Моя жизнь, мои достижения.

Глава 11. Деньги и товар.

Первостепенная цель промышленности как бизнеса – производство. И если эта цель постоянно соблюдается, финансирование становится вопросом второстепенным, сводящимся к бухгалтерии. Мои финансовые операции всегда были в высшей степени простыми. Я с самого начала предпочитал покупать и продавать только за наличные. Я постоянно имел на руках большие наличные средства, пользовался всеми льготами и получал проценты по своим банковским счетам. Я смотрю на банк как на учреждение, безопасно и удобно сберегающее деньги. Минуты, которые мы уделяем конкурирующим предприятиям, несут убыток нашему собственному делу. Настоящий источник прибыли для компании – производство, а не банк. Этим я не хочу сказать, что бизнесмен не должен ничего понимать в финансах. Но все-таки лучше, чтобы он понимал в них поменьше, иначе он может легко поддаться соблазну заняться финансовыми операциями и не успеет оглянуться, как ему придется занимать крупную сумму денег, чтобы выплатить взятые кредиты, и вместо того, чтобы быть солидным производителем, он превратится в жонглера ценными бумагами.

Если он опытный жонглер, то он сможет просуществовать так некоторое время, но однажды он непременно промахнется, и тогда все рухнет. Не стоит смешивать производство с финансовыми спекуляциями. Тем не менее сегодня многие производители стремятся пуститься в банковские операции, а банкиры слишком часто вмешиваются в производство. Истинное значение производства и банковского дела в этом случае сводится к вреду обоих. Капитал должен течь с завода, а не из банка.

Я обнаружил, что завод может обеспечить компанию средствами. Однажды, когда мы испытывали нехватку наличных средств, завод предоставил сумму, большую, чем та, которой нас мог бы кредитовать любой банк страны.

Опыт наших отношений с банками был только отрицательным. Несколько лет назад мы были вынуждены опровергнуть утверждение, будто Автомобильная компания Форда принадлежит компании Stаndаrd Оil. Ради удобства мы опубликовали одновременно, что не связаны ни с каким другим концерном, а также не думали закладывать наших автомобилей. В прошлом году ходили слухи, что мы отправились на охоту за деньгами на Уолл-стрит. Я решил, что не стоит тратить время на опровержение. Мы предпочли показать, что не нуждаемся в деньгах. С тех пор я не слышал о том, что нас кто-либо кредитует.

Мы не против кредитов, мы не против банкиров. Мы только против попыток подменять кредитом работу. Мы против банкиров, которые смотрят на производителя как на предмет эксплуатации. Но кредиты и капитализацию необходимо держать под собственным жестким контролем, а для этого необходимо точно решить, на что нужен кредит и каким образом его удастся выплатить. Ведь деньги не что иное, как орудие производства. Неважно, занимаешь ли ты 100 000 станков или 100 000 долларов. Станки так же мало способны поправить дело, как и деньги, – спасут только мозги, рассудительность и мужество.

Предприятие, которое плохо распоряжается собственными средствами, не лучше воспользуется и кредитом. Исключите злоупотребления – это главное. Если это сделано, компания снова начнет приносить деньги так же, как излеченный организм начнет вырабатывать необходимое количество здоровой крови.

Кредит легко становится поводом не замечать убытков. Чужие деньги зачастую поддерживают лень. Многие бизнесмены слишком ленивы для того, чтобы, закатав рукава, докопаться до места, где кроется причина убытков, или же слишком горды, чтобы признаться, что не все им удалось. Законы бизнеса подобны законам природы – кто им противится, быстро чувствует на себе их могущество.

Взять кредит для того, чтобы открыть дело, совсем иное, чем пытаться исправить с его помощью плохой менеджмент и расточительность. Но расточительность исправляется только бережливостью, плохой менеджмент – хорошим. Деньги тут не помощь, а скорее помеха. Не один бизнесмен благодарил свою судьбу за тиски, показавшие ему, что главный его капитал – это голова, а не банковский кредит. Занимающий деньги в трудной ситуации похож на пьяницу, делающего второй глоток, чтобы усилить действие первого. Заштопывать прорехи в бизнесе в сто раз выгоднее, чем любой кредит, взятый под 7 %.

Именно внутренние болезни предприятия заслуживают самого заботливого внимания. Бизнес, подразумевающий товарообмен с людьми, заключается по большей части в удовлетворении их потребностей. Производить то, что нужно большинству людей, и продавать это дешево можно вечно. Люди покупают то, что им полезно, – это непреложная истина.

Но производство требует непрестанной бдительности. Техника изнашивается и требует замены. Рабочие заносятся, становятся ленивыми и небрежными. Хорошо организованное предприятие представляет собой союз техники и людей, и потому люди тоже иной раз должны заменяться новыми. Причем это часто касается тех, кто занимает высокие посты. Вступила ли компания в трудный период из-за плохого менеджмента или недостатка контроля, развалилось ли правление в кожаном кресле и ждет, что все планы будут осуществляться сами собой, – одним словом, если производство стало просто доходной статьей, на которую живут, вместо того чтобы быть живым организмом, требующим внимания и работы, значит гроза неминуемо разразится. В один прекрасный день наступает пробуждение и приходится разворачивать более активную, чем когда-либо, деятельность и довольствоваться ничтожными доходами. Денег становится в обрез. Но ведь можно занять. Это самое утонченное искушение, которому только можно подвергнуть начинающего бизнесмена. Но улучшат ли эти деньги его понимание ситуации и повысят ли в принципе его способности? Скорее всего, нет. Брать кредит в таких условиях означает обременять процентами теряющую ценность собственность.

Единственный случай, когда деловой человек может взять кредит без особого риска, – это когда он в нем не нуждается. Точнее, когда он не нуждается в нем как в замене средств, которые он мог бы изыскать самостоятельно. Если же бизнес процветает и нуждается только в расширении, кредит не представляет опасности. Но если все дело в плохом менеджменте, тогда единственное средство – докопаться до причин и лечить недуг изнутри, а не наклеивать пластыри снаружи.

Моя финансовая политика продолжает политику в области продаж: я утверждаю, что лучше продать большой объем продукта с маленькой прибылью, чем малый объем с большой. Этот принцип позволяет одним покупать, другим – иметь хорошо оплачиваемую работу. Он обеспечивает стабильность, сокращает время отсутствия спроса и предотвращает непроизводительные расходы и убытки из-за приостановки производства. Следствием является соразмерное и урегулированное производство, и по здравом обсуждении станет ясно, что несвоевременное финансирование, в сущности, обусловливается недостатком правильно обдуманного, планомерного производства. Понижение цен близорукие люди считают равнозначным понижению доходов. Иметь дело с головами, устроенными таким образом, необычайно трудно, так как в них отсутствует малейшее предрасположение к пониманию даже самых примитивных законов деловой жизни. Так, например, однажды, когда я понизил цену автомобиля на 80 долларов, меня спросили, не сократит ли это, при выпуске 500 000 автомобилей в год, доходы Общества на 40 миллионов долларов. Конечно, это было бы верно, если бы мы остановились на сбыте в 500 000 автомобилей. Все это не что иное, как интересный математический расчет, который не имеет ничего общего с делом, ибо без понижения цены предмета производства нельзя постоянно повышать оборот. Предприятие благодаря этому теряет устойчивость.

Если бизнес не расширяется, он рушится, а разрушающийся бизнес постоянно нуждается в новых денежных вливаниях. Согласно устаревшим взглядам на бизнес, цены должны быть настолько высокими, насколько потребители в состоянии платить. По-настоящему новые взгляды должны предполагать обратное.

Банкиры и юристы способны только в редких случаях оценить этот факт. Они путают стагнацию и стабильность. Их пониманию совершенно недоступно, что цены можно снизить добровольно. Поэтому жди беды, когда в бизнес вмешиваются банкиры или юристы со старыми представлениями. Снижение цен увеличивает оборот и позволяет думать о предстоящей прибыли как средстве расширения бизнеса.

Наша прибыль, благодаря скорости и объемам продаж, была постоянно велика, независимо от цен в тот или иной период. Прибыль от продажи одного автомобиля была минимальна, зато общая цифра оказывалась значительной. Прибыль непостоянна. После каждого нового понижения цен прибыль временно уменьшается, но неизбежная экономия очень скоро становится заметна, и прибыль вновь растет. Но она ни в каком случае не распыляется в дивидендах. С давних пор я настаивал на выплате только небольших дивидендов, и сегодня в компании нет ни одного акционера, который не был бы согласен с этим. Я считаю всякую превосходящую определенный процент прибыль принадлежащей компании, а не акционерам.

На мой взгляд, право быть акционером имеет только тот, кто сам занят в бизнесе и кто считает предприятие рабочим орудием, а не машиной, делающей деньги. Если прибыль велика – а иначе и быть не может, если все подчинено работе, – хотя бы часть ее должна быть вложена в дело для того, чтобы снова работать и частично возвратить прибыль покупателям. В один год наша прибыль настолько превысила наши ожидания, что мы добровольно вернули каждому купившему автомобиль по 50 долларов. Мы чувствовали, что невольно взяли с нашего покупателя больше необходимой суммы. Суть моей ценовой и в целом финансовой политики была сформулирована на процессе, который возбудили акционеры нашей компании с целью принудить меня выплачивать более высокие дивиденды. Сидя на свидетельской скамье, я опроверг политику, сформулировав принцип, который привел выше: «Прежде всего, я считаю, что лучше продавать больше автомобилей с меньшей прибылью, чем меньше автомобилей с большей».

Я поставил себе целью жизни добиться того, чтобы как можно больше людей могли купить автомобиль и чтобы как можно больше рабочих получили хорошо оплачиваемую работу. Но меня ждала бы полная неудача, если бы я не настаивал на умеренной прибыли для себя и для своих партнеров.

Нельзя забывать, что всякий раз, когда цена автомобиля понижается без ущерба для качества, число случайных покупателей растет. Многие, кого отпугивала цена в 440 долларов, готовы заплатить 360 за автомобиль. За 440 долларов машины купили приблизительно 500 000 человек, за 360, возможно, их купят около 800 000. Разумеется, один автомобиль принесет меньше прибыли, но объем продаж и число занятых рабочих возрастет и мы достигнем максимального значения суммарной прибыли.

Я вообще считаю неправильным извлекать из наших автомобилей чрезмерные прибыли. Умеренная прибыль справедлива, слишком высокая – нет. Поэтому с давних пор моим принципом было понижать цены, как только производство позволяет это сделать, – правда, с поразительной выгодой для нас самих.

Такая политика, конечно, не согласуется с общим мнением, будто дело необходимо вести так, чтобы акционеры могли извлекать из него по возможности больше денег. Поэтому я не могу привлекать обычных акционеров – они не способствуют росту производства.

Если бы я был вынужден выбирать между сокращением зарплаты и уничтожением дивидендов, я, не колеблясь, уничтожил бы дивиденды. Правда, вряд ли такой выбор вообще возможен, потому что, как я доказал, низкой заработной платой ничего не добьешься. Если считать, что руководящая позиция подразумевает человеческую ответственность, то занимающий эту позицию должен позаботиться о том, чтобы его подчиненные могли обеспечить себе достойное существование. Управление финансами означает не только подсчет прибыли, но и заботу о том, чтобы сама компания распоряжалась средствами, предназначенными для выплаты зарплат, как тем, что ей принадлежит по праву. Речь идет не о благотворительности. Приличная зарплата не имеет с ней ничего общего. Низкие оклады – признак ненадежности самой компании, потому что, когда все в порядке, у каждого сотрудника есть возможность работать и получать за это деньги.

Прибыль принадлежит, во-первых, самой компании, которая с ее помощью поддерживает себя в стабильном состоянии, во-вторых, рабочим, с чьей помощью создается прибыль, в-третьих (в некоторой степени), обществу. Иными словами, она принадлежит тем, кто управляет, кто производит и кто покупает.

К сожалению, те, кто получает сверхприбыли, не имеют привычки снижать цены. Наоборот, они откладывают свои экстренные расходы до тех пор, пока вся их тяжесть не падет на потребителя. Зарплату своим рабочим они повышают тоже за счет потребителя. Вся их философия заключается в поговорке «бери, сколько сможешь». Это спекулянты, грабители, беда настоящей промышленности. От этих людей нечего ждать. Им не хватает дальновидности. Их кругозор ограничен пределами их бухгалтерских книг. Эти люди скорее поднимут вопрос о десяти-двадцатипроцентном понижении зарплаты, чем о сокращении своей прибыли. Но бизнесмен, учитывающий интересы общества, должен всякую минуту быть готовым внести свой вклад в стабильность предприятия.

С давних пор мы считали необходимым иметь в своем распоряжении крупные суммы – чистая прибыль за последние годы обычно превышала 50 миллионов долларов. Эти деньги лежат в банках по всей стране. Мы не берем кредитов, но мы открыли кредитную линию, так что при необходимости с помощью банковского кредита можем получить в распоряжение очень большие суммы. Но благодаря сбережениям займы становятся лишними – мы хотим лишь быть во всеоружии на случай опасности. Я не имею ничего против правильного кредитования. Я только не хочу, чтобы руководство бизнесом и работу на благо общества, которым я посвятил свою жизнь, вырвали у меня из рук.

В значительной мере умная финансовая политика заключается в преодолении периодических колебаний. Приток денег должен быть достаточно равномерным. Чтобы работать успешно, нужно работать регулярно. Периодический застой ведет к большим убыткам из-за простоя оборудования и рабочих, от будущего уменьшения объемов продаж, вытекающего из повышения цен, которое следует за перерывом в производстве. Это была трудность, которую нам пришлось учиться преодолевать. Мы не могли собирать автомобили так, чтобы зимой, когда продажи меньше, чем весной или летом, держать их на складе. Как и где хранить полмиллиона автомобилей?

И даже если бы это было возможно, как в разгар сезона потребления мы бы их перевозили?

Сезонная работа тяжела для персонала. Хорошие механики не соглашаются на такую работу. Полноценная занятость круглый год – вот что способно сформировать квалифицированный персонал, без которого немыслим жизнеспособный бизнес и качественный рост.

Завод должен производить, отдел продаж – продавать, покупатель – покупать автомобили круглый год. Тогда бизнес принесет максимум прибыли. Потребителю, который намерен купить автомобиль только «на сезон», нужно объяснить преимущества, которые дает его эксплуатация круглый год. Пока идет эта «пропаганда», фабрика должна производить, а продавец, принимая во внимание будущие выгоды, покупать.

Мы первые в автомобильной промышленности столкнулись с этой проблемой. Когда каждый автомобиль собирался на заказ и пятьдесят машин в год считались хорошим оборотом, производители не приступали к сборке, не получив заказа. Мы быстро поняли, что не можем работать на заказ. Производство развивалось недостаточно быстро для того, чтобы успевать собирать автомобили, которые нам заказывали с марта по август. Поэтому мы запустили кампанию, имевшую цель представить «форд» не как роскошное изделие на лето, а как предмет первой необходимости круглый год. Одновременно мы старались разъяснить продавцам, что им выгодно уже зимой запастись машинами, чтобы летом, когда спрос на них возрастет, иметь возможность быстро реализовать их. К тому и другому мы подошли всерьез, к тому же на большей части территории Америки автомобили так же необходимы зимой, как и летом. Выяснилось, что наши автомобили выдерживали скверные дороги, снег, лед, грязь. Так постепенно мы добились того, что зимой обороты росли и продавцы стали испытывать меньше трудностей, связанных с сезонным спросом. Они убедились в том, что им выгодно запасаться автомобилями заранее. Поэтому мы почти не замечали сезонных колебаний спроса, в последние два года производство было равномерным, за исключением ежегодных остановок для проведения инвентаризации. Перерыв у нас случился только в период глубочайшей депрессии, но он был необходим, чтобы приспособиться к положению на рынке.

Чтобы производство было успешным, а обороты постоянными, мы должны были действовать с величайшей осторожностью. Каждый месяц производственный отдел и отдел продаж устанавливали точный план. Необходимо было, чтобы непрекращающееся производство покрывало стабильный спрос. Прежде, когда мы сами собирали и упаковывали автомобили, это считалось чрезвычайно важным, потому что у нас не было места для их хранения. Сегодня мы отправляем только комплектующие и собираем целиком автомобили, предназначаемые лишь для округа Детройта. Это придает плану большую важность, потому что, если бы он хотя бы отчасти не учитывал поступающих заказов, нам либо некуда было бы деть непроданные комплектующие, либо пришлось отстать от спроса. Когда производишь комплектующие для четырех тысяч автомобилей в день, достаточно малейшей ошибки в оценке спроса, чтобы в мгновение ока готовый продукт стоимостью в миллион долларов остался лежать на складе.

Чтобы получать прибыль при таких тончайших расчетах, мы нуждаемся в быстром обороте. Мы выпускаем автомобили, чтобы их продавать, а не хранить на складе. Если бы нам пришлось хоть месяц продержать их на складе, мы понесли бы огромные убытки. Производство рассчитывается на год вперед, и число ежемесячно выпускаемых автомобилей определено заранее, так как приобретение материалов и тех немногих частей, которые мы еще получаем извне, дело нелегкое. Держать на складе большое количество материалов мы не можем себе позволить точно так же, как скапливаться там готовым автомобилям. Все должно непрерывно двигаться к нам и от нас. Тем не менее нам уже не раз приходилось туго. Несколько лет тому назад сгорел завод, принадлежавший компании «Даймонд», поставлявший нам части радиаторов и разные детали из латуни. Нужно было действовать быстро, иначе нас ожидали огромные убытки. Мы собрали начальников цехов и участков, конструкторов и модельщиков. Они работали сутки-двое напролет, чтобы создать новые модели. «Даймонд» сняла фабричное помещение и оперативно установила там оборудование. Другое оборудование установили мы сами и через двадцать дней снова были готовы к поставкам. Правда, запасы на складе позволили нам просуществовать семь-восемь дней, тем не менее пожар прервал наши поставки лишь на полторы-две недели. Если бы на складе ничего не оказалось, наше производство остановилось бы дней на двадцать и наши убытки были бы очень велики. Повторяю еще раз: источник средств для бизнеса – производство. Оно нас никогда не подводило, а однажды, когда мы оказались в затруднении, оно наглядно продемонстрировало нам, насколько лучше добываются средства изнутри, чем извне.