Стратегическое планирование и контроллинг.

5.6. Зарубежная практика разработки инструментов для реализации стратегии предприятия.

В зарубежной научной литературе значительное внимание уделяется разработке проектов, содержащих систему мероприятий по наиболее успешной реализации стратегии предприятия. Одним из таких проектов является система «Ваlаnсеd Sсоrесаrd», разработанная американскими профессорами Р. Капланом (Rоbеrt S. Карlаn) и Д. Нортоном (Dаvid Р. Nоrtоn). Главная цель этого проекта – сплотить персонал для реализации стратегии предприятия, т. е. «сделать стратегию каждодневным делом каждого сотрудника». Рассмотрим основные положения этого проекта.[48]

Стратегия компании формируется в виде комплекса ключевых стратегических целей по четырем проекциям (разделам): «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура/Персонал». Минимальный вариант системы «Ваlаnсеd Sсоrесаrd» содержит по каждой проекции три характеристики: содержание стратегической цели, индикатор (числовой показатель) цели, мероприятия. Ограничимся ознакомлением с первыми двумя характеристиками.

1. Финансы. Цель – обеспечение достаточной ликвидности. Индикатор – ликвидность второй степени.

2. Клиенты. Цель – повысить узнаваемость бренда. Индикатор – доля знающих бренд из числа опрошенных.

3. Бизнес-процессы. Цель – уменьшить время подключения клиентов. Индикатор – время организации линии.

4. Инфраструктура/Персонал. Цель – повысить удовлетворенность сотрудников компании. Индикатор – индекс удовлетворенности сотрудников.

При разработке стратегии устанавливаются целевые (плановые) значения индикаторов, необходимые для достижения стратегических целей. В процессе реализации стратегии осуществляется мониторинг фактических значений индикаторов.

Расширенный вариант системы «Ваlаnсеd Sсоrесаrd» содержит по каждой проекции расширенные, по сравнению с минимальным вариантом, перечни стратегических целей, индикаторов целей и мероприятий. Дополнительно по каждой проекции формируются индикаторы мероприятий, определяются подразделения компании, осуществляющие реализацию мероприятий, устанавливаются бюджеты (затраты на реализацию мероприятий) и сроки выполнения мероприятий.

Так, например, по проекции «Клиенты» в расширенном варианте предусматривается цель «Обеспечение притока новых клиентов». Индикаторами и их целевыми (плановыми) значениями по этой цели могут быть: объем продаж новым клиентам ($300 тыс.), доля новых клиентов в общем числе клиентов (15 %), доля продаж новым клиентам в общем объеме продаж (12 %).

В рассматриваемом расширенном варианте представлен следующий развернутый комплекс мероприятий с детально разработанными дополнительными характеристиками.

1. Реклама в Интернете. Осуществляет отдел рекламы. Бюджет – $50 тыс. Сроки выполнения – на протяжении года. Индикаторы и целевые значения мероприятия: сумма затрат на рекламу в Интернете ($50 тыс.); соотношение затрат на рекламу и объема продаж новым клиентам (5 %); индекс узнаваемости бренда (60 %).

2. Новая система скидок и бонусов. Осуществляют отдел сбыта и финансовый отдел. Бюджет – не предусмотрен. Срок выполнения – до 1 марта. Индикаторы и их целевые значения: сумма скидок и бонусов ($15 тыс.); объем продаж новым клиентам ($300 тыс.); объем продаж постоянным клиентам ($1200 тыс.).

3. Развитие новых регионов сбыта. Осуществляют отдел маркетинга и отдел сбыта. Бюджет – $90 тыс. Сроки выполнения – на протяжении года. Индикаторы и их целевые значения: число дилеров в регионах (8); затраты на рекламу в регионах ($70 тыс.); число собственных представительств в регионах (12); объем продаж в регионах ($600 тыс.).

4. Участие в выставках. Осуществляют отдел маркетинга и конструкторский отдел. Бюджет – $40 тыс. Сроки выполнения – даты проведения выставок. Индикаторы и их целевые значения: число участий в выставках (4); сумма затрат на участия в выставках ($40 тыс.); число контрактов, заключенных на выставках (20); объем заказов, полученных на выставках (340 тыс.).

5. Новый дизайн и содержание сайта. Осуществляет отдел маркетинга. Бюджет – $3 тыс. Срок выполнения – до 1 марта. Индикаторы и их целевые значения: объем заказов, полученных через сайт (450 тыс.); сумма затрат на переоформление сайта ($3 тыс.); балльная оценка сайта клиентами (8 баллов).

Кроме минимального и расширенного вариантов, в системе «Ваlаnсеd Sсоrесаrd» существует еще более широкий вариант – «каскадирование», в котором для каждого структурного подразделения компании строится свой комплекс целей, мероприятий и показателей. При этом возможна модификация классической модели системы «Ваlаnсеd Sсоrесаrd» с учетом специфики конкретных подразделений компании. В частности, число проекций может оказаться больше или меньше четырех. Например, в системе «Ваlаnсеd Sсоrесаrd» одного из заводов крупного автомобилестроительного концерна, построенного в одной из стран Восточной Европы, отсутствует проекция «Клиенты». Завод производит детали к автомобилям и поставляет их другим заводам концерна. У этого завода в модели ведения бизнеса не предусмотрена работа для сторонних клиентов.

Возможна разная глубина каскадирования. Своя система «Ваlаnсеd Sсоrесаrd» может строиться для структурных подразделений разного уровня: верхнего уровня, второго уровня в иерархии компании (например, главного инженера), третьего уровня (например, прораба). Предельной глубиной каскадирования была бы разработка стратегических целей, показателей и мероприятий на уровне каждого работника.

Существуют разные мнения о целесообразной глубине каскадирования, и соответственно на практике применяются разные варианты системы «Ваlаnсеd Sсоrесаrd». По данным исследования, проведенного в 2004 г. в трех немецкоязычных странах Европы (Германия, Австрия, Швейцария), из числа обследованных компаний в 75 % компаний действует система «Ваlаnсеd Sсоrесаrd» только на верхнем уровне, т. е. без каскадирования.[49]

Актуальным методическим вопросом при использовании варианта каскадирования является определение числа стратегических целей и числа показателей. По мнению авторов системы «Ваlаnсеd Sсоrесаrd», число ключевых целей не должно превышать двадцати, что соответствует реальному обозримому числу ключевых аспектов деятельности в компании или ее подразделениях. Число показателей трудно лимитировать, так как каждая цель описывается и измеряется несколькими индикаторами. Рекомендуется из общего массива индикаторов по структурному подразделению компании выделять ограниченное число ключевых показателей, которые оцениваются на более высоком уровне. Остальные показатели являются дополнительными и используются в пределах самого подразделения для качественного и своевременного выполнения мероприятий по реализации стратегических целей.

Существенным аспектом построения системы «Ваlаnсеd Sсоrесаrd» является вопрос о степени уникальности этой системы в каждой компании. Поскольку только уникальность стратегии обеспечивает компании конкурентные преимущества, то из этого следует, что уникальными должны быть стратегические цели, показатели и мероприятия по реализации целей.

Особое внимание в системе «Ваlаnсеd Sсоrесаrd» уделяется проблеме мотивации сотрудников при реализации мероприятий по достижению стратегических целей. Отмечается, что сам по себе факт существования разработанной системы стратегических целей и соответствующих им мероприятий уже является значимым мотивирующим фактором. Но следует учитывать большой разброс мотиваций для сотрудников, относящихся к разным уровням в организационной иерархии.

Таковы в кратком изложении основные идеи системы «Ваlаnсеd Sсоrесаrd», которая используется как инструмент управления в бизнессреде ряда стран мира. Необходимо отметить, что в системе «Ваlаnсеd Sсоrесаrd» речь идет о решении текущих задач управления бизнесом в пределах годичного цикла работ. Термин «стратегия» употребляется здесь в том смысле, что текущая деятельность компании подчинена ее базовым стратегическим целям.