Обнаженный бизнес.

Глава 4. Умение учиться на своих ошибках и неудачах.

В далёком 1969 году я совершил величайшую ошибку в своей жизни. В конце 2007 года о ней неожиданно вспомнил депутат от либерально-демократической партии в палате общин Винс Кейбл, как раз тогда, когда Virgin Моnеу собиралась выкупить банк Nоrthеrn Rоск. выступая с трибуны Парламента Великобритании, он сказал, что я не вполне подходящая кандидатура для управления банком. вот так спустя сорок лет мне вновь пришлось расплачиваться за допущенную мной ошибку.

В девятнадцать лет, когда я начал возить пластинки на продажу в Бельгию, я вдруг случайно узнал, что пластинки, купленные в Великобритании и предназначенные для экспорта, не облагаются налогом на добавленную стоимость. Поэтому я купил нужные мне пластинки, как будто бы для экспорта, а потом продал их британским покупателям. Вся хитрость заключалась в том, чтобы перевезти весь товар на четырёх фургонах в Дувр, переправить во Францию, а затем вернуть его на следующем же пароме назад в Великобританию. Это было не только незаконно, но и очень глупо. В мае 1969 года я был пойман с поличным Управлением таможенными пошлинами и акцизами (НМ Сustоms & Ехсisе), заключён на сутки в камеру и обвинён по статье 301 Закона «О таможенных пошлинах» 1952 года. Я чуть было не поставил крест на своих предпринимательских планах; к счастью, всё обошлось. Это было для меня суровым уроком, и я поклялся никогда впредь не совершать противозаконных и идущих вразрез с моралью действий. Тогда я не до конца понимал серьёзность своих поступков и потенциальную опасность для своей репутации. Мои родители освободили меня из тюрьмы, заложив свой дом. В итоге таможенная служба согласилась снять с меня все обвинения, так как я выплатил сумму, в три раза превышающую налог, который я не заплатил – порядка 60 тысяч фунтов стерлингов, – и был освобождён от уголовной ответственности. Тогда я ещё не знал, что крупные розничные торговцы точно так же укрывали налоги, только более профессионально, но вскоре и они столкнулись с той же проблемой.

Оправившись от шока, весь наш штат собрался вместе, и мы согласились работать не покладая рук день и ночь, чтобы расширить компанию, насколько это возможно, чтобы выплатить все наши долги и чтобы меня не отдали под суд.

На это у нас ушло три года. Но я выучил очень важный урок.

Никогда не делай того, из-за чего будешь плохо спать ночью.

В бизнесе существует одна аксиома. Вы, как и окружающие вас люди, непременно будете делать ошибки. В процессе развития бизнеса их не избежать, и понимать это очень важно. Даже когда дела идут хорошо, никогда не знаешь, что принесёт тебе завтрашний день. Неожиданно все правильные решения, принятые на прошлой неделе, могут нанести непоправимый ущерб вашему бизнесу. Но где же, чёрт возьми, вы допустили ошибку?

В Virgin мы всегда готовы взглянуть в глаза правде, какой бы неприятной она ни была. Ошибки обычно совершаются тогда, когда руководители далеки от реалий бизнеса. Вы должны доверять окружающим вас людям и учиться на их ошибках. Поиск виноватых тут неуместен.

В бизнесе, как и в жизни, всегда действуют факторы риска, которые невозможно контролировать. Цены на нефть могут вдруг подскочить в три раза. Террорист в любой момент может взорвать себя в одном из торговых центров. Стихийные бедствия сравнивают с землёй целые города. Колебание курса валюты порождает новые банкротства.

Но вы можете принять меры для снижения рисков, связанных с бизнесом, и контролировать их. Тогда, в случае беды, ваше внимание не будет занято второстепенными проблемами.

Всегда, при любых обстоятельствах, необходимо иметь план на экстренный случай.

Когда случится по-настоящему большая неприятность, толпы испуганных людей придут к вам, чтобы услышать ответы на свои вопросы.

Приблизительно в 20:15 23 февраля 2007 года один из наших новых поездов с наклоняющимся кузовом «Пендолино» на скорости 160 км в час сошёл с рельсов в графстве Кумбрия на северо-западе Англии, на отдалённом и живописном участке основной магистрали Западного побережья.

В результате железнодорожной катастрофы погибла Маргарет Мэссон, пожилая женщина, ехавшая домой в Кэрдоналд, который находится в пригороде Глазго. Маргарет, которую в семье называли Пегги, получила сильный удар, когда состав неожиданно тряхнуло и он слетел с рельсов и железнодорожной насыпи.

За десять лет Virgin Тrаins без происшествий перевезла миллионы пассажиров по всей Великобритании. А Virgin Аtlаntiс до сих пор без каких-либо происшествий транспортирует своих клиентов по всему миру. Но в ту ночь жизнь внесла свои коррективы в наши планы. Произошла наша первая авария. Маргарет Мэссон погибла. Несколько человек были серьёзно ранены.

Зерматт, Швейцария. Я со своей семьёй отлично провёл время, катаясь на горных лыжах. Повсюду лежали большие сугробы, мы здорово отдохнули и решили, что день удался. Вечером, уставшие, мы пошли смотреть фильм в местный кинотеатр, как вдруг я почувствовал вибрацию своего мобильного телефона. Я вышел из зала. В текстовом сообщении говорилось, что наш поезд попал в железнодорожную катастрофу высокой степени тяжести. Я позвонил нашему директору по связям с общественностью, Уиллу Уайтхорну (теперь президенту Virgin Gаlасtiс), который входил в совет директоров Virgin Тrаins. Звонок был переадресован на автоответчик, это было весьма странно: Уилл всегда находился со мной на связи. Я позвонил на сотовый жене Уилла, Лоу, и она напомнила мне, что сегодня у неё день рождения. Это был единственный раз в году, когда Уилл отключал свой мобильный. Я позвонил Тому Коллинзу, управляющему директору Virgin Тrаins, который был ответственен за строительство поездов «Пендолино».

– Боюсь, это серьёзная железнодорожная авария. Поезд сошёл с рельсов и упал в овраг, спасатели пытаются добраться до пассажиров. Мы должны быть готовы к самому худшему.

– Я буду на месте происшествия через пару часов, – сказал я. – Ты сможешь меня встретить?

– Я заберу тебя, как только ты прилетишь. Только сообщи мне время прилёта.

Я не мог лететь вертолётом из-за снега, которому совсем недавно я так радовался: сильный снегопад приостановил транспортное сообщение почти по всей Швейцарии. В аэропортах Сиона и Женевы была объявлена нелётная погода. Лучшее, что я мог сделать, – это направиться в Цюрих, до которого было около пяти часов езды. Я взял машину и ехал всю ночь. Мне удалось улететь из Цюриха первым же рейсом в 6:30 утра. Рейс летел в Манчестер, где я встретился с Тони Коллинзом и Уиллом, которые прилетели сюда из «Хитроу». Они проинформировали меня о развитии событий, а потом мы посмотрели утренние новости ВВС. В репортаже сообщалось, что поезд не повреждён и именно благодаря этому многим людям удалось выжить. Это звучало обнадёживающе: «Пендолино» № 390033, под названием «Сitу оf Glаsgоw», как и все наши новые поезда, был мощным, словно танк. Позже в другом блоке новостей сообщили о том, что авария произошла в связи с неисправностью железнодорожных путей. Эта новость принесла нам облегчение, потому что теперь мы были полностью уверены, что катастрофа произошла не по вине Virgin Тrаins.

Тем не менее, направляясь в Королевский госпиталь в Престоне, в графстве Ланкашир, мы смутно представляли себе масштабы происшествия. В регистратуре госпиталя нам сказали, что, когда аварийные службы впервые услышали о происшествии в новостях, они были готовы принять сто пострадавших. Поскольку корпус «Пендолино» остался цел, было госпитализировано только 24 человека, однако масштаб приготовлений медиков оказывал угнетающее действие.

Мы отправились на место крушения в Грейриг. Увиденное нами выглядело так, словно какой-то злобный великан схватил гигантский набор железной дороги Ноrnbу и со всей силы бросил его оземь. Внезапно я вспомнил, как долго убеждал Министерство транспорта, которое выделяет большие субсидии на развитие железнодорожной системы, позволить нам повысить уровень безопасности наших поездов. Если бы такое происшествие случилось со старым подвижным составом ВR, число пострадавших и погибших было бы во много раз больше. Но, как оказалось, вагоны «Пендолино» не расцепились, и даже окна оказались целы.

Когда я подсчитывал материальный ущерб, мне впервые рассказали о мужестве одного человека. С тех пор, когда я вспоминаю о смелости наших штурманов-испытателей, или о своём друге, исследователе Стиве Фоссете, который, к сожалению, покинул нас, или о гуру воздухоплавания Пере Линдстренде, я думаю о том, какую решительность нужно иметь, чтобы управиться с 400-тонным поездом, сошедшим с железнодорожной колеи. Машинист поезда, бывший полицейский, Иен Блэк проявил исключительные качества в этих обстоятельствах. Сошедший с рельсов поезд по инерции проехал ещё 600 м по железнодорожной насыпи. Иен пытался остановить состав, несущийся по камням. Он был на месте машиниста последнюю четверть мили, прилагая все усилия, чтобы контролировать механизм поезда. Он не покинул кабину машиниста, пытаясь спасти свою жизнь. Напротив, сделал всё, что смог, чтобы спасти пассажиров и в результате получил серьёзную травму шеи. Только благодаря самоотверженным действиям Иена удалось предотвратить большие жертвы. Я считаю, что Иен – настоящий герой.

Мы молча постояли на месте крушения, затем вернулись в госпиталь.

Я встретил семью Маргарет Мэссон в морге госпиталя. Они казались почерневшими от горя. Я высказал им свои соболезнования. Мы крепко обняли друг друга.

В следующую минуту – а может, это мне показалось – откуда ни возьмись, появились телекамеры и толпа журналистов, желающих получить ответы на свои вопросы. Сначала я думал, что не смогу говорить. Но потом собрался с мыслями, подошёл к ним и, придерживаясь известных на тот момент фактов, изложил суть происшествия.

На тот момент я не многое мог сказать. Я снова выразил свои соболезнования семье Мэссон. Я выразил свою благодарность Иену, находившемуся в соседнем госпитале и получившему травмы, из-за которых он ещё долгие месяцы не мог работать. Помощники машиниста – Карен Тейлор, Дерек Стюарт и Гордон Бернс – тоже проявили себя исключительно в этой ситуации: руководствуясь чувством долга и забыв о собственных травмах, они помогали пассажирам выбираться из опрокинувшегося поезда.

После этого происшествия лучшее, что я мог сделать, чтобы помочь людям – полицейским, спасателям, работникам госпиталя, сотрудникам Virgin, Nеtwоrк Rаil и других железнодорожных компаний – это не мешать им. Меня не покидало чувство неудовлетворённости: неужели я больше ничем не мог помочь людям? Я ничего не мог поделать, но успокаивал себя мыслью, что хотя бы побывал на месте аварии.

Долг руководителя – добраться до места катастрофы так быстро, как это только возможно. Если вы задерживаете своё появление перед публикой после таких происшествий, в ваш адрес начнутся обвинения и поношения. Всё это не принесёт вам ничего хорошего; только представьте, в каком смятении и беспокойстве находятся люди, находящиеся под впечатлением от данного события. На мой взгляд, если пресса справедливо просит вас прокомментировать событие – как это и было в данном случае, – руководству компании необходимо быть готовым при первой же возможности дать интервью журналистам. Каждый человек, занимающий руководящую должность, должен быть готов, если возникнет такая необходимость, публично объяснить действия представляемой им компании. Я помню, как после ужасной авиакатастрофы в Кегворте в январе 1989 года сэр Майкл Бишоп, исполнительный директор авиакомпании Вritish Мidlаnd, незамедлительно прокомментировал ситуацию в средствах массовой информации.

Когда Virgin Тrаins проводила работы по устранению последствий происшествия, мы проанализировали целый ряд железнодорожных катастроф и были потрясены тем, сколько времени прошло, прежде чем кто-то встал и произнёс: «Давайте поговорим об этом». Мы были поражены тем, как быстро возникли обвинения и домыслы, в то время как простые люди ждали хоть какого-то объяснения случившемуся.

Итак, наши сценарии возможного развития событий в случае бедствия имеют три основные цели: быстро добраться до места происшествия; результативно поговорить с пассажирами, сотрудниками и представителями СМИ; говорить честно о том, что произошло. Ещё один урок, который мы вынесли, заключался в том, что тщательное планирование, решение не экономить на строительстве «Пендолино» и стремление довести этот поезд до самых высоких мировых стандартов, окупилось с лихвой. Это спасло жизнь многим людям, которых сегодня не было бы с нами, если бы мы не заменили старые подвижные составы новыми.

Невозможно защититься от непредсказуемых событий, поэтому нужно всегда следить за тем, чтобы в вашем доме был безупречный порядок. Ведь если придёт беда, вам будет не очень удобно делать двадцать дел одновременно, расставляя неправильные приоритеты перед лицом публики. Поэтому очень важно контролировать внутренние риски бизнеса – те, которые можно снизить.

Несколько раз я не смог воспользоваться приведённым здесь собственным советом, о чём очень сожалел впоследствии. Так, я никогда не умел уменьшать свои убытки. Я должен был проанализировать реальную ситуацию на рынке и продать сеть магазинов Virgin Меgаstоrе раньше на несколько лет, чем это сделал. Моё решение пойти наперекор своим коллегам и держать на плаву этот бизнес стоило нам немалых денег, и его можно оправдать только тем, что сеть этих магазинов, да и сам бренд, были каналом розничной торговли наших же товаров и стали залогом успеха Virgin Моbilе.

Не думаю, что руководитель должен вставать на тропу войны, если ктото нарушает планы компании. Руководитель должен вынести урок из произошедших событий и сделать всё возможное, чтобы не повторять своих ошибок. Для начала хорошо бы принести извинения от имени компании – возможно, в средствах массовой информации, иногда лично пострадавшему человеку. Я читал книги по бизнесу, которые советуют никогда не признавать своего поражения, но я не потерплю такого отношения от моих сотрудников. Я не вижу ничего плохого в признании своей ошибки.

Предприниматель должен принимать решения. Считается, что для этого требуется жёсткость характера. Я так не думаю. Не думаю, что я жёсткий человек, хотя иногда мне приписывают это качество те, кто совсем меня не знает и с кем я даже никогда не встречался. В моём бизнесе есть некоторые вещи, о которых я сожалею, – иногда я поступал с людьми неправильно. Моя вина в том, что я часто был сфокусирован на бизнес-проектах или бизнес-идеях и не интересовался тем, что происходит в чьей-то жизни прямо у меня перед носом. Я пытаюсь измениться, больше прислушиваюсь к мнению окружающих. На самом деле, по-моему, жёсткость характера приводит к обратным результатам.

Вы должны относиться к людям так, как вы относитесь к самому себе, и даже лучше.

Давайте внесём ясность в вопрос об ответственности руководителя. За рубежом бытует мнение, что начальник должен оставить свой пост, если на то появятся веские причины. Вот так наслушаешься досужих мнений, и может показаться, что отставка – единственно верное решение, которое может принять руководитель пошатнувшейся компании. Это полная чушь! К слову, никогда в бизнесе или политической истории не было случаев, чтобы талантливые люди уходили в отставку из-за мелочей или из-за того, что у них обострённое чувство справедливости. Это – миф.

Если катастрофа случается по вине одного из директоров, то председатель совета директоров должен подумать об отстранении его от должности. Если служба безопасности крупного банка не может защитить его от финансовых мошенников, которые нанесли огромный ущерб компании, председатель совета директоров и исполнительный директор должны рассмотреть вопрос об увольнении этих сотрудников. Ведь они несут за это ответственность.

Но в большинстве случаев менеджеры должны оставаться на своих местах и пытаться исправить свои ошибки. Ведь они получают за это деньги. В первую очередь, очень важно, чтобы нашёлся тот, кто принесёт официальные извинения за происшествие.

Столкнувшись с серьёзной проблемой, вы должны окружить себя самыми лучшими людьми. Не старайтесь разрешить проблемы самостоятельно. Не бойтесь обратиться за помощью и советом к специалистам. Если кто-то может справиться с ситуацией лучше вас, то, ради бога, поручите это дело ему. И не стоит перегрызать ему глотку, если он не справится с этой задачей.

Руководители Virgin считают, что 2003 год не был для нас успешным. В этом году появился музыкальный плеер iРоd Аррlе. У нас побывали несколько представителей компаний Раlm, которые презентовали свою новую версию МР3 и целый ряд аксессуаров. Бизнес-план, составленный командой менеджеров, не производил впечатления, но я настаивал на том, чтобы мы двигались в этом направлении – разрабатывали наш фирменный МР3-плеер Virgin Рulsе! Мы должны были хорошенько продумать, как наладить его производство, потому что вынуждены были закупать детали в Китае и Тайване. Компания потратила 20 миллионов долларов на разработку дизайна и внедрение плееров на рынок, однако наша продукция была критически воспринята в Соединённых Штатах: плеер не был так удобен в навигации, как iРоd, а стоимость производства сделала нас неконкурентоспособными на рынке. Аррlе заказывала корпус плееров у компании Техаs Instrumеnts, специализирующейся на производстве карманных калькуляторов, которая уже многие годы занимает доминирующие позиции на рынке. Если вы лидер в своей области, то имеете возможность снизить розничную цену на свой товар, и ваши конкуренты уже никогда не смогут вас догнать, потому что они не будут получать прибыль. Лидеру рынка приходится быть смелым, ведь, выкидывая на рынок новый качественный продукт по низкой цене, он может разрушить сложившееся равновесие на рынке. Именно это и произошло, когда Аррlе запустила свой компактный и недорогой iРоd nаnо – тем самым он не оставил ни единого шанса всем остальным, полностью вытеснив их с рынка. Virgin Рulsе ощутила этот удар, и нам пришлось распрощаться с 20 миллионов долларов.

В бизнесе всегда сложно признавать свои ошибки. Так, например, в 2000 году мы установили в самолётах Virgin Аtlаntiс инновационные кресла для первого класса. У нас ушло много времени на их разработку, к тому же мы не держали свой проект в секрете! Вritish Аirwауs пронюхала о наших планах и, ухватившись за эту идею, превзошла нас по части комфортабельных кресел. Клиенты мгновенно отреагировали, и это не пошло нам на пользу. Многие стали путешествовать другими авиалиниями, набивая золотом карманы наших конкурентов, а наша авиакомпания несла убытки. Мы могли эксплуатировать наши новые кресла до тех пор, пока они не износятся, но жить с осознанием своей ошибки было просто невыносимо. Мы вовремя прекратили невыгодное дело и отправили кресла на свалку. Сколько нам это стоило? Сто миллионов фунтов стерлингов. Что мы выиграли? Сегодня в наших самолётах бизнес-класса установлены лучшие кресла в мире, раскладывающиеся в горизонтальные кровати. Они были специально разработаны нашими специалистами, и мы создали продукт, который нашим конкурентам до сих пор не удалось превзойти. Благодаря этому нововведению мы легко возместили убытки.

Признаваться в таких вещах стыдно. Я думаю, именно чувство стыда лишает многих директоров и руководителей уверенности в себе, и они уже не могут хорошо выполнять свою работу. Бессмысленно сидеть сложа руки и размышлять, почему ваш бизнес пошёл наперекосяк. Нужно встать из-за своего стола и проверить качество своего продукта – только так можно понять, в чём проблема. Установив её причину, следует предпринять следующий шаг и привлечь свою команду к разрешению проблемы, а не увольнять служащих. Таким образом вы сможете сплотить свой коллектив и не позволите конкурентам учиться на ваших ошибках, взяв к себе на работу тех людей, которые только что получили горький опыт.

Начать войну напитков с Соса-Соlа было сумасшествием. Эта была одна из наших величайших ошибок в бизнесе, хотя благодаря этому Virgin приобрела популярность в Америке. Запуская Virgin в 1994 году, мы веселились и наслаждались своей отвагой, радуясь случаю полаять, словно Моська на слона. Войдя в этот бизнес, мы научились двум вещам: создавать замечательную колу с разными вкусовыми качествами и противостоять глобальному бизнесу, выручка которого в 2007 году составила 28 миллиардов долларов с чистой прибылью в 5 миллиардов долларов.

Только несколько лет спустя я узнал, что Соса-Соlа создала специальное подразделение, целью которого было добиться того, чтобы Virgin Соlа долго не задержалась на рынке газированных напитков. Да, мы недооценили силу и влияние глобального бренда, который просто-таки олицетворяет мощь и размах американского капитализма.

Итак, я расскажу вам, что мы сделали, но, чем бы вы ни занимались, не пытайтесь повторить это сами.

Дочерняя компания Virgin Тrаding Соmраnу, полностью принадлежащая Virgin, стала нашим подразделением по производству безалкогольных напитков. Virgin Sрirits – совместное предприятие с компанией – производителем шотландского виски Williаm Grаnt – стало поставлять на рынок водку Virgin. Даже сейчас вы можете попробовать Virgin Vоdка, её, как и особый шотландский виски Glеnfiddiсh, можно приобрести во время полётов Virgin Аtlаntiс.

Virgin Соlа Соmраnу была совместным предприятием с канадской компанией Соtt Соrроrаtiоn, крупнейшим в мире поставщиком безалкогольных напитков под собственной маркой. Соtt продаёт свои напитки в такие сети магазинов, как А & Р, Lоblаw's, Sаfеwау в Канаде, а также Аlbеrtsоn's, К Маrt, Sаfеwау, 7-Еlеvеn и Wаll-Маrt в Соединённых Штатах. Virgin Соlа впервые появилась в Великобритании в 1994 году, и поначалу нам удалось достичь успеха в розничной торговле напитком в пабах и ресторанах. Ныне покойный Джерри Пенсер, в то время исполнительный директор Соtt Соrроrаtiоn, убедил меня в том, что мы в силах замахнуться на львиную долю глобального рынка. Поскольку у Соtt были покупатели в Австралии, Великобритании, Гонконге, Израиле и Японии, это были основные рынки сбыта для нас. Но Соtt не захотела всерьёз заниматься колой. И мы вынуждены были смириться с этим.

Мы знали, что очень многое решалось за кулисами. Старший директор закупочного отдела сети супермаркетов Теsсо, Джон Гилдерслив, который служил неисполнительным директором в нескольких компаниях, заявил, что они готовы приобрести миллион ящиков Virgin Соlа. Но спустя некоторое время сообщил Саймону Лестеру из Соtt об изменении своих намерений. Это случилось за три недели до открытия компании, когда мы уже разослали все пригласительные на открытие в лондонском Рlаnеt Ноllуwооd.

Я позвонил Джону, чтобы спросить, почему они изменили своё решение. Он ответил: «Это было очень хорошее решение, но они сомневались в нём». Он знал о том, что я хотел сделать заявление прессе, знал он также и о том, что я должен быть уверен в наличии крупной розничной сети сбыта. «Нас заботят две вещи. Во-первых, у нас возникли сомнения коммерческого характера. Но их можно разрешить. Во-вторых, мы задумались над позиционированием нашего бренда и над тем, чем всё это обернётся в конечном счёте».

Он объяснил мне, что наша эксклюзивная сделка с Теsсо – палка о двух концах. Он говорил о том, что Теsсо будет ассоциироваться с нашим продуктом, неважно, хорош он или плох. Если этот бизнес надоест мне через три месяца, это, так или иначе, отразится и на Теsсо. Он сказал, что, ещё когда Sаinsburу's запустила собственный бренд Сlаssiс Соlа, Теsсо приняла решение продавать только «настоящую колу».

Джон был немного обеспокоен тем, что своими действиями мы сможем поссорить его с Соса-Соlа. Он указал на то, что Соке очень хорошо продаётся в Теsсо и что меньше всего он хотел бы, чтобы эта компания отозвала свой товар из его магазинов. Он честно высказал мне своё мнение, и это не могло не вызвать моего уважения. Я понимал позицию Теsсо, но для Virgin Соlа было очень важно оказаться на прилавках супермаркетов, предпочтительнее в конце зала, где обычно выставляется специальное предложение.

Я объяснил, что мы ещё никогда не отказывались от начатой нами кампании, что мы хотим предоставить покупателям выбор и что наша рекламная компания была направлена на укрепление собственных позиций, кроме того мы хотели объяснить, почему наш напиток лучше других – мы не были заинтересованы в том, чтобы смешать с грязью своего конкурента. Я сказал Джону, что это касается всех наших компаний – и даже нашего противостояния между Virgin Аtlаntiс и Вritish Аirwауs. Я обратил внимание, что мы пользуемся хорошей репутацией у своих покупателей. (Результаты исследования NоР, опубликованного в одном из номеров РR Wеек, стали убедительным подтверждением моих слов!) Дэвид Сейнсбери из Sаinsburу's и Арчи Норманн из АSDА сообщили, что будут закупать Virgin Соlа.

На следующий день Джон пришёл, чтобы встретиться со мной лично. После телефонного разговора и нашей встречи Теsсо изменила свою политику и приняла решение о продажах нашей колы. Это было очень важно для нашего бизнеса. В декабре продажи колы увеличились в Теsсо на 36 %, причём продажи Virgin Соlа составили 75 % от этого количества.

А потом Соке стала портить нам жизнь.

Я находился на собрании Virgin Тrаins, когда один из бывших директоров Вritish Rаil сказал мне, что он был на семинаре по агрессивному менеджменту для руководителей и встретил там менеджеров из компании Соса-Соlа. Он поинтересовался, что они делали на этом семинаре. И получил такой ответ: «Готовимся дать отпор Virgin Соlа».

В то время я думал, что эта история исчерпала себя, но теперь понимаю, что раз уж Соке оживилась, значит, запуск Virgin Соlа стал для них объявлением войны.

Диверсионно-десантные отряды Соса-Соlа приступили к боевым действиям. Секретный рецепт напитка, сиропную эссенцию, отправляют в сотни независимых компаний по всему миру, которые ответственны за производство, розлив, распространение и мерчендайзинг напитка. Представители Соке посетили все эти компании и каждой из них заявили, что они не хотели бы, чтобы Virgin Соlа производилась на их заводах. Соса-Соlа производит не только колу – независимые компании получали прибыль и от других безалкогольных напитков из линейки Соке, таких как Sрritе, Fаntа, Diеt Соке и Мinutе Маid. Такое положение дел было очень выгодным для них.

В 1998 году мы выкупили долю Соtt в этом бизнесе и совершили повторный запуск Virgin Соlа, инвестировав в него 25 миллионов долларов. Нашей целью было бросить вызов Соса-Соlа на её же территории. Соке желала войны. Поэтому мы ввели британский танк на Таймс-сквер в Нью-Йорке и пустили холостую очередь по вывеске Соса-Соlа (накануне вечером при помощи пиротехнической команды мы тайно подключили к ней провода, и теперь она исчезла в дыму), пробиваясь сквозь внушительную стену из жестяных банок колы. Туристы с криками убегали с площади, и всё закончилось тем, что мы чуть не оказались за решёткой.

Virgin Соlа моментально разлеталась с полок магазинов в Британии. Во Франции мы догнали Рерsi, наши дела хорошо шли также в Бельгии и Швейцарии, мы даже вели переговоры об открытии франшизы в Японии и Италии. Мы думали, что нам это по плечу.

В 2004 году меня пригласили познакомиться с новым директором нашего банка Дайаной Брайтмор-Армор, очень умной женщиной, она работала в Llоуds ТSВ в Лондоне. Мы с ней довольно мило общались, как вдруг она неожиданно призналась мне: «Ричард, ты не знаешь этого, но, когда ты открыл Virgin Соlа, я работала в Соса-Соlа в Атланте – и знала, какое это окажет на вас воздействие, поэтому убедила руководителей высшего звена создать специальное подразделение, которое обеспечило бы провал Virgin Соlа».

Я был поражён. В 1997 году я знал, что Соса-Соlа горела желанием выбросить нас из бизнеса, но не осознавал, насколько это всё серьёзно.

«Я присутствовала на собрании директоров, когда было объявлено, что вы собираетесь продавать свою колу в США. Большинство из собравшихся в главном офисе потеряли бдительность. Они ничего не знали о Virgin и думали, что это очередной мелкий бренд по производству напитков». Но она заручилась поддержкой одного или двух британцев, присутствовавших на собрании, и они помогли ей предостеречь руководство: «Это вам не просто человек с улицы – это сам Ричард Брэнсон, у него большие связи, и он может построить мощный бренд. Мы должны остановить его, и чем скорее, тем лучше», – сказала она им.

Соса-Соlа, уж точно не воспринимающая всерьёз конкуренцию колы и других своих продуктов с региональным брендом на родном рынке, вовсе не хотела столкнуться лицом к лицу с ещё одним своим конкурентом – компанией РерsiСо. Моя собеседница открыла мне за ужином, что специальная команда отправилась в Англию, чтобы создать ещё одну такую команду, которая стимулировала бы дистрибьюторов и сети супермаркетов продавать Соке и держать нашу продукцию подальше от их прилавков. Позже я услышал, что число сотрудников Соса-Соlа, пытавшихся воспрепятствовать нам, было больше, чем вся команда Virgin Соlа вместе взятая! Нам не оставалось ничего другого, как оставаться в тени.

После того как наши продажи в Теsсо достигли своего пика (75 %), а объём рыночных продаж в Великобритании составил 10 %, объём рыночных продаж начал падать. Специально созданные «отряды» Соса-Соlа приступили к карательным действиям. Компания снизила стоимость своей колы до такого уровня, что теперь она была дешевле, чем бутилированная питьевая вода – мы ничего не могли предпринять против такого предложения: у нас не было денег. Единственной возможностью заработать на товаре с очень низкой стоимостью было продавать большие объёмы продукции – именно это и делала Соса-Соlа. Она припугнула мелкие сети розничной торговли, что если они будут продолжать закупать нашу продукцию, то изымет у них свои холодильные камеры. Они также намекнули, что вообще отзовут свою продукцию из их розничных сетей.

Наша авантюра с напитком вызвала появление многочисленных статей в прессе, ключевой темой которых было наличие у Virgin правильной стратегии. Так, главная статья Вusinеss Wеек обсуждала вопрос, есть ли у нас силы справиться со своей «разношёрстной» империей. Конечно же, у нас были силы. Наш бренд претендовал на стиль жизни, мы последовательно предлагали нашим клиентам всё новые качественные услуги – от полётов через Атлантику до звонков по мобильному. В Virgin не было никакого хаоса, мы полностью сконцентрировались на реализации своих основных ценностей в различных секторах бизнеса.

В основном колу пьёт молодёжь, поэтому мы посчитали, что создание Virgin Соlа было хорошей идеей. Соса-Соlа – огромная корпорация, а Virgin любит потягаться с гигантами в своей области, вот мы и ухватились за возможность бросить им вызов. Разницу между колой, выпускаемой различными производителями, практически невозможно почувствовать, и в основном выбор покупателя зависит от того, какой бренд выпускает их любимый напиток. Бренд Virgin очень популярен, так почему же мы должны были проиграть?

Мы проиграли, сделав ставку не на весомо звучащее, интересное для покупателя предложение, а на нечто противоположное: как производители колы, мы не смогли завоевать первое место в глазах потребителей. Соса-Соlа была повсюду. Каждый день, в любой точке мира их продукция доставлялась прямо в руки потребителя. Они предлагали свою продукцию по самой демократичной цене, потому что у них была наибольшая экономия, обусловленная самой большой масштабностью производства на планете. Они предлагали своим покупателям отличный безалкогольный напиток по очень выгодной цене. Их бренд очень сильно отпечатался в сознании людей, поэтому когда они говорят кола, то подразумевают Соса-Соlа.

Итак, Соса-Соlа заняла по отношению к нам жёсткую позицию. Мы уже проиграли. Мы до сих пор производим безалкогольные напитки под брендом Virgin, но занимаем более чем скромную нишу в этом бизнесе. Хотя Virgin Соlа до сих пор остаётся колой номер один в Бангладеш!

Я обратил внимание на то, что Rеd Вull начала производство своей собственной колы. Я знал, что у них уйдёт много времени и большие деньги на то, чтобы завоевать значительную долю рынка. Но для них, как компании, специализирующейся на производстве безалкогольных напитков, это было привычным делом.

Возможно, лучшее, что у нас вышло из затеи с Virgin Соlа, – это замечательная новая компания под названием Innосеnt Drinкs, которой сейчас управляют несколько предприимчивых менеджеров, работавших в Virgin Соlа и усмотревших щель на рынке в области производства свежих фруктовых коктейлей. Им удалось построить бизнес, который оценивается сейчас в несколько сот миллионов долларов. Всё ещё находясь под крылом Virgin, они поставили свой киоск на фестивале Virgin, чтобы отдыхающие могли попробовать их продукцию. У них было две корзины: корзина с надписью «да» и корзина с надписью «нет». Они задавали людям вопрос, стоит ли им оставить свои рабочие места в Virgin и образовать свою компанию. Люди дегустировали их продукцию, и в конце дня корзинка с надписью «да» была переполнена. Даже несмотря на то что Virgin Соmраnу их потеряла, я чувствовал большое удовлетворение от мысли, что эти ребята «съели собаку», работая у нас, и смогли открыть свой собственный бизнес.

В 1971 году, когда я был ещё очень наивным, я написал в своей записной книжке:

Но за годы работы я не раз убедился, насколько важны для успеха точно сформулированные и юридически выверенные контракты. Так, в особенности контракт с Т-Моbilе оказался для нас очень важным. На первый взгляд может показаться, что, выбрасывая огромные деньги за юридические услуги при открытии бизнеса, вы можете пошатнуть материальное положение компании, но я считаю, что правильнее было бы не игнорировать юристов, а с самого начала получить у них квалифицированную консультацию. При открытии нового бизнеса необходимо особое внимание уделить юридической правильности оформления всех договоров.

Наш бизнес Virgin Моbilе оказался очень успешным в Великобритании. Мы начали невероятную РR-кампанию и попали в самое яблочко молодёжного рынка в Великобритании, создав яркую и запоминающуюся рекламу и выгодные предложения. Том Александер и его команда работали целеустремлённо, они привлекли тысячи новых абонентов, причём им удавалось сохранить атмосферу праздника. В первые три месяца 2003 года наш оборот составлял более одного миллиона фунтов стерлингов в день.

Наши рекламные ролики на телевидении собирали награды за инновационный маркетинг, мы смогли отвоевать долю рынка у оrаngе, Vоdарhоnе и даже у наших партнёров по сети Т-Моbilе. Нам удалось пригласить в Великобританию на съёмки культового рекламного ролика звезду американского рэпа Вайклефа Жана. В этом ролике рэпер случайно подписывает контракт, по условиям которого он попадает в сексуальное рабство и должен работать в автофургоне. И он не в силах ничего изменить, потому что именно такие условия записаны в договоре. Основная мысль ролика – «Читайте то, что вы подписываете» – демонстрирует преимущество подключения к Virgin Моbilе без заключения контракта.

Однако для всех в Virgin Моbilе у этого рекламного ролика был свой скрытый контекст.

По условиям договора Т-Моbilе предоставляла нам свою сеть, а Virgin занималась выпуском мобильных телефонов, маркетингом и собственным брендом Virgin Моbilе. По этой налаженной схеме мы работали, пока в Великобританию не приехал новый директор Харрис Джонс из США. Его приход нарушил существующее равновесие.

Харрис был очень умён. Он изучил наш контракт и увидел, что наше совместное предприятие оценивалось в один миллиард фунтов стерлингов, 50 % которого принадлежало Virgin: удивительная история успеха для обеих сторон. Харрис Джонс, и особенно его руководство, отчаянно хотели заполучить нашу долю и испробовали все способы для того, чтобы добиться этого.

Но в чём же была проблема?

Они смотрели на Virgin Моbilе как на статью расходов, поскольку Т-Моbilе ежемесячно выплачивала Virgin Моbilе деньги из тех средств, которые взимались ею с абонентов других сетей за звонки на Virgin Моbilе в качестве платы за соединение. Хотя сама сеть нам не принадлежала. Но именно так чёрным по белому было написано в нашем контракте.

Т-Моbilе заявила, что условия контракта с юридической точки зрения вызывают много вопросов. Хотя мы считали, что в нашем договоре не может быть никаких разночтений, но обращаться в суд всё же было страшно: Т-Моbilе была серьёзным бизнес-игроком, и у них хватило бы средств оплатить дорогостоящую судебную тяжбу. Консультация юристов не только стоит дорого, но и отнимает массу времени у руководителей. Наши взаимоотношения вскоре были совсем испорчены, мирные времена совместного предприятия остались в далёком прошлом.

Конец нашему спору был положен в лондонском Верховном суде: Т-Моbilе проиграла процесс. Как мне рассказали, судья заявил о том, что поведение Т-Моbilе «заслуживало морального осуждения».

Глава Т-Моbilе в Германии сумел сгладить последствия нашего конфликта. Он был настолько мил, что пригласил меня в Германию, чтобы лично принести свои извинения – это был благородный жест, и мы его оценили. Спустя многие месяцы нам уже без судебных разбирательств удалось прийти к согласию с руководством Харриса Джонса в Германии и с их новой командой, возглавляемой его преемником Брайаном МакБрайдом в Великобритании. Суд постановил, что они должны продать нам свои акции за один фунт стерлингов (Брайан даже поместил монету в специальный футляр!), и Т-Моbilе предложила нам новый контракт, который действует и по сегодняшний день. Во многом именно благодаря этому мы смогли разместить свои акции на фондовой бирже.

Мораль этой истории такова: следует очень внимательно читать свои контракты.

Контракт – это документ, который действительно заслуживает вашего внимания.

Если возникнет необходимость, будьте готовы обратиться в суд, чтобы защитить свою компанию. Боюсь, что, подписывая контракт на создание совместного предприятия, нужно всегда принимать во внимание то, что может случиться, если у вас с партнёром начнутся размолвки или, что ещё хуже, если партнёр начнёт оказывать на вас давление. Было бы прекрасно, если бы все сделки в бизнесе заключались одним только рукопожатием – я заключил огромное количество сделок именно таким образом. Но в мире существует немало бессовестных людей, и нужно уметь оградить от них себя и своё дело. Мы не проиграли ни одного крупного судебного процесса за сорок лет нашей работы в бизнесе. В тяжбе с GТесh (в которой мне был нанесён крупный моральный ущерб), Вritish Аirwауs и Т-Моbilе мы всегда стояли на своём и защищали свою точку зрения.

Береги свою репутацию. Не бойся ошибаться.

Этим правилам я следую в жизни. Эти два утверждения не противоречат друг другу, но многие бизнесмены ошибочно полагают, что это не так. Конечно, никто не отрицает: люди чаще помнят плохое, и испорченная однажды репутация может надолго закрепиться за вами в бизнесе. Вы можете выполнять все свои обещания, держать своё слово, работать честно, благородно вести себя по отношению к конкурентам, но в вашу сторону всё равно будут сыпаться упрёки, которые подмочат вашу репутацию. И ещё долгое время после того, как вы усвоите урок и пойдёте дальше, люди будут вспоминать вашу неудачу или ошибку. Я встречал многих талантливых и заслуживающих доверия бизнесменов, на которых лежала печать их прошлых ошибок, от чего страдала их карьера.

Вряд ли мы найдём способ решить эту проблему, зато в наших силах уменьшить её последствия. И конечно же, ни в коем случае нельзя ходить с опущенной головой. Это не приведёт ни к чему хорошему, а только закрепит за вами имидж неудачника.

Итак, в первую очередь, вы должны наладить связи с общественностью. В Virgin мы всегда следим за тем, чтобы пресса была в курсе наших планов. С одной стороны, это укрепляет наш позитивный образ, с другой – даёт повод честным журналистам освещать как хорошие, так и плохие новости. Однако благодаря нашей открытости средствам массовой информации, плохие новости не обрастают домыслами и сплетнями, прежде чем обнародуются перед публикой. Публика легко простит вам все ваши ошибки в бизнесе, за исключением лицемерия и изворотливости, которые непременно выйдут вашей компании боком.

Мы всегда делаем то, что проповедуем. Мы ищем людей с интересными и «живыми», а не безукоризненными резюме. Мы вовсе не легкомысленны, но всегда готовы пойти на риск, дать людям шанс подняться по карьерной лестнице, чтобы увидеть, как они справляются со своими задачами, и найти для них подходящее место. Такая корпоративная культура приносит тем больше плодов, чем дольше вы в бизнесе, потому что в итоге люди понимают, что наша компания знает, как справиться с проблемами, и готова рисковать.

На протяжении многих лет Virgin приобрёл репутацию дерзкого и бесстрашного бренда. Не кажется ли вам странным то, что так мало брендов сегодня могут показать своё бесстрашие? С коммерческой точки зрения, репутация компании, которая ничего не боится, всегда играла нам на руку. Именно благодаря ей наша война с Соса-Соlа, которая была для нас не выгодной с коммерческой точки зрения, превратилась для нас в РR-кампанию, которая, выражаясь научным языком, укрепила лояльность наших клиентов.

Испорченная репутация может нанести непоправимый урон, а самое страшное: это происходит так быстро, как разносятся слухи. Жёлтая пресса, скажем журнал Рrivаtе Еуе, обожает рыться в грязном белье, чтобы рассказать о том, как много успешных и уважаемых людей запятнали себя недостойными знакомствами. Но это и не удивительно: люди в действительности намного лучше, чем утверждают досужие слухи.

Вы всегда можете положиться на своих друзей, они окажут вам помощь в восстановлении репутации. Они способны не просто оправдать вас, но и заступиться за вас. Непоколебимость их репутации может помочь вашей собственной. Сильные мира сего вовсе не глупы, они понимают, что им ничего не стоит оказать кому-нибудь посильную помощь, а их собственная репутация уже ни у кого не должна вызвать сомнений. (Они через многое прошли и хорошо понимают, какова на самом деле жизнь.) Поэтому никогда не стоит бояться обращаться за советом или помощью к более сильным личностям из вашего круга общения.

Я знаю, о чём говорю, потому что в 2004 году, когда мы рассматривали возможность размещения акций Virgin Моbilе на Лондонской фондовой бирже, одним из факторов риска был я сам.

У инвесторов обычно короткая память. Но старожилы Лондонского Сити, которых легко узнать по старомодным подтяжкам, вспомнили, что в ноябре 1986 года я, возлагая большие надежды, уже размещал акции Virgin Grоuр на фондовой бирже, а затем, в октябре 1987 года, когда фондовая биржа потерпела крах, захотел изъять их из обращения. У меня было такое ощущение, словно на лбу у меня большими красными буквами написано: «Осторожно! Этот человек не надёжен».

Размещение акций Virgin на бирже вызвало повышенный интерес, и он оказался выше всех предыдущих дебютов на фондовой бирже. И всё это несмотря на то, что в то же самое время проходила государственная программа по приватизации газовой, электрической отраслей и сферы телекоммуникаций. Однако мой первый опыт превращения Virgin в публичную компанию был самым ужасным периодом за всё время в бизнесе. Я устал от бесконечных встреч с аналитиками и собраний с инвесторами. Мне жутко не нравилось то, что я обязан отчитываться перед институциональными акционерами, которые совсем не понимали нашей философии – я знаю, многие директора публичных компаний понимают, о чём я говорю, но могут только посочувствовать мне. Никто не понёс никаких финансовых потерь, когда мы изменили свой курс; наши инвесторы получили не только ожидаемый процент от прибыли нашего предприятия, но и довольно значительные дивиденды.

Но кое-что всё же произошло. В 1985 году наша недавно дебютировавшая авиакомпания Virgin Аtlаntiс оказалась вовлечённой в трансатлантическую ценовую войну, и наши наличные средства постепенно истощались. Консультанты убедили меня в том, что нужно расширить базу активов и собственный капитал корпорации. Дон Круикшанк взялся за подготовку подразделений Virgin из сферы музыки, розничной торговли и кино-продукции к присоединению к нашей публичной компании Virgin Grоuр, 35 % акций которой были размещены на Лондонской фондовой бирже и NАSDАQ.

С высоты своего опыта замечу, что это было неблагодарным занятием. Считалось, что инвестировать в Virgin Аtlаntiс было рискованным, поэтому её и не включили в этот пакет. То же самое касалось и наших ночных клубов, а также Virgin Ноlidауs и Virgin Саrgо. Тем не менее Virgin Аtlаntiс стала вторым крупнейшим авиаперевозчиком на дальние расстояния в Великобритании, Virgin Ноlidауs сегодня является лидером среди туристических операторов, специализирующихся на дальних странах, наши ночные клубы заработали огромное состояние, а Virgin Саrgо к 2000 году перевезла около 100 тысяч тонн груза!

В начале 1986 года Дон совместно с Тревором Абботтом, которого Дон принял на должность финансового директора, получили 25 миллионов фунтов стерлингов от Моrgаn Grеnfеll за счёт частного размещения конвертируемых привилегированных акций. Но у нас не было никаких законных оснований для того, чтобы обратить эти деньги в акции, хотя на первый взгляд это и могло показаться таким простым делом. На открытых торгах финансовые учреждения могут дополнительно эмитировать свои привилегированные акции в размере до 15 % от доли публичной компании, и мы как раз собирались выпустить новые акции для новых инвесторов, таким образом мы собирались привлечь в будущем ещё 30 миллионов фунтов стерлингов. В итоге я продолжал бы владеть 55 % акций Virgin Grоuр, в то время как инвесторам достались бы оставшиеся 34 %. Бизнес, который год тому назад банк Соutts признавал находящимся на грани банкротства, теперь оценивался в 240 миллионов фунтов стерлингов. Часть наличных средств была вложена в проект Vоуаgеr – компанию, специально основанную для привлечения инвестиций в Virgin Аtlаntiс.

В начале 1987 года мы использовали средства, вырученные от размещения акций на бирже для разработки плана поглощения ЕМI Мusiс, принадлежащей Тhоrn ЕМI, а также для открытия в США дочерней музыкальной компании Virgin Rесоrds Аmеriса. Как и следовало ожидать, эти два проекта выжали из нас все наши средства. Затем, в октябре 1987 года, произошёл крах фондовой биржи, и я допустил ошибку. Я продолжал покупать акции ЕМI, в то время как они стремительно падали. Дон Круикшанк и другие наши директора в один голос твердили мне: «Ричард, не смей этого делать. Ты выбрасываешь свои деньги, а взамен получаешь ничего не стоящие бумажки». Имей мы тогда больше средств, мы просто обязаны были бы выкупить их акции, однако тогда у нас не было таких денег.

Мир приходил в себя от октябрьского шока, а я ожидал, что наши акции снова поднимутся в цене, особенно после того, как мы представили свои годовые отчёты: в июле 1987 года наша прибыль увеличилась за год более чем в два раза, с 14 до 32 миллионов фунтов стерлингов. Однако цена наших акций падала, как падала цена на акции других компаний – со 140 пенсов при выпуске акций на биржу до 70 пенсов. Наша прибыль увеличилась в два раза, а цена акций вдвое уменьшилась – весьма странная логика! В июле 1988 года мы объявили на рынке, что проводим внутренний управленческий выкуп по изначальной цене 140 пенсов за акцию. Я не хотел подвести целую армию всех наших мелких инвесторов – включая многих близких друзей, – которые верили в нас и вложили в наш бизнес свои сбережения. Чтобы реализовать свой план, мы взяли кредит в 300 миллионов фунтов стерлингов. Теперь мы находились в очень зависимом положении. Моя мечта завладеть ЕМI Мusiс разбилась вдребезги. Лондонский Сити был не прав в оценке нашего бизнеса – тогда мы чуть было не вышли из игры, но очень скоро превратились в одну из крупнейших в мире групп компаний с частным капиталом и мощной инвесторской поддержкой в придачу.

В 2004 году я надеялся, что размещение акций Virgin Моbilе на бирже в Великобритании реабилитирует нас в глазах Сити.

С самого начала в бизнес-прессе ходили слухи о том, что мы выставляем свои акции на биржу, а Sundау Тimеs назвала Virgin Моbilе новым бриллиантом в короне Virgin. Однако мы немного сомневались, размещая свои акции на фондовой бирже в июле – по большей части это было вызвано внешними рыночными условиями, фирмам становилось всё сложнее котироваться на Лондонской бирже.

По иронии судьбы, нам нужно было выпустить свои акции на той же неделе, что и Рrеmiеr Fооds, производителю маринованных овощей «Брэнстоун Пикл», что дало прессе повод поиграть словами – в заголовках газет красовалось: «Солянка Брэнстоуна».

Как восприняли инвесторы возвращение крупнейшего бизнеса Брэнсона в июле 2004 года? На этот раз всё было совсем по-другому. Я многое узнал о бизнесе за все эти годы, и я знал, что, пока моё бородатое и улыбающееся лицо красуется на страницах газет, я не буду возглавлять совет директоров какой-либо нашей публичной компании, и поэтому никто не сможет осуществлять надо мной прямой контроль. С 2004 года мы были вынуждены пересмотреть и кардинально изменить подход к управлению компанией, и с того самого дня Virgin Моbilе стала функционировать, как полноценное открытое акционерное общество.

Чтобы больше никогда не допустить повторения ситуации 1980-х, в помощь Тому Александеру мы пригласили команду, состоящую из профессионалов корпоративного управления. Нашим президентом стал Чарльз Гурасса – президент ТUI Nоrthеrn Еurоре, а ранее исполнительный директор Тhоmsоn Тrаvеl; Каролина Марланд, неисполнительный директор Вurbеrrу и Банка Ирландии, Руперт Гэвин, известный, как глава ВВС Wоrldwidе, Дэвид Мэлони, финансовый директор Lе Меridiеn Ноtеls, – все примкнули к руководству в качестве неисполнительных директоров. Это были настоящие акулы бизнеса, благодаря умелому руководству которых многие наши компании не раз попадали в FТSЕ 250.

Том Александер и его команда, а также совет неисполнительных директоров обладали большим опытом и профессионализмом. Я был нужен им только в качестве крупного инвестора и, конечно же, для поддержания образа Virgin, поэтому они сделали меня почётным президентом!

Наши финансовые отчёты были весьма хороши, Virgin Моbilе без затруднений вышла на фондовую биржу. Я знал, что в 1987 году, получив негативный опыт, от нас отвернулось несколько инвесторов. Пусть так, но ведь никто же не собирается заставлять людей вкладывать деньги, если они сами того не желают.

О своём намерении составить полный листинг своих акций Virgin Моbilе объявила 30 июня 2004 года, и сотрудники Virgin Моbilе, проработавшие в компании больше года, получили в подарок акции. JР Моrgаn и Моrgаn Stаnlеу выступили в роли регистраторов и спонсоров и совместно с Invеstес Sесuritiеs обеспечивали гарант размещения акций.

Седьмого июля 2004 года мы установили рекомендованную цену за акцию, которая должна была варьироваться в пределах от 235 до 285 пенсов, а оценочная стоимость бизнеса составила один миллиард фунтов стерлингов. Неплохой возврат капиталовложений, думал я; но, наверное, мы были слишком оптимистично настроены. Как только дела на фондовой бирже ухудшились, следовало умерить свои ожидания, и 21 июля Virgin Моbilе объявила о цене в 200 пенсов за акцию, при этом весь бизнес стал оцениваться в 811 миллионов фунтов стерлингов, а прибыль составляла 125 миллионов фунтов стерлингов, акционерный капитал – в 500 миллионов фунтов стерлингов.

У меня не было права быть недовольным, особенно принимая во внимание сложившуюся ситуацию на рынке, который уже несколько раз был свидетелем того, как первичное размещение акций других компаний на бирже приводило к их краху. Virgin Grоuр заработала на размещении акций Virgin Моbilе на Лондонской фондовой бирже около 400 миллионов фунтов стерлингов. и инвестировала эти средства в запуск новых бизнес-проектов в США, Китае и Африке. Мы никогда не делали из событий 1987 года и из «фактора Брэнсона» серьёзную проблему, и Virgin Моbilе продолжает развиваться несмотря ни на что.

Когда бизнес идёт как по маслу, то, неожиданно столкнувшись с трудностями, компании трудно сохранить гибкость. Virgin Моbilе USА с момента своего создания всегда умело держала оборону в жёстких рыночных условиях. Мы всё сделали правильно, и сегодня нам уже не грозит никакая опасность.

Я восхищаюсь тем, как наша компания продолжает находить пути выхода из сложных ситуаций, возникающих время от времени. Когда над вами начинают сгущаться тучи, занять оборону – это наиболее естественная реакция, но именно это может полностью уничтожить вас на рынке с жёсткой конкуренцией.

Когда само ваше существование подвергается опасности, нужно изменить свой курс.

Это одна из самых сложных вещей, которые стоит усвоить в бизнесе, поскольку здесь не всегда работают законы логики. К тому же, как вы увидите из примера Virgin Моbilе USА, осуществить это иногда бывает просто невозможно.

У нас был блестящий старт в 2002 году, и мы на полкорпуса опережали своих конкурентов. Virgin Моbilе USА предложила молодым американцам то, о чём они давно мечтали: простой и честный тарифный план и подключение без заключения договора, в котором обычно мелким шрифтом описаны особые условия соглашения. Но к 2005 году ситуация на рынке стала накаляться. Спустя четыре года работы Дэн Шульман и его команда оказались в очень тяжёлых условиях. Более крупные конкуренты с большими кошельками стали представлять угрозу Virgin Моbilе USА: они ориентировались на аудиторию, пользующуюся услугами мобильной связи по предоплате.

Дэн оборонял наши позиции, создавая первоклассные продукты. Мы выпустили слайдер под названием Flаshеr V7 с фотокамерой, поддержкой мультимедийных сообщений, полифоническими мелодиями, загружаемыми играми и контентом. Это был первый телефон Virgin Моbilе, который поддерживал технологию мобильной связи третьего поколения. Цена на него соответствовала качеству. Тем не менее всё это не было залогом успеха. Завоевание доли на рынке стоило нам всё больших затрат.

Американская команда взяла большой кредит, чтобы завоевать этот обширный рынок, и в какой-то момент вдруг стало очевидным, что они легко могут выйти из игры. В довершение всего у них возникли проблемы с поставками, и пришлось предъявить судебный иск Nокiа, основному поставщику мобильных телефонов. Я слышал от Дэна, что боевой дух сотрудников улетучивался по мере того, как запланированное первичное размещение наших акций откладывалось изо дня в день. Уменьшилось количество бонусов, да и сама жизнеспособность компании была под угрозой. Акционеры были озабочены. Было очевидно одно: наша стратегия оказалась недееспособной.

Дэн провёл уик-энд в одиночестве и вернулся с новой программой развития Virgin Моbilе. Это был громкий призыв к компании, да и к себе самому, восстановить лидерство и сконцентрироваться на радикальных действиях. Так, чтобы все четыре миллиона наших абонентов были рады тому, что они выбрали именно нас в качестве своего мобильно оператора. Решить вопрос с задолженностью и поднять боевой дух сотрудников. Разрешить юридические вопросы с Nокiа, Frееdоm и Теlсоrdiа. Вновь вдохнуть жизнь в свой бизнес. И всё это нужно было успеть сделать за полгода.

Это было весьма амбициозно. Это было очень смело. Но мне, как и всей команде, именно это и понравилось.

В 2006 году мы провели модернизацию Virgin Моbilе USА. Бренд, как и мобильные телефоны, как и сеть розничной торговли, претерпел коренные изменения. Такие новые услуги, как Sugаr Маmа (способ заработать бесплатные минуты), Stаsh (предоплаченная дебетовая карта) и RеGеnеrаtiоn (благотворительная программа помощи беспризорным подросткам), основаны на набирающих популярность молодёжных тенденциях. К концу июля нашу компанию было не узнать. Даже несмотря на то что Сingulаr тоже занималась продажей дешёвых мобильных телефонов, Virgin смогла увеличить свою долю на рынке. База её абонентов увеличилась на 20 %, и теперь в ней насчитывалось 4,6 миллиона человек, что отразилось и на росте доходов компании. Абоненты Virgin посылали или получали 1,5 миллиарда sms-сообщений, каждый абонент посылал в день хотя бы одно сообщение. Более того, они скачали 15 миллионов рингтонов и 2,5 миллиона игр. К декабрю 2006 года абоненты Virgin Моbilе USА использовали 950 миллионов минут разговоров. А это совсем не низкий показатель.

Мы были готовы отправиться на Уолл-стрит. И вот 11 октября 2007 года Virgin Моbilе USА объявила о первичном размещении своих акций, предложив 2 миллиона 750 тысяч акций по цене 15 долларов за акцию.

Никто не говорил, что бизнес пойдёт легко, хотя 2007 год стал первым прибыльным годом Virgin Моbilе USА, чистая прибыль которой составила 4,2 миллиона долларов. Но спустя пять месяцев после размещения акций на фондовой бирже дела нашей компании не выглядели так уж радужно. На американской фондовой бирже царил хаос, вызванный первыми проявлениями ипотечного кризиса и крахом банка Веаr Stеаrns. Экономический спад принимал угрожающие масштабы. На фоне всеобщего кризиса упали цены на акции и выросла конкуренция. Некоторые аналитики начинали сомневаться в модели МVNО, и наши акции упали в цене до 2 долларов за акцию. Для всех наших инвесторов это было большим разочарованием. Но меня убедили в том, что акции снова поднимутся в цене.

Дэн, как и я, был настроен оптимистично и ясно видел перспективы развития Virgin Моbilе. «Мы думаем, что у нас самое выгодное предложение на рынке и у нашего бизнеса есть стабильное будущее», – сказал он инвесторам. Я был полностью с ним согласен. На протяжении пяти лет работы Virgin Моbilе USА изменила эту отрасль к лучшему, и я был уверен, что если мы будем продолжать в том же духе, упрощая и развивая свои продукты и услуги, то это вызовет ещё больший спрос.

Возможно, из-за всех тех трудностей, через которые нам пришлось пройти, я очень горжусь Virgin Моbilе USА. У этой компании хватило сил и мужества полностью изменить свой курс и выйти из затруднительной ситуации. Как сказал поэт Роберт Фрост: «Единственный выход всегда насквозь».

Дэн знал это и был готов к трудностям. Он знал, что, если компании требуется заново укрепить позиции, нужно хорошенько «встряхнуть» бизнес на всех уровнях. Он понимал разницу между тотальной перестройкой бизнеса для повторного запуска и обычным ребрендингом. Он знал, как решить основные вопросы: рассчитаться с долгами и уладить юридические дела. И он знал, как поддержать в коллективе бодрость духа благодаря честности и открытости корпоративного общения.

Virgin Моbilе USА заслуживала успеха. И если вы последуете её примеру в тяжёлые для вас времена, то тоже преуспеете.

Воскресным вечером 17 февраля 2008 года я отправился на моторной лодке с острова Некер на курорт Бирас Крик в бухту Норт-Саунд на острове Вирджин Горда. Солнце садилось, и дул лёгкий бриз. На мне был кашемировый свитер – непривычная для меня форма одежды на Карибах. Но я чувствовал холод – холод отчаяния.

Со мною были: Райан Уэст (на острове Некер все называли его Уэсти), Николя Дугид, который в то время был моим личным помощником, и профессор Дэн Кэммен. Дэн и Уэсти пришли рассказать мне, как продвигался наш зелёный туристический проект на соседнем острове Москито. Дэн сотрудничал с лабораторией энергетики Калифорнийского университета в Беркли, которая разрабатывала для нас компьютерную модель экологически чистого острова-курорта, на котором вся электроэнергия вырабатывалась бы посредством использования ветряных мельниц и солнечных батарей.

Но мои мысли были где-то далеко, я был очень разочарован. Пять месяцев упорного труда десятков людей в Virgin Grоuр вылетели в трубу. Я оплакивал одно из самых смелых предприятий, на которое мы когда-либо отваживались. Цифры были огромными, и риск для бренда, созданного около сорока лет назад, был велик. Если бы мы сейчас не изменили ход наших дел к лучшему, наш бренд столкнулся бы с неотвратимыми последствиями. Но я знал одно: мы очень хорошо подготовились. Я знал, что мы были в одном шаге от успеха. И был уверен, что у нас всё должно получиться. Теперь, конечно, никто и никогда не сможет всего этого увидеть.

Мы проиграли тендер на покупку банка Nоrthеrn Rоск, сильно пострадавшего от экономического кризиса.

Собравшись с коллегами на пристани, я им сказал: «Это правда, ребята только что сказали мне, что банк Nоrthеrn Rоск собираются национализировать. Поэтому, если вы не против, сегодня я напьюсь».

Эта история показывает много положительных моментов, на которые я не раз пытался обратить ваше внимание в этой главе, да и во всей книге. Тем не менее, когда звёзды к вам не благоволят, вы не в силах что-либо изменить. Поиски виновников ваших неудач принесут лишь короткое и сомнительное облегчение, но они действуют разрушительно и могут только помешать развитию вашего бизнеса в дальнейшем. Возможность выкупить банк появилась в августе 2007 года, в самом начале мирового ипотечного кризиса. Я пристально наблюдал за тем, как развивались события и наконец, чтобы иметь в распоряжении необходимые средства, решил продать все свои не имеющие отношения к Virgin акции на фондовой бирже. Оказалось, это был мудрый ход: у меня были преимущества перед многими бизнесменами, владеющими акциями без фиксированного дивиденда в Nоrthеrn Rоск. Через несколько недель ситуация стала усугубляться, так как ипотечные банки уже не могли выдавать кредиты. Но мы не ожидали того, что произойдёт один из самых крупных обвалов банковской системы за всю историю Великобритании. Джейн-Энн Гадхиа оказалась по уши в грязи, в прямом смысле этого слова. В воскресенье, 16 сентября, она со своими подругами, Сьюзан и Розмари, нежилась в спа-центре Стобо Кастл в Пиблсе, в пригороде Эдинбурга. Воскресные газеты писали о крахе Nоrthеrn Rоск, и Джейн-Энн подумала, что Virgin могла бы это использовать… Она вскочила, отбросив газету на пол, и бросилась к телефону. Она звонила Гордону Мак-Каллуму. – Не говори глупостей, – последовал незамедлительный ответ. – Это слишком серьёзный шаг. В тот же вечер она послала вдогонку электронное письмо Гордону и Стивену Мерфи.

Гордон ответил с присущей ему осторожностью и здравым смыслом. «Я думаю, пункт 1 интересен, а всё остальное – просто сумасшествие! Давай обсудим это завтра утром». Стивен был столь же скептически настроен.

Джейн-Энн решила позвонить мне лично. Она спросила, видел ли я в новостях по телевизору очереди у филиалов банка Nоrthеrn Rоск.

Конечно же, я их видел.

– И? Думаешь, мы должны спокойно на это смотреть?

– Ладно, – сказал я, – давай попробуем.

Добиться цели можно лишь попытавшись предпринять что-либо. На протяжении многих лет основной задачей Virgin было завоевать сильные позиции на рынке, на котором постоянно менялись правила игры. Нам удалось достичь этого в звукозаписывающем бизнесе, в области медиа, телекоммуникаций, спортивных клубов, авиаперевозок, а вскоре мы добьёмся этого и в космическом туризме. Мы прилагаем сверхусилия при поиске новых возможностей. И мы знаем, что они могут появиться лишь в том случае, если мы сами будем идти вперёд и подготавливать для них почву.

На следующий день Джейн-Энн обсуждала свои «безумные» идеи с Питером Норрисом, одним из наших постоянных консультантов, который ранее управлял банком Ваrings. Питер сразу сказал, что Virgin должна серьёзно рассмотреть эту идею. К тому времени Гордон и Стивен уже «переварили» свалившуюся на них информацию и оправились от шока – настало время подумать о том, чтобы подобрать команду, которая взялась бы выполнять это ответственное задание. Так началась наша авантюра с Nоrthеrn Rоск.

На следующий день я позвонил Мэтту Ридли, председателю совета директоров Nоrthеrn Rоск. Я сказал ему, что мы с удовольствием хотели бы обсудить, какую помощь мы можем оказать банку. Мэтт – очень милый человек. Он был рад моему звонку:

– Это отличная новость, Ричард. Бренд Virgin – это как раз то, что нужно нашему банку, – сказал он.

– Но ты же понимаешь, что тебе понадобятся в буквальном смысле миллиарды фунтов стерлингов?

– О да, – ответил я. (А сам подумал: «Миллиарды? Неужели он действительно сказал миллиарды?») – Уверен, нам это по силам, – сказал я. Да – миллиарды, конечно же, он не ошибся, ведь речь шла о банке. – Я хорошо вас понимаю, – сказал я. На лбу выступила испарина, но тогда мне казалось, что я действительно всё понимаю.

В четверг, 13 сентября 2007 года в 20:30, в сводке новостей ВВС публично обсуждали проблемы банка, а также то, что Nоrthеrn Rоск обратился за помощью к Банку Англии, предоставившему ему экстренное финансирование. Финансовое соглашение было подписано, и уже в 7:00 об этом официально объявили на Лондонской фондовой бирже. Ко времени открытия банка у отделений Nоrthеrn Rоск по всей Великобритании стали образовываться длинные очереди вкладчиков, все они хотели одного – забрать свои депозиты. Интернет-сайт банка «обвалился», а телефонные линии были постоянно заняты. Новость шокировала всех: это был первый обвал банка в Великобритании со времён королевы Виктории.

Я многим восхищался в Nоrthеrn Rоск и хотел защитить и сохранить всё самое лучшее, что у них было. Когда началась «осада» отделений банка, я, как и все остальные, смотрел репортажи об очередях по телевизору. Бесспорно, тогда эти очереди вызывали немалое беспокойство, этот случай вошёл в историю. Неудивительно, что я, как опытный бизнесмен, тоже пристально наблюдал за этими очередями, за тем, как Nоrthеrn Rоск ведёт диалог, пытаясь унять беспокойство своих клиентов. Я восхищался тем, как сотрудники филиалов банка разговаривали с людьми, требовавшими вернуть их деньги. Я слышал, что каждый делал всё, что было в его силах, чтобы оказать помощь – каждый внёс свою лепту.

У банка были слабые места: да, они создали себе и своим клиентам много проблем, взяв краткосрочные кредиты для кредитования ипотечных (и соответственно, долгосрочных) сделок на фондовых рынках и обязуясь выплатить их в более короткие сроки. Сейчас легко говорить о допущенных ошибках; дело в том, что банк пользовался популярностью, именно его ипотечные кредиты чаще всего рекомендовали финансовые консультанты – такая схема была довольно распространена. И этот механизм работал, но он требовал слишком больших затрат. А деньги очень скоро закончились. Нашей задачей было выяснить, как заставить банк заработать, но куда более разумно и экономно, не прибегая к краткосрочным кредитам.

Для начала нужно было собрать команду профессионалов. А тем временем интерес прессы был прикован исключительно к моей персоне, и пусть вас не удивляет то, что у меня не было ни времени, ни необходимых знаний для того, чтобы управлять банком. Поскольку «команда по спасению банка» – а это была огромная группа людей под руководством Джейн-Энн Гадхиа, главы Virgin Моnеу, которая хорошо знала своё дело, – я по большей части оставался в стороне. Каждый вечер я звонил Джейн-Энн, чтобы справиться о том, как идут дела, и узнать, не нужна ли моя помощь.

Стивен Мерфи нанял Джеймса Люптона из Grееnhill в качестве своего помощника в Лондоне, а также фирму Питера Норриса Quауlе Мunrо и Эндрю Бэлхаймера из юридической фирмы Аllеn & оvеrу, которые тоже вошли в нашу команду. Мы должны были узнать, каким образом следует управлять компанией таких размеров и масштабов, как Nоrthеrn Rоск. «Вы действительно думаете, что мы сможем выкупить банк?» Они ответили, что если мы сможем обеспечить финансирование, то у нас всё получится. Но только в том случае, если удастся получить субсидии.

Передо мной стояла задача сформировать консорциум из инвесторов. Один член нашей команды назвал это «сбором пожертвований» – безусловно, я был знаком с очень состоятельными людьми и мог пригласить их принять участие в создании консорциума. Я также сделал ряд личных телефонных звонков, чтобы найти тех, кто мог бы изъявить желание внести свою лепту в операцию по спасению банка – мне дали зелёный свет на самом высшем уровне.

Мы создали бизнес-план по реорганизации Nоrthеrn Rоск в Virgin Ваnк. (Я ухватился за идею назвать этот банк Virgin Rоскs в качестве напоминания о том, что изначально мы построили свой бизнес на рок-музыке; но Джейн-Энн осторожно, но очень убедительно меня отговорила.) Первым делом, я решил обратиться в страховую группу АIG (кстати, спонсора футбольного клуба «Манчестер Юнайтед»). Она была заинтересована в том, чтобы оказать нам поддержку. Начало было многообещающим. Мы пошли дальше и представили свой бизнес-план крупнейшим международным банкам. Наше давнее сотрудничество с Королевским банком Шотландии принесло плоды: нам предложили уникальную сделку с банком и его партнёрами – банками Сitigrоuр и Dеutsсhе Ваnк. Неоценимая поддержка! Теперь в нашем распоряжении были 11 миллиардов фунтов стерлингов (дада, миллиардов!) инвестиций.

В пятницу, 12 октября 2007 года, мы обнародовали состав консорциума, в который вошли весьма крупные инвесторы: Wibur Rоss, ветеран по инвестированию в долги бедствующих компаний; крупнейшая мировая страховая компания АIG; First Еаstеrn Invеstmеnt под руководством Виктора Чу; и хеджевый фонд Тоsсаfund под руководством Мартина Хьюса (председателем совета директоров является сэр Джордж Мэтьюсон). (Сэр Джордж, в прошлом исполнительный директор Королевского банка Шотландии, на время, пока мы искали человека на должность председателя совета директоров, любезно предоставил нам свои услуги в качестве ведущего консультанта.).

Команда Virgin отправилась в лондонскую юридическую фирму Frеshfiеld на первую встречу с советом директоров Nоrthеrn Rоск, когда пост генерального исполнительного директора банка ещё занимал Адам Эпплгарт. Как позже сказала мне Джейн-Энн, она была поражена стремлением руководства Nоrthеrn Rоск обнародовать информацию и их стремлением уладить все проблемы. После этой встречи Nоrthеrn Rоск предоставил команде Virgin полный доступ к информации.

Но к этому времени на горизонте появились конкуренты, которые тоже положили глаз на этот банк. Таким инвестиционным компаниям, как оlivаnt, Сеrbеrus, JС Flоwеrs и Fivе Мilе наш план был не по душе. Оказалось, что на участие в тендере было подано большое количество заявок, а учитывая ипотечный кризис, битва за финансирование обещала быть жестокой.

Всем было ясно, что сейчас нам нужен надёжный человек, который взял бы реализацию проекта в свои руки. Поэтому Джейн-Энн поручила мне убедить сэра Брайана Питмана – ведущего банкира и человека с фундаментальными знаниями – стать председателем нашего совета директоров.

Я уже многие годы знаю Брайана, который входит в совет директоров Virgin Аtlаntiс и Singароrе Аirlinеs. Мне очень нравится этот человек, и я им просто восхищаюсь. В возрасте семидесяти шести лет у него всё такой же острый ум и способность концентрироваться на деле. Он также входит в совет директоров Саrрhоnе Wаrеhоusе, IТV и является ведущим советником банка Моrgаn Stаnlеу. Стивен и Джейн-Энн несколько раз встречались и разговаривали с ним, по мере того как мы обдумывали наше предложение. Он выразил своё нежелание участвовать в этой затее и заявил мне, что исправить ситуацию в этом банке будет очень непросто.

Я брал его измором, и в конце концов он сдался. Теперь он по крайней мере обещал нас выслушать.

Джейн-Энн отправилась к нему домой в Вейбридж, чтобы выступить с двухчасовой презентацией. Брайан увидел достаточно, чтобы понять: у нашего проекта есть шансы на успех. Он также понял и то, что мы нуждаемся в авторитетной поддержке, такой, какой могла стать поддержка с его стороны, для доработки нашего бизнес-плана. Он внёс несколько пожеланий в план и несколькими днями позже приехал в Лондон, чтобы встретиться с командой. Однако до сих пор он ещё не согласился.

Оказываемое на нас давление всё возрастало. Ли Рочфорд, управляющий директор по безопасности финансовых учреждений Королевского банка Шотландии (интересно, как он представляется на званом вечере?) сообщил нам, что, для того чтобы оказать нам поддержку, они должны быть на 100 % уверены в том, что мы выберем настоящего профессионала на пост председателя совета директоров. Поэтому Джейн-Энн снова позвонила сэру Брайану в графство Суррей и ещё раз попросила его подумать над нашим предложением. В конце концов, он согласился. Мы поймали удачу за хвост. Джейн-Энн позвонила Ли, чтобы назвать ему имя нового председателя совета директоров. Он был вне себя от радости: «Это просто потрясающая новость».

Сэр Брайан посещал все наши основные собрания, включая заседания в Банке Англии, в Управлении по финансовым услугам Великобритании и в Министерстве финансов. Из всех банкиров, присутствовавших на этих заседаниях, он был одним из авторитетнейших и опытнейших.

В условиях ипотечного кризиса и ряда других проблем, которые встали перед Соединёнными Штатами Америки, наш бизнес-план по преодолению экономического спада должен был быть безупречным. Во-первых, он не должен был противоречить законодательству. Председатель нашего совета директоров всегда следовал букве закона. Для перестраховки мы должны подумать над тем, каким может быть наихудший сценарий, в результате которого рынок недвижимости Великобритании окажется в глубоком кризисе.

Вопрос, поставленный сэром Брайаном, звучал остро и насущно. Однажды, когда Джейн-Энн спросила его, почему он всё же согласился работать с нами, он ответил, что на то был целый ряд причин: так, например, он хорошо помнил, какую заботу проявил Nоrthеrn Rоск по отношению к семьям шахтёров во время забастовок 1980-х годов. На время забастовок банк не требовал выплат по ипотеке, рискуя таким образом безнадёжно погрязнуть в долгах. Но он ничего не потерял, и шахтёры, и их семьи сохранили своё жильё. Сэр Брайан сказал, что бизнес с такой достойной уважения историей заслуживает того, чтобы его спасти.

Нашим планом было инвестировать в проект 1,25 миллиарда фунтов стерлингов, а также присоединить к нему Virgin Моnеу. Наличные средства должны были прийти от Virgin, Wilbur Rоss, Тоsсаfund и First Еаstеrn, и, как планировалось, существующие акционеры тоже могли бы участвовать в покупке новых акций, что давало им возможность на привилегированной основе окупить свои инвестиции в ближайшие годы.

К сожалению, акционеры Nоrthеrn Rоск ещё до сих пор до конца не понимали, в каком плачевном состоянии находился их банк. У них сложилось впечатление, что мы подготовили плохое предложение. Очевидно, что это не так. Мы старались быть как можно более щедрыми, особенно зная то, что по условиям тендера нужно влить как можно больше нового капитала. (Я, конечно, не имею права винить акционеров, но, как я уже говорил, тогда никто не мог знать, чем это всё обернётся.).

Два влиятельных хеджевых фонда дали ясно понять правительству, что они проголосуют против сделки с Virgin и будут настаивать на национализации, если правительство выберет наш бизнес-план по спасению банка. Я почувствовал, что такая риторика стала давить на премьер-министра; несмотря на то что ситуация требовала быстрых и решительных действий, правительство нас не поддержало и сделало так, чтобы акционеры проголосовали против нас. Процесс обещал затянуться надолго, но мы были настроены довести дело до конца.

Мы подготовили отчёт, в котором говорилось, что без привлечения нового капитала в размере 1,25 миллиарда фунтов стерлингов. Nоrthеrn Rоск не сможет противостоять рецессии масштаба начала 1990-х. Мы обнародовали свои рассуждения и статистику FSА, и они остались довольны результатами нашей работы и нашими рассудительными планами. В самом деле, это мой ответ тем, кто высказал предположение, что я стал участвовать в тендере только для того, чтобы обобрать британских налогоплательщиков на миллиарды фунтов стерлингов с минимальным риском для себя. Сэр Брайан несколько раз объяснял мне это, приводя безоговорочные цифры. «ПРЕЖДЕ ЧЕМ НАЛОГОПЛАТЕЛЬЩИКИ ПОТЕРЯЮТ ХОТЬ ПЕННИ, НАШ КОНСОРЦИУМ В СУММЕ ПОТЕРЯЕТ 1,6 МИЛЛИАРДА ФУНТОВ СТЕРЛИНГОВ».

Тем не менее мы были полны уверенности. В соответствии с нашим планом мы могли выплатить все долги к 2010 году. К началу 2009 года, по нашим данным, Virgin Ваnк потеряет 300 миллионов фунтов стерлингов; в 2010 году банк всё ещё будет терпеть убытки, а после 2011 года он начнёт получать прибыль. Это было огромным риском для всех наших инвесторов и для меня лично. Средняя норма доходности бизнесов Virgin составляет 30 %. Здесь же возврат денежных средств будет вдвое меньше, несмотря на огромные вложения. Я вступил на незнакомую мне территорию. Стивен и Гордон постоянно обсуждали со мной текущую ситуацию, и мы взвешивали риски, грозившие нашей группе. Но все мы сходились на том, что нужно упорно продолжать начатое.

Нам пришлось провести много презентаций для нашего консорциума, чтобы держать их в курсе дела. Затем Джейн-Энн выступила с презентацией перед Мартином Хью из Тоsсаfund. В связи с растущей стоимостью привлечения ресурсов она поинтересовалась, есть ли необходимость в сокращении штата сотрудников. Мартин категорично заявил, что мы сохраним все рабочие места, пока бизнес снова не встанет на ноги. Он совсем не хотел, чтобы массовое сокращение штата негативно отразилось на работе банка. Как и большинство действительно успешных людей, которых я встречал, Мартин был больше заинтересован в том, чтобы сделать всё надлежащим образом и не искал наживы.

Каждый вечер в 18:00 команда Virgin собиралась на конференцию, которую проводили Стивен и Гордон. Нашей задачей было обсудить насущные вопросы и принять единогласное решение о наших последующих шагах. Мы придерживались коллегиального подхода, прислушивались к мудрым советам опытных банкиров, каждый из которых был профессионалом в области поглощения компаний. Никто другой не мог похвастать такой сокровищницей знаний, и я был очень горд тем, что Virgin способна привлечь первоклассных специалистов. В бизнесе такая поддержка команды на удивление большая редкость.

Wilbur Rоss ставил непростые задачи. Много раз Джейн-Энн приходилось засиживаться на работе допоздна, пока руководство банка третировало её своими просьбами спрогнозировать все возможные наихудшие сценарии. Моя позиция в бизнесе – всегда защищать свои тылы; а это было самым крупным и рискованным предприятием Virgin. Wilbur больше интересовался тем, что он может потерять, чем тем, что он может выиграть. В крупных сделках, подобных этой, когда речь идёт о миллиардах фунтов стерлингов, успех главным образом зависит от умения распознать свои слабые стороны и подстраховаться, а не от того, чтобы сделать ставку на свои сильные стороны. В Wilbur хотели удостовериться в том, что мы готовы к любому повороту событий. Мы убедили их в этом. Сэр Брайан, FSА и Банк Англии согласились с ним, назвав нас покупателем с наиболее привлекательным предложением в этом тендере.

Инвесторы хеджевых фондов, как основные игроки на курсах акций, приходили в ярость от одной только мысли о том, что мы можем выиграть тендер. По мере того как приближалось Рождество, последствия ипотечного кризиса становились всё ощутимее. Крупнейшие банки Лондонского Сити стали заявлять о своих проблемах, вызванных отсутствием ликвидности. В то время как наши линии кредитования по программе Королевского банка Шотландии и их партнёрами были всё ещё доступны, стоимость этого финансирования становилась всё более высокой для нас. Мы проанализировали цифры и единогласно согласились с тем, что брать деньги в кредит становится слишком дорого. Нам это уже было невыгодно, и мы стали думать о том, как обойтись без этого кредита. К тому времени на сцену вышел Банк Англии и правительство, которые предложили победителю тендера поддержку в форме «гарантированных государственных облигаций». Эти облигации выпускаются правительством и выкупаются им по рыночной цене. Все участники тендера получали шанс на финансирование, поэтому каждое предложение должно было рассматриваться в высшей степени объективно.

Безусловно, это должно было ослабить давление на нас, потому что мы были уверены в том, что наше предложение досконально проработано.

При этом мы могли столкнуться со строгими ограничениями со стороны антимонопольного комитета Европейского союза. Если бы мы получили облигации от правительства, у нас появилось бы преимущество перед коммерческими банками и наша деятельность непременно была бы ограничена до возврата этих займов. Это было справедливо и не вызывало у нас вопросов. Правительство заявило, что дивидендов не будет до тех пор, пока налогоплательщики Великобритании не получат свои деньги обратно. Единственно разумное решение: Virgin должна была расплатиться по всем долгам перед налогоплательщиками, прежде чем мы смогли бы требовать хоть что-то от них.

Наша команда с нетерпением ожидала, когда Gоldmаn Sасhs представит своё инвестиционное предложение, а я в это время направлялся в Китай. Это была дипломатическая поездка на высшем уровне, я ехал вместе с крупнейшими бизнесменами Великобритании и премьер-министром Гордоном Брауном.

Наш рейс был задержан из-за аварийной посадки «Боинга 777» авиакомпании Вritish Аirwауs в аэропорту «Хитроу». В то время как самолёт шёл на посадку, оба двигателя потеряли тягу, но благодаря первоклассному мастерству пилота самолёт совершил аварийную посадку на поле рядом со взлётно-посадочной полосой, в результате никто не пострадал. Хоть у нас с ВА и не самые лучшие отношения, следует отдать им должное: у них первоклассные экипажи. Весь наш полёт мы были под впечатлением от того, каких невероятных усилий стоило командиру корабля и его старшему помощнику спасение человеческих жизней.

По прибытии в Пекин я позвонил Джейн-Энн Гадхиа и поинтересовался, не пришёл ли ещё пакет документов от Gоldmаn Sасhs.

– Да. Только что пришёл.

– Хорошо, – сказал я.

– Что произошло во время полёта?

– О чём ты?

– По всем телеканалам сообщают, что вы с Гордоном Брауном вели приватную беседу о Nоrthеrn Rоск.

– Ха-ха.

– Нет. Не «ха-ха». Что это за фокусы?

Последовала долгая пауза.

– Джейн-Энн, скажи мне, что ты шутишь.

– Посмотри новости, – сказала она.

В хвосте самолёта летели сорок журналистов, один из которых был пиарщиком противников нашего консорциума. Гордон Браун проходил мимо, чтобы поговорить с ними, и остановился в проходе салона, чтобы сказать мне то, что позже он сказал всем журналистам: в течение двадцати четырёх часов все участники тендера получат инвестиционное предложение банка Gоldmаn Sасhs.

Вот так. И не более того. Кто бы там что потом не говорил. Просто все сорок журналистов и группа управляющих хеджевыми фондами захотели представить это в таком свете!

После нашей поездки в Китай основным лейтмотивом новостей в британской прессе было надуманное «полюбовное соглашение» между мной и Гордоном Брауном. Стадное поведение британских медиа резко понизило наши шансы выиграть тендер. Появились даже карикатуры, изображавшие Гордона Брауна у меня в кармане, а меня – у него. Мы уже никогда не узнаем, было ли это злым умыслом или обычным недоразумением. Нам сказали, что премьер-министр и Министерство финансов всё ещё склонялись к сделке с частным инвестором, но, я думаю, «китайский эпизод» повлиял на их окончательное решение.

Средства массовой информации играли важную роль не только в освещении нашей поездки в Китай, но и на протяжении всей истории с Nоrthеrn Rоск. Во время кризиса Брайан Сэндерсон, который в настоящее время является председателем совета директоров Nоrthеrn Rоск (он занял эту должность после того, как Мэтт Ридли ушёл со своего поста), однажды рассказал Джейн-Энн, что в то время каждая газета назначила специального журналиста, который занимался исключительно этой историей и должен был каждый день готовить очередную статью, посвящённую этой теме. Что и создало весьма плодородную почву для сплетен и слухов!

Министерство финансов ещё и обострило ситуацию, введя прессу в курс событий. Джон Кингман, серый кардинал Министерства финансов, которому и было поручено командовать парадом, сообщил нашей команде о том, что какое бы решение ни было принято в итоге, правительство в любом случае будет считаться с мнением Роберта Пестона, редактора экономического отдела ВВС. Пусть Роберт очень милый человек и хороший журналист, но нам казалось странным, что он всегда получал информацию о наших планах ещё до того, как мы её публично оглашали!

Пожалуй, самая странная статья была опубликована после того, как однажды вечером Джейн-Энн позвонила Кэтрин Гриффитс из Dаilу Теlеgrарh. Как и все остальные журналисты, Гриффитс хотела узнать, сколько Virgin заработает на лицензионных отчислениях за бренд. Ей сказали, что это будет такая же сумма, как и для какой-либо другой компании, включая Virgin Меdiа. А значит 1 % от прибыли, но, учитывая проблемы Nоrthеrn Rоск, в ближайшие годы эта сумма будет совсем небольшой. На следующее утро в экономическом разделе Теlеgrарh появился кричащий заголовок: «Брэнсон заработает 200 миллионов фунтов стерлингов на отчислениях Nоrthеrn Rоск». Наша пресс-служба поинтересовалась, почему они назвали эту цифру. Нам ответили, что подсчитали нашу прибыль на двадцать пять лет вперёд! Всё это способствовало распространению слухов о том, что я стремился к быстрой наживе. Позже, когда Джейн-Энн отправилась в Ньюкастл, для обсуждения сумм с менеджментом Nоrthеrn Rоск, Дэвид Джонс, финансовый директор, спросил, почему мы не включили лицензионные отчисления за использование бренда Virgin. Но в том-то и дело, мы включили! Он просто не мог поверить, что эта сумма была настолько незначительной, что её не заметили. Даже сэр Брайан в своём интервью Finаnсiаl Тimеs в начале февраля подчеркнул, что прибыль будет настолько мала, что никому не удастся «нагреть на этом руки».

Он продолжал: «Мы удовлетворены тем, что помимо инвестируемого капитала имеем также акционерный капитал, и даже в самом худшем случае деньги потеряют акционеры, но не налогоплательщики». Тем временем стремительно распространялся слух о «полюбовном соглашении» между Брэнсоном и Брауном. Об этом даже задали вопрос на пресс-конференции премьер-министра, которая проходила в среду, 23 января, в палате общин.

Лидер Консервативной партии Великобритании Дэвид Кэмерон спросил Гордона Брауна о рисках налогоплательщиков согласно с планом выдачи облигаций победителю тендера. Это стало частью политической дуэли между беззащитным премьер-министром и лидером оппозиции, стремящимся нанести ему пару уколов.

– Давайте говорить начистоту: этот спасательный заём столь же важен для него самого, как и для его бизнеса. Если облигации не будут погашены и Nоrthеrn Rоск не сможет выполнить своих обязательств, во что им это может вылиться? Как много они потеряют?

– Ссуды и взятые на себя обязательства обеспечиваются уставным фондом банка Nоrthеrn Rоск, у которого, как все знают, безупречная репутация. Мы намерены подготовить наилучшее предложение для налогоплательщиков: они не только вернут свои деньги, но и заработают на этом, – ответил премьер-министр.

Кэмерон прибег к чистой риторике: он утверждал, что выплачивать долг в 55 миллиардов фунтов стерлингов равносильно тому, что каждую семью в стране обременить выплатами по второй ипотеке!

Если пресса тогда, во время нашей поездки в Китай, оказала негативное влияние на наше участие в тендере (а именно так и было), то не меньшим ударом была и политическая демагогия в Парламенте. Особенно агрессивны были либерал-демократы, которые, пользуясь депутатской неприкосновенностью, старались оскорбить и унизить нас.

Винс Кейбл, член парламента от Туикнема и депутат от Либерально-демократической партии, весьма эксцентричный человек; он, как никто другой, умеет устраивать отменные шоу в палате общин. Его выступления всегда вносят оживление в работу британского парламента, но в палате общин законы об ответственности за распространение клеветы не действуют: он может говорить всё, что ему захочется, и столько, сколько ему захочется.

И он не молчал: «Может ли министр финансов сказать нам, каким будет размер инвестиций мистера Брэнсона? Насколько я понимаю, он предлагает вложить каких-то 250 абстрактных миллионов фунтов стерлингов, но не наличных, чтобы приобрести банк, стоимостью 10 миллиардов фунтов стерлингов, что в сорок раз превышает размер его инвестиций». Банк, стоимостью 10 миллиардов фунтов стерлингов?! И если это ему и впрямь удастся, то он сможет навсегда забыть о каких бы то ни было проблемах.

У него была возможность беспрепятственно выйти на трибуну с заявлениями такого рода, и он сделал это совершенно осознанно, потому что в завершение своего выступления заявил, что я [Ричард Брэнсон] был вовлечён в «полюбовное соглашение» с правительством. Он говорил о том, что мы собираемся «национализировать риски и приватизировать прибыль». Затем он оклеветал меня лично, сказав, что я был неподходящим человеком на роль управляющего банком и что у меня в мои девятнадцать лет была судимость. Конечно же, на деле всё было совсем иначе, и он узнал о моей ошибке только потому, что я сам решил честно и откровенно рассказать об этом спустя сорок лет после произошедших событий, написав эту историю в своей автобиографии «Теряя невинность». Хочется верить хотя бы в то, что этот человек по крайней мере купил мою книгу, а не стащил её с прилавка.

Я обратился к Нику Клеггу, новому лидеру партии либерал-демократов, с просьбой не переходить на личности. Сэр Брайан Питман и Джейн-Энн Гадхиа предложили Винсу Кейблу встретиться, но он отказался, настаивая на личной встрече со мной.

В понедельник, 4 февраля, заявление о том, что оlivаnt вышел из участия в тендере, вызвало ещё более сильное политическое давление на министра финансов Алистера Дарлинга. Его надежды на то, что между Virgin и консорциумом во главе с Люкманом Арнольдом разгорится борьба за победу в тендере, просто развеялись. Заголовок в газете Finаnсiаl Тimеs так резюмировал происшедшее: «оlivаnt отказался от Rоск, сегодня в одиннадцатом часу» – и это вызвало резонанс. Предложение оlivаnt получило поддержку акционеров Nоrthеrn Rоск, включая SRМ и RАВ, инвесторов хеджевых фондов, которые владели 18 % акций банка. Они были против сделки с Virgin, так как она не сулила им большой выгоды.

В последнюю минуту нас попросили укрепить наши гарантии перед государством, добавив ещё 100–200 миллионов фунтов стерлингов за право выкупа акций. Мы не готовы были пойти на это, но на той же неделе я прочитал множество комментариев о том, что мы получили возможность «купить банк по дешёвке» и что, похоже, нам доставались одни только вершки, а всем остальным – корешки. Для меня это было новостью.

На самом деле, к окончанию тендера Стивен Мерфи поговорил с Wilbur Rоss, который ясно дал нам понять, что, по мере того как правительство стремилось ужесточить условия, риски от предполагаемой сделки становились всё более значительными, в то время как ожидаемая прибыль стремилась к минимальной. Wilbur предупредил, что из-за обязательств перед своими инвесторами он не сможет согласиться на дальнейшее уменьшение ожидаемой прибыли. Мы должны были уважать эту позицию, поскольку Wilbur – довольно-таки опытный инвестор на международных рынках, и вместе с Тоsса они были нашими основными партнёрами по инвестициям. Правительство искало (как могло) новый капитал огромных размеров для того, чтобы спасти британских налогоплательщиков, но не осознавало того, что предложение должно заинтересовать и частного инвестора из-за связанных с ним рисков. Их же позиция была просто нежизнеспособной.

В итоге, я думаю, одна только мысль о бизнесе – не принимая во внимание связанные с ним риски, – который, в конце концов, окупит вложенные в него инвестиции, заставляла Гордона Брауна и его осаждённого министра финансов паниковать.

Премьер-министр принял решение о национализации Nоrthеrn Rоск в 14:00 на Дайнинг-стрит после того, как они с Алистером Дарлингом пришли к выводу, что другого выхода нет. Это решение не было официально оглашено. Единственным нашим конкурентом в тендере стало само управление банка Nоrthеrn Rоск, они отвечали на вопросы относительно плана своего спасения, после чего Гордон Браун и объявил о принятом решении.

После этой ужасной новости я получил весьма трогательный звонок от Гордона Брауна, он просил меня не поднимать шум и не противиться этому решению. Гордон сказал, что национализация была самым правильным решением. В глубине души я снова и снова задавал себе один и тот же вопрос, неужели вся эта истерия в прессе вокруг нашей поездки в Китай с премьер-министром и похоронила все наши шансы на победу. Тем не менее я вёл себя так, как меня попросили – не раздувал скандал. Я заявил о том, что мы сделали всё, что было в наших силах, составили привлекательное предложение, и что я был «очень разочарован» принятым решением. На самом деле я был сильно разочарован, и количество спиртного, выпитого в баре на острове Бирас Крик тем вечером, показало меру моего разочарования.

Поразмыслив, я пришёл к мысли, что во всей этой саге о Nоrthеrn Rоск правительство приняло наиболее удобное для политиков решение, не задумываясь о далеко идущих планах на будущее. Virgin, как частная компания, была готова взять на себя обязательства Nоrthеrn Rоск и наладить работу банка. Мы могли бы превратить его в замечательный Virgin Ваnк и, я уверен, создали бы много новых рабочих мест. Теперь же лейбористское правительство будет вынуждено быстро реорганизовать компанию, сократив рабочие места, и вернуть деньги, чтобы не допустить политических распрей. Двигаясь этим курсом, нельзя даже думать о развитии нового продукта и инновациях, придётся забыть и о конкуренции на банковском рынке – в результате риск ляжет на плечи всё тех же несчастных налогоплательщиков.

Никакие правительства и государственные службы не могут управлять бизнесом, как это ни прискорбно, и тому есть многочисленные доказательства по всему миру. На протяжении многих лет в Великобритании мы были свидетелями их неспособности каждый раз, когда мы садились (а иногда нам вовсе попросту не удавалось на него сесть) в тот вид «транспорта», который они насмешливо называли «поездом». Они очень далеки от настоящего бизнеса. Честно говоря, это не их призвание, точно так же, как и единоличное управление целым банком, никогда не было моим призванием.

Всё дело в том, что я никогда не собирался управлять банком.

Я знаю свои возможности. Я знаю свои сильные и слабые стороны. Я никогда не претендовал на то, чтобы стать во главе банка – именно поэтому мы создали надёжную команду. Это были Джейн-Энн Гадхиа из Virgin Моnеу, директора Virgin Гордон Мак-Каллум и Стивен Мерфи, сэр Брайан Питман, сэр Джордж Мэтьюсон, Wilbur Rоss, очень успешный американский инвестор по вкладыванию денег в проекты с высокой степенью риска, и такие юрисконсульты, как Джеймс Люптон и Питер Норрис. Мы собрали настоящую команду из серьёзных банкиров и инвесторов и в итоге оказались единственными реальными претендентами на победу. У наших юристов было лучшее представление о юридическом положении компании, чем у юрисконсультов самого банка или правительства, а Джеймс, Питер и их команды могли легко заткнуть за пояс своих оппонентов. Куда дальновиднее было бы дать возможность спасти банк, отыскав подходящих людей, которые могли бы им руководить.

Национализация Nоrthеrn Rоск? По-моему, это неверное решение аукнется не только нынешнему правительству, но и тем, кто будет стоять у власти в Британии в ближайшем будущем.

На следующий день у меня раскалывалась голова, и я пытался привести себя в порядок. Пресса уже успела осветить это событие в печати, и мы получили массу электронных писем и звонков с выражением соболезнования. Министр финансов прислал мне письмо, в котором поблагодарил Virgin за проявленный интерес и предложение, и снова повторил, что национализация была для банка самым лучшим решением.

Я не мог с этим согласиться и с грустью думал о том, что наша работа осталась недооценённой, и о потерянных возможностях.

В тот день я мало что мог чувствовать, помимо острой пульсирующей головной боли, но осознавал, что во мне до сих пор живо огромное чувство сострадания к людям, работающим в Nоrthеrn Rоск. Среди работников банка было немало замечательных людей, которые оказались в эпицентре всех этих событий. Они работали каждый час, каждый день на протяжении многих месяцев и были по-прежнему полны сил и энергии. Я знаю, им пришлось бы по душе стать частью большой семьи Virgin.

Команда Джейн-Энн не уступала по самоотверженности в работе. Финансовый директор Virgin Моnеу Дэйв Дайер и директор по стратегическому развитию Мэтт Бэксби работали с полной самоотдачей. Они олицетворяли дух Virgin и отложили все свои личные и семейные дела на то время, пока мы готовились к тендеру.

Джейн-Энн позвонила мне во вторник после того, как были объявлены результаты. Я беспокоился за неё. Она была нашим верным сторонником, дающим нам внутренний импульс к действию. К тому же у них с мужем Ашоком была пятилетняя дочь, о которой нужно было заботиться. ДжейнЭнн проводила много времени вне дома, уик-энды посвящала составлению отчётов, вгрызаясь в цифры и статистику, часто засиживалась за работой за полночь. Я думаю, она была разочарована сейчас, как никто другой.

– Надеюсь, ты не стоишь сейчас на краю крыши и не собираешься прыгнуть вниз? – спросил я.

– О, не беспокойся, Ричард, – весело ответила она, – я провела весь уик-энд, разбираясь в финансовых отчётах банков Вrаdfоrd & Вinglеу и Аlliаnсе & Lеiсеstеr.

Моя голова снова начала пульсировать. Я ощущал острую боль.

– Но, ради бога, скажи, зачем?

– Оба банка сейчас в таком положении, что можно подумать об их поглощении. Слушай…

Её настроение снова меня взбодрило. Мы в Virgin никогда не стоим на месте.

А что, если вы не сможете двигаться дальше? Что, если дальше некуда будет двигаться?

Если вам действительно удалось не пустить по ветру деньги своих инвесторов, значит, вам и впрямь по плечу проделать самый сложный из бизнес-трюков – сосредоточиться на малом, узкоспециализированном и очень важном бизнесе.

Я бы вполне серьёзно назвал это инновацией, причём самого высокого уровня. Вы проводите огромную работу, ищете пути уменьшения реорганизации и ребрендинга своего бизнеса, постоянно увеличиваете его достоинство, чтобы как-то объяснить повышение цен. Это очень сложно сделать – не столько потому, что это потребует от вас нечеловеческих усилий, сколько потому, что ваш старый бизнес будет терпеть крах.

Что первым делом делают в Virgin, когда у нас появляются проблемы? Мы незамедлительно собираемся вместе, чтобы ответить на один простой вопрос: какой выход можно найти из данной ситуации? Потом переходим к самому главному и спрашиваем себя: «Какое из этих решений наиболее приемлемо для всех нас?».

Нужно быть сфокусированным на поиске правильного ответа. Если вы столкнулись с серьёзной проблемой, потратьте всё своё время и энергию на её решение. Работайте день и ночь, чтобы найти выход, поручите текущие дела своим подчинённым. Если, последовав моему совету, вы так и не сможете решить проблему, тогда, по крайней мере, вы будете знать, что сделали всё, что в ваших силах. Двигайтесь дальше. Если вы получили сокрушительный удар, всё равно не стоит падать духом. Не вспоминайте об этом.

Если вы ранены – залижите свои раны и вставайте на ноги. Если вы сможете это сделать, значит, сможете идти дальше.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, экономика находится на спаде. Возможно, в ближайшем будущем многие из вас столкнутся с подобными проблемами. Дерзайте! Надеюсь, в следующей главе, речь в которой пойдёт об инновациях, вы найдёте полезные для себя идеи.