете на них?

Джефф Вайнер, СЕО деловой социальной сети LinкеdIn, остро ощущает потребность держать свой рабочий график под строгим контролем. Вот как он описывает свой подход к временным инвестициям:

«Нередко поток ежедневных событий засасывает человека, и если вызовы, с которыми он сталкивается, начинают возникать все чаще и становиться все сложнее, он вполне закономерно поддается склонности решать проблемы одну за другой. В такой ситуации очень важно найти немного времени, а если надо – урвать его, чтобы переосмыслить происходящее, а не просто реагировать на него. Это позволит тебе не только думать стратегически, на перспективу, но и разобраться, что для тебя срочное, а что – важное, и добиться нужного баланса между тем и другим»{29}.

Давайте представим себе, как следовало бы инвестировать время, чтобы гарантировать себе достижение нужного баланса и максимальной рентабельности вложений.

Пересмотрите свои временные траты.

В пятой главе я рассказывала о методологии R.Е.А.D.Y., Аim, Firе, которая помогает уяснить свои цели и приоритеты и достичь их максимально эффективным, результативным способом. Вы уже сформулировали свои R.Е.А.D.Y.-цели. Теперь пришло время для второго шага – Аim, то есть нацеливания своих временных инвестиций на решение поставленных задач.

Это нацеливание – не что иное, как способ организации времени в своем графике таким образом, чтобы в итоге приблизиться к поставленным целям. Как выполнить это правильно? Просто аккуратно подгоняйте временные траты под свои цели. Внимательно обдумывайте каждую задачу или проект и решайте, стоит ли выделять под них время в своем календаре. Спрашивайте себя, продвинут ли они вас ближе к достижению цели.

Когда Энди посмотрела свой график, она наконец осознала: то, как она тратит время, никак не связано с ее целями, даже наоборот – порой вступает с ними в противоречие. Календарь Энди демонстрировал несогласованность ее действий. Именно этим и объяснялось, почему, когда Энди «выстрелила», то есть привела в исполнение задуманное, она так и не достигла цели. Просто она целилась в другую сторону.

Чтобы прицелиться эффективно, очень важно все делать в соответствии со своим стилем продуктивности, а не вопреки ему. Например, я как плановик люблю рассчитывать все шаги к поставленным целям заранее и выделять под них соответствующее время в своем графике. А вот мои коллеги-визуализаторы, наверное, будут чувствовать себя как в смирительной рубашке от одной только мысли о необходимости строго фиксировать время выполнения работы. То, что годится для меня, может быть совершенно неприемлемо для них – или для вас.

Ниже приведен ряд конкретных предложений по организации вашего календаря, что позволит извлечь максимальную пользу из природных наклонностей. Прочтите все предложения – не исключено, что вы найдете интересный для себя эффективный подход в разделе, предназначенном для людей с иным стилем продуктивности. Посмотрите также три рисунка – 6.1, 6.2 и 6.3. На них представлены три различных способа построения календаря. Они спроектированы таким образом, чтобы отражать особенности трех различных стилей продуктивности. Из них вы также можете почерпнуть парочку идей, которые будут успешно работать на вас!

Действуйте проще:

ИНВЕСТИРУЙТЕ СВОЕ ВРЕМЯ.

Если вы приоритетчик.

Поделите свое время на небольшие, четко фиксированные отрезки, предназначенные для выполнения конкретных задач (см. рис. 6.1). Такой подход подойдет вашему аналитическому складу ума. Например, выделите в своем графике первые 20 минут после 10:00 утра на проверку электронной почты и ответов на письма. Затем 10 минут – на подготовку к намеченному на 10:30 заседанию по вопросам маркетинга. А потом еще 15 минут – на то, чтобы доехать до ресторана, где вы собирались пообедать с деловым партнером.

Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Рис. 6.1. Пример трехдневного графика для приоритетчика. Обратите внимание на небольшие временные блоки, зарезервированные под конкретные виды деятельности, в том числе под поездки до места проведения сторонних мероприятий.

Если вы плановик.

Подумайте о том, чтобы поделить свое время на относительно большие отрезки длиной примерно около часа или даже на части дня (утро, предобеденное время, обед, время после обеда, конец рабочего дня). Данный подход позволит вам конструировать свой календарь так же, как разрабатывают план проекта (см. рис. 6.2). Ведь подобная работа вам ближе и приятнее, нежели создавать тактические линейные календари с перечислением задач, как любят делать приоритетчики.

Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Рис. 6.2. Пример трехдневного графика для плановика. Время поделено на относительно большие блоки, календарь своим видом напоминает план проекта.

Если вы организатор или визуализатор.

Перечитайте еще раз свои цели, а затем направьте временные инвестиции на их достижение путем обособления тематических дней, то есть дней, в течение которых все построено вокруг определенной темы, категории или типа работы. Такими темами, например, могут стать административные задачи, развитие команды, работа с письмами, поиск потенциальных клиентов, творчество, восстановление сил и так далее. Чтобы определиться с графиком (см. рис. 6.3), выберите тему или несколько тем на каждый день недели. Обозначьте тему в вашем календаре и, когда наступит время, выполняйте задачи и проекты, связанные с темой этого конкретного дня. Тематические дни дадут вам возможность ощущать свободу и проявлять гибкость, о которых вы так мечтаете, и при этом обеспечат достижение целей.

Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Рис. 6.3. Пример трехдневного графика для организатора или визуализатора. Обратите внимание на использование тематических дней (понедельник и среда) для формирования и активизации различных видов деятельности.

Однако организаторы и визуализаторы несколько отличаются друг от друга схемой использования тематических дней. Организаторам лучше подумать о тематических временных отрезках, нежели о тематических днях. Например, темой утра четверга может стать административная работа, а темой второй половины дня – развитие команды. Тематические отрезки разнообразят работу и помогают избавиться от скуки, одновременно способствуя структурированию рабочего дня. Визуализаторы, как правило, предпочитают тематические дни или даже тематические недели, что дает им простор для инноваций и творчества в условиях, не стесненных строгими временными рамками.

У Энди доминирует стиль продуктивности, характерный для визуализаторов, а потому она выбрала вариант с организацией тематических дней. Поскольку она работает на корпорацию, входящую в число 500 крупнейших компаний (по версии журнала Fоrtunе), у нее нет таких возможностей контролировать свое время, как у человека со свободной профессией или владельца бизнеса. Это означает, что тематические дни, которые Энди для себя определила, вряд ли получатся такими в чистом виде. Они неизбежно будут корректироваться. Тем не менее Энди понравилась идея о тематических днях. Она увидела в них способ добиться разнообразия, в котором нуждалась, чтобы поддерживать интерес к профессиональной жизни и увлеченность своим делом.

Сегодня рабочий график Энди строится вокруг пяти тем: взаимоотношения с клиентами, анализы и отчеты, управление рисками, административные задачи, развитие команды. Каждая из этих тем напрямую связана с одной или несколькими ее целями. В разные недели тематические дни могут меняться местами, например на этой неделе административная работа может выпасть на понедельник, а на следующей – на пятницу. Однако Энди делает все возможное, чтобы каждая тема была отражена в ее недельном календаре и чтобы встречи, разговоры и проекты, осуществляемые в конкретный день, соответствовали заданной теме.

Энди убедилась: подобная организация работы и мышления повышает ее эффективность и, что еще более важно, подпитывает креативность, поскольку позволяет фокусироваться на более общих вопросах и свободно их исследовать. Благодаря смене подхода Энди удалось разработать инновационный метод проведения аудиторских отчетов и внести важные изменения в одну из знаковых для ее компании программ по управлению рисками.

Бриэм – еще один мой клиент, с которым мы познакомились в первой главе книги. Как и Энди, ему ближе всего стиль продуктивности, характерный для визуализаторов. Но в отличие от Энди, у Бриэма собственный бизнес и вполне контролируемый график. До нашей с ним встречи Бриэм, как и Энди, буквально транжирил свое время. Он никогда не отказывал другу или двоюродному брату друга, которому вдруг стало интересно, чем занимаются люди в компании, специализирующейся на организации специальных мероприятий. Помимо этого, Бриэм принимал участие во всех общественных начинаниях в своем городе и по первому зову мчался на помощь своим подчиненным, чтобы решить какую-нибудь проблему или уладить конфликт. В итоге он уставал, ему не хватало времени и сил на то, чтобы стратегически мыслить, и в результате он постепенно утрачивал контакт со своей командой.

После того как Бриэм набросал черновик своих R.Е.А.D.Y.-целей и пересмотрел перечень задач, он увидел, что в них четко прослеживаются пять основных тем – по одной на каждый рабочий день: административные дела, работа с командой, налаживание связей и маркетинг, стратегическое планирование и, наконец, день Бриэма. И вот как он встроил их в структуру своего календаря.

Темой понедельника он объявил команду. В первый рабочий день недели Бриэм встречается с каждым ее членом по отдельности, а затем до конца дня работает в режиме открытого доступа на случай, если кому-то понадобятся его советы в работе над проектами, решении проблем или проведении мозгового штурма. Команда Бриэма уже привыкла, что по понедельникам он всегда находится у себя в офисе и готов прийти на помощь. И результаты не заставили себя ждать – не то, что в былые времена, когда отсутствие Бриэма тормозило прогресс его команды.

Вторники и четверги – дни налаживания связей и маркетинга. В эти дни Бриэм может вообще не появляться в офисе. Он завтракает, обедает и ужинает с клиентами (нынешними и потенциальными), производителями и поставщиками товаров и услуг для его бизнеса, а также принимает участие в общественных мероприятиях.

Среды посвящены административным делам и разработке стратегий. Административные обязанности, с которыми сопряжена его должность, наводят на Бриэма настоящий ужас. Поэтому он стремится разделаться с ними еще с утра, а затем в качестве компенсации за «каторжный», как он его называет, труд он посвящает вторую половину дня продумыванию стратегии компании. Бриэм – «сова», и к вечеру у него открывается второе дыхание. Разработка стратегий и широкомасштабное мышление даются ему в эти поздние часы легко, так как согласуются с его естественными биоритмами.

Пятница – день Бриэма. Он использует его для всего, что продвигает бизнес. В одни пятницы пишет, в другие – читает отраслевые журналы или устраивает мозговые штурмы. Как нетрудно догадаться, для Бриэма пятница – любимый день недели.

И у Энди, и у Бриэма налицо предпочтение продуктивного стиля визуализатора, однако реалии их рабочей среды требуют от них планировать свои тематические дни по-разному.

А как быть, если у вас одинаково сильно выражена склонность к двум различным стилям продуктивности? Тогда сочетайте разные стратегии и подстраивайте их под себя. У меня лично доминирует стиль плановика, но за ним с небольшим отставанием следует организатор. Поэтому при составлении графика я комбинирую выделение временных отрезков под определенные виды деятельности с планированием тематических дней и выполнением своих обязательств перед семьей. Так я получаю возможность жить сообразно своему ритму и поддерживать гармонию у себя в голове, сердце и душе. Мне часто приходится ездить в командировки, но я дала себе слово никогда не проводить вдали от дома больше трех ночей подряд. Мой календарь выстраивается в строгом соответствии с этим принципом, так что, принимая деловое предложение и планируя поездки, я всегда держу перед глазами визуальное напоминание о данном мной обете.

Помимо этого, у меня в графике четко обозначен и конец рабочего дня – 17:00. Неужели я действительно каждый день заканчиваю работу ровно в пять? (Не совсем.) Неужели мне никогда не приходится трудиться по ночам и на рассвете? (Иногда приходится.) Обычно мне все же удается соблюдать это общее правило, и я уверена, что такая жесткая политика – наступил конец рабочего дня, и точка! – позитивно сказывается как на продуктивности человека, так и на его психическом здоровье. Если работа по ночам или в ранние утренние часы становится для вас нормой, резко возрастает вероятность того, что от этого начнет страдать ваша эффективность и, как следствие, – ваше здоровье и личная жизнь.

Я также рекомендую отказаться от практики расписывать буквально каждую минуту своего дня и предусматривать все возможные встречи и виды деятельности. Лучше вводить в график буферные зоны – такие отрезки времени, на которые ничто не запланировано и которые можно использовать для решения непредвиденных проблем, задач и ситуаций. Или для того, чтобы поразмышлять или порефлексировать. График, в котором не предусмотрены буферные зоны, – это своеобразное приглашение форс-мажорным обстоятельствам оккупировать ваш день и основательно испортить его.

Мои понедельники и пятницы зарезервированы под административную работу. Ранние утренние часы, когда еще царят тишина и спокойствие, у меня забронированы под работу над книгами, статьями и составлением программ лекций и семинаров. Я – «жаворонок» и люблю эту часть дня. Тогда у меня мозги свежие, чистые и наиболее креативные. Вторники, среды и четверги я посвящаю работе с клиентами и поиску потенциальных. Но в каждом из этих дней я выделяю по несколько часов для выполнения задач, связанных с темой дня.

Можно ли сказать, что моя календарная система работает безотказно? Конечно, нет. Люди слишком разные, а жизнь слишком сложная, чтобы не вносить свои коррективы. Тем не менее моя система удерживает меня в нужной колее и помогает оставаться сфокусированной на своих целях. При этом я непрерывно вношу в нее небольшие поправки, которые позволяют мне продолжать совершенствоваться в деле инвестирования времени.

Пересмотрите свои временные затраты так, чтобы ваш календарь верно отражал ваши задачи и приоритеты. Используйте свой стиль продуктивности, чтобы определить, как лучше переориентировать свою инвестиционную политику в области времени на достижение поставленных целей. Сделайте так, чтобы график работал на вас, а не против вас. Помните: вы не можете повернуть время вспять, а потому убедитесь, что инвестируете его с наибольшей выгодой для себя.

Выберите тактику инвестирования времени, которая вам подходит.

Президент сети кофеен Stаrbuскs Мишель Гасс ежедневно встает в 4:30, чтобы успеть совершить утреннюю пробежку. Председатель компании Аvоn Андреа Джанг просыпается в 5:00. Редактор журнала Vоguе Анна Винтур каждый день в 6:00 приходит на теннисный корт, чтобы размяться перед работой. Для всех этих женщин раннее пробуждение и начало дня – ключевой инструмент повышения своей продуктивности и эффективности на весь день.

Тим Феррис, автор книги «Как работать по 4 часа в неделю», относится к инвестиции времени по-другому. Он утверждает, что существуют «два синергетических подхода, способствующих повышению продуктивности. Первый – ограничивать количество задач, оставляя только самые важные, чтобы сократить рабочее время. Второй – сокращать рабочее время, чтобы ограничить количество задач исключительно самыми важными».

Какой вариант вам кажется лучшим? Давайте извлекать максимальную выгоду из каждого часа каждого дня, выбрав инвестиционную тактику, которая подходит лично вам. Ниже описаны сильные стороны каждого стиля продуктивности и основные тактики временных инвестиций. Активно применяйте их, чтобы извлекать пользу буквально из каждой минуты. Они специально разработаны с учетом ваших конкурентных преимуществ в области временных инвестиций.

Помните о необходимости индивидуализировать выбранные вами тактики. Сначала посмотрите те, что предложены для вашего ведущего стиля продуктивности. Если ваши предпочтения делятся между двумя стилями почти поровну, тогда прочтите тактики, подходящие для обоих стилей, и комбинируйте их так, как вам нравится. Если захотите скачать краткое справочное руководство по тактикам инвестирования времени, это можно сделать, зайдя на мой сайт по адресу www.саrsоntаtе.соm.

Действуйте проще:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ И ТАКТИКИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ.

Если вы приоритетчик.

Ваши сильные стороны:

• эффективное и рациональное использование времени;

• высокая производительность труда;

• способность фокусироваться на самых значимых задачах;

• умение избегать лишней траты времени на непродуктивную работу или реализацию не особо важных проектов.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• посчитайте, сколько времени у вас уходит на выполнение рутинных задач, чтобы еще точнее распланировать свои дни и недели;

• начинайте день с работы над задачами и проектами, имеющими наивысший приоритет;

• устраните любой шум, будь то физический или умственный: отсутствие шума означает отсутствие потери времени на его преодоление;

• подумайте о задачах и проектах, которые можно выполнять в моменты вынужденного простоя или в низкий сезон, – если вы остаетесь без привычной для себя нагрузки, вам становится скучно, что негативно сказывается на вашей эффективности и продуктивности.

Приоритетчик в действии.

Когда Марисса Майер занимала руководящую должность в Gооglе, она обычно втискивала по 60 заседаний в свой недельный график, а в качестве компенсации за столь изнурительную работу примерно каждые шесть месяцев отправлялась в семидневную поездку, как правило, в какое-нибудь новое, незнакомое место. Осознание того, что ее не будет в офисе целую неделю, заставляло Майер отлаживать работу так, чтобы в ее отсутствие не было сбоев.

Если вы плановик.

Ваши сильные стороны:

• способность планировать время, необходимое для выполнения задач;

• умение выстраивать задачи в четкой последовательности;

• талант создавать точные и подробные планы проектов;

• способность следовать передовому опыту или лучшим историческим прецедентам, тем самым минимизируя риски, связанные с возникновением проблем и необходимостью переделывать работу.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• оставляйте в своем еженедельном графике временной задел, чтобы иметь возможность воспользоваться неожиданными предложениями или разрешить непредвиденные ситуации и проблемы;

• включайте плавные переходы и гибкие решения в свои планы, оставляя себе простор для творческих прозрений и эффективного управления кризисными ситуациями;

• определяйте структуру и составляйте план на неделю;

• предусматривайте в своем графике время для размышлений и рефлексии – для вас как плановика это очень важно.

Плановик в действии.

Айлин Гордон, СЕО Ingrеdiоn, одного из крупнейших в мире производителей ингредиентов для продуктов таких продовольственных компаний, как Nеstlе, Кrаft и Unilеvеr, рассказывает: «Я – ярая сторонница высокой самоорганизации. Каждый воскресный вечер – это вечер семьи. Мы обычно ужинаем, а затем я составляю себе план на неделю и месяц. Иногда моя дочь говорит: “Я сильно отстала со сдачей реферата, и мне нужна твоя помощь”. В таких случаях я копирую главу, на которой она застряла, беру материал с собой и, уже находясь в пути, звоню дочке и мы обсуждаем вопросы, которые она не смогла решить самостоятельно. Однажды я даже устроила ей тест на правописание прямо с заднего сиденья такси. Энергии, конечно, требуется много, а также желания все это делать, но мне никогда, ни на минутку не приходила в голову мысль, что такое невозможно. Просто нужен хороший план. И резервный вариант для каждого резервного варианта».

Если вы организатор.

Ваши сильные стороны:

• способность видеть общую картину;

• умение работать в команде и добиваться повышения производительности труда;

• талант интуитивно принимать решения в реальном времени, в ходе процесса развития событий;

• способность выделять необходимое время для выполнения работы.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• оценивайте объем своего внимания и составляйте планы, исходя из этой оценки;

• выключите функцию оповещения о поступлении новых электронных сообщений;

• выделяйте в своем ежедневном графике время для контакта и взаимодействия с людьми;

• планируйте выполнение задач в соответствии со своим энергетическим состоянием.

Организатор в действии.

Автор нескольких книг Кейт Феррацци – типичный организатор. Название его бестселлера «Никогда не ешьте в одиночку»[18] – классический девиз организаторов. Вот какой совет он дает: «Если у вас есть лишние пятнадцать минут – потратьте их на то, чтобы перекинуться с кем-то парой слов, написать письмо или позвонить. Используйте свободное время в течение дня, чтобы переслать статью, позвонить по телефону или отправить сообщение. Время, проведенное в такси, – это повод напомнить кому-нибудь о себе. Полет в самолете тоже можно рассматривать как возможность для налаживания контактов. У меня такие моменты зарезервированы как раз для поддержания отношений».

Если вы визуализатор.

Ваши сильные стороны:

• способность видеть общую картину;

• способность хорошо работать под давлением;

• умение работать очень быстро;

• талант эффективно совмещать и выполнять несколько задач и проектов одновременно.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• спросите себя: «На что мне лучше всего потратить время в настоящий момент?»;

• ставьте себе жесткие, но реалистичные сроки;

• держитесь подальше от скучной и монотонной работы;

• храните свой календарь постоянно на виду, но отмечайте в нем только общие временные рамки проектов.

Визуализатор в действии.

Ричард Брэнсон, основатель Virgin Grоuр, поделился с предпринимателями следующим классическим для визуализатора советом: «Предоставьте свой команде простор для работы – во многих случаях стоит даже перевести офис в другое здание. Отстраните себя от выполнения повседневных бизнес-функций и найдите кого-нибудь, кто сможет заменить вас в качестве операционного директора, чтобы у вас появилось достаточно не нарушаемого никем времени для изучения общей картины и принятия решений о дальнейшем направлении развития компании»{30}.

Держите свои инвестиции под контролем: составляйте планы и расставляйте приоритеты на каждый день, неделю, месяц.

Бывают моменты, когда кажется, что наш мозг работает как машина для попкорна, непрерывно подбрасывающая задания: «Позвони Сью», «Напиши Алану», «Купи молоко», «Забеги в химчистку»… Поручения, идеи и распоряжения так и сыплются на нас – и их все нужно выполнить. Подобный поток задач не только раздражает – он также подавляет нашу способность определять приоритеты и планировать свою работу, потому что отнимает у нас очень много умственной энергии.

Планирование и расстановка приоритетов обычно предлагаются как инструменты, экономящие время, и как антидот для стресса, вызываемого перегруженными графиками и избытком дел. Планирование и определение приоритетов действительно ценные и полезные занятия, но сами по себе они не излечат вас от синдрома «попкорновых мозгов», а наоборот, способны еще больше усугубить состояние стресса.

Вспомните, когда в последний раз вы расставляли задачи в своем перечне дел в порядке их приоритетности, вам пришлось принимать решения и выбирать из множества конкурирующих друг с другом проектов, сроков и важных для вас лиц. Если вы похожи на большинство людей, то, скорее всего, этот процесс дался вам нелегко. Планирование и приоритетизация – энергоемкие задачи, которые способны тем больше вгонять вас в стрессовое состояние, чем дольше вы ими занимаетесь. Наш мозг нуждается в значительных количествах «горючего» – глюкозы и кислорода – и расходует их гораздо быстрее, чем нам кажется. Как объясняет профессор Рой Баумейстер из Университета штата Флорида: «У нас есть ограниченный объем ресурсов для таких видов деятельности, как принятие решений и сдерживание порывов, и когда мы активно их расходуем, то на следующий вид деятельности у нас их практически не остается»{31}. Стоит принять одно трудное решение – например, определить, что нужно сделать сегодня в первую очередь, – и следующее решение вам дастся уже труднее. Мыслить качественно вы можете лишь лимитированное количество времени.

Что мы можем в таком случае предпринять? Как сохранить энергетические запасы своего мозга и эффективнее их использовать в процессе планирования и расстановки приоритетов, что в конечном счете приведет также и к экономии времени? Ниже вашему вниманию предлагается несколько проверенных методов, которые помогут вам сберечь энергию и снизить естественную податливость синдрому «попкорновых мозгов», создающему многим проблемы.

• Устройте себе разгрузку мозга: составьте список дел, которые необходимо выполнить в следующие несколько дней. Выплесните на бумагу, белую доску или в компьютерную программу на выбор все и вся, что приходит на ум. Освободите голову от этих мыслей и излейте их в материальный мир. Очистите «кеш»[19] мозга от всего лишнего.

• Проведите мозговой штурм, примените инструменты для составления интеллект-карт или бумагу либо блок-кубик, чтобы ни одна важная идея не исчезла бесследно, а осталась для «истории» и могла быть реализована впоследствии без дополнительных усилий на ее поиски. Так вы избежите потери драгоценной умственной энергии, вспоминая, что нужно было сделать или с кем поговорить. Последуйте мудрому совету консультанта по вопросам продуктивности Дэвида Аллена, автора книги «Как привести дела в порядок»[20]: используйте свой мозг, чтобы придумывать идеи, а не припоминать их{32}.

Больше узнать о том, как правильно составлять перечни дел и какова их роль в преодолении синдрома «попкорновых мозгов», вы сможете в следующей главе. А сейчас выложите на бумаге сегодняшнюю порцию «попкорна», которую преподнес вам ваш мозг, и примените следующие отработанные приемы для планирования ваших действий. Я поделила эти методы на три группы по временному интервалу, для которого готовится план: месяц, неделя и день. Приучите себя использовать их регулярно и заметите, что ваш мозг начал меньше уставать. Это позволит превратить бесчисленное количество часов, ранее тратившихся впустую, в продуктивное время.

Лучшие методы месячного планирования.

Месячный план должен отражать общую картину ваших целей, обязательств и приоритетов, как бы становясь своеобразной гарантией того, что в графике учтены эти три компонента. Следующие шаги по его составлению я советую вам проделывать раз в месяц, превратив их в рутинную процедуру, выполняемую в заранее условленное время: скажем, первого числа каждого месяца или в первый понедельник месяца – как вам будет удобнее.

• Просмотрите свои профессиональные и личные цели за квартал. Какие из проектов и задач в вашем перечне дел смогут приблизить вас к каждой из этих целей? Если таковых нет, дополните список проектами и задачами, выполнение которых вы считаете необходимым условием для достижения ваших профессиональных и личных целей. В вашем графике на предстоящий месяц выделено время для реализации этих проектов и задач? Если нет, то зарезервируйте его.

• Просмотрите свой календарь на предстоящий месяц и задайте себе следующие вопросы:

– Все ли этапы и крайние сроки моих проектов отмечены в календаре?

– Предусмотрел(а) ли я достаточно буферного времени?

– Сколько дней в рамках этого месяца у меня пройдут в непрерывных заседаниях и встречах? Какие из них я могу передвинуть или отменить, чтобы получить необходимое время на их обдумывание и выработку стратегии?

– Предусмотрено ли в календаре на предстоящий месяц личное время? (Оно вам жизненно необходимо, если хотите постоянно демонстрировать хорошее качество работы.).

– Если у вас есть семья, значимый для вас человек или некие иные жизненные приоритеты, то предусмотрено ли в вашем календаре время на удовлетворение потребностей этих людей и общение с ними?

• Анализируйте свой календарь до тех пор, пока не будете довольны своими ответами на все вышеперечисленные вопросы.

Лучшие методы недельного планирования.

Смысл недельного планирования – освободить мозг от необходимости помнить, что и в какой момент нужно сделать, чтобы не расходовать зря драгоценную умственную энергию. Основная ваша цель – проконтролировать ход выполнения всех проектов, собрать и обработать информацию, которая накопилась за неделю, и позаботиться о том, чтобы она и впредь обрабатывалась и упорядочивалась. Такое планирование позволяет разгрузить мозг и подготовиться к предстоящей семидневке.

Я рекомендую завести привычку выделять время на составление плана на неделю в один и тот же день, например в конце пятницы или ранним утром в понедельник, чтобы вы были готовы приступить к работе без раскачки, сразу по приезде в офис в понедельник. Вот что нужно для этого сделать:

• Соберите все разрозненные документы, отдельные листки, визитные карточки и прочие материалы, которые накопились на вашем столе, в сумке и карманах. Нужное подшейте, остальное выбросите или добавьте в перечень дел – и так по каждой бумажке.

• Просмотрите и обработайте свои записи: заметки, которые вели во время заседаний, примечания, нацарапанные на отдельных листочках или полях документов, записи, сделанные в компьютере, например в ОnеNоtе. Включите вопросы, требующие принятия мер, в перечень дел, отметьте на календаре дни сдачи проектов и разложите по лоткам и ящичкам все записки и материалы с совещаний и встреч.

• Внимательно просмотрите свой календарь за прошедшую неделю, чтобы выявить невыполненные поручения или неучтенную информацию. Перенесите эти задачи в свой перечень дел и разложите информацию по папкам.

• Посмотрите на календарь на следующую неделю. Зафиксируйте все шаги, которые необходимо предпринять, все действия по проектам и все задачи по подготовке, организации или участии в предстоящих мероприятиях.

• Перечитайте список своих целей. Оцените степень приближенности к каждой из них и степень завершенности каждого проекта. Убедитесь, что на следующей неделе совершите хотя бы один шаг по направлению к их достижению.

Лучшие методы ежедневного планирования.

Цель составления плана на день – выделить приоритетные задачи на конкретный день и решить их. Заранее определив, на чем именно следует сконцентрироваться, вы сведете к минимуму влияние отвлекающих факторов, которые неизбежно будут возникать. В идеале планировать свой день нужно после обеда или вечером накануне, чтобы наутро незамедлительно приступить к работе в соответствии с поставленными задачами. Если же составить план заблаговременно невозможно, выделите на него несколько минут в самом начале дня до того, как на вас обрушится поток электронных писем, телефонных звонков и личных встреч. Я рекомендую предпринять следующие шаги.

• Просмотрите текущие проекты и задачи. Прежде чем что-либо сделать (в том числе и проверить ящик электронной почты), определите три главных приоритета на день. Используйте их в качестве ориентиров и структурируйте свой день в соответствии с ними.

• Начните работу с самой важной задачи – той, которая будет максимально способствовать достижению ваших целей и наиболее тесно связана с итоговой строчкой в балансе, куда вписывается сумма заработанного вами и вашей организацией дохода.

• Отреагируйте на изменения, произошедшие в приоритетах и требованиях, и решите, что делать дальше в течение дня с учетом следующих моментов:

• Убедитесь в наличии нужных инструментов. Есть ли у вас все средства и орудия труда, необходимые для выполнения конкретных действий, которые вы запланировали на сегодня? Многие задачи могут потребовать вашего присутствия в том или ином месте (у себя в офисе или в офисе клиента, например) и/или наличия определенных инструментов (скажем, некоего конкретного приложения для смартфона или компьютера). Удостоверьтесь в начале дня, что весь требуемый инструментарий у вас под рукой.

• Проверьте наличие буферного времени. Если интервал между встречами всего пять минут, вы будете ограничены в выборе действий. Попробуйте передвинуть одно или несколько мероприятий так, чтобы иметь возможность немного передохнуть в течение дня.

• Оцените свой запас сил. Некоторые проекты и задачи требуют значительных объемов свежей, креативной умственной энергии. При необходимости перенесите те или иные виды деятельности на другой день, чтобы самые важные и сложные проекты и задачи пришлись на время, когда вы будете наиболее работоспособны.

• Расставьте задачи в порядке приоритетности. Посчитайте, сколько времени, сил и других ресурсов понадобится для их выполнения и какие из них дадут наибольшую отдачу и окупят ваши временные инвестиции.

Все описанные выше подходы к планированию работы на тот или иной период эффективны независимо от вашего основного стиля продуктивности. Однако между людьми с различным стилем всегда есть небольшие отличия, и их нужно учитывать, чтобы сделать процесс планирования оптимальным. Ниже перечислены вопросы, которые стоит себе задать при составлении планов на предстоящий день, неделю, месяц.

Действуйте проще:

СПЕЦИФИКА ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ.

Если вы приоритетчик.

Как вы составляете планы.

От природы вы человек целеустремленный, так что планирование дней, недель и месяцев в целях решения поставленных задач дается вам легко. Хотя порой ваша склонность фокусироваться исключительно на результате негативно сказывается на вашей способности предвидеть то, как именно нужно выполнять данную работу, кого еще следует к ней привлечь и почему она настолько важна.

Вопросы, которые стоит себе задать:

• Как следует выполнять эту работу, чтобы добиться поставленной цели?

• Кого еще необходимо привлечь или проинформировать о моей работе, чтобы заручиться его поддержкой в достижении цели? Кто входит в круг основных заинтересованных лиц? Кого затронут результаты работы?

• Почему эта работа важна? Как она связана с моими целями и целями компании?

Если вы плановик.

Как вы составляете планы.

Планирование – ваша стихия. Однако порой вы склонны чрезмерно концентрироваться на способах выполнения работы, в результате чего можете проявить близорукость в отношении прочих аспектов плана. Например, не заметить или недооценить значимости шагов, которые следует предпринять, необходимости подключить к делу других людей или же просто не осознать в полной мере всей важности предстоящей работы.

Вопросы, которые стоит себе задать:

• Каковы заявленные цели и предполагаемые результаты работы?

• Кого еще необходимо привлечь к ее выполнению или проинформировать о ней, чтобы добиться его поддержки в достижении поставленной цели? Кто основные заинтересованные лица? Кого коснутся результаты работы?

• Почему эта работа настолько важна? Как она связана с моими целями и целями компании?

Если вы организатор.

Как вы составляете планы.

Вы интуитивно знаете, какую работу и к какому сроку необходимо выполнить. Но иногда вы так фокусируетесь на людях, вовлеченных в нее, что можете обойти вниманием цель или результат самой работы, не подумав о наиболее эффективном способе ее выполнения и вообще о ее смысле.

Вопросы, которые стоит себе задать:

• Каковы заявленные цели или ожидаемые результаты работы?

• Какие конкретные, осязаемые шаги я должен предпринять, чтобы выполнить работу? Как ее выполняли в прошлом? Существуют ли некие исторические прецеденты или ранее накопленный опыт, на которые я могу опереться?

• Почему эта работа важна? Как она связана с моими целями и целями компании?

Если вы визуализатор.

Как вы составляете планы.

По своему типу мышления вы – стратег, вы видите общую картину и строите долгосрочные планы. Такой подход отвечает вашим врожденным предпочтениям. Однако временами ваша устремленность вдаль может помешать вам определить краткосрочные, промежуточные цели и шаги, выполнение которых необходимо для реализации более масштабной, стратегической задачи.

Вопросы, которые стоит себе задать:

• Каких промежуточных целей и результатов нужно добиться, чтобы достичь более крупных целей, которые я или моя организация поставили перед собой?

• Какие конкретные, осязаемые шаги мне следует предпринять, чтобы выполнить эту работу? Помните: шаги должны быть небольшими, четко сформулированными и осуществимыми.

• Кого еще необходимо привлечь к работе или проинформировать о ней, чтобы он поддержал меня в процессе достижения цели? Кто основные заинтересованные лица? Кого затронут результаты работы?

Планирование и расстановка приоритетов – энергоемкие задачи. На их выполнение уходят значительные умственные ресурсы. Но применение лучших методов планирования своей деятельности на месяц, неделю и день, которые я вам порекомендовала, позволит вам повысить продуктивную мощь своего мозга. Результат вас порадует!

7. Разгрузите мозг с помощью генерального перечня задач.

Вы стоите в душе, только что нанесли на волосы шампунь и вдруг вспоминаете, что забыли позвонить своей сестре Кейтлин по поводу организации обеда в честь годовщины свадьбы ваших родителей. Почему эта мысль пришла вам на ум именно сейчас? Почему не подумали раньше, когда телефон был под рукой? К тому времени, когда вы обсохнете и оденетесь, вашу голову посетят еще полдюжины разных мыслей и сотрут из памяти «зарубку», напоминающую, что нужно позвонить сестре, и об этом вы в то утро больше не вспомните.

Позже, как только доберетесь до офиса, в вашу открытую дверь заглянет кто-нибудь из коллег. «Какие у нас последние новости по проекту Каллахана? – огорошит он вас вопросом. – Я как раз иду наверх, а Джим, ты же знаешь, обязательно спросит об этом».

Вас как водой окатит. Вы собирались поговорить с людьми Каллахана еще вчера, но так и не выдалась свободная минутка. «Подожди секундочку, – взмолитесь вы, хватаясь за трубку телефона. – Может, мне удастся связаться с ними сейчас».

После того как рабочий день закончится, вы поспешите в магазин за продуктами, а оттуда – домой, где вас ждут не дождутся дети и няня. Но попадете в пробку – вечерний час пик! И тут-то вспомните, что забыли купить молоко. А уже и так опаздываете. Да еще все светофоры, похоже, сговорились против вас – повернуть обратно нет никакой возможности. Почему же ваш мозг не напомнил вам о молоке, когда вы находились в молочном отделе и брали с полки йогурт?!

Во всех трех случаях причина одна: ваш мозг не годится на роль перечня дел.

Ученые доходчиво объясняют, как на практике функционирует наш мозг. Реальность такова: чем меньше информации вы будете сохранять в уме одновременно, тем лучше. Как только вы попробуете удержать в голове целую кучу идей, память начнет подводить вас. Верите вы или нет, но оптимальное число идей, которые можно хранить в уме одновременно, варьируется от трех до четырех – но никак не семь, десять или двадцать.

Что это означает для сверхзанятых людей ХХI века? Выводы однозначны. Во-первых, нужно посчитать весь набор проектов, над которыми вы трудитесь в офисе, в том числе отдельные хоть и небольшие, но важные задачи, связанные с каждым из них. Затем к ним следует добавить все срочные и не очень вопросы, которые предстоит обсудить с массой коллег, сотрудников, менеджеров, клиентов, поставщиков и прочих заинтересованных в вашей работе лиц. Ко всему этому необходимо приплюсовать еще множество всякой всячины, требующей времени и внимания (обязательства по отношению к членам семьи, дружеские встречи и общественные мероприятия, рутинные операции, связанные с личными финансами, хлопоты по домашнему хозяйству, планирование отпусков и каникул). А сверху «накинуть» все то, что вам, возможно, просто хочется сохранить в памяти, потому что оно обогащает вашу жизнь: статью, которую посоветовал почитать друг, с нетерпением ожидаемое телешоу, художественную выставку, вызвавшую шквал восторженных откликов… Сложите все перечисленное вместе, и станет предельно ясно, почему не стоит полагаться на естественные функции своего мозга. Каждый из нас пытается удержать в уме бесконечные перечни первооочередных дел, тем самым перегружая свою память. Что-что, три или четыре идеи? А три или четыре сотни не пробовали?!

Итак, что можно сделать в такой ситуации? Как улучшить функционирование мозга и повысить продуктивность, чтобы перестать чувствовать себя настолько перегруженным? Решение проблемы начинается с пересмотра вашего списка дел.

Создайте свой генеральный ТАSК-перечень[21]

Я почти уверена, что вы уже подумали: «Так у меня есть перечень дел. Зачем мне его переделывать? К чему эта лишняя работа, если я хочу упростить себе жизнь, а не увеличивать нагрузку!».

Если вы отреагировали именно так, то это вполне объяснимо. Но дело вот в чем: ваш список дел может затруднять вашу работу, а вовсе не помогать в ее выполнении. Спросите себя:

• Ваш перечень дел выдерживает проверку на прочность в условиях реальных трудовых буден?

• Насколько точно и в полной мере он отражает все ваши обязательства, задачи и проекты?

• Помогает ли он вам эффективно использовать каждую минуту при выполнении работы?

• Вы можете, заглянув в список дел в паузе между заседаниями, действительно найти, выбрать и выполнить какую-нибудь задачу в те немногие свободные минуты, которые вам случайно подвернулись?

Если вы ответили «нет» хотя бы на один из этих вопросов, пора пересматривать перечень дел. Неадекватность инструментов, используемых вами для организации своей жизни и поддержания ориентации на достижение ключевых целей, на самом деле тормозит вас, превращая в жертву сверхзанятости, обусловленной техническим прогрессом. Речь идет о том виде занятости, от которого мы страдаем по одной простой причине: нехватке знаний о системах, способных разгрузить нас.

Цель в данном случае двойная. Во-первых, перестать использовать свой мозг в качестве хранилища информации и уведомителя о ней. И во-вторых, обзавестись инструментом, который позволит вам быстро просматривать то, что необходимо сделать, и выполнять нужную работу.

Итак, пришло время создать свой генеральный ТАSК-перечень.

Но осуществим мы это в четыре этапа: Тhinк (думать), Асt (действовать), Sоrt (сортировать) и Кеер (хранить).

Начнем с этапа № 1: Тhinк – разберемся со своими мыслями.

Помните сценарий, который я набросала в начале главы? Я описала типичный день, когда сонмы «над» – это надо и то – выскакивали в вашем уме, как зерна воздушной кукурузы в машине для попкорна, причем, как правило, в самый неподходящий момент. Если данный сценарий показался вам знакомым, то вам необходимо очистить «кеш» своей памяти и избавиться от синдрома «попкорновых мозгов». Помните: ваш мозг не годится на роль носителя бесконечно длинного перечня задач. Не просите его о том, что ему неподвластно. Не стоит пытаться идти против природы – природа побеждает всегда. Задача в другом: использовать свой мозг для того, чтобы придумывать идеи, а не припоминать их, – как верно заметил Дэвид Аллен, которого я уже цитировала.

Чтобы перестроить свой список дел, вам предстоит выполнить несколько шагов, причем первый придется осуществлять в два приема. Итак, для начала потребуется тотальная разгрузка мозга. Подумайте обо всех своих личных и профессиональных задачах. Представьте, как берете и переворачиваете свой мозг вверх дном и вытряхиваете все его содержимое на бумагу, белую доску или в компьютерную программу – в общем-то неважно, на что именно. Некоторые мои клиенты на данном этапе заполняли по несколько блокнотов или небольших тетрадей, составляли необозримые таблицы Ехсеl или переводили такое количество листочков из блок-кубиков, что акции компании 3М[22] наверняка выросли хотя бы на пару пунктов. Не переусердствуйте, просто выберите наиболее удобный для себя инструмент. Цель – вытащить из своей головы все задачи и идеи и перенести их в материальный мир.

Не беспокойтесь о порядке, в котором они будут выстраиваться. Совершенно необязательно, чтобы в их очередности прослеживалась какая-то логика. Если вы похожи на большинство людей, то ее и не будет. Личные задачи, профессиональные, общественные, неформальные, краткосрочные, долгосрочные – валите все в кучу в той последовательности, в которой они приходят вам на ум. Подобная мешанина – нечто абсолютно нормальное.

Ниже приведен примерный перечень дел, который должен послужить «спусковым крючком» процесса разгрузки вашего мозга и помочь извлечь все, что может прятаться в уголках вашей памяти.

Примерный перечень дел для разгрузки мозга.

• Проекты – начатые, но незавершенные.

• Проекты, которые необходимо запустить.

• Обязательства/обещания, данные другим людям, в том числе:

– коллегам;

– шефу;

– клиентам;

– потенциальным клиентам;

– другим знакомым / партнерам по работе;

– общественным организациям;

– второй половинке;

– детям;

– родителям;

– друзьям.

• Встречи, которые необходимо организовать и/или о которых следует попросить.

• Поручения, которые необходимо выполнить.

• Домашние дела:

– отдать в починку;

– текущая поддержка;

– необходимые покупки.

• Книги, фильмы, другое, что нужно прочитать и/или посмотреть.

• Административные вопросы:

– электронная почта;

– текстовые сообщения;

– социальные сети;

– голосовая почта.

• Вопросы, которые остаются открытыми или по которым ожидается решение других людей:

– делегированные задания;

– информационные запросы;

– задачи и/или проекты, которые необходимо выполнить.

• Исследования.

• Предстоящие личные события, в том числе:

– особые даты;

– дни рождения;

– праздники;

– путешествия;

– отпуск;

– общественные мероприятия;

– неофициальные мероприятия:

Культурные,

Спортивные.

На выполнение такой разгрузки мозга у вас уйдет примерно от 15 минут до 2 часов и более – в зависимости от того, сколько «попкорна» скопилось в вашей голове. Попробуйте превратить это упражнение в развлечение или хотя бы сделайте его приятным: налейте себе чашку бодрящего напитка, включите любимую музыку, используйте раритетную ручку, зажгите ароматическую свечу – в общем, вы сами знаете, что в вашем случае работает лучше.

Только одно небольшое предостережение. В какой-то момент процесс разгрузки мозга может перейти в катание по эмоциональным «американским горкам», спровоцировать у вас целый спектр самых разных чувств и мыслей. Возможна такая реакция: «О Боже! Эта работа меня похоронит! У меня в списке 300 с лишним дел! Мне их в жизнь не переделать! Зачем я вообще за это взялся? Как я мог допустить такое?!». Не исключена и другая крайность: «Надо же, как здорово! Как будто кто-то выбил затычку и выпустил пар из автоклава в моем мозгу. Неимоверное облегчение! Теперь я свободен!».

Не позволяйте эмоциональным колебаниям, которые будете испытывать, отбить у вас желание продолжать. Прокатитесь по горкам до конца! Обещаю вам, что безумные перепады настроения прекратятся. Не теряйте концентрации и помните о конечной цели: научиться действовать просто, эффективно и рационально. Практически невозможно расставлять приоритеты, составлять планы и успешно их выполнять, когда все свои задачи вы держите в голове. Выпустите их во внешний мир – освободите свой мозг, чтобы он мог заниматься тем, что у него получается лучше всего, – продуктивной работой.

А теперь вторая часть этапа Тhinк. Помните, как вы формулировали R.Е.А.D.Y.-цели в пятой главе? Чтобы осознать их и составить дорожную карту их достижения, необходимо провести разгрузку мозга по каждой цели.

Так что доставайте список своих R.Е.А.D.Y.-целей, посмотрите на первую из них и подумайте обо всем, что следует сделать для ее достижения. Обо всем-всем! Новые задачи, которые пришли вам в голову, добавьте к пунктам уже созданного по итогам разгрузки мозга документа, белой доски или компьютерного файла. Смысл ваших действий тот же, что и прежде: освободить мозг от всех «над» и мыслей, связанных с R.Е.А.D.Y.-целями. (На рис. 7.1 представлен фрагмент типичного примера разгрузки мозга. Конечно, у вас все будет выглядеть несколько иначе – двух одинаковых разгрузок мозга не бывает!).

Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Рис. 7.1. Разгрузка мозга Марка (фрагмент).

По завершении разгрузки мозга вы заметите, что шум в голове начал стихать. Теперь ваш мозг свободен от обязанности хранить в себе все ваши мысли и задачи. Однако то, что вы доверили бумаге или занесли в компьютер, находится в формате, совершенно непригодном для применения на практике. На самом деле то, что у вас сейчас есть, – всего лишь огромное неупорядоченное месиво. Его предстоит привести в вид, удобный для использования в целях повышения вашей продуктивности.

Итак, перейдем к этапу № 2: Асt – этап фиксации действий.

Просмотрите свои записи по итогам разгрузки мозга. Что-нибудь бросилось вам в глаза?

Первое, на что многие обращают внимание, – это то, что на самом деле они составили перечень проектов, а не шагов по их выполнению. Проект, как правило, представляет собой масштабную задачу, которую вы на себя взваливаете. Она может потребовать реализации целого ряда действий и отнять много дней, недель и месяцев. Для наглядности приведем несколько примеров проектов.

• Закончить презентацию в РоwеrРоint к предстоящей встрече с клиентом.

• Запланировать выездное заседание лидеров команды.

• Организовать праздничный базар для церковного прихода.

• Очистить чердак от хлама.

С перечнями дел, однако, нередко возникает одна существенная проблема: достаточно взглянуть на длиннющий список проектов и задач, и вы буквально впадаете в ступор. Когда я сталкиваюсь с подобным перечнем, я нередко просто откладываю его в сторону и бросаюсь на поиски какого-нибудь более легкого занятия: начинаю читать любимые блоги или посещать интернет-магазины – и вот меня уже затягивает в бездну промедления и прокрастинации.

Во избежание подобной ситуации вам необходимо пройти через этап Асt: четко сформулировать дальнейшие действия по каждому пункту перечня, составленного вследствие разгрузки мозга. Это как раз и будут те конкретные шаги, которые вам следует предпринять для реализации своих проектов. Каждое действие должно быть достаточно четко определено, чтобы вы понимали, что именно от вас требуется. Вместе с тем эти действия не стоит расписывать чересчур подробно, а не то они покажутся слишком трудоемкими и вызовут шок. Существует два типа конкретных действий: программные и очередные. Первые обычно описываются желаемым результатом, предполагающим осуществление нескольких шагов для его достижения. А вот вторые – самые что ни на есть физические, зримые действия, которые необходимо выполнить, чтобы продвинуться вперед.

Даю подсказку: все практичекие шаги, как правило, начинаются с глагола действия. Формулировка типичного программного проекта может начинаться с таких глаголов, как «завершить», «изучить», «выяснить», «разрешить», «утвердить», «произвести», «поставить», «установить». Описание же типичных очередных действий обычно включает глаголы «позвонить», «купить», «очистить», «набросать», «написать», «заполнить», «проверить», «поговорить».

Ваша цель – превратить каждый пункт перечня, составленного по итогам разгрузки мозга, в конкретное действие или череду конкретных действий. Иными словами, сделать так, чтобы вам не приходилось думать, какие именно шаги следует предпринять далее. Необходимо, чтобы вы могли сразу же приступить к решению задачи.

Возьмем, к примеру, такой проект, как «Закончить презентацию в РоwеrРоint для предстоящей встречи с клиентом». Его можно превратить в следующую череду конкретных шагов:

• позвонить Стейси, чтобы она обновила для презентации статистику по продажам;

• договориться о встрече с Греем из компьютерного отдела, чтобы он помог с созданием анимации для первого и последнего слайдов презентации;

• обновить и проверить слайды со статистикой о продажах, а также первый и последний слайды;

• отправить презентацию Сью, Полу и Говарду с просьбой высказать свое мнение и предложения;

• внести в презентацию поправки с учетом рекомендаций Сью, Пола и Говарда;

• отправить окончательный вариант презентации в бюро офисных услуг, чтобы они отпечатали и сброшюровали восемь экземпляров.

Обратите внимание на то, как я взяла довольно трудоемкий, возможно, пугающий вас проект и превратила его в серию небольших, легко осуществимых шагов, ни один из которых сам по себе уже не кажется обескураживающим. В этом и состоит суть этапа Асt, этапа превращения мысли в действие.

Пройдите весь этап до конца: проработайте по очереди все пункты в списке, составленном по итогам разгрузки мозга, и решите, какие именно конкретные шаги необходимо предпринять по каждому из них. Запишите их на бумаге, надиктуйте на диктофон или наберите в компьютере. По возможности постарайтесь ограничиться тремя или четырьмя конкретными действиями по каждому проекту. На эту процедуру у вас может уйти от 30 минут до трех и более часов – в зависимости от количества пунктов в вашем перечне.

Не исключено, кстати, что в процессе разгрузки мозга вам удалось составить длиннющий список с конкретными действиями, которые необходимо выполнить, особенно если вы приоритетчик или плановик. Если это так, то примите мои поздравления. Если нет, то предстоящая процедура может показаться вам трудоемкой и времязатратной. Держитесь! Ваша работа непременно окупится. Формулируя конкретные действия, вы создадите перечень задач, который будет отличаться высокой практической применимостью, конкретностью и исчерпываемостью и поможет вам ежедневно использовать свое время с набольшей продуктивностью.

Итак, на втором этапе пересмотра списка дел вы получили длинный, неорганизованный, даже несколько хаотичный перечень задач. Пора структурировать его, перейдя к этапу № 3: Sоrt – сортировка.

Именно сейчас вам предоставляется возможность выстроить свои задачи в порядке приоритетности, чтобы в любое время быстро и эффективно выполнить какую-то из них исходя из наличия времени, ресурсов и сил. По окончании этапа сортировки вы сможете одним взглядом охватить весь перечень дел и мгновенно решить, что именно предпринять далее. Такая оперативность сегодня жизненно необходима, ведь мы трудимся в ритме 24/7, в условиях информационной перегруженности и постоянно находясь на связи с окружающим миром.

Прежде чем приступить к сортировке, просмотрите составленный вами список конкретных действий и подумайте, как их лучше сгруппировать. Существует множество способов классификации задач:

• по инструментам или ресурсам, необходимым для выполнения конкретного пункта (например, телефон, электронная почта, компьютерное приложение типа Ехсеl);

• по людям (тот или иной коллега, помощник, супруг/супруга);

• по местоположению, в котором вы должны находиться, чтобы выполнить задачу (ваш офис, офис клиента, ваш дом, автомобиль, самолет);

• по проектам;

• по крайнему сроку;

• по уровню энергии, которым вы должны обладать, чтобы эффективно выполнить работу (высокий, средний, низкий);

• по времени, необходимому для решения задачи (5 минут, 15 минут, один час).

Возможно, вы используете два или даже больше параметра для сортировки. Все зависит от того, как вы работаете, с каким типом задач обычно сталкиваетесь и какой метод классификации предпочитаете. Я советую хотя бы в одном разделе сгруппировать дела по объему требуемого времени, например те, которые можно выполнить за 15 минут и меньше. Очень удобно носить такой список с собой и реализовывать его в случайно подвернувшиеся моменты – скажем, сидя перед кабинетом дантиста или в очереди на регистрацию транспортного средства. Список окажется полезным и тогда, когда вы почувствуете, что забуксовали. В подобной ситуации вы сможете быстро выполнить какую-нибудь подходящую задачу, что вселит в вас уверенность и поможет с новыми силами взяться за более сложный проект.

Не исключено, что с течением времени категории, по которым вы группируете задачи, будут меняться – как будут меняться и развиваться ваши потребности, интересы и методы работы. В настоящий момент мой список дел рассортирован по следующим категориям: «Звонки», «Компьютер», «Электронная почта», «Самолет», «Программы», «Проекты», «Поручения», «15 минут», «Цели» и «Дом».

Существуют еще два типа дел, список которых я также поддерживаю и вам советую: «В ожидании» и «Когда-нибудь».

В первый перечень попадают дела, по которым я жду чего-то или кого-то. Его наличие дает мне возможность держать в поле зрения «разомкнутые цепи», не пытаясь все запомнить. Как вы уже знаете, в этом деле мозг – плохой помощник.

Во второй я заношу все, что хотела бы сделать в один прекрасный день. В моем нынешнем списке дел под этой рубрикой («Когда-нибудь») перечислены поездки, которые я хочу совершить, книги, которые хочу прочитать, и вещицы, которые не прочь купить, например, очень дорогой фен, на который положила глаз (с такими волосами, как у меня, фен – вещь незаменимая). Список «Когда-нибудь» – это мое развлечение и вдохновение. Составляя его, я освобождаю мозг и даю волю мечтам.

Советую вам всегда держать перечень с R.Е.А.D.Y.-целями и проектами в том же месте, где и список конкретных дел. Наличие обоих позволит вам отчетливее видеть общую картину того, что должно быть сделано, а также конкретные шаги, которые необходимо для этого предпринять.

И наконец, последний этап № 4: Кеер – «хранить», что представляет собой сокращенный вариант принципа «Хранить только один перечень». Для начала вы должны решить, какой именно тип материального носителя – ящик или компьютерную программу – будете использовать для хранения вашего ТАSК-перечня. Очень важно, чтобы этот список был у вас один-единственный. Цель вот в чем: все, что вам необходимо сделать, должно находиться в зоне прямой видимости. Это позволит охватить его одним взглядом и принять выверенное решение относительно дальнейших действий. Наличие нескольких списков только помешает достижению целей, будет вносить хаос, вызывать стресс и отнимать у вас время.

Адаптируйте ТАSК-перечень к своему стилю продуктивности.

Когда я впервые встретилась с Беном (моим клиентом) в его офисе, меня впечатлило уже одно только количество его списков дел. На книжном шкафу высилась целая стопка блокнотов, такая же стопка расположилась прямо на полу, поверхность рабочего стола утопала в море клейких листочков, а монитор компьютера был обклеен ими со всех сторон.

– Ассортимент задач у вас еще тот, – осмелилась заметить я.

– Это далеко не все, – признался Бен и посмотрел на меня несколько растерянно. – У меня еще четыре блокнота с задачами на переднем сиденье автомобиля и два в портфеле. А, вот на бумажник мой посмотрите!

Он достал из заднего кармана бумажник: из него во все стороны торчали края бессчетного количества желтых листочков. Куда ни глянь, у Бена все было битком набито перечнями задач!

Начнем с того, что наличие множества списков дел просто-напросто лишает смысла само их ведение. Как только Бен открывал блокнот или читал листочек с какой-нибудь записью, он понимал, что ему не хватает информации. Когда у него появлялось время для выполнения какой-то реальной работы, он тратил драгоценные минуты на поиски записей о том, что именно нужно сделать в первую очередь. Бен отчаянно нуждался в одном генеральном ТАSК-перечне.

Итак, какую форму он должен иметь? Все зависит от вас и вашего стиля продуктивности. Адаптация ТАSК-перечня к стилю продуктивности – процесс сугубо индивидуальный. Наверное, поэтому пионеры менеджмента продуктивности, такие как Дэвид Аллен, данного вопроса никогда не касались. Однако мои клиенты и я считаем его исключительно важным для повышения эффективности.

Аарон Леви, СЕО компании Вох, использует один лист бумаги и утверждает, что такая предельная простота – именно то, что показано при легкой форме синдрома дефицита внимания[23]. «Я – маленький преобразователь аналоговых данных в цифровые, но у меня есть один листочек бумаги под названием “50 дел”. Он содержит перечень всех важных инициатив, задач и проектов компании. Раз в один-два дня я просматриваю его, чтобы убедиться: по каждому из проектов дела у нас идут нормально. Всего один лист бумаги… 99 процентов моей жизни проходит в цифровом формате, но для того чтобы оставаться в фокусе, я выбрал именно этот низкотехнологичный инструмент»{33}.

Джен – вице-президент, отвечающий за кадровую политику одной из спортивных команд, входящих в Национальную баскетбольную ассоциацию. По своему ведущему стилю она – визуализатор. На стене справа от двери своего кабинета она повесила белую доску размером полтора на полтора метра, которая служит ей генеральным ТАSК-перечнем. Все ее задачи организованы по проектам и обозначены различными цветами. В нижнем правом углу доски есть черный прямоугольник, на котором Джен перечислила все свои проекты (они выведены красными буквами – одним из цветов ее команды). Когда Джен сидит за рабочим столом, список дел всегда находится у нее перед глазами, что позволяет ей быстро принять решение относительно дальнейших действий.

Мой редактор Карл – фрилансер. По своему основному стилю продуктивности он – приоритетчик. Для ведения списка дел Карл использует простой блокнот с бумагой в клеточку. В душе он писатель, а потому ему нравится записывать все от руки, а не полагаться на технические средства. Его перечень организован по датам, и каждая задача занимает в блокноте одну-единственную строчку. Карл носит этот блокнот на все встречи и заседания и по несколько раз в день сверяется с ним, чтобы удостовериться: ни одно срочное дело не забыто.

Свой собственный перечень дел я веду в небольшой тетрадке со спиралью и ношу ее с собой повсюду. Да, кое в чем я большой консерватор и предпочитаю бумагу электронным гаджетам.

– А что будет, если потеряете ее? – часто спрашивают меня клиенты.

– Конечно, у меня случится приступ паники, – отвечаю я. – Но все же надеюсь: тот, кто найдет ее, выполнит за меня все задачи!

Ниже перечислены дополнительные предложения по выбору инструментов управления задачами, которые подходят для людей с различным стилем продуктивности. Просмотрите всю врезку – и наверняка найдете среди предложенных вариантов идеи, которые заинтересуют вас и облегчат работу над собственным генеральным ТАSК-перечнем.

Действуйте проще:

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАДАЧАМИ И ИХ ИСПОЛНЕНИЕМ.

Если вы приоритетчик.

Попробуйте следующие инструменты:

• Бумага в линейку или в клеточку.

• iDоnеТhis – компьютерное приложение, которое будет присылать вам по электронной почте напоминания о необходимости выполнить те или иные задачи.

• IFТТТ (If Тhis Тhеn Тhаt) – компьютерная программа, позволяющая определять, как должна двигаться информация между приложениями. Она способна автоматизировать задачи путем объединения действий одного приложения с действиями другого.

• Ziрру – приложение для iРhоnе, информирующее о том, как вы управляетесь со своим перечнем задач.

• РhrаsеЕхрrеss – бесплатная утилита для быстрой вставки часто используемых слов и данных. Помогает экономить время при наборе текста: когда вы начинаете вводить слово или выражение из заранее составленного списка, приложение автоматически стирает вашу короткую версию и заменяет ее более длинной фразой.

• Summlу – программа для быстрого просмотра новостей.

• Вumр – приложение для обмена контактной информацией и фотографиями, для чего достаточно простого соприкосновения двух телефонов. Доступно для iРhоnе и Аndrоid-устройств. Подумать только, до чего дошли технологии!

• Вохеr – программа для управления входящей электронной почтой. Сортирует письма, помогает отвечать на них и организовывать по приоритетности. Вы можете ставить «лайки» входящим сообщениям, отвечать на них, используя автоответы, или добавлять письма к своему перечню дел. Программа также работает с Drорbох для обмена данными и синхронизации с LinкеdIn и Fасеbоок, так что вы легко можете создавать профили своих контактов. Совместима с Ехсhаngе, Gmаil и другими службами Gооglе, а также с Yаhоо Маil, iСlоud, АОL и Оutlоок/Ноtmаil.

Если вы плановик.

Попробуйте следующие инструменты:

• Тетради.

• Рrintаblе Рареr – веб-приложение, с помощью которого можно бесплатно скачать 1231 тип и стиль бумаги, в том числе миллиметровую, и целый набор листов в самую разную линейку.

• D*I*Y Рlаnnеr – веб-приложение, помогающее разрабатывать собственные, на свой вкус, бумажные носители и системы для планирования, используя предлагаемые шаблоны обложек и документов.

• Диспетчер задач программы Оutlоок.

• Календари.

• Wundеrlist – приложение, позволяющее создавать бесконечно длинные перечни задач.

• Fееdlу – новостной агрегатор для веб-браузеров и мобильных устройств, работающий под iОS и Аndrоid. Доступен также в виде облачного сервиса. Его задача – собирать в одно место все, что вы хотите прочитать.

• Сuе – приложение – личный ассистент, которое на основе информации из вашей электронной почты, контактов и календаря выдает вам «моментальный снимок» дня.

• Dоit.im – бесплатное приложение для всех платформ (Windоws, Мас, iРhоnе и iРаd), позволяющее планировать проекты, следующие действия, ставить промежуточные и крайние сроки, делать примечания – и все это синхронизировать, используя сервер Dоit.im.

• Rарроrtivе – расширение Gmаil, которое выдает вам всю информацию об отправителе послания прямо в окне входящей почты. Это не только все то, что вы знаете о конкретном человеке, но также все, что знает о нем ваша организация, и все, что известно о нем в сети.

• Роскеt – веб-приложение, позволяющее собирать, сопоставлять и организовывать статьи, видеоматериалы и другой контент, который вы находите в сети. Все это можно сохранять с компьютера в Роскеt и затем просматривать с любого девайса без подключения к интернету. Программа совместима с более чем 300 приложениями, так что все ваши материалы для чтения будут у вас всегда под рукой.

Если вы организатор.

Попробуйте следующие инструменты:

• Электронные блокноты для заметок.

• Стикеры.

• Аnу.dо – программа для создания перечней дел с очень приятным дизайном и инновационным подходом к управлению жизнью пользователя.

• Моlеsкinе – онлайн-магазин, предлагающий огромный выбор роскошных записных книжек. Там же можно скачать и приложение для iРаd.

• Оmmwritеr – приложение, подходящее как для Windоws, так и для Мас. Представляет собой полноэкранный текстовый редактор, умеющий к тому же добавлять различные содействующие релаксации изображения или умиротворяющую музыку, другой шумовой фон, которые не только поддерживают вашу способность сохранять концентрацию на том, что вы пишете, но и помогают сохранять спокйствие и продуктивность.

• Еvеrnоtе Неllо – очень бойкое приложение для управления контактами, которое позволяет создавать детальные профили для каждого своего визави, сканировать информацию с визитных карточек, извлекать релевантную информацию из электронных писем и – конечно, это же Еvеrnоtе! – освежать в памяти сведения о человеке при встрече с ним.

• Sunrisе – программа, которая позаботится о том, чтобы вы не пропустили ни одного мероприятия. Можете также отвечать на приглашения в Fасеbоок и даже поздравлять друзей с днем рождения.

• Рling – голосовой мессенджер, который помогает командам и отдельным людям быстро и естественно общаться. Вы отправляете послание другому человеку или целой группе со скоростью текстового сообщения, но делаете это легко и просто – так, как говорите. При этом само сообщение сохраняет индивидуальность человеческого голоса.

• Yаmmеr – платформа для создания закрытых социальных сетей. С ее помощью служащие одной корпорации могут сотрудничать с коллегами из других отделов и филиалов – примерно как если бы у компании был свой собственный Fасеbоок.

• Саrrоt[24] – приложение для составления перечней дел, умеющее выражать «отношение» и превращать работу в игру. Например, за выполненное задание вы получите награду, а за невыполненное – порицание. Будьте готовы к любым сюрпризам!

Если вы визуализатор.

Попробуйте следующие инструменты:

• Тетрадь с чистыми, нелинованными страницами.

• Белая доска.

• Rеmindеrs – приложение от Аррlе, с которым компания ворвалась в мир компьютерных программ для управления задачами. У него серьезные возможности для ведения перечня дел. Программа позволяет синхронизировать записи в разных iОS-девайсах, хотя процесс нельзя назвать интуитивно понятным. Тем не менее это уникальное и мощное приложение, и таким его делает в первую очередь способность выдавать напоминания в зависимости от вашего местонахождения. Когда вы вводите задачу, вы можете установить «напоминалку» как по дате, так и по местоположению. Считайте, что прошли те дни, когда вы, проезжая мимо продуктового магазина, забывали купить молоко. Rеmindеrs этого больше не допустит.

• Viеw Yоur Мind – инструмент для составления интеллект-карт, предназначенный для работы как на РС, так и на Мас и позволяющий создавать и обрабатывать графические изображения и многоцветные карты.

• Реrsоnаl Вrаin[25] – очень динамичный и интуитивно понятный инструмент для составления интеллект-карт, работающий как под РС, так и под Мас. Помогает устанавливать связи между идеями, файлами и веб-страницами именно так, как вы думаете. В нем легко выстраивать иерархии и ассоциации, анимировать объекты, создавать нелинейные структуры и изменять масштаб до бесконечности.

• SwiftКеу Nоtе – самый быстрый способ делать пометки в iРhоnе или iРаd. В продукте использована технология предвидения: когда вы набираете текст на клавиатуре, приложение, уже усвоившее то, как вы пишете, автоматически корректирует ваши ошибки и «предсказывает», какое слово вы введете далее.

Неважно, в какой именно форме вы представите свой список дел, главное чтобы все ваши задачи находились в одном месте. Смысл простой: сделайте так, чтобы ваш перечень работал на вас, а не против вас. Если инструменты для повышения продуктивности, которые вы опробуете, не зарекомендуют себя как надежные помощники, смените их и попробуйте другие. Со временем вы выработаете ту систему, которая не только упростит вам процесс управления задачами, но и сделает его забавным.

8. Успевайте больше – выполняйте свои задачи и проекты с легкостью.

Итак, вы заново выстроили свой список дел, выбрав и применив для этого лучший инструментарий, и теперь у вас есть один-единственный генеральный ТАSК-перечень. Настала пора переходить к этапу Firе – «выстрелить», то есть выполнить поставленные задачи. Это заключительный, решающий этап в системе R.Е.А.D.Y., Аim, Firе.

Как правило, реализация проектов и задач осуществляется в два шага, и от того, как вы их пройдете, зависит, насколько легко и просто вам будет работаться. Речь идет о необходимости сперва определить, что делать дальше, а затем успешно выполнить это решение. Да, звучит действительно просто, однако всегда есть более или менее эффективные способы осуществления этих двух шагов, лучше или хуже адаптированные к вашему стилю продуктивности.

Я рекомендую решать, что делать далее, с учетом следующих трех переменных. Первая – время. Вторая – имеющиеся ресурсы и инструменты. И третья – ваш энергетический потенциал. Представьте себе, например, что у вас есть 15 минут до следующего селекторного совещания, вы сидите за рабочим столом напротив компьютера, а на часах три пополудни, что означает: запас ваших сил начинает иссякать. Отталкиваясь от этих трех фактов, определите: какой задачей или проектом вам лучше заняться?

Во-первых, подумайте о времени, которое имеется в вашем в распоряжении – 15 минут. Затем о главном ресурсе или инструменте, находящемся под рукой, – о своем компьютере.

Когда я предлагаю клиентам придумать финал этого сценария, они чаще всего дают один и тот же ответ, который им кажется наиболее очевидным: проверить ящик входящих сообщений. Однако я настойчиво прошу вас не поддаваться магнетическому притяжению электронной почты, разве что по какому-то стечению обстоятельств ответить на электронное письмо нужно безотлагательно. Вместо того чтобы заглянуть в почтовый ящик, посмотрите лучше свой список дел и решите: работа над какой задачей в течение 15 минут с использованием компьютера способна приблизить вас к вашим R.Е.А.D.Y.-целям.

Если вы уже сгруппировали свои дела в ТАSК-перечне по времени и/или орудию труда, то на определение подходящей задачи у вас уйдет всего пара секунд. Если вы классифицировали их по другим параметрам, тогда вы потратите на эту операцию минуту или около того.

Допустим, вы нашли в своем ТАSК-перечне четыре задачи, которые можно выполнить в указанный временной интервал с помощью компьютера.

• Посмотреть документ, присланный вашим коллегой Тедом, где он описывает проблемы, возникшие с важным клиентом, и написать ему ответ, посоветовав, что делать.

• Сравнить меню трех кейтеринговых компаний, услугами одной из которых вы намереваетесь воспользоваться при организации выездного заседания в следующем месяце, и попросить своего ассистента сообщить им о вашем выборе.

• Вычитать текст презентации, с которой собираетесь выступить через шесть дней на конференции вашей отраслевой ассоциации.

• Посмотреть ежеквартальный отчет о доходах и расходах вашего отдела, поскольку его необходимо подготовить к заседанию у вице-президента компании, запланированному на следующую неделю.

А теперь подумайте о третьей переменной – запасе энергии, который у вас остался. Уже 15:00, и вы чувствуете первые признаки усталости. Глядя на четыре задачи, решите: какую из них вы сможете выполнить с минимальными усилиями?

Первая – дать Теду совет о том, как устранить трения с важным клиентом, – может потребовать от вас проявления дальновидности и креативного мышления. Если ситуация не предполагает экстренной реакции, наверное, лучше отложить ее до утра, чтобы обдумать на свежую голову.

Третья и четвертая задачи в равной степени требуют повышенного внимания к деталям. В обоих случаях малейший недосмотр может привести к тому, что вы попадете в очень неловкое положение. (Представьте себе, если заголовок на вашем первом слайде будет гласить: «Привет учасникам отраслевой конхеренции!». Или в отчете вашего отдела о доходах и расходах по одному из пунктов получится внушительное отрицательное сальдо, а вы не будете в состоянии объяснить своему боссу, откуда оно взялось.) Раз у вас еще имеется в запасе несколько дней на решение этих задач, отложите их на тот момент, когда энергии у вас будет больше, и на всякий случай попросите кого-нибудь из коллег подстраховать вас.

В итоге у вас остается только одна важная, но довольно приземленная задача – выбрать хороший ресторан для встречи, запланированной на следующий месяц. Выполните ее и вычеркните из своего перечня дел.

Учитывая при определении дальнейших действий три указанные переменные, вы сможете рационально использовать каждую минуту рабочего дня, взвешенно расходовать свою энергию и реализовать самые важные и значимые дела.

А теперь переходим ко второму шагу – эффективному выполнению работы. Прежде всего я расскажу, какие методы и тактики помогут вам повысить свою эффективность независимо от того, какой стиль продуктивности вам ближе. Я делю их на две группы: тактики выполнения задач и тактики управления проектами. Лучшие из них коротко описаны в следующих двух врезках.

Действуйте проще:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ И ТАКТИКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ.

Если вы приоритетчик.

Ваши сильные стороны:

• Способность безошибочно выполнять значительные объемы работы.

• Умение точно определять приоритетность задач.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• Оцените свои успехи с точки зрения качества работы, а затем и ее количества. Подумайте: что вам стоило бы изменить, чтобы оба эти показателя выросли.

• Объедините или сгруппируйте схожие задачи – так вы еще больше повысите свою результативность и эффективность.

Если вы плановик.

Ваши сильные стороны:

• Умение составлять точные и детальные перечни задач.

• Способность выполнять работу досрочно.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• Эффективно используйте имеющиеся в ваших электронных устройствах системы напоминания, чтобы не упускать из виду наиболее срочные и важные дела из вашего перечня.

• Заранее определяйте, сколько времени и сил вы готовы потратить на ту или иную задачу, и строго придерживайтесь отпущенного лимита.

Если вы организатор.

Ваши сильные стороны:

Способность изготавливать и использовать визуальные, кинетические перечни. Четкое интуитивное понимание того, какую именно задачу необходимо выполнять в каждый конкретный момент времени.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• Чтобы лучше концентрироваться и настраиваться на работу, слушайте инструментальную музыку.

• Не позволяйте коллегам, электронным письмам или телефонным звонкам прерывать ход ваших мыслей.

Если вы визуализатор.

Ваши сильные стороны:

Способность эффективно решать несколько задач одновременно.

Умение рационально выполнять задачи.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• Просто действуйте! Начните со срочных дел, требующих прежде всего скорости, а не безупречности реализации, чтобы избежать скатывания в «черную дыру» постоянных отсрочек.

• Оставайтесь сконцентрированным на текущей задаче, для чего уберите с поверхности своего стола все, что может вас отвлекать.

Действуйте проще:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ И ТАКТИКИ И ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.

Если вы приоритетчик.

Ваши сильные стороны:

• Нацеленность на достижение намеченного результата.

• Логическое мышление и умение анализировать цели проекта.

• Способность быстро принимать правильные решения.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• Помните о необходимости считаться с эмоциональными потребностями членов команды и тем, как удовлетворение или неудовлетворение этих потребностей может сказаться на реализации проекта.

• Инвестируйте время в выстраивание отношений, которые будут полезны для одобрения и выполнения проекта, в том числе отношений с клиентами и общественностью.

• Научитесь ценить чувства и относиться более спокойно к «подтверждениям» фактов, которые считаете спорными.

А также опробуйте следующие инструменты:

• Тоdоist – бесплатное веб-приложение для управления задачами и проектами, которое идеально подходит для индивидуальной работы. С его помощью вы легко рассортируете свои задачи по проектам и подэтапам проектов, сможете управлять задачами внутри проекта с их дальнейшей разбивкой на подзадачи и назначать крайние сроки по каждому пункту даже самого подробного перечня. Вдобавок еще один бонус: приложение можно интегрировать с Gmаil, что позволит вам легким движением руки переходить из своего ящика входящей почты в ящик для сообщений по конкретному проекту.

• Ваsесаmр – веб-приложение для управления проектами, имеющее предельно понятный дружественный интерфейс. Приложение можно интегрировать с электронной почтой. Оно доступно для iРhоnе, iРаd и Аndrоid-устройств и позволяет отслеживать задачи в рамках различных проектов, загружать файлы по ним, просматривать графики и сроки.

Если вы плановик.

Ваши сильные стороны:

• Способность составлять детальные планы со строгой последовательностью шагов.

• Умение в процессе планирования проектов учитывать и соблюдать все законы, установки, правила, нормы и требования к качеству и безопасности работ.

• Умение концентрироваться на достижении целей проекта.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• Думайте о том, как проект поддерживает стратегическое видение; фокусируйтесь на общей картине, логике процессов и рассматривайте их в широком организационном контексте.

• Научитесь ценить спонтанность и проще относиться к строгости форм и структур.

• Учитывайте то, что другим членам команды для выполнения задач по тому же проекту может потребоваться больше времени, чем вам.

А также опробуйте следующие инструменты:

• Тоm’s Рlаnnеr – бесплатное и интуитивно понятное веб-приложение для создания графиков Ганта, которое может работать и как индивидуальный инструмент для управления проектами. Простое в использовании. С его помощью можно вносить поправки в свои графики буквально на ходу.

• ОреnРrоj – программа с открытым исходным кодом, бесплатная альтернатива Мiсrоsоft Рrоjесt (к тому же свободно открывает «родные» Мiсrоsоft Рrоjесt-файлы). Идеально подходит для управления проектами. Имеет очень динамичный движок, позволяющий легко строить не только временные графики и планы работ на основе ресурсов, но и ленточные и столбчатые диаграммы, сетевые графики (сетевые логические диаграммы), графики структуры трудозатрат, а также производить расчеты издержек и прибавочной стоимости и тому подобное.

Если вы организатор.

Ваши сильные стороны:

• Способность быть лидером команды.

• Умение строить партнерские отношения с людьми.

• Интуитивное понимание того, каким должен быть следующий шаг к выполнению проекта.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• Проявляйте осторожность в работе с цифрами, датами, финансовыми документами, любыми количественными данными, техническими требованиями и вообще с анализом осуществимости решений, так как любая ошибка в них может оказаться роковой для успеха проекта.

• Избегайте чрезмерного оптимизма по отношению ко времени, которое может потребоваться для выполнения задач. Убедитесь, что временные рамки, которые вы фиксируете, реалистичны.

• Сведите к минимуму коммуникации в процессе реализации проекта, так как это может замедлить темпы его выполнения.

А также опробуйте следующие инструменты:

• Соllаbtivе – бесплатное веб-приложение, позволяющее членам команды сотрудничать друг с другом в процессе планирования проекта, выполнения задач, определения этапов работ, а также обмениваться файлами и мгновенными сообщениями. С помощью функции экспорта задач iСаl можно получать электронные письма с напоминаниями и предупреждениями о различных вопросах по проектам, а также синхронизировать свои графики.

• Аsаnа – инструмент, сочетающий в себе возможности приложений для управления проектами, задачами и осуществления сотрудничества. Здесь все в одном месте – и переписка, и задачи, и файлы. Вы уже никогда ничего не потеряете. Письма и задачи можно группировать, так что вам больше не придется подолгу плутать в дебрях электронной почты.

Если вы визуализатор.

Ваши сильные стороны:

• Способность стратегически мыслить.

• Умение выдвигать креативные, инновационные идеи и проекты.

• Способность высматривать и соединять несопоставимые на первый взгляд вещи в единое целое.

Поэтому попробуйте следующие тактики:

• Убедитесь, что планы проектов конкретны и ясны. В противном случае они могут показаться членам вашей команды нереалистичными и невыполнимыми, что будет вызывать у них стресс.

• Старайтесь концентрироваться на различных аспектах проекта по очереди, а не одновременно на всех.

• Учитывайте свою склонность избегать задач, которые кажутся вам неинтересными и рутинными. Боритесь с этим качеством, чередуя скучные задачи с увлекательными.

А также опробуйте следующие инструменты:

• Тhings – программа для управления задачами и проектами, которая работает под Мас ОS Х и iОS. У нее простой и симпатичный интерфейс, что предельно упрощает навигацию. Хорошо интегрируется во все основные Мас-приложения, такие как iСаl. Так что вы легко сможете перетаскивать задачи, организовывать их по проектам и привязывать к своему календарю. И все это элементарно синхронизируется с вашим iРhоnе.

• Liquid Рlаnnеr – мощное веб-приложение для управления проектами. Его гибкость позволит заниматься таск-менеджментом, расписывать графики проектов и сотрудничать с членами своей команды, буквально не сходя с места. Приложение позволяет завести ящик входящей почты для совместного использования и реагирования на поступающие по проекту запросы. Программа легко интегрируется с календарем и различными почтовыми клиентами, а также обеспечивает быстрый поиск и доступ к документам и комментариям.

Краткое руководство по стратегиям управления задачами и проектами вы можете также скачать, зайдя на сайт www.саrsоntаtе.соm.

Настройтесь на долгосрочный успех.

Эмили – одна из моих клиенток, с ней вы познакомились во второй главе книги. По стилю продуктивности она – визуализатор. Когда я начала с ней работать, она трудилась по 80–90 часов в неделю. Груз усталости давал о себе знать: качество работы Эмили постепенно ухудшалось. По оценке ее менеджера, она стала вести себя безответственно, постоянно увязала в текучке и не могла эффективно коммуницировать со своей командой.

Вот так! Неужели это правда? Ведь Эмили отдавала работе все свои силы!

Как оказалось: в том-то и проблема. Эмили просто выдыхалась: она не высыпалась, а последствия умственного и физического истощения пыталась преодолеть путем увеличения количества рабочих часов. Но такой подход неэффективен. Эмили следовало научиться рассчитывать свой темп и силы, ориентируясь на долгосрочный успех.

Лично я впервые узнала о том, насколько важно уметь регулировать свой темп, в колледже – от Джима Фемистера, тренера нашей команды по бегу по пересеченной местности. Он был мудрым, чутким и наблюдательным человеком. Прежде чем переехать в Лексингтон и начать преподавать будущим адвокатам – студентам Юридической школы Университета Вашингтона и Ли, – он сделал блестящую карьеру прокурора.

За те четыре года тренировок у Фемистера я получила от него множество жизненных уроков, облаченных в форму спортивных наставлений, как лучше тренироваться и побеждать на соревнованиях. Приведу пример. Поскольку наши тренировки проходили в горах Блу-Ридж, нам приходилось постоянно бегать вверх-вниз по холмам. И тренер посоветовал мне при подъеме в гору смотреть прямо перед собой – на два-три шага вперед, а не на вершину холма. И я обнаружила, что таким образом мне действительно удается концентрироваться на текущем моменте и поддерживать темп в течение всего затяжного восхождения. Жизненный урок: когда становится тяжело идти, сохраняй концентрацию на текущем моменте, используй предоставленную тебе возможность сделать следующий шаг и не слишком зацикливайся на конечной цели, потому что иначе дорога покажется тебе еще длиннее и утомительнее.

К числу любимых традиций, которые у нас появились по инициативе тренера, следует отнести и последний забег с подругами по команде перед свадьбой одной из девушек. Итак, утром моего самого счастливого дня я проснулась, честно говоря, разбитой после вчерашней вечеринки, но… надела шорты и кроссовки и пошла на встречу с тренером и подругами – Ким, Джозефиной и Натали, – чтобы в последний раз пробежаться с ними в своем прежнем статусе. Из нашей четверки только я еще не была связана узами брака.

Пока мы бежали по улицам моего родного города Колумбия, тренер сказал мне то, что до этого уже говорил и Ким, и Джозефине, и Натали: «Брак – это марафон, а не спринт. Ты должна настроиться так, чтобы тебя хватило до финиша. Если с самого начала бросишься вперед сломя голову, тебе может не хватить сил на затяжной подъем в середине».

Прошло уже много лет, но совет тренера я помню по сей день и неотступно следую ему. Я убеждена, что эта метафора применима не только к браку и личной жизни, но и к профессиональной карьере. Когда мне приходится туго – требования клиентов кажутся непомерными, график командировок выходит из-под контроля, коллега звонит и сообщает, что заболел и не придет на работу, или компьютер вдруг ломается – я вспоминаю мудрого тренера Фемистера и говорю себе: «Моя карьера – марафон. Я должна идти своим темпом, попивать водичку, когда чувствую жажду, и пополнять запасы сил – и есть, и отдыхать». И мне эта мысль всегда помогает продержаться до конца дня и взглянуть на проблемы, с которыми борюсь, в более широком, общем контексте своей деятельности.

Выступая в Уортонской школе бизнеса, Джеф Иммельт, СЕО Gеnеrаl Еlесtriс, тоже прибегнул к метафоре, говоря о необходимости распределять внутренние ресурсы, и тоже связанной с бегом: «Я видел массу книг, предназначенных для новоиспеченных директоров, с советами о том, что нужно сделать в первые 100 дней после вступления в должность. Если вы стали СЕО, готовьтесь бежать марафон. Если вы жаждете перемен, мечтаете сделать что-то значимое в жизни, то для этого вам понадобится постоянство и выносливость. По большому счету все, что вы пожелаете сделать и что имеет смысл в жизни, требует длительной работы. Если вы хотите изменить крупную организацию, вам придется проявить невероятное терпение и преданность цели»{34}.

Сегодня я подхожу к строительству и развитию своего бизнеса как марафонец. Проекты, которые я наметила реализовать, цели, которые поставила перед собой, – это мои индивидуальные километровые столбы. Я стараюсь концентрироваться на текущей работе, но при этом не забываю о том, где проходит финишная черта. Я на собственном горьком опыте убедилась: мне необходим как минимум семичасовый сон, чтобы находиться в лучшей форме, – точно так же, как во время тренировок у Фемистера мне нужно было высыпаться, чтобы показать на дистанции свой лучший результат. Именно разумный темп, выбранный с учетом индивидуальных особенностей, стал моим секретным оружием. Оружием, которое я использую, чтобы гарантировать себе постоянно высокое качество выполнения задач и сохранение энергии для движения вперед, к финишной черте.

Определите свой индивидуальный темп.

Помните Эмили? Какой она была измученной и истощенной, как держалась из последних сил? Ей следовало научиться регулировать свой темп в расчете на долгосрочный успех.

По стилю продуктивности Эмили визуализатор. Я же – плановик, так что мы с ней совершенно по-разному подходили к вопросам темпа жизни и работы. Как и другие факторы продуктивности, темп – параметр сугубо индивидуальный. Чтобы определить его, вам необходимо понять и принять свои предпочтения к тому или иному стилю продуктивности. А еще от вас потребуется быть предельно честными с собой относительно своего физиологического состояния и потребностей.

Ниже представлены методы определения индивидуального темпа в зависимости от свойственного личности стиля продуктивности. Как всегда, прочтите и обдумайте весь перечень стратегий, а не только те, которые рекомендованы для вашего ведущего стиля. Вы можете обнаружить, что метод, предлагаемый для другого стиля, как нельзя лучше подходит вам и повышает вашу способность развивать и поддерживать свой оптимальный темп жизни и работы.

Действуйте проще:

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ТЕМПА.

Если вы приоритетчик.

Попробуйте эти методы определения естественного для вас темпа:

• Повысьте свою способность фокусироваться на достижении целей, ставя перед собой мини-цели на каждый день, неделю, месяц. А затем методично отрабатывайте их.

• Засеките время, за которое выполняете рутинные задачи, а затем каждые несколько недель пробуйте улучшить результат. Подобное упражнение поддержит вашу концентрацию и интерес к процессу.

• Отдых и восстановление сил очень важны для вас, но вы склонны недооценивать их и сводить к минимуму, стремясь побыстрее выполнить работу. Поэтому целенаправленно выделяйте в своем графике временные отрезки для отдыха, отпуска и расслабления и старайтесь строго соблюдать их.

Если вы плановик.

Попробуйте эти методы определения естественного для вас темпа:

• Вам нравится вычеркивать пункты из перечня, а потому сделайте так, чтобы эта привычка работала на вас. Отслеживайте свое продвижение к цели, отмечая, сколько пунктов в своем списке дел вы вычеркнули за день, неделю, месяц. И если вам доставляет удовольствие вписывать пункты, которые вы уже выполнили, просто чтобы вычеркнуть их, – тогда вперед, действуйте!

• Форма и структура для вас важны, а потому придайте структурированность своим дням, неделям, месяцам – так вам будет проще войти в ритм или поток своей работы.

• Вы часто выполняете работу с опережением графика, так что попробуйте использовать сэкономленное время для отдыха и поднятия тонуса – два важнейших способа пополнения энергетических ресурсов, которые вы склонны недооценивать.

Если вы организатор.

Попробуйте эти методы определения естественного для вас темпа:

• Смех дает вам огромный энергетический заряд, а потому, когда чувствуете упадок сил, не отказывайте себе в удовольствии зайти на YоuТubе и посмотреть несколько по-настоящему смешных роликов.

• Когда вы подолгу остаетесь в одиночестве, ваши «батарейки» садятся и эффективность падает. Позаботьтесь о том, чтобы проекты, выполняемые вами в одиночку, перемежались работой в паре или в команде. Вы увидите: это зарядит вас энергией.

• Используйте свою любовь к музыке – она поможет вам поддерживать подходящий темп работы. Составьте различные плей-листы для разных целей: для повышения запаса энергии, усиления концентрации, расслабления…

Если вы визуализатор.

Попробуйте эти методы определения естественного для вас темпа:

• Новизна и разнообразие имеют ключевое значение для вашей способности эффективно выполнять работу. Чередуйте скучные или однообразные проекты с проектами, которые для вас новы или более интересны.

• Спонтанность и веселье – то «топливо», на котором вы «едете». Позаботьтесь о том, чтобы в вашем рабочем графике оставалось место для сюрпризов и забав. Если вы себе этого не обеспечите, то быстро выдохнетесь и вас начнет затягивать в «черную дыру» прокрастинации.

• По возможности переключайтесь с одной задачи на другую каждые 15 или 30 минут, чтобы поддерживать свой энергетический настрой и хороший темп и успешно выполнять работу в целом.

В современном деловом мире мы много говорим и думаем о вызовах, сопряженных с управлением людьми, но склонны обходить вниманием трудности, связанные с управлением собой. Эти трудности реальны и значительны. Чтобы осознать и понять факторы, от которых зависит наша собственная продуктивность, нам понадобятся и чуткость, и честность, и глубокий самоанализ. А еще мудрость и смелость, чтобы реализовать на практике те выводы, к которым придем. Выводы о том, насколько важно организовывать свой график и деятельность так, как того требует ваш уникальный стиль работы, расставлять приоритеты в своей деятельности исходя из собственных целей и говорить «нет» всем задачам, которые на вас пытаются навесить против вашей воли. К сожалению, очень часто корпоративная культура диктует нам один, строго определенный подход к управлению временем и энергией, один-единственный стиль работы, который может оказаться адекватным лишь для горстки людей, а для остальных быть совершенно неприемлемым. Так в итоге мы и получаем культурно-обусловленную сверхзанятость. Ведь нас, по сути, ценят за лишенную подлинного смысла деятельность: за то, что сидим на работе допоздна, часто попадаемся шефу «на глаза», бежим с заседания на заседание, постоянно пишем электронные письма и текстовые сообщения. Нас ценят скорее за все это, а не за нашу реальную продуктивность.

Научитесь прислушиваться к внутреннему голосу – голосу, который воет от боли, когда вы работаете не так, как свойственно вашему стилю продуктивности. Услышьте, как этот голос облегченно вздыхает, когда вы находите свой темп и выстраиваете структуру дня в соответствии с собственными врожденными предпочтениями. Вам предстоит пройти очень долгий жизненный и карьерный путь – и вы должны получать удовольствие от этого путешествия!

9. Обуздайте поток входящей почты.

Тринадцать тысяч. Вдумайтесь только: 13 000.

Столько писем скопилось у Эмили в папке «Входящие».

Неудивительно, что каждый день, подходя к компьютеру, она испытывала благоговейный трепет. Какие ее там поджидают письма? Какие поручения она еще не выполнила? Какие просьбы не удовлетворила? Кому еще не ответила? Насколько отстала от сроков по проектам?

В попытке одолеть почтового монстра она все увеличивала и увеличивала количество рабочих часов – и так до тех пор, пока у нее практически не осталось свободных вечеров и уик-эндов. Уже многие месяцы ей не удавалось посмотреть игру своей любимой команды Nеw Еnglаnd Раtriоts. Если Эмили и включала телевизор, то поглядывала на него украдкой, продолжая разбирать почту. Но все ее жертвы казались тщетными – многонедельные муки и лишения не давали результата: очередь из ждущих сообщений не уменьшалась.

Получалось, что это ящик входящей корреспонденции контролирует Эмили, а не наоборот. Как тут не впасть в отчаяние?! Моя клиентка понимала, что нужно что-то делать, но что именно?!

Может, и вы оказались в подобном положении? Признайтесь, вы устали бояться потока входящей почты и испытывать подспудное чувство страха, как только задумываетесь о ней? Если да, то вы попали в хорошую компанию. По статистике, человек в среднем тратит 28 процентов рабочего времени на обработку почты. В 2012 году количество деловых, отправляемых и получаемых за день писем составляло 89 миллиардов! Ожидается, что в дальнейшем эта цифра будет ежегодно расти на 13 процентов{35}. Постоянно увеличивающийся объем электронной почты все сильнее отвлекает наше внимание, в результате чего страдает наша продуктивность, эффективность и креативность.

Пора вернуть себе контроль над ситуацией, положить конец постоянному стрессу и раз и навсегда обуздать поток входящей корреспонденции.

Верните себе контроль над ящиком входящей почты – и над своим временем.

Большинство работников умственного труда убеждены, что должны начинать день с проверки входящей корреспонденции. В корне неверно! Вы вовсе не обязаны так делать, к тому же это отнюдь не лучший способ использовать то время суток, когда вы, возможно, наиболее активны, полны сил и боевого настроя. Попробуйте представить себе, что произойдет, если прямо с утра вы займетесь выполнением наиболее значимой задачи? Предположим, начнете с разработки предложения для нового клиента, подготовки электронного информационного бюллетеня, написания важнейшего отчета, который затребовал босс, или со звонка благодарности самому важному клиенту. Как такое начало дня скажется на вашей продуктивности, эффективности и чувстве контроля над ситуацией?

Может, вы расцените подобную перемену как слишком радикальную и рискованную? Или почувствуете потребность в чьей-то санкции, чтобы нарушить столь глубоко укоренившуюся традицию? Конечно, никакое разрешение вам не нужно, но если у вас возникает подобное чувство, извольте: я даю вам позволение отныне и во веки веков не начинать свой день с прочтения электронных писем.

Именно так я и сказала Эмили, когда она поделилась со мной своей историей о горе-злосчастии по имени электронная почта.

Эмили соглашалась с тем, что начинать день действительно нужно как-то по-другому и что такие перемены должны стать первым шагом на пути к возвращению себе контроля над рабочим временем, но при этом понимала, что сделать это будет нелегко. Ей придется плыть против течения: бороться не только с корпоративной культурой компании, но и с культурой труда в более широком контексте – культурой, в которой мы все воспитаны и живем. Ведь у каждого человека утро начинается с электронной почты. Многие привыкли, что ответ на письмо, отправленное после обеда или вечером, придет не позднее раннего утра следующего дня, вместе с восьмичасовой электронной лавиной, сход которой большинство людей воспринимают как абсолютную норму.

Эмили немного побаивалась бросить вызов столь прочно прижившейся норме, а потому решила в первый месяц начинать день с самой важной задачи (а не с почты) только два раза в неделю. После нескольких фальстартов Эмили заметила, что в тех случаях, когда она заглядывает в ящик не с самого утра, рабочий день складывается несколько иначе и протекает более размеренно и спокойно. И что еще важнее: в такие дни она успевает завершить часть самых значимых для нее дел, которые в другие дни остаются выполненными лишь наполовину, поскольку время уходит на разгребание очередного почтового завала. Через шесть недель Эмили уже не нужно было сознательно подавлять в себе желание заглянуть в почтовый ящик, как только загорится экран компьютера. Теперь она без проблем сразу приступала к выполнению самой важной работы, в наибольшей степени отвечающей ее главным приоритетам.

«Первым делом – почта» – не единственная деструктивная норма, от которой необходимо отказаться. Многие люди и организации свыклись с мыслью, что их сотрудники должны проводить день, постоянно находясь на связи и проверяя электронную почту чуть ли не каждые пять минут. Подобная практика подрывает продуктивность и приводит к совершенно неэффективному использованию самого ценного ресурса – времени.

Прислушайтесь к совету предпринимателя Ричарда Брэнсона, основателя корпорации Virgin: «Вы должны научиться управлять своим смартфоном. Не позволяйте ему управлять вами. Многие топ-менеджеры постоянно заглядывают в него – и во время заседаний, и после них. Это плохая привычка, и она негативно сказывается на концентрации внимания и принятии решений. Используйте смартфон только урывками: проверяйте электронную почту раз в час или около того, после чего откладывайте устройство в сторону и фокусируйтесь на текущей задаче»{36}.

Возьмите бразды правления в свои руки: проверяйте электронную почту через равные промежутки времени в заранее определенные часы: скажем, в середине утра, после обеда и за пару часов до окончания работы. После чего выходите из почтового ящика и возвращайтесь к основной работе.

Помните: мы сами приучаем людей относиться к нам тем или иным образом. Если вы чувствуете, что становитесь жертвой культурно обусловленной сверхзанятости, источник которого электронная почта, заведите новые правила и привычки. Уведомьте коллег, подчиненных, своего менеджера и всех, с кем переписываетесь, что ответ от вас может прийти не сразу, а спустя несколько часов. В случаях же, когда дело не терпит отлагательств, они всегда могут дозвониться до вас по телефону. Отучите их от мысли, что на каждое свое письмо они незамедлительно будут получать уведомление о доставке и отклик. Не беспокойтесь – они вряд ли огорчатся. В конце концов, количество имейлов, действительно требующих срочного ответа, невелико. На самом деле многие из ваших адресатов наверняка будут благодарны вам за то, что вы избавили их от деспотичного требования отвечать на письма немедленно, и, глядя на вас, сами начнут менять свои привычки в отношении электронной почты.

Примите решение!

После того как вы изменили схему работы с почтой, восстановив контроль над почтовым ящиком, нужно сделать еще один шаг: сократить количество времени на обработку входящих сообщений. Но для этого придется овладеть наукой принятия решений.

Когда мы с Эмили пытались продраться сквозь 13 000 сообщений, скопившихся у нее в папке «Входящие», я начала задавать ей следующие вопросы: «Требует ли это сообщение от тебя каких-либо действий?», «А вот то письмо – оно тебе действительно нужно?», «Ты уже ответила на данное послание?» и так далее. И в каждом случае Эмили останавливалась, перечитывала сообщение и думала над тем, что мне ответить. Она поступала так даже с письмами, которые уже неоднократно перечитала. Стало очевидно: при просмотре входящей почты Эмили старается избегать принятия решений относительно того, что делать с сообщениями дальше. Результат не заставил себя ждать – переполненный и неуправляемый ящик входящей корреспонденции.

Все эти «пылящиеся» послания просто загромождали его, создавая нестерпимый хаос, а все потому, что моя клиентка боялась что-то решить. Говоря словами эксперта в области организации труда Барбары Хэмпхилл: «Хаос = отложенные решения». Иными словами, ключ к более эффективной и оперативной обработке входящей почты лежит в умении быстро принимать решения. И лучший метод здесь – мой «Алгоритм имейл-проворности». Я называю его так потому, что его предназначение – сделать нас проворнее в отношении содержимого нашего почтового ящика. То есть чем быстрее вы определитесь с ним, тем больше времени у вас останется на другие дела в течение дня.

Используйте «Алгоритм имейл-проворности».

«Алгоритм имейл-проворности» – это четырехшаговый процесс: прочтение, решение, действие, хранение. Придерживаясь его, вы сможете максимально быстро просматривать свой почтовый ящик, молниеносно принимая решения, причем от этого они не станут менее точными и выверенными (рис. 9.1).

Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Рис. 9.1. «Алгоритм имейл-проворности».

Первый шаг алгоритма – прочтение. Шаг вполне очевидный, не так ли?! Скорее всего, вы действительно читаете полученные письма и даже, подобно Эмили, перечитываете их по несколько раз. Но нередко проблема состоит в том, что мы открываем почтовый ящик тогда, когда на самом деле не в состоянии полноценно воспринимать информацию, содержащуюся в посланиях. Например, когда параллельно беседуем с кем-то по телефону, или когда до очередной встречи остается всего несколько минут, или пока стоим в очереди за кофе, или за пять минут до конца рабочего дня. Иными словами, когда мы не в состоянии вникнуть в их суть. А потому впоследствии мы вынуждены тратить драгоценное время на их перечитывание.

Может показаться, что проблема не стоит выеденного яйца, но на самом деле она становится причиной огромных потерь времени и сил. Допустим, к примеру, что вы получаете по 100 писем в день, и на прочтение каждого у вас уходит приблизительно по одной минуте. Стало быть, в целом вам понадобится 1 час 40 минут. Но если у вас не было возможности вникнуть в содержание писем с первого раза, вам придется перечитать их еще раз, израсходовав в сумме уже 3 часа 20 минут.

У вас есть лишние полтора часа в день, которые можно позволить себе потратить впустую? Если нет, то заведите привычку открывать почтовый ящик только при наличии времени и сил на полноценный просмотр корреспонденции, и тогда вам не придется перечитывать ее дважды.

Второй шаг в «Алгоритме имейл-проворности» – собственно принятие решения. Как уже отмечалось, хаос = отложенные решения. Это как раз тот самый этап, когда вы можете предпринять активные действия для предотвращения хаоса, а именно: принять решение по каждому электронному сообщению. Спросите себя: «Это важное письмо? Оно требует от меня каких-нибудь действий?». Как видите, вопросы очень простые и позволяют определиться относительно каждого послания.

На третьем этапе «Алгоритма имейл-проворности» вам предстоит предпринять некие конкретные шаги. Возможно, полученное письмо потребует осуществления определенных действий, например составления ответа на запрос, передачи информации третьим лицам, выделения времени на мероприятие или поиск решения простой проблемы. Если да, тогда у вас есть на выбор три варианта, как поступить (рис. 9.2).

Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Рис. 9.2. Этапы принятия решения о действиях по конкретному посланию.

Первый вариант – последовать девизу компании Niке: «Просто сделай это!». Выберите его, если сможете выполнить поставленную задачу или ответить на заданный вопрос в течение трех-пяти минут, а то и меньше. В конце концов, если вы решите вернуться к письму еще раз чуть позже, то потеряете еще больше времени, так что просто сделайте сейчас то, о чем вас просят, и удалите сообщение из своего ящика и сознания навсегда.

Второй вариант – переслать письмо кому-нибудь другому и делегировать ему полномочия ответить на него. Но тогда понадобится принять решение: кто тот «правильный» человек, которому следовало бы адресовать данное послание. Если это вы, то хорошо, а если нет, тогда передайте письмо далее, причем немедленно. Вы можете переслать его «правильному» человеку (добавив от себя пару слов и объяснив ситуацию) или же написать краткий ответ отправителю, посоветовав ему обратиться к более компетентному в данном вопросе лицу, указав его адрес. В любом случае вы снимете с себя ответственность и сможете с чистой совестью удалить письмо из своего ящика.

И последний вариант, который наверняка подойдет для большинства писем в вашем почтовом ящике, – превратить письмо в задачу. Проще говоря, прочитать послание, решить, какие конкретные шаги следует предпринять по нему, и добавить их в перечень своих задач. Реализуется это просто: достаточно «перетащить» строчку с темой письма в календарь, используя специальную функцию почтовой программы, или сделать соответствующие пометки в своем графике, не выходя из компьютерного приложения. Таким образом вы превращаете письмо в задачу и выделяете под ее выполнение подходящее время. (На сайте www.саrsоntаtе.соm[26] размещен видеоролик, демонстрирующий, как превращать электронные письма в задачи. Там же можно скачать и краткое руководство, в котором описаны шаги, запечатленные на видео.).

Но как быть, если электронное письмо не требует от вас никаких действий? В таком случае у вас есть два варианта: или сохранить его в архиве, или удалить.

Как же решить, какой вариант выбрать? Я убедилась в том, что известное правило «20/80»[27] вполне применимо и к электронной корреспонденции: большинство людей обращаются только к 20 процентам писем из тех, которые они сохраняют. Остальные 80 процентов остаются в «облаке», продолжая занимать место, хотя никогда не бывают востребованы. А посему, прежде чем заархивировать письмо, спросите себя: может ли оно понадобиться вам снова? Возможно, оно пригодится в каких-нибудь административных или юридических целях? Или в нем содержатся некие конкретные детали по текущему проекту, которых больше нигде не найти? Если да, то сохраните письмо, если нет – удалите.

И наконец, четвертый шаг в «Алгоритме имейл-проворности» – хранение электронных сообщений. По сути, это не какое-то отдельное действие, а завершающий этап алгоритма. Само слово «хранение» должно подсказать вам, что ящик входящей почты не место для скопления кучи ненужной корреспонденции. Лучше держать ее в другом месте. А потому перемещайте письма в один из следующих «ангаров»: в соответствующие папки с файлами, в мусорную корзину, в рабочий календарь или перечень задач.

Применение «Алгоритма имейл-проворности» позволит вам избавиться от хаоса в ящике входящих сообщений и существенно сократит количество времени, уходящего на обработку почты.

Создавайте более эффективные электронные послания.

Когда мы добрались до этой стадии работы с электронной почтой, Эмили уже чувствовала себя гораздо спокойнее. Она поверила, что ситуацию можно контролировать. Но еще не все проблемы были решены. Моя клиентка продолжала получать множество дополнительных вопросов по ранее написанным письмам. Нередко одно-единственное письмо, отправленное нескольким членам команды, работающей по определенному проекту, генерировало полудюжину посланий с уточняющими вопросами, каждое из которых требовало ответа, после чего возникала еще череда вопросов, и так в течение недели, а то и больше.

Возможно, вы тоже не раз сталкивались с подобным явлением. Не исключено, что настолько часто, что уже привыкли считать его неотъемлемым побочным эффектом электронной почты. Если вдуматься, то за этим явно что-то кроется. Но что конкретно? Что происходит? Почему ваше простое письмо вызывает такую волну имейлов от его получателей? И почему именно тогда, когда, как вам казалось, вы еще в первом послании сообщили всю необходимую информацию?

Для Эмили данная проблема была постоянным источником разочарования. Она испытывала все более острое чувство раздражения в адрес партнеров по переписке, которые явно были или слишком тупы, чтобы понять ее простые и понятные послания, или чересчур ленивы, чтобы прочитать их и вникнуть в суть.

На самом же деле мучительная ситуация, из-за которой так страдала моя клиентка (как и многие из нас), не столь однозначна. Коммуникация между Эмили и ее сослуживцами действительно проходила негладко, но помехой были вовсе не невежество или леность ее коллег.

Дело в том, что эффективно и внятно доносить свои мысли непросто – независимо от того, какое именно средство общения используется: электронная почта, обычные письма или устная речь. Причина? Просто все мы транслируем и воспринимаем информацию по-разному. А когда обращаемся к такому каналу ее доставки (как электронная почта), который отсекает невербальные «подсказки» – жесты, мимику, тон голоса, – задача адекватной передачи информации еще больше усложняется. Добавьте ко всему и тот факт, что каждый из нас использует электронную среду по-разному. Например, некоторые люди всегда начинают письма с приветствия и заканчивают еще какой-нибудь любезностью, а другие никогда этого не делают. Одни излагают свою мысль в одну строчку, а другие пишут целые романы. Для восприятия и понимания каждого стиля письма требуется отдельный набор «инструментов», а им обладают лишь немногие пользователи. А потому неудивительно, что информация, передаваемая по электронной почте, нередко остается вне пределов внимания получателя сообщения, в результате чего и возникает проблема «зацикливания» обратной связи, столь раздражающая мою клиентку.

Мы с Эмили обсудили неотъемлемые трудности, с которыми сопряжено создание эффективного электронного сообщения, после чего открыли несколько цепочек писем, написанных ею в разное время, чтобы посмотреть на них свежим взглядом. Перечитывая их спустя несколько недель или месяцев, Эмили начала осознавать, что ее индивидуальный стиль продуктивности оставляет глубокий отпечаток на всем, что она пишет. Как уже отмечалось, Эмили – визуализатор, и по ее письмам это было сразу заметно. Составляя имейл, в котором сообщалось о новом проекте, она описывала общую картину, стратегические цели и причины, почему реализация проекта важна для организации. Но при этом упускала из виду ряд основных деталей, столь необходимых адресатам для понимания ее послания, особенно если у них иной стиль продуктивности. Моя клиентка недостаточно четко формулировала, какую именно реакцию и какие ответные действия ждет от получателей сообщения. Даже то, как она адресовала свои имейлы, могло стать причиной возникновения недоразумений. Например, людей, наделенных правом принимать ключевые решения по ее проектам, она включала в строчку получателей копии письма, вместо того чтобы обратиться к ним напрямую.

Чем пристальнее Эмили вглядывалась в свои имейлы, тем больше открывала в них «прорех», которые и становились причиной недопонимания, «зацикливания» обратной связи и в конечном счете – общей неудовлетворенности перепиской.

К счастью, научиться писать более содержательные электронные письма намного легче, чем стать автором бестселлера или великим сценаристом! На самом деле для этого достаточно просто взять привычку при составлении каждого письма отвечать на четыре ключевых вопроса: кто, почему, что и как. И вот как они работают:

• Кто? Этот вопрос на самом деле распадается на два подвопроса: «Кто должен отреагировать, предпринять какие-то действия или принять решение на базе данной информации?». Вставьте имена этих людей в адресную строку письма. «Кто должен быть в курсе данной информации?». Имена этих людей вставьте в строку получателей копии письма.

• Почему? Вернитесь к именам, указанным в строке получателей письма и строке получателей его копии. По каждому из них задайте себе следующие вопросы: «Почему этот человек привлечен к участию в проекте? Почему я пишу ему? Почему его следует уведомить? Почему данная информация нужна ему? Почему она важна для организации в целом?». А затем подумайте, что вам известно об этих людях – об их интересах, потребностях, биографии и стиле общения. Проверьте, насколько тон, стиль и содержание вашего письма им подходят. Представьте, что обсуждаете с ними вопрос в личной беседе, сидя за столом напротив друг друга: какие бы слова вы подобрали, какой тон, жесты?

• Что? Формируя содержание письма, ответьте себе на серию вопросов, включающих в том или ином варианте слово «что»: «Что я хочу сказать этим письмом? В чем его главная цель? На чем строятся его ключевые пункты? Факты? Основные ссылки или данные исследований, которые необходимо указать в письме? Что должен узнать каждый из его получателей?». Не нажимайте кнопку «Отправить», пока не включите в письмо все необходимые детали.

• Как? Спросите себя: «Как я хочу, чтобы отреагировал адресат?». Недвусмысленно заявите об этом в своем имейле. Если есть некий крайний срок, укажите его. Если хотите, чтобы получатель письма вам ответил, так и напишите. Если нужно, чтобы вам прислали конкретные предложения по дате встречи, именам возможных участников проекта, перечень с вопросами или ключевыми идеями, которые необходимо обсудить, другие какие-нибудь данные, попросите об этом. Никогда не полагайтесь на то, что люди сами это поймут, – сообщите им о своих ожиданиях максимально доходчиво.

Не надо нарываться на недоразумения и дополнительные вопросы со стороны коллег. Старайтесь отвечать на вопросы «кто?», «почему?», «что?» и «как?» каждый раз, когда пишете письмо. Таким достаточно простым образом вы гарантируете себе то, что все ваши послания будут правильно поняты получателями и на вас не обрушится поток писем (или телефонных звонков, или визитов) с уточняющими вопросами, поскольку они просто не возникнут.

Далее для сравнения я привожу несколько примеров электронных писем, иллюстрирующих то, как ответы на перечисленные выше вопросы способны внести ясность в их содержание. Посмотрите сначала неотредактированную версию письма, похожего на многие из тех, которые вы, возможно, отправляете или получаете ежедневно.

Тема: Договор.

От: Эмили Мэтьюс.

Кому: Сью Андерсон.

Копия: sstеvеns@businеss.соm; dmеngеrs@businеss.соm; рstоwе@businеss.соm; кmауfiеld@businеss.соm; blеmming@businеss.соm.

Приближается важное событие! Надеюсь, Вы ждете его с таким же нетерпением, как и мы. А теперь о цели письма. Я решила привлечь юридический отдел, учитывая уровень руководителей, с которыми нам предстоит работать по проекту. Как Вы знаете, в конференции инвесторов примут участие лидеры высшего звена. Договор прилагается. Спасибо за уделенное внимание. До скорой встречи.

Если вы чувствуете себя немного сбитым с толку этим посланием, то знайте: проблема не в вас, а в письме. Что это за «важное событие», и когда оно состоится? Зачем прилагается какой-то договор? Какой именно реакции отправитель письма ждет от получателя? Что он должен сделать далее, как ответить? Похоже, придется еще хотя бы раз обменяться письмами, чтобы пролить свет на эти вопросы, и только затем подумать о каких-то конкретных шагах в ответ. Итог: переполненные ящики входящей почты и потерянное время как минимум двух человек, а может быть и больше.

А теперь почитайте отредактированный вариант письма:

Тема: Конференция, посвященная развитию связей с инвесторами. Договор.

От: Эмили Мэтьюс.

Кому: Сью Андерсон.

Копия: sstеvеns@wlс.соm; dmеngеrs@wlс.соm; рstоwе@wlс.соm; кmауfiеld@wlс.соm; bwlс@businеss.соm.

Дорогая Сью,

Мы с нетерпением ждем Ваше выступление на Конференции по развитию связей с инвесторами, которая состоится 15 июня. Так как в мероприятии будут принимать участие руководители самого высокого уровня, я решила привлечь юридический отдел к оформлению официального договора на оказываемые Вами услуги. Договор защит Вас и других руководителей высшего звена, которые приедут на конференцию, от любых возможных претензий материального характера, а также прояснит все вопросы, связанные с покрытием издержек. Для окончательного согласования Вашего участия, пожалуйста, посмотрите приложенный договор, подпишите его и отправьте мне до 30 мая. Если у Вас возникнут какие-либо вопросы по договору, вы можете написать мне или связаться напрямую с сотрудником нашего юридического отдела Дональдом Менгерсом по адресу dmеngеrs@wlс.соm.

Спасибо за внимание,

Эмили.

Обратите внимание на то, как в тексте второго письма нашли отражение ответы на четыре ключевых вопроса: «кто?», «почему?», «что?» и «как?». Такой подход позволил сделать новый вариант письма предельно понятным. Вопрос «кто?» помог определиться с именами, которые будут указаны в строчках «Кому» и «Копия», а также с приветствием («Дорогая Сью»). Ответ на вопрос «что?» нашел непосредственное отражение и в самой теме письма, и в первом предложении («Мы с нетерпением ждем Ваше выступление…»). Следующее предложение отвечает на вопрос «почему» («Так как в мероприятии будут принимать участие руководители самого высокого уровня…»). А последние два (начиная со слов «Для окончательного согласования Вашего участия…») разъясняют вопрос, «как» именно получателю письма следует поступить далее.

Конечно, на планирование и написание второй версии письма наверняка потребовалось на пару минут больше, чем на составление первой. Однако тем самым вы сэкономили себе гораздо больше времени и сил, которые в противном случае ушли бы на неоднократные возвращения к теме и написание ответов на уточняющие вопросы.

Используйте строку с темой письма для сокращения времени отклика.

Когда я училась в пятом классе, наша преподавательница миссис Лич была ярой поборницей составления тематических предложений, обобщающих содержание последующих абзацев текста. Целый год на ее уроках мы только тем и занимались, что сочиняли такие предложения. Даже сегодня, когда я сажусь за написание речи, статьи или главы книги, я слышу голос миссис Лич, вопрошающей: «Карсон, где твое тематическое предложение?!». Я знаю, что, если бы миссис Лич заглянула в мой почтовый ящик и прочитала некоторые из полученных мною писем, она бы открыла рот от удивления, затем бы достала свой красный карандаш и написала на полях: «Тематическое предложение непонятно!».

Конечно, миссис Лич никогда не слышала о существовании электронной почты. Но ее мудрые наставления вполне применимы и в современном мире цифровых технологий. Только формат посланий немного изменился. Сегодня строка темы электронного письма и есть ваше тематическое предложение. От того, насколько четко и ясно она сформулирована, зависит, насколько эффективно вы будете коммуницировать. Если тема понятна, то и качество самих писем, и скорость отклика на них будут выше.

Поэтому, пожалуйста, никогда не позволяйте себе нажимать кнопку «Отправить», если в строке «Тема» вашего письма значится что-нибудь типа «Rе: Rе:», «Fwd: Fwd:» или какая-то другая ничего не значащая фраза, относящаяся к более ранней переписке. Тема или цель таких писем останется неясной, и вашему адресату придется тратить драгоценные минуты на попытки расшифровать, отсортировать и приоритизировать входящие послания, в процессе чего ваше важное сообщение может затеряться и о нем так больше и не вспомнят.

Убедитесь, что тема вашего электронного письма отражает непосредственный предмет коммуникации, ее цель или желаемый результат. Отвечая на полученное ранее письмо, можете в случае необходимости изменить его тему, чтобы оно стало более понятным и адекватным текущему моменту. Или подумайте об использовании в теме сообщения одного из следующих стандартных выражений:

• Требует принятия мер: ДАТА;

• К сведению: третий параграф, на который ссылался клиент Х;

• Уточнение: ТЕМА;

• Ответить до: ДАТА;

• Не требует ответа;

• Конец сообщения.

В некоторых случаях последний вариант – «Конец сообщения» (или английская аббревиатура ЕОМ) – бывает особенно уместен, например, когда нужно передать очень короткое сообщение. В такой ситуации вы можете вставить его все целиком в строку темы письма и добавить после точки: «Конец сообщения». (Например: «Заседание по вопросам маркетинга переносится на 14 часов вторника. Конец сообщения».) Тогда получателю не придется открывать письмо, и вы сэкономите ему драгоценные минуты.

Когда передовой опыт грамотного заполнения строки «Тема» в электронных письмах распространяется по всей организации, получается значительная суммарная экономия времени и сил. Несколько месяцев назад именно из-за проблем, связанных с огромными объемами входящей корреспонденции, ко мне обратились руководители группы сбыта одной крупной компании по производству потребительских товаров. Я предложила им применить стратегию согласования и стандартизации тем электронных сообщений, что позволило бы сотрудникам быстрее приоритизировать входящие послания и эффективнее использовать свое время. Через три месяца после введения в практику этой рекомендации торговые представители компании стали экономить на административных вопросах по несколько часов в неделю, а скорость отклика на письма клиентов повысилась на 20 процентов.

Перестаньте относиться с пренебрежением к строке темы в электронных письмах и увидите, как взлетит ваша продуктивность.

Сделайте так, чтобы имейл-технологии работали на вас.

Свойственный Эмили стиль продуктивности препятствовал эффективному ведению электронной переписки и в еще одном аспекте: как визуализатор, моя клиентка никак не могла проявить необходимую решительность для «списания» электронных сообщений в архив. «С глаз долой – из сердца вон», – гласит пословица. И Эмили боялась, что если письма перестанут каждый раз попадаться ей на глаза, то она забудет о них. А если забудет о них, то может забыть и о людях, их приславших, или о проектах, которых они касались.

Вместе с тем моя клиентка понимала, что не способна эффективно выполнять свою работу и своевременно отвечать на новые письма при наличии в почтовом ящике более 13 тысяч сообщений.

Проблема описывалась следующим образом: технически обусловленная сверхзанятость, приводящая к колоссальным потерям времени, расходуемого на прокрутку старых, не относящихся к делу писем в поисках одного нужного. Решение: сделать так, чтобы способ обработки электронной корреспонденции работал на клиента и его стиль продуктивности.

Давайте присмотримся к различным стилям продуктивности и подумаем, как разнообразные имейл-стратегии и инструменты можно адаптировать к специфике стиля мышления, характерного для людей того или иного типа.

Действуйте проще:

ОТТОЧИТЕ СВОЕ МАСТЕРСТВО В НАПИСАНИИ ЭЛЕКТРОННЫХ ПИСЕМ.

Если вы приоритетчик.

Как вы помните, приоритетчики склонны мыслить логически, аналитически, исходя из фактов и оценивая их реалистично и критически. Так что если вы – приоритетчик, используйте в работе с электронной почтой стратегии, которые можно охарактеризовать как логичные и линейные. Стратегии, позволяющие легко собирать необходимые факты и быстро принимать решения. Вот некоторые конкретные рекомендации.

Создайте и используйте правила для приоритизации входящих сообщений.

Все популярные программы для работы с электронной почтой – Оutlоок, Оutlоок для Мас, Lоtus Nоtеs и Gmаil – имеют «мастера настройки правил» или другую подобную функцию, с помощью которой можно легко устанавливать собственные правила для электронной почты и управлять ее потоком. Такая функция – просто находка для приоритетчиков. На самом деле трудно было бы придумать для них более удачный инструмент приоритизации входящих посланий.

Посмотрим, как работают эти правила. Итак, когда вам отправляют электронное сообщение, оно сначала приходит на сервер, предоставляющий вам услугу хостинга, а уже оттуда перенаправляется в ваш ящик входящей почты. По мере поступления письма фильтруются и сортируются в соответствии с установленными правилами. Прелесть состоит в том, что, используя мастера настройки, вы можете разработать собственные правила, строго отвечающие вашим конкретным приоритетам и предпочтениям. Например, вы можете создать правило об автоматическом перемещении всех отраслевых новостных рассылок в определенную папку. Или правило о пересылке всех квитанций о покупках в интернет-магазинах в другую папку. Вы также можете автоматически пересылать на определенный адрес или удалять все сообщения, которые приходят вам во время отпуска. А еще можете создать правило об автоматическом отслеживании всех ваших необработанных или ожидающих ответа запросов. Разрабатывая и применяя такие правила, вы на практике немедленно приводите в исполнение свои решения о расстановке приоритетов, то есть определяете, какие сообщения читать в первую очередь, какие – позже, а остальное за вас делают современные технологии.

Если вы не знаете, какие именно правила стоит создать, выделите немного времени на изучение содержимого ящика входящей почты. Какие паттерны вы в нем замечаете? Какие сообщения получаете ежедневно, еженедельно или ежемесячно? Какую информацию вам хотелось бы видеть сразу по ее приходе? Как автоматизировать часть вашей работы по сортировке писем, их архивации и составлению ответов на них, чтобы высвободить немного времени на выполнение более важных задач? Задавая себе вопросы такого типа и отвечая на них, вы сможете определить, введение каких правил вам необходимо.

Установите числовую квоту, определяющую, какое количество электронных сообщений может содержаться в вашем почтовом ящике.

Как приоритетчик, вы, наверное, склонны фокусироваться на конкретных целях, особенно на тех, которые имеют числовое измерение. Воспользуйтесь этой своей наклонностью и задайтесь целью не допускать скопления электронных сообщений в почтовом ящике выше определенного количества. Так, например, мой клиент Джин установил для себя лимит в 20 писем. В конце каждого дня он прочитывает, обрабатывает и организует свой ящик входящей корреспонденции до тех пор, пока не сводит количество писем, ожидающих решения своей судьбы, до 20 и менее. Наличие такого лимита помогает ему держать ситуацию под контролем, а ежедневное достижение поставленной цели приносит чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы.

Ограничьте время, выделяемое на обработку электронной почты.

Приоритетчики, как правило, способны выполнять значительные объемы работы в сжатые сроки. Запрягите эту свою способность, для чего введите лимит времени на обработку почты. Выделите себе всего 30 минут на чтение писем и написание ответов и посмотрите, что произойдет! Когда начнете придерживаться этого строгого временного регламента, удивитесь, насколько быстро умеете читать, обрабатывать и организовывать свои электронные сообщения.

Если вы плановик.

Если вы – плановик, то ваше мышление, несомненно, отличается организованностью, последовательностью, систематичностью и детальностью. Это означает, что вам следует применять стратегии, дающие возможность лучше организовывать и одновременно планировать как свои временные инвестиции в работу с электронной почтой, так и собственно ответы на поступающие сообщения. А вот и некоторые конкретные идеи.

Проверяйте ящик входящей почты по графику.

Как плановик, вы наверняка любите составлять графики и умеете выстраивать работу в соответствии с ними. Используйте эту свою наклонность и в управлении потоком электронной почты. Определите конкретные часы дня, когда будете заглядывать в почтовый ящик. В разные дни недели и разные недели месяца часы могут меняться. Смысл в том, чтобы ввести некий порядок и структурировать время, которое вы тратите на обработку электронной почты. (Этот подход я рекомендую практически всем, с кем мне доводится работать, но лучше всего он подходит плановикам.) В итоге вы увидите, насколько резко повысится ваша эффективность.

При составлении писем используйте строку «тема», чтобы сообщить получателю, каким должно быть его следующее действие.

Плановикам важно очень быстро получать ответы, причем именно так, как они рассчитывали. Используйте строку с темой письма, чтобы сообщить адресату, каких именно действий вы от него ждете. То есть вписывайте в эту строку и саму тему письма, и шаги, которых добиваетесь от получателя, например: «Требует принятия мер: пересмотреть прогноз по объемам продаж на 4й квартал до 16 мая». Таким образом вы гарантируете себе: адресат будет точно знать, что вам от него нужно и к какой дате он должен выполнить ваше поручение.

Организуйте папки в своем почтовом ящике, используя цифры и символы.

Плановики, как правило, любят порядок во всем. Если вы – из их числа, создайте собственную систему упорядочивания электронной почты. Используя различные цифры и символы, вы можете легко адаптировать под себя встроенный в почтовую программу алфавитный принцип организации папок. Посмотрим, как это делается. Представим себе, что в данный момент у вас запущены три очень важных проекта под кодовыми наименованиями «Хендерсон», «Фигуэра» и «Бернстайн» и по каждому у вас создана папка с таким же именем. Вы можете позволить папкам «упасть» туда, куда их закинет алфавитная система сортировки документов в соответствии с их начальными буквами – Б, Ф и Х. А можете вставить цифру перед каждым названием: «1Хендерсон», «2Фигуэра» и «3Бернстайн». В таком случае эти три папки окажутся в самом начале списка папок в вашем архиве электронных сообщений, и уже за ними последуют остальные, ненумерованные папки, выстроенные в традиционном алфавитном порядке. (При этом – заметьте! – как только проект «Хендерсон» будет завершен или по какой-либо другой причине выпадет из вашего перечня приоритетов, вы можете просто убрать цифру перед названием и папка разместится по алфавиту.) Если вставить перед названием папки специальный символ типа «собачки», «решетки», «звездочки» и так далее, то эта папка продвинется еще выше и встанет перед всеми пронумерованными папками. Например, вы захотели создать отдельную папку «Проконтролировать» и складывать туда все сообщения с описанием дальнейших шагов, за выполнением которых вы хотите проследить. Если вы назовете эту папку «@Проконтролировать», то она поднимется на самый верх списка папок в вашем архиве.

Если вы организатор.

Если вы – организатор, то склонны к более экспрессивному и эмоциональному языку и стилю мышления, которые помогают людям чувствовать вашу поддержку. Чтобы выбранные вами стратегии управления электронной почтой соответствовали вашему стилю, они должны увлекать вас, сокращать или минимизировать отвлечение внимания и оставлять время для общения с коллегами. Вот несколько идей, к которым вам стоит присмотреться.

Внимательно подумайте, прежде чем добавить кого-то еще в строку получателей копии письма.

Как организатор, вы любите командную работу. Такая инклюзивная манера действия часто приводит к чрезмерно активной коммуникации с коллегами, продиктованной стремлением поддерживать с ними связь. Помните об этой предрасположенности при составлении черновиков писем и внимательно обдумывайте, кого стоит включить в круг получателей сообщения. Старайтесь не загружать строку «Копия» адресами партнеров, для которых информация, содержащаяся в письме, попадает в категорию «приятно узнать». Вносите только тех, кому действительно «нужно узнать», тем самым вы избежите лишнего захламления почтовых ящиков других людей, как, впрочем, и своего собственного.

Попробуйте во время обработки почты включить себе музыку – веселее будет!

Организатору, который получает удовольствие от общения с людьми, работа с электронной почтой может казаться скучной и неэффективной. Многие люди этого типа вообще сомневаются в ценности электронной коммуникации, потому что она не способна в полной мере удовлетворять их сильно выраженную потребность в межличностном общении. Возьмем, к примеру, одну мою клиентку – классического организатора Эйвори. Она буквально утопала в электронной почте и при этом получала от шефа и торговых партнеров обвинения в черствости, забывчивости и нежелании делиться важной информацией. В чем проблема? Да в том, что электронная почта воспринималась Эйвори как нечто холодное, безликое, обусловливающее колоссальные потери времени. Вот мы с ней и нашли решение, позволяющее сыграть на двух слабостях моей клиентки – к музыке и шоколаду. Теперь каждый раз, когда Эйвори берется за обработку электронной почты, она включает музыку, а после расчистки ящика вознаграждает себя небольшой долькой шоколада. Как видите, довольно просто сделать процесс работы с почтой более приятным и увлекательным.

Создайте и используйте шаблоны для рутинных запросов и задач.

Досадная монотонная работа способна выжать из организатора все соки. Чтобы минимизировать проблему, обзаведитесь серией шаблонов, используя функцию «автотекст» почтовой программы или создав письмо и сохранив его как шаблон с помощью соответствующей функции Оutlоок и Lоtus Nоtеs. (К сожалению, пользователи Gmаil пока лишены такой возможности.) И в том и в другом случае, получив сообщение, требующее стандартного ответа, вы сможете быстро отправить шаблонное письмо и избежите необходимости снова и снова набирать один и тот же текст. Внедрение данной системы облегчит и ускорит выполнение ваших обязанностей, чтобы вы могли вернуться к более интересной и увлекательной работе, не игнорируя при этом важные сообщения, заслуживающие развернутого ответа.

Если вы визуализатор.

Если вы – визуализатор, то ваш стиль мышления отличается холистичностью и интуитивностью. Вы сильны в синтезе и интеграции идей, а также в осмыслении общей картины. Поэтому вам нужны имейл-стратегии, которые позволят отслеживать важные сообщения и синтезировать входящую информацию быстро и легко. Ниже описаны приемы, которые вам стоит опробовать.

Введите цветовую маркировку входящих сообщений по отправителю или по теме.

Подумайте, как сгруппировать письма в вашем почтовом ящике по категориям, и задайте для каждого типа сообщений конкретный цвет. Например, вы можете создать правило, по которому письма от вашего шефа будут помечаться красным флажком, сообщения от ключевых клиентов – зеленым, а от основных поставщиков – желтым. (Заглядывая в почтовый ящик, вы будете сразу видеть, какого «цвета» письмо.) Или правило, по которому, скажем, синим будут помечаться сообщения, отправленные только вам, чтобы вы с первого взгляда могли выделить их на фоне сотен других, в которых вы значитесь просто одним из получателей копии письма. Цвет – ваш друг. Позовите его, и он поможет вам быстро отыскивать письма, требующие незамедлительного или своевременного ответа.

Отключите функцию уведомления о поступлении электронной почты.

Какие только звуки не нарушают и не отвлекают наше внимание в офисе! Но самый коварный из них – звук, оповещающий о приходе очередного письма. И особенно он пагубен для визуализаторов, которые легко откликаются на всякого рода раздражители. Не позволяйте техническим устройствам завладеть вашим вниманием. Выключите их, и пусть электронная почта подождет, пока вы не будете готовы почитать ее и ответить на поступившие сообщения. (На самом деле данный прием принесет пользу всем, но особенно важно его применять визуализаторам – от этого их эффективность существенно возрастет.).

Включите режим автопросмотра, чтобы видеть первые несколько строк письма, не открывая его.

Задав нужные настройки отображения писем в ящике входящей почты, вы сократите время на открытие и прочтение сообщений. Включив режим автопросмотра, вы сможете видеть первые несколько строчек письма, не открывая его. Очень часто их бывает вполне достаточно, чтобы решить, как поступить далее с сообщением. Пусть ваши глаза и технический прогресс работают на вас.

Когда я встретилась с Эмили месяц спустя, изменения были налицо. Она чувствовала себя намного свободнее, спокойнее и дееспособнее. Ее коллеги также отметили наступившие перемены. Те, кто до этого жаловался, что Эмили не отвечает на их письма и не выполняет работу в срок, теперь считали мою клиентку человеком ответственным и надежным. И что самое приятное: Эмили снова могла наслаждаться свободным временем по вечерам и уик-эндам. Она даже начала регулярно смотреть игры своей любимой команды Nеw Еnglаnd Раtriоts по воскресениям – причем не украдкой, сидя за включенным компьютером, как делала еще недавно!

Я не могу гарантировать, что укрощение потока входящей почты изменит вашу жизнь в такой же степени, как это произошло с Эмили. Но я обещаю, что вы заметите разницу и оцените ее. Тем самым вы сделаете еще один шаг на пути к свободе, продуктивности и счастью.

10. Создайте себе пространство для физической и ментальной свободы.

Все знают, что покойный Стив Джобс, основатель Аррlе, был гением дизайна, технологических инноваций и маркетинга. Но вряд ли вам известно, что он, как никто другой, понимал и умел решать проблемы индивидуальной продуктивности.

Когда встал вопрос о строительстве нового здания для штаб-квартиры Рiхаr – выдающейся киностудии, специализирующейся на компьютерной анимации, к становлению которой приложил руку Джобс, – он выдвинул требование: пространство должно проектироваться с таким расчетом, чтобы туалеты оказались в центре здания. Почему? Джобс хотел, чтобы студия была местом, где процветает креативность, и знал, что энергию для роста она черпает из постоянного случайного взаимодействия людей с различными талантами и интересами. Поэтому он и решил, что туалеты – единственные помещения, которые так или иначе вынужден посещать каждый, – должны находиться там, где пересекаются пути сотрудников самых разных подразделений. Говоря словами журналистки Карлийн Хоун: «Джобс понимал: когда люди вступают друг с другом в контакт, когда встречаются взглядом, возможно все. Вот почему он сделал так, чтобы вы просто не могли отгородиться от остальной части компании»{37}.

Результат получился впечатляющий: сотрудники Рiхаr трудились по 12 часов в сутки и даже не помышляли жаловаться, потому что им было «на работе нескучно»{38}. Киностудия могла похвастать непревзойденным перечнем коммерческих и художественных достижений: она выдавала на-гора один блокбастер за другим и завоевала больше дюжины «Оскаров».

Рiхаr – не единственная компания, которая воспользовалась силой толковых архитектурных решений для стимулирования креативности, продуктивности и способности добиваться успеха. Инженеры Моtоrоlа покинули свои офисные «ячейки» и перешли работать в открытое пространство, где и создали свою феноменально популярную модель мобильного телефона Rаzr. Компания – производитель игрушек Fishеr-Рriсе выделила специальное помещение, так называемую пещеру, где дизайнеры, инженеры и маркетологи могли собираться и строить прототипы игрушек из пеноматериалов, картона, клея и акриловой краски{39}. Подразделение «Развлечения и устройства» корпорации Мiсrоsоft спроектировало студию с прозрачными стенами и открытым рабочим пространством, через которую тянется один центральный хребет, а к нему пристыкованы рабочие станции; вдоль него можно формировать отдельные зоны или адаптировать их к текущим потребностям. При этом все легко реконфигурируется. Каждый сотрудник может включить еще один монитор для собственных нужд или передвинуть свое рабочее место ближе к другому члену команды, с которым в данный момент сотрудничает{40}.

Эти мудрые компании правильно оценивают важность пространства. Продуктивные, увлеченные работой сотрудники не функционируют в вакууме. Им необходимо рабочее место, которое позволит отдать лучшее, на что они способны, – эдакий центр «столпотворения» креативных людей, где бурлят потоки энергии и вдохновения.

Конечно, корпорации, нацеленные произвести очередной продукт на миллиард долларов, – не единственные, кому нужно думать о влиянии пространства на производительность. Каждый человек должен в равной степени осознавать, какой эффект окружающее пространство оказывает на его продуктивность. Вот почему при работе с индивидуальными клиентами я всегда выказываю желание увидеть их рабочее место – хотя бы на фотографии. Я убедилась, что на практике невозможно оказать клиенту полноценную поддержку в достижении им своего потолка продуктивности, если не учитывать реалий той обстановки, в которой он трудится.

Рабочее пространство должно отражать то, кто вы есть и чем занимаетесь.

К сожалению, многие люди не желают или не считают себя вправе принимать решения относительно своего рабочего пространства независимо от того, трудятся они на крупную корпорацию либо они предприниматели, фрилансеры или члены небольшой команды коллег. Некоторые просто «поселяются» в выделенной для них «ячейке» или офисе, кое-как пристраивают на столе семейную фотографию и начинают вкалывать. Другие обустраивают себе рабочее место в укромном уголке своего дома, перетаскивают туда ненужный шкаф, кресло или что-нибудь еще из мебели, втыкают в розетку компьютер и лампу и решают, что дело сделано. Количество времени и энергии, затраченных на обустройство своего рабочего места, минимально. Однако гордиться тут нечем, даже наоборот: должно быть стыдно! Потому что инвестиции в переосмысление и перестройку рабочего пространства могут принести огромные дивиденды в виде повышения производительности труда и удовлетворенности жизнью.

Чтобы действовать и впрямь стало проще, необходимо приспособить свое пространство под себя, чтобы оно было отражением вас самих. И для начала нужно подумать над тем, какие виды работ вы выполняете.

Поразмышляйте над тем, какова ваша роль и какие обязанности накладывает на вас ваша должность. Может, вы – руководитель большой команды, проводящий 90 процентов рабочего дня на заседаниях. Или художник по интерьеру, создающий красивую, дышащую спокойствием обстановку в домах людей. А может, вы – менеджер квартального ресторанчика? Или финансовый аналитик в инвестиционном банке или брокерской фирме? В зависимости от того, чем вы занимаетесь, вам приходится решать задачи того или иного типа. Именно тип вашей работы и подскажет вам, как обустроить свое рабочее место.

Возьмем, к примеру, мою коллегу Киру – ведущего тренера с весьма успешной практикой в области консалтинга. Она проводит индивидуальные тренинги для топ-менеджеров иногда у себя, а иногда – у них в офисе, консультируя и помогая им совершенствовать свой стиль управления. Еще она занимается подготовкой семинаров и публикаций, осуществляет различные исследования и выполняет ряд административных задач, связанных с функционированием ее компании. Каждый из этих видов деятельности немного отличается от других и сопряжен с определенными, причем разными требованиями к инструментарию и пространственной среде.

Чтобы создать необходимые условия для работы, Кира реализовала модель, которую мы называем «детский сад».

Моя дочь Иси посещает местное дошкольное учреждение. В ее группе – еще двенадцать трехлеток. Стоит только подумать о подобной «производственной среде», и голова у меня уже идет кругом! Но две учительницы – очаровательные, любящие, милые и очень терпеливые женщины, – похоже, легко справляются с таким количеством малышей. Постепенно я пришла к выводу, что это им удается отчасти благодаря планировке помещения, в котором проходят занятия.

Когда заходишь в «классную комнату» Иси, справа вдоль стены видишь ряд уютных шкафчиков-«домиков» с именами детей. Каждый ребенок оставляет в них сумку, коробку для завтрака, пальто, шапку, перчатки и другие вещи. За шкафчиками расположена кухня, конечно, игрушечная, в которой есть две плиты, холодильник, набор пластиковых муляжей продуктов и тележка для покупок. Далее идут стеллажи с разными кубиками и игрушками-головоломками. За ними следует зона для переодевания, которая полностью заставлена большими корзинами со всевозможными сказочными костюмами.

Затем начинается зона для чтения. Полки вдоль стены забиты книгами, вокруг стоят мягкие кресла-пуфы для читателей. Рядом расположена зона сбора в круг и висит доска объявлений. В центре расставлены столики и стулья, за них дети садятся, когда рисуют, лепят из пластилина или же обедают или перекусывают.

Как видите, комната разбита на зоны в зависимости от вида деятельности или игры и каждая зона оборудована всеми необходимыми предметами для выполнения той или иной конкретной задачи. Книги не держат на кухне, бижутерию и прочие аксессуары к костюмам не хранят вместе с пазлами. У каждой вещи есть свое место, и там она находится. Дети знают, где взять игрушки, и легко могут вернуть их на место, когда игра закончится.

Это и есть пространственная модель типа «детский сад» в ее лучшем виде – простая, рациональная и эффективная.

Конечно, помещения в детском саду, как правило, просторные, в них много места для различных специализированных ниш. Мало кто из взрослых располагает на работе такими большими площадями. Однако вам не придется оккупировать угловой кабинет президента компании, чтобы трудиться в хороших условиях, – достаточно просто переоформить свое рабочее место таким образом, чтобы ничто не мешало вам эффективно исполнять свои обязанности. Мне кажется, я уже перепробовала все возможные типы производственной среды и могу клятвенно заявить: любое пространство любого размера и вида можно перестроить под себя.

Вот как моя коллега Кира адаптировала модель детского сада к своим нуждам. Справа от ее рабочего стола стоят два расположенных друг напротив друга уютных кресла, которые она использует при проведении индивидуальных тренингов с клиентами. Рядом находится небольшой столик с телефоном, ей он необходим для удаленных тренингов. Слева от двух кресел возвышается солидный книжный шкаф. В нем хранятся все рабочие материалы, а также книги, которые Кира любит читать, отдыхая в одном из кресел. За ее столом виднеется маленький столик, это технологическая зона, поскольку на нем разместились компьютер и принтер. Кира старается очищать поверхность письменного стола от всего лишнего, так как именно на нем она выполняет большую часть работы по подготовке семинаров. Как видите, для каждого вида деятельности у нее выделено свое место, оборудованное всем необходимым.

Модель детского сада применима не только к архитектурному пространству. С некоторыми вариациями она может быть использована и при построении мобильного офиса и даже рабочего портфеля. Возьмем, к примеру, Джейсона. Он – предприниматель, причем крутится в разных сферах бизнеса: у него собственная девелоперская компания, специализирующаяся на коммерческой недвижимости, а еще он занимается строительным менеджментом, управлением недвижимостью, а также держит бар и картинную галерею, совмещенную с кафе. И всем этим он руководит из своего, как мы с Джейсоном говорим, «всем портфелям Портфелища».

Более 90 процентов рабочего времени Джейсон тратит на проезд от одного объекта недвижимости до другого и обход с клиентами больших коммерческих зданий. Мы с ним разработали планировку его Портфелища, позволяющую моему клиенту постоянно повсюду носить с собой все, что ему необходимо для продуктивности.

У Портфелища есть свои специализированные зоны для каждого вида деятельности, которой занимается Джейсон, имеющие форму карманов, папок и пластиковых конвертов. Во внешнем кармане Джейсон держит сотовый телефон – самый важный и часто используемый инструмент, а также ручки и блокноты для записей. Зарядное устройство для телефона аккуратно свернуто и обтянуто крепкой канцелярской резинкой.

Центральное отделение Портфелища состоит из трех отдельных карманов. В кармане посередине Джейсон хранит ноутбук вместе со шнуром питания и аксессуарами в маленьком пластиковом пакете. В левом кармане он держит записную книжку с генеральным ТАSК-перечнем, еще несколько ручек и маркер. В правом кармане находятся пластиковые папки с наклеенными на них именами клиентов, запасные папки и еще один блокнот. Таким образом, пространство Портфелища прекрасно адаптировано к разнородной деятельности Джейсона и содержит все необходимые инструменты для каждого типа работ, которые доводится выполнять.

И Джейсон, и Кира сконфигурировали свое рабочее пространство так, чтобы оно максимально соответствовало их деятельности. Оба следовали одному и тому же основному принципу: создать индивидуализированные рабочие зоны, оборудованные так, чтобы в них было удобно выполнять конкретные типы работ. Но при этом их решения отличаются друг от друга кардинальным образом, потому что у них совершенно разный образ жизни. Вам также необходимо продумать и найти собственное решение для организации рабочего пространства, которое будет подходить именно вам и вашему стилю ведения дел.

Адаптируйте рабочее пространство к своему стилю продуктивности.

Итак, вы должны обустроить рабочее пространство в соответствии со своим стилем продуктивности.

Когда человек заходит в офис и учебную студию Кристины, у него возникает ощущение, что он знает ее давно, настолько царящая там атмосфера отражает вкусы хозяйки помещения. Кристина – эксперт в области коммуникаций, специалист по публичным выступлениям, а по стилю продуктивности – организатор. Ее офис и студия находятся в старой части города, в красивом здании бывшего пакгауза, в котором сохранились оригинальные полы из твердой древесины, стены из неоштукатуренного кирпича и высокие потолки с открытыми балками.

Когда ни зайдешь в офис Кристины, там всегда играет музыка – джаз или легкая классика, – а помещение залито теплыми лучами напольных и настольных светильников. Одна из стен окрашена в яркий синий цвет, а остальные увешаны подлинными произведениями искусства и фотографиями, на которых Кристина запечатлена с друзьями и коллегами. Сразу за дверью на столике лежат экземпляры последней книги Кристины и брошюры с информацией о ее фирме. В центре студии установлен огромный, сделанный на заказ П-образный стол, какие можно увидеть в конференц-залах. Однако его легко перенастроить для работы маленькими группами. Все кресла в офисе большие, плюшевые и очень удобные.

Рабочее пространство Кристины не только весьма функционально и в полной мере помогает ей в ежедневной работе, но и подогнано под ее основной стиль продуктивности.

Давайте, глядя на сильные стороны различных стилей продуктивности, подумаем, как их учесть при обустройстве рабочего пространства.

Действуйте проще:

АДАПТИРУЙТЕ СВОЕ РАБОЧЕЕ ПРОСТРАНСТВО ДЛЯ МАКСИМАЛЬНОЙ ПРОДУКТИВНОСТИ.

Если вы приоритетчик.

Приоритетчики умеют эффективно работать, аналитически мыслить и лаконично высказываться. Они всегда сконцентрированы на результате и действуют по-деловому, сводя идеи к самой сути и отсекая все лишнее.

Советы по оформлению пространства:

• Стремитесь к тому, чтобы все в вашем рабочем пространстве говорило: здесь трудится профессионал.

• Уберите все ненужные украшения, аксессуары и произведения искусства.

• Ищите во всем чистые, функциональные линии.

• Выбирайте мебель с простыми, четкими и тонкими формами.

• Добавьте источники яркого, мощного света.

• Поддерживайте чистоту и порядок на столе.

• Сведите к минимуму визуальный «шум».

Если вы плановик.

Плановики – люди организованные и практичные, у них всегда все структурировано и упорядочено. Они – выдающиеся разрешители проблем. Это означает, что они осмотрительны, консервативны и способны мастерски составлять и претворять в жизнь эффективные планы.

Советы по оформлению пространства:

• Стремитесь к тому, чтобы ваше рабочее место выглядело достаточно традиционно.

• Уберите с глаз долой все ненужные и непрактичные предметы.

• Разработайте для себя рациональную планировку с несколькими неброскими декоративными элементами.

• Поддерживайте хорошую организацию и порядок, не допускайте появления лишних предметов.

• Сведите к минимуму личные вещи, которые могут привносить визуальный «шум».

• Выбирайте подчеркнуто функциональную мебель, эстетическая привлекательность вторична.

Если вы организатор.

Организаторы настроены на сотрудничество, экспрессивны и эмоциональны. Если вы – организатор, то никогда не встречаетесь с незнакомцами – только с новообретенными друзьями. Ваше присутствие стимулирует командный труд – вы отлично умеете налаживать контакты с людьми ради выполнения поставленных задач.

Советы по оформлению пространства:

• Создайте гостеприимную, приветливую атмосферу.

• Используйте теплые цвета и мягкий свет.

• Наполните рабочее место памятными вещицами и личными фотографиями.

• Выберите аксессуары, которые придадут пространству черты вашего характера.

• Подбирайте удобную и легко перемещаемую мебель, чтобы ее можно было переставлять в случае проведения переговоров или выполнения совместных работ.

• Включите музыку, зажгите ароматическую свечу или привнесите в пространство другие элементы, которые стимулируют все пять органов чувств.

Если вы визуализатор.

Визуализаторы – мечтатели, они умеют мыслить масштабно, играть концепциями и наслаждаться совмещением несопоставимых данных и задач. Это означает, что креативные, инновационные идеи для них – норма. Им нравится исследовать новые горизонты, они постоянно задаются вопросом «Что далее?».

Советы по оформлению пространства:

• Продумайте внутреннее убранство так, чтобы оно получилось красочным, разнообразным и эстетически притягательным.

• Мебель выбирайте неофициальную, непарадную, нетрадиционную, не жестко структурированную.

• Украсьте помещение оригинальными предметами и произведениями искусства.

• Сделайте акцент на пространстве и свете.

• Позаботьтесь о наличии места, где можно расположиться и предаться мечтам, творчеству и генеральному планированию.

• Добавьте забавные вещицы, которыми можно полюбоваться и поиграть.

• Наполните помещение памятными для вас сувенирами и уникальными коллекциями.

Однако, как я уже неоднократно подчеркивала, многие люди сочетают в себе качества, характерные для двух и более стилей продуктивности. Вы можете обнаружить, что хотели бы совместить в своем офисе элементы дизайна, рекомендуемого для разных стилей. Так действуйте! Важно одно: чтобы рабочее место было удобным, заряжало энергией и делало вас продуктивными в любых ситуациях, какую бы работу вы ни выполняли в тот или иной момент.

Подберите и используйте тот инструментарий для организации пространства, который вам подходит.

Когда мы говорим «производственная среда», мы подразумеваем не только отделку интерьера, светильники, мебель. Данное понятие включает в себя также и все организационные инструменты и канцелярские принадлежности, которые использует человек, – начиная с папок и настенных календарей и заканчивая компьютерными программами и приложениями для мобильных устройств. Весь этот инструментарий оказывает огромное влияние на вашу производительность и может работать как на, так и против вас. Однако, как и при планировке офиса, многие люди не задумываются о том, какие именно «орудия труда» им бы пригодились, и даже те, что у них есть под рукой, они не пробуют адаптировать к своим нуждам. Они просто мирятся с тем инструментарием, которым их снабжает фирма-работодатель, или продолжают применять системы, освоенные много лет назад. Так или иначе, результат один: тяжелая форма технически обусловленной сверхзанятости. Такие люди ежегодно тратят бессчетное количество часов на то, чтобы заставить нефункциональные инструменты работать на них, и в лучшем случае просто терпят поражение в этой заведомо проигранной битве.

Не следует идти на компромисс, когда речь идет об орудиях труда, якобы предназначенных для повышения продуктивности, но на самом деле не отвечающих вашим потребностям. Сегодня рынок переполнен канцелярскими принадлежностями и инструментами для организации труда, что одновременно и упрощает, и усложняет задачу поиска оптимальных для себя. Наличие такого огромного выбора способно запутать и парализовать кого угодно. (Кто бы подумал, что одних только зажимов для бумаг существует сотни видов – самой разной формы, цвета и размера?!) Но подобное обилие возможных вариантов означает также и то, что, какими бы необычными и уникальными ни были ваши предпочтения, вы наверняка найдете инструменты, идеально подходящие именно вам. Иными словами, вы сможете создать собственную рабочую систему, которая упростит ваш труд, и тогда прежние муки и проблемы покажутся вам страшным сном.

При выборе инструментов для организации труда опять-таки постарайтесь исходить из своего стиля продуктивности. У людей с разными стилями разные потребности и предпочтения, в том числе и в отношении инструментов, предназначенных для оптимизации деятельности. Давайте-ка приглядимся к различным стилям и опробуем ряд инструментов, которые могут оказаться полезными в каждом конкретном случае.

Действуйте проще:

ВЫБИРАЙТЕ ИНСТРУМЕНТЫ, КОТОРЫЕ БУДУТ РАБОТАТЬ НА ВАС.

Если вы приоритетчик.

Как подходить к выбору инструментария для повышения продуктивности.

Ваши инструменты должны способствовать повышению результативности труда и быть легко доступными в любое время, но при этом не загромождать пространство и не создавать визуальный «шум». Используйте свою любовь к техническим устройствам, присмотритесь к каждому имеющемуся девайсу и спросите себя: «Что еще этот гаджет может сделать для меня?». Например, найдите время и поизучайте свою почтовую программу, поэкспериментируйте с кнопками быстрого доступа и встроенными функциями для повышения эффективности, запомните самые интересные клавишные комбинации, которые способны ускорить выполнение задач. То же самое проделайте и с любимым текстовым редактором, и с программой для работы с электронными таблицами.

Полезные советы.

Вы цените постоянство и последовательность, а инструменты, которые вам мало подходят, не дают вам сосредоточиться на работе. Избегайте ярких цветных пятен, отвлекающих внимание, – пусть ваши ручки, папки, зажимы для бумаги и блок-кубики со стикерами будут одного цвета. Подумайте о том, чтобы окружить себя простыми предметами светлых тонов – наверняка они будут меньше раздражать вас. Сделайте достаточно большой запас блокнотов и тетрадей в линеечку, чтобы не оказалось вдруг, что они закончились. Обзаведитесь книжными полками и картотечными шкафами и разложите в них расходные и рабочие материалы, чтобы поверхность стола всегда оставалась чистой.

Если вы плановик.

Как подходить к выбору инструментария для повышения продуктивности.

Ваши инструменты должны поддерживать вас в стремлении к структурированности и организованности и таким образом повышать вашу эффективность. Магазины канцелярских принадлежностей и офисной мебели – ваши излюбленные места для шопинга, потому что вы пылаете страстью ко всему, что способствует хорошей организации. Однако остерегайтесь привычки в избытке запасаться различными канцтоварами, такими как зажимы для бумаги, ручки, папки и тетради, потому что они будут загромождать вашу рабочую среду и скорее снижать, нежели повышать эффективность.

Полезные советы.

Используйте свою врожденную любовь к организованности и постарайтесь обзавестись офисными материалами только правильного типа. Например, найдите папку подходящего размера, в которой можно хранить квитанции, и заплатите немного больше, но купите вещь из пластика, потому что она прочнее и вынесет все тяготы ваших рабочих будней. Вложитесь в высококачественные контейнеры и разделители для ящиков – они помогут вам обустроить свое рабочее пространство и упростят работу. Машинка для печати этикеток тоже может стать вашим лучшим другом – наклейте с ее помощью этикетки на все папки, контейнеры и даже полки. Плавные обводы и единообразный шрифт наклеек покажутся вам привлекательными.

Если вы организатор.

Как подходить к выбору инструментария для повышения продуктивности.

Ваш инструментарий должен нравиться вам и визуально, и тактильно. Для вас очень важно, прежде чем что-либо купить, взять это в руки, пощупать, почувствовать. Масса, толщина и фактура ручки имеют для вас значение, как, впрочем, и цвет, и вес обложки тетради. (Одна из моих коллег говорит, что обложка тетради, в которой она ведет свой генеральный ТАSК-перечень, на ощупь напоминает шелковое масло, и все знают, как ей нравится гладить ее.) Если вы заказываете канцелярские принадлежности по интернету, узнайте условия возврата товара, предоставляемые поставщиком, потому что когда вы возьмете покупку в руки, она вам может не понравиться.

Полезные советы.

Важно, чтобы инструменты для организации труда радовали глаз. Если предмет покажется вам несимпатичным, вы не будете им пользоваться. Ищите новинки среди офисных товаров с уникальными и визуально привлекательными характеристиками. Подумайте о варианте с цветными канцелярскими принадлежностями – яркими папками, зажимами для бумаги, корзинами и контейнерами. Затем создайте себе цветовую схему, в которой документы по различным видам работ, проектов или клиентов будут оформлены в разных тонах. Ваш офисный инструментарий должен также поддерживать вашу тягу к сотрудничеству. Используйте программы типа Sкуре или GоtоМееting, чтобы во время разговора с коллегами, клиентами и продавцами еще и видеть их. Узнайте, какие опции для обмена файлами предоставляют ваши технологические платформы, выберите те из них, которые удовлетворяют вашему чувству прекрасного, и наслаждайтесь ими.

Если вы визуализатор.

Как подходить к выбору инструментария для повышения продуктивности.

Ваши офисные принадлежности должны оказывать вам нужную помощь, когда вы будете жонглировать идеями, изучать перспективы и фокусироваться на работе, имеющей для вас наивысший приоритет. Используйте нелинованную бумагу, нелинованные тетради, большие белые доски и цветные ручки и маркеры, чтобы наглядно представлять свои идеи и запечатлевать находки. Не забывайте поддерживать достаточно большие запасы блок-кубиков с многоцветными листочками, чтобы в любой момент можно было обклеить ими стены, двери и белые доски – это замечательный способ перенести игру с идеями в материальный мир.

Полезные советы.

Держите свою работу по проекту там, где она всегда будет у вас на виду. «С глаз долой – из сердца вон» – эти слова, должно быть, сказаны о вас. Попробуйте складывать папки в цветные корзины, а не в шкаф, и используйте прозрачные пластиковые контейнеры для хранения расходных материалов.

Разнообразие предлагаемых сегодня инструментов для организации труда гарантия того, что каждый найдет те из них, которые идеально ему подходят и окажут соответствующую помощь в работе. Вопрос о том, каким именно инструментарием пользоваться, вовсе не второстепенен – орудия труда имеют большое значение для повышения нашей продуктивности. При их выборе не идите на компромисс.

Реалистично оцените возможности изменения вашего рабочего пространства.

Возможно, вы уже подумали: «Безусловно, все эти стратегии адаптации рабочего пространства под себя – прекрасная идея, вот только у нас в офисе ничего трогать не разрешается, хотя мое рабочее место совершенно нефункционально. И как быть?».

Многие люди, особенно работающие в крупных корпорациях, вынуждены считаться с жестким регламентом относительно интерьера. В такой ситуации вопросы о размере и форме кабинетов и офисных ячеек, цвете их стен и типе мебели и прочего инвентаря могут быть предопределены установленными правилами. Даже те, кто трудится дома или в своих собственных фирмах, могут быть ограничены в выборе, например, необходимостью делить помещение с домочадцами или коллегами. Однако все эти обстоятельства – не повод мириться с неудобствами. Я подскажу вам несколько способов обойти ограничения, с которыми вы, возможно, безуспешно боретесь.

Если вы работаете в большой компании, сначала решите, что вам действительно необходимо изменить на рабочем месте, чтобы сделать его более функциональным, а затем обратитесь к начальству с просьбой поддержать вас. Как говорит Карин Уорнер, моя коллега и надежный партнер по бизнесу: «Не попросишь – не получишь». Ясно дайте понять, что вам никак не обойтись без определенного инструмента или изменения в обстановке, и объясните, как это скажется на вашей продуктивности. Возможно, вас ждет приятный сюрприз и ваша организация пойдет вам навстречу гораздо охотнее, чем вы предполагали.

Зина работает девелопером в компании коммерческой недвижимости. В процессе обсуждения с клиентами аренды или покупки недвижимости ей часто приходится готовить и просматривать сложные многостраничные юридические документы. Но делать это непросто, тем более что Зина должна их еще и перепроверять на предмет соответствия налоговым нормативам, законодательным актам в области имущественного права, а также предыдущим договоренностям, то есть ей одновременно необходим доступ как к самим документам, так и к другим источникам информации. Поэтому Зина решила попросить, чтобы ей поставили два больших монитора вместо одного.

Однако прежде чем сделать это, Зина убедилась, что у нее есть шансы на победу. К тому же она была самым успешным сотрудником фирмы (в последние пять лет именно она заключила все крупнейшие сделки) и надеялась, что это тоже сыграет ей на руку. А еще Зина проявила должную осмотрительность: она проверила, сколько будут стоить мониторы, и была готова подсчитать рентабельность данной инвестиции для фирмы, если руководство согласится купить их. А потому, когда Зина наконец обратилась со своей просьбой, ее с радостью выполнили.

Если вы сотрудник крупной организации, последуйте примеру Зины. Решите, что конкретно вам необходимо для успешной и продуктивной работы, будьте готовы объяснить, как и почему компания выиграет, если пойдет вам навстречу, и затем озвучьте свою просьбу.

Существует и другой способ справиться с корпоративными ограничениями в отношении рабочего пространства, а именно: проявить креативность и придумать что-то новое. Например, среди людей, обращающихся к нам за помощью, немало консультантов, которым приходится работать в офисах своих клиентов. В таких условиях они совершенно лишены возможности что-либо менять в «своем» рабочем пространстве, хотя их нередко усаживают за стол в центре большого помещения либо «ссылают» в пустующие офисные ячейки или же в маленькие темные комнатушки.

В ответ находчивые консультанты придумывают самые разные способы адаптации. Для борьбы с шумом они держат при себе наушники и надевают их, когда нужно спокойно поработать. Чтобы повысить освещенность рабочей поверхности, они приносят с собой маленькие светильники с зажимом. Изначально такие лампы предназначались для чтения книг в постели, но теперь перепозиционировались как аксессуар для ноутбуков. Один мой клиент, чья компания не разрешала вешать на стены офисов что-либо еще, кроме уже висящих там репродукций, выпущенных этой организацией, все равно нашел выход из ситуации. Он изменил предназначение красующейся на стене репродукции, превратив ее в ТАSК-перечень. Как? Взял белую оберточную бумагу, обрезал ее по размерам рамы «произведения искусства» и прикрепил к стеклу с помощью малярного скотча. А затем облепил бумагу разноцветными стикерами со своими задачами. «Инсталляция» получилась очень функциональной, удовлетворяла потребностям моего клиента-визуализатора и не выходила за рамки корпоративного регламента на пространственные преобразования.

Конечно, не все ограничения на физические трансформации рабочего пространства можно обойти, особенно если вы делите помещение с коллегами. Стандартная ячейка в офисах с открытой планировкой накладывает очень жесткие рамки на объем пространства и тип освещения, сидения, шкафов и рабочей поверхности. Я не советую в подобных случаях вносить масштабные изменения, особенно такие, которые чреваты последствиями для окружающих вас людей, если вы заранее не посоветовались с ними. А обсудить проблему стоит – не исключено, что они разделяют ваше недовольство, и тогда изменение производственной среды станет вашим общим проектом.

Но даже в условиях жесточайших ограничений есть ряд шагов, которые можно предпринять, чтобы улучшить свое рабочее пространство, не посягая на чужое. Например:

• Если вы не можете сменить цвет или текстуру стен или перегородок вашей офисной ячейки, попробуйте повесить пару плакатов или произведений искусства непосредственно в своей рабочей зоне и таким образом создать более благоприятную атмосферу. Предметы, которые вы выберете, могут быть совсем крохотными, ненавязчивыми. Достаточно поставить одну-две фотографии в рамочках на стол или повесить репродукцию любимой картины на стену, и вы сразу ощутите, как повышается настроение. Даже выбор более привлекательной заставки на монитор может существенно улучшить ситуацию.

• Если верхний свет кажется вам резким и безжизненным, попробуйте принести с собой небольшую настольную лампу наподобие тех, что встречаются в студенческих общежитиях. Теплый круг света на бумаге, с которой вы работаете, может оказать на вас удивительно мощный успокаивающий эффект и при этом не будет беспокоить окружающих и портить общий вид офиса.

• Если вам не нравится цвет или текстура поверхности рабочего стола, зайдите в магазин канцелярских принадлежностей и купите такую недорогую вещь, как настольный коврик-подкладка с рисунком на ваш выбор. Обновленная поверхность поспособствует изменению вашего настроения.

• Если вы вынуждены трудиться в шумной среде или под звуки раздражающей музыки, подумайте о создании комфортной зоны тишины с помощью шумопоглощающих наушников. (Но оставайтесь начеку: вы можете понадобиться коллегам или клиентам. Будьте готовы быстро снять наушники, если окружающим потребуется ваше внимание. Иначе очень скоро вы заработаете репутацию нелюдимого человека.).

Не позволяйте ограничениям, касающимся рабочего пространства, снижать вашу эффективность и продуктивность. Проявите изобретательность и сделайте так, чтобы они работали на вас, а не против вас.

Верните стены на место.

В офисной архитектуре есть один модный тренд, который часто подрывает продуктивность и эффективность сотрудников компании: офисы с открытой планировкой. Иногда такие офисы занимают целые этажи и в них нет ни одной стены – только сплошные ряды столов и стульев, длинные-предлинные. Порой подобные офисы поделены невысокими перегородками на ячейки.

Существует множество причин, почему компании выбирают такую планировку. Так они экономят деньги: чем меньше стен и отдельных кабинетов, тем ниже расходы на архитектурное проектирование, покраску, освещение и прочие формы содержания помещений. Сокращение индивидуального пространства позволяет втиснуть больше сотрудников в определенное количество квадратных метров и тем самым еще сильнее снизить издержки.

Открытая планировка означает также и меньше потерь иного рода. Отсутствие отдельных сотрудников, находящихся в командировке, отпуске или работающих на дому, приводит к освобождению некоего количества столов или ячеек, которые тут же могут быть заняты другими сотрудниками. (Такой подход известен под названием хотелинг. При этой системе никто из служащих не имеет постоянного рабочего места. Придя в офис, люди бросаются искать свободный стол или ячейку, а найдя такую, объявляют ее своей.).

А еще открытая планировка офиса – просто дань моде. Благодаря тому что это веяние было подхвачено рядом креативных и высокотехнологичных компаний, на него стали смотреть как на способ продвижения инноваций, сотрудничества и командной работы. Некоторые менеджеры, похоже, полагают, что если они снесут стены в своей штаб-квартире, то в мгновение ока превратят степенную и скучную компанию в энергичного инноватора.

К сожалению, такие ожидания в итоге не получают подтверждения. Проблемы, с которыми я лично сталкивалась, работая в подобной деревне из офисных ячеек, и опасения, которыми делятся со мной клиенты, укрепили меня во мнении, что в наличии стен есть свои большие плюсы. Я уверена, что пора уже вернуть нашим офисам стены.

Эта вера основывается как на моих субъективных ощущениях, так и на ощущениях моих клиентов. Однако данное убеждение все чаще получает подтверждение в различных опросах и исследованиях. Вот что пишет в своей книге Сьюзан Кейн:

«Как выяснилось, офисы с открытой планировкой снижают продуктивность и ослабляют память. Есть мнение, что они приводят к росту текучести персонала. Они также вызывают у сотрудников чувство усталости, враждебности, лишают их мотивации и уверенности. Люди, работающие в подобных помещениях, чаще страдают от гипертонии и повышенного уровня стресса и чаще болеют гриппом. Они чаще вступают в споры с коллегами, боятся, что сослуживцы подслушивают их телефонные разговоры и шпионят за их мониторами, и реже заводят с ними личные, доверительные отношения. Они также намного чаще подвергаются воздействию громкого неконтролируемого шума, что приводит к повышению пульса, а также выбросу кортизола – гормона стресса, который вырабатывается в организме, когда тот поставлен в ситуацию выбора “бежать или бороться”. Такая обстановка способствует социальному отчуждению людей. Они быстрее поддаются гневу и агрессивному настрою и медленнее приходят на помощь окружающим»{41}.

Существует достаточно доказательств того, что офисы с открытой планировкой способствуют снижению удовлетворенности работников условиями труда и своей продуктивностью. Например, когда во время одного эксперимента служащих переместили из традиционных кабинетов в офисы с открытой планировкой, их удовлетворенность окружающей обстановкой уменьшилась, физическое напряжение усилилось, отношения с сослуживцами ухудшились, как и результаты труда{42}. Важно также отметить, что негативные ощущения сотрудников компании не ослабли даже после шестимесячного периода адаптации. Другое исследование влияния рабочей среды на персонал крупной многонациональной телекоммуникационной компании подтвердило эти выводы и дополнило следующим: служащие фирмы, работающие в офисах с открытой планировкой, выражали недовольство из-за уменьшения личного пространства, повышения уровня шума и невозможности полностью контролировать свое рабочее место, в том числе и компьютер{43}.

Еще одно исследование, проведенное под руководством Сары Варландер, доказало: выбор офиса с открытой планировкой нередко имеет и другие нежелательные последствия. В организации, в которой проходил опрос, такая конфигурация офисного пространства действительно стимулировала спонтанное взаимодействие между коллегами (встречи и дискуссии участились), однако также она привела и к тому, что сотрудников чаще стали беспокоить и отрывать от дел их коллеги, беседующие между собой. По задумке открытая планировка должна была способствовать командной работе, но в итоге свелась к тому, что члены коллектива начали следить, кто нарушает правила о приватных телефонных звонках, не соблюдает норм рабочего времени и вообще у кого какая температура и кто чем пахнет. Все это привело к росту числа конфликтов между сотрудниками{44}.

Вы уже наверняка задались вопросом, а нельзя ли по типу выполняемой работы определить, какой вариант офисной планировки будет эффективным. Может, вполне логично предположить, что офис с открытой планировкой подойдет таким креативным компаниям, как, например, Рiхаr, где каждый делает, что ему вздумается. А вот в юридической фирме, через которую проходит нескончаемый поток людей, но при этом сохранение конфиденциальности и тайны частной жизни – дело первостепенной важности, сотрудников лучше усадить по отдельным кабинетам.

Подобный подход кажется вполне обоснованным, однако исследования показывают, что тип деятельности, по большому счету, значения не имеет. Открытая планировка одинаково негативно сказывается на сотрудниках независимо от характера выполняемой ими работы. Более того, одно исследование, фокусировавшееся именно на творческих работниках, доказало, что открытое пространство на самом деле подрывает тот тип креативности, который, по идее, должно стимулировать{45}.

Приведем результаты еще одного исследования. Оно посвящено изучению поведения работников, которых перевели из традиционных отдельных кабинетов в офисы с открытой планировкой. Опрос проводился среди четырех групп сотрудников, стоящих на разных уровнях карьерной лестницы: служащих секретариата, их непосредственных руководителей, специалистов и менеджеров. Сотрудники всех уровней в один голос жаловались на снижение степени удовлетворенности работой и доверительности бесед с коллегами{46}.

Пора вернуть стены на место. Мы можем создавать открытое пространство для сотрудничества и мозговых штурмов, не требуя при этом, чтобы каждый член команды постоянно работал в офисе с открытой планировкой.

Я начала эту главу с описания штаб-квартиры Рiхаr – компании, посвятившей себя инновациям и креативности. Она в изобилии предоставляет персоналу открытое пространство для сотрудничества и взаимодействия. Но при этом дает полную свободу для создания личного пространства, и все индивидуальные рабочие места в здании имеют стены. Давайте вернем стены на место – и увидим, как продуктивность воспарит.

11. Перестаньте перекладывать бумаги.

«Не пропустите День самоорганизованности! Победившая команда получит подарочные карты iТunеs и бесплатные футболки с логотипом этого дня!» Так гласили флаеры, которые я нашла в корпоративной комнате отдыха. Меня пригласило руководство компании, чтобы я помогла команде, занимающейся подготовкой этого мероприятия, в его проведении. Мои сотрудники также должны были принять в нем участие и на протяжении дня оказывать поддержку персоналу фирмы.

Сама компания специализировалась на производстве товаров для хранения и организации офисных принадлежностей, что показалось мне довольно забавным, чтобы не сказать нелепым. Она была важным игроком рынка контейнеров для хранения, оцениваемого в один миллиард долларов. Я никак не могла понять: почему компания, чья миссия – разрабатывать и распространять продукты, помогающие потребителям поддерживать порядок, нуждается в проведении Дня самоорганизованности для собственных служащих?

Марта, руководитель проекта, объяснила мне, что на то есть три причины. Во-первых, такой день – прекрасный повод активизировать маркетинговую и рекламную деятельность. Компании есть что рассказать, и замечательная история ее побед будет дополнена множеством фотографий в духе «до и после». Эти снимки будут размещены на сайте компании, во всех социальных сетях и разосланы во все средства массовой информации – прессу, телевидение, радио – в надежде на то, что о событии расскажут и тем самым подчеркнут ценность продукции компании.

Во-вторых, фирма осознала, что ее служащие не пользуются всеми преимуществами собственных же продуктов. Пора заставить персонал действовать в соответствии с провозглашаемыми ценностями, и День самоорганизованности должен дать толчок этому.

В-третьих – печальную правду не скроешь, – в офисах компании реально царил бардак. Все столы, проходы между ними, полки и шкафы были заставлены высоченными кипами бумаг и неиспользованных принадлежностей, что мешало работе, подрывало продуктивность, да и просто было небезопасно для служащих.

Меня эти доводы убедили. Несколько недель спустя, в пятницу утром, как и планировалось, я открыла День самоорганизованности презентацией на тему, как перестать перекладывать бумажки. После этого весь персонал компании, заправившись пиццей, отправился разгребать завалы и приводить их в порядок. Моя команда весь день проводила тренинги, помогала выстраивать систему поиска документов (подробнее об этом – позже) и напутствовала служащих компании, как стать более организованными. Под конец рабочего дня офисы засверкали чистотой. Горы неиспользуемых продуктов компании были собраны, рассортированы и подготовлены для передачи в дар благотворительному фонду. Кипы ненужных документов перетекли в мусорные корзины – все контейнеры были полны нарезанной в стружку бумаги, в том числе и дополнительные, привезенные специально. День самоорганизованности имел огромный успех, и руководители компании остались необычайно довольны.

Конечно, к произошедшему можно отнестись как к иронии судьбы: как такую фирму угораздило чуть не утонуть в море ненужных бумаг?! Но на самом деле данная проблема широко распространена во всех отраслях бизнеса, и это тем более удивительно сегодня, в ХХI веке. Ведь многие эксперты, особенно в области информационных технологий, давно предсказывали, что потребность в организации бумажного документооборота скоро отпадет сама собой. Разве мы не вступили в эру цифровых технологий, в которой папки с бумагами стали рудиментом?!

Потоки электронной информации как текут, так и будут течь, но они не привели к сокращению объема бумажных документов в офисах. Через руки среднестатистического офисного работника ежегодно проходит – вы только вдумайтесь в эту ошеломляющую цифру! – 10 000 листов бумаги{47}. Вместе с ростом объема бумажного документопотока возрастают и сложности с его организацией и управлением. По подсчетам редакции Wаll Strееt Jоurnаl, средний американский служащий тратит шесть недель в году на поиски потерянных документов{48}. И что немаловажно: вся эта бумага стоит очень даже недешево! По оценкам компании Еrnst аnd Yоung, чтобы наполнить бумагой шкаф с четырьмя ящиками, потребуется 25 000 долларов, а его «поддержка» обойдется в 2100 долларов в год{49}.

Так что эффективное управление бумагой в нынешний электронный век не только по-прежнему актуально, а и жизненно необходимо! Подумайте, сколько денег, должно быть, упомянутая компания потратила на планирование, организацию и проведение Дня самоорганизованности, не говоря уже о стоимости времени, которое ее сотрудники потратили на приведение бумаг в порядок и избавление от всего лишнего.

И это только непосредственные материальные издержки. Скрытые затраты гораздо значительнее. Среди основных причин, по которым компания решила провести такое мероприятие, было и резкое падение продуктивности персонала. Творческому отделу, проектировавшему новые модели контейнеров, в буквальном смысле слова не хватало места для проведения тестов и экспериментов с прототипами. Офисы службы маркетинга были завалены старыми рекламными материалами и брошюрами, которые душили креативность сотрудников. На практике персонал тратил рабочее время на перекладывание и сортировку бумаг. Ненужные продукты, старые папки и горы скоросшивателей постоянно мешали сотрудникам выполнять свои обязанности.

Перекладывание бумажек – наверное, крупнейшая отдельно взятая брешь в экономической системе, через которую утекают время и деньги. К счастью, ее можно существенно минимизировать, следуя нескольким простым принципам.

Вам нужна поисковая система, а не система хранения документов.

Симптомы бумагоперекладывания очевидны: горы документов на столах, полу, шкафах – и часто звучащий рефрен: «Я уверена, что эта бумага где-то здесь, только дай мне время ее найти». Самое действенное лекарство от данного недуга – разработка эффективной поисковой системы. Проблема лишь в том, что никто не хочет архивировать документы – мне лично встретился всего один человек, которому этот процесс действительно доставлял удовольствие. Все остальные мои клиенты просто ненавидят сие занятие и, конечно же, избегают его. А это, в свою очередь, означает, что создание системы хранения превращается в очередную невыполненную задачу и «болезнь» продолжает обостряться.

На самом же деле вам не нужна система хранения документов – вам необходима эффективная система их поиска. В конце концов, ваша цель – обеспечить себе в будущем быстрый и легкий доступ к информации, содержащейся в конкретном документе, а не просто убрать его подальше, чтобы не мешал.

Строительство эффективной поисковой системы начинается с ответа на три важных вопроса, касающихся содержимого документов, ежедневно ложащихся на ваш стол. Спросите себя:

• Нужна ли мне эта информация для сверки, оплаты налогов или каких-нибудь юридических целей?

• Когда эта информация может мне понадобиться снова?

• Где еще я смогу найти данную информацию?

Ответы на перечисленные вопросы помогут вам решить, какие бумажки сохранить, а какие – выбросить и как построить поисковую систему так, чтобы вы могли без проблем найти важную информацию, когда она вам в следующий раз потребуется.

Давайте начнем с первого вопроса: «Нужна ли мне эта информация для сверки, оплаты налогов или каких-нибудь юридических целей?». Существуют специальные инструкции, разработанные Налоговой службой, относительно того, какие данные юридических и физически лиц следует хранить, а также законодательные нормативы о хранении договоров и документов о найме на работу и прекращении трудовых отношений. Вам необходимо изучить все эти правила и неукоснительно соблюдать их.

Когда мы проводили День самоорганизованности, наш юридический отдел подготовил исчерпывающую инструкцию со списком документов, подлежащих сохранению, и донес ее до сведения каждого сотрудника, а еще разместил на интранет-сайте компании. Все бумаги, упомянутые в перечне, были сохранены. Любые документы, в отношении которых возникали сомнения, откладывались и не уничтожались до тех пор, пока юридическая служба не давала добро.

Если вы – наемный работник, попросите своего работодателя выдать вам инструкцию о порядке хранения документов. Если таковая до сих пор не составлена или же вы – человек свободной профессии или мелкий предприниматель, зайдите на сайт Налоговой службы и посмотрите полный перечень документов юридических и физических лиц, подлежащих хранению, а заодно уточните – сколь долгому. И позаботьтесь о том, чтобы все требуемые бумаги были у вас в порядке.

В случаях, когда необходимости беречь документ нет, перейдите ко второму вопросу: «Когда эта информация может мне понадобиться снова?». К примеру, представьте себе, что коллега прислал вам печатный экземпляр презентации, которую он подготовил для пятничного заседания руководства. Когда вам понадобится эта информация в следующий раз? В пятницу утром.

Допустим, вам выдали квитанцию за ночевку в гостинице, в которой вы останавливались во время встречи торговых представителей вашей компании. Когда этот документ понадобится вам еще раз? В конце месяца, когда будете составлять отчет о расходах.

А теперь вообразим, что к вам каким-то образом попала бумажка, которую не нужно хранить по налоговым и юридическим причинам и вы вообще не знаете, понадобится ли она вам когда-нибудь. Что с ней делать? Выбрасывайте немедленно!

Например, вы получили копию меню столовой вашей организации на неделю. Если вы не собираетесь там обедать, то меню вам не нужно – избавьтесь от него.

Возможно, вы думаете: «Это рискованный шаг! Пусть я сейчас и не соображу, нужна ли мне будет эта информация, но мало ли что может произойти, вдруг документ окажется важным! Лучше сохранить его – так, на всякий случай».

Многих – чтобы не сказать всех – посещают подобные мысли. Они искушают нас добавлять все новые и новые документы к уже возвышающимся стопкам бумаг в наших офисах – «так, на всякий случай». Но этому соблазну нужно противиться. Принцип Парето, известный как «правило 20/80», применим и к бумагам тоже: 80 процентов всего того, что мы храним, никогда больше не будет востребовано{50}. Если вдруг и возникнут некие обстоятельства, предполагающие наличие определенной информации, с очень большой долей вероятности вы найдете ее в другом месте. Так что, если нет конкретной причины, почему документ следует хранить, выбросите его!

Так мы приходим к третьему вопросу: «Где еще я смогу найти данную информацию?». Вот тут новые технологии играют по-настоящему важную роль. Сегодня в интернете и на интранет-сайтах компаний содержатся такие объемы информации, до которой можно добраться всего несколькими нажатиями клавиш, что потребность хранить документы в печатном виде просто отпала.

Допустим, вместе со справкой о начислении зарплаты за какой-то месяц вы получили также печатную копию новой стратегии вашей компании в области оплаты труда и предоставления отпусков. Вы задаете себе вопрос № 2: «Когда эта информация может мне понадобиться снова?». И отвечаете: «Когда я буду подавать заявление об отпуске своему начальнику». Возникает искушение сохранить документ. Но не спешите, пока не зададите себе и следующий вопрос: «Где еще я смогу найти данную информацию?». Немного подумав, вы понимаете, что она наверняка размещена на интранет-сайте компании, в онлайн-справочнике сотрудника или в отделе человеческих ресурсов. Иными словами, в трех разных местах. Причем во всех трех местах вы ее получите даже быстрее, чем в ходе поиска в собственном архиве документов. Так что не стоит хранить этот клочок бумаги. Помните: время – ценнейший ресурс, и у вас нет лишних шести недель в году, которые можно потратить на поиски документов.

Используя данный трехступенчатый подход к принятию решений относительно хранения информации, вы гарантируете себе то, что в вашей поисковой системе будут размещены только действительно важные документы. Теперь, когда вы ужали их коллекцию, она занимает гораздо меньше места, а пользоваться ею стало намного проще и удобнее. Можно находить важную информацию всего за несколько мгновений – больше не надо пускаться в долгие и утомительные поиски, перебирая пыльные кипы бумаг.

Четырехшаговый метод управления бумагами: прочтение, решение, действие, хранение.

А теперь приступим к поддержке и использованию вашей существенно упростившейся поисковой системы. Как мы убедились, перекладывание бумаг обходится очень дорого в плане временных и денежных затрат и представляет собой прямое следствие боязни окончательных решений. Поэтому самым действенным противоядием может стать своевременное принятие решений: принимайте их сегодня, чтобы сэкономить время и деньги завтра. А чтобы делать это быстрее и эффективнее, применяйте четырехшаговый метод управления бумагами, которые проходят через ваши руки в течение дня. Итак, четыре шага: прочтение, решение, действие, хранение.

Звучит знакомо, не правда ли?! Конечно, ведь из этих же шагов состоит «Алгоритм имейл-проворности», потому что проблема вызвана теми же причинами – отложенными решениями. Вы уже знаете, как все происходит. На вашем столе появляется бумага. Вы изучаете ее и решаете, что действие, которое она от вас требует предпринять, отнимет слишком много времени и сил. А поскольку вы не готовы выполнить его сейчас, откладываете документ в сторону – на потом. И стопка бумаг начинает расти.

Нет-нет, давайте начнем принимать некоторые решения, чтобы как минимум горы бумаг у нас на столах не множились. Вот как вышеперечисленные четыре шага реализуются применительно к бумажным документам.

Первым делом прочтите документ и определите для себя его тип. Может, перед вами какой-нибудь отчет, или квитанция, или статья?

Во-вторых, решите, требует ли он от вас каких-либо действий? Да или нет? Если нет, то задайте себе те три вопроса, на которые отвечали при создании поисковой системы. Как вы уже убедились, в большинстве случаев ответы на них подсказывают вам, выбросить эту бумагу, уничтожить или сохранить.

Третий шаг: действие. Если документ требует от вас каких-то действий, выполните их, или делегируйте более компетентному лицу, или же внесите соответствующий пункт в свой перечень задач.

Если вы – самый подходящий человек для решения задачи (то есть у вас для этого достаточно опыта, знаний и ресурсов), да к тому же на запрашиваемое действие достаточно трех-четырех минут, просто выполните его. Дело будет сделано, документ больше не понадобится, и вы сможете очистить от него стол и сфокусироваться на чем-то еще.

Если же вы не самый подходящий кандидат для решения задачи, делегируйте полномочия кому-то другому. После этого документ опять-таки вам больше не будет нужен.

Если же вы – тот самый, «правильный» человек, однако действие отнимет у вас больше трех-четырех минут, добавьте его к своим задачам на будущее. Наверное, именно так вы чаще всего и станете поступать на третьем этапе процесса управления бумагами. Просто внесите еще один пункт в свой генеральный ТАSК-перечень.

Превращение документа, лежащего у вас на столе, в пункт списка задач – очень важный шаг. Дело в том, что сам объем бумажных документов делает их сегодня совершенно непригодными для использования в качестве визуальной подсказки о том, что нужно предпринять. А потому не стоит перепрыгивать эту ступень, думая: «Да ладно, я могу просто сохранить записку (или письмо, отчет или вырезку из журнала), и она мне напомнит о том, чего от меня ждут!». Подобные мысли заведут вас прямиком в офис, переполненный шатающимися и расползающимися во все стороны кипами бумаг. Превратите документ в конкретные пункты списка задач и выбросите его или подшейте в архив!

Но есть еще одна причина, чтобы превращать документ в задачу, – ведь вам нужен ТАSК-перечень, который охватывает все ваши обязательства и позволяет составить общую картину ваших дальнейших планов.

Четвертый, последний, шаг в процессе управления бумагами – хранение. Он предусматривает удаление бумажного документа с вашего стола после выполнения первых трех шагов и помещения его в своеобразный «карантин». Цель – максимально избавиться от визуального шума и поддерживать в рабочем состоянии систему поиска документов.

Итак, как нужно хранить бумажные документы? Первым делом необходимо придумать имена папкам-регистраторам, лоткам, корзинам, пакетам и прочим контейнерам, в которых вы будете «складировать» документы. Только не перемудрите с названиями. Посмотрите на клочок бумаги и назовите папку или накопитель первым же словом, которое придет вам на ум. Например, у одного из моих клиентов есть красная папка «На что жалуются покупатели». У другого – зеленая папка с надписью «Просим ответить», у третьего – папка «Салли – в школу». Названия должны вызывать ассоциации только у вас. Это же ваша поисковая система. Если вы дадите папке-регистратору и/или контейнеру для хранения бумаг говорящее (для вас) имя, это упростит впоследствии поиск документа. Вы подумаете: «Надо ответить на приглашение на обед по случаю вручения наград победителям конкурса “Женщины в бизнесе”», и сразу же достанете папку «Просим ответить».

Возможно, вам понравится и другой подход – распределение бумаг на две категории: для справки и для действия. К «справочными» относятся те документы, к которым вы обращаетесь редко, например документация для оформления налоговой декларации или других юридических и технических нужд. Такие бумаги лучше хранить в их собственной «упаковке» или в картотечном шкафу.

В другую категорию попадают бумаги, требующие выполнения каких-то действий, которые вы уже внесли в свой перечень задач. Например, у нескольких моих клиентов для хранения такого рода бумаг есть папки с названиями типа: «Проверить и подписать», «Почитать», «В ожидании», «Неоплаченные счета», «Проект АБВ».

Если вы не хотите делить документы на подкатегории, тогда храните их в одной папке-регистраторе или накопителе. Так вы будете знать, что здесь собраны все бумаги, требующие от вас каких-то действий. Например, у меня есть желтая пластиковая папка с этикеткой «Материалы для задач из ТАSК-перечня». В настоящий момент в ней лежит черновик статьи, над которой я работаю, предложение одного моего клиента об участии в документальном видеофильме, а также форма договора страхования, которую мне нужно заполнить. Само собой, каждое из этих дел занимает свою строчку в моем ТАSК-перечне.

В идеале все скоросшиватели с документами, требующими от вас действий, должны находиться как можно ближе к вашему рабочему месту, например, в ящике письменного стола, в тумбе рядом со столом, в шкафу за столом или в кейсе, который играет роль вашего мобильного офиса. Очень важно, чтобы эти папки были под рукой, потому что они вам будут нужны в течение всего рабочего дня. (Далее я поделюсь несколькими советами, заточенными конкретно под ваш стиль продуктивности. Их использование сделает процесс управления информацией еще более результативным и эффективным.).

Система управления бумажным документооборотом, которую я только что описала в общих чертах, универсальна и применима, в том числе, и к личным бумагам в домашних условиях. Просто соблюдайте указанную очередность шагов.

Возьмем, к примеру, процесс обработки корреспонденции. Скажем, вы открываете почтовый ящик, а оттуда вываливается целый ворох писем. Итак, вы берете их одно за другим, читаете и решаете, к какой категории они относятся: приглашение, квитанция, выписка из банковского счета, каталог товаров, журнал, информация о благотворительной акции или письмо личного характера. По каждому из них определитесь, требует оно от вас каких-то действий или нет?

По корреспонденции, не требующей ответной реакции, задайте себе вопрос: эти письма еще могут мне понадобиться? Например, письмо от некоммерческой организации «Среда обитания для человечества», в котором вас благодарят за денежное пожертвование, необходимо сохранить как подтверждающий документ для налоговой декларации. Если полученная вами бумага относится к материалам справочного характера, спросите себя: «Когда эта информация может мне понадобиться снова?» и «Где еще я смогу ее найти?». Если причин сохранять письмо нет, выбросите его. Я лично заметила, что намного эффективнее взять почту и дойти с ней до корзины, куда мы складываем бумагу для сдачи макулатуры. Стоя у контейнера, я сразу же «отбраковываю» все каталоги, рекламки и флаеры (за исключением тех, которые мне действительно будет интересно почитать). После чего у меня сразу же возникает чувство удовлетворения, так как ужать стопку писем удается существенно.

В случае необходимости выполнить какое-то действие, например оплатить счет, купить подарок ко дню рождения или прочитать журнал, у вас есть три способа отреагировать: совершить указанное действие немедленно, перепоручить его кому-нибудь другому или добавить в перечень задач. К последнему варианту вы будете чаще всего прибегать, если информация поступила к вам по почте. Не забудьте сделать соответствующую отметку в своем списке дел и затем сохраните бумагу.

У нас в доме есть красный лоток для счетов. Все квитанции об оплате, приходящие в течение недели, мы складываем туда. В субботу утром мой супруг Эндрю уносит красный лоток на кухню, открывает ноутбук и быстро оплачивает счета по интернету. Затем бумажки уничтожаются. Еще у нас в гостиной рядом с двумя креслами стоит корзина, куда мы кладем газеты и журналы, которые хотим почитать. Раз в несколько недель она опустошается: газеты и журналы отправляются в макулатуру независимо от того, успели мы их пролистать или нет, потому что для хранения текущей прессы мы выделили только это место.

Моя клиентка Джил успешно применила эту систему к бумажным завалам у себя дома, и ей наконец-то удалось избавить семью от пылящегося «вторсырья». Сегодня Джил применяет указанный подход к каждому клочку бумаги, который к ней попадает, – читает, принимает решение, действует определенным образом и сохраняет только то, что нужно. Почта у нее уже не залеживается. Она даже детей приучила к порядку.

Джил установила два небольших контейнера в углу рядом с задней дверью дома. На одном из них наклеена этикетка «Подписать», а на другом – «Проверить». Это два самых часто предпринимаемых ею действия по отношению к бумагам, которые приносят в дом дети: посмотреть и подписать контрольную работу, подписать разрешение на экскурсию в зоопарк или заполнить бланк заказа на школьные фотографии и приложить к ним чек об уплате. Каждый день по возвращении домой из школы дети быстро выгружают содержимое своих рюкзачков и кладут бумаги, которые Джил должна почитать и совершить по ним некое действие, в соответствующий контейнер.

При наличии бумаг, не подпадающих ни под одну из этих двух категорий, дети показывают их Джил после обеда, и она решает, как на них реагировать. У Джил есть зеленая файловая папка для хранения счетов и красная пластиковая – для поручений. Во второй собирается вся информация по предстоящим покупкам, например описание конкретного типа бутс для игры в футбол или плакатного картона, необходимого для школьного проекта. Еще Джил завела небольшую пластиковую папку-короб для документов, которые понадобятся для оформления налоговой декларации или других юридических целей. Короб находится на верхней полке кладовки – во вполне доступном месте, недалеко от рабочего стола Джил на кухне, и при этом никому не мешает.

В итоге кухня и прихожая Джил теперь всегда выглядят опрятно: никаких ворохов печатной продукции вперемешку с непонятными листочками. Все члены семьи обучены системе работы с бумагами и знают, что с ними делать. Джил удалось существенно сократить визуальный «хлам» в доме и избавиться от извечной сцены «Где мой пропуск?», которая раньше разыгрывалась ежедневно примерно в 6:30 утра. И что самое важное: Джил теперь способна быстро и эффективно выполнять свои задачи – причем без всякого стресса.

Создайте собственную поисковую систему.

Четырехшаговый метод управления бумагами универсален и может применяться людьми всех стилей продуктивности. Однако способ организации и хранения бумаг должен отражать особенности вашего индивидуального стиля – тогда он будет для вас оптимальным.

Давайте посмотрим, как повысить производительность, индивидуализировав поисковую систему документов и подобрав инструменты, которые действительно соответствуют вашему стилю работы.

Действуйте проще:

СОЗДАЙТЕ СВОЮ ИНДИВИДУАЛИЗИРОВАННУЮ ПОИСКОВУЮ СИСТЕМУ.

Если вы приоритетчик.

Ваш подход к поиску документов.

Вы склонны к аналитическому, логическому, критическому мышлению, основывающемуся на фактах, а потому ваша поисковая система должна быть стройной, опрятной и эффективной. Возможно, вам, с вашим подспудным стремлением все просчитать, идеально подойдет алфавитная или числовая система хранения документов, например календарная (месячная). Скажем, вы нумеруете папки цифрами от 1 до 31 – по одной на каждый день месяца. В папку с номером 1 складываете все материалы, которые понадобятся для работы первого числа месяца: билеты на самолет, если планируете в то утро куда-то лететь, текст презентации, которую собираетесь провести после обеда, билеты в оперу на вечер и так далее. Эта система может существовать и в электронном виде – создайте и используйте пронумерованные папки в своем компьютере, iРаd или другом гаджете.

Инструменты, которые стоит опробовать.

Файловые папки и картотечные шкафы – ваши излюбленные инструменты. Вам, скорее всего, подойдут папки одного цвета, желательно натурально-бежевого, совсем новые или почти неиспользованные – никаких потертых, рваных краев или пятен: подобное недопустимо. Эффективность для вас очень важна, а потому вам стоит попробовать держать лишь по одной файловой папке в каждом гнезде подвесной регистратуры, чтобы ее можно было легко и быстро извлекать. В идеале этикетки на паках должны быть единообразными, печатными, так что подумайте о том, чтобы обзавестись собственной машинкой для печати наклеек. Поскольку визуальный шум вас только отвлекает, держите свои бумаги и папки в ящиках или хотя бы вне зоны прямой видимости, например на столике или тумбе за письменным столом. Так они по-прежнему останутся в пределах досягаемости, но при этом не будут мозолить глаза.

Если вы плановик.

Ваш подход к поиску документов.

Ваш мыслительный процесс отличается организованностью, последовательностью, планомерностью и детальностью. Еще не было ни одного канцелярского товара или инструмента, который бы вам не понравился, особенно из числа файловых папок, картотечных шкафов и накопителей бумаг. Для вас оптимальна алфавитная система хранения, так как она в наибольшей степени отвечает вашей склонности к последовательному мышлению. Как и приоритетчики, вы предпочитаете, чтобы папки были одного цвета, совсем или почти новые. Помятые углы, шероховатости и пятна сразу бросаются вам в глаза, а неразборчивые и кривые надписи на этикетках отвлекают от дел, поскольку детали для вас весьма немаловажны. Вложитесь в покупку машинки для печати этикеток – вам понравится, какими единообразными и симпатичными они будут получаться, и, возможно, вы даже оклеите ими все предметы в офисе.

Инструменты, которые стоит опробовать.

Активизируйте свою склонность к планированию – подумайте о создании недельной системы хранения. Заведите семь подвесных папок и наклейте на них названия дней недели. В процессе планирования работы на предстоящую семидневку перекладывайте все, что потребуется вам в тот или иной день, в соответствующую папку. Вы можете реализовать эту систему организации, используя также лотки для бумаг или пластиковые накопители: наклейте на них соответствующие этикетки и складывайте туда все документы, с которыми будете работать в назначенный день.

Если вы организатор.

Ваш подход к поиску документов.

Вам свойственно мыслить экспрессивно, эмоционально, в контексте взаимодействия с людьми. Для вас очень важно, как выглядит ваша система и инструментарий для хранения документов, а потому стоит вложиться в покупку файловых папок с интересным, визуально привлекательным дизайном, цветом, текстурой и весом. Стандартные неокрашенные картонные папки вам не понравятся, и вы, скорее всего, не будете ими пользоваться. Лучше подумайте о цветовой маркировке файловых папок – по людям или командам, вовлеченным в проект, или же по типу деятельности.

Инструменты, которые стоит опробовать.

Традиционная алфавитная или числовая система хранения вам вряд ли подойдет, а потому стоит попробовать держать документы в разных ящиках стола или контейнерах, разложив их по проектам, людям, виду деятельности или цвету. Поскольку поговорка «с глаз долой – из сердца вон», как вы замечали, иногда применима и к вам тоже, вам лучше пользоваться открытыми лотками и коробами, прозрачными контейнерами или вертикальными накопителями с разделителями. Таким образом все материалы, которые вам понадобятся для работы, будут доступны и на виду. Потратьтесь на покупку специальных маркеров, чтобы надписи на папках радовали глаз.

Если вы визуализатор.

Ваш подход к поиску документов.

Холистическое, интуитивное и интегративное мышление, склонность к синтезу – это о вас. Вы способны видеть будущее и общую картину, а потому мысль о строгой и жесткой системе хранения документов можете воспринимать как чуждое вашей натуре ограничение. Вам никогда не нравился процесс архивации документов, и вы старались избегать его любой ценой, считая одним из самых скучных и досадных занятий на свете!

Инструменты, которые стоит опробовать.

Чтобы избежать ощущения самоограничения, попробуйте держать свои документы в корзинах, лотках, открытых коробках или прозрачных контейнерах. Группируйте бумаги по проектам или идеям. Попробуйте разделить документы в одной корзине на подгруппы, для чего используйте файловые папки разных цветов. В таком виде бумаги будут смотреться приятнее, а доставаться еще легче. Используйте свое обостренное визуальное восприятие и купите себе прозрачные папки: так вы сможете видеть их содержимое и оно будет служить вам визуальной подсказкой. Короче говоря, создайте себе систему поиска документов, которая будет максимально простой и минимально структурированной.

Горы бумаг, требующих внимания, для многих людей – проклятие всей жизни. Вот почему советы, собранные в этой главе, могут показаться вам самыми полезными в книге и наиболее эффективно спасающими от ежедневной перегруженности. Победа над чудищем по имени «работа с документами» принесет вам небывалое удовлетворение. Как только вы избавитесь от лишних бумаг, вы обнаружите, что ваш офис и дом стали гораздо чище, опрятнее и привлекательнее. Результат: среда, в которой значительно легче и расслабиться, и сфокусироваться на самом главном. В такой среде вам будет гораздо проще решать крупные проблемы, от которых зависит, что вас ждет на рабочем месте – успех или провал. А еще намного приятнее наслаждаться общением с друзьями и семьей во время вечерней трапезы или большого праздничного обеда.

12. Используйте потенциал партнеров по команде: делегируйте им полномочия.

«Я понимаю, что мне следовало бы чаще обращаться за помощью к коллегам и делегировать им выполнение задач, – жалобно затянула Роксанна, – но…» О, это всемогущее «но», вечно встающее у нас на пути!

Роксанна – штатный юрисконсульт и старший вице-президент одной из крупнейших некоммерческих организаций в стране. Как высокоуважаемый член исполнительного руководства, она принимает участие практически во всех делах организации. Ее рабочий день длится в среднем по 12–14 часов, и распахивающуюся дверь в ее офис впору менять на вращающуюся модель. Такой темп работы нельзя поддерживать постоянно – он вреден для здоровья и самой Роксанны, и ее организации. Но моя клиентка упорно противилась мысли о передаче части своих дел другим людям, хотя и осознавала, насколько это важно для ее психического и физического благополучия.

И Роксанна не одинока. Многие из нас понимают – по крайней мере, на уровне сознания, – что, делегируя задачи, мы могли бы резко повысить собственную продуктивность и сформировать по-настоящему сплоченную команду. Тем не менее люди нередко подсознательно противятся делегированию полномочий, не желают осваивать это важное умение или реализуют его из рук вон плохо. Существуют три основные причины подобного сопротивления: психологическая, организационная и технологическая.

Психологическая причина сопротивления – стремление все делать самому.

Самое распространенное препятствие, мешающее нам перепоручать коллегам выполнение задач, – настойчивое желание (будь то осознанное или бессознательное) все делать самим. Нередко такая настойчивость продиктована страхом. Чтобы лучше понять и преодолеть его, попробуйте разобраться, в чем или ком вы не уверены. Это и будет ваш первый шаг на пути отказа от ошибочного убеждения, что вы должны все делать сами.

Психологический тип внутреннего сопротивления делегированию полномочий характерен не только для молодых неопытных работников. Его симптомы прослеживаются даже в поведении весьма успешных топ-менеджеров. Кейти Тайлер, СЕО гостиничной сети Fоur Sеаsоns, признается, что за ней водится такое желание – держать все под контролем. Однако ради своего и всеобщего блага она старается пресекать его. Людям, страдающим схожим «недугом», Тайлер дает следующий совет: «Если нужно, сами свяжите себе руки. Просто заставьте себя»{51}.

Проблема Роксанны, как и Кейти Тайлер, кроется в психологическом сопротивлении и недостатке уверенности в собственной значимости для компании. По мнению Роксанны, ей следует все делать самой, чтобы доказать свою незаменимость.

Только поняв весь вред этого психологического «камня преткновения», Роксанна смогла признать его наличие и проанализировать, как именно он ей мешает и что скрывается за ним. Действительно ли Роксанну ценили на работе? Да. Иначе никогда бы не выдвинули на столь важный и авторитетный пост. Действительно ли ее ценность для организации зависела от того, будет она лично выполнять все рутинные задачи (на чем Роксанна настаивала) или нет? Нет, не зависела. Роксанну уважали за другое – трезвость ума и профессиональный опыт, способность давать мудрые советы по важным юридическим вопросам.

Лишь осознав эти факты, Роксанна смогла избавиться от психологической неуверенности и перейти ко второму шагу преодоления внутреннего сопротивления делегированию полномочий, а именно – принятию решений, какие именно задачи можно перепоручать, а какие – нет.

Не каждую задачу можно делегировать коллегам. Почти у всех нас есть круг полномочий, которые мы никогда не передадим другому, и это вполне нормально. Трудность в том, чтобы правильно определить, какие задачи можно доверить сослуживцам, а какие – нельзя.

Давайте возьмем, к примеру, Роксанну. Она никогда не перепоручит задачи и проекты, для реализации которых нужны те самые качества, за которые организация наняла ее. То есть юридические знания и опыт, а также прозорливость и умение предвидеть, какие правовые «закавыки» могут подстерегать благотворительную деятельность в нынешних условиях.

Роксанна также никогда никому не делегирует задачу или проект, если она – единственный человек в организации, обладающий необходимыми для выполнения знаниями, умениями и опытом. Иными словами, те задачи, для реализации которых понадобятся ее уникальные способности, например разрешение сложных правовых вопросов клиентов или выявление потенциальных юридических проблем, связанных с оформлением пожертвований.

И наконец, самое важное: Роксанна не станет перепоручать выполнение задач и проектов, которые привносят смысл и радость в ее работу. Для нее это дела, предполагающие взаимодействие со спонсорами и разрешение сложных юридических казусов таким образом, чтобы и дарители, и организация могли достичь своих целей.

Вот те три категории задач, которые Роксанна никогда не делегирует кому бы то ни было и которые наполняют смыслом ее жизнь и карьеру. Первые две охватывают задачи, реализация которых напрямую зависит от уникальных умений Роксанны, за что она и пользуется доверием организации, поэтому никто из сотрудников не сможет выполнить их так же хорошо, как она. В третью входят дела, придающие работе моей клиентки смысл и вызывающие чувство удовлетворения. Что произойдет, если она поручит их выполнение кому-то другому? Это снизит значимость Роксанны для организации или ухудшит ее психическое и духовное здоровье.

Если у вас возникли трудности с преодолением психологического сопротивления делегированию, просмотрите свой список дел и определите, какие из них вы никогда никому не доверите. Такое упражнение поможет вам уяснить для себя вопрос, в чем состоит ваша главная ценность для организации и в чем заключается ваш уникальный вклад в ее успех. Распределив задачи на две группы – подлежащие делегированию и нет, – вы тем самым заставите замолчать тот внутренний голос, который вам настойчиво твердит: «все нужно делать самому».

Роксанна и я внимательно прошлись по ее списку дел и определили, какие из них можно смело доверить коллегам. Ниже перечислены критерии, которыми мы руководствовались и которые могут быть полезны и вам при принятии аналогичного решения.

Во-первых, делегируйте задачи, выполнение которых не станет наилучшим и рациональным способом использования вашего времени. Роксанна привыкла лично вести свой календарь и заносить в него все встречи. Теперь она поручила это своему секретарю, и тот прекрасно справляется с данной обязанностью, не отнимая время у Роксанны.

Во-вторых, делегируйте задачи, которые кто-то может выполнить лучше и быстрее, чем вы. У Роксанны отличная команда – талантливая, восприимчивая и технически грамотная. Поэтому Роксанна спокойно перепоручает ей значительную часть исследовательской работы – коллеги за считанные минуты добывают информацию, на поиски которой у Роксанны ушел бы не один час.

Если у вас проблема именно с психологическим сопротивлением делегированию задач, спросите себя: «В чем я не уверен? Насколько оправданны мои опасения?». Если придете к выводу, что ваша неуверенность беспочвенна – а так оно обычно и бывает, – то сможете определить, какие именно задачи вам ни в коем случае нельзя делегировать, так как их выполнение связано с вашими уникальными способностями. И заодно отделите их от великого множества других дел, которые можно – и нужно – перепоручить своим сотрудникам. Проделав эту операцию, вы уже будете готовы принять помощь от окружающих в решении массы задач, с которыми раньше вам приходилось справляться в одиночку.

Организационная причина сопротивления – нехватка ресурсов.

Вторая причина, по которой многие противятся делегированию полномочий, – нехватка человеческих ресурсов. Сегодня у большинства организаций немалые «дыры» и в персонале, и в бюджете. В результате один человек выполняет работу, на которую прежде нанимали двух или даже более сотрудников. В подобных условиях совет перепоручить кому-нибудь свои задачи может быть воспринят как неудачная шутка. «Перепоручить? Я бы с радостью! Да некому!».

Если в вашей организации сложилась именно такая ситуация, то, возможно, пора проявить немного креативности. Компания, в которой работает моя клиентка Эйвори, предоставляет больницам услуги в области управления медицинскими учреждениями и анализа данных. В какой-то момент фирма начала резко расти, и Эйвори и ее команда перестали справляться с обслуживанием возросшего количества клиентов и явно нуждались в посторонней помощи. В то же время самой Эйвори требовалось существенное обновление технологической платформы, чтобы иметь возможность адекватно реагировать на изменения в государственном регулировании в данной области и взрывоподобный рост объема работ. А такое обновление – дорогостоящий проект, превосходящий по важности наем дополнительной рабочей силы. Что же делать?

И Эйвори нашла выход. Она решила нанять себе в помощники студента-медика, обучающегося в местном колледже по программе «Управление здравоохранением». Коллега Эйвори, Лора, выпускница того же колледжа, связалась с сотрудниками отдела профессиональной подготовки и объяснила, на какую должность им нужен человек, а также договорилась, что его работа в компании будет засчитана ему как учебно-производственная практика, и начала интервьюировать кандидатов. Всего через месяц в команде Эйвори в качестве стажера трудился замечательный юный студент Дэвид.

Несколько недель тому назад моя клиентка сказала мне, что Дэвид делает большие успехи на новом поприще и она подумывает после окончания учебы нанять его на полную ставку.

Почему бы и вам, как и Эйвори, не поискать креативное решение проблемы нехватки ресурсов? Даже если вы не имеете финансовой возможности нанять нового сотрудника на полный рабочий день, не исключено, что вам доступны ресурсы другого типа, особенно если вы работаете на крупную компанию. Поищите нестандартное решение. А вдруг привлечение временного работника поможет вам расчистить завал в делах, тормозящих ваш прогресс? Или стоит передать часть задач на аутсорсинг или виртуальному помощнику, который работает удаленно и способен решать определенного рода проблемы? Вы будете платить ему за готовую работу и тем самым сэкономите на издержках, связанных с наймом человека на частичную или полную ставку. А может, вы могли бы наладить сотрудничество с другим подразделением компании или даже со сторонней организацией и поделить с ними расходы по реализации проекта, выгодного обеим структурам?

Конечно, было бы замечательно, если бы мы располагали неограниченными финансовыми ресурсами и нанимали всех талантливых людей, которые способны принести пользу нашему делу, но в реальной жизни такое бывает редко. Зато нередко, проявив немного находчивости, можно найти альтернативное решение проблемы.

Технологическая причина сопротивления. Пять принципов эффективного делегирования.

Третья причина, по которой люди могут противиться делегированию полномочий, – элементарное отсутствие ноу-хау: люди просто не владеют данной техникой. У некоторых есть печальный опыт неуспешного делегирования в прошлом: в итоге проект был провален либо сдан с опозданием или же сам процесс оказался настолько трудным и затратным по времени, что было проще и быстрее выполнить работу самому. Результаты иногда получаются настолько обескураживающими, что люди и вовсе отказываются от идеи перепоручать свои задачи. «Если хочешь, чтобы работа была выполнена хорошо, – говорят они, – сделай ее сам».

К сожалению, подобный подход навсегда заводит людей в ловушку сверхзанятости и отрезает им путь к сотрудничеству с окружающими, к использованию их энергии, знаний и умений. Как сделать процесс делегирования эффективным? Вот приемы, которым я учу своих клиентов:

• Следуйте совету гуру в области менеджмента Стивену Кови: ясно обозначьте цели и будьте открытыми к выбору методов их достижения{52}.

• Настраивайте людей на успех.

• Определите стиль продуктивности членов команды и делегируйте им задачи в соответствии с ним.

• Говорите так, чтобы быть услышанным.

• Просто доводите все до конца.

Давайте рассмотрим каждый из этих принципов подробнее.

Ясно обозначьте цели и будьте открытыми к выбору методов их достижения.

Ной был моим менеджером на первом месте работы после колледжа. Однажды, после того как я проработала у него месяца три, он подошел ко мне и сказал: «Карсон, мне нужна свежая колода по программе корпоративного обучения НR-службы. Как будет готова, сообщи. Спасибо!». И ушел, наверное, думая про себя: «Отлично, еще одна задачка делегирована, так что можно вычеркнуть ее из перечня дел!».

А вот с меня пот стал литься градом. Во-первых, я понятия не имела, что такое «колода», а во-вторых, вообще не понимала, что от меня хочет Ной.

Вскоре я узнала, что шеф имел в виду виртуальную «колоду» – набор слайдов презентации в РоwеrРоint. Но я все равно не представляла, чего конкретно он пытается добиться. Кому он будет демонстрировать эту презентацию? Какова ее цель? Какую свежую информацию в нее необходимо включить? Я искренне хотела угодить шефу и сделать все в наилучшем виде (тут моя предрасположенность к перфекционизму типа «А»[28] проявила себя во всей красе!). Но в чем цель? Сказать, что я совершенно растерялась, – значит, ничего не сказать.

С вами такое бывало? Вы помните, что чувствовали в тот момент: беспокойство, неуверенность, смущение… Сразу понятно, что это не рецепт успешного делегирования.

Как избежать возникновения подобных неприятных эмоций у человека, которому вы перепоручаете выполнение задачи? Ясно формулируйте цель и будьте открытыми к выбору метода ее достижения – такой мудрый совет дает эксперт в области эффективности Стивен Кови.

Четко и недвусмысленно определите цель проекта или задачи. Убедитесь, что она конкретна и измерима. В ярких красках опишите человеку, которому поручаете реализацию проекта или задачи, как будет выглядеть желаемый результат. В то же время старайтесь не погружаться в подробности и не диктовать ему, как именно должна быть выполнена работа. Подобные инструкции неэффективны, они деморализуют исполнителя и задушат его креативность и инициативу. Будьте готовы помочь и напутствовать его, но только если потребуется.

Ваша цель – делегировать полномочия сотруднику, а не контролировать его на каждом шагу. Вам же хочется предоставить членам своей команды простор для инноваций, позволить им внести свой уникальный вклад в работу. Оставаясь открытыми к выбору метода достижения поставленной цели, вы тем самым возвышаете процесс делегирования в глазах подчиненных и даете им возможность выразить себя – и то и другое весьма мощный мотиватор.

А вот что мог бы сказать Ной, чтобы эффективно делегировать мне задачу и мотивировать на ее выполнение:

«Карсон, мне нужна презентация в РоwеrРоint о программе обучения персонала, которую недавно разработала служба человеческих ресурсов. Я хочу, чтобы в презентации описывались и объяснялись изменения, которые внесли в эту программу специалисты из Центра обучения. Мне важно, чтобы информация была изложена четко, кратко и понятно для каждого сотрудника организации, безо всяких специальных терминов, которые известны только специалистам в области НR.

Всю необходимую информацию о программе обучения персонала ты сможешь найти у Джерри в Центре службы человеческих ресурсов. Вот тебе и несколько “колод” слайдов в качестве образца, чтобы ты ознакомилась с форматом наших стандартных презентаций.

Если попутно у тебя возникнут какие-либо трудности или вопросы, можешь смело обращаться ко мне или к Кэти, моему секретарарю. Пожалуйста, представь мне черновой вариант презентации к пятнице, 6 февраля, к обеду».

Вы чувствуете, насколько отличается такой вариант делегирования задачи от туманного наказа, который дал мне Ной в реальности? Теперь цель проекта ясна, ключевые ресурсы, которые мне понадобятся для выполнения задачи, указаны, пояснения даны. В то же время Ной не объяснил мне, как именно следует выполнить задачу, какие детали следует включить в презентацию и какие методы использовать. Он предположил, что я достаточно умна, чтобы решать подобные вопросы самостоятельно, и обращусь к нему, если вдруг застряну на полпути.

Это и есть правильный способ делегирования.

Настраивайте людей на успех.

Вы можете считать меня наивной, но я по опыту знаю, что большинство людей действительно стремятся к успеху – они хотят заниматься важными и содержательными проектами и демонстрировать высококлассные результаты. Делегирование будет эффективным, если вы настроите людей на успех.

В первую очередь следует перестать делать некорректные допущения в процессе делегирования задач. Спросите себя: «Где я делаю предположения о навыках и умениях человека, которому поручаю выполнить задачу или проект? Может, я безосновательно полагаю, что он знает, каковы цели проекта? Может, я зря считаю, что он понимает употребляемые мною термины, обладает необходимыми навыками и умениями, а также временем, инструментарием и другими ресурсами?». Проверьте правильность своих допущений. Если они не соответствуют действительности, примите меры и восполните пробелы, обеспечив требуемые знания, навыки, инструменты и ресурсы. Если вы этого не сделаете, то результат может оказаться хуже ожидаемого.

Затем постарайтесь не допустить вторую самую распространенную ошибку при делегировании – поддаться искушению быстренько сбросить с себя задачу и сбежать. Именно эту ошибку сделала Роксанна, когда только начала делегировать полномочия другим.

После обеда в четверг, сгорая от нетерпения стать чемпионом в области делегирования, Роксанна бодрым шагом вошла в кабинет своей коллеги и заявила: «Дениз, мне нужна твоя помощь в работе над несколькими проектами. Ты могла бы подготовить материалы к собранию членов правления Smith Тrust в понедельник и заседанию совета директоров Wооds Тrust во вторник? Мне необходимо также еще раз просмотреть финансовый отчет за четвертый квартал для Наnсоск Fоundаtiоn до конца рабочего дня. Спасибо, Дениз! А сейчас я уезжаю на заседание комитета». После чего Роксанна развернулась и устремилась вниз по коридору, задыхаясь от волнения, оставив Дениз пребывать в растерянности и недоумении.

В этом примере делегирования в стиле «сбросить и сбежать» Роксанна допустила несколько «классических» ошибок. Во-первых, она делегировала все задачи одновременно. Поступая так, вы не оставляете себе времени и возможности четко определить цели, проверить свои допущения или обсудить с сотрудником его текущую рабочую нагрузку. Сбросив на Дениз разом три разных проекта, каждый из которых по-своему сложный, Роксанна практически гарантировала себе возникновение целой череды упущений и недоразумений.

Избегайте этой ошибки. Чтобы сократить потери времени на объяснения, оценки и исправление допущенных ошибок, делегируйте только по одному пункту из своего перечня задач и уделите необходимое время, чтобы все четко и ясно объяснить. Если нужно, помогите сотруднику провести мозговой штурм и определиться со стратегией выполнения поручения.

Вторая грубая ошибка Роксанны заключалась в том, что она не указала конкретные сроки выполнения задач и рамки полномочий, которые она делегирует Дениз.

Помните моего первого босса, Ноя? Чем дольше мы с ним работали, тем больше он совершенствовал свои умения в делегировании задач. Через полгода после моего прихода в компанию он попросил меня подготовить набор слайдов в РоwеrРоint для предстоящей презентации нашей информационной платформы и возможностей, которые она предоставляет. Он четко сформулировал цели презентации и ожидаемый результат: яркую графику, приведение данных как минимум шести исследований, прошедших экспертную оценку, для обоснования нашего выбора информационной платформы, а также использование не более четырех пунктов в одном слайде для изложения информации. Так-то лучше.

Но когда Ной уже собрался уходить, я спросила: «Когда сдавать?». Он остановился, развернулся и уставился на меня. Внезапно я осознала, что до той минуты он даже не задумывался, когда, собственно, ему нужно получить презентацию для ознакомления.

Старайтесь не упускать из виду этот момент. Всегда четко и уверенно устанавливайте срок выполнения задачи. Вы же хотите, чтобы ваша команда умела правильно расставлять приоритеты в работе. Вы также хотите обеспечить себе достаточно времени для оценки этой работы. Если у вас нет конкретного конечного срока реализации задачи или проекта, то не делегируйте их – вы еще не готовы к этому и не сможете настроить людей на успех.

Вдобавок вам необходимо определить рамки полномочий, которые вы готовы делегировать. Ясно дайте понять, в каких пределах члены вашей команды могут принимать самостоятельные решения. Например, Ной наделил меня полномочиями ознакомиться с исследованиями для обоснования нашего выбора информационной платформы, однако я не имела права предлагать другие информационные платформы на основе результатов своих изысканий. Решение было уже принято, и такой мой вклад был бы расценен негативно.

И в завершение процесса нацеливания на успех подумайте о том, какие препятствия поджидают вашего сотрудника на пути, и определите, с какими проблемами ему следует справляться самостоятельно, а при решении каких может потребоваться ваше участие. Если вы знаете, что вам предстоит поездка или череда заседаний, позаботьтесь о том, чтобы ваш сотрудник был в курсе, как в случае необходимости с вами связаться, или наделите его полномочиями принимать решения самостоятельно. Иначе люди будут бездействовать и попусту тратить время.

Каждый мечтает получить «звезду героя» за свой труд. Поэтому, делегируя задачу, предоставьте и все необходимые для ее выполнения инструменты, чтобы уполномоченный вами сотрудник мог завоевать эту «звезду» – или даже несколько звезд. Когда ваша команда добивается успеха, это и ваш успех тоже!

Определите стиль продуктивности членов команды и делегируйте им задачи в соответствии с ним.

Эффективность делегирования возрастает в геометрической прогрессии, когда вы действуете согласно вашему стилю продуктивности, а не пытаетесь идти против него. Поэтому, когда будете поручать выполнение проектов, старайтесь ориентироваться на стиль продуктивности каждого члена вашей команды и поступайте в соответствии с ним, а не вопреки ему.

Как определить стиль продуктивности сотрудника? Вы можете предложить ему пройти тест, описанный в начале книги или поискать некоторые подсказки и ключи к разгадке «тайны» в его поведении. Каждый человек оставляет после себя следы, за которые можно зацепиться. Одни из них очевидны, другие – едва уловимы. Все зависит от степени выраженности предпочтения личности к тому или иному стилю.

Однажды, когда мы с мужем Эндрю субботним вечером ужинали с нашими ближайшими друзьями Питером и Сью, в разговоре всплыла тема этой книги. Гости почти одновременно задали мне один и тот же вопрос: «Как ты считаешь, какой у меня стиль продуктивности?». Никто из них не проходил соответствующий тест, а потому в своей оценке мне пришлось полагаться именно на такие подсказки. Я на минуту задумалась о том, что знаю о Питере и Сью и что замечала за ними на протяжении многих лет дружбы.

Питер – весьма успешный продюсер сериалов, любитель экстремальных видов спорта на открытом воздухе, ледолазания, катания на лыжах вне трасс и спусков с гор на велосипеде. Он регулярно читает новинки деловой литературы и одним из первых покупает новейшие электронные гаджеты. В разговоре Питер любит задавать вопросы в духе: «Что ты думаешь об АБВ?» и использует слова и фразы типа «представь», «мозговой штурм» и «на гребне волны». Во время встреч он нередко делает какие-то записи от руки или рисует картинки и фигурки на салфетках, а затем щелкает их камерой и сохраняет снимок в Еvеrnоtе® на своем iРаd. Объясненяя какую-нибудь идею, он часто использует ручку и бумагу, чтобы проиллюстрировать свою мысль. Он способен вести несколько проектов одновременно и даже предпочитает, чтобы так было. Питер готов трудиться над определенной задачей буквально до последней секунды крайнего срока, при этом его график структурирован отнюдь не жестко.

А вот у Сью совсем иной стиль. Она – мамочка-домоседка и активная участница добровольных акций местной общественности. Еще она – совладелица фитнес-клуба, в котором проводит групповые занятия в качестве тренера. Она не жалует электронную почту, так как предпочитает общаться по телефону или вживую. Сью любит ярко одеваться и обожает аксессуары: туфельки, сумочки, бусы и серьги. Когда нужно что-то записать, она делает это от руки на листочках с клейким краем или на обороте квитанций. Ее домашний офис изобилует цветными файловыми папками, из которых во все стороны торчат бумаги. Сью втайне выписывает журнал Реорlе[29] и прочитывает его от корки до корки на одном дыхании, а еще она – большой фанат передач Аmеriсаn Idоl[30] и «Танцы со звездами».

Теперь, узнав об этих «ключах», оброненных Питером и Сью, что вы можете сказать об их стилях продуктивности?

Питеру я пояснила, что он, как мне кажется, по стилю продуктивности визуализатор, а Сью – организатор. Далее мы обсудили их предпочтения относительно образа мыслей и действий, и оба согласились, что мои наблюдения и предположения верны. Свои оценки я строила на том, какой стиль работы им больше нравится, как они говорят о времени и как управляются с ним, какие слова и фразы обычно употребляют в разговорах, как одеваются и какие аксессуары выбирают, каким увлечениям предаются, какие книги любят читать, какие телешоу и фильмы смотрят.

У каждого стиля продуктивности есть свои вполне различимые предпочтения в каждой из областей. Используйте представленную ниже вставку как руководство-справочник для определения стиля продуктивности членов вашей команды. Электронную версию вы можете загрузить с сайта www.саrsоntаtе.соm.

КЛЮЧИ И ПОДСКАЗКИ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СТИЛЯ ПРОДУКТИВНОСТИ.

Приоритетчик.

Тип ключей: Стиль электронных посланий.

• сухой язык,

• минимально необходимое количество слов и фраз;

• часто без какого-либо приветствия и заключительной фразы.

Тип ключей: Управление временем.

• крайний срок воспринимает как нечто окончательное и пересмотру не подлежащее;

• способен фокусироваться и расставлять приоритеты;

• временами баланс между работой и личной жизнью перекошен.

Тип ключей: Управление проектами и задачами.

• первым делом решает проблемы;

• фокусируется на результате или цели, которых необходимо достичь;

• задачи расставляет в порядке приоритетности.

Тип ключей: Рабочее место.

• никакого или почти никакого визуального шума;

• четкие, чистые линии;

• на столе или рабочей поверхности находится только то, что необходимо для текущей работы, ничего лишнего.

Тип ключей: Часто используемые слова и выражения.

• «В чем цель?».

• «Каковы факты?».

• «Чтобы все было сделано».

• «Расставлять приоритеты».

• «Предвидеть».

• «Делать по уму».

Тип ключей: Одежда и аксессуары.

• консервативная, сшитая на заказ;

• приглушенные или темные цвета;

• скорее официальная и жестко структурированная;

• никаких или почти никаких аксессуаров.

Тип ключей: Хобби и увлечения.

• индивидуальные виды деятельности или те, которые осуществляются небольшими группами людей;

• занятия с ясными целями или результатами, желательно измеримыми, скажем, количеством набранных очков;

• примеры: гольф, теннис.

Тип ключей: Книги, фильмы и телепередачи.

• основанные на фактах или созданные по горячим следам событий с участием реальных людей;

• посвященные обсуждению данных и трендов.

Плановик.

Тип ключей: Стиль электронных посланий.

• для построения ключевых мыслей используются маркированные или нумерованные списки;

• четко заявлены конкретные действия;

• указаны крайние сроки или временные рамки.

Тип ключей: Управление временем.

• крайний срок для него окончателен и пересмотру не подлежит;

• нередко выполняет работу раньше назначенного срока;

• поддерживает подробный и высокоструктурированный временной график.

Тип ключей: Управление проектами и задачами.

• в первую очередь берется за организацию проекта;

• составляет план и график работ по выполнению задач;

• определяет сроки и составляет план проекта.

Тип ключей: Рабочее место.

• хорошо организовано;

• каждая вещь находится на своем месте;

• все материалы по проекту надписаны и убираются из виду, когда не используются.

Тип ключей: Часто используемые слова и выражения.

• «Как мы этого добьемся?».

• «План».

• «Организовать».

• «Обобщить».

• «Перечень/график».

• «Время для выполнения работы».

Тип ключей: Одежда и аксессуары.

• консервативная, сшитая на заказ;

• функциональная, практичная, ноская;

• приглушенные или темные цвета;

• практичные аксессуары.

Тип ключей: Хобби и увлечения.

• организованные, структурированные виды деятельности.

Тип ключей: Книги, фильмы и телепередачи.

• исторические и биографические фильмы;

• сфокусированные на том, как именно что-то делается.

Организатор.

Тип ключей: Стиль электронных посланий.

• наличие приветствия и заключительной фразы;

• приводится личная информация и задаются личные вопросы;

• текст разбит на абзацы,

• письмо несколько длинновато.

Тип ключей: Управление временем.

• крайний срок воспринимает как временной ориентир для завершения работы;

• готов обсуждать работу и сроки с коллегами и менеджерами;

• имеет план или общую идею о рабочем дне.

Тип ключей: Управление проектами и задачами.

• первым делом решает, кого необходимо привлечь к реализации проекта;

• активно коммуницирует и делегирует задачи;

• составляет наглядные цветные схемы на бумаге от руки.

Тип ключей: Рабочее место.

• личные вещи и сувениры на виду;

• звучит музыка, льется мягкий свет;

• яркие, многоцветные папки, ручки и лотки.

Тип ключей: Часто используемые слова и выражения.

• «Кто участвует в реализации проекта?».

• «Сообщить», «коммуникация».

• «Люди/команда».

• яркие описательные фразы и слова.

• активное использование языка тела, осязания, зрения, обоняния, вкуса.

Тип ключей: Одежда и аксессуары.

• модная, стильная, яркая;

• множество аксессуаров;

• мягкие, удобные в носке ткани и покрой.

Тип ключей: Хобби и увлечения.

• коллективные виды деятельности;

• ремесла или занятия, связанные с ручным творчеством.

Тип ключей: Книги, фильмы и телепередачи.

• сфокусированные на людях, взаимоотношениях и человеческих историях;

• изображающие полный спектр эмоций.

Визуализатор.

Тип ключей: Стиль электронных посланий.

• множество идей изложено одновременно;

• длинные или сложные предложения;

• нередко отсутствует обращение и заключение.

Тип ключей: Управление временем.

• крайний срок – это тот момент, когда проект или задача будут завершены;

• склонность максимально увеличивать время для выполнения работы;

• мысленно представляет себе, как пройдет день.

Тип ключей: Управление проектами и задачами.

• прежде всего обдумывает проект и проводит мозговой штурм;

• старается понять значимость проекта;

• составляет наглядные цветные схемы на бумаге от руки.

Тип ключей: Рабочее место.

• бумаги, книги, файловые папки используются как визуальные подсказки;

• оригинальные и необычные памятные вещицы на виду;

• пространство и инструменты для проведения мозгового штурма всегда в наличии.

Тип ключей: Часто используемые слова и выражения.

• «Представь», «вообрази».

• «Мозговой штурм», «визуализация».

• «Видение конечного результата».

Тип ключей: Одежда и аксессуары.

• модная, стильная, яркая;

• удобная и функциональная;

• оригинальные или сделанные на заказ, ручной работы предметы одежды и аксессуары.

Тип ключей: Хобби и увлечения.

• коллективные или индивидуальные виды деятельности;

• экстремальные виды спорта или приключения;

• занятия, связанные с риском, новизной или высокой долей неизвестности, например затяжные прыжки с парашютом или спуски на лыжах с труднодоступных вершин.

Тип ключей: Книги, фильмы и телепередачи.

• сфокусированные на будущем, инновациях, грядущем;

• волнующие, связанные с риском.

Наша склонность к тому или иному образу мыслей сказывается не только на том, как мы структурируем и выполняем свою работу. Она влияет и на другие решения, которые мы принимаем, и виды деятельности, которыми занимаемся. Понаблюдайте за членами вашей команды, прислушайтесь к их речи. То, что вы заметите, способно немало удивить вас и навести на интересные мысли и прозрения в отношении продуктивного стиля ваших сотрудников, что обязательно повысит вашу эффективность в области делегирования полномочий.

Говорите так, чтобы быть услышанным.

Каждый стиль продуктивности отличается своим особым подходом к коммуникации, то есть умению слушать и говорить. Теперь, когда вы уже определили стиль продуктивности каждого члена своей команды, можете так подстраивать свою речь под собеседника, чтобы ваше послание было им адекватно понято. Ниже предложен ряд конкретных коммуникативных стратегий, которые можно использовать в общении с людьми разного типа.

Действуйте проще:

НАСТРОЙТЕ КОММУНИКАЦИЮ СО СВОИМИ СОТРУДНИКАМИ НА ВОЛНУ ИХ СТИЛЯ ПРОДУКТИВНОСТИ.

Если вы разговариваете с приоритетчиком.

Стиль приоритетчика.

Приоритетчик склонен мыслить аналитически, логически, отталкиваясь от фактов. Поэтому, разговаривая с ним, фокусируйтесь на данных и фактах. Выражайтесь кратко, ясно, лаконично и точно: никакого пустого трепа. Продумайте свои идеи заранее и представьте их аргументированно и последовательно. Приоритетчики любят работать с документами в письменной форме, в которых все сформулировано четко, по делу и технически выверено.

Как делегировать задачи приоритетчику.

Когда будете делегировать задачу приоритетчику, в самом начале разговора ясно озвучьте цель проекта и дайте собеседнику понять, какого именно результата вы ждете. Затем изложите факты или текущие данные по проекту и предоставьте точную ссылку на ресурсы, из которых почерпнули информацию. В конце сообщите крайний срок. Можете смело рассчитывать, что разговор не затянется надолго – приоритетчики предпочитают, чтобы их избавляли от лишних слов.

Если вы разговариваете с плановиком.

Стиль плановика.

Мыслительный процесс плановика, как правило, отличается организованностью, последовательностью и детальностью. Поэтому, когда будете делегировать ему выполнение задачи, не перескакивайте с темы на тему, избегайте отклонений, излагайте свои идеи четко и последовательно и подробно распишите график работ. Предоставьте исчерпывающие сведения и ссылки на имеющиеся в этой области нормативы, законы и процедуры, соблюдение которых может повлиять на реализацию проекта.

Как делегировать задачи плановику.

Когда будете делегировать полномочия плановику, еще в начале разговора последовательно распишите все шаги по выполнению задачи в соответствии с графиком. Затем обсудите текущие процессы или процедуры, которые могут сказаться на реализации проекта. В заключение подробно опишите последующие процедуры, так как для плановика очень важно довести дело до конца и уложиться в срок.

Если вы разговариваете с организатором.

Стиль организатора.

Организаторы предпочитают более экспрессивный и эмоциональный язык и стиль мышления, в том числе язык жестов. Им нравится взаимодействовать с людьми. Поэтому, общаясь с организатором, позаботьтесь о том, чтобы разговор сложился неформальный, открытый и теплый, без особого, тайного сценария. Организаторы интересуются прежде всего тем, как скажется проект на людях и кто еще вовлечен в него, и хотят быть уверены, что при составлении планов интересы членов команды будут учтены в равной мере.

Как делегировать задачи организатору.

Когда будете делегировать выполнение задачи организатору, начните разговор с личного вопроса или комментария. Затем сообщите, кто еще вовлечен в процесс и как выполнение задачи скажется на других членах команды. В заключение спросите, нет ли каких-нибудь вопросов, и дайте время собеседнику высказать свои мысли о проекте.

Если вы разговариваете с визуализатором.

Стиль визуализатора.

Визуализатору свойственно глобальное, интеграционное мышление. Он силен в синтезе. Поэтому, когда будете общаться с человеком такого типа, не вдавайтесь в подробности, а постарайтесь изложить общую картину, используя образные выражения и метафоры. Объясните, как проект или задача соотносятся с генеральной стратегией организации. Визуализаторам важно получить целостное представление о проекте в общих концептуальных рамках, а потому избегайте увязания в деталях.

Как делегировать задачи визуализатору.

Когда будете делегировать полномочия визуализатору, сразу же объясните ему необходимость реализации данного проекта. Почему это важно для организации. Как его реализация вписывается в целостную стратегию или миссию компании. Чтобы донести до сотрудника свое послание, используйте живые, образные выражения. Затем подчеркните, что вы лояльно настроены по отношению к выбору метода достижения желаемого результата, чтобы визуализатор не чувствовал себя как в клетке или смирительной рубашке. В конце разговора укажите крайний срок завершения работы.

Если вы построите разговор с учетом особенностей стиля продуктивности собеседника, вы гарантируете себе то, что ваше послание будет услышано и воспринято правильно. Однако если у вас в команде появился новый член или вам нужно поработать с коллегой из другого отдела, которого вы плохо знаете, вы все равно можете наладить с ними хороший контакт, независимо от их стиля продуктивности. Добиться этого можно, ответив в процессе делегирования задачи на четыре вопроса: что, как, кто и почему. Каждый из них вызывает особый интерес у людей с тем или иным стилем продуктивности.

• Приоритетчики сфокусированы на вопросах, начинающихся со слова «что?»: «Чего вы хотите добиться? В чем ваша цель? На чем основаны такие предположения?».

• Плановики интересуются прежде всего вопросом «как?»: «Как вы хотите, чтобы я это сделал? Каким количеством времени я располагаю? Как такая работа выполнялась в прошлом?».

• Организаторы в первую очередь спрашивают, «кто?»: «Кто вовлечен в выполнение проекта? Кто еще должен получить эту информацию? Кого коснутся результаты реализации инициативы?».

• Визуализаторов волнует вопрос «почему»: «Почему мы занимаемся данным проектом? Почему отдаем предпочтение этому подходу, а не тому? Почему не учитываем еще то-то?».

Заранее ответив на каждый из этих четырех вопросов, вы гарантируете себе то, что, независимо от стиля продуктивности, собеседник проникнется вашим посланием.

Все люди коммуницируют по-разному. Когда вы делегируете кому-то полномочия, желательно говорить на его языке, и тогда ваши слова будут услышаны и истолкованы правильно.

Просто доводите все до конца.

Итак, вы успешно и эффективно делегировали полномочия вашему сотруднику. Молодец! Теперь вам необходимо довести дело до победного конца.

Первое правило эффективного отслеживания хода выполнения делегированной задачи гласит: не дожидайтесь последнего момента. Очень часто, увлеченные бурным потоком трудовых будней, мы забываем выделить время и силы на контроль над процессом реализации задач, которые поручили членам команды. Проверка того, как продвигается работа над проектом, еще до наступления крайнего срока его сдачи позволяет вам помочь исполнителю преодолеть возникающие препятствия и исправить неизбежные недочеты и ошибки.

Не менее важно соблюдать и другое правило: давать четкую и конструктивную оценку работы после завершения проекта. Если вы будете бесконечно делегировать задачи, не удосуживаясь оценить по достоинству время и силы, потраченные исполнителем на их реализацию, то он может почувствовать себя недооцененным и перестанет доверять вам. И наоборот: конкретный и дельный отзыв о его работе, включающий похвалу и анализ ошибок, чтобы избежать их в дальнейшем, продемонстрирует члену вашей команды, что вы внимательно следите за его работой и цените его вклад.

Иными словами, отслеживание хода выполнения задач и их последующая оценка имеют огромное значение и для вас, и для ваших подчиненных. Инвестиции времени в эту деятельность отличаются невероятно высокой рентабельностью.

Определитесь с ходом проверки реализации проекта сразу же, как только делегируете его члену своей команды. Например, представим себе, что вы попросили кого-то из подчиненных провести и дополнить новыми сведениями анализ рынка, который понадобится вам для запланированной через три недели презентации. Во время беседы вы можете договориться, что через две недели сядете и обсудите черновой вариант анализа. Вам следует четко пояснить сотруднику, что именно вы от него хотите: «Будь готов объяснить любые новые тенденции или необычные наблюдения, которые решишь описать, а также продемонстрировать, как примерно планируешь оформить презентацию».

Затем вам нужно согласовать дальнейшие действия. Например, вы можете сказать: «Пожалуйста, пришли мне черновик презентации по электронной почте в понедельник, и давай запланируем 15-минутный разговор по телефону на вторник, чтобы все обсудить».

Теперь вы оба четко представляете, как будет проходить проверка выполнения задачи, выделили время для размышлений и обсуждений до наступления конечного срока и продемонстрировали свою заинтересованность в проекте и готовность поддержать его исполнителя.

Вы можете также автоматизировать процесс контроля, используя различные технологии. Например, можно создать правило в Оutlоок, Оutlоок для Мас, в Lоtus Nоtеs или Gmаil, и приложение будет автоматически отслеживать соответствующие задачи. Вот как это работает: каждый раз во время отправки электронного письма с копией себе самому последняя будет автоматически помещаться в заранее выбранную папку (своей я дала название «В ожидании»). В результате все письма, в которых вы делегируете задачи, требующие дальнейшего контроля, будут собираться у вас в одном месте. В Оutlоок вы можете не только распределять задачи, но и автоматически получать уведомления об их выполнении.

Делегирование полномочий – один из самых главных инструментов продуктивности в современном многосложном мире, где лишь наиболее простые задачи по силам одному человеку. Большинство проектов, какого бы масштаба и уровня сложности они ни были, требуют участия многих людей. Вот почему мы собираемся в команды и комитеты, формируем общественные и некоммерческие организации, строим компании. Используйте имеющийся у вас человеческий ресурс и перестаньте биться над проектами в одиночку. Научитесь эффективно делегировать полномочия и увидите, как ваши собственные способности и возможности вашей организации многократно возрастут.

13. Научитесь продуктивно работать в коллективе.

Работа в команде – одно из величайших удовольствий в жизни. Но она может превратиться и в один из крупнейших источников разочарования.

«Почему Джоанна вечно ждет до последнего, чтобы выполнить работу? Из-за нее мы каждый раз оказываемся на грани срыва сроков и за день до сдачи проекта бегаем как угорелые!».

«Не было случая, чтобы Марк написал нормальное письмо – от силы одно предложение или и того меньше. В последний раз он прислал мне всего несколько букв: “К ТХ”. И что бы это значило, черт побери?!».

«Я люблю свою начальницу, но каждый раз, когда заскакиваю к ней на секунду с каким-нибудь вопросом, мне приходится выслушивать рассказ об очередных невероятных достижениях ее детей и том, как она провела с ними уик-энд. Почему нельзя сразу перейти к делу?!».

«Мой коллега Уильям сводит меня с ума своими нескончаемыми идеями! Я не хочу устраивать мозговые штурмы по новым проектам, пока мы старый не сдали!».

«Барбара такая неприветливая! Никогда не смотрит в глаза во время разговора и все время занята – ей только цифры и факты подавай. Ей что, трудно улыбнуться?».

Вам какая-то из этих жалоб знакома? Может, и у вас есть коллега по работе, или товарищ по общественному комитету, или родитель кого-нибудь из друзей вашего ребенка по спортивной команде, который способен довести вас до исступления?

Причина, по которой нам иногда бывает так трудно сработаться с людьми, очень проста: когда наши стили продуктивности сталкиваются, возникают недоразумения и напряжение, мешающие нам развернуться и показать свои лучшие стороны.

Столкновение различных стилей продуктивности.

На второй день работы в должности главного финансового директора Ральф вошел в кабинет Клэр без предупреждения и приглашения. «У меня есть несколько вопросов по ведомости за прошлый квартал, – заявил он, не отрывая глаз от бумаг, которые держал в руках. – Меня интересует, почему ваше подразделение не выполнило план на полпроцента. И пока мы не перешли к другим вопросам, объясните мне, почему у нас такие высокие затраты на рабочую силу».

Какое-то время Клэр просто смотрела на Ральфа, не мигая. Было 7:30 утра. Она только вошла в офис и еще не даже не успела пригубить свой утренний кофе. У нее возникло ощущение, будто ее подвергли перекрестному допросу и ведет его исключительно враждебно настроенный прокурор.

Клэр попыталась быстро собраться с мыслями. Конечно, она была готова обсуждать финансовые вопросы своего подразделения, тем более что для невыполнения плана имелись веские основания – недавно были сделаны крупные инвестиции в новую программу развития лидерства для команды менеджеров. Но поведение Ральфа, то, как он затребовал необходимую информацию, по меньшей мере сбивало с толку. Клэр вздохнула (что осталось для Ральфа незамеченным), открыла ведомость у себя в компьютере и начала отвечать на поставленные вопросы, думая о том, как долго она сможет мириться со стилем работы нового финансового директора.

Проблема в том, что у Ральфа и Клэр диаметрально противоположные стили продуктивности. Ральф – приоритетчик. Он мыслит линейно и аналитически, его интересуют исключительно цифры и факты. Он хочет получить от Клэр ясное и лаконичное объяснение о «дыре» в финансах. Ему не нравится, когда ценное время тратится на пустую болтовню и любезности. Клэр же – организатор. Она любит общаться и делает это экспрессивно, интуитивно и очень эффективно. Ей удается одинаково хорошо работать и в качестве руководителя команды, и в качестве ее члена. Связи и взаимоотношения между людьми для нее важны, и она умеет «раскусить» эмоциональную подоплеку любой ситуации. Клэр хотела бы объяснить Ральфу, что инвестиции в людей с помощью высококачественной программы обучения имеют огромное значение для достижения устойчивой рентабельности и долгосрочного успеха. Но этот аргумент представляет собой не количественную, а качественную информацию, которая в глазах Ральфа лишена смысла.

Подобные ситуации возникают, и когда сотрудничают плановик и визуализатор. Столкновения и недоразумения между ними неизбежны, так как сильные стороны каждого из этих стилей продуктивности находятся в оппозиции друг к другу. Визуализатор фокусируется на общей картине, а плановик – на деталях. Визуализатор видит лес, а плановик – кору на третьем дереве справа. Визуализатор устремлен взглядом в будущее, а плановик сконцентрирован на дороге туда. Визуализатор говорит об общем контексте и стратегических целях проекта, оставляя плановика без конкретных деталей того, как именно будет выполняться проект.

Наша продуктивность и эффективность напрямую связаны со способностью взаимодействовать с другими людьми. Но как наладить контакт с окружающими, если различия в стилях продуктивности постоянно становятся причиной недоразумений и враждебности? Ключ к успеху – умение использовать сильные стороны продуктивности членов вашей команды (в том числе и ваши собственные) и сократить до минимума «слепые зоны»[31].

Используйте сильные стороны членов вашей команды и минимизируйте их «слепые зоны».

Бренда – главный бухгалтер и операционный менеджер моей компании. По ведущему стилю продуктивности она приоритетчик, но с небольшим отставанием за ним следует визуализатор. Я же – плановик, а мой вспомогательный стиль продуктивности – организатор. Наши должности в компании определенно соответствуют нашим наклонностям и способностям. Однако различия между нами порой приводят к взаимному недовольству.

Недавно мы с Брендой занимались запуском нового имейл-курса для менеджеров. Я составила план подготовительных мероприятий, разработала контент и, конечно же, внесла дату запуска программы в свой календарь. Получив план и контент, Бренда усомнилась в реалистичности временных рамок, потому что не располагала на тот момент всеми данными, которые должен был предоставить наш провайдер услуг интернет-торговли и которые ей требовались для увязки с QuiскВоокs[32]. (Это в ней давал о себе знать приоритетчик.) Затем, пока Бренда изучала дополнительные данные, она начала прорабатывать еще какие-то новые идеи о запуске продукта, в том числе и о смене хостинговой платформы. (Все эти идеи Бренде подбрасывал живущий в ней визуализатор.).

Когда она позвонила мне и предложила перенести запуск проекта, я почувствовала, как напряжение во мне начинает нарастать. «Бренда, постой, – возразила я. – У нас утвержден план, и нам необходимо запустить ресурс, чтобы удовлетворить ожидания наших клиентов!».

«Конечно, – согласилась Бренда. – Но если мы не сможем без заминок принимать платежи и наша платформа окажется не очень удобной в использовании, то вся затея может провалиться! И как тогда почувствуют себя клиенты?!».

Тревоги Бренды не были беспочвенны или малозначимы – как, впрочем, и мои собственные. Но наши «слепые зоны» мешали нам понять, как мы пришли к такому конфликту мнений. Нам следовало преодолеть различия, дав простор для реализации наших сильных сторон. Бренда спец в анализе, выработке идей, инновациях, принятии решений на базе фактов и постановке целей. Мои же таланты лежат в области организации, планирования, интуитивного понимания потребностей клиентов и перевода идей в действия.

После того как мы с Брендой безрезультатно обменялись несколькими мейлами, я сделала то, что должна была сделать сразу: сняла телефонную трубку и завела с Брендой разговор о том, как свойственные нам стили продуктивности привели нас к очередным разногласиям. Мы обе рассмеялись. Затем пересмотрели план выхода на рынок, сдвинули сроки на две недели и поменяли хостинговую платформу. В результате запуск продукта прошел успешно и без сбоев.

Эта история лишний раз доказывает, что у каждого стиля продуктивности есть сильные стороны и «слепые зоны». Используйте приведенные ниже врезки в качестве справочника – они помогут вам оседлать сильные стороны продуктивного стиля ваших сотрудников и минимизировать их «слепые зоны». Не забывайте о последних, так как они представляют собой причину конфликтов и напряжения и потенциально способны привести к провалу проекта. Однако если вы сумеете вовремя разглядеть их, то сможете довести дело до победного конца.

Действуйте проще:

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ «СЛЕПЫЕ ЗОНЫ» РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ.

Если ваш коллега – приоритетчик.

В число его «слепых зон» может входить:

• желание все контролировать и не отступать от намеченной линии;

• чрезмерная соревновательность;

• склонность ценить скорость превыше совершенства;

• фокусировка на проекте в ущерб процессу.

Если ваш коллега – плановик.

В число его «слепых зон» может входить:

• недостаток гибкости;

• неумение пользоваться открывающимися возможностями из-за нежелания отходить от намеченного плана;

• недостаток спонтанности;

• излишняя ориентированность на результат;

• фокусировка на процессе в ущерб проекту.

Если ваш коллега – организатор.

В число его «слепых зон» может входить:

• недостаточная проработка планов, в результате чего из них выпадают важные детали;

• непонимание того, как его стиль работы сказывается на других;

• чрезмерная вовлеченность в дела окружающих, восприятие их проблем и забот как своих собственных;

• недостаточная концентрация на конечном результате;

• фокусировка на людях в ущерб проекту.

Если ваш коллега – визуализатор.

В число его «слепых зон» может входить:

• нежелание обращать внимание на детали;

• привычка выполнять работу с опозданием из-за отсутствия плана;

• чрезмерная спонтанность и импульсивность, которые могут приводить к срыву планов;

• фокусировка на возможностях в ущерб процессу.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ.

Приоритетчик.

Тип рабочего процесса: Электронная переписка.

• лаконичная;

• основанная на фактах;

• содержит четко сформулированные аргументы или теории.

Тип рабочего процесса: Управление временем.

• умеет расставлять приоритеты и добиваться целей;

• способен концентрироваться и управлять своим вниманием, почти не отвлекаясь на посторонние дела;

• выполняет работу в срок.

Тип рабочего процесса: Выполнение задач.

• выстраивает задачи в порядке приоритетности, исходя из главной цели;

• знает, сколько времени отнимет каждая задача;

• перечисляет и выполняет задачи в заранее установленном порядке.

Тип рабочего процесса: Управление проектами.

• формулирует понятные цели, задачи, критерии и показатели;

• заботится о бюджете и финансовых ресурсах;

• проверяет наличие необходимых данных и результатов исследований;

• определяет доступные технические инструменты и ресурсы.

Плановик.

Тип рабочего процесса: Электронная переписка.

• организованная;

• изобилует подробностями;

• четко прописаны дальнейшие шаги.

Тип рабочего процесса: Управление временем.

• составляет подробный и сильно структурированный график;

• выполняет работу вовремя или даже раньше наступления крайнего срока.

Тип рабочего процесса: Выполнение задач.

• ведет подробный, ориентированный на действие перечень задач;

• планирует время так, чтобы успеть выполнить дела в срок;

• не бросит работу, пока не завершит ее.

Тип рабочего процесса: Управление проектами.

• составляет четкий план, график, временные рамки и принципы действия;

• ясно определяет обязательства и зоны ответственности;

• оценивает необходимые ресурсы.

Организатор.

Тип рабочего процесса: Электронная переписка.

• несет характеристики межличностного общения;

• ведется с учетом всех заинтересованных лиц и клиентов;

• текст писем качественный, без сбивчивых предложений или фрагментов.

Тип рабочего процесса: Управление временем.

• имеет план или общую идею о рабочем дне;

• интуитивно знает, какую работу, когда и для кого нужно выполнить;

• способен удовлетворять потребности других людей и при этом успевать своевременно выполнять работу.

Тип рабочего процесса: Выполнение задач.

• выполняет работу, сотрудничая с другими людьми;

• умеет делегировать полномочия;

• предпочитает работать в команде, а не в одиночку.

Тип рабочего процесса: Управление проектами.

• понимает членов команды, клиентов и других заинтересованных лиц;

• осознает роль других людей и находит лучшие модели взаимодействия;

• умеет оценить имеющиеся организационные ресурсы для осуществления проекта.

Визуализатор.

Тип рабочего процесса: Электронная переписка.

• содержит описание контекста или общей картины;

• интегрирует разнородные идеи и концепции;

• текст оформлен с применением различных шрифтов, цветов и визуальных маркеров для выделения основных мыслей.

Тип рабочего процесса: Управление временем.

• способен быстро выполнять значительные объемы работ;

• умеет перемежать трудные задачи с игрой или развлечениями;

• хорошо работает под давлением и в сжатых временных рамках.

Тип рабочего процесса: Выполнение задач.

• эффективно справляется с множеством задач одновременно;

• предпочитает разнообразие в задачах, а не монотонную работу;

• увязывает конкретные задачи со стратегическими целями.

Тип рабочего процесса: Управление проектами.

• имеет четкое видение успеха;

• понимает, как проект встраивается в целостную стратегию;

• охотно идет на инновации, умеет брать на себя риски и бросать вызов статус-кво;

• выявляет возможности для осуществления перемен.

Выстройте хорошие деловые отношения с начальником, коллегами и сотрудниками.

Теперь пора немного углубиться в изучение того, как именно использовать сильные стороны продуктивного стиля окружающих и свести к минимуму их «слепые зоны». Давайте проанализируем три основных типа взаимоотношений, которые деловым людям чаще всего приходится выстраивать – отношения с начальниками, коллегами и ассистентами, – и посмотрим, какие техники и приемы можно применять для сглаживания в процессе работы различий в стилях продуктивности.

Как работать с начальником. По стилю продуктивности Стивен – плановик. Он специалист по управлению рисками в компании, предоставляющей финансовые услуги. Стивен – человек организованный, пунктуальный, осмотрительный и всегда все делает в срок. Когда он обратился ко мне за консультацией и тренингом, я поначалу даже не могла понять, зачем ему это нужно, так как он планомерно добивался своих целей и был на хорошем счету в компании. Но во время нашего второго занятия я осознала, с каким трудом ему удается поддерживать уровень ожиданий своего начальника – Даниэллы, человека исключительно инновационного, известного смелыми идеями, стратегическим мышлением и способностью управляться со множеством проектов одновременно. Как визуализатор, она постоянно просила Стивена анализировать одну новую идею за другой, а затем интегрировать их в свой план проектов.

Чтобы поспевать за Даниэллой, Стивену приходилось работать дни и ночи напролет. Он постоянно находился в стрессовом состоянии. И он, и Даниэлла приходили в отчаяние друг от друга – и все из-за различий в стилях продуктивности.

Я предложила Стивену пригласить на следующее занятие Даниэллу, и он с готовностью согласился. Я объяснила им концепцию о различных стилях продуктивности, и они оба быстро поняли, что стресс, разочарования и недоразумения вызваны именно разностью их стилей. И пока мы обсуждали эту тему, они придумали, как наладить совместную работу, чтобы ее качество повысилось и при этом соблюдались все сроки и стандарты, принятые в компании.

В следующие несколько недель Стивен начал готовить свои планы проектов в виде интеллект-карт, чтобы Даниэлла могла видеть проект целиком и обдумывать свои идеи, не чувствуя себя сдавленной жесткой последовательностью схемы проекта. Это позволяло ей выдвигать предложения еще до запуска проекта, а не тогда, когда он уже идет полным ходом, что раньше выводило Стивена из себя. Затем Стивен конвертировал интеллект-карту в такую форму плана, с какой он привык работать, инкорпорируя в него идеи Даниэллы.

Помимо этого, мой клиент начал предусматривать в графике проектов дополнительное время, чтобы дать возможность Даниэлле все взвесить и обсудить с ним возникшие у нее вопросы, не срывая при этом установленные сроки. Со своей стороны Даниэлла, осознав, насколько для Стивена важно соблюдать временные рамки, стала выделять в своем календаре время для анализа его работы.

Кроме того, Стивен в общении с Даниэллой начал учитывать то, что для нее определяющим является ответ на вопрос «почему?». А еще в докладных записках он теперь отмечал цветом те действия, которые Даниэлла должна реализовать.

Даниэлла взяла в привычку проводить мозговые штурмы до встреч со Стивеном, чтобы иметь возможность провести с ним конструктивный разговор и четко определить, какие дальнейшие действия следует предпринять. Зная отношение Стивена к срокам, она стала думать о них заранее и сообщать ему, к какому числу работа должна быть завершена.

Сегодня Стивен может полностью посвятить себя работе… на работе. Он почти отказался от ночных и праздничных «дежурств». Последний проект Стивена и Даниэллы, посвященный совершенствованию процесса оценки кредитного риска, должен сэкономить их организации как минимум три миллиона долларов только в текущем году.

Если вы и ваш шеф постоянно спорите по процедурным вопросам, не надо кипеть от злости или жаловаться на судьбу. Поступите, как Стивен и Даниэлла: проанализируйте, в чем различия ваших стилей продуктивности и как они мешают вашему сотрудничеству, а затем определите, какие перемены в формате взаимодействия следует осуществить, чтобы вы могли достичь взаимопонимания.

Как работать с коллегой. Шэрон – вице-президент компании по производству потребительских товаров. В ее зону ответственности входит управление проектами, продажами и рисками. Сделав очень успешную карьеру в сфере торговли, она с радостью приняла предложение присоединиться к работе команды, ориентированной на анализ и обработку данных, и дополнить ее своим инновационным, стратегическим мышлением и пониманием потребностей клиентов. Поскольку эта команда отвечала за спецпроекты всей организации, Шэрон часто приходилось сотрудничать с Амандой, вице-президентом по информационным технологиям. За последние два года под руководством Аманды IТ-подразделение компании стало гораздо профессиональнее, эффективнее, ответственнее и последовательнее в своем подходе к решению проблем.

Однако когда Шэрон и Аманда начали работать вместе, у них за пару-тройку месяцев застопорилось несколько проектов. И та и другая были этим крайне удручены, поскольку раньше никогда не срывали сроков, к тому же неудачи негативно сказывались как на них двоих, так и на их командах.

Когда Шэрон обратилась ко мне за помощью, я предложила ей пригласить на встречу и Аманду. Как только мы приступили к обсуждению проблемы, сразу стало очевидно, что именно различия в стилях продуктивности и подрывают их сотрудничество. Как визуализатор, Шэрон охотно шла на риск и перемены. В поисках инновационных решений она, не колеблясь, нарушала статус-кво. Аманда же, как приоритетчик, никогда не принимала решений, не располагая достаточным объемом данных. В работе она придавала особое значение четкости и результативности действий. Неудивительно, что сотрудничество у них не ладилось. Шэрон излагала Аманде общую картину, а Аманда неизменно бралась проверять детали, чтобы убедиться в жизнеспособности идеи. Такие проверки отнимали немало времени и энергии, что расстраивало Шэрон. У нее складывалось впечатление, что ценность ее предложений для организации не осознается в полной мере. Аманда же считала, что непроверенные идеи Шэрон только перегружают ее и без того заработавшуюся команду. Шэрон фокусировалась на перспективе, а Аманда – на фактах.

Я предложила Шэрон и Аманде составить перечень сильных сторон своего продуктивного стиля, а также тех качеств коллеги, которые вызывают у них раздражение. Когда мы сравнили списки, у обеих дам начали открываться глаза на подлинные причины возникающих недоразумений. Люди не могут изменить то, чего не осознают. Понимание настоящей природы конфликта Шэрон и Аманды стало их первым шагом на пути к примирению.

Теперь Шэрон всегда включает в презентации, которые готовит для Аманды, данные анализа рисков и сравнительные таблицы цен. Таким образом, ее предложения уже содержат одновременно и ключевые детали проекта, и общую картину, которая так важна для самой Шэрон. Она также следит за тем, чтобы все ее разговоры с Амандой были хорошо структурированы и логичны, и уже отказалась от затеи проводить совместные многочасовые мозговые штурмы.

Обилие полезных данных в презентациях проектов, поступающих от Шэрон, позволило Аманде делегировать их изучение одному из членов своей команды, тем самым высвободив для себя время на осмысление и анализ проектов. Такое использование сильных сторон своего стиля продуктивности дает Аманде возможность выявлять потенциально слабые места и недочеты в планах проектов и своевременно устранять их.

Следующий совместный проект Шэрон и Аманды не только был реализован в срок, но и привлек к себе внимание руководителя компании, который был удивлен столь инновационным и вместе с тем логичным подходом к политике регулирования цен. Отношения Шэрон и Аманды также наладились. Теперь они часто обращаются друг к другу за советом как по профессиональным, так и по личным вопросам. Когда мы знаем стиль продуктивности своего коллеги, нам намного легче понять и принять его.

Как работать с ассистентом. Одному из моих аттестованных тренеров, Гейлу Анджело, как-то довелось работать с топ-менеджером крупной консалтинговой компании, Джоан. Она хотела повысить свою эффективность как руководителя высшего звена. Во время занятий выяснилось, что у Джоан есть большой неиспользованный ресурс – ее секретарь.

По своему основному стилю продуктивности Джоан – организатор. Она энергична и экспрессивна, принимает живое участие в жизни членов своей команды и своих клиентов, и ей нравится погружаться в гущу событий, происходящих на рынке. Ее победы – результат решительности и упорного труда. Она с легкостью переходит с одного вопроса на другой, не слишком беспокоясь о деталях. Несмотря на любовь к перечням, которые Джоан для пущей наглядности ведет с использованием цветной кодировки, у нее все больше нарастало чувство, что она теряет контроль над временем, энергией и в итоге эффективностью.

Изучив стиль работы Джоан, Гейл понял, в чем проблема: Джоан поручает своему секретарю Сьюзен выполнение только элементарных задач – организацию командировок, встреч, ведение графика и оформление расходов, не осознавая, что Сьюзен способна на большее.

По своему ведущему стилю продуктивности Сьюзен – плановик. В отличие от Джоан, она предпочитает получать инструкции в строгой и четкой последовательности. Для нее важно прежде всего то, как будет реализовываться тот или иной проект, а не кто именно вовлечен в него. Сьюзен внимательна и собрана, умеет детально и систематично планировать свое время и предпочитает доводить дела до конца, а не оставлять их в ждущем режиме. Момент вычеркивания очередного пункта из перечня задач доставляет ей огромное удовольствие.

К сожалению, Джоан редко прерывала свою бурную деятельность, чтобы подумать о том, как лучше использовать Сьюзен. Сама же Сьюзен понимала, что ее взаимодействие с Джоан не так эффективно, как могло бы быть, но не знала, как себя вести, чтобы более полноценно помогать Джоан.

Гейл быстро сообразил, что на некоторые занятия с Джоан нужно приглашать и Сьюзен. В его присутствии руководитель и помощница обсудили сходства и различия в своих стилях продуктивности, а также то, как это сказывается на их работе. Эти беседы помогли Джоан и Сьюзен эффективнее использовать сильные стороны своего стиля продуктивности и повысить собственную результативность.

Сегодня, помимо выполнения своих прямых обязанностей, Сьюзен действует также и как посредник между Джоан и ее подчиненными, которые просят включить встречу с ними в ее график. Вместе со своей начальницей Сьюзен разработала стратегию, помогающую Джоан выделять время для обдумывания планов и креативных идей. Теперь Сьюзен отфильтровывает электронные письма, приходящие в адрес Джоан, и маркирует их цветом так, как любит ее босс. Она проводит исследования по тем темам, над которыми работает Джоан или которые входят в ее перечень «Хорошо бы сделать» (в отличие от перечня «Необходимо сделать»). В результате у Джоан появились «дополнительные» три-пять часов в неделю на налаживание связей с нужными людьми, восстановление сил и размышления. Сьюзен же считает, что ее работа стала гораздо интереснее и продуктивнее, и чувствует себя более удовлетворенной – ведь сильные стороны ее стиля продуктивности уже находят применение в проектах, над которыми она трудится, и результат налицо.

Внесите личный вклад в успех команды.

Большинство из нас с младых ногтей участвуют в разных командах – начиная с местной детской футбольной секции или скаутского отряда и заканчивая научным кружком или дискуссионной группой в средней школе. Проблемы и разочарования, связанные с отношениями в коллективе, продолжаются и в дальнейшем, во взрослой жизни. Причем тут они могут стать даже глубже, хотя и ставки здесь выше: на данном этапе от ценности вашего вклада в командный труд уже зависит и продвижение по службе, и премия, и положение в организации – коммерческой или политической.

Чтобы гарантировать себе место в высококлассной команде и вносить в ее успех весомый вклад, необходимо в первую очередь понять, в чем именно состоит ваша ценность для коллектива и ценность ваших коллег.

В следующий раз, планируя сменить работу или получить повышение по службе, прежде чем присоединиться к новой команде, задайте себе приведенные ниже вопросы:

• В чем состоит моя ценность для команды?

• Какой вклад в повышение продуктивности команды я могу внести?

• Что мне нравится в командной работе?

• Что мне не нравится в командной работе?

• Что я могу сделать, чтобы повысить свою эффективность как член команды?

Часть ответов на эти вопросы можно найти при изучении особенностей различных стилей продуктивности и того вклада, который каждый из них способен привнести в командную работу. Посмотрите следующую врезку и подумайте над представленной в ней информацией в свете вашего личного опыта коллективного труда. Какой тип вклада вы чаще всего вносите в работу команды, к которой принадлежите? Когда вы были частью действительно успешной команды, какую именно роль вы в ней играли? Большинство людей постоянно следуют однажды принятой модели поведения, которая и определяет качество их участия в командной работе. Очень важно осознать, какова ваша модель поведения.

Действуйте проще:

ВКЛАД В КОМАНДНУЮ РАБОТУ ЛЮДЕЙ С РАЗЛИЧНЫМ СТИЛЕМ ПРОДУКТИВНОСТИ.

Если вы приоритетчик.

Ваш вклад в работу команды может включать:

• анализ данных;

• логическую обработку информации;

• диагностирование проблем, угроз и вызовов;

• решение непростых задач;

• финансовый и бюджетный контроль;

• достижение поставленных целей;

• прояснение спорных вопросов.

Если вы плановик.

Ваш вклад в работу команды может включать:

• своевременное выполнение работ по проекту;

• наведение порядка;

• планирование;

• фокусировку на деталях;

• работу с бумагами;

• выполнение структурированных задач;

• составление графиков.

Если вы организатор.

Ваш вклад в работу команды может включать:

• выстраивание отношений;

• улучшение взаимодействия внутри команды;

• интуитивное понимание политической обстановки и/или организационного подтекста;

• коммуникацию;

• генерирование и продвижение идей;

• выслушивание мнения других людей;

• наставничество.

Если вы визуализатор.

Ваш вклад в работу команды может включать:

• умение служить катализатором перемен;

• предвидение будущего;

• оригинальное решение проблем;

• интеграцию разнородных идей;

• видение общей картины;

• готовность брать на себя риск;

• вариативность в мышлении и выполнении задач.

Когда вы понимаете, в чем именно состоят сильные стороны различных стилей продуктивности и как они могут обогатить работу команды, вы способны гораздо точнее определить, что именно можете ей предложить. А если вы наделены полномочиями нанимать или формировать команду, то знания о разнообразии качеств, необходимых для создания успешного коллектива, помогут вам найти подходящих по типу людей, которые будут эффективно дополнять и поддерживать друг друга.

Однажды меня пригласили в одну крупную международную фармацевтическую компанию, чтобы я посодействовала в осуществлении революционных перемен в их культуре проведения собраний. Но прежде чем приступить к делу, мне предстояло помочь группе медиков и ученых, которые должны были возглавить процесс, стать высокоэффективной командой.

Большинство членов группы оказались приоритетчиками и плановиками, и их сильные качества существенно способствовали развитию проекта на ранних стадиях. Цель перемен звучала четко и однозначно: проводить собрания реже, но результативнее. План достижения цели был достаточно подробен, хорошо структурирован и логичен.

Небольшой анализ показал, в чем корень проблемы. Дело в том, что основной голос в группе имело большинство, а оно состояло из приоритетчиков и плановиков, недостаточно ценивших существенный вклад организаторов и визуализаторов. Хотя без помощи последних коммуникация нового видения, процесс убеждения сотрудников компании отказаться от укоренившихся привычек и отважиться на риск, то есть на свершение столь желанной «культурной» революции в проведении совещаний, скорее всего, потерпели бы крах.

Поэтому я предложила всем членам команды оценить вклад каждого ее члена в общее дело. Я попросила их разделиться на четыре мини-группы на основе стиля продуктивности и обсудить, в чем состоит их вклад в деятельность команды. Каждая группа описала свою форму участия в коллективном труде и составила перечень своих достижений, после чего повесила отчет на стене.

Затем я предложила всем членам команды отправиться со мной на «прогулку» и провести анализ значимости вклада всех стилей. Мы в буквальном смысле слова обошли все вывешенные схемы и возле каждой я спрашивала: «Что произойдет, если мы не отдадим должное вкладу этого стиля продуктивности и не используем его сильные стороны при реализации проекта?». Так мало-помалу члены команды начали осознавать то, чего раньше не понимали: у каждого стиля продуктивности есть свои несомненные достоинства, без которых не сложился бы общий результат.

После этого команда сплотилась и успешно реализовала революционную программу в области культуры проведения собраний, которая привела к экономии 13 000 часов, просиживаемых прежде на совещаниях. И все благодаря использованию сильных сторон каждого члена коллектива.

Станьте наставником для товарищей по команде.

В ХХI веке перемены – неотъемлемая часть жизни. (Только подумайте, сколько раз за последние шесть месяцев вы обновляли приложения в своем смартфоне!) Перемены лежат также в основе наставничества – мощного инструмента в руках руководителя, помогающего достойно реагировать на динамичные изменения в мире, в котором мы живем.

Я определяю наставничество как активный, ориентированный на достижение практических целей процесс направляемого совершенствования профессиональных навыков, самопознания и изменения поведения. Как человек с многолетним опытом проведения тренингов (а также неоднократно испытавший на себе пользу от помощи талантливых наставников в самых разных сферах деятельности), я убедилась в том, что наставничество – мощный инструмент повышения продуктивности и эффективности.

Каждый раз, когда у вас возникает желание улучшить результаты деятельности своей команды или отдельного ее члена, перед вами открывается шанс стать наставником – независимо от того, кто объект наставничества: коллега, одноклассник, товарищ по волонтерской организации или ваш собственный ребенок. Чтобы максимально увеличить позитивный результат, необходимо учитывать особенности стиля продуктивности вашего подшефного. В том числе стоит активнее использовать слова и фразы, которые с наибольшей вероятностью вдохновят его, а также избегать высказываний, способных подорвать его мотивацию. Кое-какие конкретные предложения вы найдете ниже.

Действуйте проще:

ОСОБЕННОСТИ НАСТАВНИЧЕСТВА ПРИ РАБОТЕ С ЛЮДЬМИ С РАЗЛИЧНЫМ СТИЛЕМ ПРОДУКТИВНОСТИ: СЛОВА И ФРАЗЫ, КОТОРЫЕ ИХ ВДОХНОВЛЯЮТ ИЛИ ДЕМОТИВИРУЮТ.

Если вы – наставник приоритетчика.

Вы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:

• тщательный;

• правильный;

• логический подход;

• отличный анализ;

• как я могу усилить влияние?

Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:

• я чувствую;

• я верю;

• краткосрочная цель;

• непоследовательный подход.

Если вы – наставник плановика.

Вы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:

• время;

• план;

• конечная цель;

• последний раунд;

• что и к какому сроку.

Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:

• никаких крайних сроков и временных рамок;

• давайте посмотрим, как дело пойдет;

• неокончательный;

• давайте обдумаем некоторые идеи.

Если вы – наставник организатора.

Вы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:

• дальновидное прозрение;

• хорошие взаимоотношения;

• вовлечение;

• вы полны энтузиазма;

• как вы только догадались?!

Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:

• разумнее будет поработать над этим в одиночку;

• подходите более строго и формально;

• мне нужно, чтобы все было черным по белому;

• только факты.

Если вы – наставник визуализатора.

Вы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:

• инновационный;

• новаторский;

• воображение;

• надо же!

• опиши мне, каким тебе видится идеальное будущее.

Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:

• невозможно;

• нельзя;

• обязательно;

• всегда так делалось.

Как отличить выдающегося наставника от посредственного? По качеству задаваемых им вопросов. Когда будете выступать наставником для своего товарища по команде, коллеги или члена семьи, не забывайте задавать ему вопросы, соответствующие его стилю продуктивности. Ниже приводится несколько серий вопросов, которые вам стоит затронуть в разговоре с вашим подопечным.

Действуйте проще:

ВОПРОСЫ ДЛЯ ТРЕНИНГА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТИЛЯ ПРОДУКТИВНОСТИ НАСТАВЛЯЕМОГО.

Если вы – наставник приоритетчика.

Попробуйте использовать вопросы следующего типа:

• В чем заключается ваша цель?

• На чем мы сконцентрируемся в сегодняшнем разговоре?

• Что в вашей работе улучшилось (ухудшилось) с момента нашей последней беседы?

• К чему вы стремитесь?

• Что для вас важно в___?

• Что могло бы помочь вам добиться своей цели?

• Что поможет вам двигаться вперед?

• Где можно найти данные, которые позволят вам принять решение?

• Чего вы хотите добиться?

• Что нужно, чтобы вы стали делать … лучше всех?

• Что вы будете делать с ___?

• Что вы сделаете в результате нашего разговора?

Если вы – наставник плановика.

Попробуйте использовать вопросы следующего типа:

• Какие улучшения (ухудшения) наступили в вашей работе с момента нашей последней беседы?

• Как вы определите, был ли наш разговор успешным?

• Как вы сможете оценить успех?

• К чему вы стремитесь?

• Какие шаги вы предпримете, чтобы добиться ___?

• Какие приемы помогали вам ранее достигать успеха?

• Как вы собираетесь осуществить___?

• Как вы можете добиться более эффективной работы от ___?

• Как вы определите, какие шаги следует предпринять далее?

• Что и к какому сроку вы собираетесь сделать?

• Как вы сможете подготовиться к встрече с таким вызовом?

• Каковы будут ваши дальнейшие шаги?

Если вы – наставник организатора.

Попробуйте использовать вопросы следующего типа:

• Как у вас сегодня дела?

• Что вы чувствуете по поводу___?

• На чем вы хотите сфокусироваться во время нашей встречи?

• На какие мысли вас наводит информация, получаемая по каналам обратной связи, о ваших сильных сторонах (или возможностях роста)?

• Что означает для вас эта информация?

• Если бы вы были на месте тех людей, как бы вы восприняли действия, которые сами собираетесь предпринять?

• Как ваше поведение сказывается на окружающих?

• Как ваше поведение помогает (или мешает) вам добиваться своих целей?

• Какими ресурсами вы располагаете для выполнения этой задачи?

• Кто может поддержать вас в этом?

• С кем вы собираетесь поговорить?

• Кого еще необходимо подключить?

• Что полезное вы извлекли из времени, которое мы провели вместе?

Если вы – наставник визуализатора.

Попробуйте использовать вопросы следующего типа:

• Над чем вы работаете в настоящий момент?

• Каков разрыв между тем местом, где вы сейчас, и тем, где хотите оказаться через шесть месяцев?

• Обрисуйте мне картину идеального государства будущего.

• Что вы думаете о ___?

• Над чем вы размышляете?

• Какие у вас идеи насчет___?

• Какие действия вы можете предпринять, и как они помогут вам добиться___?

• Если бы вы могли еще что-то сделать, то что бы это было?

• Возникновение каких препятствий вы предвидите, и как их можно избежать в процессе реализации следующих шагов?

• На каком этапе нашего разговора у вас наступил момент прозрения?

Возможно, у вас иногда возникает желание, чтобы все, с кем вы работаете, отдавали предпочтение тому же стилю продуктивности, что и вы. Насколько бы тогда все упростилось: не надо было бы прилагать лишних усилий, кому-то что-то объяснять, растолковывать и переводить идеи с одного языка на другой!

Остерегайтесь подобных желаний! Как вы уже убедились, прочитав эту главу, у каждого стиля продуктивности есть свои «слепые зоны» и свои уникальные сильные стороны. Команда, составленная из людей одного стиля, с гораздо большей долей вероятности столкнется с такими непредвиденными трудностями, которые способны погубить проект, причем незамеченными из-за совпадения «слепых зон».

Вот почему многообразие – не только гендерное, расовое или этническое, но и стилей продуктивности – так важно для организаций. Оно – ценнейший ресурс.

14. Пересмотрите практику подготовки и проведения встреч.

Вам еще не доводилось проводить совещания в офисном туалете? Вы смеетесь, но у Роксанны такое уже было. Если помните, мы встречались с ней в двенадцатой главе. Она – старший вице-президент и главный юрисконсульт одной из крупнейших некоммерческих организаций в стране. Редко какое соглашение оформляется без ее участия. Иногда на каждой строчке ее графика значатся по две, а то и три встречи. Хорошим днем она считает тот, в который удается выкроить несколько минут, чтобы сходить в дамскую комнату. И вот что произошло в один из таких дней.

Роксанна спешила по коридору, боясь опоздать на следующее заседание, так как предыдущее, как обычно, затянулось. По дороге она быстро свернула в уборную и заскочила в одну из кабинок. Пока Роксанна все еще находилась там, она услышала, как дверь в туалет распахнулась и кто-то зашел, но кто именно, она, конечно же, определить не могла… пока человек не дошел до ее кабинки и не заговорил:

– Роксанна, это ты? Я узнаю твои красные туфли – они мои любимые!

Голос принадлежал Сьюзен – одной из коллег Роксанны.

– Да, я, – ответила растерявшаяся Роксанна, не понимая, как можно вести беседу в такой неловкой ситуации.

– Ой, как хорошо, что я тебя поймала! – продолжила Сьюзен. – Я получила бумаги по дарственной от семейного траста Хансенов. Но в них есть детали, которых я не понимаю. Ты не можешь связать меня с их юристом? У меня кое-какие вопросы по налоговому вычету, на которые он наверняка сможет мне ответить.

Пока Сьюзен говорила, Роксанна спустила воду в унитазе, поправила на себе одежду и вышла из кабинки. Ее лицо было красным от смущения. Оказалось, что Сьюзен не одна – у умывальников стояли еще две дамы.

– Привет, Роксанна, – поздоровалась Эрика.

Паула лишь кивнула и продолжила оттирать пятнышко с лацкана жакета, глядя на себя в зеркало.

Моя руки, Роксанна сказала Сьюзен:

– Мне доводилось работать с юристом Хансенов. Он очень ответственный человек и наверняка поможет тебе. Его телефон и адрес электронной почты есть у Шэрон.

– О, спасибо! – радостно поблагодарила Сьюзен.

– У меня тоже есть один вопрос, – вмешалась в разговор Эрика, – о том гранте для оркестра, над которым я сейчас работаю. У нас есть информация, какого примерно числа будут деньги?

– Думаю, да, – ответила Роксанна. – Рэнди Фоулер должен быть в курсе. У него сегодня выходной, но завтра он будет на месте.

Паула покачала головой, не отрывая взгляда от зеркала.

– Нет, – заметила она. – Я разговаривала с его секретаршей. У Рэнди грипп. Его не будет до конца недели.

– Вот досада! – запереживала Эрика. – А я так рассчитывала, что он поможет мне с презентацией для персонала в пятницу. Роксанна, ты не знаешь, кто мог бы его заменить?

Роксанна задумалась, что посоветовать Эрике, но нелепость положения вынудила ее вместо ответа задать вопрос:

– А я хочу спросить у вас троих, – воскликнула она, – почему мы ведем этот разговор в туалете?

Все трое – Сьюзен, Эрика и Паула – уставились на Роксанну так, как будто ответ был совершенно очевиден.

– Потому что, – объяснила Сьюзен, – все остальное время дня ты на заседаниях!

Роксанна – не единственный менеджер, постоянно посещающий совещания и собрания. По данным исследований, среднестатистический СЕО заседает примерно 67 процентов своего времени{53}. Как следует из вышеописанной курьезной истории, а также из жалоб моих клиентов, схожим образом обстоят дела и с графиком менеджеров всех других уровней. По данным Национального совета статистики, бизнес ежедневно инициирует 11 миллионов совещаний и 37 процентов рабочего времени персонала проходит в разного рода встречах{54}. Вы только оглядитесь вокруг себя в офисе. Где все? Если ваше рабочее место похоже на большинство в стране, тогда ответ очевиден: на совещании.

Собрания неизбежны, и когда они эффективны, то становятся кузницей инновационных, успешных команд и высоких показателей доходности компании. Однако удручающе часто они бывают контрпродуктивными: разговоры ведутся не по делу, время уходит впустую, деньги улетают в трубу. Факты таковы: культура проведения совещаний, пустившая корни по всей Америке, нерациональна и непродуктивна. Сколько было у вас заседаний на прошлой неделе, которые проходили без повестки дня, начались с опозданием и закончились поздно? Как часто вам приходится присутствовать на встречах, не понимая, зачем вас вообще на них позвали? Сколько раз собрания действительно завершались выдвижением новой идеи или решения, имеющего практическое значение? Ответы на эти вопросы должны подсказать вам, в чем именно коренятся проблемы с управлением совещаниями.

Уж слишком часто собрания оказываются делом сугубо затратным – инвестиции в виде времени и энергии, которые мы в них вкладываем, не приносят дивидендов. К тому же такие мероприятия нередко подрывают индивидуальную производительность. Наша корпоративная культура, где постоянные совещания дело обычное, заставляет людей выполнять свою работу за рамками трудового дня – очень рано утром или поздно вечером, что негативно сказывается на их здоровье и мотивации, а также балансе между трудовой и личной жизнью.

Пора что-то делать.

Действительно ли встреча необходима?

Если мы беремся реформировать нефункциональную культуру проведения встреч, то первым делом следует подвергнуть сомнению значимость каждого такого мероприятия.

Вместо того чтобы автоматически принимать все приглашения, остановитесь и подумайте: какой будет для вас рентабельность инвестиций в эту встречу. Поможет ли она вам достичь своих целей? Каким образом основная тема конкретного совещания – если она вообще есть, – согласуется со стратегическими приоритетами вашей компании? Какой вклад вы сможете внести в работу заседающих? Заметит ли кто-нибудь ваше отсутствие? Сможет ли это совещание придать вам энергии или, наоборот, вытянет из вас последние соки? Не будет ли оно простым повторением последних пяти собраний?

И что самое важное: станет ли ваше участие в совещании самым лучшим способом потратить свое время? Если нет, тогда взбунтуйтесь и отклоните приглашение.

Помните: каждый раз, когда вы говорите чему-нибудь «да», вы тем самым говорите «нет» чему-то другому. Время – ценный ресурс, и заседания, на которых вы соглашаетесь присутствовать, отнюдь не бесплатны. Вот почему так важно ставить под вопрос ценность каждого из них.

Конечно, в нашем деловом мире люди могут быть удивлены и разочарованы вашим отказом. Но нужно научиться выбирать только действительно важные встречи, чтобы развивать самые ценные в своей жизни взаимоотношения. Бывает так, что правильный выбор неочевиден. Бывает, что и делать его небезболезненно.

Как-то раз один из моих ключевых клиентов попросил меня принять участие в совещании, которое должно было пройти в Чикаго 31 октября. Как всегда, я оценила значимость мероприятия, используя перечисленные выше вопросы. «Это важное совещание, – сказала я себе. – И я могу внести весомый вклад в его работу. Оно напрямую связано со стратегическими целями моей компании». И ответила клиенту:

– Я буду.

Положила трубку, раскрыла записную книжку, чтобы отметить дату в календаре, и тут обнаружила, что на это число уже есть одна запись, сделанная типографским способом: «Хеллоуин». Как же я не сообразила! Тридцать первое октября – День всех святых. Это особый день для моей трехлетней Иси. Она уже выбрала себе костюм – котенка Китти – и с нетерпением ждала момента, когда отправится в нем на праздник и сделает свой первый обход[33] домов округи – со мной «на буксире».

Я сняла трубку и перезвонила клиенту:

– Мне очень жаль, но я только сейчас вспомнила, что уже пообещала 31го быть в другом месте, и не смогу нарушить данное слово. Нельзя ли нам перенести совещание?

– Вы действительно не может отменить ту договоренность? – переспросил мой клиент, и его голос звучал несколько раздраженно.

– Боюсь, никак, – ответила я. – Может, мы могли бы встретиться первого или второго?

Через несколько минут нам удалось определить альтернативную дату.

Сегодня наши графики настолько перегружены, что время от времени мы вынуждены кого-нибудь разочаровывать своим отказом. Но если бы я приняла приглашение поехать в Чикаго 31 октября, я разочаровала бы самого дорогого мне человека. Вот почему я не могла допустить, чтобы это случилось.

Конечно, каждому приходится принимать подобные решения исходя из собственного набора ценностей и целей. У большинства людей выпрашивание сладостей в Хеллоуин не входит в число нерасторжимых обязательств. Для вас самым важным мероприятием может оказаться ближайший семинар, где вы обретете ценнейшее умение, что послужит вам трамплином к следующей должности. Или же день, который вы собирались посвятить упражнениям и медитации и который запланировали еще несколько недель назад, рассчитывая таким образом подзарядить свои «батарейки» после года напряженной работы. Просто нужно сфокусироваться на своей главнейшей цели, какой бы она ни была, и набраться мужества говорить «нет» приглашениям на совещания, которые не помогут вам к ней приблизиться.

Не менее важно также помнить и о стиле продуктивности, своем и своих коллег, потому что для различных типов людей совещания имеют разную ценность. Вот какую историю поведала мне коллега по работе Николь:

«Несколько лет назад у меня был сослуживец, буквально одержимый идеей “держать людей в курсе дел” и добиться того, чтобы все члены команды присутствовали на всех собраниях. Столь неэффективный подход сводил меня с ума, и у нас несколько раз возникали стычки с этим человеком. Теперь я понимаю, что причиной его поведения, которое мне казалось иррациональным и контрпродуктивным, было вовсе не отсутствие заботы и уважения к людям и их времени. Все объяснялось его острой потребностью в контакте с окружающими и внимании с их стороны. Он гордился нашей компанией и ничего так страстно не желал, как производить впечатление ценного сотрудника, вносящего значительный вклад в ее успех».

Вероятнее всего, сослуживец Николь был по стилю продуктивности организатором. Этим можно объяснить его повышенную потребность в личном контакте с людьми, которую совещания удовлетворяли. В отличие от организатора приоритетчик видит в заседаниях исключительно возможность быстро собрать и изложить факты и данные. Плановик ценит совещания только тогда, когда те помогают ему вникнуть в процесс, в процедуру. Визуализатор же использует собрания для изучения, обдумывания и интеграции идей. Каждый стиль продуктивности имеет свои цели и потребности, а также ожидания от совещаний. Учитывайте эти различия, когда зададитесь вопросом: так ли уж необходима вам конкретная встреча?

Пора произвести революцию в практике проведения совещаний. Объявите ее сегодня. Начните подвергать сомнению ценность каждого собрания, учитывать ожидания свои и своих коллег от подобного рода встреч, и если окажетесь перед выбором, то определитесь, кого можно позволить себе разочаровать, а кого ни в коем случае нельзя.

Выясните, какие есть альтернативы.

Все встречи можно поделить на шесть типов в зависимости от того, чему они посвящены: донесению информации, принятию резолюции, разрешению проблемы, проведению мозгового штурма, сплочению команды или инструктажу и развитию практических навыков. Понимание различий между этими типами – важный шаг на пути к повышению эффективности их планирования и вашего участия в них.

• Информационные встречи. Во время их проведения до присутствующих доносится некая новая информация, причем от них не требуется предпринимать каких-либо действий, достаточно просто осмыслить и усвоить ее.

• Собрания в целях принятия резолюции. Как правило, в них участвуют ключевые руководители организации и другие заинтересованные лица, которые располагают необходимыми знаниями и полномочиями и в итоге приходят к некоему заключению.

• Собрания в целях решения проблемы. Такие встречи посвящены обсуждению конкретных трудностей ведения бизнеса. На них обычно излагаются факты и предыстория вопроса, обсуждаются возможные выходы из ситуации и в идеале принимается согласованное решение о конкретных действиях – будь то по устранению проблемы или сбору дополнительной информации о ней.

• Мозговые штурмы – это собрания, проводимые в целях выдвижения, изучения и осмысления инновационных, креативных идей, связанных с вызовами, с которыми сталкивается компания, или возможностями, открывающимися перед ней. Такие встречи обычно длятся долго (нередко с участием различных заинтересованных лиц, например клиентов), и по их итогам, как правило, появляется перечень идей, которые предстоит реализовывать другой команде или группе людей.

• Тимбилдинговые встречи проводятся в целях укрепления взаимоотношений внутри команды. Они могут проходить вне стен офисного здания и включать в себе такие не связанные с бизнесом виды деятельности, как добровольное участие в коллективном строительстве дома, веревочном курсе[34] или праздновании важного для отдельной личности события, скажем, юбилея или рождения ребенка.

• Инструктаж, или встречи в целях совершенствования умений проводятся в случае необходимости научить присутствующих новым приемам и умениям. К их числу могут относиться как навыки межличностного общения, коммуникации и проведения презентаций, так и технические навыки, например по заполнению заявок на получение кредита или по использованию новой программы работы с базами данных клиентов.

Чтобы произвести свою революцию, вам прежде всего следует четко уяснить для себя смысл различных типов собраний, на которых вы намереваетесь присутствовать в качестве участника или ведущего, а затем оценить, какие у вас есть альтернативы. Так вы сэкономите себе и своей команде массу времени.

Наверное, самые бесполезные – информационные встречи. Донести до сотрудников нужные сведения можно множеством разных способов. Например, вместо того чтобы созывать весь персонал в понедельник утром на летучку, подумайте о варианте замены таких собраний новостной рассылкой по электронной почте. Когда я работала на Вristоl-Муеrs Squibb, наша команда еженедельно получала сообщения по голосовой почте от Дэвида, нашего менеджера, с информацией о том, что нам предстоит сделать в течение недели. Эти послания были лаконичными, своевременными и очень полезными. Поинтересуйтесь у своих знакомых из других компаний, как у них принято информировать сотрудников. Можно, например, размещать новости на корпоративной доске объявлений и/или интранет-сайте компании. Вы можете даже прибегнуть к таким «старорежимным» методам, как расклейка сообщений на дверях кабинок в туалете, или на холодильнике в комнате отдыха для персонала, или же на доске объявлений в холле. Проявите креативность – вам нечего терять, кроме еженедельного обязательства, которое напрасно съедает по часу и более бесценного времени у вас и вашей команды.

Однако если вы чувствуете, что информационная встреча действительно необходима, тогда подумайте о применении подхода «разделяй и властвуй». Один из моих клиентов успешно им пользуется. Служба сбыта его компании ежемесячно проводит бесполезные, но весьма времязатратные совещания, на которых оглашаются свежие данные о продажах, обсуждаются характеристики новых продуктов и прочие новости компании. Чтобы повысить эффективность собраний, мой клиент решил, что члены его команды будут принимать в них участие по очереди. Теперь от его подразделения на встречу отправляются по два сотрудника. Они все тщательно записывают, затем сопоставляют записи, чтобы убедиться, что ничего не пропустили, после чего объединяют их в единый документ и рассылают сослуживцам. Таким образом, эти двое вынуждены активно участвовать в совещании – они уже не могут позволить себе в это время проверять электронную почту или обмениваться эсэмэсками. При этом все остальные члены команды также узнают все новости о продуктах и решениях компании. В итоге подразделение моего клиента регулярно выполняет и перевыполняет планы продаж.

У встреч, которые проводятся с целью решить проблему или принять резолюцию, как правило, нет адекватных альтернатив. Диалог и дискуссию – важные компоненты любого подобного типа совещаний – нельзя заменить ничем. Однако целенаправленная подготовка таких собраний способна существенно упростить и ускорить их проведение. Например, вы можете заранее разослать всем участникам необходимые сведения, справочные данные и любые другие имеющие отношение к проблеме или ее решению материалы, чтобы они могли эффективно подготовиться к встрече. Тогда драгоценное время совещания будет потрачено именно на обсуждение, а не на ознакомление присутствующих с контекстом и предысторией проблемы.

Мозговые штурмы и тимбилдинговые собрания также требуют живого сотрудничества. Однако и их эффективность можно повысить, если заранее разослать материалы и подтолкнуть участников к тому, чтобы они поразмышляли над темой встречи заранее.

А вот инструктаж и другие собрания, чья цель – совершенствование профессионального мастерства, необязательно ограничивать традиционным форматом личного присутствия в «классной комнате». Существуют очень дельные онлайн-программы и платформы, позволяющие обучаемому самостоятельно освоить самые разные умения и навыки. Четко определите цели и задачи обучения и, не упуская их из виду, поищите иные методы донесения знаний.

И наконец, когда будете оценивать возможные альтернативы собраниям, учтите стиль продуктивности участников мероприятия и попробуйте использовать их сильные стороны.

Например, приоритетчики – информационные наркоманы: фактов и данных им всегда мало. Информационные заседания подпитывают эту их страсть, если, конечно, проходят собранно и деловито. Попросите своих коллег-приоритетчиков предложить альтернативные каналы доставки новостей. Они с радостью поделятся своими идеями о самых эффективных и рациональных способах сбора и распространения информации.

Для визуализаторов мозговой штурм – источник энергии, вдохновения и жизненных сил. Однако столь стимулирующее воздействие на них оказывает не совещание, а сам процесс мозгового штурма. Попросите визуализатора предложить вам альтернативную форму его проведения, в которой можно участвовать виртуально, удаленно или любым другим нестандартным способом. Используйте талант вашего коллеги-визуализатора к инновациям, и очень может быть, что вы изобретете совершенно новый способ осуществления мозговых штурмов.

Плановики любят инструктажи и собрания по совершенствованию умений, так как они позволяют им узнать что-то новое. Попросите своих коллег-плановиков предложить вам альтернативу традиционному инструктажу. То внимание, с которым они подходят к процедурам и формам, делает их идеальными кандидатами на роль методистов, определяющих, как нужно преподносить людям знания. Вы можете быть удивлены их находчивостью.

Изучите варианты, альтернативные собраниям. Они способны придать резкий импульс вашей революции, устранив необходимость в значительной части совещаний, которые вы проводите. Представьте себе, сколько всего вы сможете переделать в освободившееся время!

Планирование – залог успеха встречи.

В 11 часов утра началось четвертое за день заседание, на котором присутствовал Алекс. Но как ни странно, его настроение было на подъеме. «По крайней мере, это совещание не обернется лишней тратой времени, – успокаивал он себя, усаживаясь в кресле. – Всем присутствующим заранее разослали данные о безопасности изделия, полученные неделю назад по итогам последнего этапа тестов прототипа. Нам нужно всего лишь обсудить результаты и принять решение о переходе к следующей фазе разработки продукта. Мы расчистим себе дорогу на три месяца вперед, а на все про все у нас уйдет от силы пятнадцать минут, не более». Алекс улыбнулся коллегам, сидящим за столом в конференц-зале.

Двадцать минут спустя настроение Алекса уже было не таким радужным. Дискуссия, которую он с нетерпением ждал, так и не состоялась. В зале царило молчание, пока шестеро коллег Алекса пролистывали страницы доклада с результатами тестов на безопасность продукта. Было очевидно, что никто из присутствующих не ознакомился с материалами заранее – они видели их впервые. И никто не мог сказать, будут ли собравшиеся готовы принять решение о переходе к следующему этапу без дополнительных анализов и подсчетов. С тяжелым вздохом разочарования Алекс посмотрел на часы. «Еще один час потрачен впустую!» – подумал он.

В этой типичной для большинства из нас истории Алекса отражается правда жизни: успех собрания зависит от того, как к нему готовились и как его спланировали. Это означает, что у ведущего совещания есть своя особая, исключительно важная роль.

Если вы хотите существенно повысить шансы на проведение эффективного и результативного заседания, в следующий раз, когда его организатором будете назначены вы, начните подготовку заблаговременно с поиска ответов на следующие вопросы:

• Зачем нам встречаться? Какова цель собрания? К какому из шести типов его можно отнести?

• Какого результата я хочу добиться по итогам мероприятия?

• Существует ли некий альтернативный формат, который можно использовать с таким же успехом?

• Если совещание необходимо, каков идеальный формат его проведения для достижения желаемого результата: встретиться вживую, собраться виртуально или некая комбинация из этих двух вариантов? Иногда местонахождение приглашенных не позволяет им присутствовать лично. В этом случае я настойчиво рекомендую использовать технологии видеосвязи, чтобы вы могли видеть участников совещания. Значительная доля коммуникации между людьми осуществляется в невербальной форме, и если у вас не будет возможности лицезреть людей, принимающих участие в обсуждении, вы можете упустить важные, но не уловимые иными рецепторами подсказки о степени понимания или непонимания, согласия или несогласия ваших собеседников.

• Кому нужно присутствовать?

• Какую информацию я намерен получить от присутствующих?

• Что участникам совещания следует узнать или выполнить еще до его начала, чтобы мероприятие удалось?

• Что я ожидаю от присутствующих на заседании в плане подготовки и участия? Как донесу до них свои ожидания?

Отвечая на эти вопросы и методично реализуя найденные ответы, вы продвинетесь далеко вперед на пути к проведению эффективного совещания и достижению его реальной цели.

Если вы – участник собрания, то и в этом случае у вас есть важные обязанности, которые необходимо своевременно выполнить. Как всегда, прежде чем принять приглашение, вы должны оценить значимость совещания и рентабельность инвестиций в него. Затем, если решите пойти, обдумайте следующие вопросы:

• В чем состоит уникальный вклад, который я могу внести в работу этого заседания?

• Какая требуется к нему подготовка?

• Что я должен сделать до собрания, чтобы потом полноценно в нем участвовать?

Независимо от того, ведущий вы совещания или его рядовой участник, предварительная подготовка и планирование имеют огромное значение и способны существенно повысить рентабельность вложенного вами времени. Не забывайте при этом использовать сильные стороны своего стиля продуктивности. Пообещайте себе, что каждое собрание, которое вы будете вести или на котором будете присутствовать, вы сделаете эффективным и результативным. А затем своевременно подготовьтесь и все спланируйте, чтобы гарантировать себе: так и произойдет.

Составьте идеальную повестку дня.

Собрание без повестки дня – что корабль без руля. Без нее вы не сможете направлять и удерживать беседу в нужном русле и не достигнете цели. Восстаньте против таких собраний, требуйте, чтобы вам дали повестку дня заранее. Если организатор встречи не может ее предоставить, то отклоните приглашение, а если считаете свое присутствие обязательным, то примите и тот факт, что ваши временные инвестиции, скорее всего, не окупятся.

Если встречу организовываете вы, тогда разработайте то, что я называю идеальной повесткой дня. Она строится с учетом:

• цели;

• задач;

• участников;

• исполнения;

• ответственности.

Идеальная повестка дня станет гарантией того, что вы себе ясно представляете цель и результаты будущего мероприятия и имеете продуманный, хорошо организованный план их достижения. Вот как это работает:

• Цель. Четко сформулируйте цель собрания в самом верху повестки дня. Например: «Цель: проанализировать квартальные показатели активности в социальных медиа».

• Результаты. Перечислите желаемые результаты совещания, к которым вы стремитесь и от достижения которых зависит, будет считаться ваша встреча успешной или нет. Например: «Результаты: а) принять новую стратегию для увеличения количества наших последователей в Тwittеr; б) определить частоту размещения постов в Fасеbоок; в) выявить темы контента, генерирующие наибольшее количество дискуссий в LinкеdIn». Затем, используя ожидаемые результаты как ориентир, перечислите темы и пункты для обсуждения или вопросы, которые помогут вам направлять дискуссию. Например: «Тема – Тwittеr: на какие твиты чаще всего делался репост в прошлом месяце? Сколько у нас последователей? Как они нас нашли? Что нам следует изменить, чтобы привлечь еще больше фолловеров?».

• Участники. Рядом с каждой темой отметьте, кто будет вести дискуссию по ней и сколько времени планируется обсуждать эту тему.

• Исполнение. В конце повестки дня оставьте место, куда затем впишете решения или дальнейшие конкретные шаги, которые должны быть реализованы по итогам совещания.

• Ответственность. Назначьте ответственного за выполнение каждого пункта из перечисленных действий и определите, к какому сроку ему следует отчитаться перед присутствующими о выполнении задачи.

Разрабатывая свою идеальную повестку дня, дайте волю собственному стилю продуктивности. Например, если вы – приоритетчик или плановик, создайте традиционную повестку: линейную и подробную, в формате документа с перечнем пунктов. Если же вы – визуализатор, попробуйте провести небольшой мозговой штурм и построить ассоциативную карту повестки дня, используя стикеры, цветные маркеры или онлайн-программу для составления интеллект-карт (несколько подобных приложений мы упоминали в седьмой главе). Вы можете даже посвятить первые три минуты совещания нанесению своей схемы на белую доску, чтобы ее могли видеть все присутствующие, попутно давая необходимые пояснения. (На рис. 14.1 и 14.2 представлены два примера идеальной повестки дня, одна – традиционного формата, с применением маркированного списка, другая – созданная с использованием техники майнд-мэппинга.) Если вы – организатор, используйте приложение для перевода устной речи в печатный текст типа СоруТаlк и надиктуйте свою повестку, а затем поручите программе расшифровать аудиозапись и прислать вам ее по электронной почте.

ПОВЕСТКА ДНЯ заседания рабочей группы по подготовке годовой конференции по сбыту.

ЦЕЛЬ: начать процесс планирования конференции по сбыту, которая должна состояться 17–18 января следующего года.

РЕЗУЛЬТАТЫ: составить базовый список задач по подготовке конференции, назначить ответственных за их выполнение и крайний срок по каждому пункту.

ПУНКТЫ:

• ВЫБОР МЕСТА: то же место, что и в прошлом году (конференц-зал отеля «Империал»)? Или посмотрим альтернативные варианты?

• ДОКЛАДЧИК: Джилл. ВРЕМЯ: 15 минут.

• СОСТАВЛЕНИЕ ПРОГРАММЫ: нужно разработать подробную программу-расписание на оба дня, в том числе с полным перечнем докладов, презентаций, демонстраций товаров, а также выступающих.

• ДОКЛАДЧИК: Рэнди. ВРЕМЯ: 20 минут.

• ОСНОВНОЙ ДОКЛАД: найти динамичного оратора для открытия конференции. Кандидатуры? Бюджет?

• ДОКЛАДЧИК: Дана. ВРЕМЯ: 10 минут.

• ДОРОГА И РАЗМЕЩЕНИЕ В ГОСТИНИЦЕ: кто будет работать с нашей транспортной службой и координировать эти вопросы? Не нужна ли дополнительная помощь?

• ДОКЛАДЧИК: Сангит. ВРЕМЯ: 5 минут.

• КОММУНИКАЦИЯ: необходимо сформировать команду, которая будет отвечать за донесение информации о наших планах до всех участников и реагировать на вопросы/предложения.

• ДОКЛАДЧИК: Нора. ВРЕМЯ: 10 минут.

ИСПОЛНЕНИЕ, ОТВЕТСТВЕННЫЕ:

Рис. 14.1. Идеальная повестка дня, представленная в традиционной форме с перечнем пунктов.

Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Рис. 14.2. Идеальная повестка дня, составленная с использованием техники создания интеллект-карт.

Идеальная повестка дня поможет вам успешно провести встречу, удержать дискуссию в заданном русле, добиться заявленных целей и получить в итоге согласованный перечень дальнейших конкретных действий. Она также позволит участникам полноценно подготовиться к собранию и внести в его работу свой весомый вклад.

Пригласите правильных людей – и только их.

Зайдя в конференц-зал, Джина обнаружила, что все кресла вокруг стола заняты и даже вдоль стен вот-вот не останется свободных мест – стульев было от силы штук двадцать. «Неужели весь этот народ приглашен?» – мысленно спросила она себя. Оглядевшись вокруг, Джина заметила, что людей, наделенных полномочиями принимать решения, ради которых, собственно, все и затевалось, в зале нет, а присутствуют лишь члены их команд. Джина поспешила занять одно из последних свободных мест, думая про себя: «Это собрание затянется надолго, и могу поспорить, мы уйдем отсюда ни с чем».

Очевидно, что Джина – человек с богатым организационным опытом и прекрасно понимает, насколько сильно эффективность встречи зависит от ее участников.

Если вам поручено провести собрание, безоговорочно соблюдайте правило приглашать на него правильных людей – и только их. Если по стилю продуктивности вы – организатор, то вам будет сложно следовать данному принципу, так как вам свойственно вовлекать как можно больше людей и со всеми стремиться наладить взаимодействие. Однако помните: если присутствующих будет чересчур много, да еще и не тех, кого нужно, – ваше совещание может сбиться с курса и не дать должного результата.

Когда станете составлять список участников собрания, вспомните, что они делятся на четыре типа: те, кто принимает решения, те, кто влияет на принятие решений, эксперты и исполнители.

• Принимающий решение – это человек, наделенный соответствующими полномочиями.

• Влияющий на решение – сотрудник, имеющий достаточно большие связи и мощную поддержку внутри организации для того, чтобы отстаивать и проталкивать некие решения и инициативы.

• Эксперт – человек, обладающий определенными ресурсами в виде знаний, умений и опыта, необходимыми для принятия взвешенного решения и разработки плана его реализации.

• Исполнитель – тот, кто обладает навыками, умениями, ресурсами и компетенцией для выполнения работы, согласованной в ходе совещания.

В идеале на встрече должны быть представлены все четыре типа участников. Конечно, один человек может исполнять несколько ролей, как и в одной роли могут выступать несколько человек – например, для обсуждения реализации сложного проекта вам может понадобиться содействие троих экспертов.

Если заседание будете вести вы, задайте себе следующие вопросы, чтобы определить, кому действительно необходимо на нем присутствовать.

• Каков желаемый итог совещания?

• Кого из организации следует пригласить, чтобы получить такой итог?

• Кто сможет принять нужное решение?

• Кто может повлиять на принятие решения?

• Кто выступает экспертом в данной области?

• Кто будет выполнять решение?

• Есть ли среди неприглашенных на заседание люди, которые участвовали в подобных мероприятиях в прошлом, и как вы объясните, почему их исключили из списка участников на сей раз?

Держа в уме ответы на эти вопросы, внимательно обдумайте оптимальное количество присутствующих на собрании. Число должно соответствовать желаемому результату. Например, если вы приглашаете людей на информационное собрание, то коммуникация, скорее всего, будет односторонней, а взаимодействие – минимальным. Это означает, что размер группы может быть любым. Скажем, если необходимо донести некую важную информацию до сведения каждого сотрудника крупной организации, собрание можно провести в большой аудитории, вмещающей сотни людей, возможно, даже наладив видеосвязь с еще одной организацией, чтобы тысячи ее работников тоже могли узнать новость.

Если же вы планируете провести мозговой штурм, тогда оптимальной по численности можно считать группу от 20 до 35 человек. Если количество ее членов приближается к 35, то это может поспособствовать более широкому распространению идеи, но в таком случае стоит подумать о проведении более коротких секционных заседаний, чтобы все присутствующие имели возможность высказаться.

В работе совещания, посвященного решению проблемы, в идеале должно участвовать человек 12–15 – только ключевые заинтересованные лица.

Если же заседание созывается в целях принятия некоей резолюции, тогда обдумайте вариант проведения нескольких предварительных совещаний, чтобы оценить и отобрать ее проекты. Для участия в них следует пригласить группу от 6 до 14 человек, которую можно разбить на несколько команд. В заключение проведите заседание в составе трех-шести человек из категории принимающих решения и утвердите окончательный текст документа.

Процесс определения участников совещания может оказаться непростым, политически обремененным и затратным по времени. Однако в отсутствие правильных людей вы ничего не добьетесь и просто напрасно потратите свой самый ценный ресурс – время. Поэтому приглашайте правильных людей – и только их.

Определите оптимальную продолжительность собрания.

Сколько раз, уходя с совещания, вы с досадой думали про себя: «Мы могли бы закончить его еще 15 минут назад или даже час назад»! В какой-то момент каждый из нас перестал задумываться об оптимальной продолжительности собраний и свыкся со стандартными настройками наших календарей, отводящими по часу на каждую встречу, независимо от ее значимости. Пора уже отбиться от «стада». Начните подвергать сомнению оправданность заданной «по умолчанию» продолжительности всех совещаний, которые планируете проводить или в которых собираетесь участвовать.

Если вы – организатор встречи, внимательно проанализируйте ее цель и формат, чтобы определить, сколько она должно длиться в идеале. Если цель – провести мозговой штурм, чтобы разработать продукт, который позволит существенно обойти главнейшего конкурента, тогда вам, наверное, понадобится много времени. Если же цель – довести до сведения сотрудников новую политику расходов и показать, как пользоваться обновленной программой составления отчетов, вам может хватить и нескольких минут.

Если вы проводите совещание по телефону или с применением компьютерной связи, имейте в виду, что, скорее всего, вы сможете рассчитывать лишь на часть внимания ваших далеких, невидимых слушателей, так как они наверняка станут отвлекаться на параллельное выполнение еще каких-нибудь задач. И чем дольше будет длиться ваше совещание, скажем 45 минут или целый час, тем больше внимания аудитории вы будете терять. В отношении такого рода собраний действует принцип: чем короче, тем лучше.

На самом деле в любом случае следует стремиться к тому, чтобы совещание проходило по-деловому, собранно и максимально быстро. По мнению Джона Медины, автора книги «Правила мозга»[35], объем внимания среднестатистического взрослого – 10 минут. Если беседа длится дольше, необходимо сделать что-нибудь эмоционально возбуждающее, чтобы снова завладеть вниманием слушателей{55}. Неудивительно, что люди часто в шутку рассказывают о том, как пережили «смерть от РоwеrРоint», – презентация длительностью 90 минут нарушает все правила работы мозга, в корне подрывает цель встречи и впустую переводит время присутствующих[36].

Поэтому попробуйте урезать все регулярно проводимые собрания хотя бы на 15 минут. Такая перемена автоматически приведет к сокращению пустой болтовни, отклонений от темы и обсуждений старых пунктов на новый лад, то есть всего того, что обычно существенно снижает эффективность мероприятий.

Один из моих клиентов – аэрокосмическая компания – осуществил революцию в корпоративной культуре собраний, утвердив новый формат их проведения: 15-минутные встречи без стульев. Если по какой-либо важной причине следовало совещаться дольше, время разрешалось увеличить. Если кто-нибудь из сотрудников не может стоять, все садятся в круг лицом к лицу, но не за столом. Во всех остальных случаях применяется «стандартный» формат. С момента внедрения этих революционных перемен количество собраний в компании значительно сократилось и проходят они гораздо продуктивнее, результативнее и увлекательнее.

Недавно мы с коллегой проводили четырехчасовое занятие по визуализации для компании, готовящейся осуществить свою «совещательную» революцию. Руководство было настроено скептически и не верило, что нам удастся всего за четыре часа сформировать видение и даже наметить план действий по достижению поставленной цели. Но к концу занятия сотрудники компании не только имели четкое представление о будущем, но и разделились на инновационные команды и начали прорабатывать план действий по реализации данной концепции. И что примечательно: встреча закончилось на 15 минут раньше, чем было запланировано!

Как нам это удалось? Ответ прост: планирование и подготовка. Участники семинара заранее провели определенные исследования и получили ряд сообщений о предстоящем мероприятии. Они уже знали, что от них потребуется. Мы составили и использовали идеальную повестку дня, пригласили правильных людей и слегка сократили все упражнения и виды деятельности так, чтобы создать и поддерживать подходящий уровень напряжения и не позволять людям расслабляться и отвлекаться.

Возможно, вы настроены так же скептически и не верите, что более короткие заседания могут быть столь же продуктивными, как и длинные. А вы попробуйте. Результаты вас приятно удивят. При этом я вам обещаю, что никто из ваших коллег потом не будет жаловаться, что совещание было чересчур коротким и он этим разочарован.

Вовлеките в работу всех участников собрания.

Собрание все тянулось и тянулось – конца-края не видно. Я оглянулась вокруг. Некоторые люди вяло вели какие-то записи. Другие явно витали в облаках, пребывая в стране своих грез. Или гадали, скоро ли обед. Внезапно мое внимание привлекло тихое посапывание, доносящееся слева. Я обернулась на звук и увидела мужчину в сером костюме, сидящего через три ряда от меня. Его голова легонько покачивалась вверх-вниз, а глаза были закрыты. Неужели правда? Так и есть: он заснул! Послышался еще один слабый звук всхрапывания, первый из целой серии зазвучавших мягко и ритмично по мере того, как легкая дремота превращалась в полноценный сон. Соседи мужчины вели себя так, как будто ничего не случилось, – женщина слева быстро набирала какой-то текст на смартфоне, а мужчина справа рисовал что-то в желтом блокноте.

«Куда я попала?! – подумала я. – Может, меня вернули обратно в среднюю школу и я сижу на скучнейшем уроке?».

Увы, как ни печально, это было отчетное собрание компании, входящей в список Fоrtunе 500. Прошло уже более 60 минут с тех пор, как ее президент начал читать слайды презентации, конечно же, разработанной в РоwеrРоint. Его голос звучал сухо и монотонно. Неудивительно, что аудитория потеряла интерес.

Вовлечь всех участников собрания в его работу очень важно и, по сути, совсем несложно. Как мы уже говорили, у каждого стиля продуктивности есть свои коммуникационные предпочтения. Существует один очень простой способ гарантировать себе то, что вы заинтересуете аудиторию и будете эффективно с ней взаимодействовать, – если станете отвечать на вопросы «что?», «почему?», «кто?» и «как?» по каждому пункту повестки дня. Таким образом вы удовлетворите коммуникационные потребности всех участников собрания независимо от их стиля продуктивности. Ниже приведена конкретная информация по стилям, которая может вам пригодиться в подобной ситуации.

Действуйте проще:

ВОВЛЕКИТЕ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ СОБРАНИЯ В ЕГО РАБОТУ.

Как увлечь приоритетчика.

Приоритетчиков интересуют прежде всего данные, факты и цифры. Они хотят знать ответы на вопросы, в основе которых лежит слово «что»: «В чем цель? В чем задача? О чем говорят нам факты? Чем мы располагаем в плане информационных ресурсов?».

Как увлечь плановика.

Плановики сконцентрированы на процессе, порядке, структуре. Они хотят знать, «как» именно будут претворяться идеи в жизнь: «Как мы добьемся цели? Какой крайний срок? Сколько людей вовлечено в проект? Как мы будем решать эту проблему или задачу?».

Как увлечь организатора.

Организаторы сфокусированы на людях, командах и коммуникации между участниками проекта. Их волнует вопрос «кто?»: «Кто принимает участие? Кого еще необходимо поставить в известность? Кто входит в нашу аудиторию, и как они предпочитают получать информацию?».

Как увлечь визуализатора.

Визуализаторов волнует общая картина, новаторские идеи и концептуальные рамки, а также то, как совещание связано со стратегическими целями организации. Они хотят получить ответ на вопрос «почему?»: «Почему это важно? Почему изучалась именно эта идея или подход? Почему участники вовлечены в происходящее? Почему им следует об этом знать?».

Один из моих клиентов – транснациональная строительная корпорация – хотел предложить свои услуги крупному медицинскому учреждению со штаб-квартирой в Вашингтоне. Компании раньше не доводилось работать с организациями из сферы здравоохранения, и потенциальная сделка рассматривалась как большой шанс. И презентацию, и команду к встрече с представителями медучреждения готовила Лейси, руководитель отдела развития. В тот четверг, когда должны были состояться переговоры, я находилась в офисе моего клиента: мы работали с руководством компании над совершенствованием навыков эффективной коммуникации с учетом индивидуального стиля продуктивности. Внезапно Лейси воскликнула: «Постойте минутку! Наша презентация для сегодняшней встречи отвечает только на вопросы “что” и “как”. А о том, “кто” и “почему”, там нет ни слова!».

Лейси была права. Все презентации компании до сих пор фокусировались исключительно на фактах, цифрах и данных проектов. И новая презентация тоже содержала несколько страниц с расчетами издержек и данными о безопасности, а также множество слайдов с описанием плана проекта и важнейшими вехами принятия решений. Данная информация, конечно, была и важна, и полезна. Но Лейси осознала, что она и ее команда не уделили внимания тому, кто будет использовать новые здания и почему они понравятся тяжелобольным и их семьям, как и местной общественности в целом.

Итог: в имеющемся виде презентация с наибольшей долей вероятности вызвала бы в аудитории резонанс у приоритетчиков и плановиков, а вот организаторов и визуализаторов оставила бы равнодушными и скучающими.

Лейси и ее сотрудники поспешили включить в презентацию информацию, содержащую ответы на вопросы «кто» и «почему», добавили картинки и цитаты из высказываний довольных клиентов, что придало презентации, которая раньше была строго аналитичной и прямолинейной, завершенность.

Когда пару недель спустя я снова зашла к Лейси, она пребывала в приподнятом настроении. Ее компания выиграла тендер – именно ей доверили возвести новый кардиоцентр под крылом того самого медучреждения. «Мы раньше никогда не проводили настолько успешной презентации! – заявила Лейси. – В зале не осталось ни одного человека, который бы не сказал, что мы – безусловно, лучший выбор для этого проекта. Они просто влюбились в нас!».

Проследите за выполнением принятых решений, чтобы добиться максимальной рентабельности своих инвестиций.

Встреча может быть тщательно спланирована и безупречно проведена, но если ее организатор и участники не реализуют принятые на ней решения, выделенное на мероприятие время окажется потраченным впустую.

Чтобы максимально повысить рентабельность вложенных в заседание сил и времени, используйте следующие две простые стратегии: определите, кто «О», а затем установите контроль за выполнением решений. Давайте рассмотрим эти стратегии подробнее.

Мой коллега Пол Джойс – выдающийся консультант. Именно он помог мне понять, что такое настоящая подотчетность. Пол и его команда разработали очень четкую систему распределения ролей, ответственности и подотчетности среди руководителей высшего звена, которую они назвали «Картой подотчетности».

Реализация системы начинается с опроса топ-менеджеров организации. Им задают серию вопросов об их роли и обязанностях, а также о критериях оценки их работы и проектах, которыми они в настоящий момент занимаются. Далее Пол и его команда составляют наглядную карту, демонстрирующую, в каких местах наблюдается дублирование ответственности, а в каких – пробелы в отчетности. Затем эта карта обсуждается с руководством. По каждой конкретной инициативе или продукту задается вопрос: «Кто “О”?».

«О», конечно же, означает «ответственен». Как говорит Пол, настоящую ответственность за ту или иную инициативу может нести только один человек. Это не значит, что он должен выполнять всю работу сам, вовсе нет. Просто он несет полную ответственность за обеспечение ее успешного завершения независимо от того, кто еще вовлечен в проект.

Ничего сложного, не правда ли?! Однако я нередко становлюсь свидетелем того, как мои клиенты просят двух или трех человек взять на себя ответственность за реализацию проекта. Такой способ распределения ответственности никогда не дает хороших результатов. Наоборот, он неизбежно приводит к тому, что в итоге никто ничего не делает, так как каждый надеется, что «кто-то другой» возьмет всю ответственность на себя. «О» может быть только один человек. По каждому конкретному шагу, согласованному во время совещания, необходимо назначить ответственного за его успешную реализацию. Сделайте паузу и решите, кто именно будет руководить, контролировать и обеспечивать выполнение этого шага. Не переходите к следующему пункту, пока не назначите «О».

Определившись с «О», обсудите дальнейшую процедуру. К какому сроку нужно получить результат? В какой форме? Следует ли уведомить об этом всех участников совещания? Если да, то каким образом? Отправить электронное письмо всей группе? Или сообщить устно на следующем заседании? Или же разместить информацию на корпоративном сайте или в программе для совместного управления проектами, внедренной в компании? Кто будет получать уведомления о ходе работ? Может быть, какой-то конкретный сотрудник, который будет вносить полученные данные в план проекта или повестку дня следующего совещания, а затем рассылать ее остальным членам команды? А может, вы примените привычный инструмент для совместной работы и управления проектами или существующую систему электронных сообщений, так как у вас уже есть человек в команде, который отвечает за внесение задач в программу, их распределение и отслеживание их выполнения?

Все эти варианты имеют право на существование – выбор всецело зависит от принятой у вас в команде форме коммуникации. Как вам сподручнее контролировать выполнение решений собрания, так и поступайте. Однако чтобы гарантировать себе успех, я советую вам действовать следующим образом:

• Поручите кому-то из сотрудников вести протокол совещания и фиксировать все решения о дальнейших конкретных шагах. Особенно хорошо с подобной задачей справится плановик, так что, если среди присутствующих есть такой человек, воспользуйтесь сильной стороной его стиля продуктивности.

• Добейтесь ясности. Двусмысленность, туманные формулировки дальнейших действий приводят исключительно к разочарованиям и лишней трате времени. Точные формулировки – стихия приоритетчиков, так что задействуйте сильные стороны этого типа людей. Например, вы можете попросить Билла: «Пожалуйста, резюмируй дальнейшие конкретные шаги, которые мы тут согласуем».

• Будьте последовательны. Придерживайтесь одних и тех же процедур контроля и отслеживания выполнения задач после заседания. Попросите коллег-плановиков посоветовать и реализовать на практике такую процедуру. В этом деле они тоже сильны.

• Используйте доступные вам технические решения или же разработайте и примените собственный шаблон дальнейших конкретных действий, если еще не выбрали какой-то определенный инструмент для совместной работы и управления проектами. Можете вернуться и еще раз ознакомиться с инструментами для выполнения задач, описанными в седьмой главе, и для управления проектами, представленными в восьмой главе.

Действуйте! Доведите дело до конца! Постарайтесь, чтобы время, которое вы вложили в совещание, принесло вам максимально высокие дивиденды: определите, кто будет отвечать за реализацию каждого шага, а затем внедрите понятную процедуру планомерного отслеживания выполнения поставленных задач.

15. Сведите все воедино.

На страницах этой книги я представила вам целый набор инструментов и стратегий, связанных практически с каждым аспектом вашей жизни. Все они представляют собой различные средства реализации одного-единственного, главного послания: действуйте проще и живите полноценной жизнью.

Чрезмерная занятость – тот шум, который создает помехи и не дает вам наслаждаться тем, что вы делаете. Изучите и начните применять свой продуктивный стиль, и вы убавите этот шум. Перестаньте бороться со своими природными наклонностями, действуйте иначе: измените образ жизни так, чтобы высвободить все то лучшее, что в вас заложено: креативность, продуктивность, энергичность и способность быть счастливыми.

Да, порой в разгар безумных трудовых будней очень непросто приглушить этот шум и добиться того, что вы действительно хотите. Временами вас хватает лишь на реализацию базовых потребностей: есть, спать, работать, кормить детей, то есть на то, чтобы просто делать очередной шаг в бесконечном марш-броске по жизни. Однако и вы, и я знаем, что жизнь – это нечто большее. Жить означает еще и радоваться, танцевать, помогать другим, вносить весомый вклад в общество, иметь интересную работу, есть шоколад, пить вино, подолгу гулять у моря и смеяться до слез.

Я хочу пожелать вам заявить свои права на такую жизнь, поставить цель и достичь ее. Сложите все, что узнали из этой книги и что вам подходит, вместе и увидите, как ваши мечты превращаются в реальность. И напоследок несколько подсказок, которые помогут вам добиться своей цели.

Избавьтесь от всего, что вам мешает.

«Трудно видеть дорогу, когда лобовое стекло грязное». Этот урок я усвоила благодаря своему любимому учителю Соне Шокет. Она советовала: выясни, что тебя тормозит и затуманивает взор, признай это и устрани.

Может, на вашем лобовом стекле также скопились грязь и копоть? Из-за чего вы пали жертвой эпидемии сверхзанятости? Чем вы руководствуетесь в работе? Может, потребностью чувствовать свою значимость, важность и незаменимость? Может, вас подгоняет неотступный страх, что на самом деле вы не дотягиваете до того уровня, на котором находитесь? Может, ваша чрезмерная занятость обусловлена требованием оставаться у всех на виду, даже если самую важную работу вы уже выполнили? Может, у вашей занятости есть технические причины: просто инструменты, системы, стратегии и технологии, которыми вы пользуетесь, устарели? Или ваша чрезмерная занятость – следствие действия целого набора факторов?

Оливия, юрист и литературный агент, была безумно занятым человеком и постоянно разрывалась между профессиональными обязанностями, двумя сыновьями, мужем, матерью, сестрами, друзьями, родительским комитетом, блогом и волонтерской организацией. Порой ей казалось, что все эти требования конкурируют друг с другом. «Лобовое стекло» Оливии было почти полностью заляпано грязью и сажей. Она перепробовала целый ряд стандартных стратегий преодоления сверхзанятости: сходила на курсы управления электронной почтой, купила новый ежедневник, испытала на себе советы и секреты друзей и коллег, – однако ни одна из них ей не помогла, потому что она не устранила основную причину своей сверхзанятости.

А все дело в том, что Оливия была убеждена: если она не будет постоянно находиться на связи с клиентами, то потеряет в их глазах свою значимость и не сможет заслужить свой гонорар. К тому же она пользовалась инструментами и системами, которые не подходили ей по стилю продуктивности и методам работы. Только осознав психологические и технологические причины своей сверхзанятости, Оливия смогла приступить к коренным преобразованиям, чтобы сделать свою жизнь такой, о какой она мечтала.

Присмотритесь к «грязи», которая затуманивает ваш взор. Признайте ее наличие, а затем предпримите необходимые шаги, чтобы очистить от нее «лобовое стекло». Пока оно не заблестит, вы не найдете дорогу к свободе, креативности и счастью. А разве не в этом заключается ваша подлинная цель?

Используйте свой стиль продуктивности.

Футболка с этикеткой «универсальный размер» ни на ком хорошо сидеть не будет. Кому-то пройма окажется слишком узкой, кому-то горловина – чересчур широкой или рукава – излишне длинными.

То же самое относится и к универсальным подходам к индивидуальной продуктивности. Может, вы уже пытались использовать инструмент для ведения графика, с которым вас ознакомили во время семинара по тайм-менеджменту? Или пробовали работать с цветными стикерами, которые рекомендовал вам друг? Если результаты оказались неудовлетворительными, в том нет вашей вины – просто эти инструменты и приемы вам не подходят.

Поэтому не стоит бороться со свойственным вам стилем мышления, обучения и общения – лучше начните работать с ним в упряжке. Определите свой стиль продуктивности и затем задействуйте его. Используйте новообретенное понимание и тогда, когда будете решать, как управлять своим вниманием, как инвестировать время, выполнять работу, укрощать электронную почту и обустраивать рабочее место. Самое важное – выбрать то, что подходит именно вам, а не кому-то другому.

Определите, к чему вы действительно стремитесь.

В начале каждого тренинга я вручаю новому клиенту волшебную палочку – воображаемую, конечно. «Вуаля! – объявляю я. – Сегодня все в вашей жизни будет так, как вы хотите!» Эти слова неизменно вызывают в ответ улыбку или смех. Кто ж откажется от волшебной палочки, да еще с таким обещанием в придачу?!

Но затем начинается работа и серьезные вопросы. Теперь, когда ваша жизнь стала такой, какой вам хотелось бы ее видеть, что в ней изменилось? Как выглядит ваша новая жизнь – личная и профессиональная? Как вы себя в ней чувствуете? Чем занимаетесь? С кем вы это делаете?

Удивительно слышать, как меняются голоса моих клиентов, когда они описывают свою новую, преобразившуюся по мановению волшебной палочки жизнь. В них слышатся нотки воодушевления, счастья и радости, ощущения осмысленности и значимости происходящего.

А теперь ваша очередь. Вам только что вручили волшебную палочку. Чего вы по-настоящему хотите? О чем мечтаете? Только не поддавайтесь «надам»: вам надо пожелать это, потому что вы – партнер в консалтинговой компании, вам надо пожелать то, потому что вы – любящий супруг или супруга, сын или дочь, вам надо пожелать … (заполните пробел сами), потому что все этого желают. Отряхнитесь от «над». Представьте себе, что на самом деле хотите лично вы, – и приготовьтесь получить это.

Сформулируйте свои цели и распределите временные траты.

Когда вы дойдете до состояния, в котором способны представить себе, почувствовать, пощупать и вкусить свою волшебною жизнь, сформулируйте собственные цели и распределите время по соответствующим статьям так, чтобы превратить их в реальность.

Запишите свои R.Е.А.D.Y.-цели – реалистичные, волнующие, ориентированные на действие, директивные, истинно ваши. Затем распределите время – свой самый важный ресурс – так, чтобы они заняли достойное место в вашем календаре. Тщательно продумывайте каждую задачу и каждый проект, прежде чем включить их в свой график. И всякий раз спрашивайте себя: «Как эта задача или проект продвинут меня вперед к достижению целей?».

Будьте бдительны: не допускайте проникновения в ваш график дел, которые не приближают вас к целям.

Инвестируйте время с умом, чтобы добиться своих целей.

Как вы инвестируете свое время? Как эти инвестиции соотносятся с вашими целями? Посмотрите на свой календарь – это ваше заявление об инвестиционной политике. Что он говорит о ваших временных тратах? Может, вы попусту расходуете время? Если да, то остановитесь! Добейтесь максимальной отдачи от каждого часа каждого дня, выбрав такую тактику временных инвестиций, которая подходит вашему стилю продуктивности. Время – невозобновляемый ресурс. Инвестируйте его с умом – и достигнете поставленных целей.

Сфокусируйтесь на работе, способствующей достижению ваших целей.

Есть работа монотонная, затратная по времени, и на ее выполнение большинство из нас переводит дни. А есть и другая работа, настоящая, которая продвигает нас ближе к поставленным целям. Откорректируйте свой перечень задач так, чтобы концентрироваться именно на ней.

Прежде всего проверьте свои допущения. Может, вы принимаете решения, за какую работу взяться, исходя из ошибочных, обманчивых, необоснованных предположений? Может, они мешают вам выполнять ту работу, которая согласуется с вашими личными целями?

Затем взгляните на текущий перечень задач. Что вам следует перестать делать? Осмотрите придирчивым взглядом все свои проекты и спросите себя, в какой степени каждый из них еще актуален, напрямую связан с вашими целями и обещает высокий уровень рентабельности временных инвестиций. Вычеркните те проекты и задачи, которые не заслуживают внимания, – вы точно не пожалеете об этой утрате.

И в конце задайте себе вопрос: «Что мне следует начать делать? Какие проекты и задачи необходимо добавить к моему перечню дел, чтобы я мог добиться своих целей?». Вот и добавьте их.

Предоставьте выполнение рутинной работы кому-нибудь другому, кто не мечтает о такой волшебной жизни, как у вас. Сфокусируйтесь на настоящей работе, которую вам действительно необходимо выполнить.

Перестаньте реагировать и начните отвечать.

Руль управления вашей жизнью – в ваших руках. Перестаньте просто реагировать на происходящее и перейдите к ответным действиям – продуманным, целенаправленным и осознанным.

Для начала верните контроль над собственным рабочим порядком. Принимайте решения, к выполнению какой именно задачи приступить, только после того, как ответите на три вопроса: о необходимом времени, доступных инструментах и ресурсах и имеющемся запасе энергии. Выключите звонки, гудки и трели всех ваших электронных устройств. Пусть технологии обслуживают вас, а не наоборот – вы их.

Затем обуздайте электронную почту. Используйте «Алгоритм имейл-проворности», чтобы навести порядок в ящике входящих сообщений: превратить письма в задачи, переслать их соответствующим лицам или просто удалить. Активнее применяйте сервисы и инструменты для работы с электронной почтой, чтобы упростить и ускорить процесс имейл-коммуникации – пусть почтовая программа трудится на вас.

Далее перестаньте перекладывать бумажки. Выстройте себе систему поиска документов, которая позволит находить любую информацию за считаные секунды.

И наконец, революционизируйте свой подход к собраниям. Если ваше участие в том или ином совещании нельзя назвать самой разумной временной инвестицией, скажите «нет». Помните: каждый раз, когда вы говорите «да» чему-то одному, вы тем самым говорите «нет» чему-то другому.

Перестаньте просто реагировать на происходящее – это не только утомительно, но и не поможет вам сделать свою жизнь такой, о какой вы мечтаете. Предпринимайте ответные действия.

Попросите о помощи.

Люди любят помогать окружающим. У меня ушло много времени на то, чтобы поверить в сей факт и выключить звук внутреннего голоса, который твердил: «Все нужно делать самому». Но это правда: люди хотят быть полезными, вносить свой вклад в общее дело и делиться своими навыками с другими.

Поэтому не стесняйтесь обращаться за помощью. Научитесь делегировать полномочия эффективно: определите, что именно можно и нужно перепоручить другому; затем сделайте это как следует – не торопитесь сбросить с себя «груз» и сбежать; и в завершение настройте коллег на успех. В итоге и вы, и ваша организация добьетесь гораздо большего, если вы преодолеете свое внутреннее сопротивление делегированию и в полной мере задействуете таланты, умения и знания ваших товарищей по команде.

Не забывайте поддерживать свой успех.

Станете ли вы тратить день на посадку растений у себя во дворе, инвестируя в них время и деньги, если знаете, что впоследствии их так ни разу и не польете? Конечно, нет.

Успех похож на цветок, на живое существо – ему также требуется регулярная забота и поддержка. Планирование – вот та поддержка, в которой нуждается ваш успех. Лучше и проще всего составлять план «послойно»: начиная с месячного и далее переходя к недельному и ежедневному.

Месячное планирование позволяет удерживать в поле зрения общую картину ваших целей, обязательств и приоритетов, а также гарантирует, что в вашем графике учтено все, что действительно для вас важно.

Недельное планирование помогает фокусироваться на проектах и задачах, которыми следует заняться в ближайшие дни. Оно освобождает мозг от несвойственной ему функции все помнить и подсказывать. Недельное планирование позволяет также контролировать реализацию проектов, собирать и обрабатывать информацию, которая скапливается за неделю, и упорядочивать ее.

И наконец, ежедневное планирование обеспечивает возможность полноценно фокусироваться на работе, которую вы намерены сегодня выполнить. Оно помогает минимизировать влияние отвлекающих факторов и контролировать появление проектов, конкурирующих с уже утвержденными за ваше внимание.

Такая поддержка жизненно необходима для реализации и сохранения вашей волшебной жизни. Не пренебрегайте ею – как и собой.

Эпилог. Нет предела достижениям.

Эпидемия сверхзанятости – быстро распространяющееся и печально «демократичное» явление. В зоне риска заражения – каждый из нас. Хотя симптомы могут разниться в зависимости от того, кто мы и какая у нас работа, последствия одинаковы: потеря времени, свободы и смысла.

К счастью, у нас есть альтернатива. Используя в работе свои сильные стороны, уникальный стиль продуктивности и подходящие инструменты, мы получаем контроль над своим временем и энергией. Когда понимаешь, что время – невозобновляемый ресурс, и уясняешь приоритеты, становится гораздо легче говорить «да» тому, что действительно важно, и «нет» – огромному множеству отвлекающих факторов. Возможность полностью сфокусироваться на работе упрощает реализацию нашей потенциальной, дремлющей креативности. И тогда начинаешь замечать, как постепенно меняются условия твоей жизни: работать становится проще, а жить – интереснее.

Давайте вернемся к Энди, Бриэму, Колину, Саманте и Эмили – моим клиентам, с которыми вы познакомились в начале книги, – и узнаем, как изменилась их жизнь.

Энди осознала, что всю работу не переделаешь, и решила в корне изменить свое отношение к делам, структурированию рабочего времени и заботе о себе и близких. Она полностью перестроила свою профессиональную и личную жизнь, установив новые лимиты времени для службы и семьи. Поняв, насколько важно ухаживать за собой и своим здоровьем, Энди пообещала себе правильно питаться и четыре раза в неделю выходить на пробежки. Она стала мастером приготовления еды в мультиварке и наняла домработницу. Теперь по выходным Энди, Билл и Кристофер катаются на лодке по озеру, расположенному неподалеку от их дома, или играют на заднем дворе, наслаждаясь общением друг с другом. Недавно Энди предложили должность управляющего партнера местного офиса компании.

Когда мы несколько дней назад встретились с ней за обедом, то уже насладились им в полной мере, – Энди теперь не заглядывала постоянно в свой iРhоnе. Она сообщила, что вечером встречается со стилистом, который поможет ей освежить к весне внешний вид и подобрать одежду, достойную ее новой шикарной стрижки. Энди вела себя намного живее, свободнее, увереннее и эмоциональнее. Она стала жить в полную силу.

А Бриэма вы помните? Он работал сутки напролет, но при этом не ощущал ни продуктивности, ни удовлетворения. Что-то требовалось менять – причем срочно. Нам с Бриэмом пришлось крепко потрудиться. Мы переформатировали его понимание своей роли и уникального вклада в успех его компании, занимающейся организацией специальных мероприятий. Бриэм полностью перестроил свой график: определил, в какие дни каким типом работы будет заниматься, и выделил целый день, причем еженедельно, для мозговых штурмов, размышлений, чтения журналов и подготовки собственных материалов. Этот еженедельный «праздник креативности» с новой силой подогрел страсть Бриэма к работе и помог ему вновь разжечь в себе искру творческого таланта. В результате его свежие идеи о событийном менеджменте привлекли внимание известного отраслевого журнала и газеты Nеw Yоrк Тimеs. Более того, этот год, скорее всего, станет самым успешным за всю историю компании Бриэма. Ему уже не терпится узнать, что ждет его и его бизнес в будущем.

Юридическая практика Колина разрасталась с такой скоростью, что он не поспевал за событиями и даже начал отказывать новым клиентам. Колин и я разработали стратегию строительства виртуальных платформ и инфраструктуры, которые бы поддержали его расширяющийся бизнес. Он нашел себе бизнес-партнера – интеллигентного, аналитически мыслящего и жадного до работы молодого адвоката, и тот взял на себя значительную часть нагрузки Колина. Еще мой клиент нанял исполнительного помощника и личного секретаря, причем переформулировал ее должностные обязанности так, чтобы частично увязать ее вознаграждение с доходами фирмы. В итоге девушка настолько рационализировала свою деятельность, что ее продуктивное рабочее время увеличилось на 30 процентов.

Вдохновленный этими переменами, Колин нашел новый офис в административном здании, с полностью обставленной кухней и хорошо оборудованным конференц-залом. Принтер, который раньше «катался» у него на заднем сиденье автомобиля, теперь обосновался на тумбе в кабинете. Колин и его супруга Сьюзен снова стали посещать концерты и купили себе сезонный абонемент на игры футбольной команды их альма-матер. Мой клиент перестал вместо обеда есть печенье пачками и выглядит на десять лет моложе, чем в начале нашего сотрудничества. Этот месяц станет самым доходным за все время существования его компании.

Саманта крайне расстроилась из-за того, что не получила обещанного повышения по службе, несмотря на бесчисленные часы работы и личные жертвы. Когда мы с ней стали анализировать ее когнитивный стиль, то пришли к выводу: она и руководители ее компании говорят на разных языках. Когда Саманта обращалась к начальнику и другим старшим менеджерам, она излагала им идеи в общих чертах и упускала из виду или пренебрегала тактическими вопросами их реализации. После наших занятий она начала работать над своей манерой и стилем общения, научилась намного эффективнее коммуницировать и понятнее, лаконичнее и стройнее формулировать мысли. Новые идеи и концепции она уже подкрепляла данными и конкретными планами проектов, а не как прежде – картинками и туманными, отвлеченными стратегиями.

Менеджер Саманты, Джордж, говорит, что она сильно изменилась: «Стала более ответственной, работу выполняет в срок или даже раньше и только что успешно запустила новаторскую программу IТ-обучения. Перемены явно к лучшему – и отнюдь не маленькие!». И что особенно приятно: Саманта снова начала смотреть игры команды Nеw Еnglаnd Раtriоts не украдкой, как прежде – одновременно работая на компьютере, а даже лично посещая матчи с участием команды ее сына и наслаждаясь по выходным их совместным времяпрепровождением.

Эмили была совершенно истощена долгими часами работы, скудными результатами и нехваткой времени на восстановление сил. Ей требовалось срочно что-то менять – и она это сделала. Она разработала для себя новый порядок дня и новую стратегию коммуникации. Пересмотрела свои временные инвестиции, а также общую тактику работы, в том числе и с нескончаемым потоком электронных писем. Теперь моя клиентка трудится не более 60 часов в неделю и начала получать хорошие отзывы о своей деятельности. У нее появилась возможность уделять больше времени двум маленьким дочерям и супругу. Она и Том еженедельно устраивают семейный ужин вдвоем в хорошем ресторанчике, а недавно съездили в отпуск на море – впервые всей семьей. Эмили нашла свой способ действовать проще и наконец стала жить полной жизнью.

Что касается меня, то я уже не рассматриваю занятость как способ показать себя миру. Я сократила количество поездок и никогда не провожу больше трех ночей вдали от семьи. Теперь я могу играть с Иси на заднем дворе нашего дома часами, полностью фокусируясь на этом занятии и не отвлекаясь и не беспокоясь о том, что происходит на работе и что еще мне нужно успеть сделать. А еще я начала намного увлеченнее сотрудничать с клиентами и оказывать им более действенную поддержку. Эндрю и я стали чаще общаться, я теперь больше времени провожу с друзьями. Я четко представляю, зачем я живу и как могу быть полезной.

Но нет предела совершенству. Я еще не прошла весь путь и по-прежнему учусь действовать проще и жить полной жизнью. Бывают дни и недели, когда я теряю над собой контроль, поддаюсь давлению и оказываюсь во власти психологической потребности показать себя и выполнить все самой. И когда такое происходит, я делаю глубокий вдох и напоминаю себе, что завтра будет новый день. И начинаю снова.

У Энди, Бриэма, Колина, Саманты, Джил и меня – совершенно разная жизнь, интересы, цели, приоритеты и мечты. Но у нас есть кое-что общее: мы перестали быть жертвами сверхзанятости, вырвались из ее ловушки, освободились от пут и она больше не имеет власти над нами. Мы обрели свободу прожить свою жизнь полноценно и осмысленно.

Пора и вам блеснуть перед миром – стать источником света, надежды, вдохновения и воодушевления для других, – и доказать, что можно достичь своих целей и сделать жизнь богаче, осмысленнее и интереснее.

Сегодня ваш день. Действуйте проще. Живите полной жизнью.

Я бы хотела поблагодарить своего супруга, Эндрю, за нежную заботу, неизменную поддержку и умение вдохновлять, а также свою дочь Иси за любовь, смех и способность открывать мне глаза на красоту настоящего момента. Хочу также выразить признательность Джорджи Динст и Элисон Хикмон за то, что они стали для меня сестрами по духу. Еще должна поблагодарить Сабрину Талли за преданную дружбу, а Гейла Анджело, Джона Беннета, Донну ДеШан, Райана Динста и Бэт Парди – за содержательные отзывы и дальновидные предложения.

Не могу не сказать спасибо Кэтрин Бомон за ее веру в меня и в эту книгу, а Брэтни Блум – за то, что мягко наставляла меня и делилась своей неисчерпаемой мудростью и ресурсами. Особая благодарность Ники Пападопулос, моему талантливому редактору, за дельные замечания и предложения, и всем сотрудникам издательства Реnguin за неустанную поддержку и профессионализм. И наконец, искренне признательна Карлу Уэберу за то, что помог мне придать этой книге презентабельный вид, а также всем моим клиентам – за то, что поделились со мной своими историями и позволили их вам рассказать.

Сноски.

1.

Wоrкing simрlу – англ. букв. «работая, действуя просто». Прим. пер.

2.

Здесь и далее в книге я буду рассказывать вам истории моих клиентов и знакомых, чтобы нагляднее проиллюстрировать идеи и принципы, которые мы будем обсуждать. Однако, чтобы не нарушить право неприкосновенности частной жизни, имена этих людей и другие детали, позволяющие идентифицировать личность, я будут изменять. Прим. авт.

3.

На русском языке выходила книга Дж. Роттера «Теория межличностных отношений и когнитивные теории личности». Текст опросника Роттера для определения индивидуального локуса контроля можно найти также в сети. Прим. пер.

4.

В оригинале Р.О.W.Е.R. NО. Роwеr – англ. «мощь», «сила». В данном случае это слово является также акронимом от слов: Рriоritiеs (Приоритеты), Орроrtunitiеs (Возможности), Whо (Кто), Ехресtаtiоns (Ожидания) и Rеаl (Реальность). Прим. пер.

5.

Кинестезия – так называемое мышечное чувство, ощущение положения и перемещения частей собственного тела в пространстве. Прим. пер.

6.

Феррис Т. Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатеть. М.: Добрая книга, 2009.

7.

Российской аудитории Э. Бурден известен как телеведущий и автор нескольких книг, вышедших также и на русском языке, среди которых «Вокруг света. В поисках совершенной еды» и «О еде. Строго конфиденциально». Прим. пер.

8.

Дофамин – гормон, вырабатываемый в мозге людей и животных, биохимический предшественник адреналина и норадреналина. Прим. пер.

9.

LinкеdIn – социальная сеть для поиска и поддержания деловых контактов. Доступна на 20 языках, в том числе и на русском. Прим. пер.

10.

Шварц Т., Гомес Ж., Маккарти К. То, как мы работаем, – не работает. М.: Альпина Паблишер, 2014. Прим. ред.

11.

Здесь и далее – генеральный директор компании. Прим. ред.

12.

Марта Стюарт – известная американская бизнес-леди, телеведущая, писательница, ставшая образцом для всех американских домохозяек. Прим. ред.

13.

Воsе – торговая марка аудиотехники высокого качества. Grаtеful Dеаd – легендарная американская рок-группа (1965–1995), играющая рок с элементами психоделической музыки, блюза, джаза и кантри. Прим. пер.

14.

Rеаdу, Аim, Firе – с англ. букв. «Готовься! Целься! Пли!». Вместе с тем в данном случае слово R.Е.А.D.Y., помимо значения «готовый» (rеаdу), имеет и другой смысл – оно является акронимом от слов: Rеаlistiс (реалистичный), Ехсiting (волнующий), Асtiоn-оriеntеd (ориентированный на действие), Dirесtivе (директивный), Yоurs (ваш). Подробнее об этом речь пойдет в следующем параграфе. Прим. пер.

15.

SМАRТ – аббревиатура, обозначающая набор критериев, используемых в менеджменте для определения целей и постановки задач: Sресifiс – конкретные; Меаsurаblе – измеримые; Асhiеvаblе – достижимые; Rеаlistiс – реалистичные (в других расшифровках Rеlеvаnt – уместные); Тimе-bоund – определенные по времени. Прим. пер.

16.

Пауш Р. Последняя лекция. М.: Эксмо. 2013.

17.

«Скандал» – американский телесериал, который выходит на канале АВС с апреля 2012 года по сей день. Его главный герой – антикризисный менеджер Оливия Поуп, совместно со своей командой решающая различные сложные проблемы богатых и влиятельных клиентов. В основу теледрамы легла история бывшего руководителя пресс-центра Джорджа Буша-старшего Джуди Смит, которая также является одним из продюсеров сериала. Прим. пер.

18.

Книга К. Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга» неоднократно переиздавалась на русском языке в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», последний раз – в 2013 г. В этом же издательстве выходили и другие книги автора: «Никогда не ешьте в одиночку-2. Как обрести друзей и наставников на всю жизнь» и «Ваша группа поддержки. Программа личного развития, дающая поразительные результаты». Прим. пер.

19.

Кеш – память компьютера, содержащая информацию, которая может быть запрошена с наибольшей вероятностью. Доступ к данным в нем осуществляется быстрее, чем к другим источникам информации, однако его объем существенно ограничен. Прим. пер.

20.

Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

21.

Слово ТАSК (tаsк – англ. задача), использованное в оригинале, уже вошло в русский язык вместе с термином таск-менеджмент (или управление задачами). Однако в данном случае оно является также акронимом, смысл которого будет расшифрован ниже в этой главе. Прим. пер.

22.

Компания 3М (прежнее название Мinnеsоtа Мining аnd Маnufасturing Соmраnу) – «первооткрыватель» (в 1980 году) и один из крупнейших в мире производителей кубиков бумаги с клейким краем для заметок (под торговой маркой Роst-it). Прим. пер.

23.

Синдром дефицита внимания – поведенческое расстройство личности, возникающее обычно в детском возрасте и характеризующееся такими симптомами, как трудности концентрации внимания, гиперактивность и импульсивность. Прим. пер.

24.

Саrrоt – англ. «морковка». На английском языке слово «морковка» занимает то же место, что и «пряник» в образном выражении, описывающем метод стимулированного обучения (метод «кнута и пряника»). Прим. пер.

25.

Сегодня продукт выходит под брендом ТhеВrаin. Прим. пер.

26.

Все материалы на сайте автора книги www.саrsоntаtе.соm – на английском языке. Прим. пер.

27.

Правило «20/80» (или Закон Парето – по имени итальянского экономиста и социолога, доказавшего, что при всех формах организации общества 20 процентов населения владеют 80 процентами богатств) – эмпирическое правило, в соответствии с которым 20 процентов усилий дают 80 процентов результата, а остальные 80 процентов усилий – лишь 20 процентов результата. Прим. пер.

28.

К первому типу перфекционизма ученые обычно относят так называемый невротический перфекционизм, характеризующийся, в том числе, повышенной потребностью в одобрении со стороны авторитетов и стремлением соответствовать высоким требованиям «Сверх-Я». Прим. пер.

29.

Журнал Реорlе – американский еженедельный журнал о жизни знаменитостей. Выпускается с 1974 года издательством Тimе тиражом 3,75 млн экземпляров (данные за 2006 г.). Прим. пер.

30.

Аmеriсаn Idоl – популярное телешоу на телеканале FОХ, в котором молодые певцы соревнуются за звание лучшего начинающего исполнителя. В данный момент это шоу – крупнейшая франшиза в своей области. На телеканале РТР выходила его российская версия – «Народный артист». Прим. пер.

31.

«Слепой», или «мертвой», зоной обычно называют пространство, которое не просматривается с места водителя (пилота, оператора машины), а потому является источником повышенной опасности. Прим. пер.

32.

QuiскВоокs – распространенный (главным образом в США) пакет бухгалтерских программ компании Intuit. Прим. пер.

33.

По традиции на праздник Хеллоуин дети в маскарадных костюмах обходят близлежащие дома, стучатся в двери и требуют угощения, в шутку угрожая хозяину в противном случае причинить ему неприятности. Прим. пер.

34.

Веревочный курс – популярный активный тренинг на свежем воздухе или в специально оборудованных помещениях, направленный на улучшение командного взаимодействия и осуществляемый с помощью альпинистского снаряжения (что и дало название программе). Прим. пер.

35.

Медина Дж. Правила мозга. Что стоит знать о мозге вам и вашим детям. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

36.

Подробнее о «смерти от РоwеrРоint» и об искусстве создания презентаций можно прочитать в книгах А. Каптерева «Мастерство презентации» и Н. Дуарте «Rеsоnаtе. Захвати аудиторию своей яркой историей» издательства «Манн, Иванов и Фербер». Прим. пер.

Комментарии.

1.

Jоhn dе Grааf (еd.), Таке Васк Yоur Тimе: Fighting Оvеrwоrк аnd Тimе Роvеrtу in Аmеriса – Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr Рublishеrs, 2003.

2.

Ееrdе W. Vаn. Рrосrаstinаtiоn аt Wоrк аnd Тimе Маnаgеmеnt Тrаining // Jоurnаl оf Рsусhоlоgу. – 2003. – Vоl. 137. – Р. 421–434; Сlаеssеns В.J.С. Реrсеivеd Соntrоl оf Тimе: Тimе Маnаgеmеnt аnd Реrsоnаl Еffесtivеnеss аt Wоrк. Unрublishеd dосtоrаl dissеrtаtiоn. – Тесhnisсhе Univеrsitу Еindhоvеn, Nеthеrlаnds; Масаn Т.Н. Тimе Маnаgеmеnt: Теst оf А Рrосеss Моdеl // Jоurnаl оf Аррliеd Рsусhоlоgу. – 1994. – Vоl. 79. – Р. 381–391; Slаvеn G., Тоttеrdаll Р. Тimе Маnаgеmеnt Тrаining: Dоеs it Тrаnsfеr tо thе Wоrкрlасе // Jоurnаl оf Маnаgеriаl Рsусhоlоgу. – 1993. – Vоl. 8. – Р. 20–28; Оrреn С. Тhе Еffесt оf Тimе Маnаgеmеnt Тrаining оn Еmрlоуее Аttitudеs аnd Веhаviоr: А Fiеld Ехреrimеnt // Тhе Jоurnаl оf Рsусhоlоgу. – 1994. – Vоl. 128. – Р. 393–396.

3.

Тriроli А. М. Рlаnning аnd Аllосаting: Strаtеgiеs fоr Маnаging Рriоritiеs in Соmрlех Jоbs // Еurореаn Jоurnаl оf Wоrк аnd Оrgаnizаtiоnаl Рsусhоlоgу. – 1998. – Vоl. 7. – Р. 455–476.

4.

Сооls Е., Vаn dеn Вrоеск Н. Dеvеlорmеnt аnd Vаlidаtiоn оf thе Соgnitivе Stуlе Indiсаtоr // Jоurnаl оf Рsусhоlоgу. – 2007. – Vоl. 141, issuе 4. – Р. 359–387.

5.

Читатели, желающие больше узнать об этой интереснейшей области науки, могут начать ознакомление с ней с прочтения следующих основополагающих статей: Сооls Е., Vаn dеn Вrоеск Н. Dеvеlорmеnt аnd vаlidаtiоn оf thе соgnitivе stуlе indiсаtоr // Jоurnаl оf Рsусhоlоgу. – 2007. – Vоl. 141 (4). – Р. 359–387; Науеs J., Аllisоn С.W. Соgnitivе stуlе аnd its rеlеvаnсе fоr mаnаgеmеnt рrасtiсе // Вritish Jоurnаl оf Маnаgеmеnt. – 1994. – Vоl. 5. – Р. 53–71; Нunt R.G., Кrzуstоfiак F.J., Меindl J.R., Yоusrу А.М. Соgnitivе stуlе аnd dесisiоn mакing // Оrgаnizаtiоnаl Веhаviоr аnd Нumаn Dесisiоn Рrосеssеs. – 1989. – Vоl. 44. – Р. 436–452; Коzhеvniкоv М. Соgnitivе stуlеs in thе соntехt оf mоdеrn рsусhоlоgу: Тоwаrd аn intеgrаtеd frаmеwоrк оf соgnitivе stуlе // Рsусhоlоgiсаl Вullеtin. – 2007. – Vоl. 133 (3). – Р. 464–481.

6.

Вlооm F.Е., Lаzеrsоn А., Ноfstаdеr L. Вrаin, mind аnd bеhаviоr. – Nеw Yоrк: W.Н. Frееmаn Соmраnу, 1985.

7.

Неrrmаnn N. Тhе Сrеаtivе Вrаin. – Кinsроrt: Quеbесоr Рrinting Grоuр, 1990.

8.

Таtе С. F. Whоlе Вrаin Тhinкing аnd Кnоwlеdgе-Wоrкеr Рrоduсtivitу: mаstеr’s thеsis. – Сhаrlоttе: NС: МсСоll Sсhооl оf Вusinеss аt Quееns Univеrsitу.

9.

Sрirа Jоnаthаn В., Fеintuсh Jоshuа В. Тhе Соst оf Nоt Рауing Аttеntiоn: Ноw Intеrruрtiоns Imрасt Wоrкеr Рrоduсtivitу. – Ваsех, Inс., Sерtеmbеr 2005.

10.

Distrасtiоns аt Wоrк: Еmрlоуееs Inсrеаsinglу Lоsing Fосus; Sоmе Соmраniеs Соmbаting thе Рrоblеm // Нuffingtоn Роst. – URL: httр://www.huffingtоnроst.соm/2012/12/13/wоrк-distrасtiоns-еmрlоуееs-lоsе-fосus-соmраniеs-рrоblеm_n_2294054.html. (Дата обращения: 08.07.2013.).

11.

Dо Соllаbоrаtiоn аnd Sосiаl Тооls Inсrеаsе оr Drаin Usеr Рrоduсtivitу? – hаrmоn.iе. URL: httр://hаrmоn.iе/Dоwnlоаds/DistrасtiоnSurvеуRеsults. (Дата обращения: 08.07.2013.).

12.

Wеinsсhеnк Susаn. Вrаin Wisе. – URL: httр://www.рsусhоlоgуtоdау.соm/blоg/brаin-wisе.

13.

Gаllаghеr Winifrеd. Rарt: Аttеntiоn аnd thе Fосusеd Lifе. – Nеw Yоrк: Реnguin Grоuр, 2009.

14.

Distrасtеd? It’s Тimе tо Нit thе Rеsеt Вuttоn // Nеw Yоrк Тimеs. – URL: httр://www.nуtimеs.соm/2011/11/20/jоbs/tо-аvоid-distrасtiоns-аt-wоrк-hit-thе-rеsеt-buttоn.html?_r=0. (Дата обращения: 08.07.2013.).

15.

Distrасtеd? It’s Тimе tо Нit thе Rеsеt Вuttоn // Nеw Yоrк Тimеs. – URL: httр://www.nуtimеs.соm/2011/11/20/jоbs/tо-аvоid-distrасtiоns-аt-wоrк-hit-thе-rеsеt-buttоn.html?_r=0. (Дата обращения: 08.07.2013.).

16.

Sсhwаrtz Тоnу. Тhе Wау Wе’rе Wоrкing Isn’t Wоrкing: Тhе Fоur Fоrgоttеn Nееds thаt Еnеrgizе Grеаt Реrfоrmаnсе. – Nеw Yоrк: Frее Рrеss, 2010. – Р. 191.

17.

Тimе Маnаgеmеnt Тiрs frоm Маrthа // lеlаhwithаnh.blоgsроt.соm. – URL: httр://lеlаhwithаnh.blоgsроt.соm/2010/10/timе-mаnаgеmеnt-tiрs-frоm-mаrthа.html. (Дата обращения: 13.03.2014.).

18.

Distrасtеd? It’s Тimе tо Нit thе Rеsеt Вuttоn // Nеw Yоrк Тimеs. – URL: httр://www.nуtimеs.соm/2011/11/20/jоbs/tо-аvоid-distrасtiоns-аt-wоrк-hit-thе-rеsеt-buttоn.html?_r=0. (Дата обращения: 08.07.2013.).

19.

Тоrу Вurсh: Ваlаnсе is Наrd // уаhооеntеrtаinmеnt.соm. – URL: httр://sg.еntеrtаinmеnt.уаhоо.соm/nеws/tоrу-burсh-bаlаnсе-hаrd-010000640.html. (Дата обращения: 13.03. 2014.).

20.

Sоlоw Rоbеrt. Wе’d bеttеr wаtсh оut // Nеw Yоrк Тimеs Воок Rеviеw. – 12.07.1987. – Р. 36.

21.

Вrуnjоlfssоn Еriк. Тhе рrоduсtivitу раrаdох оf infоrmаtiоn tесhnоlоgу // Соmmuniсаtiоns оf thе АСМ. – № 36 (12). – Р. 66–77.

22.

Sосiаl Меdiа Distrасtiоns аrе Соsting Вusinеssеs Маjоr Моnеу // Маshаblе. – URL: httр://mаshаblе.соm/2011/05/27/digitаl-distrасtiоn-survеу/. (Дата обращения: 08.07.2013.).

23.

Каrr-Wisniеwsкi Раmеlа, Lu Ying. Whеn mоrе is tоо muсh: Ореrаtiоnаlizing Тесhnоlоgу Оvеrlоаd аnd Ехрlоring Its Imрасt оn Кnоwlеdgе Wоrкеr Рrоduсtivitу // Соmрutеrs in Нumаn Веhаviоr. – Vоl. 26, Маrсh 2010. – Р. 1061–1072.

24.

Еmрlоуееs Wаnt tо Wоrк frоm thе Оffiсе but Сitе Nоisу Соwоrкеrs, Оvеrsсhеduling аs Маjоr Distrасtiоn // РR Nеwswirе. – URL: httр://www.рrnеwswirе.соm/nеws-rеlеаsеs/nеw-аsксоm-studу-rеvеаls-wоrкрlасе-рrоduсtivitу-кillеrs-206398681.html. (Дата обращения: 08.07.2013.).

25.

Соhеn, 1980; МсFаrlаnе&Lаtоrеllа, 2002; Vаn-Веrgеn, 1968.

26.

Аdviсе frоm thе Suреr Suссеssful // fоrbеs.соm. – URL: httр://www.fоrbеs.соm/рiсturеs/lmj45mlmg/а-viеw-frоm-thе-tор-аdviсе-frоm-thе-suреr-suссеssful-5/. (Дата обращения: 13.03.2014.).

27.

Раusсh Rаndу. Тhе Lаst Lесturе. – Nеw Yоrк: Нуреriоn, 2008. (Пауш Р. Последняя лекция. М.: Эксмо, 2013. 288 с.).

28.

Раusсh Rаndу. Lесturе: Тimе Маnаgеmеnt – Саrnеgiе Меllоn Univеrsitу. – URL: httр://www.сmu.еdu/rаndуslесturе/vidеоs/indех.html. (Дата обращения: 15.01.2008.).

29.

Jеff Wеinеr оn Тimе Маnаgеmеnt // wаllstrееtjоurnаl.соm. – URL: httр://wаllstrееtjоurnаl.соm. (Дата обращения: 13.03.2014.).

30.

Ноw Еntrерrеnеurs саn mаnаgе оwn timе // livеmint.соm. – URL: httр://www.livеmint.соm/Орiniоn/n2у2ujRКМY39nV24J7рn2М/Ноw-еntrерrеnеurs-саn-mаnаgе-оwn-timе.html. (Дата обращения: 28.03.2014.).

31.

Distrасtеd? It’s Тimе tо Нit thе Rеsеt Вuttоn // Nеw Yоrк Тimеs. – URL: httр://www.nуtimеs.соm/2011/11/20/jоbs/tо-аvоid-distrасtiоns-аt-wоrк-hit-thе-rеsеt-buttоn.html?_r=0. (Дата обращения: 08.07.2013.).

32.

Аllеn Dаvid. Gеtting Тhings Dоnе. – Nеw Yоrк: Реnguin, 2003. (Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 368 с.).

33.

Whаt’s Оn Тhе Рареr List Тhаt Кеерs Ааrоn Lеviе Sо Рrоduсtivе // Fаst Соmраnу. – Dесеmbеr 2013-Jаnuаrу 2014. – Р. 119.

34.

GЕ’s Jеff Immеlt оn Lеаdеrshiр, Glоbаl Risк аnd Grоwth // Whаrtоn.соm. – URL: httр://кnоwlеdgе.whаrtоn.uреnn.еdu/аrtiсlе/gеs-jеff-immеlt-оn-lеаdеrshiр-glоbаl-risк-аnd-grоwth/. (Дата обращения: 13.03.2014.).

35.

Еmаil Оvеrlоаd: 2012 Еmаil Stаts // Yаhоо Smаll Вusinеss Аdvisоr. – URL: httр://smаllbusinеss.уаhоо.соm/аdvisоr/еmаil-оvеrlоаd-2012-еmаil-stаts-231631861.html. (Дата обращения: 08.07.2013.); Еmаil Stаtistiсs Rероrt, 2012–2016. // Rаdiсаti.соm. – URL: httр://www.rаdiсаti.соm/wр/wр-соntеnt/uрlоаds/2012/04/Еmаil-Stаtistiсs-Rероrt-2012–2016-Ехесutivе-Summаrу.рdf. (Дата обращения: 08.09.2013.).

36.

Riсhаrd Вrаnsоn оn Тimе Маnаgеmеnt // еntrерrеnеur.соm. – URL: httр://еntrерrеnuеr.соm/аrtiсlе/220418. (Дата обращения: 03.03.2014.).

37.

Рiхаr’s Вrаd Вird оn fоstеring innоvаtiоn аt Рiхаr // Gigаоm.соm. – URL: httр://gigаоm.соm/2008/04/17/рiхаrs-brаd-bird-оn-fоstеring-innоvаtiоn/. (Дата обращения: 02.2011.).

38.

Сrеаtivitу thrivеs in Рiхаr’s аnimаtеd wоrкрlасе. – URL: httр://аrtiсlеs.sfgаtе.соm/2010–06–13/nеws/21908813_1_stоriеsсhrоniсlе-ехсlusivе. (Дата обращения: 02.2011.).

39.

Моsh Рits оf сrеаtivitу // Вusinеsswеек.соm. – URL: httр://www.businеsswеек.соm/mаgаzinе/соntеnt/05_45/b3958078.htm. (Дата обращения: 02.2011.).

40.

Мiсrоsоft рiоnееrs оffiсе studiо // Оffiсе Snарshоts. – URL: httр://www.оffiсеsnарshоts.соm/2010/12/07/miсrоsоft-рiоnееr-studiоs-оffiсе/. (Дата обращения: 02.2011.).

41.

Кейн С. Интроверты. Как использовать особенности своего характера. – М.: Манн, Иванов и Фербер; Эксмо, 2012. С. 107.

42.

Вrеnnаn Аоifе, Сhugh Jаsdеер S., Кlinе Тhеrеsа. Тrаditiоnаl vеrsus Ореn Оffiсе Dеsign // Еnvirоnmеnt аnd Веhаviоr. – Мау 2002. – Vоl. 34: 3. – Р. 279–299.

43.

Вrаnd Jау L., Smith Тhоmаs J. Еffесts оf Rеduсing Еnсlоsurе оn Реrсерtiоns оf Оссuраnсу Quаlitу, Jоb Sаtisfасtiоn, аnd Jоb Реrfоrmаnсе in Ореn-Рlаn Оffiсеs // Рrосееdings оf thе Нumаn Fасtоrs аnd Еrgоnоmiсs Sосiеtу. – 49th Аnnuаl Мееting, 2005. – Р. 818–821.

44.

Vаrlаndеr Sаrа. Individuаl Flехibilitу in thе Wоrкрlасе: А Sраtiаl Реrsресtivе // Тhе Jоurnаl оf Аррliеd Веhаviоrаl Sсiеnсе. – Мау 2011. – Vоl. 48:1. – Р. 33–61.

45.

Тhаnеm Т., Vаrlаndеr S., Сummings S. Ореn Sрасе Ореn Мinds: Тhе Аmbiguitiеs оf Рrо-Сrеаtivе Оffiсе Dеsign // Intеrnаtiоnаl Jоurnаl оf Wоrк Оrgаnisаtiоn аnd Еmоtiоn. – 2011. – Vоl. 4:1. – Р. 78–98.

46.

Sundstrоm Еriс, Неrbеrt R. Кring, Вrоwn Dаvid W. Рrivасу аnd Соmmuniсаtiоn in аn Ореn-Рlаn Оffiсе: А Саsе Studу // Еnvirоnmеnt аnd Веhаviоr. – Мау 1982. – Vоl. 14:3. – Р. 379–392.

47.

Fасts аbоut Рареr // thерареrlеssрrоjесt.соm. – URL: httр://www.thерареrlеssрrоjесt.соm/whаt-аrе-thе-fасts-аbоut-рареr/. (Дата обращения: 19.12.2013.).

48.

Dосumеnt Imаging Fасts аnd Figurеs // аrrоwhеаdsоftwаrе.соm. – URL: httр://www.аrrоwhеаdsоftwаrе.соm/dосinfо.htm. (Дата обращения: 19.12.2013.).

49.

Тimе Маnаgеmеnt Stаtistiсs // Кеу Оrgаnizаtiоn Sуstеms. – URL: httр://www.кеуоrgаnizаtiоn.соm/timе-mаnаgеmеnt-stаtistiсs.рhр?id=53. (Дата обращения: 05.08.2013.).

50.

Тhе 80/20 Rulе is Yоur Friеnd // оrgаnizеdfоrlifе.соm. – URL: httр://www.оrg4lifе.соm/thе-8020-rulе-is-уоur-friеnd/. (Дата обращения: 08.07.2013.).

51.

А Viеw Frоm thе Тор: Аdviсе Frоm thе Suреr Suссеssful // fоrbеs.соm. – URL: httр://www.fоrbеs.соm/рiсturеs/lmj45,lmg/а-viеw-frоm-thе-tор-аdviсе-frоm-thе-suреr-suссеssful-5/. (Дата обращения: 03.03.2014.).

52.

Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Паблишер, 2014. 384 с.

53.

Whеrе’s thе Воss? Тrарреd in а mееting // Wаllstrееtjоurnаl.соm. – URL: httр://оnlinе.wsj.соm/nеws/аrtiсlеs/SВ10001424052970204642604577215013504567548. (Дата обращения: 05.01.2014.).

54.

Yоu’rе рrоbаblу wоndеring whу I саllеd уоu аll in hеrе. Аrе уоur mееtings еffiсiеnt аnd еffесtivе? // bаbm.соm. – URL: httр://www.bаbm.соm/mаnаgеmеnt/Аrе_Yоur_Вusinеss_Мееtings_Еffiсiеnt_Аnd_Еffесtivе.htm. (Дата обращения: 07.09.2012.).

55.

Медина Дж. Правила мозга. Что стоит знать о мозге вам и вашим детям. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Карсон Тейт.

Оглавление.

Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности. Схема навигации по книге. Введение. Утро после Рождества. 1. Действуйте разумнее, а не ретивее. Миф о тайм-менеджменте. У каждого – свой стиль продуктивности. Почему стоит прочитать эту книгу? 2. Подготовьтесь к успеху. Контрольно-пропускные пункты к успеху. Препятствие № 1. Локус контроля. Препятствие № 2. Вина и необходимость. Готовы рвануть? 3. Определите свой стиль продуктивности. Тест: «Какой у вас стиль продуктивности?». Узнайте о своем стиле продуктивности больше. Действуйте проще: ХАРАКТЕРИСТИКИ ЧЕТЫРЕХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ. Приоритетчик. Плановик. Организатор. Визуализатор. Какой стиль вам ближе? Моя история. 4. Управляйте своим вниманием. Внимание – бесценный и весьма ограниченный ресурс. Стратегии управления преднамеренным вниманием. Действуйте проще: СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ СВОИМ ПРЕДНАМЕРЕННЫМ ВНИМАНИЕМ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. Стратегии управления непреднамеренным вниманием: как не дать себя отвлечь. Как контролировать технологические факторы отвлечения внимания. Действуйте проще: СТРАТЕГИИ ОСЛАБЛЕНИЯ ДАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ОТВЛЕЧЕНИЯ ВНИМАНИЯ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. Как сделать так, чтобы непредвиденные ситуации не подчинили себе ваш день. Как минимизировать последствия вынужденного прерывания работы. Действуйте проще: СТРАТЕГИИ МИНИМИЗАЦИИ ВЛИЯНИЯ ПЕРЕРЫВОВ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. 5. Установите собственные приоритеты. Определите свои R.Е.А.D.Y.-цели. Методы постановки целей в зависимости от стиля продуктивности. Действуйте проще: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ С ПОМОЩЬЮ СХЕМЫ R.Е.А.D.Y. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. 6. Инвестируйте свое время с умом. Перестаньте расточать свой самый ценный ресурс. Оцените свою инвестиционную политику. Пересмотрите свои временные траты. Действуйте проще: ИНВЕСТИРУЙТЕ СВОЕ ВРЕМЯ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор или визуализатор. Выберите тактику инвестирования времени, которая вам подходит. Действуйте проще: СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ И ТАКТИКИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. Держите свои инвестиции под контролем: составляйте планы и расставляйте приоритеты на каждый день, неделю, месяц. Лучшие методы месячного планирования. Лучшие методы недельного планирования. Лучшие методы ежедневного планирования. Действуйте проще: СПЕЦИФИКА ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. 7. Разгрузите мозг с помощью генерального перечня задач. Создайте свой генеральный ТАSК-перечень[21] Примерный перечень дел для разгрузки мозга. Адаптируйте ТАSК-перечень к своему стилю продуктивности. Действуйте проще: РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАДАЧАМИ И ИХ ИСПОЛНЕНИЕМ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. 8. Успевайте больше – выполняйте свои задачи и проекты с легкостью. Действуйте проще: СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ И ТАКТИКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. Действуйте проще: СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ И ТАКТИКИ И ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. Настройтесь на долгосрочный успех. Определите свой индивидуальный темп. Действуйте проще: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ТЕМПА. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. 9. Обуздайте поток входящей почты. Верните себе контроль над ящиком входящей почты – и над своим временем. Примите решение! Используйте «Алгоритм имейл-проворности». Создавайте более эффективные электронные послания. Используйте строку с темой письма для сокращения времени отклика. Сделайте так, чтобы имейл-технологии работали на вас. Действуйте проще: ОТТОЧИТЕ СВОЕ МАСТЕРСТВО В НАПИСАНИИ ЭЛЕКТРОННЫХ ПИСЕМ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. 10. Создайте себе пространство для физической и ментальной свободы. Рабочее пространство должно отражать то, кто вы есть и чем занимаетесь. Адаптируйте рабочее пространство к своему стилю продуктивности. Действуйте проще: АДАПТИРУЙТЕ СВОЕ РАБОЧЕЕ ПРОСТРАНСТВО ДЛЯ МАКСИМАЛЬНОЙ ПРОДУКТИВНОСТИ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. Подберите и используйте тот инструментарий для организации пространства, который вам подходит. Действуйте проще: ВЫБИРАЙТЕ ИНСТРУМЕНТЫ, КОТОРЫЕ БУДУТ РАБОТАТЬ НА ВАС. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. Реалистично оцените возможности изменения вашего рабочего пространства. Верните стены на место. 11. Перестаньте перекладывать бумаги. Вам нужна поисковая система, а не система хранения документов. Четырехшаговый метод управления бумагами: прочтение, решение, действие, хранение. Создайте собственную поисковую систему. Действуйте проще: СОЗДАЙТЕ СВОЮ ИНДИВИДУАЛИЗИРОВАННУЮ ПОИСКОВУЮ СИСТЕМУ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. 12. Используйте потенциал партнеров по команде: делегируйте им полномочия. Психологическая причина сопротивления – стремление все делать самому. Организационная причина сопротивления – нехватка ресурсов. Технологическая причина сопротивления. Пять принципов эффективного делегирования. Ясно обозначьте цели и будьте открытыми к выбору методов их достижения. Настраивайте людей на успех. Определите стиль продуктивности членов команды и делегируйте им задачи в соответствии с ним. КЛЮЧИ И ПОДСКАЗКИ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СТИЛЯ ПРОДУКТИВНОСТИ. Приоритетчик. Плановик. Организатор. Визуализатор. Говорите так, чтобы быть услышанным. Действуйте проще: НАСТРОЙТЕ КОММУНИКАЦИЮ СО СВОИМИ СОТРУДНИКАМИ НА ВОЛНУ ИХ СТИЛЯ ПРОДУКТИВНОСТИ. Если вы разговариваете с приоритетчиком. Если вы разговариваете с плановиком. Если вы разговариваете с организатором. Если вы разговариваете с визуализатором. Просто доводите все до конца. 13. Научитесь продуктивно работать в коллективе. Столкновение различных стилей продуктивности. Используйте сильные стороны членов вашей команды и минимизируйте их «слепые зоны». Действуйте проще: ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ «СЛЕПЫЕ ЗОНЫ» РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ. Если ваш коллега – приоритетчик. Если ваш коллега – плановик. Если ваш коллега – организатор. Если ваш коллега – визуализатор. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ. Приоритетчик. Плановик. Организатор. Визуализатор. Выстройте хорошие деловые отношения с начальником, коллегами и сотрудниками. Внесите личный вклад в успех команды. Действуйте проще: ВКЛАД В КОМАНДНУЮ РАБОТУ ЛЮДЕЙ С РАЗЛИЧНЫМ СТИЛЕМ ПРОДУКТИВНОСТИ. Если вы приоритетчик. Если вы плановик. Если вы организатор. Если вы визуализатор. Станьте наставником для товарищей по команде. Действуйте проще: ОСОБЕННОСТИ НАСТАВНИЧЕСТВА ПРИ РАБОТЕ С ЛЮДЬМИ С РАЗЛИЧНЫМ СТИЛЕМ ПРОДУКТИВНОСТИ: СЛОВА И ФРАЗЫ, КОТОРЫЕ ИХ ВДОХНОВЛЯЮТ ИЛИ ДЕМОТИВИРУЮТ. Если вы – наставник приоритетчика. Если вы – наставник плановика. Если вы – наставник организатора. Если вы – наставник визуализатора. Действуйте проще: ВОПРОСЫ ДЛЯ ТРЕНИНГА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТИЛЯ ПРОДУКТИВНОСТИ НАСТАВЛЯЕМОГО. Если вы – наставник приоритетчика. Если вы – наставник плановика. Если вы – наставник организатора. Если вы – наставник визуализатора. 14. Пересмотрите практику подготовки и проведения встреч. Действительно ли встреча необходима? Выясните, какие есть альтернативы. Планирование – залог успеха встречи. Составьте идеальную повестку дня. ПОВЕСТКА ДНЯ заседания рабочей группы по подготовке годовой конференции по сбыту. Пригласите правильных людей – и только их. Определите оптимальную продолжительность собрания. Вовлеките в работу всех участников собрания. Действуйте проще: ВОВЛЕКИТЕ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ СОБРАНИЯ В ЕГО РАБОТУ. Как увлечь приоритетчика. Как увлечь плановика. Как увлечь организатора. Как увлечь визуализатора. Проследите за выполнением принятых решений, чтобы добиться максимальной рентабельности своих инвестиций. 15. Сведите все воедино. Избавьтесь от всего, что вам мешает. Используйте свой стиль продуктивности. Определите, к чему вы действительно стремитесь. Сформулируйте свои цели и распределите временные траты. Инвестируйте время с умом, чтобы добиться своих целей. Сфокусируйтесь на работе, способствующей достижению ваших целей. Перестаньте реагировать и начните отвечать. Попросите о помощи. Не забывайте поддерживать свой успех. Эпилог. Нет предела достижениям. Сноски. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. Комментарии. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55.