Уходим в отрыв. Построение эффективной компании.

Двукратный рост.

Да, все правильно. Эта книга покажет вам, как удвоить выручку и прибыль компании за три года. Шаги, которые я описываю, просты, однако требуют полной сосредоточенности. Сконцентрируйтесь!

Мечта об удвоении размеров бизнеса может показаться недостижимой. Однако, по сути, речь идет о росте на 25 % в год в течение трех лет. И это реально. Я помог добиться этого роста десяткам компаний в семнадцати разных странах.

Удвоение, о котором мы говорим, касается не только дохода компании, но и размеров ее прибыли и количества свободного времени у вас и ваших сотрудников.

Сегодня среди моих клиентов компании с доходом от 3 до 240 миллионов долларов в год. Я веду популярный блог (www. ВаскРоскеtСОО.соm/blоg), и у меня более шестнадцати тысяч подписчиков в Тwittеr (twittеr.соm/саmеrоnhеrоld). Многие люди приходят послушать мои лекции. Некоторым удалось добиться роста от 50 до 100 % в год, но лишь единицам хватает стойкости не отступать от намеченной цели. В этой книге я расскажу вам, как удвоить выручку и прибыль компании с помощью простых и эффективных действий: целенаправленного планирования, построения бизнеса и руководства им. Ключевые принципы, которыми я поделюсь, подкреплены примерами из моего личного опыта Мне хотелось сэкономить ваше время и силы, поэтому в заключительной главе я привел список из 58 пунктов, следуя которым вы пойдете вперед, не отклоняясь от поставленной цели.

Часть 1. Готовимся к быстрому росту.

Глава 1. Свою мечту нужно увидеть.

Что разум человека способен познать и вообразить, того он способен достичь.

Наполеон Хилл.

Поставить перед собой цель удвоить компанию за три года просто. Кто же от этого откажется? Но вот поставить цель и достичь ее — далеко не одно и то же. Чтобы реализовать задуманное, нужно хорошо подготовиться. А для этого следует в деталях продумать картину своего будущего.

Многие люди строят амбициозные планы, но при этом не представляют себе, как в итоге будет выглядеть их компания. Если доход вырастет втрое или вчетверо, как изменится компания? Сколько людей придется нанять? Останетесь ли вы в том же офисе? А может быть, у вас их будет несколько? Будете ли вы предоставлять другие услуги? Если да, то какие? Одно дело описать будущее на словах, и совсем другое — нарисовать в воображении полную картину.

Создание такой «картины» (как я это называю), да еще в цвете, — первый шаг к стремительному росту. Задача может показаться простой, но на самом деле увидеть будущее гораздо сложнее, чем описать его с помощью цифр. Большинство предпринимателей с удивлением обнаруживают, что для этого требуются особые навыки. Как развить их в себе и как нарисовать «картину»? Об этом вы узнаете в этой главе.

И еще. Прежде чем потратить время и силы на создание образа своей компании, учтите один момент. Недостаточно просто нарисовать «картину». Она должна быть в центре внимания, каждый ваш сотрудник должен сосредоточиться точно на таком же образе. Если члены команды по-разному видят, какой будет компания через три года, нет никаких шансов, что картина, которую вы нарисовали себе сегодня, когда-нибудь станет явью.

Заглянуть в будущее.

Вы когда-нибудь обращали внимание, как ведут себя спортсмены перед соревнованиями? В следующий раз, когда будете смотреть Олимпийские игры или чемпионат мира по легкой атлетике, понаблюдайте за прыгунами в высоту. Многие из них, перед тем как побежать к планке, замирают. Закрыв глаза, мотают головой или даже запрокидывают ее, стараясь сосредоточиться и ясно представить себе разбег и прыжок. Потом они открывают глаза, внимательно смотрят на перекладину и срываются с места, воссоздавая в реальности то, что мгновение назад было перед их мысленным взором. Спортсмены используют концентрацию и визуализацию для достижения желаемого результата и, представляя себе возможные препятствия, морально и физически готовятся к выполнению задачи.

Приемы концентрации и визуализации, применяемые спортсменами, можно и нужно использовать в бизнесе. Впервые я узнал о приеме визуализации в 1998 году на официальном обеде, устроенном Организацией предпринимателей. Тогда я назвал этот прием «заглянуть в будущее», а через восемь лет услышал, как Дэвид Чок, предприниматель из Ванкувера, сказал о нем точно такими же словами. Очевидно, люди именно так представляют себе этот процесс За годы, прошедшие с того памятного обеда, я многое узнал о визуализации от спортивного психолога — тренера спортсменов-олимпийцев — и отточил свою технику. Этот прием я применял в разных ситуациях в бизнесе, и он не раз приносил мне успех.

Люди откликаются на вызов, а визуализация помогает им решить задачу. Когда сотрудники видят, какой будет компания через три года, им легче понять, какой шаг сделать дальше Более того, люди начинают ценить свою работу, когда чувствуют, что способствуют достижению общей цели. «Картина» помогает каждому в компании ощутить себя частью большого плана. Каждый видит то, что видят все остальные, включая генерального директора. У всех возникает ощущение, будто они абсолютные единомышленники, — да так оно и есть.

Как только вы «увидели» будущее и сформировали четкое представление о том, что для вас значит успех, вероятность его достижения резко повышается. Вот почему важно, чтобы вы сосредоточились, нарисовали зрительный образ и донесли до сотрудников, поставщиков, акционеров и даже клиентов то, как будет выглядеть ваш бизнес на каждом этапе роста. Причем речь идет не о списке дел, не о пятилетнем плане или официальном заявлении о видении компании. Такие заявления сотрудники пишут на собраниях. Правда, сформулировав миссию или концепцию развития в одном предложении, они навсегда о нем забывают.

«Картина» — нечто большее. Она возникает, когда предприниматель, основатель, генеральный директор — как бы вы себя ни называли, — стоя одной ногой в настоящем, вторую переносит в будущее, в то, «что могло бы быть».

Я считаю, что три года — оптимальный срок, через который имеет смысл «заглядывать». Этот промежуток достаточно короткий, так что «картина» будет реалистичной и достижимой. В то же время он достаточно долгий, чтобы вы успели реализовать новаторские и масштабные идеи. Сотрудники смогут вписать эту модель в свои повседневные планы и будут с энтузиазмом работать, добиваясь еще бльшего успеха, чем тот, который вы перед ними нарисовали Обычно «картина» принимает вид трех-четырехстраничного документа, описывающего ваше представление о том, какой станет компания через три года, увеличившись вдвое. Может показаться, что ее довольно просто составить, но это не так.

Как создать свою «картину».

Первый шаг в создании «картины» — задать себе конкретные вопросы. Что вы видите, заглянув в будущее? Что вы хотите увидеть? В чем для вас проявление успеха? Не думайте о том, как вы будете добиваться его, просто сосредоточьтесь на описании того, что вы видите в недалеком будущем — через три года. Есть один хороший метод. Представьте себе, что вы снимаете каждую сторону своего бизнеса на видео: своих сотрудников, клиентов, отношения с поставщиками и так далее. Мысленно просмотрите это видео: какова через три года картина в целом и в деталях?

Чтобы ответить на эти вопросы, вам потребуется отвлечься от повседневных забот, связанных с управлением, и полностью сосредоточиться на визуализации будущего — так же, как спортсмены на Олимпиаде визуализируют свой прыжок. Вот несколько советов, которые помогут вам. И помните, эти три-четыре страницы, которые вы испишете, будут самыми важными в вашей жизни.

Покиньте офис.

Если вы попытаетесь рисовать «картину» в каком бы то ни было уголке своего офиса — неважно, за рабочим столом или в конференц-зале, — скорее всего, вы опять втянетесь в повседневные дела и не сможете полностью освободить свое воображение для путешествия в будущее. Когда вы работаете в своем кабинете, мозг начинает привычно отвлекаться на обычные проблемы, а это противоречит всей затее. Забудьте о текущих показателях, каждодневных задачах, обязанностях и вечном вопросе как? — дайте волю фантазии.

Лучший способ для этого занятия — сесть на берегу реки, пойти в лес, в горы или даже улечься в гамаке во дворе своего дома и начать записывать мысли.

Выключите компьютер.

Не садитесь за компьютер, когда начнете творить! Вас непременно затянет водоворот повседневных писем и проблем. Вместо этого возьмите ручку и бумагу. В том, чтобы сначала набросать все от руки, есть некое волшебство. Я, например, нашел большой блокнот с нелинованными страницами. Сначала мне было трудно мыслить абстрактно, поскольку я по природе склонен к рациональному (у меня больше развито левое полушарие). Но я развернул блокнот горизонтально и стал записывать мысли о том, как мог бы выглядеть мой бизнес через три года.

Думайте «куда», а не «как».

Посмотрите на дорогу перед вами. Не думайте о том, как вы по ней пойдете. Будучи операционным директором компании 1-800-G0Т-JUNК? я сознательно не участвовал в создании «картины», потому что склонен мыслить с позиции «как». В отличие от меня основатель компании Брайан Скудамор думал в направлении «куда»: глядя на дорогу перед собой, он видел, куда хочет по ней дойти. Участвуя в создании «картины» для этой компании, я бы только мешал всем, постоянно думая о том, как мы это осуществим. Теперь я знаю, как перестать то и дело спрашивать «как?».

Мыслите нестандартно.

Мне трудно мыслить творчески, но и здесь нет ничего невозможного. Если я научился этому, то и вы сможете! Чтобы создать «картину», необходимо выйти из привычной среды — это я настоятельно рекомендую. Чтобы наверняка настроиться на творческий лад, подумайте о чем-нибудь совершенно из ряда вон выходящем, может быть, даже слишком безумном, чтобы обсуждать это на совещании или вообще серьезно к этому относиться.

Я часто прибегаю к технике, которую называют майндмэпинг[1]. Она позволяет отображать на бумаге поток мыслей, не останавливаясь на объяснениях стратегии достижения желаемого. Вот хорошее правило, которое помогает высвободить фантазию: если что-то, что пришло вам в голову, кажется странным или невероятным, обязательно включите это в «картину».

Из чего складывается «картина».

Представьте себе, что вы отправились в будущее на машине времени. Пункт назначения — 31 декабря три года спустя. Вы обходите офисные помещения своей компании с блокнотом в руке.

— Что вы видите?

— Что слышите?

— Что говорят клиенты?

— Что о вас пишут СМИ?

— О чем говорят сотрудники, стоя у кулера?

— А что с маркетингом? Вы уже продвигаете свои товары или услуги по всему миру? Запускаете новую рекламу в Интернете?

— Чем вы занимаетесь в течение дня? Вы уделяете внимание стратегии, тимбилдингу, отношениям с клиентами и т д?

— Каковы финансовые показатели вашей компании?

— Как финансируется ваш бизнес?

— Как сотрудники способствуют реализации ключевых ценностей компании?

Обдумайте ключевые аспекты своего бизнеса: корпоративную культуру, персонал, маркетинг, продажи, IТ, операции, финансы, производство, коммуникации, обслуживание клиентов, разработки, вовлеченность сотрудников, сколько времени они тратят на работу и частную жизнь и так далее. Подумайте также о том, как вы будете взаимодействовать с ключевыми партнерами. И помните, что вам надо представить себе все это после того, как компания удвоилась в размерах.

Изложив в форме ментальной карты все идеи, которые пришли мне в голову, я смог затем свести их в единое описание. Я организовал их по категориям: маркетинг, финансы, IТ, операции, обслуживание клиентов, вовлеченность сотрудников и т д.

* * *

«Картина» — это документ примерно на три страницы, красочно и подробно описывающий, как высший руководитель компании представляет себе компанию через три года, не уточняя, как именно это видение будет реализовано «Картина» описывает будущее, а не то, как вы до него доживете. На с. 20 изложена моя «картина»; ее же можно также найти на моем сайте (www. ВаскРоскеtСОО. соm).

Картина 2013.

Вот как я вижу свой бизнес — ВаскРоскеtСОО — на 31 декабря 201З года. Я рассказываю вам обо всем потому, что это поможет воплотить мои планы в жизнь. Я надеюсь вдохновить вас на создание собственной «картины»!

Чем я занимаюсь.

Почему я этим занимаюсь, понятно: мне нравится помогать предпринимателям превращать их мечты в реальность. Как я это делаю, тоже ясно: выступаю на известных конференциях. В очереди за моими лекциями стоят такие ассоциации, как Организация молодых руководителей (Yоung Рrеsidеnts’ Оrgаmzаtiоn), Организация предпринимателей (Еntrерrеnеurs Оrgаmzаtiоn). Агентства, которые устраивают лекции и семинары, активно приглашают меня для работы с самыми важными клиентами. Мои консультации помогают директорам и их командам увеличивать бизнес. Компании предлагают мне присутствовать на заседаниях их советов директоров. Мои книги, аудио- и видеодиски раскупают предприниматели по всему миру.

Находить верные решения мне помогает внутренний голос. Я доверяю своей интуиции. Мне доставляет удовольствие работа с предпринимателями, мне нравится помогать им воплощать мечты в жизнь даже тогда, когда мои собственные мечты еще только обретают очертания. Меня все устраивает, денег и времени предостаточно. Моя компания растет потому что предприниматели рассказывают друг другу обо мне. Компании стремятся нанять меня потому что причины, по которым я делаю свое дело, близки и им.

Я работаю только с теми клиентами, которые мне «подходят», и у меня есть длинный список дел, которыми я предпочел бы заняться вместо того, чтобы работать с теми, кто мне не по нутру. Я делюсь своим списком с любым, кто попросит, и это помогает мне вычеркивать ненужное.

Что я чувствую.

Я уже добился успеха. Я чувствую это каждый день. Я не витаю в облаках, потому что не сосредотачиваюсь на будущем — я уже там. Все остальное, что я делаю, приобретаю и чего достигаю, — это дополнительный бонус. Я счастлив в настоящем. У меня достаточно свободного времени, чтобы возить детей в школу, проводить время с женой среди дня, обедать по два-три часа с друзьями посреди недели.

Все твердят мне, что я выгляжу спокойным и уверенным.

Я чувствую, что мне повезло, что я занимаюсь нужным делом.

Мои дни проходят интересно и спокойно, и я сам распоряжаюсь своим временем. Мне интересна каждая встреча с предпринимателями. Я чувствую, что меня ценят люди, с которыми я работаю. Мне очень приятно получать похвалы от окружающих, я купаюсь в них. Я знаю, что вношу значительный вклад в успех каждого своего клиента.

Программы.

Я определил для себя, что у меня хорошо получается, и придерживаюсь этого.

Лекции. Я делюсь своим опытом в сфере руководства компаниями и их роста. Мои презентации — в духе Сета Година[2]: почти полное отсутствие текста на слайдах, они сознательно построены как поток мыслей. Я часто выступаю в международных филиалах Организации молодых руководителей, на конференциях Аmеriсаn Ехрrеss, ТЕD, на мероприятиях журналов Inс., Fоrtunе.

Семинары. Я регулярно читаю однодневные и четырехчасовые семинары в компаниях, которые находятся в тех городах, куда я приезжаю с лекциями. Кроме того, я веду одно- и двухдневные программы «Лагерь роста» в Ванкувере и Уистлере, где собираются компании и сотрудники со всей Северной Америки.

DVD, СD и книги. Слушатели лекций регулярно покупают мои диски и книги для своих сотрудников, потому что знают: это проще, чем пытаться научить их тому, чему только что сами научились.

Онлайн-семинары. В моих интернет-семинарах участвуют сотни компаний и тысячи специалистов.

Консультационная деятельность. Мои клиенты работают со мной в среднем в течение года. Те же, кто уходит, делают это потому, что больше не нуждаются в моих наставлениях или напоминании о том, какие цели перед ними стоят. Я никогда не веду более двенадцати клиентов в месяц. Мои гонорары для новых клиентов растут с каждым годом, а расценки для старых замораживаются.

Ведение начинающих компаний. Я привлекаю пять новых клиентов в год. Они платят мне деньгами или акциями — таким образом я становлюсь вовлеченным в их рост. Я постоянно консультирую их, а мое имя появляется в списке совета директоров. Я весьма популярный консультант и наставник для компаний, основанных венчурными предпринимателями. Для них заполучить меня в свою команду стало чем-то само собой разумеющимся.

Советы директоров. Меня регулярно просят войти в совет директоров публичных компаний.

Культура и дух.

Моя работа с генеральными директорами — приятное сочетание активного труда, экстремальных перегрузок, радостного волнения и игры. Я работаю только с теми компаниями, с которыми мне не стыдно связывать свое имя. Я не иду на компромиссы.

Бренд/имидж.

Мой бренд узнаваем. Знакомясь со мной, люди сразу все понимают. Меня любят и уважают. Слышно, как люди перешептываются: «Мне нужен кто-то вроде Кэмерона Герольда». Я выгляжу уверенным и спокойным в стиле Роберта Грэхема[3]. Те, кто меня знает, говорят: «Этот стиль тебе очень идет!» Моему имиджу соответствуют и сайт, и рекламные материалы.

Спонсоры.

Моя работа привлекает спонсоров высокого уровня с прекрасной репутацией. Они размещают рекламу на моем ноутбуке и телефоне, предоставляют мне одежду, технику, чемоданы и автомобили, чтобы их бренды мелькали перед глазами моих клиентов.

Лидерство.

Клиенты говорят, что я заставляю их отчитываться за те действия, которые они предпринимают для роста своих компаний. Они руководствуются моими советами, поскольку это помогает повышать производительность. Компании ценят то, что я вхожу в их команду как топ-менеджер, которого в обычной ситуации они не могли бы себе позволить. Клиенты постоянно говорят, что мое руководство сэкономило — или принесло — им миллионы долларов.

Стиль общения.

Я не выбираю выражения — и тем самым вызываю восхищение. (Однако я уже избавился от привычки браниться со сцены.) Люди доверяют мне, потому что я говорю то, что думаю. Я думаю вслух — и меня уважают за это. Все говорят, что я как глоток свежего воздуха. Я не приукрашиваю реальность. Я произношу вслух то, о чем думают другие.

Работа с клиентами.

Мои клиенты знают, что я держу слово. Компании, которые я консультирую, считают: им повезло, что я им помогаю. Они убеждены, что заплатив за мои услуги кругленькую сумму, взамен они получили нечто гораздо более ценное. Считают, что каждая встреча со мной приносит им огромную пользу. Они хотели бы, чтобы я работал у них на полную ставку, но счастливы тем, что я могу им уделить немного времени.

Систематизация.

Мои сотрудники работают на меня удаленно, через Интернет, находясь в Индии или на Филиппинах. Они выполняют для меня качественную работу за часть той суммы, которую клиенты платят мне. Я научился строить свой бизнес, не нанимая людей на полный рабочий день.

СМИ.

СМИ часто обращаются ко мне как к эксперту. Они освещают мою деятельность и предлагают вести постоянную рубрику в печатных и интернет-изданиях. В свою очередь, статьи обо мне выкладываются на моем сайте, что помогает формировать доверие клиентов и развивает мой собственный бренд.

Прибыльность.

Я по-прежнему зарабатываю много денег, занимаясь любимым делом. У меня есть акции и опционы многих компаний-клиентов, и это дает мне дополнительную прибыль от роста, которого я помог добиться. Я работаю неполный рабочий день и продолжаю искать способы увеличения своих доходов, не увеличивая при этом свою занятость. Я стремлюсь иметь достаточно источников пассивного дохода и сбережений к пятидесятилетнему возрасту, чтобы больше времени посвящать социальному предпринимательству.

Фитнес.

Фитнес важен. Я отбираю себе в клиенты те компании, чьи гендиректора активно занимаются спортом и имеют увлечения помимо работы. Я тренируюсь в спортзале или играю с ними во время деловых поездок. Во всех «Лагерях роста» предусмотрено время для активного отдыха.

Гармония.

Я оставляю себе несколько дней в каждой поездке, чтобы насладиться пребыванием в той или иной стране. Жена и/или дети ездят со мной как минимум дважды в год. Раз в год мы с семьей совершаем кругосветное путешествие. Отношение моих заработков к стоимости гостиничного номера в сутки постоянно растет. Чаще всего по пятницам я беру выходной. Во время командировок я договариваюсь о встрече с друзьями, чтобы не обедать в одиночку. Я стараюсь сделать поездки как можно интереснее. Каждый раз устраиваю как минимум одну вылазку в город или на природу.

Наставники.

Я общаюсь с теми, кто уже «всё понял». Я беру с них пример, поэтому мне не приходится до всего доходить самому. Я известен как «связующее звено», потому что многих знаю и регулярно обращаюсь к ним за помощью, используя возможности социальных сетей вроде LinкеdIn[4], Fасеbоок и А Smаll Wоrld.

Семья и друзья.

Я регулярно провожу время с друзьями и семьей, и для меня это важнее работы. Я отправляюсь только в те города, где мне хочется побывать или куда могу взять с собой семью и друзей. Отказываюсь участвовать в мероприятиях, которые отнимут у меня слишком много времени или обещают очень малую пользу. Каждый год мы с семьей уезжаем куда-нибудь на довольно длинные каникулы. Я внимателен в отношениях как со старыми, так и с новыми друзьями и часто звоню им, просто чтобы поздороваться. Огромная часть моей жизни — фитнес. Каждую неделю я бегаю, играю в гольф и теннис, катаюсь на лыжах, тренируюсь в зале с персональным тренером. Каждое лето я хожу в пешие походы. Вurning Маn[5] — по-прежнему обязательное для посещения событие. Я провожу время с позитивно настроенными людьми. Я включаю времяпрепровождение с семьей в список важных дел и стараюсь, чтобы близкие тоже уделяли мне время.

«Картина» оживает.

В 1-800-GОТ-JUNК? мы добились того, чтобы наша «картина» стала реальностью. Я упоминал уже, что именно Брайан Скудамор был «первопроходцем», который записал свое представление о будущем компании Он передал мне первую «картину» в октябре 2000-го, после того как вернулся из родительского дома на острове Боуэн под Ванкувером, где у него была возможность поразмышлять у причала. Это было его видение компании к концу 2003 года. В тот день, когда он сидел на берегу Хорсшу Бей, он не знал, как будет реализовывать то, что предстало перед его взором, но записывал все, что приходило в голову.

Со временем я понял, что претворение в жизнь «картины» для многих людей отнюдь не интуитивно понятный процесс. Большинство не думают о том, какой дорогой они пойдут к личному или корпоративному успеху, а даже если и думают, легко могут «заблудиться». Чтобы самому не сбиться с пути и всегда видеть перед собой цель, я постоянно повторял про себя такую фразу: «Придумай, поверь и достигни»[6].

Эти слова стали нашей «мантрой», когда мы знакомили с «картиной» всех сотрудников компании. Результаты оказались удивительными! Открывая человеку картину будущего, вы превращаете его в своего союзника. Как только вы донесете свое видение до всех сотрудников, люди невероятным образом скоординируют свои усилия и вскоре окажутся не менее сплоченными, чем экипаж военного самолета. Они будут инстинктивно принимать решения, соответствующие общей цели. Это очень мощная штука.

Более того, мы рассказали о «картине» посторонним людям, и результаты оказались не менее поразительными. Вы боитесь, что кто-нибудь украдет ваши идеи? Бросьте! Весь секрет в том, что ваша «картина» не объясняет, как именно вы будете это делать. Вы же не выдаете секрет бабушкиного пирога! Вы просто рассказываете, каким будет будущее компании, а потом все — как внутри компании, так и вне ее — делают так, чтобы это будущее состоялось.

Копия «картины» для ВаскРоскеt СОО есть на моем сайте, и я раздаю ее всем, кто попросит. Меня не волнует, что ее увидят конкуренты. Я хочу, чтобы ее увидел весь мир. Чем больше людей будут отчетливо осознавать, какой я вижу свою компанию, тем выше вероятность, что они помогут мне воплотить это видение. (Пожалуйста, расскажите о моей «картине» своим друзьям!).

Стена «Представьте себе!».

Позже, создавая новые версии «картин», Брайан стал интересоваться у сотрудников и наших франчайзи, каким они видят будущее 1-800-GОТ-JUNК? Это напоминало ящик для предложений — у сотрудников постоянно возникали классные идеи, причем обычно в кулуарных разговорах: «Вот было бы круто, если бы в будущем произошло то-то или то-то…» Некоторые их идеи стали частью «картин» на 2006 и 2009 годы.

В какой-то момент мы начали записывать все возникавшие мысли на листочках бумаги и вывешивать их на стену, которую назвали «Представьте себе!». Сотрудники делились своими соображениями, а руководство подписывалось под ними, прежде чем поместить на стену. Мы еще не знали, что из этого получится, но идеи уже витали в воздухе. Они были менее конкретными, чем наша «картина», — но эта стена была нужна, чтобы сотрудники не переставали фантазировать и мечтать об успешном будущем компании. Эту стену видели и наши гости, которые тоже заражались энтузиазмом.

В 1-800-GОТ-JUNК? мы называли свой офис Junкtiоn[7], и одна сотрудница, Кейти Дансворт, нарисовала в своем воображении, как в будущем он превратится в популярное туристическое место (подробности я изложу чуть позже). Затем Линдси Перофф представила себе, что наша компания попала на популярное телешоу — как это и произошло позже.

Однажды, когда мы вывешивали новые листочки на стену «Представьте себе!», мне попалась бумажка с идеей о том, что Гарвардская школа бизнеса посвятит нам бизнес-кейс. В свое время я высказал эту мысль почти в шутку, хотя действительно считал, что студентам будет интересно изучить опыт 1-800-GОТ-JUNК? потому что мы строили бренд мирового уровня.

Гарвард узнал о нас. И произошло это не случайно, а именно благодаря нашей стене! Дело в том, что стену с запиской о желании войти в кейс Гарвардской школы бизнеса видело столько клиентов, продавцов и гостей, что в конце концов кто-то из них сказал: «О, а я знаю кое-кого в Гарварде, кто занимается отбором кейсов, могу познакомить». Разумеется, мы согласились. Если бы мы не вывесили тогда эту идею на стену, этого бы, возможно, не произошло или произошло бы, но намного позже. Так или иначе, но то, что мы придумали и во что поверили — попасть в кейс Гарварда, — воплотилось в реальность.

Вот другой пример действенности нашей «мантры» Один из наших менеджеров по маркетингу, Андреа Бэкстер, как-то зашла к нам и сказала: «Представьте себе: название нашей компании размещено на стаканчиках Stаrbuскs!» Должен признаться, я решил, что она немного не в себе, но промолчал. Она продолжила: «Не думайте о том, как, но это случится. Если вы представите себе, что так и будет через три года, я позабочусь о том, чтобы это произошло!» Тогда я понял, что она действительно сумасшедшая, но ее энтузиазм и уверенность мне очень понравились.

Когда несколько месяцев спустя она сказала, что название 1-800-GОТ-JUNК? вместе с соответствующей цитатой скоро будет напечатано на десяти миллионах стаканчиков кофеен Stаrbuскs по всей Северной Америке — бесплатно! — я понял, что наша мантра «придумай, поверь и достигни» и правда работает. Вначале в Stаrbuскs сказали, что Андреа может разместить на стаканчиках какую-нибудь фразу от нашего основателя, но не название компании. Андреа ответила: «Нет, вы должны поставить наше название! Это часть нашей мечты. Именно так написано на нашей стене!» Она отправила в Stаrbuскs фотографию стены «Представьте себе!» и убедила их. Ее вера в идею помогла нам достичь цели. Это была превосходная реклама нашего бренда — она нам ничего не стоила, но благодаря ей о нас стали говорить как об отличном месте работы в Ванкувере.

Когда Кейти Дансворт пришла в голову мысль о том, что наш офис станет достопримечательностью, мы тоже посчитали ее сумасшедшей. Как бы то ни было, прошло шесть лет, и сейчас мы предлагаем пятничные туры по нашему офису для 25–30 бизнесменов. «Мечта» Кейти стала былью. Мы, конечно, еще не туристическая Мекка, но если люди и СМИ будут говорить о нас, то вскоре Junкtiоn станет одним из лучших «направлений офисного туризма».

Итак, чтобы извлечь максимум пользы из вашей «картины», сделайте следующее.

Заручитесь поддержкой.

Как только вы «дорисуете» свою «картину», покажите ее сотрудникам, поставщикам, клиентам. Вы увидите, как люди станут соотносить свои действия с вашими целями и «картина» начнет оживать.

Благодаря ей ваши сотрудники увидят свое место в общей схеме. Я знаю даже одну компанию, где каждый отдел составляет свою версию «картины» и потом все они вписываются в одну большую. В общем, когда вы продемонстрируете «картину» сотрудникам, у них возникнет подсознательное стремление принимать решения, согласующиеся с вашей программой. Затем другие люди — уже за пределами компании, — узнав о вашей «картине», сознательно станут помогать вам претворять ее в жизнь, потому что увидят, как она заряжает позитивной энергией.

Не заглядывайте далеко вперед.

Главная причина, почему я рекомендую придерживаться именно трехлетнего плана, заключается в том, что более долгие периоды, как правило, давят на психику. Посмотрите на задачу так: чтобы создать «картину», вам нужно одной ногой твердо стоять в настоящем, а второй мысленно переступить в будущее. Если вы попытаетесь сделать слишком большой шаг, вы потеряете равновесие и упадете. Поэтому оставайтесь там, в вашем будущем через три года, и записывайте все, что видите. За шесть месяцев до конца этого периода начните создавать следующую «картину».

Не забывайте о «картине».

Предложите всем сотрудникам и поставщикам перечитывать ее в течение года. Для этого идеально подходит время ежеквартального планирования. К примеру, на наших совещаниях я выделял несколько минут, чтобы сотрудники могли прочитать «картину» про себя и обвести маркером те слова или фразы, которые им больше всего нравятся. Затем каждый зачитывал вслух обведенные им места Это упражнение обеспечивает единый настрой всей команды перед началом мозгового штурма и помогает в планировании и расстановке приоритетов в отношении будущих проектов.

В МСI, международном коммуникативном агентстве с головным офисом в Женеве (ее «картина» приведена далее), сотрудники читают по одному разделу «картины» перед началом каждой встречи, на которой присутствует больше двух человек. Они ревностно следят за тем, чтобы не отступать от своего видения и чтобы все решения и обсуждения ему соответствовали.

Картинная галерея.

Получив положительный опыт в 1-800-GОТ-JUNК? я ознакомил с концепцией «картины» многие компании. Все авторы «экспонатов» картинной галереи, описанной в этом разделе, делали именно то, что надлежит сделать и вам: они вырвались за рамки корпоративной рутины, цифр и показателей, чтобы ответить на простой вопрос: «На что в действительности способна наша компания?» Вы должны подойти к своей «картине» точно так же. Посмотрите на нее как на главную возможность сделать ваш бизнес успешным.

Некоторые из тех компаний, что я консультировал, провели особенно выдающуюся работу. Вот лишь несколько «звездных» примеров, которые могут вдохновить вас на собственное творчество.

RеdВаllооn.

RеdВаllооn — ведущий интернет-магазин подарочных купонов на необычное времяпрепровождение в Австралии и Новой Зеландии — очень постарался, создавая свою «картину». Она буквально завораживает: дизайнер использовал шрифты разных цветов и размеров и анимационные эффекты, чтобы увлечь и не отпускать читателя.

Nursе Nехt Dооr.

Nursе Nехt Dооr — компания, предоставляющая медицинское обслуживание пожилым людям на дому в США и Канаде, — тоже интересно подошла к оформлению. Они сделали слайд-шоу в РоwеrРоint и сопроводили его аудиозаписью, где один из основателей компании Кен Сим читает «картину», а в это время фотографии и графика сменяют друг друга. Зрительные образы — отличное дополнение, вовлекающее читателя и закрепляющее идеи в его сознании Мне очень понравилось, что они выложили свою «картину» на YоuТubе. (Единственное замечание: они замахнулись на слишком далекое будущее — в некоторых разделах от десяти до двадцати лет).

МСI.

Гендиректор компании МСI сделал потрясающее видеообращение. Себастьян Тонде стоит у экрана, на котором появляются графики, и объясняет, что это за «картина» и зачем он ее написал.

Компания Себастьяна уже вела деятельность в 25 странах мира, когда он впервые с моей помощью создал «картину». После этого он привел меня на совещание, чтобы я объяснил руководителям филиалов разных стран, в чем смысл этой затеи. Это был отличный способ донести идею и сразу познакомить с видением будущего всех сотрудников компании.

* * *

За годы работы я стал свидетелем того, насколько прием визуализации, которому обучают олимпийцев, актуален в деловом мире. Создавая «картину» — зримый образ будущего, вы не должны думать как; сосредоточьтесь на конечном результате. Подключая сотрудников к претворению в жизнь задуманного, вы фактически набираете в свою команду единомышленников.

Пока ваш мозг активно генерирует идеи, почему бы тут же не начать записывать их? Набросайте самые первые мысли о своей компании. Как она будет выглядеть через три года?

Решив записать свое представление о будущем — написать свою «картину», вы получите прекрасный инструмент для обратного планирования собственного успеха.

Глава 2. Обратное планирование.

Если вы не знаете, куда идете, то любая дорога сможет привести вас туда.

Льюис Кэрролл. «Алиса В Стране Чудес».

Для того чтобы ваша «картина» стала реальностью, вам нужно действовать. А для этого вы должны сосредоточиться и поставить перед собой цели. Самое интересное, что, планируя конкретные шаги, вам не нужно фокусироваться на будущем, вы должны думать в обратном направлении. Да-да, в обратном! Это означает, что сначала следует определить свои цели и только потом — способы их достижения. По сути, это будет обратным планированием вашего успешного бизнеса.

Такую практику мы ввели в моей первой компании, Соllеgе Рrо Раintеrs, еще в 1986 году. Тогда мы называли это «планом обратного процесса». Он вступал в силу после того, как были определены цели нашей компании и команды Когда я управлял Соllеgе Рrо Раintеrs, мне был двадцать один год. Тогда я фактически «сконструировал от обратного» всю компанию. Я четко знал, что хочу заработать 12 000 долларов за первое лето, и, чтобы добиться этого, изучил все данные отчетности. Я определил, какие должен получить доходы. Рассчитал, какую валовую маржу нужно иметь, чтобы покрыть накладные расходы. Я знал, сколько мне нужно рабочих мест, сколько маляров должны работать и даже какой должна быть валовая маржа на час рабочего времени. Опираясь на все эти цифры, я ставил цели на каждые день, неделю и месяц. Затем измерял всё и вся и работал как одержимый, чтобы достичь их. И добился этого!

Вы тоже можете применить обратное планирование в целях роста прибыли, это несложно. Именно так мы поступили в 1-800-GОТ-JUNК? когда задумали в течение пяти лет поднять продажи с 2 до 100 миллионов долларов. Мы просто высчитали и расписали все цифры, начиная с пятого года и заканчивая первым. Мы рассматривали разные сценарии и выбирали те, которые нам больше нравились и которые, как казалось, реально воплотить в жизнь. Мы посчитали, какими должны быть ежегодные доходы. Определили, как добиться таких продаж, кто нам для этого нужен и так далее. Мы даже нарисовали структурные схемы организации, чтобы иметь наглядное представление о том, какой будет компания через три года, два года и так далее. Мы создали большую таблицу, куда вошли показатели во всех тех областях, которые смогли предусмотреть и рассчитать. Максимально подробно описали, какими должны быть показатели каждого следующего года.

Вместо того чтобы действовать наугад, предприниматели с помощью обратного планирования могут соотнести все свои повседневные задачи и операции с конечными целями. (Впрочем, я не стал бы пытаться слишком углубляться в детали обратного планирования большего периода, чем один год, поскольку слишком многое может измениться) Обратное планирование компании можно уподобить строительству дома на заказ. В данном случае конечный продукт — дом — эквивалентен нашей заветной мечте Прежде чем приступить к работе, строители встречаются с клиентами и просят их описать, как должны выглядеть все помещения в доме, который те хотят построить или отремонтировать. Они получают от клиентов подробные инструкции, а затем делают наброски на основе этой и другой информации После детальных обсуждений с клиентами дом начинает вырисовываться в умах и хозяев, и исполнителей. Эскизы, которые затем делают строитель и архитектор, показывают ясную «картину», как должен выглядеть дом. И только после этого строители, электрики, сантехники и другие члены команды строят дом мечты своего клиента, или осуществляют его обратное конструирование.

Строительство дома на заказ — идеальный пример реализации принципа планирования от обратного: если начать с того, как должен выглядеть готовый дом, все члены команды от каменщиков до маляров точно будут знать, что им нужно делать. Роль каждого ясна, как ясен и желаемый результат. Этот же принцип должен — и может — работать в вашей компании, но только если в качестве ориентира вы воспользуетесь «картиной».

Начните со своих сильных и слабых сторон.

Прежде чем приступить к реализации планов, следует четко представлять свою отправную точку. То, где организация находится сейчас, и то, где вы хотите быть, — далеко не одно и то же.

Запускать процесс обратного планирования лучше всего с «инвентаризации» сегодняшнего состояния компании. Пусть вас не пугает трудоемкий процесс выявления достоинств и недостатков; большинство топ-менеджеров, с которыми я работал, испытывают те же трудности. Это нелегко, однако я могу посоветовать вам один из моих любимых способов определить текущее состояние бизнеса — SWОТ-анализ. Далеко не всегда он занимает много времени. Я уже помог нескольким компаниям провести его за полчаса SWОТ расшифровывается как strеngths, wеакnеssеs, орроrtunitiеs, thrеаts: «достоинства, недостатки, возможности, угрозы». Когда вы тщательно проанализируете каждый из этих параметров по отношению к своей компании, результаты могут оказаться чрезвычайно интересными. Раздайте всем ключевым сотрудникам компании или ее руководящему составу листочки для заметок (или любые листочки небольшого формата). Дайте им не более десяти минут на то, чтобы записать на отдельном листке каждую мысль, имеющую отношение к этим четырем параметрам Как только время истечет, пусть каждый из присутствующих прочтет свои заметки вслух, а затем прикрепит к стене, распределив по соответствующим группам. После этого оцените нынешнее состояние своей компании и сравните его с тем, каким хотите видеть в будущем. Это поможет определить ключевые проекты для осуществления вашей мечты Они-то и послужат отправной точкой обратного планирования.

Ставьте перед собой «умные» цели.

Помните, главная цель — это ваша «картина» Однако для того, чтобы контролировать проекты и следить за их соответствием «картине», нужно их тщательно проанализировать и убедиться в том, что цели каждого из них отвечают определению SМАRТ[8] (моя версия расшифровки этой аббревиатуры несколько отличается от общепринятой в деловой среде):

S = Shаrеd — всем известная. Если поделиться целью с наставником, консультантом или членом команды, это дополнительно стимулирует их к ее достижению. Я рассказываю о своих целях даже поставщикам и клиентам.

М = Меаsurаblе — измеримая. Пронумеруйте каждую цель, чтобы легко увидеть, добились вы ее или нет. Четко формулируйте цели: расплывчатые формулировки приводят к расплывчатым результатам.

А = Аttаinаblе — достижимая. Ваша цель должна быть хотя бы отдаленно достижимой, тогда ее можно включать в список.

R = Rеlеvаnt — актуальная. Убедитесь, что все цели стоят усилий, которые придется потратить.

Т = Тimе-bаsеd — имеющая определенный срок. Поставьте напротив каждой цели дату, к которой намереваетесь ее достичь. Например, почему бы не написать в качестве крайнего срока выполнения «12 декабря», а не «31 декабря»?

Кроме того, цели проектов обычно касаются этих четырех областей:

Доходы — определите конкретную цель в отношении доходов на следующие двенадцать месяцев. Это легко. Вашей целью должны быть 25 % прироста ежегодно в течение трех лет.

Прибыль — сотрудникам необходимо, чтобы перед ними стояла цель относительно прибыли, поэтому для успешного роста компании скажите им, сколько денег нужно зарабатывать. Так они будут точно знать, какие решения им надлежит принимать.

Обслуживание клиентов — привяжите цель к измеримому результату. Например, каков «чистый баланс» клиентов, положительно влияющих на развитие компании (процентное соотношение тех, кто помогает ей развиваться, и тех, кто ее тормозит): 40 %, 50 %, 60 %?

Удовлетворенность сотрудников — привяжите цель и в этой сфере к какому-нибудь измеримому результату. Например, каков «чистый баланс» сотрудников, положительно влияющих на развитие компании: 40 %, 50 %, 60 %?

Компании необходимы четыре-пять главных целей Как только они определены, можно разбить их на более мелкие задачи для разных отделов, людей и так далее Те же цели определяют приоритетность осуществления проектов.

Высокопродуктивные люди фанатично относятся и к постановке целей, и к их реализации. Они помешаны на том, чтобы непременно добиться желаемого, и всегда стремятся понять, почему у них это получается или не получается. Старайтесь брать на работу таких людей, кто уже поставил перед собой цели как в личной жизни, так и в карьере, — им будет несложно определять задачи каждый квартал, месяц, неделю. Не менее важно нанимать тех, кто может похвастаться длинным списком уже достигнутых целей.

Не забывайте о личном!

Жизнь не ограничивается бизнесом. Одна из моих целей, например, — это свободное время. Я измеряю ее в «свободных днях», что для меня значит двадцать четыре часа без электронной почты, деловой прессы и звонков, которые можно потратить на общение с любимыми людьми.

В 2009 году я поставил перед собой выкроить 120 таких дней. В итоге их оказалось больше 150, хотя мне приходилось немного отступать от плана и периодически проверять почту со своего iРhоnе, будь он неладен. Почти девяносто суббот и воскресений я не работал ни минуты! Кроме того, я взял 21-дневный отпуск летом и уехал в коттедж, оставив в Ванкувере и телефон, и ноутбук. И в этом году, вне всяких сомнений, я сделаю то же самое.

Обладать достаточной самодисциплиной, чтобы суметь выкроить столько выходных, — это значит добиться оптимального сочетания работы и личной жизни. Не только в работе, но и в частной жизни ваши цели должны быть SМАRТ!

Устанавливайте ограничения.

Итак, вы определили цели и настроили свою команду на их достижение Следующий этап — установка ограничений Задайте себе вопросы: какую цену вы готовы заплатить? Вы будете работать девяносто часов в неделю или максимум сорок пять? Вы отказались бы от акций компании, чтобы на эти деньги нанять людей, способных помочь вам добиться своего? Что бы вы не сделали? Соответствует ли то, что вы планируете сделать, ключевым ценностям вашей компании?

Составляя список ограничений, подумайте о:

— суммах, которые вам придется взять в долг;

— времени, которое вы потратите;

— количестве дней, которые вы проведете в командировках;

— проценте прибыли, которой вам придется поделиться (от 0 до 100 %);

— проценте акций компании, которыми придется пожертвовать (от 0 до 100 %);

— возможных расходах на приобретение новых компаний;

— том, что вам, скорее всего, придется увольнять игроков категорий С или В.

Важно заранее все обдумать Ограничения похожи на ценности: ими нельзя пожертвовать ради победы.

От постановки целей — к плану действий.

Как только вы проведете SWОТ-анализ и ясно представите себе текущее состояние компании, определите приоритеты в отношении ключевых проектов, свои цели и ограничения, можно приступать к плану действий.

В конце концов, какая польза от того, что у вас есть цель, если вы не знаете, как ее достичь? Люди способны часами ставить цели, но им жалко пяти минут, чтобы сесть и подумать, какие задачи нужно решить, чтобы достичь их Для каждой цели я составляю пошаговый план действий. Убедитесь, что ваш план включает ответы на эти вопросы:

— Что именно должно произойти?

— В каком порядке предпринимать шаги?

— Кто будет осуществлять каждый этап?

— Каковы сроки выполнения каждого этапа?

— Каковы затраты?

— Какие еще сферы бизнеса нужно задействовать (и знают ли там, что вам это нужно)?

— Потребуется ли контролировать выполнение действий?

Это можно сравнить с подготовкой званого ужина. Когда вы устраиваете вечеринку, вы должны позаботиться о многом: пригласить гостей, распределить места, выяснить заранее, нет ли у кого аллергии на те или иные продукты, составить меню, найти рецепты, нарезать ингредиенты, накрыть на стол и, наконец, подать вино и роскошный ужин. Все эти задачи, конечно, решаются не одновременно. Чтобы определить, какие из них самые важные и какие следует решить раньше других, необходимо планирование.

Расставьте пункты своего плана в хронологическом порядке, чтобы увидеть логическую последовательность механизма «обратного планирования». Помните, что сначала нужно мысленно нарисовать картину, а затем начать «обратный отсчет».

Отбор ключевых проектов.

А теперь — самое интересное! Вы начинаете отбор проектов, которые сделают вашу «картину» былью. Здесь главное помнить следующее: если список проектов может быть всеобъемлющим, то ваши ресурсы — отнюдь нет.

Прежде чем приступить к делу, подумайте о том, какой возврат вы ожидаете на вложенные время, деньги и/или ресурсы Стоит ли этого проект?

Часто речь идет даже не о том, чтобы выбрать, какими проектами заниматься, а скорее о том, какими не заниматься Недавно я спорил с одной женщиной Она утверждала, что нужно тратить один час в день на продвижение своей компании в Тwittеr. Я спросил у нее: «Неужели? Вы действительно хотите, чтобы люди тратили один из восьми свободных часов каждый день на болтовню в Тwittеr? Зачем? А потраченное время окупится?».

Прежде чем потратить 12,5 % своего времени на какую-то деятельность, например общение в Тwittеr, подумайте еще раз о вашей цели или о возврате вложений Посчитайте:

— 15 часов (3 сотрудника в течение одного часа 5 дней в неделю), потраченные на социальные сети;

— $30 — стоимость часа работы в социальных сетях;

— $450 — общая стоимость работы в социальных сетях;

— потраченные деньги разделите на процент валовой маржи: $450 поделить на 35 %;

— минимум $1286 — доход, который покроет потраченное сотрудниками время, не говоря уже о том, что неплохо бы что-нибудь на этом заработать.

Такой подсчет обязателен, если нужно определить, какие проекты помогут достижению поставленной цели.

Проведите командное голосование.

Вооружившись этим методом оценки проектов, вы должны заручиться поддержкой руководителей компании. В Gеnеrаl Еlесtriс мне показали отличный способ вовлечь команду в процесс определения потенциальных проектов на год или квартал. Попросите их составить список всех проектов, какие вы могли бы осуществить в следующем году. В результате вырисовывается длинный перечень всех потенциальных проектов и каждый получает шанс быть услышанным. Разделите проекты на категории согласно сфере бизнеса (продажи, маркетинг и так далее).

Как только вы их рассортировали, пора голосовать Посчитайте, сколько получилось в каждой области, и разделите на количество людей. Округлите полученную цифру, чтобы определить количество голосов у каждого человека Например, если в списке двадцать два проекта в области маркетинга, а в команде руководителей шесть человек, каждый получит по четыре голоса.

Далее попросите каждого проголосовать за проекты, которые, на их взгляд, самым ощутимым образом повлияют на достижение общей цели Руководители могут распределить свои голоса как им угодно: по одному голосу — за четыре проекта; по два голоса — за два проекта; все четыре голоса — за один проект.

После этого подведите итог. Отбросьте те проекты, которые не получили ни одного голоса Расставьте оставшиеся в каждой категории по принципу возврата вложений: возврата на потраченное время, деньги, ресурсы. Обычно я стараюсь ограничить число проектов, направленных на достижение годовой цели, двумя-тремя в каждой области и пятнадцатью-двадцатью для всей компании.

Помните: из множества важных нужно отобрать несколько жизненно необходимых.

Составьте таблицу ключевых проектов.

Как только приоритетные проекты определены, заполните таблицу со следующими графами:

— Название проекта.

— Номер.

— Цель, достижению которой он призван послужить.

— Количество голосов. (Это помогает отказаться от лишних проектов, когда вы убедитесь, как трудно осуществить несколько проектов за один год).

— Квартал запуска проекта.

— Месяц его окончания.

— Затраты/экономия. (Сюда не входят текущие зарплаты сотрудников).

— Сколько дней осталось до завершения.

— Сфера бизнеса. (Одна колонка для каждой сферы: например, IТ, финансы, продажи и т. д.; отметьте крестиком те области, которые затрагивает проект).

— Что для него придется создать или осуществить.

В результате у всех членов команды сформируется общее представление, позволящее им отказаться — при полном единодушии с коллегами — еще от нескольких проектов, которые казались важными, но вполне могут подождать годик согласно общей схеме.

Контрольные отметки.

Каждый проект стратегического плана можно разбить на несколько этапов Даже проект, который на первый взгляд кажется довольно простым (например, «нанять директора по продажам»), может потребовать выполнения до пятнадцати более мелких задач. У каждой из них будет свой срок исполнения. Рассортировав все задачи по дате, вы увидите, каковы промежуточные этапы проекта Каждая дата становится, по сути, контрольной отметкой, демонстрирующей, идет ли процесс по плану и закончится ли вовремя Человек, занимающийся проектами, отвечает за то, чтобы все промежуточные этапы были продуманы, чтобы за каждый был назначен ответственный и чтобы все остальные обеспечили ему необходимую поддержку. Когда руководство уверено, что все задачи четко распределены, оно может прибегнуть к ситуационному руководству, о котором я расскажу далее.

Можно определить бюджет под план каждого проекта; можно оценивать успешность его выполнения и содействовать этому, совершенствуя навыки сотрудников Такая детализация позволит руководству и компаниям работать гораздо быстрее и энергичнее, поскольку всем будет понятно, кто, что и когда должен делать.

Роль руководства.

Роль руководства состоит в том, чтобы координировать и поддерживать работу команды Руководители не должны надзирать или требовать постоянных отчетов Когда найдены нужные люди и составлены хорошие планы, сотрудники эффективно выполняют их, а руководство поддерживает подчиненных, не прибегая к слишком пристальному надзору Руководители должны следить за тем, чтобы люди работали над теми проектами и задачами, которые отвечают «картине» компании, причем делали это с энтузиазмом и получали эмоциональную поддержку. Руководству следует заранее подумать о развитии навыков для выполнения той или иной задачи в рамках проекта, поскольку оно знает, над чем работает каждый человек. Кроме того, руководство обеспечивает достаточный объем средств и ресурсов — денег, людей, времени, сырья и прочего — для выполнения запланированных проектов.

Мы в нашей компании каждый квартал составляли и распространяли по офису один документ — в нем были названы три главные вещи, которыми должны были заниматься каждый отдел и каждый сотрудник в текущем квартале. Таким образом, все в компании видели, кто что делает в течение года. Это был отличный способ проследить, не отклоняемся ли мы от заданной цели, еще задолго до того, как маленькая погрешность могла бы обернуться большой проблемой.

В каждой компании пара-другая отделов всегда отстает Например, IТ и маркетинг, похоже, вечно тонут в море работы над проектами, о которых их никто не предупреждал заранее или для которых не было запланировано достаточно рабочего времени. В конце концов, работа отделов IТ и маркетинга оставляет желать лучшего, особенно когда возникают все новые, плохо сформулированные потребности. Слишком часто директор по продажам говорит примерно так: «Давайте попросим маркетинг придумать что-нибудь посимпатичнее этого, а IТ отразит это на нашем сайте». Подобные задачи ведут к переработке, причем больше для маркетинга и IТ, чем для других отделов. Нужно изо всех сил стараться избегать этого.

Как только вы создали «картину» и осуществили обратное планирование, пора сосредоточиться на самом важном: формировании такой корпоративной культуры, которая обеспечит быстрый рост.

Глава 3. Создание высокой культуры.

Построить великую компанию означает создать нечто немного большее, чем бизнес, и немного меньшее, чем религия.

Грейг Кларк, Основатель Компании Соllеgе Рrо Раintеrs.

Правильная корпоративная культура не сформируется сама по себе. Компания должна активно управлять ее созданием. Этот процесс подобен погоне за горизонтом: вы никогда его не достигнете, потому что он всегда отдаляется, но путь прекрасен, поскольку по мере совершенствования компании вы видите все новые грани своей культуры.

Если вы хотите удвоить компанию за три года, создание корпоративной культуры — принципиально важный момент. Это фундамент для быстрого роста. Сосредоточившись на развитии корпоративной культуры, вы улучшите все аспекты бизнеса — от производительности и найма персонала до отношений с клиентами и удовлетворенности сотрудников. Все цели и проекты связаны с культурой. Это фон вашей «картины».

Правильно сформированная культура — это магнит, способный притянуть лучших сотрудников. Но, что еще важнее, она создаст атмосферу, стимулирующую их к полной самоотдаче. Позитивная культура способствует тому, чтобы и вы, и ваши люди демонстрировали все умения, навыки и изобретательность, на какие только способны. Ресурсы, которые вы вложите, и преимущества, которые предоставите работникам, окупятся с лихвой. Время и усилия, потраченные на создание культуры, — это инвестиции в ваших сотрудников и в компанию в целом.

В каждой отрасли есть примеры фантастической культуры и культуры ужасающей: в Gооglе все делают как надо, а у Мiсrоsоft культуры никогда не было. Обе компании обладают примерно одинаковыми средствами и занимаются одним и тем же делом. Однако Gооglе решила, что от компаний всего мира, подобных Мiсrоsоft, ее должна отличать именно культура, и преуспела в этом.

При входе в офисное здание Gооglе вы сразу же замечаете обилие открытого пространства Повсюду белые доски, которые развешаны так, чтобы у людей была возможность записать сразу же, как только их осенит, какую-нибудь идею и устроить стихийное обсуждение. А вот проходя по кампусу головного офиса Мiсrоsоft, напротив, вы буквально кожей чувствуете культурный вакуум. Все в Мiсrоsоft сидят в темноте, в отдельных кабинетиках, строча коды в одиночестве и не имея шансов на простое человеческое общение.

Gооglе так много работала над формированием своей корпоративной культуры, что теперь уже просто не может отступать от нее. Корпоративный девиз Gооglе — «Не навреди» — постоянно упоминается в СМИ, в то время как Мiсrоsоft часто предстает как избалованный ребенок во всемирной семье софтовых компаний.

Как выразился один из моих первых наставников Грейг Кларк, основатель Соllеgе Рrо Раintеrs, «построение великой компании означает создание чего-то чуть большего, чем просто бизнес, и чуть меньшего, чем религия. Это где-то сродни культу Культура».

Грейг имел в виду, что культура должна быть чем-то большим, чем модной тенденцией или неким абстрактным идеалом, о котором только много говорят. Как любую другую сторону жизни компании, ее нужно чувствовать и развивать, ею нужно жить.

Ваша «картина» должна охватывать все аспекты культуры, которую вы хотите создать, чтобы к вам хотели прийти те сотрудники, кому она подходит, и сторонились те, кому она чужда. Далее я расскажу, как продумать обстановку в вашем офисе и сформировать атмосферу, которая притянет к вам нужных людей.

Рабочее пространство мирового уровня: обустройство обстановки.

Самый важный аспект культуры — это окружающая обстановка. Мысль о том, что физическое пространство, где находятся сотрудники, влияет на такое эфемерное явление, как культура, может показаться банальной, тем не менее это так. Ваша культура начинается с парадной двери вашего офисного здания. Профессионалы высокого уровня не захотят устраиваться на работу в захудалую каморку. Потрудитесь создать такое место, куда людям захочется приходить каждый день, и тем самым положите отличное начало формированию культуры С чего начать?

Убирайте за собой.

Как выглядит ваш офис? Кажется ли он организованным? Интересным? Стимулирует ли к творчеству? У людей, как только они переступают ваш порог, должно складываться впечатление о том, как у вас работается.

Я уже год консультирую компанию Nursе Nехt Dооr. Когда я впервые пришел к ним в офис в Британской Колумбии, повсюду валялись стопки бумаги и коробки. Это производило удручающее впечатление, и я сказал им, что надо что-то менять, если они хотят привлекать и удерживать профессионалов Они послушались и с тех пор каждую неделю устраивают «среды без мусора»: выбрасывают все лишнее, чтобы сделать кабинеты, стены и рабочие столы чистыми и аккуратными.

Обстановка изменилась кардинально! Энергия и настроение сотрудников поднялись, а в офисе стало помещаться больше народа, но при этом не возникает ощущение столпотворения Это оказалось дополнительным преимуществом, поскольку до уборки они обдумывали переезд в более просторное помещение. А самое главное, недавно журнал ВС Вusinеss назвал их «лучшим местом работы в Британской Колумбии» и компания вошла в число семидесяти пяти лучших работодателей Канады.

Избавьтесь от отдельных кабинетов.

Открытые пространства способствуют открытости рабочей атмосферы, а она — развитию и распространению корпоративной культуры среди сотрудников, отделов и, наконец, по всей организации.

Много лет назад в Junкtiоn мы разместили людей в абсолютно открытых помещениях на двух этажах Стен не было. Затем мы переехали в офисное здание в центре города, и пришлось бльшую часть года тесниться на его четырнадцатом этаже, пока строился наш постоянный офис. Впервые у сотрудников появились свои кабинеты, и нам интересно было понаблюдать за происходящим. Первую неделю всем нравилось, что у них есть собственный уголок. Казалось, что повысилась концентрация внимания, люди больше успевают, потому что в тишине лучше думается. Через неделю пошел ропот: «Мне не хватает моих коллег», «А где Стив? Я уже сто лет его не видел», «А такой-то болен сегодня?» Этот ропот не стихал. Примерно через три недели мнение стало единодушным: отдельные кабинеты губили живое общение, и люди снова требовали убрать стены.

Огромные плюсы открытого помещения кроются в повышении уровня общения, командной работы, морального духа и в более активном обучении. Стены между людьми — это препятствия для работы в команде; часто продуктивность снижается, потому что наедине с самим собой человек начинает тратить рабочее время на посторонние дела. За закрытыми дверями кабинетов плодятся офисные сплетни и интриги. Избегайте кабинетов всеми силами, даже для директоров!

И перестаньте строить бункеры. Избавившись от отдельных кабинетов, проследите, чтобы ваших сотрудников не разделяли всяческие отделы. Смешайте продажи с разработками, маркетинг с технической поддержкой. Это не только поможет создать позитивную культуру, но и будет способствовать тому, что сотрудники начнут лучше понимать, чем занимаются их коллеги У нас был человек, который работал в отделе франчайзинга и как-то несколько недель посидел в отделе контроля и операций. Он слушал, о чем говорят сотрудники, и понял, что компания на самом деле несет убытки. Он, а следовательно, и руководство не заметили бы этого так скоро, если бы ему не пришлось пересесть в тот кабинет.

Как может руководство ощущать связь с клиентами или сотрудниками, если сидит на верхнем этаже? Или если вы проводите весь день в кабинете за закрытыми дверями? Не самоустраняйтесь из пространства, занимаемого вашими сотрудниками. Когда вы с ними сидите бок о бок, не возникает впечатления, что руководство противопоставляет себя подчиненным, и все одинаково впитывают корпоративную культуру Избавьтесь от отдельных кабинетов!

Сойдите с ума (чуть-чуть).

Ничто так не губит творческий дух в новом бизнесе, как скучные фотографии на стенах или привычные переговорные. Откажитесь от стереотипов в пользу деталей, способных поднять настроение в офисе Например, в нашей компании одна из переговорных называлась «комната синего неба»: одну ее стену полностью занимало изображение голубого неба в облаках. Это было так красиво! А еще у нас было окно с видом на горы Нортшор. Эти прекрасные визуальные элементы создавали легкое приподнятое настроение, которое передавалось всем сотрудникам. Откажитесь от устаревших представлений о том, как должен выглядеть офис. Вы не из старой школы. И у вас автоматически появляется преимущество перед теми работодателями, которые полагают, что аргументы вроде «У нас есть кондиционеры» решают всё. Не бойтесь ломать стереотипы!

Рискните мыслить нестандартно. Стол в переговорной Rеthinк — одного из ведущих рекламных агентств в Северной Америке — это на самом деле стол для пинг-понга! В качестве ковра — искусственный газон. Может показаться, что эти детали появились случайно, но, изменив обстановку, компания наглядно продемонстрировала стремление делать все «не так, как все». Сотрудники всегда помнят, что их культура особая, — им достаточно просто взглянуть на стол в переговорном зале.

Давайте всему названия. Назовите как-нибудь свои переговорные. В Ubаrtеr. соm мы дали переговорным названия планет. Самый дальний от кабинета директора назывался «Плутон» (в то время он считался самой удаленной от Солнца планетой). Гости улыбались, когда им говорили, что переговоры пройдут в зале под названием «Нептун». Постарайтесь привлечь к этому своих подчиненных. Нет смысла просто вешать табличку с тем или иным названием, без всякого их участия. Культура не должна насаждаться «сверху» — она формируется внутри компании.

Дайте людям возможность общаться. Вероятно, кто-то из вас отмахнется от такого предложения, но это дельная мысль, и она быстро поможет вам создать живую культуру. Обеспечьте своих сотрудников решеткой для барбекю, и пусть она всегда будет чистой и готовой к использованию, чтобы они могли пожарить мясо на обед или ужин. Подобное общение способствует естественному и непринужденному формированию культуры. Для этого достаточно и меньших усилий: пусть на вашей кухне всегда будет запас фруктов, хлопьев, разных сортов чая и кофе и пр. Можно даже организовать еженедельную доставку продуктов из супермаркета. Неважно как, но сделайте так, чтобы люди чувствовали себя как дома. Тогда они будут работать на вас дольше и усерднее.

Кроме того, попробуйте обустроить «комнату для мечтаний», «комнату для видеоигр» и «комнату для сна», чтобы позаботиться о сотрудниках, которые много работают над претворением в жизнь вашей мечты. Однако, чтобы принести пользу, все эти маленькие излишества должны быть естественными, востребованными всеми сотрудниками компании.

Используйте стены.

Развесьте большие постеры собственного дизайна с позитивными афоризмами. Отберите фразы или поговорки, которые так или иначе связаны с вашей деятельностью, а не просто некие расплывчатые цитаты. Может быть, это получится не сразу, но по мере формирования настоящей корпоративной культуры вам будет намного легче говорить на одном языке со своими сотрудниками.

Как я упоминал в главе 1, очень хорошо работает доска «Представьте себе!». На ней должны быть представлены интересные идеи ваших сотрудников, клиентов, поставщиков. Заполните ее фразами о том, как будет выглядеть ваш бизнес через три года, и отмечайте галочкой, как только что-то реализуется. Каждая маленькая идейка способствует тому, что сотрудники проникаются общим видением будущего. На той же стене должны быть ключевые ценности, чтобы никто о них не забывал.

Я уже помог многим компаниям по всему миру создать свои стены с названием «Представьте себе!». Из них многие размером три на шесть метров. Идеи их сотрудников, клиентов и поставщиков одобрены высшим руководством и выведены на такой стене большими виниловыми буквами. Как только какая-то их них становится явью, ее вычеркивают прямо там же, на стене. Эти стены дают нужный эффект, когда они расположены в вестибюлях и доступны для всеобщего обозрения. Некоторые компании даже размещают фотографии авторов этих идей, а не только их имена Это производит потрясающее впечатление и помогает ассоциировать общее видение компании с ее людьми.

Будьте не такими, как все: создание социальной среды.

Однако даже самый замечательный интерьер сам по себе не формирует сильную корпоративную культуру. Вы должны создать и уникальную социальную среду, которая будет вдохновлять сотрудников выкладываться на все сто как в индивидуальной, так и в командной работе.

Прежде всего вы должны отличаться от других У меня есть клиент в Торонто, называется I Lоvе Rеwаrds[9]. Эта компания два года подряд входила в число лучших работодателей Канады. Они занимаются тем, что придумывают системы вознаграждений, способствующих формированию сильной корпоративной культуры. Надо полагать, компания, для которой культура является основным видом деятельности, знает в ней толк!

Вот что мне особенно нравится в I Lоvе Rеwаrds: у них есть помещение для сотрудников — Rеd Роint Lоungе[10]. Каждую пятницу в три часа дня вы можете пойти и выпить там. Их корпоративный напиток называется Rеd Роint, и подают его в маленьких хрустальных бокалах с вытравленной на них красной точкой. Всем сотрудникам выдаются пачки ламинированных карт с рецептом напитка. В какой бы бар они ни пошли, они раздают такие карты другим людям и, рассказывая им о напитке, в итоге заводят разговор и о самой компании I Lоvе Rеwаrds. (Кстати, рецепт Rеd Роint: полторы порции Сrоwn Rоуаl, полторы порции малинового ликера Sоur Рuss и три порции Rеd Вull. Парочка таких коктейлей — и вы готовы горы свернуть даже в конце рабочего дня!).

Культура вашей компании не обязательно должна подразумевать совместное распитие спиртного по пятницам. Я привел этот пример только для того, чтобы продемонстрировать, что культура компании должна соответствовать тому, о чем мечтают руководитель и его команда.

Вдобавок ребята из I Lоvе Rеwаrds не считают себя этакими серьезными дядями, которые не могут позволить себе немного повеселиться. У них в офисе стоят белые кожаные диваны Свой непринужденный корпоративный стиль одежды они называют «принципом первого свидания»: иными словами, если вы не стали бы надевать тот или иной предмет одежды на первое свидание, не стоит надевать его и на работу.

Как построить социальную среду.

Основа социальной среды любой компании — это персонал и коммуникации. Без выдающихся людей не будет выдающейся культуры, а заполучить их можно с помощью эффективной работы по поиску и мотивации персонала. Коммуникации — «клей», скрепляющий любую социальную среду как внутри компании, так и вне ее. Открытое общение принципиально важно и позволит вам удвоить свой бизнес. Ничто в культуре вашей компании не заменит правильных коммуникаций.

Наем персонала и коммуникации так важны и сложны, что им отведены целые главы. А пока просто запомните, что это краеугольные камни в строительстве мощной социальной среды.

Вот несколько конкретных способов формирования положительного климата в компании.

Создавайте команды.

Не стоит недооценивать значения непринужденного общения с подчиненными. Вы должны делать именно это — тусоваться с ними. Но не превращайте общение в разговоры о делах! Обязательно уделите внимание и тем, кто не входит в число ваших любимчиков. Общаясь только с теми, к кому питаете симпатию, вы тем самым будете возводить между членами команды стены, которых вы, возможно, и не заметите, но почувствуют они. А это нехорошо и для вас, и для компании.

По-дружески болтая с сотрудниками, вы увидите: им нравится, что вы так общаетесь с ними. Они откроются перед вами, а это поможет и в создании корпоративной культуры, и в воплощении вашей «картины». Как при составлении плана действий, представьте себе, что время, которое вы проводите с сотрудниками, — это званый ужин: если вы приглашаете друзей к себе на ужин, вы болтаете со всеми и следите, чтобы всем было весело. То же нужно делать и в офисе.

В последние годы в компании I-8ОО-GОТ-JUNК? у меня в головном офисе было почти 240 сотрудников. Я уже не знал всех поименно. Конечно, я все больше времени проводил с теми, кого знал и кто мне больше нравился. Поэтому, чтобы немного переломить эту тенденцию, всякий раз, отправляясь на обед или выпить кофе или уходя с работы, я шел к выходу разными путями. У нас было три этажа и 5,5 тысяч квадратных метров площади. Я ходил вдоль разных рядов, мимо разных зон и заговаривал с разными людьми или хотя бы просто здоровался. И всегда чувствовал, что это придает людям силы.

Заставляйте подчиненных уходить домой.

Одна из моих коронных фраз на работе — «Хорошо поработали, свободны до конца дня». Иногда я дразнил сотрудников, говоря это только в 18:00. Но в другие дни я мог произнести ее и в 10:30 утра, сражая их наповал. Время от времени отправляйте людей домой хорошенько отдохнуть. Все мы знаем, что, будучи предпринимателями, мы иногда нуждаемся в том, чтобы сбежать из офиса и немного расслабиться Пусть ваша команда тоже получит такую возможность!

Предоставьте всем оплачиваемый пятинедельный отпуск.

В том, что касается оплачиваемого отпуска, в США дела обстоят плохо, да и в Канаде, откровенно говоря, не намного лучше. Если вы оплачиваете только две недели отпуска в год, это говорит о том, что вы в лучшем случае посредственный работодатель. Две недели — это то, с чем особенно трудно смириться, когда компания позиционирует себя как «семья». Да неужели вам понравится, если у ваших брата, сестры или родителей будет так мало времени на отдых и восстановление? Вы сами знаете, что это очень мало. Так не делайте этого!

Европейские и австралийские работодатели предоставляют пять-шесть недель отпуска, включая больничные. В 1980-е годы многие американские бизнесмены приводили такой аргумент: «Посмотрите на производительность американцев, у них только две недели отпуска!» Видимо, они считали, что в странах, где отпуск больше, живут лентяи. Но сегодня мы, положа руку на сердце, уже не можем этого утверждать. Производительность снизилась как раз потому, что мы даем сотрудникам меньше, а ожидаем большего, и это нужно менять.

Проще говоря, лучшие компании, привлекающие и удерживающие самых лучших профессионалов, предоставляют более продолжительный отпуск, чем посредственные работодатели. Если вы действительно хотите стать выдающимся работодателем, вот легкий способ, который обойдется вам не дороже, чем вы тратите сейчас: дайте всем сотрудникам, полностью занятым в вашей компании, пять (да, пять!) недель отпуска. Включите сюда больничные. Эти пять недель будут добавкой к тому отдыху, который люди, конечно, получат во время официальных праздников — на Рождество, Новый год и так далее.

Почему это работает? Оплаченный отпуск, включающий больничные, означает, что сотрудники не будут так часто ходить на работу во время болезни. Они знают, что у них есть достаточно оплаченных дней, поэтому не выйдут и не станут заражать остальных. Количество оплачиваемых больничных в год в вашей компании снизится. Кроме того, вы обнаружите, что единственные, кому это не понравится, — курильщики и те, кто постоянно болеет, поскольку они будут тратить бльшую часть этих пяти недель на болезни. Ну что ж, вам они все равно не нужны.

Никто не захочет уходить от вас. А зачем? Где еще люди смогут найти такие привлекательные условия в плане отпуска? А со снижением трений в компании и текучести персонала снизятся и ваши затраты на обучение сотрудников. Всем известно, что самый продуктивный день в офисе — это последний день перед отпуском. Поэтому чем более длительного отпуска люди ожидают, тем выше их предотпускная производительность.

Кроме того, все сотрудники должны получить одинаковый оплаченный отпуск. В противном случае ваши действия будут означать, что одни нравятся вам больше, чем другие. Это плохо.

Позаботьтесь, чтобы сотрудники правильно планировали отдых.

Подскажите сотрудникам, как использовать отпуск. Не позволяйте им переносить оплаченные дни на другой год. Весь смысл пятинедельного отпуска в том, чтобы люди полностью его использовали и лучше работали в течение этого года. Объясните им, что вы именно поэтому организовали такую систему отпусков.

Можно подкинуть идею, как спланировать отдых. Например, разбить свои пять недель примерно так:

— две недели — на летний отпуск;

— пять дней распределены в течение новогодних праздников. Если они все правильно спланируют, у них получится почти две недели полноценного отдыха в конце года;

— одна неделя — зимой, для отдыха в теплых странах или поездки на лыжный курорт;

— пять дней распределены в течение года, чтобы продлить выходные дни по случаю официальных праздников.

Подобное планирование поможет вашей команде лучше отдыхать, и работать на вас они тогда будут с бльшим удовольствием.

Многие говорят: «Мы не можем позволить себе такой отпуск, потому что у нас недостаточно людей для выполнения той или иной работы; мы маленькая компания». Что ж, вам же приходится как-то подстраховываться на то время, пока сотрудник болен или находится в положенном по закону двухнедельном отпуске, поэтому, что бы вы ни делали в этих ситуациях, всегда есть возможность сделать чуть больше.

Заставьте СМИ говорить о себе.

Поставьте себе цель попадать в новостные выпуски Пусть СМИ заговорят о ваших достижениях — и от потенциальных сотрудников не будет отбоя Посмотрите на любую великую компанию, и вы увидите, что она сумела заставить газеты и журналы писать о таких вещах, как высокая мотивация, гибкий график работы, рабочая атмосфера с установкой на результат, необычная мебель, отсутствие отдельных кабинетов — список можно продолжать бесконечно. Это поспособствует и повышению эмоционального настроя в коллективе. Кому не хочется быть частью культуры, восхваляемой в СМИ?

В самом начале работы на посту руководителя Соllеgе Рrо Раintеrs я научился использовать СМИ для привлечения интереса со стороны клиентов и персонала к нам как к компании, в которой работают художники. Создавая 1-800-G0Т-JUNК? мы усиленно работали над тем, чтобы о нас писали и СМИ, и блогеры. Мы рассказывали им о турах для всех, кто хочет познакомиться с нашей компанией. И чем больше мы рассказывали, тем больше людей приходило, чтобы своими глазами увидеть потрясающую культуру, о которой прочитали или услышали. А мы подпитывали слухи о себе.

Компании вроде I Lоvе Rеwаrds, СitуМах. соm, Nursе Nехt Dооr и RеdВаllооn — все они используют корпоративную культуру как информационный повод для газет и журналов Очень интересно наблюдать, как каждая из них развивается благодаря интересу прессы. Все они много раз попадали в список лучших работодателей Канады (кроме RеdВаllооn, которая находится в Австралии).

Личные мечты сотрудников.

Этот фактор столь важен для создания динамичной и привлекательной социальной среды, что я решил выделить его особо И вот почему.

Несколько лет назад я прочел книгу Мэтью Келли под названием Тhе Drеаm Маnаgеr («Управляющий мечтами»), и она потрясла меня до глубины души. Главная мысль, которую я вынес из этого четырехчасового чтения, меняющего ваше представление о бизнесе, такова: если вас больше заботят личные интересы сотрудников, чем их работа, они наизнанку вывернутся, чтобы помочь вам построить компанию. Звучит странно, но внимание к мечтам сотрудников изменит их навсегда, и это позитивное ощущение они будут связывать с вашей компанией.

Как использовать мечты.

Существует интересная и очень полезная система, которую вы легко можете применить на практике. Она называется «101 цель-мечта». Дайте каждому сотруднику тридцать минут и попросите их ответить на эти вопросы:

— Что я хочу купить.

— Чем я хочу заняться.

— Что я хочу изучать.

— Какие инструменты или хобби хочу освоить.

— Какой необычный поступок хочу совершить.

— Какие у меня личные цели.

— Какие достопримечательности хочу посмотреть.

— Куда хочу съездить и т. д.

Затем начните помогать сотрудникам осуществлять их мечты. Это не потребует особых затрат, зато люди почувствуют искреннюю симпатию к вам, ведь вы будете помогать им в достижении их личных целей, ничего не требуя взамен. Когда сотрудники понимают, что компания видит в них живых людей, а не бездушные винтики, и проявляет заботу, что-то кардинально меняется. Это похоже на закон притяжения. Если люди сосредоточены на том, чего хотят сами, они меньше думают о каких-то негативных вещах.

Позвольте привести пример Трое моих сотрудников взяли кредиты на учебу в университете, и в какой момент у них возникли сложности с выплатами. Родственники не могли помочь, и не было примеров перед глазами, которые подсказали бы им, как справиться с долгами. Я бы никогда не узнал об этой проблеме, если бы в списке «101 цель-мечта» они не написали, что хотят «выбраться из долгов». Я спросил у всех троих, не против ли они, если я соберу их и попытаюсь помочь. Они согласились. Несколько месяцев мы встречались за ужином — платил я — и сверялись с планом выплат по кредиту, вложений и трат, который я для них составил. В течение шести месяцев все трое либо полностью расплатились с долгами, либо существенно сократили их. Двое открыли свой бизнес. Все трое делали финансовые вложения, двое пользовались советами моего биржевого брокера. В восторге были все.

Другой мой подчиненный, Джефф Койл, упомянул в списке своих мечтаний, что хотел бы посмотреть, как разминаются перед матчем игроки команды канадской Национальной хоккейной лиги Vаnсоuvеr Саnuскs, а потом посидеть за скамейкой запасных на настоящем матче. Джеффу эта цель казалась недостижимой. Однако я позвонил Майку Джонсону, помощнику тренера Vаnсоuvеr Саnuскs, и он не только помог с билетом: несколько игроков даже взяли Джеффа с собой в бар после игры. И, о да, теперь Джефф был готов для меня на все.

Многие предприниматели говорят, что сотрудники — это их семья, но слова бессмысленны, если не подкреплены поступками. Когда вы по-настоящему заботитесь о подчиненных как о членах своей семьи, коими, по вашим словам, они являются, это подразумевает заботу о них лично, а не пустые разговоры о том, что нужно сделать для развития компании. Генеральный директор, у которого сотни или тысячи подчиненных, может стимулировать это направление, организуя групповые собрания или создав сайт вроде 43things. соm, где сотрудники могут делиться своими целями с коллегами Можно начать с одного подразделения компании, потом взяться за другое и так далее, чтобы идея помощи в осуществлении заветных желаний распространялась по всей компании, как вирус. На деле чем больше времени руководитель тратит на заботу о сотрудниках, тем больше времени сотрудники потратят на развитие компании.

Формирование культуры предпринимательства.

Если вы строите предпринимательскую компанию, то нужно построить и предпринимательскую культуру. Один из способов ее создания — относиться ко всем сотрудникам как к владельцам. Пусть они знают, что происходит во всех отделах компании и как она работает. Делитесь с ними частью прибыли. Наделите их той же степенью ответственности, какой обладаете сами. Все сразу же начнут проявлять заинтересованность в росте компании и будут относиться к ней как собственники.

Показывайте подчиненным финансовые отчеты так же, как показываете их совладельцам Не беспокойтесь, что ваши сотрудники подумают, будто у вас слишком большая прибыль Когда я показываю финансовые отчеты своим друзьям (и сотрудникам), они начинают лучше понимать ситуацию, в которой находится компания. Вместо того чтобы ненавидеть меня за то, что я зарабатываю кучу денег, они берут на себя ответственность и помогают мне развивать мой же бизнес.

Однажды, когда мы проводили программу участия сотрудников в прибыли, одна из наших коллег, Сьюзанн Пол (получавшая 42 000 долларов в год), подошла ко мне и предложила способ сэкономить деньги компании:

— Вы знаете, сколько денег мы тратим на бутыли с водой?

— Нет, понятия не имею, — ответил я.

— Мы тратим 500 долларов в месяц Это 6000 в год.

— Ничего себе, это куча денег.

— Да, но я нашла другую компанию, которая приедет и установит кулеры с горячей и холодной водой, и это будет стоить всего 100 долларов в месяц вместо 500. Я займусь этим?

— Да, давайте!

— Отлично! Я вообще-то только за печатью заходила; они установят их уже завтра!

Сьюзанн приняла решение еще до разговора, руководствуясь интересами прибыльности «своей» компании.

Много лет назад у меня была другая сотрудница, которая ходила по офису и останавливалась у каждого стола. Она говорила: «Откройте ящики стола, выньте всю лишнюю бумагу, скрепки и листочки бумаги для заметок, которые не понадобятся вам в течение года, и положите их в этот ящик». У некоторых было по три коробки скрепок, по пять тысяч в каждой. Кто умудрится израсходовать три коробки скрепок за год? У нас появился запас канцелярии еще на целый год только благодаря тому, что эта сотрудница сделала обход по всему офису. Она знала, что это повлияет на производительность, и ее действия соответствовали нашему стремлению выстроить культуру предпринимательства.

Сделайте из культуры культ.

Подведем итоги. Вы уже близки к созданию рабочей среды мирового уровня: вы позаботились об окружающей обстановке, создали комфортную социальную среду и сформировали культуру предпринимательства. Это все прекрасно, но этого мало Чтобы возвести компанию в «зону культа», вы должны посвятить свое время еще трем вещам: энергии, мощи и естественности.

Подбадривайте людей.

Много лет назад мой друг и блестящий лектор Джек Дейли заставлял меня каждый день задавать себе вопрос: «Что я сегодня сделал для того, чтобы поднять уровень энергии своей команды?» Если вникнуть, это очень разумно. Скорость лидера — скорость всей группы Одна из ваших задач как лидера, независимо от того, какую должность вы занимаете, — повышать энтузиазм сотрудников.

С другой стороны, задавайтесь вопросом: возможно, что-то вы сделали не так и тем самым снизили энергию команды. Я хорошо помню времена, когда подрывал энергию и энтузиазм всей команды на долгие дни, сказав что-то неправильно или публично кого-то отчитав. Временами я даже осознавал, что мои слова подействуют именно так, но не мог остановиться. Мне нужно было научиться прислушиваться к своей совести. Временами помогало, если я останавливался и думал, прежде чем что-то сказать, но это давалось трудно Каждый день, перешагивая порог офиса, думайте о том, что можно сделать, чтобы зарядить энергией вашу команду. Будьте самим собой, но ищите способы подбадривать сотрудников ежедневно Найдите такой способ!

Организуйте собрания, способные заряжать энергией.

Это один из ключевых способов создания культуры — столь важный, что я посвятил ему отдельную главу. Помните, что собрания — отражение вашей культуры. У вас не может быть мощной и наполненной энергией культуры без заряжающих энергией собраний с четко выраженным посылом. Уделяя им особое внимание, вы сможете укрепить свою культуру в целом.

Будьте естественны.

Культура у каждой компании своя. Вы и ваша команда, возможно, хотите создать инновационную, захватывающую, предпринимательскую по духу культуру, или культуру роста, или взаимного уважения — список бесконечен. Единственная константа любой культуры — это аутентичность, естественность.

Формируя корпоративную культуру, используйте те из описанных в этой главе приемов, которые вам ближе и разовьют ваши сильные стороны Одни руководители принадлежат к типу блестящих ораторов и способны наполнить жизнь компании особым смыслом и зарядить ее энергией. Другие, возможно, не обладают такими качествами, но могут распознать в рядах своих сотрудников таких харизматичных людей и привлечь их к процессу мотивации всей команды. Одни лидеры хорошо управляют большими группами, другие лучше проявляют свои способности в индивидуальных отношениях с сотрудниками за обедом или чашкой кофе. С учетом своих личных качеств руководитель должен определить, какой способ больше подходит для построения и сохранения аутентичной и устойчивой культуры. Не пытайтесь «быть боссом» или выглядеть успешным и уверенным в себе — просто будьте самим собой.

* * *

У каждой компании свой путь создания корпоративной культуры И совсем не обязательно буквально следовать описанному в этой главе. Главное — построить культуру, центром которой будут люди, а для этого можно воспользоваться описанными инструментами в зависимости от собственных сильных и слабых сторон, а также предпочтений И в заключение. На днях я услышал потрясающую фразу, но, хоть убейте, не могу вспомнить, кто это сказал! «Культура всегда важнее процессов». Это действительно так. Неважно, насколько хороши ваши планы, финансы, системы или даже люди. Если вы построите сильную культуру, то справитесь и со всем остальным. Вы сможете удвоить свою компанию за три года. Без комфортной обстановки, благоприятной социальной среды и предпринимательского духа остальное не будет иметь особого смысла. Во всяком случае, его хватит ненадолго.

Теперь, когда у вас сложилось полное понимание того, какую роль в быстром росте играет планирование, пора сделать второй эффективный шаг к удвоению компании за три года: заняться строительством.

Часть 2. Действия, нацеленные на быстрый рост.

Глава 4. Целенаправленный подбор персонала.

Я убежден: самое важное из того, что мы делаем, — это наем и обучение персонала. В конечном счете вы делаете ставку на людей, а не на стратегии.

Лари Боссиди, Соавтор Книги «Исполнение».

Великие компании создают великие люди. Великие люди хотят работать с себе подобными. Позитивные люди желают сотрудничать с такими же позитивными людьми. Если у вас есть великие и при этом позитивные сотрудники, значит цель удвоения компании за три года близка как никогда Однако собрать потрясающую команду не так-то просто. Как выразился Джим Коллинз в своей книге Gооd tо Grеаt[11], придется оставить нужных людей и избавиться от ненужных. Это особенно верно, когда речь идет о создании корпоративной культуры. При этом совсем не обязательно высаживать из своего автобуса всех ненужных людей: возможно, их стоит просто пересадить на другое место. Как только вы посадите всех на свои места, заряд энергии в компании тут же возрастет.

Рисуя «картину», вы, вероятно, представили себе идеальную команду, то есть сотрудников, которым можно доверить нестандартную задачу удвоения бизнеса. В конце концов, бизнес — не что иное, как люди. Без нужных людей он обречен. Таким образом, для претворения «картины» в жизнь целенаправленный наем персонала принципиально важен.

Всякий раз, заводя разговор о нужных людях, я вспоминаю время, когда работал президентом Ваrtеr Вusinеss Ехсhаngе. Тогда я нанял «директора по первым впечатлениям». В обычной компании этот человек назывался бы администратором или офис-менеджером. Но поскольку это была необычная компания, мне хотелось видеть у себя людей, чья положительная энергия бросалась бы в глаза любому клиенту, поставщику или сотруднику, как только они переступали наш порог. У Тины Этчард это получалось прекрасно. Она неизменно приковывала к себе первый взгляд — своей улыбкой, завораживающим тембром голоса и потрясающей энергетикой. А какое первое впечатление производит ваша компания? Как говорится, второго шанса произвести первое впечатление у вас никогда не будет.

У нас в Соllеgе Рrо Раintеrs, UВаrtеr. соm и 1-800-GОТ-JUNК? был девиз «Поднять планку». Это касалось как найма персонала, так и уже имеющегося штата Этот девиз вдохновлял нас на поиск людей, которые могли поднять общий уровень всей группы. Процесс найма персонала в компании можно сравнить с процессом реорганизации спортивной команды. Вы должны постепенно, по одному, избавиться от слабых игроков и привести тех, кто способен повысить общий уровень команды. Спортивный клуб никогда не стал бы приглашать игроков низшего класса. Трудно себе представить, чтобы кто-то из тренеров сказал: «Давайте возьмем парочку новичков, которым еще есть чему поучиться, тогда и мы могли бы больше играть!» Напротив, каждый тренер постарается привлечь более качественных людей, потому что все хотят выиграть чемпионат. И ваша компания должна быть настроена так же.

Когда жизнь в компании кипит, люди забывают о своих обидах и мелких офисных неурядицах. Все с энтузиазмом участвуют в общем деле и делают всё, что в их силах. Это можно наблюдать в любой спортивной команде на чемпионатах: игроки постоянно работают в связке Нанимайте людей с такими же качествами.

Представьте, что каждый уголок вашей организации, как и каждый из сотрудников, — это фрагмент большого пазла. Вы сами поймете, кто подходит, а кто нет. Со временем вы начнете собирать все нужные элементы в единую картину. Даже кандидаты, изначально казавшиеся подходящими, могут выпасть из обоймы по мере роста и изменения организации. Вам нужна не статичная, а развивающаяся, органичная компания.

Джек Уэлч, экс-председатель совета директоров и генеральный директор Gеnеrаl Еlесtriс, был одним из величайших бизнес-лидеров всех времен. Каждые полгода он изучал всех сотрудников компании и увольнял тех, кто не разделял ее ценностей, даже если они демонстрировали лучшие показатели. Если тот или иной человек не соответствовал организации и ее ценностям, он уходил. В этой главе я хочу рассказать вам о методах привлечения нужных людей и отсеивания ненужных, чтобы вы могли действительно быстрее и активнее развивать свою компанию. Но сначала отправимся на охотничью базу моего деда.

Охота на уток: уроки.

Теперь я понимаю, что подбирать людей меня научил еще много лет назад мой дед Кэм Шорттс. У него был собственный бизнес — охотничья и рыболовная база на севере Онтарио. И несмотря на то что он был успешным предпринимателем, главные уроки по подбору персонала я получил во время охоты на уток.

Дедушка всегда точно знал, какие утки ему нужны: голубокрылые чирки, кряквы, каролинские утки или нырки. Кроме того, он знал, какие не нужны: крохали. Они питаются рыбой и даже близко не могут сравниться по вкусу с остальными. Прежде чем отправиться на охоту, дед четко ставил задачу. И то, насколько хорошим был наш результат, зависело от того, насколько хороши были выбранные нами птицы.

Поиск правильных людей очень напоминает охоту на уток: вы должны абсолютно ясно представлять себе, кого ищете. Вы должны быть уверены, что новобранцы произведут впечатление на всех, с кем будут взаимодействовать, будь то клиенты, поставщики или СМИ Другими словами, все, кого вы нанимаете — от продавцов и менеджеров по работе с клиентами до сотрудников бухгалтерии и отдела IТ, — должны всегда превосходить ожидания окружающих.

Когда я пришел в 1-800-G0Т-JUNК? в головном офисе было четырнадцать сотрудников. Когда уходил, их общее число достигло 3100 человек. Как нам удалось найти звезд для своей команды? Все сводилось к тому, что я постиг на утиной охоте: прежде чем вы получите желаемое, надо понять, чего же вы хотите.

Прогнозирование потребностей в персонале.

Прежде чем мы выходили на охоту, дедушка всегда напоминал мне, что можно подстрелить только шесть уток. Но это должны быть шесть самых лучших уток Он не хотел тратить лимит дичи на невкусных птиц.

Сколько вам нужно сотрудников? Нанимать их одновременно или постепенно? Что произойдет, если кто-то решит уйти? А как насчет временного персонала? Эти вопросы встанут перед каждым руководителем. Не знаю, согласитесь ли вы с этим, но помните: если у вас проблемы с подбором персонала, ваша песенка спета. Вы проиграли.

Составляйте таблицу потребностей в сотрудниках как минимум за год. Вообще, когда я создавал 1-800-G0Т-JUNК? у меня был помесячный план на три года вперед. Я знал все вакансии в месячном плане. Мы не могли поступить иначе, потому что шесть лет подряд рост наших доходов составлял примерно 100 %.

Увы, иногда и к работе, и к личной жизни применимо изречение Джона Леннона: «Жизнь — это то, что происходит с тобой, пока ты строишь другие планы». Перед вами встают разные препятствия, и время для прогнозирования и планирования сокращается. Вот пример из недавнего прошлого Как-то я консультировал Джейсона Лью, управляющего сети двуязычных детских садов Рinе Villаgе Рrеsсhооl. Ему нужно было найти двенадцать новых воспитателей к концу августа. Я задал ему всего пару вопросов: сколько резюме ему нужно просмотреть, чтобы выловить двенадцать будущих сотрудников? Где он собирается раздобыть все эти резюме? Ответ на оба вопроса был один: «Не знаю». Моему клиенту явно требовалась помощь.

Джейсон быстро понял, что на каждом этапе отпадает определенный процент кандидатов. Оказалось, что ему понадобилось бы 522 резюме, чтобы в итоге остаться с двенадцатью квалифицированными кандидатами.

Дальше — больше. Я объяснил ему: для того чтобы новые педагоги приступили к работе 1 сентября, они должны были пройти двухнедельное обучение, уведомить своего текущего работодателя и, возможно, использовать летний отпуск Мы быстро пришли к выводу, что Джейсону надо составить план, расписать процесс найма и назначить ответственных за каждый шаг. Чтобы найти столько резюме заблаговременно, требовалась военная точность действий. Вот этапы найма персонала, которые мы определили для Джейсона и которые может использовать любая компания независимо от ее размера.

— Прием резюме.

— Автоматические ответы.

— Приглашения на групповое собеседование.

— Прохождение группового собеседования.

— Прохождение индивидуального собеседования.

— Проведение тестового урока.

— Проверка рекомендаций.

— Собеседование с руководством.

— Подписание трудового договора.

— Обучение.

Другой мой клиент — компания Rising Меdiсаl Sоlutiоns, которая искала вице-президента по продажам, — составил удачный прогноз. Но у них не был расписан порядок действий в процессе найма персонала. Я попросил рекрутинговую команду перечислить все, что должно произойти перед самим наймом, и расставить перечисленное в хронологическом порядке. Вот что у них получилось:

— Подготовка оценочного листа для каждой позиции.

— Описание должностных обязанностей.

— Составление списка потенциальных кандидатов.

— Составление списка ролей, целей и ожиданий.

— Начало налаживания контактов с кандидатами.

— Описание системы оплаты труда.

— Размещение вакансий на сайтах.

— Привлечение hr-агентств.

— Составление вопросов для собеседования.

— Проведение индивидуальных собеседований.

— Проведение интервью с представителями компании.

— Проверка рекомендаций.

— Проверка опыта работы.

— Медицинское обследование.

Затем я попросил их тщательно обдумать каждый этап найма персонала. За его выполнение был назначен ответственный сотрудник. И самое важное — каждый этап имел свой срок исполнения. Все, что оставалось сделать руководству Rising Меdiсаl Sоlutiоns, — это проверить, чтобы сотрудники, ответственные за каждую задачу, обладали необходимыми навыками и мотивацией.

Поиск суперзвезд.

На охоте я и в подметки не годился своему деду. Чтобы подстрелить шесть уток, мне требовалось гораздо больше шести патронов. Обычно я использовал двадцать. К счастью, в бизнесе моя меткость гораздо выше.

Несколько лет назад я выполнял кое-какую работу для группы высших руководителей на мероприятии, устроенном Организацией предпринимателей. Один из них сказал, что не может найти достойных профессионалов, потому что в городе таких нет. Я ответил: «Дело не в отсутствии людей. Дело в том, что в городе полно дрянных компаний. Отличных специалистов много; они просто не хотят на вас работать. Станьте превосходным работодателем и сформируйте свое видение, а потом донесите его до других, чтобы все знали, что именно вы строите, тогда-то и наступит время охоты на суперпрофессионалов».

Когда 1-800-G0Т-JUNК? заняла второе место в рейтинге лучших работодателей Канады (в то время в стране насчитывалось 1,46 миллиона компаний), мы получали в среднем по 250 резюме на каждую вакансию.

Ищите постоянно.

Мы с дедом терпеливо выжидали, пока мимо полетят нужные нам утки. Чтобы дождаться выдающегося специалиста, я готов ждать.

Независимо от того, насколько острым кажется дефицит профессионалов на рынке труда, выдающиеся все же есть — просто они работают у кого-то другого. Переманите их! И речь не только о том, чтобы поднять трубку и сделать им официальный звонок Лучший способ заполучить профессионала из другой компании — быть представленным ему кем-то из общих друзей или знакомых. LinкеdIn и Fасеbоок — отличная возможность поиска людей, которые могли бы выступить в этой роли.

Единственный способ найти тех, кто поможет вашему бизнесу вырасти, — это начать активно действовать Недавно во время разговора с клиентом из Лондона я упомянул, что лучшие потенциальные сотрудники не ищут работу сами. В самом деле, они никогда не ищут работу, потому что она у них уже есть. Вот почему вы должны постараться переманить их За тридцать лет своей профессиональной деятельности я побывал всего на двух собеседованиях. Все остальное время меня переманивала компания А, пока я еще работал в компании Б.

Да, такова реальность: есть множество выдающихся профессионалов, но бльшая их часть работает на весьма посредственные компании. Ваша задача — найти их и сделать так, чтобы они работали на вас. Безработные не должны вас интересовать.

Помните, что таланты уровня А привлекают таланты этого же уровня, а вот таланты уровня Б — тех, кто хуже.

Если вам удастся заполучить хороших сотрудников, это вызовет эффект снежного кома. Пу стите на самотек подбор персонала — и очень скоро у вас будет целая команда неподходящих людей. Поэтому я постоянно в поисках игроков категории А. Я все время нахожусь в состоянии переманивания их или налаживания контактов с ними, чтобы переманить позже, когда появится вакансия.

Возьмем, к примеру, тот день, когда инвестиционная компания Fоrtrеss Invеstmеnt Grоuр приобрела гостиничного оператора Intrаwеst. Я тут же позвонил руководству Intrаwеst и сказал, что хочу взять к себе всех лучших работников, поскольку компания все равно закрывается. В итоге я перетянул пятерых ключевых сотрудников за три месяца, потому что знал, что у этих людей уже есть опыт работы в высокоэффективной организации. Я пошел и забрал их. Все просто!

Никогда не идите на компромиссы.

Помню совместную поездку с одним из моих директоров в Бостон. Мы искали человека на определенную вакансию, но после трех дней непрерывных собеседований улетели домой ни с чем. Проведя несколько раундов собеседований с шестнадцатью кандидатами и просмотрев около 150 резюме, мы все же уехали, поскольку не нашли нужного человека У нас с дедом тоже такое бывало на охоте, но крохалей мы никогда не стреляли. Лучше мы уйдем совсем без уток, чем с невкусными.

Если мне не попадается именно тот, кто нужен, я не сдаюсь. В США живет более 300 миллионов человек, и на каждую должность есть идеальный сотрудник Просто нужно продолжать искать. Доверьтесь интуиции: когда она говорит «нет», не пытайтесь заставить ее сказать «да». Всегда лучше продолжать поиски, чем довольствоваться игроками класса Б.

Собеседования в поисках суперпрофессионалов.

Дедушка умел определять самых лучших уток даже на большом расстоянии. Он узнавал их по силуэту, скорости, с которой они летели, и частоте взмахов крыла. От этого захватывало дух. Дед часто указывал в небо и говорил: «Гляди, утки!» Я усиленно вглядывался в горизонт и спрашивал: «Где?» Дедушка был терпелив и в конце концов, когда они приближались, показывал мне парочку крякв и чирка И он всегда был прав! Я, напротив, едва мог распознать уток в черных точках. Конечно, дедушка мог тренироваться на своей охотничьей базе сколько угодно. Однако важнее то, что он всегда знал наверняка, чего ищет, и видел искомое за километр.

Наша компания умеет находить нужных «уток», даже если они пролетают очень далеко от нас. Вот что мы делаем для этого.

Когда нам по электронной почте приходит отклик на вакансию, автоматически формируется ответ: «Спасибо за то, что откликнулись на нашу вакансию. Пожалуйста, прочтите нашу „картину“ (см приложение). В ней мы рассказываем, как будет выглядеть наша компания через три года. Если она отвечает вашему представлению о том, какую компанию вы хотели бы помочь развивать, пожалуйста, ответьте на это письмо, указав в теме: „Пригласите меня на собеседование“».

Так наша «картина» начинает привлекать нужных людей и отталкивать тех, кто не хочет продуктивно с нами работать. Уже на этом этапе кандидаты понимают, подойдут ли они компании.

Если я хочу взять на работу шестерых, мне приходится просмотреть больше шести резюме и побеседовать больше чем с шестью кандидатами. Обеспечьте столько резюме и собеседований, сколько нужно для закрытия ваших вакансий Чтобы найти одного достойного специалиста, я провожу от пяти до восьми собеседований. Однако часто их бывает намного больше, прежде чем удается выявить настоящих звезд. В среднем на одну позицию у меня получалось 250 резюме и шестнадцать собеседований.

В отличие от формата индивидуальных собеседований все наши интервью проходят одновременно в одном помещении. Так легче определить, кто лучше вписывается в нашу культуру и обладает качествами лидера, которые мы больше всего ценим в командной работе.

Групповые собеседования.

В середине девяностых я узнал о компании Маd Sсiеnсе из Монреаля, которая придумала уникальный способ групповых собеседований. Он состоит в том, что восемь кандидатов приглашаются в переговорную на час-полтора. Им заранее сообщают, что они примут участие в групповом интервью, и перед началом кратко знакомят с правилами его проведения. Затем кто-нибудь из компании-работодателя задает кандидатам простые вопросы, например: чем вы увлекаетесь? Какой период был самым тяжелым в вашей жизни? Кто самый лучший кандидат в этом зале и почему? И так далее Объясните кандидатам, что это собеседование — своего рода игра на время, и обязательно предупредите, что вы, возможно, прервете их, как только услышите то, что вам нужно. Однако ни в коем случае нельзя ставить человека в нелепое положение.

Все кандидаты отвечают на одни и те же вопросы, но вы должны менять очередность: так у каждого будет возможность ответить и первым, и последним Здесь очень важна скорость: следует прерывать кандидата словами «Хорошо, спасибо» и переходить к следующему, но тон должен оставаться уважительным. Это сделает процесс похожим больше на развлекательный тест, чем на официальное собеседование. Кроме того, ответы будут более естественными, потому что, как правило, в такой обстановке люди через некоторое время расслабляются.

Обычно вся группа остается в зале на протяжении отведенных полутора часов Правда, пару раз, когда среди кандидатов попадались совсем слабые и нужно было дать понять другим, что мы настроены серьезно, мы говорили: «Что ж, на три вопроса вы уже ответили, теперь зададим еще один. Затем мы попросим часть кандидатов уйти, а тем, кто, как нам кажется, должен остаться, зададим еще пять вопросов».

Групповые собеседования экономят время на подбор персонала. Кроме того, так удобнее подбирать сотрудников в других городах и одновременно опрашивать большое количество кандидатов, с которыми понадобится два или три раунда интервью.

Вот некоторые вопросы из тех, что я обычно задаю во время групповых собеседований Помните, что на этом этапе я ищу только тех, кто вписывается в нашу культуру и обладает лидерскими качествами.

— Какие книги и журналы вы любите и почему?

— Какой ваш любимый фильм и почему?

— Какая машина больше всего соответствует вашему характеру и почему?

— Какой период был самым тяжелым в вашей жизни и почему?

— Какой проект из тех, которыми вы руководили, самый сложный и почему?

— Что вас выбивает из колеи?

— Почему вы хотите у нас работать?

— Кто лучший кандидат в этом зале и почему?

— Если бы нам нужны были двое сотрудников и вы были одним из них, кого, на ваш взгляд, нам нужно взять еще?

— Когда вы могли бы начать и сколько вы хотите зарабатывать в первый год? А через три года?

Обожаю последний вопрос: кандидаты называют вам точную сумму, за которую они согласились бы работать, в противовес той раздутой цифре, которую они назвали бы, если бы рядом никого не было.

Нечто подобное делал Стив Джобс в Аррlе. Он показывал экспериментальную модель компьютера Мас потенциальным сотрудникам, и, если их глаза не загорались при виде машины, он не тратил время на дальнейшую беседу.

Когда Стив Джобс и Стив Возняк основали Аррlе, они точно знали, чего ждут от своих сотрудников. Они брали на работу тех, кто хотел дать человечеству больше возможностей. Они не просто делали компьютеры. Стив Джобс стремился оставить след в истории и брал к себе тех, кто мог помочь Аррlе достичь этой цели.

Ищите тех, кто с энтузиазмом относится к работе. Привлекайте тех, у кого помимо работы есть увлечения. Когда кандидаты говорят: «Я хочу попасть именно к вам» или «Вы единственная компания, где я хочу работать», — это знак, что вы на верном пути.

Старая поговорка «На работу берут за отношение, всему остальному можно обучить» сегодня уже неактуальна. Многие руководители начинают осознавать это — к сожалению, учась на своих ошибках. Правильное отношение не может компенсировать отсутствие навыков, а если рост ваших доходов составляет 100 % шесть лет подряд, нужно нанимать таких людей, в чьих способностях выполнять работу качественно и сразу вы будете уверены. Что делать? Искать резюме профессионалов, уже доказавших свою квалификацию. Следующая задача — во время группового собеседования проверять, правильно ли они относятся к вашей компании. (Обладают ли они необходимыми навыками, вы сможете проверить во время индивидуального интервью) Как правило, у компании все равно нет достаточных возможностей для обучения сотрудников, поэтому подбор тех, чей талант и квалификация уже проверены, серьезно сократит ваш путь к успеху.

Последний способ заполучить звезду наверняка — приложить серьезные усилия и найти двести резюме на каждую вакансию, а затем сузить круг рассматриваемых кандидатов примерно до шестнадцати. Вот тогда вы и найдете игроков класса А! Если на групповом интервью присутствует деструктивный человек, явно не соответствующий вашим ожиданиям, вы всегда можете попросить его уйти. Только будьте вежливы и внимательны: это не повод ставить человека в неловкое положение; это негативно отразится и на вас, и на вашей компании.

По итогам группового интервью с восемью кандидатами, как правило, находятся два-три, с кем вы захотите потом побеседовать более подробно.

Индивидуальные собеседования.

Групповое собеседование помогает выявить тех, кто вписывается в вашу корпоративную культуру и обладает лидерскими качествами. На втором, двухчасовом, собеседовании вы уже сможете «допросить» этих кандидатов с пристрастием и выяснить, есть ли у них необходимые навыки. Ну а на третьем — уже с участием других специалистов из вашей компании — сможете проверить свои выводы относительно выбранных кандидатов.

Один из самых важных уроков, который я получил, проводя собеседования, заключается в том, что все лгут или как минимум преувеличивают свои заслуги. Беседуя с людьми, вы должны убедиться, что кандидат действительно обладает той квалификацией, о которой заявляет. Вам нужно найти людей с проверенным опытом работы.

Приведу пример Много лет назад я искал специалиста по управлению временем — такого, кто служил бы образцом для подражания остальным Один из опрошенных мною кандидатов произвел очень сильное впечатление, изложив свою теорию управления временем. Пока он говорил, мне казалось, что он мог бы писать учебники на эту и другие близкие темы. Он был идеален — по крайней мере, я так подумал.

Но дальше все стало походить на анекдот. Когда я попросил привести примеры практического использования этой теории, у меня возникло ощущение, что сам он не применял ее на практике.

Поэтому я спросил:

— Вы пользуетесь ежедневником Dау-Тimеr? (Это было еще до эпохи КПК, и все с ума сходили по Dау-Тimеr.).

— О да! Я пользуюсь моделью Тimе Техt уже не первый год.

— И вы делаете все, что только что мне описали, с его помощью? — спросил я.

— Совершенно верно, — ответил он.

Тогда я поинтересовался, при нем ли его Тimе Техt, и он сказал, что не взял его с собой на собеседование, но вообще-то никогда не выходит без него из дома. На вопрос, где же его ежедневник в данный момент, он заявил, что тот в машине. Я спросил, не возражает ли он сходить к машине и принести его. Он охотно согласился и вышел Больше я его не видел!

Мораль сей басни такова: многие могут красиво говорить, но сделать что-либо не способны. Вам нужны те, кто уже на практике применял свои знания и отточил навыки. Ваша компания заслуживает того, чтобы новые люди идеально вписывались в ее культуру, были лидерами, обладали проверенной квалификацией и выполняли свою работу со скоростью сто шестьдесят километров в час.

Рекомендации по проведению собеседований.

Сотрудники компании, которые проводят индивидуальные собеседования, должны уметь сочетать интервьюирование и оценку кандидата по системе «Высший балл» (я опишу эту систему подробно далее) с тем, чтобы убедить человека присоединиться к вашей компании (не превращая убеждение в навязывание). Во время собеседований обстановка иногда становится напряженной. Ну и что с того? Если кандидата примут, работа все равно будет намного сложнее, чем собеседование А вы должны знать, что потенциальные сотрудники в состоянии справиться с давлением.

Ниже приведены некоторые советы, которые помогут вашим сотрудникам провести качественное собеседование.

Подготовка.

Готовясь к собеседованию, вы должны изучить резюме каждого кандидата Кроме того, поищите информацию о нем в Fасеbоок, LinкеdIn и Тwittеr. Составьте список таких вопросов, которые помогут выяснить, обладает ли кандидат нужными вам качествами. (Подробнее см. в разделе на с. 89 «Характеристики, на которые следует обращать особое внимание».) Я люблю писать вопросы прямо на резюме, а потом, после того как на этом листочке появляется миллион вопросов, расставлять рядом с ними порядковые номера; так вы сэкономите время и успеете поговорить обо всем.

Помните, цель собеседования — решить, будет ли кандидат принят на рассматриваемую должность. Чем лучше подготовлен интервьюер, тем выше вероятность того, что вы примете правильное решение.

Индивидуальные собеседования должны длиться два часа, но могут доходить и до четырех, в том случае если вы подготовили по-настоящему подробное интервью.

Организация.

Чтобы определить, какая обстановка больше подходит для собеседования — непринужденная или официальная, — доверьтесь интуиции. Для одних должностей вполне подойдет беседа за чашечкой кофе, для других необходим зал для переговоров. Подбирая сотрудников для удаленной работы в другом регионе страны, вы не сможете пригласить их в офис, поэтому найдите такое место для интервью, которое будет соответствовать и вакансии, и культуре компании, несмотря на то что находитесь в чужом городе.

Процесс.

Не забудьте прихватить с собой все сведения о кандидате, его резюме и вообще всю необходимую информацию Постарайтесь достичь взаимопонимания Задавайте вопросы прямо и четко. Когда кандидат отвечает на вопрос, но вы не вполне понимаете ответ, просите пояснить сказанное. Спрашивайте о том, к кому он обращался за советом, как принимал решения, что на эти решения влияло. Сочетайте настойчивость с уважительным отношением.

Обращайте внимание на переходные периоды в профессиональной биографии кандидата, потому что именно там кроются самые показательные истории. (Не менее показательно, когда человек неохотно делится этими сведениями.) То, что он часто (или редко) менял работу, школу, сферу деятельности или семейное положение, поможет вам лучше понять его характер. Постарайтесь узнать как можно больше о том, почему возникли переходные периоды. Не нужно думать, что переходы — это плохо по определению; спросите, почему кандидат сделал такой выбор, чтобы получить полное представление о человеке.

Вот список вопросов («красные флажки»), которые помогут получить необходимую информацию. (Дополнительные вопросы для собеседования см в приложении 1).

— Что заставило вас выбрать именно эту специальность в университете?

— Кто повлиял на то, что вы оставили предыдущую сферу деятельности?

— Как вы чувствовали себя на предыдущем месте работы, когда произошло то-то? (Напомните ситуацию, о которой, вероятно, говорил кандидат или о которой вы догадались по его резюме или из новостных сообщений о компании или отрасли, где он работал.).

— Почему вы позволяете всем командовать собой? (Об этом можно спросить, если вы заметили, что кандидата мало продвигали по службе или не назначали на руководящие посты).

Интервьюеры должны 80 % времени слушать Если вы вдруг поймаете себя на том, что говорите сами, остановитесь и дайте слово кандидату. Цель собеседования — как можно больше узнать о нем, а не поведать ему о вашей компании Делайте паузы, чтобы кандидат еще что-нибудь рассказал о себе. Всякий раз считайте в уме до десяти после того, как он закончит отвечать на вопрос, и вы увидите, сколько еще подробностей он сам о себе сообщит, чтобы заполнить паузу. Если обсуждаемая тема особенно важна, сделайте паузу снова и слушайте до тех пор, пока человеку уже больше нечего будет добавить.

Ведите записи на протяжении всего интервью и ставьте баллы от 1 до 5 за каждую область профессионального опыта и группу навыков (см. «Характеристики, на которые следует обращать особое внимание» на с. 89). Каждую оценку должны подтверждать три факта из профессионального опыта кандидата или его биографии. Если вы, к примеру, ставите ему 5 по «Достижениям», тремя аргументами для такой оценки могут быть следующие:

— Кандидат ставит перед собой и фиксирует на бумаге личные цели еженедельно; он хранит этот листочек в бумажнике три последние недели месяца. По мере выполнения целей он их вычеркивает.

— Он упоминает, что поставил цель бегать двадцать километров следующим летом и уже знает, какие показатели времени должен иметь на каждом отрезке дистанции, чтобы покрыть ее за 1 час 35 минут.

— Он поставил перед собой цель уйти на пенсию в 60 лет и может подробно объяснить, каким образом накопит достаточно денег, чтобы оставить работу именно в этом возрасте и оплачивать свои расходы до самой смерти в возрасте 100 лет. (Такой целью поделилась со мной на собеседовании одна кандидатка; ее план был столь подробным, что я даже взял из него несколько идей).

Во время собеседования не забывайте задавать кое-какие вопросы себе и примеряйте на себя все, о чем кандидат вам рассказывает.

— Я достаточно знаю об этом человеке, чтобы принять решение?

— Что еще мне следует выяснить о профессиональной биографии/образовании/жизненной позиции этого человека?

— Мне спокойно с этим человеком или некомфортно?

— Я сохранил за собой ведущую роль в ходе собеседования или кандидат заставил меня поменяться ролями?

— Я пригласил бы этого человека домой на ужин со своими лучшими друзьями?

— Умеет ли кандидат слушать? Настроен ли он на сотрудничество и взаимопомощь в командной работе?

Проанализируйте, какие решения кандидат принимал в прошлом. Принятие решений предполагает выбор, а выбор говорит о ценностях и предпочтениях человека. Ваше собеседование должно быть строгим, четким и подробным.

Убеждение.

Во время интервью советую использовать прием, который я называю «убеждением от обратного». Суть его в том, что вы до конца собеседования находитесь в доминирующей роли и заставляете кандидата «продавать» (или рекламировать) себя и свое желание работать в вашей компании и убеждать вас в его способности справиться с работой.

Подчеркните, насколько трудно будет работать в этой должности, и понаблюдайте за реакцией. Укажите, какие слабые стороны кандидата вызывают у вас опасения, и попросите прокомментировать их Например, вы можете сказать: «Похоже, ваши навыки пользования компьютером весьма скромны, это помешает вам Что вы думаете об этом?».

Поинтересуйтесь тревогами и опасениями кандидата, но не так, словно вы подумали об этом только что. Напротив, держите вопрос наготове, чтобы задать его при удобном случае, но сделайте это деликатно, чтобы кандидат чувствовал себя спокойно.

Если кандидат после собеседования находится в более приподнятом расположении духа, чем прежде, по-настоящему поверил, что может справиться с работой, ощущает, будто его слегка отчитали, и боится, что не получит эту должность, — значит, вы справились со своей задачей.

Завершение.

Попросите кандидата на протяжении всего интервью записывать любые вопросы, которые приходят ему в голову; пообещайте, что ответите на них позже. В заключительной части собеседования обязательно предоставьте ему возможность задать их. Не менее важно и то, чтобы прозвучали все ваши вопросы. Ни одно темное пятно не должно остаться незамеченным. Если вам нужна еще какая-то информация, напомните кандидату, чтобы он прислал дополнительные документы по электронной или обычной почте. Не забудьте сказать, когда ему ждать от вас известий.

В конце собеседования еще раз проверьте, всю ли информацию вы собрали, чтобы обосновать перед вашими коллегами каждую поставленную оценку. Вы должны быть абсолютно уверены как в положительном, так и в отрицательном решении. Будьте готовы объяснить ваши выводы другим сотрудникам компании, которым предстоит проводить собеседование с теми же кандидатами.

Характеристики, на которые следует обращать особое внимание.

Вот список характеристик, которые нужно постараться отметить в человеке в ходе беседы. Выберите десять самых важных для вас Чтобы помочь вам, я отметил звездочкой те, на которые всегда обращаю внимание сам.

— Умение достигать поставленной цели. *

— Умение принимать решения.

— Самоанализ. *

— Лидерские качеств. *

— Организационные способности. *

— Навыки общения. *

— Стрессоустойчивость. *

— Умение продавать (убеждать).

— Сила воли. *

— Ценности. *

— Настойчивость.

— Умение обучать других.

— Умение улаживать конфликты. *

— Умение обслуживать клиентов.

— Эмоциональный интеллект. *

— Терпение.

— Аналитические способности.

— Умение выражать мысли (устно и письменно).

— Дипломатичность.

— Умение слушать.

— Умение вести переговоры.

— Точность/внимание к деталям. *

— Умение решать проблемы. *

— Находчивость.

— Готовность идти на риск.

— Способность работать в команде.

— Владение технологиями. *

— Умение сочетать работу и личную жизнь.

— Умение делегировать полномочия.

— Знание своей профессии.

— Управление изменениями.

— Умение стратегически мыслить.

— Творческие способности.

— Воображение.

— Изобретательность.

Руководство по выставлению баллов.

По статистике, в каждой интервьюируемой группе из десяти человек только один получит 5 баллов по всем пунктам, выбранным вами для оценки, и только у одного будут везде стоять единицы (низший балл). (Заметьте: полбалла не допускаются.). В среднем двое из десяти получат по 2, еще два — по 4 балла. Большинство — четверо из десяти — проявят себя на «троечку». Если вы обнаружите, что поставили всем кандидатам одинаковые оценки, тщательно пересмотрите их, чтобы они были ближе к реальности, тогда вы не позволите проскользнуть посредственным кандидатам из-за ошибочно завышенной оценки.

Увольнение не менее важно, чем наем.

Когда-то один мой наставник спросил у меня:

— У вас в компании есть не те люди?

— Да, есть один, — ответил я.

— И давно тебе известно, что он не тот, кто вам нужен?

— Примерно полгода.

— Почему же ты его до сих пор не уволил?

— Потому что он обеспечивал нам хороший РR, потому что он очень хорошо себя проявлял последние пару лет, потому что он мне нравится и ему не все равно.

— Тогда почему ты хочешь, чтобы он ушел?

— Ну, в эмоциональном плане он настоящая развалина… Я выпалил на одном дыхании все причины, объяснявшие, почему он не нужен компании, и, когда закончил, наставник посмотрел на меня и сказал:

— Назови дату, когда ты его уволишь.

— Хорошо, я уволю его к пятнице. — Было утро вторника, мы сидели в ресторане Dеnnу’s на Бродвее в Ванкувере.

— Так ты уволишь его к пятнице?

— Да, к пятнице.

— Это не лучший вариант.

— Ладно, уволю его в среду.

Тогда он внимательно посмотрел на меня и сказал:

— Мямля!

— Ну ладно, я сделаю это сегодня.

— Хорошо. Во сколько?

Было 7:30 утра. Я только что передвинул увольнение с «когда-нибудь» на пятницу, затем на среду, затем на тот же день, а теперь он хочет знать во сколько? Я ответил:

— К двенадцати.

Мой консультант кивнул и закончил разговор.

— Хорошо. Позвони мне в 12:05, и я буду к твоим услугам Но, черт возьми, ты должен позаботиться об этом парне Убедись, что, высаживая его из своего автобуса, ты проявляешь уважение к нему и его честности У тебя есть обязательства перед ним, потому что ты должен был отпустить его еще полгода назад, а ты украл у него эти полгода. Он хотел честно работать на тебя, а ты из-за своей трусости, вместо того чтобы уволить, украл у него полгода жизни. Ты должен о нем позаботиться.

Это был один из сложнейших и лучших уроков, полученных мною в бизнесе. Я откладывал разговор со своим приятелем и оправдывал замешательство всеми возможными отговорками. После пинка от своего консультанта я все понял. Что ж! Трудно выслушать — легко выполнить. Я встретился с сотрудником после завтрака. Мы оба плакали, когда я его увольнял.

Сейчас, пять лет спустя, я все еще получаю от него письма и сообщения в Fасеbоок: «Надеюсь, у тебя все хорошо. Как дети? Как твои поездки?».

Мораль этой истории в том, что для построения мощной культуры вы просто обязаны убрать «не тех» людей из своей организации, но сделать это надо подобающим образом. Если вы увольняете людей неправильно, то разрушаете свою культуру. Правильный подбор персонала и еще более правильное увольнение позволят вам собрать команду, способную поддержать рост компании.

* * *

Итак, команда в сборе. Чтобы она начала работать, вам понадобятся коммуникации.

Глава 5. Целенаправленные коммуникации.

Самая большая проблема в общении — это иллюзия, будто оно происходит.

Джордж Бернард Шоу.

Коммуникация — вещь сложная. В доказательство прочтите следующее предложение пять раз и каждый раз делайте акцент на новом слове:

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Если эта фраза из шести слов может иметь столько разных смыслов, неудивительно, что дела с коммуникациями внутри компании подчас обстоят так плохо и приносят столько разочарований.

Один мой добрый приятель как-то спросил: «Ты пытаешься доказать, что прав, или стараешься быть понятым?» С годами я стал задавать себе этот вопрос все чаще, чтобы не забывать: ключ к умению общаться — это умение слушать людей, а не навязывание своего мнения. Коммуникация — процесс двусторонний: нельзя кричать, отдавая приказы, и ожидать, что все будут им подчиняться. Это может весьма пагубно сказаться на развитии всей вашей компании.

Чтобы эффективно общаться, вы должны стараться, чтобы люди поняли, что вы хотите до них донести. Кроме того, следите, чтобы все ваши сотрудники умели общаться друг с другом и с внешним миром.

Эта глава — о методах, приемах и установках, которые помогут наладить эффективные коммуникации, а также о том, что качественные коммуникации должны стать приоритетом в вашей компании.

Общие вопросы коммуникации.

«Бог дал вам два уха и один рот; пользуйтесь ими именно в таком соотношении».

Раньше я думал, что эта поговорка применима только к лидерам, однако, начав писать эту главу, вдруг понял: она касается любого, кто работает в организации. Смысл в том, что мы должны слушать в два раза больше, чем говорить Слишком многие из нас спешат вставить свои три слова, отчаянно пытаясь быть услышанными, вместо того чтобы сначала выслушать других.

«Прежде всего старайтесь понять, а потом уже быть понятым», — писал Стивен Кови, автор популярной книги Тhе Sеvеn Наbits оf Нighlу Еffесtivе Реорlе[12]. Нередко главным условием успешного общения является просто умение выслушать — я имею в виду действительно выслушать — то, что хочет сказать другой человек, и не спешить с ответом после того, как вы переварите услышанное.

Если вы стремитесь построить корпоративную культуру открытости и взаимного уважения, если хотите, чтобы сотрудники приходили к вам со своими проблемами или новыми идеями, прежде всего надо научиться слушать. Выслушав, задайте вопросы, чтобы лучше понять смысл сказанного Затем возьмите двадцатичетырехчасовую паузу для ответа (если это возможно). Всеми силами сопротивляйтесь желанию прервать говорящего, потому что, если вы это сделаете, он уже никогда не вернется к вам со своими проблемами или рациональными предложениями для компании.

Почему это так важно? Вернемся к вопросу моего приятеля, почему я так стараюсь донести до оппонента свою мысль: потому ли, что хочу, чтобы он ее понял, или потому, что настаиваю на признании собственной правоты? На этот вопрос трудно ответить, но есть подсказка: если вы общаетесь с людьми только для того, чтобы навязать им свой образ мыслей и действий, вы общаетесь неэффективно.

Коммуникация начинается тогда, когда мнения выражаются свободно, без боязни негативной оценки или последствий для карьеры. Люди хотят, чтобы их услышали — выслушали, — и ждут обдуманного ответа, а не отрывочных формальных фраз. Этот синтез слушания, открытости и доверия станет лучшим способом наладить коммуникации, которые превратят вашу «картину» в реальность.

Как же сделать коммуникации эффективными?

Выйдите из своих кабинетов.

Я уже давал такой совет, когда шла речь о создании благоприятной «среды обитания». Однако этот шаг не менее важен и для налаживания эффективных двусторонних коммуникаций. Избавьтесь от отдельных кабинетов! Я не шучу. Я уверен, что так вы легко дадите понять всем, насколько важную роль в развитии компании играет свободный поток информации.

Когда я был ребенком и жил в Виннипеге (Канада), я ходил в первую в городе школу «открытого типа». В ней не было классных комнат и межкомнатных стен; отовсюду доносился гул голосов. Конечно, там многое отвлекало, но, с другой стороны, я научился концентрировать внимание и мы впитывали то, что делали другие.

Создание открытой культуры не означает, что сотрудники работают в открытом помещении, а генеральные директора и другие топ-менеджеры прячутся в отдельных кабинетах. Открытыми должны быть все — в буквальном смысле. Конечно, можно отделить некоторые группы от остальных стеклянными перегородками. Например, почему бы не создать «финансовый аквариум»: посадить всех сотрудников финансового отдела в одном месте и отгородить их стеклянными стенами, если нужно. Либо можно поставить вокруг рабочих столов перегородки высотой чуть больше метра, чтобы не перегораживать пространство. Все смогут тогда видеть друг друга, и никому нельзя будет спрятаться. Если кто-то отлынивает, это сразу станет заметно.

Преимущества открытого рабочего пространства огромны Начинающих оно учит абстрагироваться от шума и сосредотачиваться на работе. Кроме того, все смогут услышать, что происходит вокруг, а значит, лучше понять, в чем заключается роль других сотрудников. А самое важное — вы почувствуете, как вместе с компанией растут ее энергетика и сплоченность, поскольку будете видеть остальных чаще, чем если бы они прятались за стенами кабинетов. Не волнуйтесь, если вы хотите иметь отдельные места для работы, для конфиденциальных звонков или частных бесед, — можно обустроить специальные маленькие комнаты Но что бы вы ни делали, избавьтесь от кабинетов!

Введите политику открытых дверей.

Как и кабинеты, коммуникации должны быть открытыми. Что это значит? Для начинающих это означает отсутствие мест, где можно спрятаться, а для всех — то, что люди готовы поделиться бльшим количеством информации, чем нужно.

Чем более открыто общаются между собой сотрудники и целые отделы, тем больше доверия во всей компании.

Коммуникация должна циркулировать сверху вниз, снизу вверх и между коллегами и отделами. Это не всегда легко устроить. Один из самых эффективных методов, с помощью которых мне удавалось поддерживать коммуникативный поток, — политика открытых дверей. Он состоит о том, что руководство должно выкраивать время и выслушивать творческие идеи, а также проблемы, страхи, неудовлетворенность, которые распространяются по всей организации. Например, когда я работал в 1-800-G0Т-JUNК? Курт Коумер, прежде работавший на этаже колл-центра, как минимум раз или два в месяц ловил меня и высказывал какую-нибудь идею, хотя между ним и мной были начальники еще трех уровней. Он был нашим лучшим продавцом и занятным собеседником, хотя его замечания не всегда было легко выслушивать. Спасала открытость в отношениях с ним. Время от времени Курт помогал мне доносить до сотен других наших агентов то, что я хотел им сказать.

Встречи в духе «посиделок» тоже способствовали налаживанию потока коммуникаций: от меня к сотрудникам и обратно. Эти «коммуникативные феерии» проходили в виде открытых собраний, обычно с пивом, передававшимся по рядам, чтобы люди почувствовали себя свободно. Самое важное, что это заставляет руководителей демонстрировать, что их слова не расходятся с делом. Вы должны быть готовы доказать людям, что работаете над проблемами, которые они довели до вашего сведения, или осветить вопросы, требующие вашего внимания. Вот что значит быть лидером.

Впрочем, поддержание эффективных коммуникаций в компании не стоит ограничивать масштабными преобразованиями вроде разрушения стен и собраниями-«посиделками» Один из самых действенных способов сделать коммуникации эффективными, применявшихся в 1-800-G0Т-JUNК? и в компаниях, которые я консультировал с тех пор, — ежедневные «летучки» (см. главу 6 о совещаниях, где подробнее говорится об этом виде собраний). Обмен хорошими новостями и ключевыми цифрами, свежая информация из разных отделов и даже доклады о том, чего не хватает, или о том, что волнует сотрудников в повседневной работе, способствовали тому, что все были в курсе происходящего и действовали сообща. Каждый знал, чем занимаются все остальные и почему их деятельность важна для компании.

Будьте открыты для критики.

Когда я был операционным директором 1-800-G0Т-JUNК? мы много внимания уделяли созданию открытой корпоративной культуры и атмосферы взаимного доверия. Ежедневная семиминутная летучка в 10:55 утра заканчивалась вопросом «Есть ли еще что-то, чего нам не хватает, или какие-то серьезные поводы для недовольства?». Люди брали слово и говорили: «То-то сломалось», «То-то не работает» или «Мне не нравится, как происходит то-то и то-то». Они чувствовали себя в той обстановке достаточно уверенно и прямо говорили о проблемах, чтобы добиться их решения или хотя бы улучшить ситуацию. А это как раз то, что вам нужно.

Как бы хорошо ни шли ваши дела, от ошибок не застрахован никто; время от времени что-то ломается. Вы должны не бояться этих неизбежных неудач, а налаживать способы справиться с ними и в итоге укрепить бизнес. Как писал Майкл Герберт в своей книге Тhе Е-Муth («Миф предпринимательства»), сбой дают не люди, а системы. Постарайтесь, чтобы подчиненные прочно усвоили это, чтобы они охотно говорили, что не работает, зная, что за подобные речи их не будут винить и не уволят.

Научитесь быстро реагировать.

На полученную информацию реагируйте быстро, но не перестарайтесь. Эту грань легко переступить. Мне часто приходилось наблюдать, как люди, которым сообщали плохие новости, не предпринимали адекватных действий Однако не лучше — знать хорошие новости и не воспользоваться этим, чтобы похвалить и вознаградить сотрудников. Те, кто смотрит на вас в ожидании совета, вдохновения и руководства, теряются, если предоставляют вам информацию, а вы абсолютно парализованы и никак не реагируете.

Будьте беспристрастны в конфликтной ситуации.

«Мчаться к конфликту» — одна из первых фраз, выученных мной еще в 1986 году, когда я овладевал искусством менеджмента в Соllеgе Рrо Раintеrs. Очень важно разобраться с острой ситуацией срочно, но ни в коем случае не в письменной форме. Всегда лучше решать проблемы в личном разговоре Сотрудники уважали меня за умение уладить конфликт именно таким способом: это вызывало доверие и устраняло все недосказанности. Кроме того, разрешение конфликтов в личном разговоре позволяло противоположной стороне (или сторонам) высказаться по поводу предмета спора. Иногда благодаря этому я узнавал много нового, хотя до этого был уверен, что достаточно информирован.

Однако прежде, чем мчаться к конфликту, возьмите паузу, чтобы немного остыть. Прогуляйтесь, сделайте двадцать отжиманий, выпейте воды, глубоко вдохните или найдите другой способ расслабиться. Не слишком затягивайте паузу, но убедитесь, что успокоились перед встречей с заинтересованными сторонами.

Модель, которую я усвоил в то время, эффективна Она поможет вам справиться с конфликтом на рабочем месте Часто самое трудное в разрешении конфликта — абстрагироваться от осложняющих его эмоций и обнажить вопрос, лежащий в его основе. Конфликт по своей природе подразумевает эмоции, которые часто оказываются важнее, чем причина Прекрасный способ справиться и с эмоциональной, и с объективной составляющими конфликта — выложить все карты на стол и спокойно все обсудить.

Определите проблему.

Разберитесь, почему человек вынес конфликт и проблемы, послужившие его причиной, на обсуждение. Старайтесь не воспринимать все близко к сердцу и, конечно, держите ситуацию под контролем. Помните: вы разбираетесь с проблемой, а не с человеком Подумайте, что вы такого сделали, что могло привести к возникновению подобной ситуации. Возьмите инициативу в свои руки и признайте ошибки. Объясните, что вы могли бы сделать иначе, и предложите второй стороне поступить так же. Признайтесь друг другу, чего каждый из вас хочет добиться в результате улаживания конфликта Правильное управление конфликтом означает, что каждая из сторон признает свою долю вины и дает отчет своим эмоциям.

Объясняйте свое отношение к конфликту.

Есть фразы, которые помогают эффективно общаться в процессе разрешения конфликта. Необязательно пользоваться именно этими словами, но они действительно позволяют направлять дискуссию в нужное русло и приходить в итоге к желаемому результату.

— «Когда вы…».

Точно опишите, что именно вам не понравилось в действиях другого человека, что не соответствует вашей системе, ценностям и так далее. Не критикуйте самого человека; критикуйте его поведение. Описывайте, но не давайте оценку.

— «Я чувствую…».

Скажите человеку, какие чувства вызывают в вас его действия. Например: «Я расстроен, я в отчаянии, я зол» Опишите свои чувства как можно более глубоко Если вы сумеете точно выразить свои эмоции, то и сформулировать саму проблему будет несложно.

— «Мне бы хотелось…».

Опишите, каких действий вы ожидаете от человека в дальнейшем в подобных ситуациях, чтобы конфликт не повторился. Сосредоточившись на этом, вы разберетесь в своих чувствах, а человек осознает, что вас интересует суть проблемы и все, чего вы хотите, — это решить ее.

— «Что чувствуете вы?».

Попросите вторую сторону выразить свои чувства. У нее тоже есть эмоции и своя версия фактов, которую нужно выслушать и взвесить, прежде чем улаживать конфликт. Если вы не дадите оппонентам высказать свою точку зрения на происшедшее, решить проблему не удастся.

Слушайте оппонента.

Внимательно выслушать другого — принципиально важный момент для понимания его позиции. Когда вы слушаете человека, он видит, что вы ему сочувствуете и вас волнует его точка зрения. Воспользуйтесь такими методами, как перефразирование (повторите сказанное и задайте вопрос, правильно ли вы все поняли) или проверка восприятия (понаблюдайте за реакцией другой стороны и узнайте, понимают ли вас, следят ли за ходом ваших мыслей).

Оцените результат.

В конце разговора задайте себе вопрос, схлынули ли эмоции и действительно ли вы пришли к согласию. Это похоже на бокс: вы постоянно перемещаетесь в разные стороны, уходя от ударов; это очень трудно. Вы должны настойчиво стремиться к достижению результата, при котором выиграют обе стороны. Чередуйте раунды активной вербализации (словесного формулирования проблемы) и активного слушания, пока не придете к согласию.

Учитесь быть тренером.

Коучинг и развитие навыков сотрудников — обязанность лидера. Не могу вспомнить, где слышал фразу «Умение помогать людям развиваться — лучший признак выдающегося лидера» Она весьма верна.

Быть тренером, наставником — это искусство, следовательно, ему нужно учиться.

У лучших в мире спортсменов есть тренеры, у которых те учатся, даже когда достигли вершины карьеры Если организация развивается, сотрудники тоже нуждаются в развитии своих навыков. Мы тратим время на обучение сотрудников на рабочем месте потому, что благодаря этому они улучшают свои результаты, а мы достигаем своих целей: сообщаем подопечным свое видение, «картину» нашей организации.

Научитесь правильно сообщать сотрудникам свою оценку их деятельности.

Обучение предполагает, что обучающимся сообщается оценка их действий. Однако помните: те, кто учится, должны хотеть этого. Если нет желания, учиться они не будут. Если ученики думают, что они уже и так все знают, они не готовы чему-то у вас учиться. Дайте им возможность пару раз ошибиться и понять, что им это нужно.

Оценка может быть как устной, так и письменной. Я использую обе формы. Обычно оптимальный вариант — сочетание ясной, лаконичной письменной оценки с комментариями о том, какие показатели сотрудник может улучшить и что ему уже удается. Можно каждому аспекту деятельности выставить баллы по определенной шкале. Оценка должна быть точной; она должна продемонстрировать, что вы пристально наблюдаете за сотрудниками и подробно записываете и запоминаете все, что связано с их работой. Всегда лучше говорить точно, что получилось, а что можно улучшить. Имея перед глазами конкретные примеры, люди будут знать, на чем сосредоточить свои усилия.

Люди любят положительные оценки и не любят критики. Положительная оценка демонстрирует одобрение их усилий и стимулирует к дальнейшему обучению. Часто, когда вы обращаетесь к сильным сторонам сотрудников, они замечают и свои слабые стороны. Начните свою оценку с позитивных комментариев. Как я люблю говорить, «два раза погладь, один раз уколи»: мы даем две положительные оценки (тех сфер, где сотрудник хорош) на каждую отрицательную оценку (сферы, над которыми ему еще нужно работать) Помните, мысль высказанная не всегда есть мысль воспринятая Попросите сотрудника повторить оценку, которую вы только что дали. Если ученик согласен с ней, значит, он ее усвоил. Если он не соглашается или находится в замешательстве, обсуждайте оценку до тех пор, пока ему все не станет понятно.

Тонкости коммуникации.

При всем обилии современных коммуникативных технологий мы иногда используем для решения той или иной задачи неверные инструменты. Далее приведен список, который поможет вам выбрать лучший способ донести до людей свою мысль.

Электронная почта.

Электронная почта сегодня используется слишком активно, и это может привести к непониманию. При любой возможности старайтесь лично общаться с теми, кому хотите рассказать о своих идеях, чувствах — о чем угодно. Я предпочитаю составлять список вопросов (которые можно было бы задать и по почте), а потом на наших еженедельных собраниях проходиться по каждому из пунктов, вместо того чтобы попусту тратить время на переписку.

Системы мгновенного обмена сообщениями.

Я считаю чаты жуткой головной болью и отвлекающим фактором в повседневной работе, за исключением одного случая — телефонных конференций. Когда с моей стороны в телефонном разговоре участвуют два-три человека, нам очень удобно обмениваться друг с другом мыслями через чат. Я делал подобные звонки в присутствии своего юриста, и мы с ним быстро отсылали друг другу вопросы и предложения о том, что говорить или не говорить в трубку. Мы пытались делать это по почте, но в итоге оба отвлекались на другие письма; общаться через программу мгновенных сообщений гораздо быстрее и легче.

Видеочаты.

Я пользуюсь и Sкуре, и iСhаt. Они позволяют не только поддерживать связь с людьми на расстоянии, но и налаживать с ними отношения. Я понял: если вы сумеете договориться о разговоре с потенциальным клиентом в видеочате, будет намного проще выстроить отношения с ним и прийти к соглашению. Я пользуюсь видеочатом ежедневно, консультируя и обучая предпринимателей Если бы мои сотрудники жили и работали далеко от меня, я бы все наши разговоры вел через видеочат, а не по телефону. Так отношения становятся намного прочнее, а самое главное — это бесплатно!

Новые средства общения.

Я прекрасно лажу с Fасеbоок, Тwittеr и прочими новыми социальными медиа. Поколение Y[13] пользуется ими для связи и общения. Если люди достигают целей и делают свою работу, мне все равно, как они общаются. Компании нет смысла определять, какая форма письменного общения для нее предпочтительна Одно из правил, которое сослужило мне хорошую службу, основано на старом юридическом принципе, называемом «правилом почтового ящика». Он гласит, что коммуникация должна быть продолжена в той форме, в какой она началась. Поэтому если кто-то пишет вам сообщение в Fасеbоок, вы должны ответить ему там же, а если предпочитаете другой способ общения, то просите человека переключиться на него для дальнейшего диалога.

* * *

Когда люди собираются в группы, общаться становится еще труднее. Вот почему так важно уделить внимание подготовке и проведению совещаний.

Глава 6. Целенаправленные совещания.

Совещание — это мероприятие, на которое отводятся минуты, а тратятся часы.

Капитан Джеймс Керк (К/Ф «Звездные Войны»).

Мы все бывали на таких совещаниях, которые тянутся целую вечность. На них много говорят и ничего не решают. Если вы хотите поднять свой бизнес на новый уровень, они не должны стать для вас нормой.

Я уже упоминал, что совещания отражают культуру вашей компании Если вы хотите, чтобы вашу корпоративную культуру отличали энергичность, целеустремленность и надежность, ваши совещания должны обладать теми же характеристиками Они могут улучшить атмосферу во всей организации, а могут сделать ее вялой и лишить направления.

Сделать совещания осмысленными непросто, но я подскажу вам быстрый путь, описав главные стратегии и самые эффективные типы совещаний.

Пять стратегий контроля совещаний.

Вновь и вновь я убеждаюсь в том, что оптимальный путь сохранения контроля над корпоративными совещаниями — следовать этим пяти простым шагам.

1. Подготовьте повестку совещания.

«Нет повестки — нет посещаемости». Не помню, где я слышал эту фразу, но она врезалась в память, потому что точно выражает мое отношение к совещаниям без повестки: на них вообще не надо ходить Совещания без списка вопросов, как правило, уходят в сторону и отнимают время у людей, которые принесли бы больше пользы, если бы вернулись на свои рабочие места и занялись более важными делами.

Наличие повестки помогает удерживать обсуждение в нужном направлении. Заблаговременное обнародование повестки позволит людям (особенно замкнутым) заранее подготовиться, если они хотят высказаться по тому или иному вопросу. Кроме того, повестка избавляет от необходимости начинать встречу с какой-нибудь фразы вроде «Ну что ж, давайте обговорим, чем мы сегодня займемся…». Это экономит драгоценные минуты любого совещания.

Повестки могут быть краткими и по существу К каждому приглашению на совещание прикрепляйте список вопросов, чтобы люди видели, что будет обсуждаться и в каком порядке.

Совещание должно иметь ясную цель; ее следует выразить одним предложением. Ограничьте вероятные результаты совещания максимум тремя пунктами. Так люди узнают, почему их попросили прийти и что им предстоит сделать.

Можно распространить между участниками бумажную версию повестки в самом начале совещания. Она должна включать главную цель встречи, вероятные результаты и вопросы для обсуждения. Я не люблю возиться с бумажками и быстро зачитываю повестку вслух, чтобы все вспомнили, что мы сегодня обсуждаем Исходите из того, что все пришедшие уже знакомы с этим материалом, и сразу начинайте обсуждать намеченные вопросы.

2. Определите тип совещания.

Есть три основных типа совещаний: информационное совещание, творческое обсуждение и поиск консенсуса.

Информационное совещание состоит из одностороннего потока информации: либо «вверх» — от сотрудников к руководству, либо «вниз» — от руководства к сотрудникам. Во время такого совещания могут быть высказаны просьбы что-то прояснить, но полноценных дискуссий или споров не бывает.

Творческие обсуждения представляют собой мозговой штурм и обмен идеями без принятия каких-либо решений. Во время такого совещания важно, чтобы сотрудники поняли, что решения будут приняты позже ключевыми заинтересованными лицами в компании на основании собранной информации.

Когда нужно решить какие-то вопросы, проводятся совещания, цель которых — прийти к консенсусу. На подобных встречах обстановка часто накаляется, люди выражают свои эмоции. Несмотря на возможные разногласия, все участники должны прийти к согласию. По окончании совещания все эмоции и конфликты должны остаться в зале, где оно проводилось. Никогда не продолжайте обсуждение за его пределами.

3. Начинайте вовремя и заканчивайте раньше установленного срока.

Начиная курс лекций в Массачусетском технологическом институте, я пообещал своим студентам, что мы всегда будем приступать к занятиям вовремя. Когда я выполнил свое обещание, они были потрясены. Если кто-то из студентов отсутствовал в начале лекции или не успевал вернуться в аудиторию после перерыва, мы запирали дверь и начинали без них. Такой простой жест выражает уважение к личному времени сотрудников, и он поможет вам не отвлекаться от темы и помнить о регламенте Для меня же он значит нечто большее. Если вы не в состоянии начать совещание вовремя, что тогда можно сказать насчет всего остального, что происходит в компании? Значит, вы не можете вовремя производить и доставлять товары или оказывать услуги и так далее. Конечно, есть исключения, но в этом-то и дело: они только исключения.

Всегда заканчивайте совещания за пять минут до назначенного срока. Почему? Этот пятиминутный «люфт» дает людям немного времени перед началом следующей встречи: они смогут выпить кофе, поболтать с коллегами, прочесть несколько писем или не торопясь пройти к месту следующего совещания, если таковое запланировано.

По возможности попробуйте «сжать время». Для этого зарезервируйте зал для совещания на период вполовину меньший, чем тот, что вам изначально показался необходимым. То есть если вы планируете совещание, которое, как вам кажется, продлится час, проведите его за полчаса. Как и многое другое, совещания отнимают у вас то время, какое вы им отводите. Ограничивая время совещания, вы повышаете свою продуктивность и внедряете чрезвычайно прибыльную систему управления временем.

4. Стимулируйте продуктивное общение.

Вы замечали, что на совещаниях одни люди всегда говорят много, а другие не говорят никогда? Чтобы сделать совещания продуктивными, нужно вовлекать всех присутствующих, особенно тех, кто обычно хранит молчание, потому что как раз они-то и добавляют ценности обсуждению Начните диалог с новичками или тихонями, а потом уже опрашивайте остальных, в том числе руководителей. Директор должен высказываться последним, чтобы его мнение не влияло на точки зрения группы.

В Gеnеrаl Еlесtriс я узнал, что можно сделать, чтобы высказались все. Раздайте участникам скрепленные между собой листочки и попросите записать пять-десять идей, по одной на каждом. Однажды я проделал это с клиентом, который хотел найти способы повысить доходы и сократить расходы. Мы собрали сорок его сотрудников в одном помещении, и всего за пять минут у нас оказалось 150 идей, которые вывешивались на стене после того, как автор зачитывал их вслух. Каждый внес свой вклад, даже те, кто написал всего одно-два предложения. После совещания несколько сотрудников сказали, что впервые их кто-то выслушал, услышал или хотя бы спросил, какие у них есть соображения Просто и очень эффективно.

Повысить продуктивность встречи можно следующим образом: следите за тем, чтобы люди не отвлекались, отвечая между делом на письма со своих мобильников или ноутбуков. Я не против, чтобы сотрудники приносили их на совещания (делать записи на ноутбуке весьма полезно), но электронная почта отвлекает. Есть простой выход: позвольте сотрудникам ловить друг друга на переписке «втихую». Скажите им, что, заподозрив кого-то, они могут попросить его прекратить стучать по клавишам и показать всем, чем он занимается. Если удастся поймать сотрудника с поличным, он должен будет выплатить 10–20 долларов в фонд развлекательных мероприятий или благотворительности компании. Работает безотказно. Если же кто-то обвинит другого ошибочно, то обвинитель сам должен будет заплатить этот штраф!

5. Помните о ролях.

У каждого совещания должны быть председатель, таймкипер и непосредственные участники.

Председатель.

Председатель определяет тип совещания и проводит его в соответствии с повесткой. Он также закрывает обсуждение за пять минут до истечения отведенного времени. Задача председателя — следить, чтобы обсуждение не отступало от заданной темы. Если же такое случится, он должен остановить его и исправить положение или предложить группе перенести встречу на другую дату Председатель не обязательно организует совещание; это просто человек, который следит за его ходом в штатном режиме.

Совещание всегда должно закрываться вопросом председателя: «Кто что будет делать и к какому сроку?» Пусть каждый объявит, чем из намеченных дел он хочет заняться, и установит срок выполнения своей задачи Так вы исключите вероятность того, что люди уйдут с совещания, не представляя своих дальнейших действий.

После того как председатель закрыл совещание, высший из присутствующих руководителей должен определить, нужно ли еще одно, и если да, то когда его следует провести и кого на него пригласить.

Тайм-кипер, или следящий за временем.

Эта роль говорит сама за себя. Такой человек следит за тем, чтобы совещание не выбивалось из графика, все вопросы повестки были затронуты, а председатель и участники не слишком долго задерживались на каком-то одном предмете дискуссии.

Участники.

Присутствующие не должны быть пассивными наблюдателями. Участников можно привлечь к обустройству того, что я называю «парковкой». Это хранилище всех идей, которые рождаются во время совещания, но не требуют обсуждения на нем. Идеи, оставленные на «парковке», можно рассмотреть позже.

Виды совещаний, которые нужно внедрить прямо сейчас.

В этом разделе я опишу совещания разных типов, которые в идеале (на мой взгляд) должны проводиться в любой компании.

Следует помнить, что совещания не могут быть продуктивными, если они нерегулярны. Необходим цикл совещаний разного характера, и они должны проходить даже тогда, когда вы или другие члены команды не можете на них присутствовать. Когда ритм установится, вы удивитесь, как вообще умудрялись что-то делать до этого.

Выездные совещания: ежегодно/ежеквартально.

Выездные совещания важны для укрепления сплоченности команды, повышения вовлеченности и продуктивности сотрудников Ежегодные «вылазки» на природу должны длиться около двух дней; с ежеквартальными можно уложиться и в один. Я твердо убежден, что выезжать нужно подальше от офиса. Что-то неуловимо меняется, когда команда выбирается из привычной городской среды и поселяется в домике вдали от отвлекающих факторов вроде баров и ресторанов. Задачи таких выездов — учиться, работать и жить вместе. Я считаю, чем меньше признаков цивилизации в выбранном месте, тем больше крепнут отношения между членами команды. Я люблю вывозить людей туда, где есть возможность для активного отдыха, даже если это простой поход в горы или к озеру.

Главное во время такого мероприятия — определить приоритетность годовых или квартальных целей. В самом начале первого дня напомните сотрудникам «картину». Когда все систематически перечитывают «картину», принимаемые решения крепнут, а приоритетное внимание получают те проекты, которые оказывают значительное влияние на бизнес. Два дня выезда за город дадут время для серьезных обсуждений и споров. Группа займется поиском глубинных причин любой неопределенности, и в результате для дальнейшей работы будут выбраны действительно стящие проекты.

Заседание совета директоров: ежеквартально.

Я подробно опишу этот вид совещаний в главе 14. А пока просто запомните, что на ежеквартальных заседаниях совета директоров нужно перечитывать «картину», просматривать финансовые показатели и говорить о будущем компании. Именно на них вы должны обсуждать, как добиться желаемого роста.

Обзор бизнес-направлений: ежеквартально.

Этот вид совещаний способствует формированию культуры ответственности и прозрачности. Мы проводили их в компании, которую я строил в конце 90-х. Ежеквартально каждое бизнес-направление должно было презентовать:

— достижения за предыдущий квартал;

— показатели и пояснения к ним;

— план по повышению показателей и реализации проектов в следующем квартале.

Все представали перед высшим руководством компании и главами бизнес-направлений. Это напоминало экспертную оценку. Атмосфера была напряженной, но позитивной. Помимо всего прочего, необходимость выступать перед руководством выявляет лидеров среди сотрудников.

Распределение прибыли: ежемесячно.

Понятно, что распределение прибыли нравится всем, но сотрудники должны ее заработать и относиться к ней так же, как и владельцы. Как этого достичь? Раз в месяц собирайте всех сотрудников и изучайте с ними отчет о прибылях и убытках. Вы должны вместе искать способы, как заработать больше денег и как их сэкономить. Я усвоил это правило двадцать лет назад, когда руководил компанией, занимавшейся малярными работами. Я взял к себе на работу девятерых друзей и в какой-то момент понял, что наши отношения испортились Им казалось, что все деньги получаю я Но ведь я даже не начал их еще получать! Они знали, какие у меня доходы, но понятия не имели о расходах, а следовательно, мои прибыли казались им выше, чем были на самом деле. Когда я стал показывать им, что пока не получаю прибыли, они испугались и за меня, и за себя и подумали: «Черт, если мы не заставим этого парня немного улучшить показатели и не поможем больше экономить и выйти в плюс, не пройдет и года, как мы останемся без работы».

Если вы управляете очень успешным и прибыльным бизнесом, нет смысла это скрывать. Как-то раз я беседовал с владельцем компании из Лас-Вегаса, которого беспокоило, что его подчиненные знали, сколько он зарабатывает. «Старик, — сказал я, — они и так знают, что ты богат! У подъезда тебя ждет двенадцатиметровый лимузин, я уж не говорю о твоих частных самолетах. Они всё понимают!».

Дайте сотрудникам процент прибыли и пронаблюдайте, насколько больше вы начнете зарабатывать.

Вот общие рекомендации для проведения собрания по распределению прибыли.

— Сделайте его ежемесячным.

— Чтобы сотрудники заработали свою долю прибыли, они обязаны присутствовать на каждом таком собрании, если их отсутствие не вызвано уважительной причиной (отпуском или командировкой).

— Раздайте копии отчета о прибылях и убытках в начале собрания, а после него соберите и пропустите все бумаги через шредер.

— Назначьте ответственных сотрудников за анализ каждой конкретной статьи расходов других отделов и за предоставление отчета по ней на собрании Один человек должен отчитываться только за одну строку: например, сотрудник отдела маркетинга может три-шесть месяцев анализировать расходы всей компании на телефонные переговоры, а кто-нибудь из отдела IТ будет разбираться с затратами на командировки.

— На каждом таком собрании знакомьте сотрудников с финансовыми понятиями (от одного до трех за один раз): например, дайте определение терминам «маржа», «прибыль до уплаты налогов и процентов» и т. д., показывайте им соотношение этих категорий, балансовые отчеты и прочее.

— Обдумайте вариант, когда доля прибыли и бонусы распределяются между сотрудниками два-три раза в год.

ЕОС: еженедельно.

Еженедельные встречи необходимы, чтобы держать всех в курсе событий и одинаково понимать ситуацию. Для меня оказался весьма эффективным «еженедельный обзор сделанного», или ЕОС Это полуторачасовая встреча, которая проводится внутри каждого отдела.

За первые полчаса все сотрудники должны ответить на вопросы:

— Что у меня получилось на этой неделе?

— С чем возникли проблемы?

— Над какими задачами я собираюсь работать на следующей неделе?

Если следовать этой простой системе еженедельно, действия каждого члена команды будут согласованы с действиями остальных.

Следующие полчаса команда обсуждает показатели своего отдела. Сотрудники осознают, что, поскольку результаты их работы вскоре лягут на стол руководства компании, им следует продумать ответы на вопросы прежде, чем им эти вопросы зададут.

Последние полчаса группа пытается решить отдельные проблемы, которые перед ней стоят. Все работают сообща, делятся опытом и идеями в стремлении помочь коллегам.

По мере роста численности персонала руководство начнет устраивать собственные ЕОСы, а после них встречи будут проходить для сотрудников отделов.

Совещания по стратегии: еженедельно.

Совещания с руководством, на которых обсуждаются возможности и перспективы на ближайшие три-шесть месяцев, формируют у сотрудников стратегическое мышление Благодаря данному виду совещаний у команды появляется время подумать о будущем, на что часто не хватает времени из-за неотложных повседневных забот.

Постановка и анализ целей: еженедельно.

Постановка и анализ целей, пожалуй, самый важный из всех видов совещаний, известных мне на сегодня. Со временем я все лучше понимал, как проводить такие совещания с максимальной эффективностью. Примерный его формат описан в приложении 2 и на моем сайте.

По сути, это встреча тет-а-тет с каждым из ваших непосредственных подчиненных На таком совещании вы с сотрудником определяете цели на следующую неделю и согласуете их с целями команды и всей компании. Я с большим успехом применял этот вид совещаний даже в процессе коучинга франчайзи.

Совещание по постановке и анализу целей имеет целью и наставление, и обучение, и поддержку — нельзя расценивать его как возможность завершить какое-то задание или проект. Наставления направляют работу людей в нужное русло и помогают следить, чтобы она отвечала основным потребностям компании. Обучение подразумевает оценку развития навыков сотрудников. Поддержка необходима подчиненному: на некоторых должностях трудиться очень тяжело, особенно в атмосфере стремительного роста Этот простой план еженедельной встречи задавал всем нам ритм и обеспечивал высокую концентрацию на действительно важных вещах.

Журналисты из Fоrtunе как-то спросили меня: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» Я ответил: «Никак. Я даже и не собираюсь их мотивировать. Я просто беру тех, кто уже обладает высокой мотивацией, вдохновляю их на выполнение той работы, которую они и так готовы выполнять, и обеспечиваю всем необходимым для того, чтобы они развивали компанию. Ну и поддерживаю их». Не надо мотивировать сотрудников. Рецепт роста вашей компании — согласовывать и концентрировать усилия уже мотивированных людей.

Я устраиваю такие совещания каждую неделю, по 3060 минут каждое, и консультирую членов своей команды один на один, объясняя, как можно повысить эффективность работы Я практикую на этих встречах так называемое «ситуационное лидерство»[14] (его идея принадлежит Кену Бланчарду и Полу Херси). Если все сделать правильно, благодаря таким совещаниям переписка между вами и вашими непосредственными подчиненными сократится на 80 %. Почему? Вместо того чтобы писать друг другу письма с вопросами и идеями, вы составляете их список и обсуждаете его в понедельник на совещании, экономя время друг друга. Нет нужды говорить, что это избавляет от недопонимания, часто возникающего при переписке.

Летучка: ежедневно.

Если бы меня попросили назвать самый эффективный вид практикуемых нами в 1-800-G0Т-JUNК? совещаний, скорее всего, я назвал бы именно этот. Наша летучка представляла собой семиминутное собрание всех сотрудников компании Начиналась она ровно в 10:55 и заканчивалась в 11:02. Мы проводили ее каждый день многие годы, и нынешнее руководство 1-800-G0Т-JUNК? не отказалось от нее до сих пор.

Сразу предупрежу: этому нужно учиться. Когда мы только начали организовывать свои летучки, они выходили неуклюжими и люди присутствовали на них с неохотой. Однако мы не сдавались, и после нескольких недель проб и ошибок они заработали. Пару раз в неделю мы собирались и обсуждали, как их улучшить. Мы даже обращались в другие компании, интересовались их опытом. По мере роста компании приходилось менять и формат собраний. Вот план успешной летучки, отточенный в упомянутый период проб и ошибок.

Хорошие новости. Пару первых минут все желающие делятся хорошими новостями или хвалят другие отделы, работу с клиентами, коллегами и так далее. Эти новости должны иметь отношение к компании или к достижениям ее сотрудников.

Цифры. Озвучьте и вывесите результаты продаж, чтобы все были в курсе ключевых показателей бизнеса. Идеальный вариант, если вы будете вывешивать от трех до пяти показателей ежедневно, показывая, находятся они выше или ниже прогнозов.

Прогнозы. Мы составляли план по доходам и расходам на каждый день месяца (и года). Это был настоящий драйв — показывать команде, каковы наши успехи и недочеты, каждый день, вместо того чтобы ждать подведения итогов до конца месяца.

Сводки. У нас было примерно восемь бизнес-направлений, и мы просили каждое из них по очереди составлять сводку по всей компании. Они начинали с сообщения о собственных достижениях и недоработках в отношении трех главных проектов текущего квартала (подробнее о системе трех главных проектов см. на с. 206). Затем рассказывали, чем собирались заняться в ближайшую неделю. Это позволяло заглянуть в «кухню» каждого направления, а также поддерживать постоянную концентрацию их усилий на трех ключевых проектах квартала.

Отсутствующие системы/недовольство. Далее мы говорили о том, чего нам не хватает или что нас не устраивает в работе того или иного направления. Высказаться мог любой, но никто никого ни в чем не обвинял После обмена мнениями о проблемах кто-то поднимал руку и просто говорил: «Я этим займусь», подразумевая, что он берет на себя ответственность и проследит за тем, чтобы проблема была решена На летучке не было ни споров, ни обсуждений: вопросы озвучивались, а потом кто-нибудь предлагал их решить.

Ободряющее напутствие. Заканчивалась летучка тем, что мы называли «глянцевым напутствием» — в честь Кристофера Беннетта по кличке Глянец, который всегда был приверженцем традиций корпоративной культуры. Напутствие зависело от того, какие именно хорошие новости мы услышали в тот день. Правда, поначалу все выглядело довольно неуклюже, но со временем привилось, и наши собрания всегда заканчивались на мажорной ноте.

Адреналин: ежедневно.

В какой-то момент число присутствующих на летучках в 1-800-G0Т-JUNК? выросло с шестнадцати человек более чем до 120. Чтобы придать своим сотрудникам еще больший импульс, руководители некоторых бизнес-направлений устраивали короткие трехминутные собрания перед летучкой. Они назывались «адреналином». Это был обмен самой свежей информацией между членами одной команды.

Разбор полетов: как получится.

На этих импровизированных пяти-десятиминутных совещаниях команда, завершившая какой-то проект, обсуждает, как все прошло. Такая встреча помогает понять, где удалось достичь высокой продуктивности, а где нужно что-то менять. Сотрудники всегда менее напряжены на незапланированных совещаниях Найдите пять минут и устройте такое экспресс-совещание, и в следующий раз все пройдет быстрее. Я обычно встречался с командами сразу после завершения проектов, спеша поделиться с ними парочкой идей, пока не забыл.

* * *

Может показаться, что совещаний получается слишком много. Так и есть. Но именно они помогут вашей компании развиваться быстрее. Сократится переписка, а с ней и риск недопонимания. Резко снизится уровень недовольства сотрудников. Ваша команда не будет терять время на бесполезные сборища. Со временем и при определенных усилиях все эти совещания можно использовать для того, чтобы успевать больше, быстрее и при этом задействовать меньше людей.

Глава 7. Целенаправленный маркетинг.

Рынок никогда не насыщается хорошим продуктом и быстро насыщается плохим.

Генри Форд.

За годы, пока я создавал компании, мой маркетинг определяла цель, а не тактика. Прежде чем приступить к этой главе, перечитайте свою «картину», чтобы понять, каких результатов ожидаете от маркетинга через три года.

У меня нет никаких волшебных рецептов, с помощью которых можно разрекламировать любой товар или услугу, но обещаю, что вы найдете в этой главе практические советы, которые, по крайней мере, не навредят. Это простые решения, нацеленные на то, чтобы вывести ваш бренд на первое место в глазах целевой аудитории и превратить туманные перспективы в реальных клиентов, которые принесут вам свои деньги.

Первые мои эксперименты в области маркетинга относятся к периоду работы в Соllеgе Рrо Раintеrs в Садбери. В возрасте двадцати одного года я получил в ведение франшизное предприятие в округе, где проживало девяносто тысяч человек Я был полон энтузиазма и уверенности в своей способности продать услуги по покраске домов им всем! Правда же состояла в том, что мне не нужно было рекламировать свои услуги всем жителям подотчетной территории Чтобы получать прибыль, мне нужно было красить всего 150 из 35 000 домов в Садбери. Так я усвоил первый урок маркетинга: дело не в продвижении услуги всем подряд, а в работе с теми, кому с наибольшей вероятностью она понадобится. Название моей компании должно было мелькать перед глазами наиболее вероятных покупателей. Эта маркетинговая игра называлась «фокус».

Фокус.

В Соllеgе Рrо Раintеrs мы знали, что клиенты, которые нам нужны, живут на наших извилистых улицах, а на входных дверях их домов висят латунные таблички. У наших потенциальных клиентов были ухоженные газоны, они ездили на ВМW и Vоlvо. И что самое важное, их дома уже нуждались в покраске, но еще не разваливались. Как только я понял, на какой группе сосредоточиться, я стал продвигать наши услуги только им, а не всему городу Садбери. Одни районы мы обходили стороной, а в другие наведывались каждую неделю в течение всего лета.

Мои маркетинговые мероприятия были столь четко сфокусированы, что, если потенциальные клиенты звонили из мест, не входивших в мой целевой рынок, я просто говорил им, что не обслуживаю их район. Кто-то, возможно, не стал бы упускать потенциального клиента, но я сосредоточил усилия на создании репутации на своем целевом рынке Я был готов к тому, чтобы отказаться от клиентов, которые проживали вне целевых районов, и не желал рисковать тем, что, когда кто-то из моей целевой аудитории захочет заказать мои услуги, я не смогу их выполнить Утрата фокуса привела бы к тому, что мы не смогли бы обслуживать толком ни один рынок На первый взгляд это противоречит здравому смыслу, однако с точки зрения развития бренда вполне разумно. Вместо того чтобы быть всего лишь одной из многих компаний, предлагающих услуги профессиональных маляров, Соllеgе Рrо Раintеrs превращалась в компанию, которую выбирала вполне конкретная категория клиентов, и я рассчитывал на прибыльность, связанную со столь узким фокусом.

Через несколько лет я доказал, что концепция маркетинга, нацеленного на узкий сегмент рынка, действительно работает. Все еще сотрудничая с Соllеgе Рrо Раintеrs, я заключил договор франшизы с неким Робом Галлахером, которого обучал и консультировал. У него была своя территория, Чапин Истейтс, где жили 1667 человек. Там стояло примерно шестьсот домов, но, чтобы выйти в плюс в то лето, Робу нужно было покрасить всего тридцать Я показал ему, что в среднем люди красят дома раз в пять лет, а это значило, что в том районе покраски требовали приблизительно 120 домов Мы составили план действий, поставив цель: в каждом из этих домов должны узнать о Соllеgе Рrо Раintеrs. Позже тем же летом Роб сказал мне, что жители этого района знают его по имени, так он им примелькался. Роб видел, что завладеть 25 % рынка вполне возможно как раз потому, что он не собирался распыляться, как его конкуренты. В итоге он тем летом покрасил сорок домов и заработал 20 000 долларов прибыли. Совсем неплохо для двадцатилетнего студента в 1989 году.

Люди и не подумают воспользоваться вашими товарами или услугами, если не будут ничего знать о вашем бренде. Ваша задача — найти правильную аудиторию и донести до нее правильную идею. Прежде чем начать, подумайте, к какому бренду (или брендам) вы хотите привлечь внимание. Вы продвигаете конкретный товар, линию товаров или свою компанию? У вас может быть много товаров или услуг; в этом случае вам придется разработать стратегию для каждого (каждой) из них.

Как только вы определите свой целевой рынок, пора заняться обеспечением как можно более широкого освещения вашего бренда. Вот несколько легких способов.

Сама себе реклама.

Мои бабушка и дедушка любили на всем экономить (они шотландцы, поэтому отчасти дело в генах) и учили меня «обходиться тем, что есть» и «вторично использовать» вещи задолго до того, как это вошло в моду. Еще в раннем возрасте я научился у них помогать себе сам. Я перенес этот «экономный» подход в маркетинг и применяю по сей день. О каком аспекте вашего маркетинга ни шла бы речь, следует считать каждую копейку.

Платить за рекламу, по-моему, неправильно. Это слишком большой риск И пока я не перепробую все известные мне средства, которые действительно работают, я не буду прибегать к тем, которые могут не сработать.

Но если все же придется раскошелиться — вот несколько советов из моего опыта: они помогут сделать максимально эффективным ваш маркетинг и ваши вложения.

Предлагайте бартер.

Один из величайших и свято хранимых секретов состоит в том, что все журналы, газеты, сайты, телеканалы и радиостанции идут на бартерный обмен рекламы. У СМИ нет фиксированных расценок на ее размещение На ТВ и радио тарифицируется эфирное время. В журналах и газетах это цена за место на полосе независимо от того, будут ли распроданы все экземпляры с вашей рекламой. Часто журналы печатают рекламу бесплатно или за очень низкую плату, если ее заказать в номере, который выходит на следующий день: ведь как только номер от вторника уйдет в печать, конкретное место для рекламного модуля уже не принесет дохода. Это не то же самое, что бутылка вина: если ее не продали сегодня, то можно продать завтра. Срок сбыта рекламной площади истекает очень быстро, и СМИ согласятся на любую предложенную цену.

Много лет назад я управлял очень крупной бартерной компанией, и у нас было множество клиентов в сфере рекламы. Ни за одно рекламное объявление в журналах о полях для гольфа и гостиницах мы не платили наличными. Гольф-клубы платили за них 20, 50 или 100 абонементами, а отели — бронью на 10–20 суток в люксе или двухместном номере за одно размещение. Гольф-клубу эти абонементы не стоят ничего, если не считать стоимости карточек, на которых записывается счет, и закупки карандашей. Он всегда сможет перепродать эти абонементы кому-то, кто заплатит наличными. То же касается гостиниц. Если у вас есть что предложить СМИ, они смогут потом перепродать ваш товар или услугу своим клиентам.

Даже блогеры соглашаются обменивать рекламную площадь на то, что их интересует. Главное — найти то, что есть у вас и ценно для них. Предоставьте им свои товары или услуги в обмен на равный или больший размер кредитов, подарочных сертификатов и так далее. Это сэкономит средства вам и обеспечит продвижение вашему бренду.

Торгуйтесь.

Если вам нечего предложить для обмена, не бойтесь торговаться. Любая реклама становится дешевле по мере приближения даты или времени выхода номера или программы. Я выторговал миллионы долларов на радио- и телерекламе, на которую были и другие претенденты. Мы покупали ее с 50 %-ной скидкой; однако, если приходил кто-то, кто был готов заплатить полную цену, радиостанция или телеканал отменяли договор с нами. «Прекрасно, — говорил тогда я. — Я создаю бренд, который будет существовать еще много лет. Я покупаю все рекламное время, на какое вы дадите 50 %-ную скидку» И пусть полную цену платят ваши конкуренты Принцип самообеспечения применим и к производству рекламных материалов. Есть много сайтов, где десятки людей готовы сделать для вас творческую работу, но платите вы только тому, чей проект понравился вам больше всего. Это называется краудсорсинг[15]. Кроме того, можно воспользоваться и традиционным аутсорсингом, и силами сторонних специалистов разрабатывать все — от логотипа вашей компании до макетов рекламных брошюр.

Я научился и другим дешевым способам производства рекламных материалов Я нанимал актеров, но вместо того чтобы платить им за фотосъемки, предоставлял им с большой скидкой наши услуги. В самом начале развития компании мы заплатили 200 долларов одному красивому парню, прекрасно подходившему для концепции нашего бренда, а взамен получили разрешение использовать его фотографии без каких-либо ограничений. В итоге его изображения появились на сотнях тысяч рекламных носителей, что соответствует актерскому гонорару в 5000 долларов. Я даже делал телевизионные ролики, в которых все актеры были друзьями нашей компании и предложили свои время и талант, не требуя взамен денег.

У меня есть клиенты в Берлине, которые отказались платить за прокат своего ролика на ТВ и убедили телеканал в том, что, если реклама «действительно сработает», он сможет разделить с ними потенциальную прибыль, как и возможный риск. Теперь они получили скидку, но выплачивают каналу процент дохода, полученного благодаря вышедшей на нем рекламе.

Откажитесь от стандартов.

При сегодняшней перегруженности СМИ рекламой подчас лучшие результаты приносит более простой прямой маркетинг. Вот несколько недорогих идей, которые помогут обеспечить известность вашему бренду.

Корпоративная одежда.

Вы все равно вынуждены одеваться, так почему бы не заставить одежду рекламировать ваши товары или услуги? Например, на одну конференцию, где присутствовало около двух тысяч человек, мы — делегация из четырех сотрудников 1-800-G0Т-JUNК? — надели рубашки с огромным логотипом компании на спине. Мы настолько выделялись, что многим показалось, будто не четверо, а двадцать наших сотрудников прохаживаются туда-сюда — так часто наши логотипы мелькали среди строгих пиджаков На фестивалях SХSW[16] начинающие компании даже платят людям за то, чтобы те надевали их майки и ходили по всему выставочному центру.

Развивая 1-800-G0Т-JUNК? я частенько вешал на спинку стула свою куртку с нашим логотипом, чтобы он был виден даже тогда, когда я сижу. В самолете я всегда складывал пиджак, даже если он лежал на багажной полке, так, чтобы был виден логотип. Я делал все, чтобы потенциальные клиенты узнали обо мне. Я даже заказал специальные номера на машины с названием обеих компаний, которые в тот момент развивал.

Еще в Соllеgе Рrо Раintеrs наши маляры носили рубашки с логотипом фирмы. Когда они взбирались на стремянку, люди видели наш бренд издалека. Ко всему прочему использование корпоративной одежды полезно и в целях найма сотрудников Например, как-то летом по моей просьбе маляры стали надевать рубашки с логотипом, когда шли в университетский бар. Чтобы уговорить их, пришлось потратиться на бокал пива каждому, зато в результате ко мне на работу стали приходить новые маляры.

«Паркетинг».

Не помню, кто придумал это название, но «паркетинг», или практика парковки «брендированных» автомобилей в оживленных местах, существует давно. Мой отец поместил логотип своей компании и список продаваемых им товаров на нашем семейном универсале! Он служил своеобразным передвижным билбордом, и отец всегда парковал его в стратегически важных местах. Куда бы мы ни ехали, он всегда находил самое видное и пешеходам, и другим водителям место.

В Соllеgе Рrо Раintеrs многие из нас красили свои старые подержанные машины в ярко-желтый цвет и украшали красно-белым логотипом компании. Эти «большие птицы», как мы их называли, привлекали внимание и приводили к нам новых клиентов. Некоторые франчайзи даже шли на бартер с владельцами бензоколонок: в обмен на парковку своих фургонов у заправки на одну ночь Соllеgе Рrо Раintеrs покупала бензин у ее владельца все лето. Такая договоренность была выгодна всем сторонам и обеспечивала Соllеgе Рrо Раintеrs лучшие места в течение дня. Этот метод можно использовать в любой компании, где есть корпоративные автомобили Мы с тем же успехом внедрили паркетинг в 1-800-G0Т-JUNК? стараясь, чтобы наши грузовики были припаркованы в местах, откуда их хорошо было видно ночью. Даже потенциальные затраты на ремонт после нападений вандалов — ничто в сравнении с бесплатной рекламой, которую вы в итоге получаете.

«27 ударов».

Доказано, что вы видите только одно из трех рекламных объявлений, развешанных перед вами. А действовать начинаете только после того, как увидите рекламу конкретного бренда девять раз. Поэтому, прежде чем потенциальный клиент отреагирует, от вас потребуется «27 ударов».

Двадцать лет назад я искал франчайзи для Соllеgе Рrо Раintеrs в районе университета Куинс и решил нанести им 27 ударов за 48 часов, чтобы обеспечить как можно более высокую осведомленность о компании и поскорее заполучить потенциальных кандидатов. Нас было пять человек, и мы накатили на университетский городок подобно волне прибоя: разместили на полянках по всему кампусу больше сотни рекламных табличек, раздавали флаеры в очередях в столовых и рассовывали их под двери в общежитиях. (Иногда нас просили уйти, что для нас означало: «Покиньте этот этаж и идите на следующий») Разумеется, мы проделывали все это в зимних куртках с огромными логотипами Соllеgе Рrо Раintеrs.

На следующий день наступление продолжилось Мы заходили в аудитории и раскладывали флаеры на столах и стульях; поставили столы в главных зданиях и раздавали листовки проходящим мимо студентам. Мы даже звонили всем студентам, кто жил на территории городка и чей домашний адрес соответствовал тем районам, в которых нам требовались франшизные отделения. В конце второго дня из важных для нас людей не осталось никого, кто не знал бы, что нам нужны партнеры. Мы легко достигли своих целей таким вот «партизанским» маркетингом. А что сделали наши конкуренты? Они дали рекламу в газете.

Записки от руки.

Как я сказал в начале главы, дедушки и бабушки — кладезь премудрости, поэтому, думая о том, как управлять своим бизнесом, вспомните их простые правила и следуйте им.

Незатейливые, написанные от руки благодарственные записки способны творить чудеса На днях мы немного повздорили с женой из-за того, что я попросил ее написать моим клиентам благодарственные записки (я бы тоже мог заставить себя этим заняться, но дело не в этом) Она ответила, что с целью выразить благодарность звонит или отправляет людям электронные письма. Я возразил, что это не одно и то же. Ничто не сравнится с благодарственной запиской, написанной от руки. Сегодня в нашем мире мгновенных обезличенных электронных контактов значимость «ручных» сообщений только повысилась. Письмо, написанное от руки, означает, что его автор не поленился потратить время, чтобы правильно продемонстрировать вам свою благодарность. На нем вовсе не обязательно должен быть логотип компании или какие-то другие особые знаки. Как обычно говорят бабушки, важно внимание.

Сфокусированный маркетинг ежедневно.

Начав эту главу с разговора о том, как важно правильно определить целевую аудиторию своих товаров или услуг, закончу примером того, насколько успешным может быть такой сфокусированный маркетинг.

В 1-800-G0Т-JUNК? у нас был франшизополучатель, дела у которого шли не очень хорошо. Они не могли найти достаточно заказов, чтобы покрыть расходы. Мы понимали, что дело было вовсе не в том, что их район недостаточно богат. Их команда должна было просто сузить фокус своих усилий. Нужно было правильно действовать, а не выпускать новые флаеры с идеальным дизайном.

Что же мы сделали, чтобы помочь им увеличить доходы? Мы приняли программу под названием «Программа сногсшибательного маркетинга» и дали им список рекламных задач, которые надлежало выполнять ежедневно. В конце каждого дня они отчитывались о своих достижениях. В течение пары месяцев они записывали все свои маркетинговые действия. Мы получали от них письма с краткими сообщениями вроде: «500 листочков на машины у супермаркета; 25 наклеек на столбы; 7 объявлений на газонах клиентов; 4 официальных звонка управляющим недвижимостью». Каждый день, прочитав отчет, мы отправляли письмо с инструкциями о том, какие маркетинговые шаги им надлежит сделать на следующий день и где именно.

* * *

Я могу поспорить, что сейчас, через сорок лет после открытия, у Соllеgе Рrо Раintеrs вряд ли больше пяти-семи рекламных материалов, но они по-прежнему работают с пятьюдесятью с лишним тысячами клиентов каждое лето. Дело в фокусе, а не в тактике.

Глава 8. Целенаправленный РR.

Важно не только делать что-то хорошее, но и сообщить всем о том, что вы делаете что-то хорошее.

Джон Рокфеллер.

Если вы ищете надежный способ получить бесплатное освещение своего товара или услуги в Интернете, газете или журнале, на радио или ТВ, читайте дальше Приемы, описанные в этой главе, помогли мне обеспечивать бесплатный РR в течение 22 с лишним лет, и тысячи компаний я научил поступать так же. Было время, когда я возглавил команду, которая организовала 5200 попаданий в СМИ для одной компании в течение шести лет. Сюда входили упоминания в телешоу «Шоу Опры Уинфри», «Доктор Фил», «Большая идея с Донни Дойчем», на каналах СNN, СNВС, в Fоrtunе, Wаll Strееt Jоurnаl, Nеw Yоrк Тimеs и других крупных периодических изданиях США.

В этой главе я расскажу, как моей команде удалось обеспечить такой медиаохват. Однако для начала я хотел бы разграничить РR и маркетинг, чтобы вы не тратили силы, взбираясь не на то дерево.

РR — это НЕ маркетинг.

Маркетинг и коммуникации отличаются от РR, но люди часто подменяют одно понятие другим. Это большая ошибка.

РR в том виде, каким я занимался всю свою карьеру, связан с продажами, и вы должны относиться к нему как к разновидности продаж. Как правило, сотрудники отделов маркетинга или коммуникаций и сотрудники отдела продаж заточены по-разному. Чтобы делать РR, нужен специалист по продажам. Чтобы удвоить свою компанию, вам придется удвоить РR своего бренда. Может быть, попасть на главное телешоу страны у вас не получится, но с правильной РR-стратегией вы далеко пойдете.

Вы оказываете любезность СМИ.

Часть моего плана — это беседы с редакторами, отвечающими за наполнение журналов, сайтов и телепрограмм Зачем им вас слушать? Очень просто: чем интереснее содержание, тем легче продать рекламу, а продажа рекламы — это прибыль. Однако наполнением занимаются не главные редакторы.

Как зарабатывают деньги СМИ, скажем, газета или журнал?

Они зарабатывают, продавая рекламу.

Что помогает журналу или газете продавать рекламу?

Большое количество читателей.

Компании хотят заказывать рекламу в тех СМИ, у которых много читателей или зрителей или большой тираж. Идеальный пример — журналы: они зарабатывают не на продаже тиража, а продавая рекламную площадь Единственный способ ее продать — это подбор очень, очень интересного содержания. Интересное содержание — гарантия того, что читатели захотят купить журнал.

«Чем больше я работаю, тем больше мне везет».

Эта цитата применима ко всем, кто хочет обеспечить себе бесплатный РR. Эта система сработает, только если вы готовы много работать, а это потребует времени.

Если РR — функция продаж, то ваша задача — продать свои идеи СМИ Это трудно, но у вас есть преимущество: вы продаете эти идеи не за деньги. СМИ любят все бесплатное, особенно если это обещает им прибыль. Однако никто не любит «халяву», к которой прилагается длинная инструкция по применению, поэтому авторам не нравится, когда им заказывают пресс-релизы или дают трудное задание. Они любят поймать вдохновение и писать статьи о том, что интересно им самим. Применяя правила, которые я собираюсь описать, вы сможете «продавать» писателям и журналистам маленькие идеи и отрывки и предлагать им развить их так, как им нравится. Кроме журналистов есть еще фотографы и другие профессионалы, которые постоянно ищут отличный кадр на обложку. Предложите им такой!

Итак, помните: предоставляя СМИ бесплатный контент, вы не только обеспечиваете известность своей компании, но и даете им возможность сделать свое издание или канал интереснее. Вы помогаете им зарабатывать деньги, а их сотрудникам — очки для их репутации. Все довольны.

Где разместить вашу историю.

Задумываясь о том, кому продать свою историю, сосредоточьтесь на тех СМИ, которые принесут вам больше пользы. Чтобы сузить фокус, задайте себе вопросы:

— Где вы хотели бы увидеть статью о себе?

— Какие отраслевые журналы читают ваши клиенты?

— Какие СМИ могли бы максимально осветить ваши товары, услуги или корпоративную культуру?

— Зачем вам нужен РR?

Как только найдете ответы, пора начинать планирование РR-стратегии.

Во-первых, составьте список всех СМИ, в которых хотите поместить статьи о своей компании. Подумайте о телевидении, радио, сайтах, интернет-магазинах, блогах, новостных рассылках, печатных изданиях, в том числе отраслевых и местных Поинтересуйтесь мнением ваших сотрудников: возможно, они знают о каких-то интересных СМИ, о которых вы еще не слышали.

Разошлите простые опросные листы всем своим реальным и потенциальным клиентам. Узнайте, какие отраслевые журналы они читают и какие СМИ просматривают и слушают ежедневно и еженедельно, а затем займитесь теми, которые наиболее тесно связаны с вашей сферой деятельности.

Зайдите в Интернет и составьте списки газет и журналов с самым большим тиражом, самых популярных блогов и так далее. Затем попросите свою команду выбрать по пять СМИ из каждой категории Не теряйте четкого фокуса и не обольщайтесь, что все они одинаково хороши. Процедура не должна отнять у вас больше часа, а результат будет чрезвычайно полезен.

Далее задумайтесь о том, кто пишет статьи для этих СМИ. Кто освещает события в вашей отрасли? Кто пишет о ваших конкурентах? Кто пишет об аналогичных компаниях в других отраслях? Все эти люди могут написать и о вас.

Главное — найти подходящих авторов и журналистов в каждом из выбранных СМИ. Помните, что человек, пишущий о нефтегазовой отрасли, не станет заниматься поставщиком лекарственных препаратов. Тот, кто специализируется на слияниях и поглощениях, не будет писать о вашей корпоративной культуре.

Напомните своим сотрудникам о том, чтобы они не отвлекались на общение с редакторами Они не занимаются поиском новых идей. Их работа — редактировать одобренные идеи и отказываться почти от всех остальных. Ваши сотрудники должны выходить на журналистов, корреспондентов и продюсеров.

Контактные данные обозревателей, журналистов и фотографов можно найти в Интернете. В крайнем случае всегда можно позвонить в компанию и попросить к телефону человека с таким-то именем Подсказка: я всегда делаю так, будто этот человек — мой старинный приятель. Я непринужденно бросаю: «Привет, не могли бы вы позвать Майка Смита?» Если секретарь спросит, переключить ли меня на голосовую почту Майка, я говорю: «Конечно, а не подскажете ли его прямой номер, чтобы я в следующий раз вас не беспокоил?» Обычно это срабатывает.

Вот еще парочка советов Если какой-то журналист опубликовал отличное интервью с вами, спросите у него, в каких еще изданиях он работает. Один мой знакомый журналист писал статьи для захудалого отраслевого журнальчика — и для Еntrерrеnеur[17] (бинго!). А когда вас фотографируют для какой-нибудь публикации, поинтересуйтесь у фотографа, для каких еще СМИ он делает снимки: возможно, этот человек представит вас журналистам.

Разработка РR-статей.

Теперь следует подумать над тем, как вы преподнесете свою компанию и о чем напишете в статье. Вот три шага, которые нужно сделать, чтобы создать РR-материал, способный резко поднять количество новых клиентов (Более подробное описание системы — на моем сайте www. Васк-РоскеtСОО. соm.).

1. Определите идею своей статьи.

Два основных вопроса, которые нужно задать себе с этой целью: «Какова главная мысль моего рассказа?» и «Чем я заинтересую журналиста, которому собираюсь его предложить?».

Когда вы начинали свой бизнес и пытались убедить в его преимуществах своих жену или мужа, банковского менеджера или родителей, вы, наверное, рассказывали им историю о том, как вам пришла в голову эта отличная идея. Такие истории — что бы вы там ни говорили — обычно опираются на три-четыре аргумента. Они-то и есть те позиции, которые могли бы осветить СМИ.

— «Я добьюсь успеха, потому что я женщина-предприниматель».

— «Я замужем (женат) и управляю этой компанией совместно с супругом (супругой)».

— «Я добьюсь успеха, потому что ради этого бизнеса я бросил работу».

— «Я бросил учебу ради того, чтобы развивать эту бизнес-идею».

Любое из этих объяснений — потенциальная история. С этой минуты, читая газеты и журналы, вы должны постараться воспринимать написанное с разных точек зрения: с одной стороны, чтобы получить удовольствие от чтения, с другой — понять замысел автора. Это могут быть истории, связанные:

— с подходом к продажам или стратегией;

— методами рекламы и маркетинга;

— системами управления бизнесом;

— особенностями товаров или услуг;

— ролью IТ в работе компании;

— личной историей предпринимателя;

— уроками, извлеченными из трудного периода;

— благотворительными проектами или мероприятиями;

— историями о том, как создана уникальная корпоративная культура;

— созданными стратегическими партнерствами;

— историями о конкретных сотрудниках.

Зайдите на мой сайт, и вы найдете ряд полезных упражнений. Помните: свой замысел нужно оценить с точки зрения потенциального зрителя или читателя. Заинтересует ли ваша история аудиторию? Что в ней важного, интригующего, забавного и так далее? Прочтите пять-шесть выпусков издания, в котором хотите поместить свою статью, чтобы понять, как пишут журналисты, какие заголовки авторы дают сюжетам, и вы тоже этому научитесь.

Излагайте каждый тезис сжато, ясно и общедоступным языком, чтобы во время разговора с журналистом легко прочитать ему целый список.

Представьте себе, что читаете статью по задуманной теме: вы перечислили все основные моменты, о которых хотите поведать аудитории и которыми надеетесь привлечь ее внимание?

Постарайтесь, чтобы каждый пункт был как можно более интересным и читателю захотелось бы показать вашу статью какому-нибудь приятелю.

2. Определитесь с аудиторией.

Предлагая свою историю журналистам, не забывайте о том, на какую аудиторию они работают. Вам помогут вопросы:

— Почему это должно быть интересно их аудитории?

— Почему моя история подтолкнет аудиторию к покупке журнала?

— Почему зрителям захочется пересказать другим сюжет о вас?

3. Снимите трубку.

Самые лучшие мои статьи в СМИ появились благодаря старому доброму телефону, а не электронной почте. (Кстати, все спрашивают меня о РR по электронной почте. Простите, это не моя тема. Все пишут о том, как делать рассылки представителям СМИ, но я предпочитаю пользоваться телефоном. Люблю чувствовать свою конкурентоспособность там, где нет конкурентов!).

Каждое утро журналисты просыпаются, едут в редакции, садятся за рабочие столы, смотрят на экраны своих компьютеров и думают: «О чем, черт побери, я сегодня буду писать?».

Они не ищут ответа в почте. Они ищут, что натолкнуло бы их на мысль. И когда звонит телефон, снимают трубку.

А когда в офис приезжают главные редакторы, они видят перед собой горы пресс-релизов. Эти пресс-релизы пришли по почте и факсу. Догадайтесь, что главный редактор делает первые два часа рабочего дня? Отбраковывает почти все релизы.

Если бы у вас был выбор, вы позвонили бы главному редактору, который весь день говорит «нет», или журналисту, жаждущему найти новый источник вдохновения? Конечно же, журналисту!

Вот почему я всегда считал РR разновидностью продаж: нужно поднять трубку телефона и продать выпускающему редактору или журналисту свою историю.

Подготовка к написанию статьи.

Предлагая журналисту свой материал, вы должны иметь наготове как минимум два потенциальных аргумента, или «крючка», которыми можно «зацепить» читателя Если вашему телефонному собеседнику не понравится первый или вы не сумеете подогнать его под конкретные требования данного СМИ, всегда можно предложить второй.

Прежде чем приступить к написанию статьи, нужно подготовиться.

1. Подберите привлекательный заголовок, например «Предпринимательский ресурс в заднем кармане». Но будьте осторожны! Вы не придумываете заголовок вместо журналиста; вы должны выбрать название, которое будет нетривиальным и привлечет внимание будущего автора статьи.

2. Вы должны придумать четыре-пять ключевых тезисов, которые помогут журналисту написать целую статью. Вот несколько примеров, соответствующих условному заголовку, приведенному мной в пункте 1:

— Предприниматели и их команды встречаются с Кэмероном Герольдом согласно ежемесячному расписанию.

— Они получают в свое распоряжение его знания всего за одну десятую стоимости консультанта его уровня, нанимаемого на полный рабочий день.

— Они могут позвонить или написать ему письмо при первой необходимости — как будто он всегда находится у них в заднем кармане.

3. Теперь составьте список из пяти главных тезисов о вашей компании, о которых вы будете упоминать в каждом разговоре с представителями СМИ независимо от содержания вашей истории. Например:

— У Кэмерона Герольда есть клиенты на трех континентах.

— Он читал лекции в семнадцати странах на пяти континентах.

— Он ежемесячно консультирует предпринимателей.

— Он был операционным директором 1-800-GОТ-JUNК? и увеличил оборот этой компании с 2 до 106 миллионов долларов за шесть лет.

Как только у вас будет не меньше трех идей статей с запоминающимися заголовками и ключевыми тезисами, считайте, что вы подготовились к телефонному звонку в СМИ.

Что говорить СМИ.

Общаясь со СМИ, я выработал оптимальный сценарий. Вот он.

Начните так: «Привет, меня зовут [ваше имя]. У вас есть несколько минут? У меня есть для вас отличная история».

Ответ журналиста — один из вариантов:

А) «Конечно. Что у вас?» На это вы отвечаете: «Моя история — о том-то [решайте сами]. Вот несколько основных моментов». Затем, как настоящий продавец, вы спрашиваете: «Ну как?» Продолжайте задавать вопросы и слушайте.

Б) «Простите, но у меня нет времени». На это вы отвечаете: «Ладно. Я позвоню вам завтра — или лучше послезавтра?» Кроме того, у вас есть возможность спросить, над чем он работает, и внимательно выслушать ответ. Предложите какие-нибудь идеи ему в помощь, и вы одновременно продвинетесь на пути к собственной цели. Потом вы можете выступить в роли эксперта для статьи, которую он пишет сейчас.

В) «Нет» Если собеседник повесил трубку, вы себе говорите: «Ладно, пойду налью кофе, потом сяду и позвоню следующему по списку». Вы становитесь на один звонок ближе к тому, кто скажет вам «да»! На самом деле без кофе можно обойтись, просто продолжайте звонить.

Согласно известной поговорке (я уже упоминал о ней) у вас два уха и только один рот — пользуйтесь ими в той же пропорции! Диалог должен проходить приблизительно так: вы задаете вопросы, слушаете, слушаете, потом опять задаете вопросы, слушаете, слушаете.

Запомните еще: не болтайте лишнего и не критикуйте. Не рассказывайте журналисту всю историю целиком. Лучше сжато изложите первый вариант. Спросите: «Ну как?» Журналист выскажет вам свое мнение, а потом вы сможете сузить, немного изменить первый вариант или предложить второй и третий, какой больше подойдет Не теряйте бдительности и не отступайте от цели.

Мой подход к радио и блогам не многим отличается. Из разговоров со многими блогерами я знаю, что их раздражает, когда их забрасывают по почте всякими сюжетами; они тоже предпочли бы телефонный звонок. Для начала можно установить отношения с блогерами и журналистами и через Тwittеr. Это легкий способ познакомиться с целью дальнейшего сотрудничества. Еще один отличный способ представиться и повысить доверие к бренду — оставлять комментарии к тому, что пишут другие. Если мне приходится оставлять голосовое сообщение, обычно я говорю примерно так: «Привет, Сьюзен, это Кэмерон Герольд. Жаль, что я не застал тебя, у меня есть для тебя отличный сюжет. Позвоню завтра. Если сможешь раньше, позвони мне сама на мобильный: ХХХХХХХ».

Чтобы отблагодарить журналиста за потраченное время, подойдет и электронная почта. Такие письма — идеальный способ сказать «спасибо» после того, как о вас напишут, но написанная от руки благодарственная записка, отправленная обычной почтой (в конверте с маркой), обязательна. Сейчас уже никто не пишет благодарственные открытки, а вы пишите — и будете выделяться на фоне остальных (Вы уже знаете, как это важно для меня, поскольку я говорил об этом дважды в совершенно разных контекстах!).

Подбор РR-команды.

Этот раздел книги поможет вам отыскать нужных людей, способных заниматься РR вашей организации и обеспечивать бесплатное освещение ее деятельности в СМИ.

По сути, вам нужен человек, которому нравится продавать по телефону и рекламировать продукцию. Он должен быть достаточно искушен в подборе интернет-ресурсов и отслеживании реакции СМИ на упомянутые действия.

Мое первое правило: не берите на работу специалиста с опытом в РR. Как правило, люди с традиционным образованием и опытом связей с общественностью — писатели (или те, кто хочет ими стать), и они склонны целыми днями строчить новости и пресс-релизы. В этом нет ничего плохого, но вам нужен тот, кто умеет хорошо говорить и убеждать любого. Кажется, что все просто, но это не так. Вот почему я составил список навыков и отличительных черт для вашего РR-специалиста.

Они должны любить продавать. Кандидаты должны уметь «усыплять бдительность»: провоцировать возражения и парировать их, искать потенциальных клиентов; они должны обожать убеждать.

Они должны уметь не реагировать на негатив. Могут ли они пропускать мимо ушей негативную реакцию и понимают ли, что «четыре „нет“ — полпути к одному „да“»?

Они должны быть энергичными командными игроками. Я предпочитаю брать на работу «юниоров», энтузиастов лет двадцати пяти или около того. Помните, вы ищете не тех, кто будет продавать вице-президентам или генеральным директорам.

Они должны уметь слушать. Это подразумевает способность понимать, о чем хочет писать журналист, и придумывать соответствующий «крючок» с ходу. Очень важно, чтобы пиарщик умел подгонять ваши сюжеты под требования конкретного СМИ.

Они должны быть «наполовину полным стаканом».

Ищите оптимистов, заражающих энтузиазмом и энергией всех, с кем общаются по телефону, особенно журналистов У них должен быть приятный голос. Приятный голос важен не в последнюю очередь потому, что журналисты должны понимать вашего пиарщика. Если новобранцы будут рекламировать вашу компанию журналистам в разных регионах, ищите людей с соответствующим акцентом или хотя бы с достаточно четкой дикцией и приятным тембром, чтобы они смогли понравиться жителям всех регионов страны.

Они должны уметь писать. Ваши пиарщики не будут писать пресс-релизы, но должны активно переписываться по электронной почте после публикаций. Некоторые из лучших статей, каких мне удалось добиться, появлялись благодаря наспех написанной благодарственной записке их автору. Это помогает пробиться сквозь гул других голосов. Ваша РR-команда должна уметь вызывать интерес и четко и ясно формулировать мысли.

Они должны дружить с технологиями. Поскольку большинство ресурсов, с которыми придется работать пиарщикам, находятся в Интернете, они должны уметь обращаться с компьютером и всемирной сетью — это их постоянные средства производства.

Они должны быть сообразительными. То, что этот пункт стоит последним, не значит, что он менее важен Люди, которых вы нанимаете для РR, должны быть сборщиками информации, достаточно умными, чтобы анализировать море данных Их исследования должны быть точными, актуальными и своевременными. Они должны с удовольствием читать блоги, уметь пользоваться технологией RSS и искать информацию в Тwittеr и социальных сетях. Собирая данные таким образом, они будут в курсе последних тенденций и смогут найти идеи, которые пригодятся им при составлении «рыбы» для журналистов.

Воронка продаж.

Количество звонков, которые нужно сделать, чтобы попасть в СМИ, зависит от качества и актуальности вашего материала и от того, насколько удачным оказался выбор журналиста. Вряд ли вы добьетесь успеха, если позвоните обозревателю нефтегазовой отрасли с предложением написать о малом бизнесе.

Даже если вы обращаетесь именно к «тем» журналистам и именно в те СМИ, аудиторию которых ваша история может заинтересовать, вы лишь приблизительно будете знать, насколько удачна работа вашего пиарщика. Уйдет пара-тройка месяцев, прежде чем даже самый лучший продавец узнает достаточно о продукте и о компании, в которой он теперь работает, и станет продавать лучше, чем предыдущий пиарщик. Поэтому имейте в виду: эффект будет не сразу.

Ежемесячно: требуйте как минимум пяти публикаций в СМИ о вашей компании от каждого пиарщика.

Ежедневно: каждый член РR-команды должен делать шесть «выходов» на журналистов. Каждый такой «выход» обычно осуществляется посредством телефонного звонка. Это может быть:

— изучение целевого СМИ;

— запись результатов телефонного разговора;

— запланированные звонки обозревателю после выхода статьи, если необходимо;

— проверка контактной информации журналиста;

— рассылка дополнительной информации;

— развитие контактов с потенциальными авторами РR-статей о вас, установленных в предыдущие недели.

Итого: 6 звонков в день  5 дней в неделю  4 недели = 120 исходящих звонков в месяц, которые должны вылиться в пять статей или сюжетов о вас в СМИ.

Эти цифры довольно точны. Они включают ваши звонки в федеральные, региональные и местные СМИ, в том числе на ТВ, радио, в печатные издания, на сайты, в новостные службы и блогерам. Если ваши «крючки» хорошо продуманы и пиарщик умеет убеждать, результаты могут быть еще лучше. Ваших пиарщиков должны волновать следующие вопросы:

— Сколько статей в месяц вам удается разместить? Мониторинг выходов или кликов только для того, чтобы убедиться, что вложения оправдались, не стоит ваших усилий. Через полгода вы и так узнаете, что это работает, причем неплохо. Чем тратить время на отслеживание результатов, лучше используйте его на работу со СМИ.

— Скольким журналистам вы перезвонили после первого разговора? Ведите простую базу данных в Мiсrоsоft Оutlоок, Sаgе АСТ! или похожей системе управления контактами, записывайте, о чем говорили и когда нужно перезвонить человеку. Простое решение — лучшее.

— К кому из журналистов вы обратитесь снова, если они не проявили интереса к вашей информации в первый раз? Если он откажет вам сразу, обязательно позвоните ему снова и предложите другую идею. Я перезваниваю таким обозревателям позже с какой-то новой интерпретацией прежнего сюжета или в случае, если обстановка в бизнесе изменилась и ваш прежний вариант теперь снова интересен.

Один и тот же журналист писал обо мне статьи в разных изданиях. Многие журналисты сотрудничают на внештатной основе с самыми разными СМИ и могут рассказать о вас Не прекращайте предлагать новые идеи, пока вам не скажут «прощайте»!

Заработная плата пиарщика.

Мой опыт создания собственных РR-команд говорит, что нужно искать продавцов из новичков, которые только начинают карьеру. Они обычно хотят набраться опыта, поработать на «крутую» компанию, иметь гибкий график и так далее. Вот какую структуру оплаты их труда я выработал (Заметьте: я даже иду на то, чтобы зарплата была пониже, а бонусы — повыше, если знаю, каких примерно показателей ждать).

Зарплата: 40 000-45 000 долларов США в год — это необходимый минимум (если вы живете в другой стране, выясните, каков у вас минимальный уровень зарплаты) Бонус: 500 долларов (6000 долларов в год) — в случае, если сотрудник добивается пяти-восьми публикаций за месяц. Не опускайте эту планку слишком низко (но и не поднимайте слишком высоко).

Специальные бонусы: я добивался невероятных успехов, внедрив программу специальных бонусов с целью сосредоточить усилия команды на РR в ведущих СМИ Заранее составьте список главных СМИ, где желаете получить бесплатный РR:

— Пять основных телеканалов.

— Пять основных радиостанций.

— Пять основных журналов.

— Пять основных газет.

— Пять основных сайтов или блогов.

Определите, сколько вы готовы заплатить каждому СМИ дополнительно за полноценную статью (то есть за большой рассказ о вашей компании с фотографиями, а не просто упоминание или краткое описание в другой статье). Такого рода бонус, от 250 до 1000 долларов за статью, способен заставить сотрудника сосредоточить все силы на достижении цели.

Напоминаю: не позволяйте, чтобы бонусы за статьи в крупных СМИ отвлекали ваших сотрудников от главной цели. Пять-восемь упоминаний в СМИ ежемесячно никто не отменял. Меньше всего вас устроит, если ваш пиарщик все рабочее время будет тратить на попытки поймать слона.

Кстати, история одного успеха. Как-то я ввел подобную структуру бонусов для РR-команды из пяти человек. Они добились публикаций в девятнадцати из двадцати СМИ в нашем списке и поделили бонусы, заработанные всей командой. К тому же на 90 % выполнили месячные планы. Отличный год!

* * *

В качестве заключения напомню поговорку: «Одна лопата яму не выкопает». Здесь она весьма актуальна. РR не работает сам по себе: нужно воспользоваться планом, подобным моему, только тогда вы сумеете организовать его бесплатно. Не забудьте зайти на мой сайт (www.ВаскРоскеtСОО. соm): там вы найдете легкий способ отыскать первый «крючок».

Глава 9. Целенаправленная результативность.

Добиться чего-то стящего способны только люди с одной целью, одержимые одной-единственной манией. Остальные — такие как я — получают больше удовольствия от жизни, но распыляются на всякие мелочи… Я понял: если удается сделать что-то особенное, то только благодаря человеку, одержимому единственной целью.

Питер Друкер. «Приключения Очевидца».

Большинство компаний либо контролируют слишком много параметров, либо вообще ничего. Даже те, кто следит за ключевыми показателями, редко анализируют данные достаточно тщательно, чтобы понять их значение и сделать соответствующие выводы.

Все знают: нельзя управлять тем, что не измерено. Вы должны четко понимать:

— Кто должен измерять показатели?

— Что потом делать с этими данными?

— Когда следует их анализировать?

— Где нужно хранить данные?

— Зачем вообще что-то измерять?

Помните: изменение не должно превращаться в перекладывание бумажек или в «аналитический паралич». Все должно быть предельно просто.

Кто должен заниматься измерениями.

В каждом отделе нужно назначить лицо, ответственное за измерение показателей и подготовку отчета.

Соберите сотрудников всех отделов и расскажите им о главных целях компании на этот год, одна из которых — увеличение доходов на 25 %. Затем попросите каждого человека написать, какие параметры, или «ключевые показатели эффективности», следует контролировать отделу, в котором он работает. Составив полный список, вы за полчаса легко сократите его до 10–15 (или даже до 5) показателей. Мой опыт показывает, что благодаря разгорающимся в группе спорам легче определить, какие показатели действительно нужны компании.

Если вы пытаетесь измерить нечто неосязаемое, вроде удовлетворенности сотрудников или клиентов, воспользуйтесь методом расчета «чистого баланса» сотрудников, положительно влияющих на развитие компании (о нем я писал в главе 2, в разделе об умных целях). Для этого достаточно задать вопрос «Насколько охотно вы рекомендовали бы нашу компанию своим друзьям?» — и результат будет более очевиден, чем десяток других показателей, особенно если для его вычисления вы воспользуетесь моей формулой «чистого баланса».

Вы часто будете встречать термины «ведущий индикатор» и «запаздывающий индикатор». Ведущие (лидирующие) индикаторы говорят о том, что вас ожидает, на основании анализа предыдущей деятельности. Запаздывающие индикаторы измеряют деятельность в прошлом, но не прогнозируют будущее. Вам нужно отслеживать и измерять показатели, которые обеспечат вас данными обоих типов, а затем учитывать эти данные при принятии решений Как только ключевые показатели отдела определены, нужно назначить каждого сотрудника ответственным за один, два или три показателя. Этот сотрудник будет ведать также частотой замера — каждый день, неделю, месяц или квартал Закрепляя показатель за тем или иным человеком, четко объясните ему: теперь его работа на виду, он обязан сделать все, чтобы компания достигла нужной цифры по этому параметру.

Ответственные должны внимательно разбираться с порученной им сферой деятельности и способствовать росту своего показателя, а не просто с умным видом просматривать отчеты. Таким образом вы сможете выявить важные тенденции, которые послужат предупреждением или индикатором возможности роста. По мере роста компании я назначаю финансового директора ответственным за отчеты о показателях.

Помните: не стоит измерять все. Измерять и отслеживать следует только нужные вещи.

Что делать с данными.

Следующий шаг — определить диапазон приемлемости для каждого показателя. Каково минимально допустимое значение? Какое значение данного показателя свидетельствует об успехе? Если полученные цифры находятся в заданном интервале, показатель не нуждается в пристальном внимании Благодаря определению диапазона приемлемости вам не придется тратить бесконечные часы на анализ параметров, с которыми и так все в порядке. А ваша команда получит время для более детального изучения слишком высоких или низких показателей. Показатели, опережающие тенденцию в отрасли, можно использовать в своих интересах. Например, много лет назад в 1-800-GОТ-JUNК? мы намного опережали собственные прогнозы прибыли. Мы определили диапазон нормы и, если продажи начинали казаться слишком высокими, отмечали это зеленым флажком, что означало превышение прогноза. (Человек, вводивший данные в программу, сам выбрал цвета для каждого уровня: зеленый — «выше ожидаемого», желтый — «нормально», красный — «не дотягиваем/ниже ожидаемого».) Часть дополнительной прибыли мы направили на повышение доходов и еще более стремительный рост. Если бы мы не следили за этими ведущими индикаторами так пристально, то, наверное, упустили бы возможность воспользоваться этой прибылью.

Измерения не должны быть слишком сложными. Самый удобный способ следить за ними — вести таблицу, в которой отмечаются показатель, ответственный за него сотрудник, сроки отчетов и анализа, статус и так далее Каждый, кто отвечает за конкретный показатель, вносит свои данные в общую таблицу или на информационную доску.

Когда следует анализировать эти данные.

Как только вы решили, какие ключевые показатели будете измерять, пора подумать о том, насколько часто это нужно делать.

Помните, значения несколько выше или ниже запланированных могут сбить ваш корабль с курса. Вам нужно регулярно просматривать показатели и следить за малейшими отклонениями от плана Это поможет принимать правильные решения о том, на что тратить время, деньги и рабочую силу.

Во всех компаниях, которые я помогал строить, я просматривал индикаторы эффективности еженедельно. В Соllеgе Рrо Раintеrs мы называли это «еженедельным РПВ» — «результатом на первый взгляд». РПВ был важен для еженедельной постановки целей и планирования. Если в вашем текущем плане не учтен еженедельный обзор ключевых показателей, может ли он быть эффективным? Спорим, что нет. А сколько раз в месяц вы просматриваете ключевые показатели?

Итак, каждый проект в плане компании имеет свои ключевые показатели, и их необходимо отслеживать, чтобы проект был вовремя реализован, не вылез за рамки бюджета и достиг поставленных целей. Отличный способ этого добиться — собирать данные с помощью «отчетной системы 5/15».

Как работает система 5/15.

Раз в две недели ваши непосредственные подчиненные пишут отчет на одну-две страницы, где описывают состояние каждого показателя, за который они отвечают. На заполнение отчетов следует отводить не более 15 минут, а вы должны тратить на их прочтение не более пяти — отсюда и название. Каждый показатель помечается кружком зеленого, желтого или красного цвета, демонстрирующим, все ли идет плану, или есть какие-то проблемы, или проект еще не запущен. Система отчета 5/15 позволяет быть в курсе состояния всех показателей, что, разумеется, лучше, чем внезапно узнать о проблеме, когда уже слишком поздно что-то менять.

Я рекомендую вашим сотрудникам включить в отчеты 5/15 следующие пункты:

— Цели сотрудников на будущую неделю.

— Их достижения за две предыдущие недели.

— Что сейчас хорошо идет в их отделе.

— Что в их отделе можно было бы улучшить.

— Как они чувствуют себя в группе, где работают.

Раз в год отслеживайте, как часто вы измеряете и анализируете показатели, и вносите необходимые коррективы на будущее. У вас было достаточно данных в прошедшем году? Помогло бы вам, если бы измерения проводились чаще или реже? Обязательно ответьте себе на эти вопросы.

Где следует хранить и изучать данные.

В идеале показатели компании нужно разместить в интранете для всеобщего доступа или в приложении к корпоративному сайту, чтобы все сотрудники могли видеть их независимо от того, подключены ли они к сети. Я убедился, что эффективнее всего, когда данные собирает финансовый отдел и делает их доступными и понятными, оформляя в виде таблиц, а ответственным нужно поручить следить за тем, чтобы данные об их сфере регулярно обновлялись, причем вовремя.

У каждого сотрудника, отвечающего за один из показателей деятельности компании, должна быть своя информационная доска, которую можно придвинуть к общей доске компании Например, у маркетинга может быть мини-панель для 10–15 показателей, которые измеряют их сотрудники и по которым отчитываются каждую неделю и месяц перед всем отделом. Каждый сотрудник отдела тоже должен иметь свою панель. Самыми эффективными оказываются настольные белые доски размером с монитор компьютера, на которых сотрудник отмечает свои два-три показателя, при этом они видны всем остальным.

Прежде чем изготовить или купить доски или начать работать в специальных программах или интернет-приложениях, воспользуйтесь старым добрым Мiсrоsоft Ехсеl или даже таблицами в GооglеDосs. Пройдет полгода-год, и только тогда вы поймете, какая форма вам удобнее. В конце концов, какой бы ни была доска, ее должно быть хорошо видно. Выделяться должны только показатели, находящиеся выше или ниже установленного диапазона. Понаблюдайте за каждым показателем в течение года и, если возможно, спросите у сотрудников других компаний, какими индикаторами пользуются они. В итоге вы найдете вид и форму, удобные вам.

Зачем вообще что-то измерять.

Измерения показателей — главное в принятии решений. В 1-800-GОТ-JUNК? в какой-то момент я почувствовал, что скоро рост прекратится. Я знал, что у нас заканчиваются районы для продажи лицензии и это обязательно скажется на доходах и прибыли, если мы не уменьшим участки и не начнем продавать лицензии за границей.

Однако достучаться до остальных членов команды я не мог У меня не было под рукой нужных данных. Я просто интуитивно чувствовал, что так все и есть К сожалению, как раз в это время я ушел из компании. Вскоре они поняли, что мои предчувствия не были беспочвенными, но было уже слишком поздно, и пришлось урезать участки франшизополучателей, чтобы компенсировать снижение доходов.

Мой опыт доказывает, каким веским аргументом могут быть точные цифры для аргументации вашей точки зрения: они способны вознести вас или разбить в пух и прах. Если бы у нас в 1-800-GОТ-JUNК? были такие данные и мы их внимательно изучили, то, возможно, лучше подготовились бы к предстоящему снижению. Нам не пришлось бы реагировать. Нехватка данных была столь острой, что наш тогдашний финансовый директор сказала мне: «Вы просто не хотите брать на себя ответственность». Она незадолго до этого пришла в компанию и решила, что я пытаюсь избежать ответственности за эту новую область, освоение которой я едва начал. Но на деле все было далеко не так: я знал, что свет в конце туннеля — это прожектор мчавшегося на нас товарного поезда с пустыми вагонами Нам просто больше нечего было продавать.

Глава 10. Технологии.

Если перемены вне вашей компании происходят стремительнее, чем внутри нее, прощайтесь с бизнесом.

Неизвестный.

На прошлой неделе я получил электронное письмо от отца (ему далеко за шестьдесят) со словами: «Из-за всех этих технологий Земля теперь вертится слишком быстро» Я ответил: «Да, но это же здорово! Нужно постараться оседлать волну, или она тебя накроет». Так перестаньте сопротивляться и оседлайте волну.

Самое главное, сейчас большинство технологий либо бесплатные, либо очень дешевые по сравнению даже с тем, что было пять-десять лет назад. И это дает возможность сократить многие расходы. На прошлой неделе я отменил подписку на газеты Nеw Yоrк Тimеs и Glоbе аnd Маil, потому что теперь читаю их бесплатно в Интернете со своего iРhоnе. Экономия — более 700 долларов в год.

И такие возможности есть сегодня у каждой компании Только проблема в том, что большинство людей ненавидят новые технологии! В том числе и я, а все потому, что мы не привыкли к ним с детства Они нас пугают Это источник раздражения, потому что они не работают так, как нам хотелось бы (то есть работают, просто мы не умеем ими пользоваться). Если вам больше 37, вы, скорее всего, согласно киваете, читая эти строки.

Вот несколько способов внедрить технологии в бизнес Настоятельно рекомендую вам изучать (и следить, чтобы изучали ваши сотрудники) по одному способу в неделю. Не могу поверить, что столько людей до сих пор пользуется мышками (пусть даже беспроводными), в то время как можно просто (и быстрее) нажимать кнопки на клавиатуре!

Прежде всего стремитесь к простоте Если что-то кажется сложным или дорогим, скорее всего, так оно и есть Для начала ищите простые технические решения, способы облегчить свою насыщенную технологиями жизнь. О них каждый день рассказывают в блогах и социальных сетях вроде Тwittеr. Вы должны жить под девизом «Подсмотри и скопируй», когда речь идет о поиске технологических решений для вашего бизнеса. Эффект от вложений будет минимальным, если вы будете пытаться сами придумать, как воспользоваться новыми технологиями, в то время как у специалистов уже есть для вас готовые решения. Выясните, куда обратиться, и задайте вопросы!

Простыетехнологии, доступные всем.

Удивительно: вместо того чтобы облегчать жизнь, технологии только добавляют головной боли. Что касается меня, если технология сложна, моим айтишникам приходится долго объяснять мне, что к чему, прежде чем я позволю им испытать новые идеи. В этом разделе описаны простые технологические решения, которые сможет использовать любая компания и которые точно не станут головной болью.

Ноутбуки.

Пусть все ваши сотрудники сядут за ноутбуки. Избавьтесь от стационарных компьютеров. Ноутбуки стоят примерно столько же. Я пользуюсь ноутбуком с 1994 года, и сейчас у меня МасВоок Аir с шестичасовым зарядом батареи, который я беру с собой во все авиарейсы. Это так удобно! У него клавиатура с подсветкой: можно печатать в темноте. Когда ночью все в самолете смотрят кино, я могу работать.

Я беру его с собой на все совещания. Делаю записи на нем, чтобы не тратить время на переписывание их потом у себя в кабинете. Меня ужасно раздражает, когда я вижу, как сотрудники на совещании делают записи от руки, и знаю при этом, что многие из них придут в офис и будут заносить в компьютер записанное.

Я купил ноутбуки всем своим сотрудникам около девяти лет назад. Производительность резко повысилась: они стали брать компьютер домой, чтобы поработать еще пару часов в неделю, а это полностью окупало все вложения.

Программы.

Если вы задумали создание новых программ своими силами, хорошенько взвесьте, стоит ли это делать. Сегодня существует огромное количество уже готовых приложений (бесплатных или очень дешевых) для самых разных отраслей и сфер бизнеса.

Любое программное обеспечение, внедряемое в компании, должно быть самым простым вариантом из всех возможных. К сожалению, большинство существующих программ перегружены деталями. Возьмем, к примеру, Мiсrоsоft Wоrd. Единственное, что нам от него нужно, — это шаблоны, инструменты для редактирования и форматирования текста и… что еще? Да больше ничего. Выбирайте программы, удобные в использовании Думайте о простоте, а не о дополнительных функциях.

Три монитора на каждом столе!

Идея Билла Гейтса поставить компьютер на каждый стол была потрясающей, но он недооценил ситуацию. На каждом столе должны стоять два-три монитора!

Подумайте о том, сколько секунд в час вы ждете, пока загрузятся программы или откроются и закроются окна. Суммируйте все это время, и вы убедитесь, что ежедневно тратите впустую много минут. Эта проблема полностью исчезнет, если одновременно работают несколько мониторов. Они сейчас не так дорого стоят — всего около 150 долларов. Сэкономленное время и повышение производительности — хорошая компенсация этих скромных вложений.

Один из мониторов используйте для работы в Интернете. Пусть на нем всегда будет открыт веб-браузер вроде Firеfох. И установите домашнюю страницу — ту, на которую заходите чаще всего. На втором мониторе держите открытой почту. На моем компьютере установлен режим ручной проверки почты Не хочу, чтобы она загружала новые письма, как только те «упадут» в мой ящик. Когда я не вижу новые письма, у меня не возникает желания сразу их прочитать. Так что я проверяю почту пару раз в день. На третьем мониторе (на моем ноутбуке) открыты приложения, в которых я работаю. А еще я установил приложение под названием Sрасеs, которое позволяет открывать до девяти разных программ и очень быстро переключаться между окнами.

КПК и смартфоны.

Возможно, прочитав название этого параграфа, вы подумали: «Карманные компьютеры? Это же конец девяностых!» И правда, такое ощущение, что я впервые услышал этот термин лет сто назад. Я купил свой первый Раlm 5000 в 1997-м после того, как увидел такой же у приятеля Его брат был основателем системы РауРаl и тоже им пользовался. Я решил, что, если такие умные парни пользуются «наладонниками», значит, они и правда полезны Купив первый КПК, я моментально «подсел» на них. С тех пор у меня были Раlm V, Тrео, ВlаскВеrrу и ВlаскВеrrу Реаrl. Уже больше года я пользуюсь iРhоnе.

Такие электронные устройства — мощные средства производства. И главная причина, почему некоторые руководители не пользуются ими, состоит в том, что им недосуг учиться Если это ваш случай, преодолейте себя. Любой руководитель обязан пользоваться iРhоnе или ВlаскВеrrу. Если у вас такого еще нет, купите! Синхронизируйте его с работой всей компании. Вся необходимая информация будет всегда с вами. При этом обязательно выключите все уведомления. Вам не нужно знать, когда приходит каждое письмо, и звуковые предупреждения о каждой назначенной встрече вам тоже не нужны Пользуйтесь коммуникаторами, чтобы контролировать свой бизнес, но не позволяйте бизнесу контролировать себя.

Беспроводные гарнитуры.

Беспроводной гарнитурой для своего офисного телефона я пользуюсь уже лет восемь. Обожаю ее.

Я всегда лучше соображал на ходу и ненавидел оковы рабочего стола. Беспроводная гарнитура для стационарного телефона дает возможность ходить во время разговора. Я могу пойти налить себе кофе или воды, говорить и передвигаться одновременно Я даже обзавелся гарнитурой для своего домашнего кабинета и могу спуститься с третьего этажа на первый и пройти к машине, не прекращая разговора.

Когда мне звонит мой юрист, я обязательно во время разговора иду и спускаю воду в унитазе. Скотт всякий раз спрашивает: «Ты что, спустил воду в унитазе?» На что я обычно отвечаю: «Да, это был последний счет, который ты мне прислал!».

Социальные сети.

Социальные сети могут быть для компаний либо отличным инструментом, либо пустой тратой времени и сил. Я пользуюсь ими много лет и уже понял, что подходит моему бизнесу и когда их стоит использовать.

Прежде всего зарегистрируйтесь в Fасеbоок. Сначала эта сеть вас оттолкнет, но вы быстро привыкнете, поверьте! Если вы сами не разберетесь что к чему, Fасеbоок сделает это за вас. Разместите там свою профессиональную биографию, и люди начнут находить вас и связываться с вами. Внезапно вы осознете, что все больше людей узнают о том, чем вы занимаетесь, и запоминают вас. Не трудитесь тратить время на все его глупые подростковые приложения. Воспринимайте Fасеbоок как резюме, только интерактивное и красочное. Постарайтесь, чтобы вы были представлены в сети с самых лучших сторон, но, что самое важное, чтобы это были вы настоящий. Добавьте в список контактов всех друзей и деловых партнеров, которых знаете. Если вы с этого начнете да еще будете читать сообщения от посетителей вашей странички, очень скоро все получится. Можно рассмотреть такой вариант (хотя многим это кажется неразумным): поручите кому-нибудь из маркетинга или продаж завести страничку вашей компании на Fасеbоок и вести ее.

LinкеdIn — это как онлайн-резюме. Зарегистрируйтесь и там! У меня на LinкеdIn есть страничка уже почти десять лет. Чтобы устанавливать деловые контакты, люди больше не ходят на мероприятия торговой палаты. Это пустая трата времени. Никому не хочется платить за парковку, идти на фуршет, вести беседы со смокингами и, вернувшись, осознавать, что его карман полон визиток, которые еще нужно перепечатать Не-е-е-ет! Новая экономика работает не так. Вы познакомитесь с гораздо большим количеством людей, используя социальные медиа.

С помощью Fасеbоок и LinкеdIn нельзя строить личные отношения, но вы быстрее определите потенциально полезные связи. Составьте свой профиль так, чтобы другие легко могли вас найти. При приеме на работу проверяйте профиль кандидатов на Fасеbоок и LinкеdIn. Вы многое о них узнаете.

О Тwittеr сейчас трубят все СМИ. Нельзя его игнорировать! Я пользуюсь им с начала 2008-го и вхожу в 2500 его самых популярных пользователей во всем мире. Следуйте за мной (@саmеrоnhеrоld) в Тwittеr, и вы многое узнаете о том, как пользоваться этим сайтом для маркетинга и обслуживания клиентов. И это ничего не стоит! Более того, теперь там есть отличные бесплатные приложения, которые позволяют отслеживать все, что пишут о вас или ваших конкурентах. К тому же вы можете регулярно связываться через Тwittеr с реальными и потенциальными клиентами.

Недавно я начал использовать Тwittеr в качестве инструмента для записей на конференциях. С его помощью можно решать несколько задач одновременно: обмениваться сообщениями со своими читателями и одновременно напоминать себе важнейшие тезисы той или иной презентации. Я записываю все идеи, услышанные на конференции, в Тwittеr И в конце дня просто копирую и вставляю все записи оттуда в документ Wоrd. Это прекрасный способ заставить Тwittеr работать на вас.

Блоги.

Блог может оказаться эффективным средством обмена идеями с клиентами и читателями, особенно если вы хотите, чтобы ваш сайт поднялся в рейтинге по поиску ключевых слов. Как узнать, стоит ли вести блог? Спросите себя: умею ли я увлекать людей идеями? Есть ли у меня возможность регулярно делать там записи? Если вы ответили «да» на оба вопроса, заведите такой журнал. Если же вам неинтересно вести дискуссии или у вас нет времени обновлять блог, не стоит и начинать. Он окажется лишь очередным пунктом в списке запланированных дел, и вы не будете уделять ему достаточно внимания, чтобы сделать его действительно интересным.

Если же завели блог, важно писать туда часто, а посты должны быть достаточно короткими, чтобы подписчики могли быстро их просматривать. Конечно, не нужно писать по одному предложению — все-таки люди хотят у вас чему-то научиться, но и роман строчить не стоит. Пусть ваши записи состоят максимум из пятисот слов. Больше — это слишком много, никто не станет это читать. Кроме того, обязательно используйте ключевые слова: поисковик выбирает сайты именно по таким терминам.

Продавайте через Интернет.

Если вы продаете свои товары или услуги офлайн, наверняка сможете сделать это и через Интернет. Я читаю лекции предпринимателям уже много лет, и многие потом хотят познакомить с услышанным своих сотрудников Теперь, когда я продаю DVD-записи своих лекций в Интернете, делать это стало гораздо легче. С помощью простой программки на моем сайте компании в 15 странах приобрели мои DVD Это принесло пользу и мне, и людям, просмотревшим мои лекции. Я зарабатываю деньги, даже когда сплю. Блестяще!

Решив продавать услуги в Интернете, займитесь в первую очередь своим сайтом. Чем проще интерфейс, тем лучше. Вместо того чтобы перегружать сайт бесполезным контентом, определите, чего вы ждете от него, и размещайте только соответствующую информацию Понимаете? Я, например, хочу, чтобы люди, заходя на сайт, заказывали мои лекции, размещали заявки на коучинг или покупали DVD. Вот и все. Сделайте так, чтобы посетители быстро понимали, как сделать то, чего вы от них ждете, и довольно Не нужно ничего лишнего — только факты.

Удобные кресла.

Я включил этот параграф в главу о технологиях, потому что он о самом технологически продвинутом кресле в мире.

Однажды я зашел в офис своего друга Кимбала в Боулдере. Пятнадцать лет назад он работал на меня и с тех пор довольно успешно занимается своим консультационным бизнесом. Я не мог не заметить изобилие кресел Неrmаn Мillеr Аеrоn стоимостью примерно 800 долларов.

Добравшись до кабинета Кимбала, я сказал:

— Ничего себе, ты кучу денег транжиришь на эту компанию!

Он посмотрел на меня недоуменно:

— Почему ты так думаешь?

— У тебя повсюду кресла Неrmаn Мillеr Аеrоn! — Я был уверен, что он вот-вот спустит все заработанные им миллионы. — Я люблю эти кресла и даже купил себе такое, но мне бы и в голову не пришло приобрести Неrmаn Мillеr для всех сотрудников.

Тогда Кимбал спросил:

— А ты не обратил внимания на рабочие столы?

Я замешкался:

— Нет, не обратил.

— Так пойди, посмотри, — сказал он многозначительно. Я вышел, огляделся и заметил, что повсюду стоят белые пластиковые складные столы, к которым придвинуты эти фантастически дорогие кресла Неrmаn Мillеr.

— А в чем фишка с этими складными столами? — спросил я, вернувшись в кабинет Кимбала.

Он на мгновение задумался, прежде чем ответить:

— Все хотят крутое кресло. Ты хочешь привлечь крутых профи? Хочешь, чтобы твои сотрудники были счастливы? Не сажай их в кресла за 200 долларов. Все покупают рабочие столы за 1000, 2000, 3000 долларов и ужасные кресла по 250. А я вот покупаю столы по 50 долларов и потрясающие кресла по 800, и мои сотрудники меня обожают. Люди приходят и видят, что мы успешная компания, но не понимают, что мы потратили всего 850 долларов на стол и кресло, в то время как остальные тратят 3000. Вот и посчитай!

После того как Кимбал преподнес мне этот урок, я говорю всем генеральным директорам, чтобы и они купили такие кресла для своих сотрудников.

Удаленная работа.

Во времена наших родителей нужно было нанять человека, чтобы он начал работать на вас Или вы подписывали договор с компанией неподалеку и заказывали работу ей. Теперь же можно привлечь к работе профессионалов по всему миру.

Каков механизм? Вы размещаете описание проекта или задачи, которые хотите заказать внештатным специалистам, и люди со всего света предлагают вам свои услуги и называют стоимость своей работы. Они даже дают ссылки на примеры реализованных аналогичных проектов. Удаленные помощники выполняют для меня самые разные задачи. Например, пару лет назад я заказывал исследования специалистам, живущим в Карачи (Пакистан) за два доллара в час. Тогда мне нужна была контактная и другая информация, связанная с венчурными бизнес-ангелами в штате Вашингтон и Британской Колумбии. У меня на сбор этих данных ушла бы целая неделя. А если бы я поручил работу своему штатному сотруднику, то заплатил бы гораздо больше Другой пример. Как-то я решил сделать текстовую расшифровку всех своих лекций, записанных на DVD, и воспользовался услугами одной шведки за восемь долларов в час. Раньше многие переписчики брали 125 долларов в час. Мне же в эту сумму обошлись двадцать часов работы моей шведки.

Руководители, которых я консультирую, начинают передавать на аутсорсинг задачи, которые прежде выполняли их сотрудники. Совершенно не имеет смысла поручать работу тем, кому вы заплатите в 3-10 раз больше, чем запросят внештатные специалисты. Если при этом вы получаете услуги нужного качества, выгода очевидна.

Как разобраться с технологиями.

А вот как: берите на работу двадцатипятилетних! Серьезно. Зачем нам пытаться в этом разобраться? Те, кто родился в конце прошлого века, и их старшие братья и сестры уже это знают! Двадцатипятилетние осведомлены куда больше, и нам есть чему у них поучиться. Позвольте привести пример.

В прошлом году я зашел в магазин Аррlе в Портленде, чтобы купить сумку для ноутбука. Собираясь расплатиться, я огляделся и спросил:

— А где кассир? Кассы-то нет!

Мой 33-летний приятель Джош, стоявший рядом, сказал:

— Здесь они не такие, как везде!

— Э-э… да? — ответил я. — Но тут нет и «не такого» кассира. Уж точно не так, как везде!

Джош посоветовал мне поднять руку. Я так и сделал: похоже, Джош знал, о чем говорил. Как только я поднял руку, ко мне подбежали двое с маленькими кассовыми терминалами в руках и оба спросили:

— Хотите расплатиться?

Разумеется! Тогда один из них взял у меня товар, отсканировал ярлыки, прокатил мою кредитку и спросил:

— Вы хотите, чтобы я отправил вам чек по электронной почте, или распечатать его прямо сейчас?

— Почтой сойдет, — ответил я.

— Спасибо за покупку, — сказал приветливый продавец Аррlе. Вот и все. Никаких очередей, ничего.

Я люблю рассказывать эту историю на лекциях, потому что бльшая часть моей аудитории тоже работает не так, как все. Они нанимают людей «двадцати с небольшим», которые разбираются в технологиях и применяют их во благо компании. У них все получается чуть быстрее, чуть эффективнее, и они заражают интересом к новым технологиям. Таких «продвинутых» нужно стремиться внедрять на всех уровнях компании. Очень многие молодые люди «двадцати с небольшим» становились потрясающими менеджерами и руководителями команд в моих компаниях.

Послушайте: вам не нужно разбираться в технологиях. И мне тоже!

Если вам не найти молодых и продвинутых кандидатов в реальной жизни, попробуйте найти их в Fасеbоок. И не упустите сотрудников, уже работающих у вас! Ходите на обед раз или два в месяц с кем-нибудь из тех, кому двадцать с «хвостиком» (если вам удастся его уговорить). Попросите научить вас каким-то маленьким хитростям, способным упростить и ускорить процессы в вашем бизнесе, а взамен предложите обучить его, сотрудника низкого уровня, принципам построения компании. Это принесет огромную пользу вам обоим.

Ваш 25-летний сотрудник поможет вам быть в курсе последних технологических разработок. Все развивается так стремительно, что вам может понадобиться не один такой помощник. Вот лишь несколько технологических инструментов, которые мне кажутся очень полезными.

Аmbiаnсе. Простое приложение для iРhоnе, проигрывающее фоновую музыку ночью, когда вы в командировке пытаетесь уснуть в гостиничном номере. Я воспользовался им недавно, остановившись в Drisкill Ноtеl в Остине, где, по слухам, живут привидения. Под звуки прибоя было легче уснуть, не тревожась и не прислушиваясь, что происходит на десяти этажах под вами.

ТimеSсrоllеr. Отличный бесплатный ресурс, одновременно приложение для iРhоnе и виджет для компьютеров Мас, который показывает все часовые пояса одновременно. Вы прокручиваете страницу мышкой или пальцем и видите, когда, например, удобнее назначить телефонную конференцию с клиентами из Европы, Азии и Австралии.

Тunglе.mе. Это бесплатное интернет-приложение позволяет составлять оптимальные расписания встреч и лекций без накладок и неувязок из-за разницы во времени и бесконечной электронной переписки. С ним вы легко назначите мероприятия на время, подходящее всем участникам как внутри вашей организации, так и со стороны, и сможете предложить другим назначить встречу с вами, даже если они не зарегистрированы в Тunglе. Они просто смотрят, когда вы свободны.

Drаgоn Diсtаtiоn. Фантастическое приложение для iРhоnе! Вы делаете голосовое сообщение даже в многолюдном баре, и через несколько секунд оно появляется в виде текста, который можно сохранять, копировать, отправлять по почте и так далее. Оно бесплатное. Раньше я пользовался другими приложениями вроде Jоtt и GооglеVоiсе, но теперь моя любимая программа — Drаgоn.

Duо и ТwееtDеск. Два потрясающих приложения, благодаря которым вы обновляете свой статус одновременно во многих системах, таких как Тwittеr, Fасеbоок и LinкеdIn. Duо — вариант для iРhоnе У ТwееtDеск есть версии и для iРhоnе, и для компьютеров, их можно скачать бесплатно.

СаrdSnар. Замечательная и простая программа фотографирования визиток для iРhоnе Данные с визитки автоматически переносятся в вашу базу при помощи оптического распознавателя символов. Этот сканер за пять долларов в тысячу раз лучше всех, какими я пользовался.

Вumр. С этим приложением два человека с «айфонами» легко обменяются контактной информацией. Если у них обоих стоит Вumр[18], они могут буквально «столкнуть» свои телефоны, и у каждого из них в записной книжке автоматически появится контактная информация другого (за исключением раздела «Примечания»).

Аutоmаtоr. На «Маках» установлена программа Аutоmаtоr, позволяющая автоматизировать задачи (то же можно делать и на РС). Например, если вы открываете до шести одних и тех же приложений каждый раз при включении компьютера, почему бы не сделать так, чтобы они открывались автоматически?

Sкуре. Наконец-то у нас есть технология, которую мы видели в мультсериале «Джетсоны»[19] Теперь ею можно пользоваться бесплатно. Зачем звонить клиентам по телефону? Видеозвонки по Sкуре — потрясающее средство налаживания отношений между вами и вашей командой, реальными и потенциальными клиентами. Как говорится, лучше один раз увидеть.

Ваsесаmр. Прекрасная программа для управления проектами. Проста в использовании и легкодоступна, притом гораздо менее объемная, чем другие системы управления, которые используют большинство компаний.

RSS Rеаdеrs. Не тратьте время, заходя на каждый интересный вам блог по отдельности. Установите RSS-ридер вроде NеtNеwsWirе. Это приложение для чтения RSS-лент блогов и сайтов скачивает все посты в одно место и синхронизирует их на вашем ноутбуке и в iРhоnе. Так вы сможете читать их в свободное время, а не только за рабочим столом, когда пытаетесь сосредоточиться на каком-нибудь проекте.

Теаmlу. Замечательная новая программа, скачать которую можно на Теаmlу соm. Она позволяет управлять пятью приоритетными задачами. Отправляет вам напоминания и вырабатывает привычку ставить пять приоритетных целей каждые день и неделю.

Gооglе Dосs. Нет необходимости постоянно приобретать приложения вроде Wоrd и Ехсеl для своих сотрудников. Gооglе Dосs предоставляет вам их бесплатно. Если же вам нужно создать таблицу или документ, требующий опций, доступных только в Wоrd или Ехсеl, можно обзавестись только одним пакетом и установить его на общедоступном компьютере, скажем, в столовой вашей компании. Зачем платить за лицензионные программы год за годом, когда то же самое валится вам с неба бесплатно?

Есть множество других не менее полезных инструментов. С их полным списком можно познакомиться на моем сайте. Я постоянно его пополняю.

* * *

Возможно, вы спросите: «Какой смысл во всех этих технологиях, если экономика катится вниз?» Я отвечу на этот вопрос в следующей главе.

Глава 11. Как расти, когда все тормозят.

Никогда не упускайте такой возможности, как хороший спад.

Джек Уэлч.

ХВАТИТ!

ХВАТИТ!

ХВАТИТ!

Перестаньте жаловаться и выдумывать отговорки! Ну и что, если экономика в упадке? Да, рецессия есть Да, рухнул рынок жилищного строительства. Я знаю. Я понимаю. Я читаю больше новостей всевозможных СМИ, чем следовало бы. Мне наплевать на экономический спад. Вы должны мыслить так же. Откажитесь участвовать в рецессиях. Я уже несколько месяцев считаю, что нас ждет спад в два раза глубже нынешнего Ну и что?

Я знаю, как тяжело, когда все экономисты, политологи и репортеры твердят о рецессии. Вы должны помнить, что шумиха в СМИ не дает адекватного представления о реальности. Это делается, чтобы сгустить краски и тем самым привлечь аудиторию. Перестаньте отвлекаться на СМИ. Прекратите переживать из-за слова «рецессия» и мучиться от неизвестности. Как предприниматель вы должны понимать, что неопределенность всегда будет присутствовать в вашей жизни. Ваша задача — не расслабляться и увеличить свою компанию вдвое.

Несколько лет назад я выступал в Сан-Франциско перед группой предпринимателей из разных штатов Америки. Это был четырехчасовой семинар о том, как увеличить компанию и создать уникальную культуру. У одних слушателей было всего 16 сотрудников, у других — 160, у кого-то — пара тысяч. Их всех объединяло намерение вырасти примерно на 20 % в 2009 году. Как раз тогда случился спад в экономике, и участники семинара постоянно о нем говорили, несмотря на то что все запланировали увеличить свои компании. Наконец я сказал им, что всякий раз, когда произнесу слово «экономика», они должны громко крикнуть мне: «Хватит!» Мы потренировались — у них получалось действительно громко. В течение оставшейся части презентации я не произнес этого слова ни разу. Делайте так же: каждый раз, когда ловите себя на слове «экономика» или «рецессия», крикните про себя: «ХВАТИТ!» Постоянно думая об упадке, вы не в состоянии мыслить позитивно и сосредоточиться на росте, тем более на удвоении своей компании за три года или даже быстрее!

Да, идет резкое снижение темпов роста, и по его окончании мы все поймем, что оно было самым серьезным из всех, что довелось пережить со времен Великой депрессии. Однако умные и целеустремленные компании сумеют с ним справиться и продолжат развиваться. Возможно, впереди нас ждет еще ряд рецессий, но и тогда нет причин вести себя как-то иначе, чем сейчас.

Эпиграфом к этой главе я выбрал совет Джека Уэлча: «Никогда не упускайте такой возможности, как хороший спад». Задайте себе вопрос: почему такой выдающийся бизнесмен так считал? Далее вы найдете несколько парадоксальных и банальных, но важных советов, как расти во время экономического спада.

Десять главных способов зарабатывать во время спада.

Я разделил все десять советов на две группы: в первой — шесть парадоксальных, во второй — четыре банальные, но проверенные идеи. Все работают, но некоторые противоречат так называемому правильному образу действий в бизнесе, и в этом вся соль: в то время как все остальные закрывают производство, вы будете сажать семена роста.

Парадоксальные советы.

Каждый из шести советов в данном разделе прозвучит неожиданно, но уверяю, что они способны привести к значительным успехам на пути к достижению вашей цели.

Совет 1: увеличьте расходы.

Поскольку персонал является самой большой статьей бюджета, верный способ повысить расходы — это увеличить количество сотрудников и/или выплатить бонусы тем, кто уже на вас работает.

Наймите еще одного продавца.

Когда конкуренты снижают обороты и толкуют о спаде, их сотрудники начинают беспокоиться. Когда конкуренты устраивают массовые увольнения, волноваться за свое место начинают даже лучшие работники. Если вы нанимаете продавцов в период массовых увольнений, слухи о том, что вы расширяете штат, непременно расползутся. А еще лучше — возьмите на работу лучших продавцов ваших конкурентов. Это окажет на обе компании именно то влияние, к какому вы стремитесь. Знаю, что совет нанимать персонал в разгар рецессии звучит довольно странно, но люди, которых вы возьмете к себе в данных обстоятельствах, способны творить чудеса. Вы нанимаете людей, чтобы повысить продажи и валовую маржу, а также чтобы распространить благоприятные слухи о компании и бренде.

Поднимите всем зарплату.

Пусть ваша прибавка представляет собой комиссию за поиск новых клиентов. Черт возьми, даже бухгалтерия и айтишники могут найти новых клиентов, так дайте им возможность подзаработать! Когда у каждого в вашей компании будет доля от общего дохода и возможность заработать больше, если они приведут новых клиентов или сотрудников, люди будут очень стараться помочь вам развивать компанию. Кроме того, научите своих сотрудников налаживать связи. Раздайте им рекламные материалы с кодом, соответствующим каждому сотруднику. Помогите им заработать больше, и в результате вы тоже заработаете.

Совет 2: избавляйтесь от клиентов.

80 % ваших доходов обеспечивают 20 % клиентов. Но есть и другие 20 % клиентов, они отнимают 80 % вашего времени. Так избавьтесь от них! Мысль отказаться от части дохода кажется странной в любое время, не говоря уже о периоде экономического спада. Но если подумать — эти клиенты наверняка принесут очень небольшой доход, а скорее всего, вам самим придется расплачиваться за их обслуживание. Обдумывая, от кого именно отказаться, поинтересуйтесь мнением отделов продаж, финансов и обслуживания клиентов. Обычно их списки совпадают. Однако не надо увлекаться: избавляйтесь только от явно лишних.

Отказываясь от 20 % клиентов (тех, что приносят наименьшую прибыль, и особенно тех, кто не оплачивает ваши счета), вы экономите часть накладных расходов на их обслуживание и освобождаете время сотрудников всех отделов, особенно отдела поставок, взаимодействия с клиентами и бухгалтерии. Экономите время на совещаниях с отделом продаж, потому что вам не придется обсуждать этих недобросовестных заказчиков. В результате больше времени достанется прибыльным клиентам и объемы их заказов, возможно, даже увеличатся.

Совет 3: у людей есть деньги, так возьмите их.

У сильных компаний и у богатых клиентов всегда есть деньги.

Это утверждение справедливо даже при рецессиях Как говорят, на рецессивном рынке наличность — это все. Многие компании, зная о надвигающемся спаде, давно перешли на наличный расчет. Они ждут выгодных сделок. Они хотят сделать у вас заказ. Продайте им. У них есть деньги — и часть этих денег может стать вашей.

Много лет назад группа моих продавцов работала с крупным клиентом Рubliс Stоrаgе. Оборот наших сделок составлял около 180 тысяч долларов в год. Когда мы спросили у ее сотрудников, сколько всего они тратят на нас и на наших конкурентов, они ответили, что должны посчитать. На следующей неделе нам сообщили, что в целом компания тратит два миллиона долларов. Ничего себе! А мы получали только 9 % этой суммы!

Нетрудно догадаться, в какую сторону повернулся разговор: «Как нам увеличить объемы заказов от вас? Что вы хотите у нас увидеть такого, чтобы тратить 50 % этой суммы на нас?» Мы знали, что у них есть деньги, потому что они признались, что тратят их! Теперь нам нужно было только тесно сотрудничать с ними и стараться, чтобы они тратили эти деньги на нас, а не на наших конкурентов.

Определите, у кого из ваших реальных или потенциальных клиентов хорошо идут дела. Внимательно изучите их, и заполучить их деньги не составит труда. Спросите у своих клиентов, какую часть объемов их заказов вы получаете сейчас Не жалейте время на лучших своих заказчиков, чтобы повысить свои доходы: это легче, чем искать новых. Помните: деньги у них есть, и вы можете получать от них больше, чем получаете сейчас.

Совет 4: устраняйте конкурентов.

Рэй Крок вырастил сеть МсDоnаld’s из горстки ресторанов в невероятно мощный бренд, известный всем (и всеми тайно желанный). Ему принадлежит довольно резкая фраза: «Когда конкурент тонет, вставляйте шланг ему в рот» Это жестоко, но Крок понимал, что лучший момент для устранения конкурентов — это момент их слабости и уязвимости, а именно период экономического спада.

Однажды я увидел футболку Niке с надписью: «Где-то прямо сейчас кто-то тренируется. Когда ты встретишься с ним один на один, ты проиграешь».

Поиск уязвимых мест роднит бизнес со спортом: конкурент становится противником Как только вы выйдете на старт неподготовленным, противник будет ждать, пока вы выдохнетесь, а потом с удовольствием отшвырнет вас в сторону на пути к своей цели. Переманите к себе продавцов-конкурентов, попытайтесь выйти на их клиентов, снизьте цены на ваши товары и услуги — и вы нанесете противнику урон.

Совет 5: переманивайте клиентов.

Клиенты моментально перейдут от ваших конкурентов даже ради крохотной скидки или бонуса, поэтому крадите их. Конечно, нельзя доходить до политики хищнических цен, но в условиях спада практически все стараются сэкономить хоть немного. Начните охоту на клиентов конкурента, предлагая им столько, сколько нужно, чтобы они перешли к вам Со временем вы опять сможете поднять цены.

Совет 6: достаньте деньги из тумбочки.

У вас уже много товаров или услуг, так почему бы не провести ребрендинг или ремаркетинг? Например, я продаю DVD с лекциями о лидерстве, которыми пользуются директора компаний и их сотрудники во всем мире Как только я начал продавать их в комплекте из четырех штук, продажи резко возросли. Тhе ВаскРоскеt Раскеt приносит 90 % заказов, обрабатываемых моим сайтом сегодня.

Другая возможность найти деньги «в тумбочке» — продать небольшой процент акций вашей компании. Вы сможете получить немного наличности за то, что уже создали, и большие возможности, если продадите их существующему клиенту или крупному поставщику. Если они будут владеть 5 % вашего бизнеса, вы получите 100 % их заказов.

Проверенные советы.

Если вы не любите рисковать, вам, вероятно, больше понравятся эти четыре надежных способа заработать деньги в условиях спада.

Совет 7: оставайтесь оптимистом.

Затяжная рецессия в экономике будет, ну и что? Мы переживаем давно назревшую коррекцию рынка, и сильные выйдут из нее еще более сильными При любом спаде экономики есть компании, у которых дела идут хорошо. Примите решение стать одной из них! Помните: рыбак рыбака видит издалека Не теряйте оптимизма, и вы будете притягивать позитив.

Совет 8: не распыляйтесь.

Список дел не должен быть бесконечным. По крайней мере, вычеркните все ненужное. Например, если что-то не ведет к росту продаж и прибыли или снижению затрат, не делайте этого.

Каждое утро (или накануне вечером) записывайте пять главных дел, которые необходимо сделать сегодня. Затем приступайте к делу номер один и доведите его до конца.

Потом переходите к делу номер два Если вы прилежны и целеустремленны, этот старый как мир метод поможет вам и вашей компании вырасти, невзирая ни на какие рецессии.

Кроме того, советую соблюдать правило 80:20. Все мы знаем и согласны, что 80 % дохода приносят 20 % затрачиваемых усилий. Этим соотношением можно воспользоваться как способом повышения концентрации усилий. Например, если бы у вас на все дела было только два часа в день, за что вы взялись бы в первую очередь? Знаете ли вы точно, что это за дело? Занимайтесь им и только им. Представьте себе, будто вы восемь часов в день сосредоточенно работаете над этими важнейшими задачами, а не отвлекаетесь на многочисленные дела, возникающие в течение дня из ниоткуда.

Совет 9: укрепляйте связи.

Главный плюс экономического спада в том, что он дает вам больше времени Его можно потратить на укрепление отношений внутри и вне компании. Не жалейте времени и постарайтесь лучше узнать своих подчиненных. Предложите поучаствовать в мероприятии, которое им наверняка понравится. Возьмите их с собой на заседания совета директоров, совещания бизнес-подразделений или обсуждения стратегического планирования. Пригласите на кофе тех, кого обычно не приглашаете и с кем мало общаетесь. Все это работает на рост компании.

Укрепляйте отношения с клиентами Узнайте больше об их компаниях, потребностях, характерах. Защищайте интересы этих клиентов, и вы получите миллион рекомендаций и новых знакомств.

Как говорится, днем — люди, ночью — бумаги. Бумажная работа может и подождать, а вот клиенты — нет. Выйдите из-за стола и отвлекитесь от почты Начинайте строить личные отношения.

Все жалуются и волнуются за будущее компании, а вы рекламируйте свою Пусть вас заметят Поищите интересные и бесплатные способы привлечь к себе внимание. Меня просто убивают люди, которые считают себя слишком крутыми профессионалами, чтобы заниматься партизанским маркетингом. Но ведь даже известнейшие и быстрорастущие бренды пользуются им. Вот пример. Grаsshорреr[20], компания из-под Бостона, прославилась весной 2009 года, когда разослала настоящих кузнечиков, покрытых шоколадом, пяти тысячам потенциальных клиентов. В упаковке с кузнечиками была ссылка на яркий видеоролик, который привлек огромное внимание и распространился как вирус О компании рассказали тысячи СМИ, и — понятное дело — ее продажи выросли. Если вы решились на партизанский маркетинг, идите на риск!

Совет 10: контролируйте денежный поток.

Изучайте все стороны деятельности своей компании на предмет возможного снижения затрат, кроме издержек на рекламу и маркетинг. Это очевидно: при сокращении этих расходов вас ждет спад, который вы сами и спровоцируете. Ищите: средства тратятся совершенно напрасно, и как можно быстрее сокращайте эти расходы, где только можно. Увольте тех, кого давно хотели, но не решались. Избавьтесь от тех, кто висит на вас мертвым грузом.

Увеличивайте максимальный кредитный лимит в банке. Перестаньте покупать все подряд. Заморозьте практически все статьи расходов, какие можно. Вы удивитесь, сколько денег освободится только в результате отказа почти от всех потенциальных расходов Скорее затяните ремень потуже Требуйте от клиентов оплаты счетов раньше, чем прежде, но будьте вежливы и действуйте избирательно Собирайте как можно больше наложенных платежей и просите клиентов вносить предоплату. Увеличение денежного потока иногда не хуже или даже лучше, чем сокращение расходов Оплачивайте счета медленнее, чем прежде. Максимально оттягивайте оплату своих счетов. Даже если вы подождете до последнего или предпоследнего дня срока оплаты, это будет ощутимо.

* * *

Самое главное, о чем всегда нужно помнить в трудные времена, — нельзя отчаиваться! Есть такая переиначенная версия известной пословицы: «Рано ложись, рано вставай, вкалывай много и про рекламу не забывай»[21]. Она всегда помогала мне пережить катаклизмы.

Трудные периоды в экономике делают сильные компании еще сильнее. Если вы не забываете о «картине» и думаете только о росте, а не об упадке экономики в целом, ваш бизнес будет процветать.

В следующей части книги я покажу, как добиться личного успеха в процессе стремительного роста компании.

Часть 3. Лидерство.

Глава 12. Бизнес как американские горки.

Первое и главное: помните, что, начиная свой бизнес, вы пускаетесь в путешествие на таких крутых американских горках, на каких вам еще никогда не доводилось кататься.

Марк Андреессен, Сооснователь Nеtsсаре.

Эта глава — об эмоциональных перепадах в жизни предпринимателя. Речь не о том, как это будет воспринято разумом, а о том, что вы будете чувствовать, и о том, как этим управлять.

Важно, чтобы и вы, и ваши люди понимали, что бизнес — это как езда на американских горках. Если будет ощущение, что все вы в одном вагончике, то все получится. Вы стремительно промчитесь от эйфории и уверенности в том, что скоро завоюете весь мир, к ощущению, будто крах совсем близко и вы в абсолютной яме, а потом снова — вверх. Снова и снова.

Практически во всем, что вы делаете, присутствует значительный элемент неопределенности и риска. Поставят ли товар вовремя? В достаточном ли количестве? Не будет ли много брака? А вдруг конкуренты переиграют вас в маркетинге и РR? И так далее, и тому подобное..

Иногда дела идут очень хорошо, а иногда отвратительно. И тот стресс, которому вы подвергаетесь, только усугубляет ситуацию, соединяя эти точки на графике вашей жизни в кривую невероятных взлетов и падений на огромной скорости.

Звучит красиво?

Большинство предпринимателей отвечают «да» как минимум на пять из следующих вопросов А вы?

— Вы полны энергии?

— Переполняют ли вас идеи?

— Вы неутомимы, бодры и не можете усидеть без дела?

— Часто ли вы перерабатываете и не высыпаетесь?

— Бывают ли у вас приливы эйфории?

— Раздражают ли вас даже малейшие препятствия?

— Бывает ли, что вы периодически перегораете?

— Возникает ли у вас ощущение, будто вас преследуют те, кто не согласен с вашим видением?

Многим чрезвычайно успешным предпринимателям ставят диагноз «маниакально-депрессивный психоз, или биполярное аффективное расстройство» (часто называемое «болезнью директоров»). Им страдают Фрэнсис Форд Коппола[22] и Тед Тернер[23]. ВusinеssWеек опубликовала статью, в которой Джим Барксдейл, бывший президент и генеральный директор Nеtsсаре, охарактеризовал сооснователя компании Джима Кларка как человека, «который только отчасти способен контролировать свою одержимость. Это вечный двигатель, способный лишь на короткое время сосредоточиться на чем-то, постоянно носящийся туда-сюда на опасной скорости. Когда что-то мешает его движению вперед, Кларк становится раздражительным и унылым. В поисках стимула, „чего-то нового“ он быстро теряет интерес к компаниям и идеям, которые сам же создал, и швыряет их в руки своих обезумевших подчиненных».

Генерального директора Аррlе Стива Джобса описывали как человека, одержимого гипоманией[24] и неспособного мыслить нестандартно, потому что он даже не видел стандартов По отзывам, он быстро выходил из себя.

Директора компаний и предприниматели скрывают свое стрессовое состояние или депрессию, поскольку и то и другое подрывает уверенность в их способности управлять бизнесом Однако в их в блогах или на страницах в соцсетях нередко можно найти такие записи:

— На этой неделе я не смог закончить ни одной задачи.

— Я не могу избавиться от депрессии довольно давно и не могу делать то, что делать необходимо.

— Не могу спать. Прошлой ночью спал два часа. Засыпаю только тогда, когда тело уже не способно двигаться.

— Я знаю, что нужно делать. Просто у меня сегодня нет для этого сил.

— Я стараюсь работать над чем-то не больше одного дня.

— Я бы хотел уделять больше времени друзьям и не быть таким трудоголиком.

— На прошлой неделе я был как ураган. На этой неделе не буду делать ничего.

— Моя голова плохо соображает. Я ужасно долго выполняю даже самые простые задачи.

— Что-то нужно менять, и скорее, иначе это меня раздавит.

— Сегодня плохой день. Надеюсь, завтра будет лучше.

Неважно, кто вы: Ричард Брэнсон[25], Билл Гейтс или моя сестра, только что открывшая свой бизнес, — вас ждет экстремальный аттракцион! Секрет езды на американских горках в том, что у вас два выхода: можно держаться за поручни и кричать от страха, а можно размахивать руками и получать удовольствие.

Кривая переходов.

Идея кривой переходного периода принадлежит не мне. Если бы я мог придумывать такие модели! Но за двадцать с лишним лет с момента моего с ней знакомства я развил ее и адаптировал к предмету нашего разговора — предпринимательству. Я смог понять, что следует и чего не следует делать предпринимателям на каждой стадии.

Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

Этап 1: оптимизм неведения.

Когда вы находитесь на этом участке американских горок — как раз когда подъезжаете к высшей точке кривой, — уровень адреналина в крови растет, вы ощущаете возбуждение, нервное напряжение и прилив сил.

Управляя собственным бизнесом, вы взволнованы и заряжены энергией, и это здорово. Вам не нужен кофе! Вы не знаете, что будет дальше, но с радостью смотрите в будущее. Этой эйфории достаточно, чтобы поднять вас с постели, не давать уснуть и держать в напряжении всю команду. Это радостное возбуждение строится на неведении, и вы кажетесь себе неуязвимыми.

С оптимизмом не нужно бороться, но необходимо понимать, что это всего лишь эмоции. Используйте их ради успеха! Если у вас на этом этапе есть наставник или консультант, не позволяйте ему перехвалить или перевозбудить вас. Нельзя допускать, чтобы они подпитывали ваши и без того беспочвенные ожидания. Просто используйте ту энергию, которая у вас уже есть.

Кроме того, поймите: энтузиазм и оптимизм продлятся недолго. В ближайшем будущем все переменится и вы начнете все сильнее разочаровываться, остывать и поддаваться пессимистическим настроениям. Это нормально.

Этап 2: пессимизм опыта.

Перевалив через высшую точку кривой, вы получаете больше информации, и вами овладевают страх, тревога и отчаяние. Возможно, вы даже захотите сойти с горок. Вы думаете так: «Я не знаю толком, что будет дальше, но на душе неспокойно!».

Вас все чаще посещают сомнения по поводу всего предприятия. Все чаще вы думаете о недостатках. Стакан станет казаться полупустым, а не наполовину полным.

Этап 3: кризис смысла.

Вот когда становится по-настоящему страшно! Вы в отчаянии. Это как стоять на краю скалы перед прыжком. Вы думаете примерно так: «Сегодня впервые вагонетка съедет с рельсов. Я разобьюсь!». Вас охватит ощущение беспомощности. Вы застынете в ужасе.

Этап 4: крах.

Если вы не сможете вытянуть вагонетку наверх из нижней точки кривой, то упадете и разобьетесь. Именно на этом этапе компании приходят к банкротству, владельцы вынужденно продают их или происходит еще какая-нибудь катастрофа Иногда люди выбираются из этой точки, прилагая огромные усилия, проливая море слез и проявляя необыкновенную стойкость. Если у вас есть хороший консультант, он должен вам помочь спланировать все действия, которые можно предпринять, чтобы снизить остроту ситуации и обернуть ее себе во благо.

На этом этапе у франшизополучателей обычно дела идут лучше, чем у отдельных компаний. Большинство франчайзеров, выдающих лицензию, активно помогают получателям избегать серьезных проблем, потому что уже сталкивались с ними много раз. 85 % всех самостоятельных компаний терпят крах в первый год работы. А из оставшихся 15 % в течение следующих четырех лет закрываются 85 %. Шансы на то, что вы пройдете все этапы этой кривой, невелики.

Те же, кто выруливает, это люди, которые смогли сориентироваться в ситуации и быстро обратились за поддержкой ко всем, кто может ее оказать. Главное — выбраться из данного этапа, а для этого важно верить в себя.

Это напоминает китайскую пословицу: «Упади семь раз, встань восемь». Мы не можем сойти с американских горок; мы вынуждены проходить один этап за другим как можно более продуктивно.

Этап 5: опыт и оптимизм (или понимание и надежда).

На последнем этапе вы спокойны, многое знаете и умеете. Можно сказать, что вы осторожный оптимист.

Что делать и чего не делать на каждом этапе.

На каждом отрезке кривой можно использовать свои эмоции и энергию — как положительные, так и отрицательные. С эмоциями можно бороться, но это будет походить на борьбу с земным притяжением, что само по себе бесполезная трата сил и резервов. Подружитесь с гравитацией и двигайтесь по течению!

Этап 1: оптимизм неведения.

Этот этап может нести в себе и возможности, и опасности — в зависимости от того, чем именно вы займетесь. Например, это отличное время для того, чтобы «выйти на сцену» (то есть начать общаться со СМИ). Если репортер из газеты позвонит вам на стадии несведущего оптимизма, интервью пройдет превосходно, потому что вы будете излучать радостное возбуждение и позитивную энергию, которые обязательно передадутся читателям. Ваши энергия и энтузиазм заставят журналиста жалеть о том, что он не вложил деньги в вашу компанию Когда я давал интервью на этом этапе, мне говорили даже так: «Ух, как круто! А вам еще нужны люди?».

Причина повального увлечения доткомами[26] в девяностых была как раз в том, что мы заражались мечтами и энергетикой бизнесменов-основателей.

В главе 10 я рассказал о своем бывшем сотруднике Кимбале Маске и его брате Элоне, основателе и председателе совета директоров РауРаl. В 1994 году они собирали деньги на первую совместную компанию Ziр2. (У них еще было доменное имя www.х.соm: только представьте, как рано они включились в интернет-игру!) Когда Кимбал рассказывал мне об их новой компании, его переполнял оптимизм. Несколько раз в течение телефонного разговора он повторил: «Мы даже не знаем, куда влезли, но разберемся по ходу дела. Мы спим в кабинете и принимаем душ в спортклубе неподалеку». Через несколько лет они продали свою компанию за 315 миллионов долларов. Оптимизм вел их вперед..

В начале 2009 года я выступал на одной конференции с Мортеном Лундом — это первый инвестор и сооснователь Sкуре. Незадолго до того он признал себя банкротом и лично потерял 40 миллионов долларов, но тем не менее был настроен позитивно. «Я страшно злился на себя несколько минут, а потом понял, что уже владею частью восьмидесяти других компаний, поэтому наверняка сумею все вернуть. Пока не знаю как, но сумею». Эти реплики типичны для неосведомленного оптимиста, и предприниматели так и должны говорить, чтобы сплачивать свою команду и в трудные времена, и в периоды головокружительного роста.

Когда в середине 1990-х годов Джефф Безос запускал Аmаzоn, во время презентаций он подскакивал от возбуждения. У него было около миллиарда долларов долгов, но вы ни за что не догадались бы об этом. Это прекрасный пример того, какие опасности таятся на данном этапе. Будучи несведущим оптимистом, рискованно тратить деньги. Вот почему многие компании лопнули как мыльный пузырь в эпоху доткомов, предварительно потратив миллионы на громкую рекламу.

Ваши действия на этом этапе должны быть направлены вовне:

— Рассказывайте о своей компании на публичных и частных форумах.

— Занимайтесь партизанским маркетингом.

— Посещайте встречи, где можно обзавестись деловыми контактами, и знакомьтесь с потенциальными клиентами.

— Общайтесь со СМИ.

— Общайтесь с потенциальными инвесторами.

Используйте свою энергию во благо, станьте олицетворением компании, чтобы люди чувствовали ваш заряд и слышали, что о вас говорят. Не надо делать ничего, что требует размышлений, планирования, логики, принятия решений. Вы просто не в состоянии остановиться и спокойно подумать!

Имейте в виду, что на первых этапах работы или после того, как вы сделаете масштабный РR-ход (например, после большой статьи о вашей компании в серьезном издании), на вас налетят продавцы рекламных площадей. Вам будут звонить все рекламщики, кому только не лень, — вроде тех, кто хочет продать вам ручки с логотипом вашей компании. Все эти продавцы рекламы подписаны на новости о регистрации юридических лиц. Поэтому они тут же атакуют новые компании Они знают, что вы полны оптимизма и неопытны, и расскажут вам, каким замечательным будет ваш бизнес и как вам необходимо заказать у них такую-то прекрасную рекламу. Отгадайте, что будет дальше? Пройдет совсем немного времени, и вы поймете, что вам это совершенно не нужно!

Помните: находясь на первом этапе кривой перехода, вы должны заниматься всем, что направлено на внешние аспекты деятельности компании, и не делать никаких закупок, не нанимать персонал, не планировать и не принимать решений о бюджете.

Этап 2: пессимизм опыта.

У вас больше информации. Вы не так возбуждены, как прежде. В начале дня вам нужна чашечка кофе, чтобы взбодриться. Иногда вами овладевает некоторое беспокойство. Это не депрессия или страх, а некое промежуточное состояние между страхом и радостным возбуждением Эдакий легкий пессимизм Плюс этого этапа в том, что пессимизм уберегает вас от беспечных ошибок, свойственных чрезмерному оптимизму. Вы уже завернули за угол и сказали: «О, черт!» И в отличие от стадии несведущего оптимизма на этом этапе вам не следует общаться со СМИ.

Когда вы проходите стадию пессимизма, основанного на опыте, и начинаете чувствовать нервозность (а это будет обязательно), пора начать планирование, а заодно и составить бюджет. В состоянии нервозности вы будете принимать правильные решения. Вы будете гораздо критичнее и проницательнее на собеседованиях с кандидатами и постараетесь проверить, действительно ли они достигли того, о чем вам рассказывают.

На стадии пессимизма опыта вам нужно:

— планировать следующую фазу развития;

— заняться стратегическим планированием будущего роста;

— составлять бюджет;

— заказывать рекламу (вы будете осторожнее в обращении с деньгами и не станете покупать слишком много рекламных площадей в надежде на прогнозы бурных продаж в будущем).

А вот чего не стоит делать на данном этапе:

— общаться со СМИ или участвовать в конференциях и семинарах;

— заниматься делами, в которых эмоциональный подъем помог бы добиться большего. (Подождите, пока ваше эмоциональное состояние изменится).

Этап 3: кризис смысла.

Это страшная стадия: вам может показаться, будто вы стоите на краю обрыва, собираясь прыгнуть вниз. Вы думаете, что удача отвернулась от вас и все идет не так. Вам трудно вставать утром с постели. Страх и тревога лишили сна. Вы чувствуете себя так, будто парализованы и не можете толком сделать ничего, кроме уборки в ящиках своего стола.

В подобном состоянии уж точно не следует общаться со СМИ или с потенциальными сотрудниками или устраивать совещания.

Чувствуя, что наступает стадия кризиса смысла, обязательно попросите помощи Не ждите, пока окажетесь на карнизе, чтобы прокричать в трубку своего мобильника: «Привет, я сейчас прыгну. Вы можете помочь?» Никто не успеет добраться до вас вовремя!

Всем нам нужно научиться отдавать себе отчет в том, что мы чувствуем, когда мчимся по американским горкам. Женщинам-предпринимателям это удается несколько легче, потому что они умеют взывать к эмоциональному интеллекту и интуиции — у них за плечами годы тренировок; да и, откровенно говоря, для них это более приемлемо. Они чаще говорят с другими людьми о своих чувствах, в то время как мужчины, как правило, только думают, беседуя сами с собой в своих норках. Вывод? Мы все должны прислушиваться к себе, своим мыслям и эмоциям.

Смутное чувство тревоги — это химическая реакция, провоцируемая мозгом. Поймите, что мозг требует остановки. Вот когда пора звонить друзьям, бизнес-консультантам, банковскому менеджеру, бухгалтеру и даже бывшим одноклассникам — всем, кто может выслушать, — и попросить совета.

Один из лучших периодов моей жизни как бизнесмена — первые годы на посту операционного директора 1-800-G0Т-JUNК?. Мы с ее основателем Брайаном Скудамором часто вытаскивали друг друга на прогулку, когда один из нас чувствовал, что второй нервничает (или когда одним из нас завладевала какая-нибудь идея). Мы долго кружили вокруг офисного здания без определенной цели, если не считать намерения все-таки вернуться к центральному входу. Мы хотели побыть друг с другом, поддержать друг друга в трудную минуту в личной жизни или в работе. Мы понимали, что в такие периоды каждый из нас должен почувствовать плечо друга еще до того, как все пройдет. Один помогал другому успокоиться, и становилось уже не так одиноко.

Двигаясь к фазе кризиса смысла, вы должны научиться точно формулировать свое состояние Скажите себе: «Э, я в ужасе, меня не покидает чувство тревоги». И не стесняйтесь: каждый бизнесмен без исключения проходит через это Точно вам говорю!

Забавно, но, похоже, идеальное состояние предпринимателя — расстройство от нехватки внимания или маниакально-депрессивный психоз. Я не имею в виду, что вы не станете предпринимателем, если не страдаете подобными расстройствами, но, черт возьми, они будут кстати! (Шучу, конечно, но если они у вас есть, надо же найти им применение).

Повторяю, на данном этапе главное — поддержка. Обратитесь за советом и помощью к друзьям, соседям, жене или мужу, другим членам семьи — да к кому угодно, лишь бы избежать краха. Обязательно расскажите самому близкому человеку обо всех пяти стадиях переходной кривой, чтобы он или она не дали вам «врезаться в стену».

На этом этапе можно делать следующее:

— Приводить в порядок содержимое ящиков шкафа. Абсолютно серьезно! Несколько несложных дел помогут взбодриться.

— Обращаться к разным группам поддержки. Попросите посоветовать вам что-нибудь, помочь или хотя бы выслушать.

— Ежедневно определять пять главных задач и работать только над важнейшими из них.

— Делать перерывы и выходить на прогулки; заниматься спортом, медитировать, больше бывать на свежем воздухе.

— Выпивать — рюмочку, не больше.

— Составлять списки: ваших сильных сторон, того, что вы любите. (Они будут прибавлять уверенности в себе, когда вы будете их перечитывать).

— Отдавать себе отчет в том, что многие уже побывали на вашем месте и, как правило, выкарабкивались; вы тоже справитесь.

— Помнить слова, которые твердил паровозик из детской сказки «Паровозик, который верил в себя»: «Думаю, что смогу; думаю, что смогу» (Не сразу, но вы тоже сможете).

— Заниматься самокопанием, если это вам помогает. Как вы оказались в такой ситуации? Как избежать ее в дальнейшем?

— Попросить совета у профессионала или консультанта, уже пережившего этот этап.

— Делать все возможное, чтобы вернуть былую энергию.

— Ходить в кино. Помогает полностью отвлечься: два часа бегства от действительности.

— Играть со своей собакой.

— Читать воодушевляющие книги.

С другой стороны, нужно избегать следующих действий:

— Разговаривать с теми, кто сам в депрессии! Уныние любит компанию, но никому в результате не становится легче.

— Разговаривать с такими же «наполовину пустыми стаканами»: они только сильнее расстроят вас.

— Слушать советы любителей ставить все на одну карту.

— Пытаться «воодушевить войска» (сотрудников или СМИ).

— Пить больше одной рюмки.

— Думать, что вы можете справиться сами. Это не так.

— Пытаться больше узнать. Читая книги и журналы о том, как добиться успеха или увеличить свою компанию, вы только сильнее расстроитесь из-за своего текущего положения.

На одной из моих лекций мне задали замечательный вопрос: «Когда случается кризис смысла, надо ли смириться с крахом или лучше продолжать бороться?».

Одного ответа для всех нет — каждый должен определить для себя это сам. Спросите себя: достаточно ли у меня сил, людей, времени и ресурсов, чтобы пережить кризис?

Помните, выбравшись из тупика неимоверными усилиями, через полгода вы можете оказаться без копейки. Может, тогда лучше остановиться, сохранить деньги и потратить их на новый бизнес-проект?

Если бы вы по-настоящему сосредоточились на поставленной цели, смогли бы тогда пройти все этапы кривой? Хотите ли продолжать это предприятие или предпочли бы открыть другое? Уверены ли вы, что стоит продолжать управлять именно этой компанией? Интуиция подскажет, действительно ли у вас есть желание выдержать все.

Этап 4: крах.

Не буду тратить время на комментарии или рекомендации для данной стадии. Если вы соскользнете с рельсов, все кончено. Компании конец, а с ней — и вам как руководителю. Мое дело — помогать предпринимателям расти, а не проходить процедуру банкротства. Поэтому продолжим…

Этап 5: опыт и оптимизм (или понимание и надежда).

Последняя стадия напоминает момент, когда Паровозик, который верил в себя, повернул за угол и понял: он «смог» и он «знал, что сможет».

Вы снова почувствуете прилив сил, и вам покажется, что вас снова что-то подталкивает вперед. Теперь вы гораздо больше понимаете и знаете; вы можете опереться на полученный опыт. Вы осознаете, что стали компетентнее и увереннее, чем раньше, и ветер подует вам в спину. Это идеальная стадия. Однако вы не сможете пребывать на ней вечно! Скорее всего, вас ждет новый вираж на американских горках.

Пройдя нижнюю часть кривой, включая этап полного краха, и перейдя на эту стадию, вы испытываете облегчение, зная, что все в порядке и теперь вы полны оптимизма, необходимого для того, чтобы снова подняться.

Кроме того, я слышал, что этот этап иногда называют этапом «понимания и надежды». «Думаю, что смогу» превращается в «я знал, что смогу». Только не обольщайтесь, будто вы все сделали сами, помните о своих наставниках и группе поддержки. Вы же можете соскользнуть вниз на одном из следующих отрезков, и вам снова понадобится их помощь.

Большие и маленькие кривые.

Мы говорили о макрокривой, по которой вам предстоит двигаться на пути предпринимательства. Но вы должны быть готовы к тому, что на каждом ее этапе столкнетесь с множеством микрокривых. Можно находиться у самой верхней точки «оптимизма неведения» — и в этот момент немного съехать назад Или находиться в самом низу кризисного этапа — и вдруг небольшой рывок наверх улучшит ваше настроение. Эти маленькие кривые постоянно возникают на всем пути.

Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

Мой приятель Марк однажды позвонил мне в крайнем возбуждении. Его компания открывалась на следующей неделе, и он сказал:

— Кэмми, я только что взял на работу троих потрясающих специалистов.

— Марк, это здорово, — ответил я. — Но твой бюджет рассчитан только на одного!

— О, черт! Все правильно.

Со мной говорил человек, который пребывал в эйфории, нанимая сотрудников, и когда я напомнил, что нужен ему только один, он спустился на землю.

Марк перезвонил дня через два:

— Знаешь что? Двое из них ушли!

Вам предстоят и маленькие подъемы и спуски, и большие взлеты и падения. Будьте готовы и выбирайтесь из них достойно. И постарайтесь получить как можно больше удовольствия от езды по американским горкам переходной кривой.

Глава 13. Личная продуктивность.

Быть занятым недостаточно; постоянно суетятся муравьи. Вопрос в том, чем вы заняты!

Генри Дэвид Торо.

Вам трудно сосредоточиться на решении задачи? Часто ли вам кажется, что вы мечетесь туда-сюда, забывая, где нужно в итоге оказаться? Хорошая новость: вы не одиноки. Плохая новость: если вы с этим не справитесь, то останетесь одни (наедине с компанией, едва сводящей концы с концами). В этой главе описаны тактические приемы, которые помогут повысить продуктивность.

Том Питерс, автор книги In Sеаrсh оf Ехсеllеnсе[27], говорил: нужно быть одержимым только одной манией. Мой первый наставник Грейг Кларк недавно сказал, что настоящее лидерство в том, чтобы говорить «нет» вместо «да» Слово «нет» в ответ на очередной новый проект лучше заставляет сосредоточиться, чем «да».

Если пытаться решать одновременно много задач, вы будете казаться занятым, но результатов не добьетесь. Невозможно получить результат, делая два дела сразу Работая над этим разделом книги, я сижу в номере гостиницы Nitа Lаке Lоdgе в Уистлере в полной тишине. Никого вокруг. Никакой музыки. Ни телефона, ни почты. Только я, ноутбук, падающий снег и камин. Идеальная обстановка для того, чтобы сосредоточиться. Найдите обстановку, идеальную для себя, и вперед! Производительность возрастет, а с ней и качество работы. Попробуйте ненадолго отключать мобильный телефон, закрывать электронную почту и сосредотачиваться на проектах понемногу каждый день. Вы удивитесь тому, сколько сумеете сделать.

Выходной для концентрации.

Создавая 1-800-G0Т-JUNК? я часто брал «дни концентрации», один или с Брайаном Скудамором, основателем и генеральным директором. Мы клали ноги на стол и работали в тишине, не отвлекаясь на других людей или на электронную почту Такие дни мы устраивали раз или два в месяц.

Независимо от того, какой компанией вы управляете, попробуйте ввести «дни концентрации». Потратьте немного времени каждый месяц или квартал, чтобы остановиться, посидеть в тишине и задуматься о будущем. Это всегда помогает найти более взвешенные решения.

В такие дни можно задать себе вопросы:

— Какие аспекты деятельности компании требуют еще более четкого фокуса?

— С кем можно было бы установить отношения в компании и вне ее?

— Кто ваши крупнейшие клиенты?

— Как можно увеличить объемы их заказов?

Вы берете тайм-аут, чтобы сосредоточиться, не позволяя повседневным заботам отвлекать вас (посредством ноутбука, почты, телефона)? Я настоятельно рекомендую рассмотреть вариант с отгулом (или даже несколькими) ради концентрации, чтобы, отключившись от всего остального мира, побыть наедине с собой и со своими мыслями.

Тайм-менеджмент.

Смысл управления временем не в том, чтобы успевать как можно больше, а в том, чтобы сосредоточить усилия на выполнении самых важных задач в кратчайшие сроки. Все просто! Вас поразит то количество времени и денег, которые удастся сэкономить благодаря правильному управлению временем.

На ваше время и внимание претендуют многие. Одни проблемы и задачи появились только что — их нельзя было спланировать заранее; другие внезапно и срочно потребовали вашего решения. Плюсы эффективного использования времени огромны.

Управление временем — привычка, которая начинается с постановки цели. Без этого вы просто разбрасываетесь.

Перед началом каждой недели, месяца или квартала записывайте все цели, которых хотите достичь в этот период. За полчаса сосредоточенной работы вы тщательно обдумаете и список целей, и способы их достижения. Всегда думайте на шаг вперед, но фокусируйтесь на текущем шаге.

Самое трудное в управлении временем — придерживаться собственного плана. На втором месте — умение понять, когда нужно изменить часть плана, чтобы он не мешал достижению цели.

Как начать управлять временем.

Как только вы поймете суть процесса, он станет вашей второй натурой. Вот простая схема, как можно сориентироваться и начать заниматься только самыми важными делами, а заодно немного облегчить свой стресс.

1. Составьте список всех дел.

Перечислите все, что нужно сделать за конкретный период, на который составляется план. Изложите все до единой мелочи. Ничего не упустите!

2. Расставьте приоритеты.

Впервые я прочитал этот рассказ около десяти лет назад (в изложении Фрэнка Л. Тиболта, хотя в деловых кругах он был известен задолго до того и описан в книге Наполеона Хилла «Думай и богатей»)[28]. Рассказ оказал огромное влияние на мое становление; он сводит подход к повседневным проектам к очень простой формуле.

Однажды консультант по менеджменту Айви Ли пришел к Чарльзу М. Швобу из Веth1еhеm Stееl Соmраnу. Ли кратко изложил, какие услуги предоставляет его компания, завершив речь такими словами:

— С нашей помощью вы узнаете, как управлять лучше.

Возмущенный Швоб возразил:

— Я управляю хуже, чем мог бы, если учесть, сколько я знаю. Нам нужно не знать, а делать; если вы сможете заставить нас делать то, о чем мы уже знаем, я с радостью выслушаю вас и заплачу вам любые деньги.

— Прекрасно, — сказал Ли. — Через двадцать минут я дам вам кое-что, что повысит вашу активность и эффективность минимум на 50 %.

— Ладно, — ответил Швоб. — У меня как раз есть двадцать минут, потом я спешу на поезд. В чем ваша идея?

Ли вытащил из кармана чистый лист бумаги для заметок, протянул его Швобу и сказал:

— Напишите на этом листке шесть самых важных задач, которые нужно выполнить завтра.

Это отняло три минуты. Маленькие листочки хороши потому, что приходится формулировать кратко.

— Теперь, — сказал Ли, — пронумеруйте их в порядке приоритетности.

Прошло еще пять минут.

— А сейчас, — произнес Ли, — положите этот листок в карман. Завтра утром первым делом посмотрите на задачу номер один и приступите к ее выполнению. Доставайте листочек каждые 15 минут и смотрите на пункт 1, пока эта задача не будет выполнена, затем переходите к пункту 2, потом З и так до конца рабочего дня. Не переживайте, если удастся закончить только два или три или всего одно дело. Вы будете уделять внимание только самым важным. Остальные могут подождать. Если вы не переделаете все дела благодаря этому методу, то никакой другой метод вам тоже не помог бы, а без какой-то системы вы, скорее всего, даже не сможете определить, какие дела самые важные.

Он продолжил:

— Последние пять минут рабочего дня потратьте на составление списка обязательных дел на следующий день. После того как сами убедитесь в достоинствах этой системы, пусть ее попробуют на себе ваши люди. Испытывайте ее сколько угодно, а потом пришлите мне чек на ту сумму, которую сами сочтете справедливой.

Вся беседа длилась около 25 минут. Через две недели Швоб отправил Ли чек на 25 000 долларов: по тысяче за минуту. К чеку он приложил записку, где говорилось, что этот урок оказался для него самым полезным в жизни. Как он сработал? За пять лет он превратил никому не известную Веth1еhеm Stееl Соmраnу в крупнейшего независимого производителя стали в мире, а Швобу принес состояние в сотни миллионов долларов и звание самого известного сталелитейщика своего времени.

Эта история пересказана во многих книгах и блогах, но мне лучше знакома только что изложенная версия Ее ценность в том, что она описывает один из простейших способов правильно устанавливать цели. А мне он настолько помог концентрировать усилия, что кроме «пяти дел в день» я ставлю такие цели на квартал, месяц и неделю. Количество главных дел варьирую от трех до пяти в зависимости от направления бизнеса, над которым тружусь в данный момент. Логика проста: чем меньше число, тем более высокой концентрации я намереваюсь достичь Список пяти главных задач на день помогает выполнить несколько критически важных дел вместо того, чтобы распыляться на массу ненужных (И если эта система поможет вашей компании, почему бы и вам не прислать мне однажды чек в благодарность?!).

Теперь позвольте немного развить концепцию «от трех до пяти» Составив список всех дел, поделите их на две группы приоритетности: А и Б Буквой А обозначьте дела, которые помогут вам достичь намеченных целей. Буква Б — для пунктов, которые нужно выполнить по возможности После этого пронумеруйте пункты группы А по степени важности: А1, А2 и так далее. Затем повторите ту же процедуру с группой Б.

Потом внесите каждое из дел в ежедневник с указанием конкретного времени их выполнения. Например: 10:00–11:00: Собеседование с представителем отдела поддержки клиентов (А1).

Помните: занося в ежедневник дела категории А, а затем категории Б, назначайте для них конкретное время, но с запасом на перерывы вроде писем или звонков, потому что от них никуда не денешься. Чтобы не выбиться из графика, нужно заложить в него эти паузы.

Самое трудное — следовать своему же плану. Все мы ловили себя на том, что подчас занимаемся второстепенными задачами, например уборкой или проверкой почты, вместо того чтобы работать над критически важными проектами. Есть фантастическое новое приложение; оно поможет и вам, и вашим сотрудникам сконцентрировать внимание на пяти главных задачах. Называется оно Теаmlу (www. Теаmlу. соm), и теперь я являюсь консультантом и инвестором этой компании.

Почти столь же трудно понять, когда пора скорректировать свой план. Например, может быть, важнее продолжить телефонный разговор из списка А дольше, чем отведено вашим графиком, чем закончить его вовремя, чтобы приступить к списку Б. Задача А всегда должна быть приоритетнее задачи Б А позиции выше по списку, например А3, всегда имеют приоритет над нижними, скажем над А7.

Планируйте свою работу и не отступайте от плана. Расскажите хотя бы одному человеку, что собираетесь сделать за день: это поможет вам не забывать о намеченных целях.

3. Сверяйтесь со списком.

Постоянно следите за осуществлением плана — раз в день и в месяц. Получается ли у вас достигать цели? Все ли приоритетные задачи выполнены? Обзор сделанного — лучший момент для того, чтобы перенести незавершенные дела группы Б на другой день.

4. Анализируйте свою продуктивность.

Не слишком ли долго вы задерживаетесь на одной задаче? Если да, то почему? Стоило ли ее выполнять? Есть ли что-нибудь, что можно еще сделать для более качественного управления временем завтра?

Отыщите свой уникальный талант.

Много лет назад я проходил курс Дэна Салливана под названием «Тренер по стратегии», где он обучал нас так называемой уникальной способности. У Дэна теперь вышла книга с тем же названием — Strаtеgiс Соасh bу Dаn Sullivаn. Моя уникальная способность, как выяснилось, состоит в том, что, помогая предпринимателям осуществлять свои мечты (или делать их обратное планирование), я опираюсь на интуицию. В идеале я бы отдал на откуп штатным и внештатным сотрудникам или вообще прекратил всю работу, кроме той, для которой требуется моя уникальная способность.

Вот как Дэн Салливан определяет такую способность в своей программе «Тренер по стратегии»: «Во-первых, это выдающееся умение, которое замечают и ценят другие люди; во-вторых, нам самим нравится и хочется этим заниматься; в-третьих, реализуя эту способность, мы заряжаемся позитивной энергией и заряжаем ею окружающих; и в-четвертых, мы постоянно совершенствуемся, изыскивая возможности для дальнейшего роста».

Чтобы достичь высокой концентрации, сделайте простое упражнение: оно поможет сосредоточиться только на пунктах, для которых требуется ваша уникальная способность.

Составьте в Ехсеl список всех дел, которыми занимаетесь каждый день и неделю. Я обычно представляю себе, будто кто-то снимает на видео, как я работаю весь день в течение месяца, и в уме прокручиваю этот фильм, записывая свои занятия. Теперь занесите их в первую колонку таблицы. Во втором столбце напишите одну из букв, обозначающих уровень ваших навыков, необходимых для выполнения задачи:

Н = «некомпетентен» (вы в этом полный профан).

К = «компетентен» (вы прилично в этом разбираетесь).

О = «отлично» (вы выдающийся специалист в этом, но не любите этим заниматься).

У = «уникальная способность» (см. определение Дэна на предыдущей странице).

В третьем столбце напишите, сколько бы вы платили в час сотруднику, который занимался каждым делом весь рабочий день.

Затем начинайте срочно делегировать или передавать подрядчикам самые низкооплачиваемые задачи, а также те, против которых вы поставили себе «Н» или «К».

Так вы скоро научитесь сосредотачиваться именно на том, что вам необходимо делать для роста вашей компании.

Как сохранить высокую концентрацию.

В течение многих лет я веду и постоянно обновляю список советов, как не терять фокуса Каждые полгода перечитываю его. Это подстегивает меня и повышает мою продуктивность. Надеюсь, какие-то из этих идей помогут и вам, и вашей команде не распылять свое внимание.

Дышите. Во время своей лекции великолепный оратор Виктория Лабалм процитировала знаменитого мима Марселя Марсо, у которого сама училась: «Дышите, дышите».

Удивительно, насколько помогает сосредоточиться простой способ — остановиться и начать дышать, как в йоге.

Уплотните время. Представьте, будто у вас всего два часа в день на работу. За какие три-пять дел вы взялись бы в эти два часа? Определив это, делегируйте или забудьте все остальное, чем сейчас занимаетесь, и начните делать только те самые важные вещи — весь день и каждый день.

Съешьте что-нибудь! Трудно сосредоточиться, когда в животе урчит, поэтому перекусите, прежде чем приступать к работе над приоритетными задачами. Вы не только избавитесь от мыслей о еде — здоровая пища придаст вам больше сил и поможет лучше соображать Этот совет дала мне Кэти Стакер, и я всегда это помню.

Не смотрите в почту. Почта — один из самых верных способов убить время. Начните день с работы над одним из пяти приоритетных проектов. Почту проверяйте в 14:00, не раньше. Она может подождать. Как только вы начинаете ее проверять, возникнет опасность увязнуть в ней в ущерб продуктивности. Как-то раз в 9:00 я разослал своим непосредственным подчиненным одно и то же письмо: «Не говори никому и приходи прямо сейчас в переговорную, я тебя жду». Затем не спеша прошел в переговорную. Не прошло и трех минут, как шестеро из восьми были там. Другие двое подошли в течение следующих пяти минут. Мы все поняли, что они не сосредоточены на важном — их отвлекает почта. Я повторял подобный тест на директорах, которых консультирую и обучаю. Большинство из них тут же мне перезванивали, как я и просил в письме. Однако были и такие, кто звонил только на следующий день со словами: «Прости, не смог позвонить раньше: я делаю то, что ты мне сказал, и не проверяю почту». Это именно то, что нужно! У вас в компании, возможно, есть пара сотрудников, которым необходимо постоянно следить за входящими сообщениями, но большинству незачем торчать в почте постоянно.

Пусть вами движет страх. Ничто не помогает сосредоточиться лучше, чем страх. Под этим я подразумеваю разумный страх и опасение за успех в конкурентной борьбе, а не паранойю.

Сведите к минимуму отвлекающие факторы. «Бардак на столе — бардак в голове». Чем больше беспорядка на рабочем столе и на стенах вокруг вас, тем больше вы отвлекаетесь. Порядок, наоборот, помогает сосредоточиться.

Наденьте наушники. Наденьте их, включите хорошую музыку — и за работу. Я становлюсь гиперпродуктивным, когда слушаю музыку в стиле пситранс. Она помогает мне выложиться по максимуму и сосредоточиться Найдите свою музыку и слушайте ее.

Поощряйте себя. Разбейте проект на отдельные части. По окончании каждой части позволяйте себе маленькие удовольствия, например поход в бар или ресторан. Я не позволяю себе выпить бокал вина за ужином, если не написал пять главных дел на завтра.

Заводите будильник. Совет может показаться диким, но это работает. Устанавливайте таймер на тридцать минут и занимайтесь одним делом, пока время не закончится.

Убивайте «дракона». Каждый день выявляйте большую и ужасную задачу, которую необходимо выполнить. Начните с нее. Как только вы сделаете то, чего так боялись, остальные покажутся мелочами. Помимо прочего, это придаст уверенности в себе.

Расскажите еще двоим. Расскажите еще двоим людям о том, что и к какому сроку собираетесь сделать. Озвучьте конкретные даты и результаты. Если эти двое — ваши подчиненные, пусть они тоже расскажут вам о том, какие ключевые проекты собираются выполнить в этот день. Это прекрасный пример того, когда консультант может оказать предпринимателю действительно ощутимую помощь.

Отключите трезвон. Отключите уведомления на всех своих гаджетах. Когда вы пытаетесь сосредоточиться, совершенно не нужно, чтобы кто-то отвлекал ваше внимание. Миллионы звоночков, писков и всплывающих окон только мешают вашей продуктивной работе.

Записывайте. Знаете фразу «С глаз долой — из сердца вон»? Она актуальна и для списка ваших повседневных дел, поэтому записывайте свои ежедневные и еженедельные планы на доске, на листочках Роst-it, прикрепляя их потом к монитору. Я пользуюсь приложением Stiскiеs на «Маке». Когда целый день упираешься взглядом в список главных проектов, это дисциплинирует.

* * *

Даже если вы способны свернуть горы, невозможно воплотить «картину» в одиночку. Это, вероятно, самое трудное: найти помощь еще до того, как она вам понадобится. Давайте посмотрим, как вашей цели может способствовать консультативный совет.

Глава 14. Консультативный совет.

Я понял, что лучший способ давать советы детям — узнать, чего они хотят сами, и посоветовать им это.

Гарри Трумэн.

Большинство предпринимателей считают, что консультативные советы — дорогое удовольствие, которое по карману только крупным компаниям. Это не так. Если собрать такой совет с умом, он почти ничего не будет вам стоить, а пользу принесет огромную Он поможет вам не сойти с намеченного курса.

За последние десять лет я входил в такие советы и как сотрудник компаний, и как сторонний консультант. Будучи операционным директором 1-800-G0Т-JUNК? выступал в роли внутреннего консультанта, посещал и помогал вести заседания совета почти семь лет. Кроме того, три года входил в консультативный совет компании Nursе Nехt Dооr — канадского франчайзера, выдающего лицензию на оказание надомной помощи старикам. Именно тогда я понял, что нужно для создания высокоэффективного совета.

Для начала следует осознать, что его роль — давать рекомендации и помогать руководству компании выполнять свои обязанности. Принципиальное различие между консультативным советом и советом директоров состоит в том, что первый не может уволить генерального директора, а второй может. В совет консультантов могут входить любые сотрудники компании и сторонние люди, кого пожелает видеть в нем генеральный директор.

Отбор членов совета.

Как только вы поняли, что консультативный совет вам необходим, приступайте к отбору нужных людей. Без них ваш совет не оправдает своего существования.

На мой взгляд, нужно искать строителей компаний. Многие привлекают в совет юристов и финансистов. Я считаю это ошибкой потому, что в силу профессии они часто бывают слишком осторожны, а растущая компания не может позволить себе осторожничать. Если совет состоит из юристов и бухгалтеров, вы получите рекомендации, почему не следует поступать так или иначе, вместо того чтобы узнать, как действовать дальше. Риск — неотъемлемый элемент предпринимательства. Юристам и бухгалтерам это не понравится, и в итоге их осторожность может застопорить ваш рост.

Наберите людей, которые не только специализируются в таких сферах, как реклама, маркетинг, управление персоналом, стратегические партнерства, сетевой франчайзинг или международный бизнес, но и обладают опытом создания компаний и руководства ими. Вам нужны те, кто живет в вашем городе или очень близко к нему, чтобы было легче собирать их. И наконец, следует убедиться, что в течение трех-пяти лет они не уйдут от вас: вы научитесь большему, если они в полной мере проникнутся духом компании.

Принципиально важно привлечь людей, которые уже строили бизнес, а не просто управляли им. Не менее важно заполучить тех, кто стоял у руля крупных компаний. Они смогут дать полезный совет, когда ваша организация станет разветвленной и возникнет вопрос о стратегическом планировании, не интересовавший вас на предыдущих этапах роста.

На роль ключевых членов совета нужно подбирать тех, кто хочет помочь вам, а не просто работает за деньги Как правило, членам совета платят от 500 до 2000 долларов за заседание. Иногда им предлагают небольшой предварительный годовой гонорар. Нет необходимости раздавать им акции или опционы, если члены совета не обеспечивают вас ключевыми клиентами или поставщиками или если вы не используете их имя и репутацию для формирования доверия к компании.

Подготовка.

В 1994 году я выступал с презентацией под названием Тhе 6 Рs, что означало Рrореr Рrераrаtiоn Рrеvеnts Рiss-Рооr Реrfоrmаnсе («Тщательная подготовка — хорошее средство против отвратительного качества работы»). Это золотое правило сегодня столь же актуально, как тогда, в 1994 году, особенно если речь идет о взаимодействии с консультативным советом.

Чтобы должным образом подготовить совет, важно ознакомить их с вашей «картиной». Необходимо, чтобы совет сфокусировал внимание на будущем, а не на том, где компания находится сегодня. Слишком часто члены консультативного совета увязают в тактических, рутинных или неотложных вопросах, а время стоило бы потратить на то, чтобы обсудить балансовый отчет; решить, как стимулировать денежный поток или справляться с такими явлениями, как значительные колебания курсов валют, рецессии, непрерывный гиперрост и так далее. Совет должен смотреть на шаг вперед по сравнению со всей компанией или, по крайней мере, не отставать.

Вы и ваша команда должны ввести совет в курс дела задолго до заседания (минимум за неделю). Да, вы заняты, но и консультанты не бьют баклуши Предоставьте им заблаговременно как можно больше информации о вопросах, которые собираетесь обсуждать на заседании Этим вы дадите консультантам больше времени на подготовку, что в итоге поможет и вам, и вашему бизнесу.

В идеале отчет для совета должен быть кратким и содержать актуальные данные о деятельности компании:

— достижения с момента последнего заседания;

— сферы, в которых дела идут плохо;

— все ключевые показатели;

— финансовые отчеты, демонстрирующие ключевые коэффициенты и соотношение производительности и бюджета, в том числе данные предыдущего квартала и года (важно, чтобы вы доверяли своим консультантам: их необходимо ознакомить с полным пакетом финансовых отчетов. Они помогут вам увидеть то, чего никто другой не видит);

— ключевые решения, которые предстоит принять в наступающем квартале и году;

— «картина» как непрерывное напоминание о том, что вы все вместе строите.

В пакете документов для ознакомления должны быть:

— факты и личные мнения руководителей разных отделов;

— конкретика и никаких обобщений;

— абсолютная правда. Если между высшими руководителями существует какая-то напряженность, ее причины нужно открыть совету Как только руководители начинают опасаться, что консультанты их «недооценят», если раскроются некоторые факты, доверие начнет разрушаться, а совет не сможет давать адекватные рекомендации в силу недостаточной информированности.

Проведение заседания.

Заседания консультативного совета проходят четыре-шесть раз в год, каждое длится три-четыре часа.

Во время встречи не следует дословно повторять то, что консультанты уже прочитали в ознакомительных документах. Обсуждение должно строиться вокруг представленных данных.

На заседаниях должны присутствовать генеральный директор и основные руководители компании. Я часто приглашал одного из вице-президентов, чтобы он рассказал о плане работы на полгода и выслушал критику совета. Это всегда способствовало личному росту конкретного вице-президента и всей компании.

Приблизительно через час после начала встреча должна перейти в творческую дискуссию, обмен идеями и споры по двум-трем критическим аспектам, над которыми работает компания. Если заседание ведут правильно, оно меньше похоже на презентацию и больше — на групповое обсуждение. Споры должны быть конструктивными — только тогда можно прийти к устойчивому консенсусу.

На заседаниях консультативного совета полезно делать обзор финансовых отчетов, поскольку его члены, как правило, задают те самые «глупые» вопросы, которые раскрывают руководителям глаза на возможности или проблемы, вероятно, не приходившие им в голову, когда они просматривали эти отчеты сами.

И последнее: каждый консультант должен участвовать в обсуждении всех тем, а не только давать советы в своей области компетенции Вам необходим опыт каждого и его комментарии по всем обсуждаемым вопросам.

Ответственность.

Самых высоких результатов добиваются компании, которые выполняют решения консультативных советов, а лучшие советы проходят в тех компаниях, которые раскрывают перед консультантами все страхи, идеи и причины для недовольства, а не доводят до них исключительно хорошие новости. Прозрачность принципиально важна для того, чтобы совет был функциональным и продуктивным.

Подробно записывайте, за что назначают ответственным каждого из руководителей. Следите за тем, чтобы между совещаниями они выполняли свои обязанности, а вы — свои обещания Никогда не следует успокаивать членов совета, обещая «разобраться» с каким-то вопросом или неприятным фактом. Если у вас слова не расходятся с делом, совету будет ясно, что их рекомендации действительно вам нужны, и он приложит максимум усилий, чтобы выработать как можно более действенный рецепт продвижения вашей компании. Если же члены совета почувствуют, что им пытаются пустить пыль в глаза, они наверняка не будут особо озабочены качеством своих рекомендаций.

Куда еще обратиться за советом.

Кроме консультативного совета вы должны использовать самые разные источники информации. Если вы не продолжите развивать свои лидерские качества, то не сумеете добиться желаемого роста. Когда ваша компания вырастает вдвое, вы как лидер тоже должны расти.

Консультанты и наставники.

Я понял, что самые успешные лидеры и компании обращаются за советом ко многим внешним экспертам, не ограничиваясь своим консультативным советом. Люди обычно охотно помогают друг другу. Это нормально. Нам лестно, когда кто-то спрашивает у нас совета. Я пока недостаточно стар или устал, чтобы заседать на традиционных совещаниях, но консультативные советы — один из великолепных способов помогать другим предпринимателям.

Я консультирую предпринимателей уже более двадцати лет, и многие с моей помощью претворили в жизнь свои стратегические планы. Я открыл им простые гибкие системы, облегчающие рост компаний. У большинства руководителей крупного бизнеса есть консультанты или наставники, даже если они никогда не признаются в этом. Успешные люди учатся у других успешных людей, и я рекомендую вам поискать такого для своей компании. Вы будете удивлены, как вообще умудрялись обходиться без него до сих пор.

Специальные консультанты.

Долгие годы я налаживаю связи: на конференциях, во время неофициальных знакомств, да и просто решая очередные бизнес-задачи. Знакомясь с новыми людьми, я всегда отмечаю про себя самых интересных; обязательно записываю, в чем сильные стороны человека и чем он мог бы быть мне полезен в будущем. Возвращаясь в офис или сидя в самолете, я ввожу их контакты в компьютер, а в графе для примечаний пишу «наставник», а также несколько ключевых областей, в которых они сильны: например, «наставник; маркетинг», «вовлеченность сотрудников» и так далее Идея не только в том, чтобы создать такую базу данных, но и в том, чтобы постепенно выстроить отношения с ними, чтобы обращаться за консультацией по мере необходимости У меня есть друг, который называет свой список контактов своей «степенью МВА» или «советом наставников и консультантов».

К счастью, мне хватило ума на протяжении долгих лет завязывать отношения с образованными людьми и следовать их советам. Кроме списков контактов, которые я веду в ноутбуке, у меня много друзей в Fасеbоок, Linкеdln и Тwittеr, и я стараюсь не терять связи с каждым из них Для себя вам нужен не официальный консультативный совет, а лишь большой список людей, с которыми вы встречались за годы своей работы и кому можете позвонить и попросить совета. Начните вести такой список прямо сейчас. Вы обнаружите, что консультанты помогут вам сосредоточиться не только на росте компании, но и на повышении качества собственной жизни.

Глава 15. Баланс между работой и личной жизнью.

Меns sаnа in соrроrе sаnо[29].

Латинская Пословица.

Ваша «картина» включает и личные цели. В стремлении достичь успеха в бизнесе предприниматели слишком часто забывают об этом Помните: нужно уделять внимание всем аспектам «картины». Если вы не можете достичь поставленных целей в личной жизни, то и профессиональные достижения вам не по плечу и вы рискуете перегореть, пока компания движется вверх по кривой роста.

Вот почему так важно иметь личную жизнь. Это так! Недавно начинающий предприниматель сказал мне, что постоянно работает и ему трудно ради развлечения даже читать книги Я задел его, ответив, что он никогда не станет успешным предпринимателем, если не найдет время просто жить. Я посоветовал ему прочесть книгу Альфреда Лэнсинга[30] о роковом путешествии Эрнеста Шеклтона[31] в Антарктику. И попросил не беспокоить меня, пока не прочтет книгу Я уверен, он прочитал ее на той же неделе и теперь сумеет найти гармонию в этом мире.

Я свято верю в то, что, если уделять внимание не только работе, но и личной жизни, образуется непрерывная цепочка, когда повышение качества жизни приводит к успеху в профессиональной сфере. Лучший способ стать более продуктивным работником — больше думать о вещах, не связанных с работой, которые доставляют вам удовольствие и заряжают энергией, поскольку это положительно скажется на том, как вы работаете.

Я не специалист в этих вопросах, но, дважды ошибившись, причем сильно, кое-что понял. Я падал так больно, как никому не пожелаю, поэтому стараюсь изо всех сил помогать другим не совершать тех же ошибок. Вот несколько проверенных советов, как найти здоровое равновесие между работой и личной жизнью.

1. Умейте работать — умейте отдыхать. Мы все это знаем, но редко этому следуем. Сегодня люди много и усердно трудятся, а когда дело доходит до выполнения второй части наставления, сдаются и переносят компьютеры, мобильные телефоны и другие «рабочие инструменты» в сферу своего отдыха. Насколько я помню детство, в любимую игру мы не брали с собой тетради и учебники (в современном мире это «айфоны» или «блэкбери»). Мы просто играли, пока не валились с ног от хохота или усталости, засыпая потом как младенцы. Пора вернуть такие игры не только ради вашего личного здоровья, но и ради тех, кому вы небезразличны.

2. Создайте окружение. Не понимаю, почему так повелось, но предприниматели, как правило, чувствуют вину за то, что не работают двадцать четыре часа в сутки. Наши друзья, не владеющие собственным бизнесом, удивляются, зачем нам столько работать и почему мы не можем отключиться. В вашем окружении необходимы люди, которые понимают вашу страсть и не винят вас в этом, но и заставят вас проводить больше времени вне работы.

3. Меньше слов — больше дела. Перестаньте говорить о том, чем хотите заняться. Достаточно рассуждений о том, чему хотите научиться и что попробовать. Хватит разглагольствовать о своем «списке желаний», начните вычеркивать из него пункты.

4. Найдите в своем расписании время для семьи. Прежде всего запишите в ежедневник, когда собираетесь провести время с семьей, и выстраивайте остальной график исходя из этого. Я всегда хотел водить детей в школу. И каждое утро с 8:45 до 9:15 делаю это. Все завтраки, встречи и звонки планируются так, чтобы не попадали на это время. Бывает, конечно, что приходится воспользоваться этим промежутком. Но могу поспорить, что вожу своих детей в школу чаще, чем вы — своих. И запоминаются мне такие прогулки лучше, чем совещания, на которых я мог бы вместо этого присутствовать.

5. Внесите в свое расписание события в жизни детей. Попросите у своих детей их расписание и совместите его со своим свободным временем. Заранее резервируя время на детей, вы гарантируете себе, что проведете его именно с ними.

6. Не становитесь рабом электронной почты. Проверяйте почту только дважды в день. У меня это до сих пор не очень получается, но я стараюсь. Прекратите заглядывать в почту первым делом в начале рабочего дня. Да, почта — это здорово. Да, без нее никак. Однако самые продуктивные люди не заглядывают в почту ни утром, ни в течение рабочего дня. Вы уже слышали это десятки раз, так почему остаетесь в числе непродуктивных? Если у вас такая компания, где быстрые ответы на запросы клиентов потенциально означают их удержание, поручите регулярную проверку сообщений одному из сотрудников. Всем до единого уж точно не нужно приклеиваться к почтовому ящику.

7. Посматривайте в зеркало заднего вида. Многих предпринимателей не нужно заставлять ставить перед собой цели. Они делают это сами. Однако заставлять их оглянуться назад приходится довольно часто. Отличный способ почувствовать уверенность в себе и немного расслабиться в конце недели — полюбоваться достигнутым. Составьте список пяти главных дел, которые вы сделали за неделю, и пусть он отложится в вашем сознании. Позвольте себе насладиться результатами, прежде чем ставить задачи на следующую неделю. Когда человек постоянно сосредоточен на горизонте, он не может расслабиться. Посматривайте в зеркало заднего вида и следите, сколько вы проехали.

8. Регулярно занимайтесь спортом. Лучше не скажешь.

9. Отдыхайте. Не работайте ночью или на выходных.. Всех дел не переделаешь — даже не пытайтесь. Нужно работать умнее, а не дольше. Нужно отдавать функции и проекты подрядчикам и фрилансерам, а не работать без передышки семнадцать часов в день. Поверьте, я пробовал и то и другое. Составьте список всех задач, которые вы выполняете, и пусть кто-нибудь другой сделает то, на что у вас не хватает времени.

10. Не смотрите на часы. Следите за результатами, а не за временем Самые продуктивные люди работают меньше, но сосредоточенно. Раньше я подшучивал над режимом работы банков — и смотрел, как обижаются те, кто рано приезжает в офис, усердно трудится и уходит в положенный час, чтобы позаниматься спортом. У меня было все наоборот. Многие из тех, кого хвалили за переработку, приходили наутро на три часа позже, работали не так сосредоточенно, оставались допоздна, меньше успевали и никого не вдохновляли, потому что у них не было гармонии в жизни.

11. Берите на работу спортсменов. Ищите спортсменов и нанимайте тех, кто активно занимается спортом. Пусть это станет одним из критериев. Ищите командных игроков, которые и во взрослой жизни ставят перед собой спортивные цели. Те, кто рано встает и идет на тренировку, будут хорошо трудиться и на рабочем месте. Те, кто сидит на диване и смотрит телевизор, от которого глупеют, будут демонстрировать то же и на работе.

Как еще можно найти гармонию между работой и личной жизнью.

В поисках хороших идей я обратился к обширной сети своих знакомых в Тwittеr, Fасеbоок и LinкеdIn и к подписчикам своего блога. И кое-что нашел.

— Дело не в балансе между работой и жизнью. Дело в уважении к отношениям: с самим собой, с работой и (если повезет) с тем, кто согреет ваши ноги ночью под одеялом.

— Я выключаю радио и телефон, чтобы на сто процентов быть с детьми во время пятнадцатиминутной поездки или прогулки в школу.

— Я не только провожу время с детьми, я стараюсь бывать наедине с каждым из них. Даже если это поездка ночью с каждым ребенком по отдельности.

— Если у вас гибкий график работы, постарайтесь не попадать в часы пик и ездите в офис и обратно, когда дороги свободны. Потратьте сэкономленное время на детей перед школой или после нее или на спорт.

— Какие бы приоритеты вы ни выбрали, следуйте им! Вы воспитываете детей своим примером. Например, предпочитайте лестницы эскалаторам, ходите пешком в аэропортах, а не ездите по пешеходным лентам. Заходя в лифт, я сажусь на корточки (конечно, когда в лифте никого нет!) и в таком положении еду на свой этаж.

— Берите с собой в командировки скакалку и гантели, чтобы упражняться в номере отеля. Пятнадцать минут отжиманий, наклонов и качания пресса — отличная тренировка, и не надо куда-то для этого ходить. Можно не брать с собой кроссовки и не волноваться, есть ли на новом месте тренажерный зал.

— Я понимаю, что гармония — это иллюзия. В жизни нет равновесия, поэтому я просто стараюсь уменьшить дисбаланс, следя за тем, чтобы главные вещи получали достаточно внимания (главное должно быть главным!), а затем уж занимаюсь оптимизацией.

— Я заранее резервирую время в своем расписании для семейного отдыха, еще до того, как мы узнаем, куда поедем. Я хочу, чтобы не было отговорок вроде слишком сильной занятости.

— Запишите на бумаге все приоритетные задачи и посмотрите, какими из них вы пренебрегаете. Недавно мои дети очень обиделись на то, что я постоянно проверяю свой iРhоnе. Тогда я посмотрел на свой список и напомнил себе, что приоритетом было не проверять почту, когда я с детьми.

— Начните год с планирования отпусков и выходных.

— Я волонтер. Благодаря этому я не работаю полдня в середине недели.

— На работе я представляю себе, будто у меня нет личной жизни. Дома я представляю себя безработным. И то и другое помогает мне погрузиться с головой в то, чем сейчас занимаюсь или собираюсь заняться.

— Представьте себе, будто ваш iРhоnе начинает работать только с восходом солнца и совсем не работает в выходные. Дети и жены (мужья) должны чувствовать, что они самая важная часть вашей жизни.

— Создайте «картину» для своей семьи или личной жизни Постарайтесь воплотить ее в жизнь так же, как делаете это в бизнесе. Компании приходят и уходят, а семья — это навсегда. Нарисуйте картину будущего вашей семьи вместе и наслаждайтесь процессом ее воплощения.

— Я понял, что почта и мобильный телефон никогда не требуют неотложного внимания. Меня вдруг осенило: никто ни разу не позвонил мне, чтобы сделать заказ на миллион долларов. Я продаю только тогда, когда сам звоню. Так почему же я думаю, что письма и звонки — это так срочно?

— Женщины гораздо лучше, чем мужчины, умеют находить баланс. Учитесь у них. Они понимают в этом толк. И они живут намного лучше — или, во всяком случае, пытаются.

Глава 16. В заключение.

Благодаря опыту работы в Соllеgе Рrо Раintеrs с 1986 по 1988 год, в 1-800-GОТ-JUNК? с 2000-го по 2007-й и даже в Воуd Аutоbоdу я убедился, что описанная система способна форсировать рост компаний. Это подтвердили и сотни предпринимателей во всем мире.

В Соllеgе Рrо Раintеrs мои доходы удвоились, а прибыль утроилась всего за два года. В 1-800-G0Т-JUNК? мы добились в среднем стопроцентного роста в год в течение шести лет подряд. В Воуd Аutоbоdу распространение лицензий позволило нам за год увеличить количество франшизных предприятий более чем вдвое, а за три года — утроить. Наша покупательная способность, осведомленность о нашем бренде и прибыльность тоже увеличивались в геометрической прогрессии.

Главные составляющие роста оставались неизменными. У каждой из перечисленных компаний было абсолютно ясное представление о том, какой она хочет быть, и об этом знал каждый сотрудник и все, кто взаимодействовал с ней. В компанию приходили отличные люди, обучались и навсегда оставались в ней. Ключом была культура. Все всегда стремились построить нечто большее, чем просто бизнес. И мы знали, что наши сотрудники сделают мечту явью.

Затем дело дошло и до обратного планирования будущего с помощью простых обратных схем, применявшихся ко всем аспектам деятельности.

Чтобы решить, как реализовать каждый проект, я пользовался схемой П&С: «подсмотри и скопируй». Уже столько великих компаний находили свой рецепт роста! Я бы просто выяснил, как действовали они, и сделал бы так же. Один из секретов роста — стараться действовать быстрее. Ускорить можно все. Когда вам кажется, что вы движетесь слишком быстро, поддайте газу.

Другой секрет — нужно уметь повернуть все обстоятельства себе во благо. РR-концепция, новостная рассылка или запись в блоге могут стать отправной точкой для чего-то большего. Совещание или новый сотрудник могут принести с собой новые контакты. Как только все поняли, к чему мы хотим прийти в будущем, стали появляться возможности использовать одно для другого. Один плюс один у нас всегда равнялось пяти.

И последнее, но далеко не менее важное: я научился не воспринимать себя слишком серьезно. Это всего лишь игра. Мы строим компании для того, чтобы и мы сами, и наши сотрудники получали удовольствие от процесса, а не только от достигнутого результата. Я научился получать удовольствие от работы. Раньше я повторял: «Слава богу, наконец-то понедельник!»[32], потому что любил создавать компании, в которых работал, и до сих пор люблю консультировать людей, которые чувствуют то же самое.

Глава 17. Письмо самому себе.

Хватит тратить время на споры о том, как быть хорошим человеком. Будьте им.

Марк Аврелий.

Покинув 1-800-G0Т-JUNК? после почти семи лет работы в должности операционного директора, я очень хотел осмыслить полученные уроки. На протяжении трех месяцев каждый день я отводил по двадцать минут, чтобы сделать записи в дневнике. Я формулировал накопленный опыт, составлял списки, делал конспекты. Просто писал. Эти 58 пунктов — самое важное из того, что я понял в тот период. Я до сих пор перечитываю дневник каждые несколько месяцев, чтобы не забывать об этих советах и продолжать учиться. Надеюсь, они помогут и вам.

Мне жаль, что я не получил это «письмо самому себе», когда был 16-летним начинающим предпринимателем. Оно определенно облегчило бы мне путь.

1. Снимай стресс. Ежедневно и еженедельно. Остаточный стресс накапливается. Он плохо сказывается и на мне, и на команде. Когда он накапливается, я начинаю по-другому на все реагировать.

2. Не спеши, работай меньше. Я гораздо больше успеваю, когда работаю на 80 % той сумасшедшей скорости, до которой способен себя разогнать. Если бы я назначал меньше встреч и оставлял перерывы на отдых, проводил больше времени в личном общении с людьми, моя продуктивность повысилась бы. Мой стиль интуитивного лидерства оказывается более эффективным, когда я не тороплюсь.

3. Не руби сплеча. Я живу в слишком быстром темпе, не думая о том, как влияют мои слова и поступки на окружающих. Я принимаю решения слишком быстро, не обдумывая их последствий для других отделов или того, готовы ли остальные к таким масштабным инициативам. Люди считают, что я рублю сплеча. Я должен останавливаться и думать, прежде чем что-то сказать.

4. Пределы. Устанавливайте их — я никогда этого не делал. Невозможно быть всем для всех. Нельзя работать 60 часов в неделю и сохранять эффективность. Я должен научиться говорить «нет» и не взваливать на себя то, что легко могли бы сделать другие или можно отложить «на потом». Нельзя прикрывать других. Я пытался прикрывать людей с умственными расстройствами, тех, кто хотел найти гармонию в жизни, тех, кто работал неэффективно и так далее. Я улаживал конфликты, которыми должны были заниматься другие. Работал сверхурочно, когда сотрудники отдела продаж не могли выполнить план или не хотели работать по вечерам с поставщиками или партнерами. Я должен перестать проверять почту ночью и успевать все за время, отведенное на работу, а не тратить на это столько часов, сколько хватило бы на две ставки.

5. Учи других в процессе работы. Я видел, как два старших сотрудника наставляли коллег в процессе работы. Они брали их с собой на совещания, и те наблюдали за происходящим. Их команда обучалась в процессе работы. Раньше я просто с головой уходил в дела, а они поступили умнее, позволив команде наблюдать и учиться одновременно. Наставникам стало легче делегировать задачи тем, кто быстрее обучался.

6. Ищи деньги, особенно когда они тебе не нужны. Обеспечивать себе кредитную линию и финансирование нужно тогда, когда ваш балансовый отчет выглядит прекрасно. Как только понадобятся деньги, действовать придется быстро. А если вы окажетесь в яме, никто не захочет выдавать вам кредит. Даже если вам кажется, что беспокоиться не о чем, ситуация может быстро измениться. Постоянно увеличивайте размеры максимального займа по мере роста компании — систематически, каждые 6-12 месяцев, причем тогда, когда ваш бизнес на пике. Не тратьте все деньги на рост; используйте имеющиеся у вас средства на поиски разных механизмов финансирования.

7. Сезонный бизнес — вещь трудная. Соllеgе Рrо Раintеrs зарабатывала весь доход всего за четыре месяца. Год расходов и четыре месяца доходов. Это очень трудно. Основатель Грейг Кларк закладывал свой дом каждую зиму, чтобы мы дожили до весны. Сезонность бизнеса усугубляет ситуацию в сложный период и добавляет хлопот в хорошие времена.

8. Не приноси проблемы домой. Приходите сами. Моя жена раньше говорила, что у нее есть «то, что осталось от Кэмерона». Это оттого, что часто, приходя домой, я был так измотан, что уже ничего не мог ей дать. Нужно прятать проблемы в ящик стола и оставлять их на работе в конце дня. Утром вы их найдете там же и сможете ими заняться. Страдать из-за них всю ночь не имеет смысла.

9. Бег. На меня это действует потрясающе. Я расслабляюсь и успокаиваюсь, мне легче думается, голова проясняется Я всегда чувствую себя лучше и увереннее не только на пробежке, но и после нее.

10. Конфликты. Как правило, я спорил, чтобы доказать свою правоту, а не для того, чтобы решить проблему. Я принимал все близко к сердцу Иногда мне казалось, будто на меня нападают или меня критикуют. Свое беспокойство я выражал в спорах, но это никогда не помогало.

11. Уши. Я прекрасный слушатель, когда выслушиваю чьи-то проблемы. Но, находясь на совещании, я не давал говорить другим, постоянно их перебивал. Сейчас я научился держать себя в руках и останавливаться. Если я действительно хочу их услышать, то не должен столько говорить.

12. Делай, как я говорю. У меня хорошо развита интуиция в отношении того, как именно следует увеличивать свою компанию. Я слишком быстро действую, внедряя то, что считаю эффективным. Я знаю, какие приемы помогают обеспечивать последовательность и экономить время, но часто теряю время или создаю проблемы, потому что не пользуюсь ими регулярно.

13. Непрерывный поток мысли. Мне лучше всего думается, когда я хожу по комнате и размышляю вслух. Часто мне нужно сбегать и записать что-то, пока не забыл, чтобы позже обсудить свою мысль с кем-нибудь. Иногда я даже могу сбиться на другую мысль и не вспомнить потом, о чем я говорил прежде.

14. Результат важнее процесса. Иногда все планирование, отслеживание и детали плана мешают нормальной работе. Я обожаю фокусировать внимание на результате, а не на процессе, и стремлюсь поскорее прийти к этому результату (см. пункт 12 о том, как это может помешать делу) Иногда внимание к процессу необходимо.

15. Большой секрет. Гораздо лучше оставаться позитивно настроенным. Я научился распознавать признаки стресса и отрицательных эмоций и быстро переключаться на позитивный лад. Осознание негатива — это хорошо, но недолго. Я должен лучше уметь скрывать свои эмоции.

16. Интуиция. У меня она есть. Я учусь доверять ей, слушать ее и обращаться к ней.

17. Резкие замечания на публике. Моя задача — быть заводилой и излучать позитив Я успешнее справлялся бы с ней, подбадривая команду, а не указывая на их недостатки, особенно публично. Я должен всегда помнить, что необходимо поднимать дух сотрудников. Я должен спрашивать себя каждый день, что сделал сегодня для того, чтобы подпитать команду энергией. Любые мои действия, ведущие к понижению энергии группы, — это плохо.

18. Аутсорсинг. Это дешевле, быстрее, легче и не так сложно. Вы можете управлять людьми на основании полученных результатов, за которые платите, вместо того чтобы продумывать всевозможные детали, что приходится делать со штатными сотрудниками. Меньше напрасных расходов. Больше фокуса. Постоянные сотрудники ненамеренно отнимают кучу времени и заставляют заниматься вещами, которые ничего не приносят компании.

19. Физкультура и общение среди дня. Гольф, бег или просто чашка кофе вне офиса с сотрудниками — это отличный способ узнать их получше и наладить с ними отношения.

20. Сначала думай. Некоторые мои замечания слишком уж небрежны, слишком откровенны для деловой среды. Даже брань. Я слишком часто употребляю бранные слова, они дискредитируют меня или принижают мое достоинство.

21. Доверие легко подорвать. Когда я обсуждаю одних членов своей команды с другими, это подрывает доверие ко мне. В итоге те, кому я что-то сказал по секрету, думают, что я, скорее всего, точно так же обсуждаю с кем-то их.

22. Ночь — для того, чтобы подзаряжаться. Не работайте ночью. Никогда. Ночью нужно отдыхать и заряжаться энергией. Пытаясь доделывать что-то по ночам, я постепенно выгораю.

23. Перестань делать и начни руководить. Если я сам что-то делаю, нужно хотя бы сажать рядом с собой кого-то из команды, чтобы он учился, наблюдая за моей работой. Я добиваюсь большей продуктивности, когда использую свое рабочее время и учу команду думать.

24. Ключевые идеи должны звучать постоянно. Когда сотрудники начинают подшучивать над вами, это значит, что до них дошло. «Назад к основам», «Путь 1-800-G0Т-JUNК?», «Проверяйте то, чего ожидаете», и так далее — по поводу всех этих фраз сотрудники надо мной подшучивали. Значит, они поняли их.

25. Убедись, что каждый понимает свою роль. Убедитесь, что каждый знает, что от него требуется Напоминания об ожидаемых результатах заставят людей сосредоточиться на нужном. Ясно сформулированная задача поможет им сконцентрироваться на критически важных вопросах, оказывающих серьезное влияние на бизнес, а не просто делать значительный вид.

26. Веди намеченным курсом. Даже если речь идет об обычном совещании, нужно следить за тем, чтобы все всё понимали и согласованно работали в едином верном направлении.

27. Встречаться вне офиса полезно. Всякий раз, когда мы вывозили команду на пару дней, это очень способствовало ее сплочению, улучшало коммуникации и концентрацию группы.

28. Выделяйся из толпы. Просто оказывать услуги недостаточно. Мы должны выделяться, как отели Fоur Sеаsоns[33] и «фиолетовая корова» Сета Година[34], если хотим привлечь внимание и заставить людей заговорить о себе.

29. Женщины — они говорят и говорят. Женщины — ключевой сегмент человечества, именно ими нужно восхищаться, на них влиять и с ними налаживать контакты. Они определяют отношение к продукту. В книге Тrеnds[35] как нельзя лучше сформулирована эта мысль.

30. Следи за тем, чего ожидаешь. Как говаривал Грейг Кларк из Соllеgе Рrо Раintеrs, засуньте руку в банку с краской и проверьте, что внутри. Проверяйте, получите ли вы ожидаемое. Изучите отчеты, поговорите с сотрудниками на два уровня ниже директора, послушайте, как общаются с клиентами по телефону, и так далее.

31. Сроки. Сформируйте привычку выполнять задачи в конкретный срок, а не просто говорите, что она «будет сделана» к такой-то дате. Сделайте соответствующую запись прямо на календаре.

32. Подними планку. Слишком часто мы брали на работу человека для выполнения какой-то функции вместо того, чтобы взять человека, способного еще и внести вклад в строительство компании. Взять на работу того, кто способен возглавить команду, лучше, чем того, кто будет выполнять работу сам. В спортивную команду никогда не возьмут посредственного игрока, чтобы просто «заполнить» вакантное место. Выбирайте тех, кто будет делать свою работу и через два года.

33. Планируй будущее «от обратного». Планирование от обратного применимо ко всему. Помечтайте. Запишите подробности вашей мечты. Определите порядок действий и постройте фундамент. Составьте план, обозначьте вехи и приступайте к выполнению.

34. Претворяй идеи в жизнь. Сами по себе идеи бесполезны. Конечно, чтобы решать, с чего начать и как, нужна система. Однако новые и новые идеи приходят слишком часто, они добавляются в список, но дело до них так и не доходит. Списки случайных идей вызывают больше стресса для всех, потому что человеку начинает казаться, что все эти дела нужно переделать.

35. Топ-5. Один из самых мощных инструментов, если применять его ежедневно. Именно ежедневно прилагаемое усилие способно сдвинуть горы. Какие пять главных дел мне нужно сделать сегодня? Этот простой инструмент должны применять все компании.

36. Умей вовремя остановиться. Быть занятым важно, но не менее важно заглянуть в себя и определить, что нужно прекратить, а от чего вообще отказаться.

37. Делай паузу, чтобы подумать. Вот когда пора доставать ручку и бумагу Это время вдали от офиса, почты, людей; время, когда мозг может расслабиться, когда все проясняется и встает на свои места. Отложите ноутбук, чтобы Интернет или что-либо другое вас не отвлекало.

38. Обучение. Учитесь тому, что у вас отлично получается, и не пытайтесь улучшить те навыки, которые даются с трудом. Учитесь только тому, что вам нравится и находится в сфере вашей уникальной компетенции.

39. Принимай критику. Нам всем есть что улучшить. Не спорьте, когда слышите критику. Делайте выводы, но не зацикливайтесь. У всех есть недостатки, и я не исключение.

40. Будь интересным и заинтересованным. Друзьям неинтересно слушать о моей работе — как и мне неинтересна их работа. Окружаю себя множеством других интересов. Друзья и время, проведенное с ними, помогают вернуть гармонию. Получаю заряд энергии с помощью хобби: гольфа, тенниса, лыж, кулинарии, вина, фестиваля Вurning Маn и путешествий. Спасибо Джиллиану Диксону Боксеру за этот урок, изменивший всю мою жизнь.

41. Технологии. Они должны помогать нам и сокращать издержки, а не увеличивать их. Слишком стремительное создание IТ-инфраструктуры не лучшая мысль. Гораздо разумнее использовать простые вещи вроде ноутбуков и оптимизации программного обеспечения, «быстрых вызовов», автоматического завершения и так далее. (См. главу 10 о доступных технологиях).

42. Рычаги. Любую вещь можно использовать для чего-то еще. Урок для других, концепция РR-статьи, новостная рассылка или запись в блоге; отправная точка для чего-то большего.

43. Золотой круг Саймона Синека. Почему, как, что — вы должны досконально понимать свой бизнес. Посетите www.StаrtWithWhу.соm и узнайте больше об этой концепции.

44. Микроменеджмент. «Не управляй лишним». Если бы я тратил больше времени на развитие сплоченности и эффективности своих команд вместо того, чтобы давать им задания и потом критиковать, мы делали бы больше и притом быстрее. Спасибо моему другу Алану Римеру за эту цитату, которую я помню уже многие годы.

45. Принимай решения и доводи их до всеобщего сведения. Люди хотят, чтобы лидеры принимали трудные решения, и именно трудные решения делают лидера лидером.

46. Посмотри, чего не хватает. Это вместо того чтобы сосредоточиваться на том, что уже есть. Когда находишь недостающее звено, сразу делаешь огромный скачок вперед.

47. Проверка компании за «60 минут». Опирайтесь на факты, не преувеличивайте, не давайте невыполнимых обещаний. Если бы об этом снимался репортаж для передачи 60 Мinutеs[36], были бы данные достаточно надежными?

48. Поменьше разговоров. Любую речь можно сократить, сделать яснее и ближе к делу. Не нужно толстых папок для презентаций. Они не заставляют думать.

49. К титулам относятся ОЧЕНЬ серьезно. Такие титулы, как «генеральный директор», «исполнительный директор», «вице-президент», ВЕСЬМА весомы. Когда бросаешь в воду большой камень, расходятся круги; точно так же расходятся круги от любого слова или поступка человека с высоким титулом.

50. «Копия/скрытая копия». Не отправляйте копию сообщения чьему-то начальнику, пока не поговорите с самим человеком. И вообще, нужно ли отсылать скрытую копию?

Это подрывает доверие: люди, которые пользуются этой функцией, могут воспользоваться этим и против вас.

51. Первая степень отчуждения. Неосторожное слово обязательно дойдет до того, о ком оно сказано. «Слово не воробей, вылетит — не поймаешь».

52. Контролируй эмоции. Переходная кривая ждет любого, но перепады можно несколько сгладить, если сдерживать отрицательные эмоции и не реагировать слишком бурно.

53. Не относись к себе слишком серьезно.

54. Отсекай без колебаний. Если вам приходится увольнять людей, старайтесь увольнять всех сотрудников категории С в одно и то же время: а) вы сможете тут же начать перестраивать культуру; б) не останется никого, кто будет испытывать чувство стыда и вины.

55. Приятные люди приятны ВСЕГДА. Если кто-то груб с таксистом, официантом и т. п., он будет лицемерить, грубить и надменно вести себя с руководством, клиентами и сослуживцами.

56. Вопросы. Задавайте как можно больше вопросов вместо того, чтобы постоянно излагать свое мнение. Это помогает команде развиваться и показывает, что я действительно уважаю мнение и идеи людей; что они здесь не просто для того, чтобы выполнять мои приказания.

57. Правило 80 % — для дел, которые нужно сбыть с рук. Сделайте 80 % идеально, а остальные 20 % отдайте тому, кто сможет их выполнить. Это реально работает. С помощью этого правила распределяйте свои время и знания.

58. ЕQ. Используйте эмоциональный интеллект, чтобы получить всю информацию перед принятием быстрых решений. Сдержите порыв и продемонстрируйте контроль над собой.

Приложение 1. Вопросы для собеседования.

Многие из приведенных вопросов взяты из анкет, блогов и списков, которые я нашел в Интернете за много лет. Здесь те, что мне больше всего понравились. Я разделил их на категории: биография, навыки и умения, образование и другие темы.

Этот список вопросов поможет подготовиться к собеседованиям с потенциальными сотрудниками.

Умение решать проблемы и справляться с неприятностями.

— Каковы ваши личные цели, достигли ли вы их? Если нет, то почему?

— С кем вам труднее всего было общаться? Как вы себя вели?

— Опишите неприятный момент на работе. Как вы вышли из ситуации?

— Каковы самые трудные жизненные проблемы, с которыми вы когда-либо сталкивались?

— Как вы реагируете на отказ?

— Какие аспекты на предыдущих местах работы вызывали в вас наибольшее раздражение?

— Какие события в жизни доставили вам самое большое удовольствие?

— Не могли бы вы рассказать мне о своей самой трудной работе?

— Что было самым трудным за годы вашей учебы?

Цели карьеры.

— Каковы ваши цели в карьере?

— Каковы для вас показатели успеха/достижения цели в работе?

— Каковы ваши цели и устремления на ближайшие три года?

— Каковы ваши долгосрочные цели и как вы собираетесь их достичь?

— Как вы себе представляете идеальную работу?

— Не могли бы вы рассказать о планах на будущее?

— Какая работа была бы вам по-настоящему интересна?

— Какое расписание вы составили для достижения текущих карьерных целей?

Профессиональный опыт.

— Какие из ваших навыков помогут вам добиться успеха на этой должности?

— Почему мы должны взять вас на работу?

— Вы когда-нибудь работали на похожей должности в другой организации? Что вам больше всего нравилось и не нравилось?

— Не могли бы вы описать некоторые из предыдущих мест работы? Чего вам удалось достичь там?

— Какой профессиональный опыт вы еще приобрели?

— Какие достижения у вас были тогда?

— Расскажите, пожалуйста, о ваших обязанностях и требованиях к вам на последнем месте работы. Расскажите подробнее об одном из проектов, перечисленных в вашем резюме.

— Что вам больше всего нравилось на предыдущих местах работы? Что нравилось меньше всего?

— Кроме образования и профессионального опыта, что еще вы хотели бы нам рассказать о себе, чтобы мы приняли правильное решение?

— Какие навыки, способные усилить нашу команду или компанию, вы привнесете в нее?

Лидерские качества.

— Каковы ваши главные достоинства и недостатки?

— Что вы считаете своими главными достоинствами и недостатками применительно к данной должности?

— Как отозвался бы о вас предыдущий работодатель, хорошо или плохо?

— Как вы описали бы свой стиль руководства/управления?

— Кто или что оказало самое большое влияние на вашу жизнь?

— В чем разница между мотивацией и вдохновением? Какое отношение эти две вещи имеют к вам и к обстановке на вашем рабочем месте?

Инициативность и умение доводить начатое до конца.

— Каковы ваши самые большие достижения на данный момент?

— Расскажите о ваших достижениях во время учебы, которыми вы больше всего гордитесь.

— Если бы ваши друзья и коллеги описывали вас незнакомцу, что бы они сказали?

— Что вы считаете самым важным в оценке самого себя?

— Каковы ваши наиболее значимые достижения на текущем месте работы?

Коммуникации.

— Как бы вы описали свой стиль общения?

— Расскажите о ситуации, когда вам приходилось убеждать кого-нибудь в правильности своей идеи.

— Что вам нравится делать больше всего?

— Расскажите о ситуации, когда вам приходилось делать доклад или презентацию перед большой группой людей. Как вы чувствовали себя и насколько удачно все прошло?

Эффективное сотрудничество.

— Насколько хорошо вы умеете работать с другими людьми?

— Каковы плюсы и минусы командной работы над проектом?

— Когда вы руководили командой, перед которой стояла конкретная цель? Каковы результаты?

— Что вас восхищало в ваших прежних начальниках? Что в них вам не нравилось?

— Как бы вы разрешили конфликт в группе?

Творчество и инновации.

— Какие изменения вы внесли бы в учебный план вашего университета?

— Расскажите о том времени, когда вы нашли новый и более легкий способ что-то сделать.

— Из проектов, в которых вы участвовали, какой самый крупный и самый творческий?

— Расскажите о самом необычном решении проблемы, которое вам когда-либо удавалось найти.

— Расскажите о том времени, когда вам пришлось стимулировать творческое мышление в других.

Принятие решений.

— Расскажите, пожалуйста, о каком-нибудь конфликте и как вы уладили его.

— Расскажите о том, как вам пришлось принять важное решение, имея ограниченные данные.

— Расскажите о каком-нибудь своем непопулярном решении.

— Расскажите о каком-нибудь неверном решении и о том, что бы вы сделали не так, если бы могли.

Делегирование и организация.

— Как вы организуете свой день?

— Расскажите о своем успешном опыте делегирования проекта.

— Опишите ситуацию, когда начальник делегировал вам какую-то задачу при вашей полной загруженности. Как вы вышли из ситуации?

— Опишите, как выглядят ваш шкаф и гараж в данный момент.

Обслуживание клиентов и продажи.

— Какие личные качества вы привнесете в нашу компанию?

— Расскажите мне о ситуации, когда вы имели дело с разъяренным клиентом.

— Что значит для вас понятие «клиент всегда прав»?

— Приведите лучший пример того, как замечательно вы обслуживали клиентов.

Общие сведения.

— Какую стартовую зарплату вы ожидаете?

— Какие факторы при сравнении двух вакансий разных компаний будут самыми важными для вас, кроме зарплаты?

— Как вы охарактеризовали бы себя?

— Назовите трех человек, которые вас вдохновляли, и объясните почему.

— Что вы знаете о нашей компании?

— Почему вы пришли на собеседование именно к нам?

— Почему вы хотите работать именно в этой должности?

— Чего вы ждете от нас?

— Почему вы нас выбрали?

Приложение 2. Определение целей и анализ их достижения.

Цель.

Как уже говорилось в главе 6, определение целей и анализ их достижения, по сути, представляет собой встречу тет-а-тет с каждым вашим непосредственным подчиненным. Цель этого процесса — сфокусироваться на достижении задач и обеспечить сотрудников необходимыми инструкциями, обучением и поддержкой.

Подготовка сотрудника.

Чтобы процесс постановки целей и анализа их достижения шел гладко, каждый сотрудник должен быть готов заблаговременно предоставить вам данные по своей части работы. Совсем несложно потратить 15–30 минут на подготовку к этому еженедельному совещанию и собрать всю информацию за прошедшую неделю Кроме того, сотрудники должны подготовить списки тем для обсуждения проблем, вопросов, идей и т. п.

Подготовка лидера.

Для руководителя совещание по постановке целей и обзору их достижения — одно из самых значительных событий за неделю, поэтому нужно хорошо подготовиться Первый шаг — анализ ключевых показателей сотрудников и подотчетных им аспектов деятельности, после чего у вас должны появиться вопросы для обсуждения. Как справляется конкретный сотрудник? Какие тревожные сигналы вы видите в его показателях?

Отойдите на шаг назад и спросите себя, как этот сотрудник чувствует себя в данный момент. Какова степень его преданности делу и как это соотносится с каждым из ключевых проектов, над которыми он работает сейчас или будет работать вскоре? Какой стиль «ситуационного руководства» вы могли бы применить в проектах, которые собираетесь обсудить?

Начало разговора.

С самого начала прислушайтесь к состоянию сотрудника. Не раз мне удавалось провести разговор исключительно удачно, угадав настроение сотрудника и задав правильный тон разговора, чтобы продемонстрировать свое желание поддержать человека. Когда же я пропускал этот шаг, разговор быстро уходил совсем не в то русло. Наиболее типичная фраза для начала встречи: «Ну, Боб, как ты поживаешь?» Ответ сразу же подскажет вам, в каком он настроении, если вы внимательно выслушали его и он действительно интересует вас как личность.

Этим навыком особенно важно овладеть, если вы руководите людьми, работающими на дому или в других офисах, поскольку вы не видите их жестов и мимики.

Если реакция на ваш первый вопрос удовлетворительная, например «отлично!» или «хорошо!», приступайте к анализу предыдущих целей и постановке новых. Однако в некоторых случаях возможен неблагоприятный ответ: «не очень хорошо» или «ужасно». Тогда нужно тут же выяснить, в чем дело, и разрядить обстановку.

Анализ работы над предыдущими целями.

Анализ достижения предыдущих целей крайне важен. Как руководитель вы хотите, чтобы ваши сотрудники учились достигать поставленных целей. Это способствует формированию приверженности делу и повышает дисциплину Если человек достигает своих целей, необходимо похвалить его. Если нет — разберитесь, задавая как можно больше наводящих вопросов, чтобы понять причины и помочь ему сдвинуться с места и не завалить проект.

Решение проблем.

Часть вашей работы как руководителя — развивать и совершенствовать навыки своих сотрудников в решении проблем. Вы не отвечаете за решение самих проблем, но обязаны направлять и развивать команду людей, способных решить эти проблемы.

Когда у сотрудника не получается достичь цели, спросите почему. Вопросы такого плана приведут к поиску потенциальных решений. Помогите сотруднику составить план действий по достижению или даже перевыполнению поставленных задач.

Постановка «умных» целей на следующий период.

«Умные» цели (SМАRТ) — отличная стратегия определения целей. SМАRТ — это акроним. Вариантов его расшифровки много, я привожу свой любимый:

Shаrеd — та, о которой все знают.

Меаsurаblе — измеримая.

Аttаinаblе — достижимая.

Rеlеvаnt — актуальная.

Тimе-bаsеd — имеющая определенный срок.

Полное объяснение каждого элемента термина SМАRТ смотрите на с 35.

Всякая всячина.

Ближе к концу совещания по определению и анализу целей следует оставить немного времени для того, чтобы обсудить темы, важные для вас или для ваших сотрудников. Для этого у вас должен быть список разных вопросов.

Договоритесь о целях.

Прежде чем закончить встречу, убедитесь, достигнута ли договоренность относительно плана действий данного сотрудника на следующую неделю и есть ли у него необходимые навыки и ресурсы для осуществления этих целей. Будет полезным, если вы договоритесь о промежуточной встрече в середине недели и обсудите, как идут дела.

К концу разговора вы должны быть готовы утвердительно ответить на следующие вопросы: Был ли сделан обзор предыдущих целей в конце встречи? Намечены ли цели на следующую неделю? Получил ли сотрудник необходимые наставления, рекомендации и поддержку?

Посвящения.

Я посвящаю эту книгу:

Моим мальчикам Эйдену и Коннору: если вы пойдете по пути предпринимательства, как ваши прадеды, деды и отец, мои уроки помогут вам.

Моему брату Касу Герольду: надеюсь, ты увидишь, как я основательно потрудился.

Моему отцу Джону Герольду и деду Кэму Шорттсу: я многому научился у вас в деле управления компаниями; благодаря вам я осознал ценность тяжкого труда. Это вы сделали из меня предпринимателя. Спасибо.

Моей матери, Джуди Герольд: ты всегда помогала мне и вселяла уверенность, что мне по силам освоить любой бизнес. Я так скучаю по тебе.

И наконец, моей жене Джейн Сайди: звучит банально, но это правда — ты дала мне возможность стать предпринимателем. Ты вместе со мной неслась по этим американским горкам, иногда даже не понимая, что вообще происходит. Ты позволяла мне работать до поздней ночи, работать в нашей спальне, мчаться на работу, бросая все, как только меня осенит какая-нибудь идея. Ты всегда говорила мне, что я недооцениваю себя. Я люблю тебя.

Благодарности.

Учиться быть лидером мне помогало множество людей. Множество людей помогало мне строить компании. Многие поддержали меня, когда я решил поделиться своими знаниями с другими. И еще больше людей подталкивали меня к написанию этой книги и помогали в этом, ибо, видит Бог, я не хотел ее писать.

Если выразить мою благодарность вкратце — всем вам искреннее спасибо за то, что вы мои друзья. А если я кого-то упустил, позвольте в знак раскаяния угостить вас в баре.

Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

Об авторе.

Вот уже больше двадцати лет Кэмерон Герольд создает, развивает и наставляет компании, делясь опытом с предпринимателями пяти континентов. В настоящий момент Кэмерон возглавляет ВаскРоскеtСОО. соm — компанию, которую он основал, для того чтобы учить и консультировать бизнесменов, как воплощать свои мечты. Он дважды занимал первую строчку рейтинга самых популярных лекторов в рамках совместной программы МIТ и Организации предпринимателей — Еntrерrеnеuriаl Маstеr Рrоgrаm.

Кэмерон Герольд — один из самых нестандартных бизнес-лидеров. Он был главной движущей силой 1-800-GОТ-JUNК?. Почти семь лет его новаторский управленческий стиль помогал компании вести деятельность в сорока шести штатах и четырех странах. За шесть лет доход компании увеличился с 2 до 105 миллионов долларов — без долгов и сторонних акционеров. Кроме того, I-8ОО-GОТ-JUNК? заняла второе место в рейтинге лучших работодателей Британской Колумбии, по версии журнала Саnаdiаn Вusinеss, и дважды была признана лучшим работодателем Британской Колумбии, по версии журнала ВС Вusinеss. За годы его работы компания становилась предметом изучения многих программ МВА, в том числе в университете Квинса и Гарварде.

До прихода в I-8ОО-GОТ-JUNК? Кэмерон являлся вицепрезидентом по корпоративному развитию компании Ubаrtеr.соm с головным офисом в Сиэтле, девятью сотнями сотрудников и рыночной капитализацией в 900 миллионов долларов. Ранее он был президентом Ваrtеr Вusinеss Ехсhаngе в Ванкувере, а до этого — вице-президентом по развитию франчайзинговой сети отдела Соаst-tо-Соаst Frаnсhisе Sеrviсеs компании Воуd Аutоbоdу & Glаss.

С момента основания первой полноценной компании (в возрасте 21 года) Кэмерон накопил двадцатилетний практический опыт. Он стал экспертом благодаря своим успехам (и конечно, периодическим неудачам).

Герольд принимал активное участие в продаже, брендинге и интеграции более 450 предприятий франшизополучателей у трех разных франчайзеров Он работал над развитием и продвижением интернет-компаний, участвовал в переговорах о поглощениях и в создании многочисленных стратегических партнерств. Он обладает уникальным пониманием проблем и процессов в растущих компаниях. В результате его усилий о компаниях писали Аssосiаtеd Рrеss, Вlооmbеrg, USА Тоdау, Nеw Yоrк Тimеs, Wаll Strееt Jоurnаl, Fаst Соmраnу, Fоrtunе и выходили сюжеты в таких передачах, как Тhе Вig Idеа with Dоnnу Dеutsсh, Тhе Орrаh Winfrеу Shоw и Dr. Рhil.

Кэмерон предлагает предпринимателям проверенные схемы и решения, призванные повысить доходы и прибыль и избежать дорогостоящих ошибок.

Об издательстве.

Как все начиналось.

Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй — «Маркетинг на 100 %: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороться с большими и сильными конкурентами!

Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать переживать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном виде). Весь наш опыт общения с другими издательствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще выпустить самим.

И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы — начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая самими книгами.

Как мы работаем.

— Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полезными и самыми лучшими в своей области.

— Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, редактируем, публикуем и активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издательства mаnn-ivаnоv-fеrbеr.ru в разделе «Как мы издаем книги»).

— Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень профессионально. Сейчас мы делаем обложки с другими дизайнерами, но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается.

Мы знаем: наши книги помогают делать вашу карьеру быстрее, а бизнес — лучше.

Для этого мы и работаем.

С уважением,

Игорь Манн, Михаил Иванов, Михаил Фербер.

© Саmеrоn Неrоld, 2011.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2012.

Примечания.

1.

Майндмэпинг (от англ. mind mар — карта мыслей, или ментальная карта) — техника визуализации мышления и альтернативной записи, основанная на отображении ассоциативных связей. Прим. ред.

2.

Сет Годин (род. 1960) — американский маркетолог, автор деловых книг. Прим. ред.

3.

Роберт Грэхем (1938–2008) — знаменитый американский скульптор. Прим. перев.

4.

Социальная сеть для поиска и установления деловых контактов Прим. ред.

5.

Ежегодный фестиваль современного искусства и радикального самовыражения, проходит в пустыне Блэк Рок, штат Невада. Получил свое название от традиции сожжения огромной деревянной фигуры человека. Прим. перев.

6.

Афоризм Наполеона Хилла (1883–1970), философа и психолога успеха, автора мирового бестселлера Тhinк аnd Grоw Riсh (издана на русском языке: Думай и богатей. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011). Прим. ред.

7.

Омофон слова junсtiоn — перекресток, пересечение дорог (англ.). Прим. перев.

8.

Умный, толковый; дерзкий (англ.). Прим. перев.

9.

Я люблю вознаграждения (англ.). Прим. перев.

10.

Комната «Красной точки» (англ.). Прим. перев.

11.

Издана на русском языке: Коллинз Дж. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

12.

Издана на русском языке: Стивен К. 7 навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Паблишер, 2011.

13.

Поколение Y, «сетевое» поколение, эхо-бумеры — так называют родившихся после 1980 года; поколение, выросшее на цифровых технологиях. Прим. ред.

14.

Ситуационное лидерство — выбор стиля управления (директивный, наставнический, поддерживающий, делегирующий) в зависимости от ситуации. Прим. ред.

15.

От слов сrоwd (толпа) и оutsоurсing (аутсорсинг, передача определенной функции или задачи стороннему подрядчику). Прим. перев.

16.

Известные в США фестивали музыки и кино, которые проходят каждую весну в Остине Прим. перев.

17.

Авторитетный американский бизнес-журнал для предпринимателей. Тираж более 600 тыс. экз. Прим. ред.

18.

Удар, столкновение (англ.) Прим. перев.

19.

«Джетсоны» (Тhе Jеtsоns) — мультипликационный сериал, в Америке шел на ТВ в 1962–1963 и 1985–1987 гг. Шутливые футуристические истории об американской семье, живущей в 2068 году Прим. перев.

20.

Кузнечик (англ.) Прим. ред.

21.

Автор перефразирует известную английскую пословицу Еаrlу tо bеd, еаrlу tо risе mакеs а mаn hеаlthу, wеаlthу аnd wisе («Кто рано ложится и рано встает, здоровье, богатство и ум наживет») Прим. ред.

22.

Фрэнсис Форд Коппола (род. 1937) — выдающийся американский кинорежиссер, журналист и издатель Прим. ред.

23.

Тед Тернер (род 1938) — основатель первого в мире круглосуточного новостного спутникового канала СNN. Прим. ред.

24.

Г ипомания — слабовыраженная мания. Прим. ред.

25.

Ричард Брэнсон (род. 1950) — британский предприниматель, основатель корпорации Virgin. Прим. ред.

26.

Дотком (dоtсоm, intеrnеt соmраnу) — компания, которая строит бизнес на основе интернет-технологий Прим. ред.

27.

Издана на русском языке: Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. М.: Альпина Паблишер, 2010. Прим. ред.

28.

См., например: Хилл Н. Думай и богатей. М.: ФАИР, 2010. Прим. ред.

29.

В здоровом теле здоровый дух. Прим. ред.

30.

Аlfrеd Lаnsing. Еndurаnсе: Shаскlеtоn’s Inсrеdiblе Vоуаgе. Прим. ред.

31.

Эрнест Генри Шеклтон (1874–1922) — английский исследователь Антарктиды. Прим. ред.

32.

Перефразированная поговорка «Слава богу, наконец-то пятница». Прим. перев.

33.

Международная сеть отелей класса «люкс». Прим. ред.

34.

«Фиолетовыми коровами» Сет Годин называет особенные, удивительные товары и услуги. Этот термин стал широко известен после выхода его одноименной книги Рurрlе Соw (издана на русском языке: Годин С. Фиолетовая корова. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010). Прим. ред.

35.

Издана на русском языке: Питерс Т., Барлетта М. Основы. Тренды. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.

36.

Новостная передача на канале СВS в США; выходит с 1968 года. Прим. перев.

Кэмерон Герольд.

Оглавление.

Уходим в отрыв. Построение эффективной компании. Часть 1. Готовимся к быстрому росту. Глава 1. Свою мечту нужно увидеть. Заглянуть в будущее. Как создать свою «картину». Покиньте офис. Выключите компьютер. Думайте «куда», а не «как». Мыслите нестандартно. Из чего складывается «картина». * * * Картина 2013. Чем я занимаюсь. Что я чувствую. Программы. Культура и дух. Бренд/имидж. Спонсоры. Лидерство. Стиль общения. Работа с клиентами. Систематизация. СМИ. Прибыльность. Фитнес. Гармония. Наставники. Семья и друзья. «Картина» оживает. Стена «Представьте себе!». Заручитесь поддержкой. Не заглядывайте далеко вперед. Не забывайте о «картине». Картинная галерея. RеdВаllооn. Nursе Nехt Dооr. МСI. * * * Глава 2. Обратное планирование. Начните со своих сильных и слабых сторон. Ставьте перед собой «умные» цели. Не забывайте о личном! Устанавливайте ограничения. От постановки целей — к плану действий. Отбор ключевых проектов. Проведите командное голосование. Составьте таблицу ключевых проектов. Контрольные отметки. Роль руководства. Глава 3. Создание высокой культуры. Рабочее пространство мирового уровня: обустройство обстановки. Убирайте за собой. Избавьтесь от отдельных кабинетов. Сойдите с ума (чуть-чуть). Используйте стены. Будьте не такими, как все: создание социальной среды. Как построить социальную среду. Личные мечты сотрудников. Как использовать мечты. Формирование культуры предпринимательства. Сделайте из культуры культ. Подбадривайте людей. Организуйте собрания, способные заряжать энергией. Будьте естественны. * * * Часть 2. Действия, нацеленные на быстрый рост. Глава 4. Целенаправленный подбор персонала. Охота на уток: уроки. Прогнозирование потребностей в персонале. Поиск суперзвезд. Ищите постоянно. Никогда не идите на компромиссы. Собеседования в поисках суперпрофессионалов. Групповые собеседования. Индивидуальные собеседования. Рекомендации по проведению собеседований. Характеристики, на которые следует обращать особое внимание. Руководство по выставлению баллов. Увольнение не менее важно, чем наем. * * * Глава 5. Целенаправленные коммуникации. Общие вопросы коммуникации. Выйдите из своих кабинетов. Введите политику открытых дверей. Будьте открыты для критики. Научитесь быстро реагировать. Будьте беспристрастны в конфликтной ситуации. Научитесь правильно сообщать сотрудникам свою оценку их деятельности. Тонкости коммуникации. Электронная почта. Системы мгновенного обмена сообщениями. Видеочаты. Новые средства общения. * * * Глава 6. Целенаправленные совещания. Пять стратегий контроля совещаний. 1. Подготовьте повестку совещания. 2. Определите тип совещания. 3. Начинайте вовремя и заканчивайте раньше установленного срока. 4. Стимулируйте продуктивное общение. 5. Помните о ролях. Виды совещаний, которые нужно внедрить прямо сейчас. Выездные совещания: ежегодно/ежеквартально. Заседание совета директоров: ежеквартально. Обзор бизнес-направлений: ежеквартально. Распределение прибыли: ежемесячно. ЕОС: еженедельно. Совещания по стратегии: еженедельно. Постановка и анализ целей: еженедельно. Летучка: ежедневно. Адреналин: ежедневно. Разбор полетов: как получится. * * * Глава 7. Целенаправленный маркетинг. Фокус. Сама себе реклама. Предлагайте бартер. Торгуйтесь. Откажитесь от стандартов. Сфокусированный маркетинг ежедневно. * * * Глава 8. Целенаправленный РR. РR — это НЕ маркетинг. Вы оказываете любезность СМИ. Где разместить вашу историю. Разработка РR-статей. 1. Определите идею своей статьи. 2. Определитесь с аудиторией. 3. Снимите трубку. Подготовка к написанию статьи. Что говорить СМИ. Подбор РR-команды. Воронка продаж. Заработная плата пиарщика. * * * Глава 9. Целенаправленная результативность. Кто должен заниматься измерениями. Что делать с данными. Когда следует анализировать эти данные. Как работает система 5/15. Где следует хранить и изучать данные. Зачем вообще что-то измерять. Глава 10. Технологии. Простыетехнологии, доступные всем. Ноутбуки. Программы. Три монитора на каждом столе! КПК и смартфоны. Беспроводные гарнитуры. Социальные сети. Блоги. Продавайте через Интернет. Удобные кресла. Удаленная работа. Как разобраться с технологиями. * * * Глава 11. Как расти, когда все тормозят. Десять главных способов зарабатывать во время спада. Парадоксальные советы. Совет 1: увеличьте расходы. Совет 2: избавляйтесь от клиентов. Совет 3: у людей есть деньги, так возьмите их. Совет 5: переманивайте клиентов. Совет 6: достаньте деньги из тумбочки. Проверенные советы. Совет 7: оставайтесь оптимистом. Совет 8: не распыляйтесь. Совет 9: укрепляйте связи. Совет 10: контролируйте денежный поток. * * * Часть 3. Лидерство. Глава 12. Бизнес как американские горки. Кривая переходов. Этап 1: оптимизм неведения. Этап 2: пессимизм опыта. Этап 3: кризис смысла. Этап 4: крах. Этап 5: опыт и оптимизм (или понимание и надежда). Что делать и чего не делать на каждом этапе. Этап 1: оптимизм неведения. Этап 2: пессимизм опыта. Этап 3: кризис смысла. Этап 4: крах. Этап 5: опыт и оптимизм (или понимание и надежда). Большие и маленькие кривые. Глава 13. Личная продуктивность. Выходной для концентрации. Тайм-менеджмент. Как начать управлять временем. 1. Составьте список всех дел. 2. Расставьте приоритеты. 3. Сверяйтесь со списком. 4. Анализируйте свою продуктивность. Отыщите свой уникальный талант. Как сохранить высокую концентрацию. * * * Глава 14. Консультативный совет. Отбор членов совета. Подготовка. Проведение заседания. Ответственность. Куда еще обратиться за советом. Консультанты и наставники. Специальные консультанты. Глава 15. Баланс между работой и личной жизнью. Как еще можно найти гармонию между работой и личной жизнью. Глава 16. В заключение. Глава 17. Письмо самому себе. Приложение 1. Вопросы для собеседования. Умение решать проблемы и справляться с неприятностями. Цели карьеры. Профессиональный опыт. Лидерские качества. Инициативность и умение доводить начатое до конца. Коммуникации. Эффективное сотрудничество. Творчество и инновации. Принятие решений. Делегирование и организация. Обслуживание клиентов и продажи. Общие сведения. Приложение 2. Определение целей и анализ их достижения. Цель. Подготовка сотрудника. Подготовка лидера. Начало разговора. Анализ работы над предыдущими целями. Решение проблем. Постановка «умных» целей на следующий период. Всякая всячина. Договоритесь о целях. Посвящения. Благодарности. Об авторе. Об издательстве. Как все начиналось. Как мы работаем. Примечания. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.