Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях.

Глава 14. Отдел закупок и наши поставщики.

К этому времени (примерно 1995 год) наш бизнес развился до такой степени, что почти все поставки из-за границы удалось перевести на отсрочку платежа и мы смогли значительно расширить их географию. Поставки систематически приходили уже и из Венгрии, и из Германии, и из Индии. По-моему, были даже уже первые французские поставки, а что касается Польши, которая с самого начала была нашей козырной картой, то оттуда шел просто непрерывный поток.

На этом этапе, помимо Виталия и Валентина, пришлось выделить двух человек, которые систематически работали только с поставщиками, и тем самым сформировался миниатюрный «отдел закупок». Валентин и Виталий по-прежнему занимались самой непростой и квалифицированной работой – вели переговоры, добывали нам хорошие условия по контрактам и максимальную отсрочку платежа, заводили отношения с новыми компаниями-производителями для расширения ассортимента.

Один человек (тоже бывший научный сотрудник средних лет по имени Анатолий) постоянно вел всю «техническую» часть по их указаниям, а именно оформлял на бумаге контракты, составлял и рассылал на заводы заказы, отслеживал их прибытие на склад.

Вот, кстати, рассказ Е. Н. об этом Анатолии и о том, как он попал в наш отдел закупок.

«Толя из отдела импорта говорил про себя так: “Я оставил науку только потому, что решил заработать на машину. Думал, что куплю тачку и вернусь в институт. Но не сложилось – машину украли. Скоро надеюсь купить новую”.

Деньги на новую копить долго. Толя занял недостающую сумму и купил новый “Жигуль”. Машину поставил во дворе под окна комнаты, в которой сидела группа. Чтобы держать транспорт под неусыпным оком, Толя занял рабочее место возле окна. Через три дня машины не стало – украли! Рок!! Вместе с Толей переживали все сотрудники фирмы. Машину не нашли. Толя остался зарабатывать на следующий “Жигуль”».

Кроме того, мы завели себе мини-представительство в Польше, штат которого состоял из одной девушки по имени Катя. Эта Катя давно уже была знакома с Валентином и Виталием, хорошо говорила по-польски, и ей нравилось жить в Польше. Ей и раньше приходилось иметь дело с польскими заводами, и она долго помогала нам с организацией польских поставок, имея в качестве «базы» только номер гостиницы, кажется, в Варшаве. Было ясно, что количество работы в Польше не уменьшается, а все увеличивается и увеличивается. И в конце концов было решено организовать там настоящее представительство по всем правилам.

Катя нашла небольшое помещение, которое можно было использовать и как мини-офис, и как жилье, договорилась об аренде, а я некоторое время потратила на то, чтобы выяснить, как полагается регистрировать зарубежные представительства компаний. Кстати, как оказалось, это было совсем не сложно. Административные барьеры, как сказали бы сейчас, были минимальными. По-моему, мы со всей задачей справились буквально за две недели и получили хорошего сотрудника в Польше и официальную возможность пересылать через границу скромные суммы в валюте ей на зарплату и на минимальные нужды ее офиса. Мне кажется, что все затраты на представительство в те годы не превышали 1000–1500 долларов в месяц, а может быть, и еще меньше. Получалось, так вести дела даже выгоднее, чем все время ездить туда в командировки, которые требовали бы несколько раз в месяц покупать билеты на самолет или на поезд, стоившие довольно дорого.

Таким образом, весь штат нашего «отдела закупок», включая даже «боссов», тогда состоял всего из четырех человек, и, если мне не изменяет память, они вели работу с двумя десятками производителей лекарств, в основном из стран бывшего «социалистического лагеря» и Индии, а также с некоторыми российскими заводами. Если сравнить с сегодняшним днем, то, конечно, прежде всего бросается в глаза, что сейчас даже не самый крупный дистрибьютор должен иметь несколько сотен поставщиков, чтобы минимально удовлетворять спрос своих клиентов. В 2010 году, на который пришелся конец нашей работы в фармацевтической дистрибьюции, отдел закупок в нашей компании насчитывал человек 20, включая 8 переговорщиков и группу менеджеров, оформляющих заказы поставщикам, а также небольшой штат специалистов по работе с таможней и лицензиями на импорт. Нормативом на каждого менеджера считалось 30–40 компаний-производителей, с которыми он работал, то есть общее количество поставщиков у нас переваливало за 600. Конечно, крупными поставщиками можно было считать не более 100 из них, остальные поставляли небольшие партии товаров или делали это от случая к случаю. Но именно такой масштаб работы был необходим, чтобы иметь у себя в прайс-листе более или менее стабильно 8–10 тысяч позиций, необходимых аптекам и больницам.