Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям.

...

Личное общение с сотрудниками: информация с мест. Чтобы понять, что происходит на рынке, нужно общаться с клиентами. А чтобы понять, что происходит внутри вашего бизнеса, нужно общаться с сотрудниками.

Ежедневное деловое общение здесь не в счет. Руководитель может работать за соседним столом с подчиненным несколько лет. При этом все эти годы сотрудник будет обкрадывать компанию, а руководитель не будет знать об этом.

Чем больше вы вкалываете бок о бок с сотрудниками и влезаете в текучку – тем меньше вы контролируете происходящее вокруг вас. Чтобы знать, что происходит в бизнесе на самом деле, нужно иметь много свободного времени. И еще острый глаз, отточенные рефлексы, умение реагировать на малозаметные изменения. А главное – нужно регулярно проводить доверительные беседы с сотрудниками.

Проводить такие беседы – целое искусство. Одним сотрудникам нелегко откровенно разговаривать с собственником бизнеса, который в значительной степени распоряжается их судьбой. С другими сотрудниками разговаривай не разговаривай – толку мало. Они с удовольствием с вами поболтают, но смысл в их болтовне отсутствует напрочь.

Все же с большинством ключевых сотрудников компании вести такие беседы необходимо. Здесь важно уметь выходить из роли собственника и общаться с сотрудником как с близким по положению коллегой. Или даже как с приятелем (приятельницей). Беседуя, вы можете давать дружеские советы, как сотруднику лучше достичь своих целей в карьере. И что для этого нужно делать. Главное – не сорвитесь в режим отдающего приказы директора.

Лично я люблю проводить такие разговоры по дороге на переговоры к клиентам. Или на обратном пути с этих переговоров. Не самый худший способ эффективно использовать время в пути.

Конкурсы по приему на работу ключевых сотрудников. Еще две тысячи лет назад Люй Бу-Вэй описывал схему управления через людей, которая и сегодня является одной из наиболее эффективных.

Ее суть очень проста. У правителя (собственника) только одна задача – найти и привлечь достойных высших чиновников (ключевых сотрудников). И всё. Остальное обеспечат эти чиновники (ключевые сотрудники). Просто – и чрезвычайно эффективно.

Поэтому я считаю: единственное, что собственник никогда не должен делегировать полностью, – это подбор ключевых кадров. Даже полностью исключить себя из работы с клиентами – меньшее зло.

Лично я всегда сам провожу конкурсы по приему на работу ключевых сотрудников в свой бизнес. И вам рекомендую поступать так же. Не доверяйте набор ключевых кадров менеджерам по персоналу. Вы, и только вы должны проводить все такие конкурсы. Вам не хватает на это времени? Тогда делегируйте все остальное!

Впрочем, если вы проводите конкурсы по моей технологии, много времени они у вас не займут. На набор ключевых сотрудников лично вы будете тратить не более 2–3 вечеров в месяц. Каждый вечер на конкурс будет уходить 2–5 часов. Всю подготовительную работу и административную организацию конкурса можно и нужно делегировать подчиненным. Это – небольшая цена за сильную команду.

Семинары по целям компании. После каждого конкурса должна проводиться адаптация. И в адаптации есть блок, который лучше всего проводит сам собственник. Это рассказ о целях и миссии компании, ее истории, положении на рынке и стратегии развития.

Когда-то вы создавали компанию ради реализации своих личных целей. Ваши личные интересы и интересы компании – это одно и то же. Так кто лучше вас расскажет об этом новым сотрудникам? Пусть узнают лично от вас, что нужно от них компании – и лично вам.

К тому же вы должны показать новым сотрудникам, кому они на самом деле подчиняются. В конечном счете их начальник – не начальник их отдела и не исполнительный директор.

Их главный руководитель – именно вы. Вы можете поставить их на руководящую должность или выкинуть на улицу. Именно вы распоряжаетесь их судьбой. Так пусть хорошенько запомнят это, пока вы рассказываете им о целях и миссии компании!

Резюме: сколько времени необходимо для эффективного управления собственным бизнесом. Давайте посчитаем. Ежедневно оперативное управление по минимуму занимает 1–5 минут. Это при получении итоговых цифр по SМS и периодических звонках с корректирующими инструкциями. Возьмем по максимуму – 5 минут в день. При 22 рабочих днях в месяц это составляет чуть меньше 2 часов. Максимально ежедневное оперативное управление может занимать 1 час. Это либо личное участие в утренней оперативке, либо прием отчетов по телефону из нескольких регионов. В месяц это составит 22 часа.Еженедельное управление занимает 1–7 часов. 1 часа достаточно, чтобы организованно провести единственную еженедельную планерку. В 7 часов умещается целая система совещаний, достаточная, чтобы жестко и регулярно управлять средним или крупным бизнесом. В месяц это составляет 4-28 часов.

Ежемесячно принятие финотчетов и выверка расчета заработных плат занимают 1–4 часа. Совещание по развитию бизнеса может занимать от 2 часов до полного рабочего дня. В последнем случае оно, конечно, проводится с перерывами.

Итого по минимуму: 2 + 4 + 1 + 2 = 9 часов в месяц.

Итого по максимуму: 22 + 28 + 4 + 8 = 62 часа (около 8 рабочих дней) в месяц.

Именно столько времени необходимо и достаточно профессиональному собственнику для эффективного регулярного (ежедневного, еженедельного и ежемесячного) управления своим бизнесом.