Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы.

Подготовьтесь к презентации.

На протяжении всей моей карьеры предпринимателя и венчурного капиталиста я очень часто сталкиваюсь с вопросом привлечения финансирования. Здесь уместно использовать одну из моих мантр, к которой я прибегаю при рассмотрении практически любого аспекта бизнеса. Она звучит очень просто: готовься, готовься, готовься. Подготовка – очень важная составляющая в любом деле: при собеседовании, встрече с клиентом, с которым вы уже давно взаимодействуете, или презентации бизнес-идеи.

Плохо подготовленная презентация вряд ли поможет вам получить деньги. Тем не менее на удивление много людей должным образом не готовятся к этому важному шагу. Это приводит не только к тому, что во время встречи они выглядят неубедительно. Что еще важнее – весь их план ставится под сомнение: видно, что они не знают даже основ.

Даже если человек не разработал бизнес-план, я все равно могу понять сущность его идеи за 30 минут, от силы за час. Не во всех деталях, конечно, но мне и не нужны пока все подробности. Расскажите мне главное, суть. «Отлично, я понял вашу мысль, – отвечаю я, а затем, чтобы немного развлечься, достаю лист бумаги и говорю моему собеседнику: – Вы утверждаете, что собираетесь нанять Дебору. Напишите, что она будет делать с первого по четвертый месяц?» Он ответит – и у меня уже появятся конкретные цифры. «Хорошо. Если принять во внимание реалии этого бизнеса и вашу конкретную бизнес-модель, как вы думаете, во сколько вам обойдется аренда?» И хотя этот человек не принес готовый бизнес-план, как ни странно, когда я задаю такие вопросы, вероятность того, что он знает ответ, составляет 90 процентов. Как правило, мои собеседники работают в этом секторе или уже потратили несколько месяцев на то, чтобы выяснить затраты, связанные с отдельными составляющими.

Вот как я отношусь к такому плану в целом. Не слишком зацикливайтесь на нем. Вполне достаточно, если он будет рабочим, но при этом простым. Подготовьте его на одной стороне листа АЧ карандашом. Это поможет вам. Когда вы проснетесь наутро и подумаете: «А как насчет лицензии Мiсrоsоft?» или «Я ведь не включил затраты на услуги веб-сервера», вы сможете снова взять лист и добавить еще одну колонку.

Разумеется, на этом этапе не нужно излишне усердствовать и добиваться учета даже микроскопических затрат. Не стоит каждый раз уточнять: «Джеймс, я забыл учесть, что мы собираемся дать Деборе мобильный телефон». Во сколько обойдется вам мобильный телефон? В 30 фунтов в месяц? Если ваш бизнес зависит от 30 фунтов в месяц, поверьте мне: он нежизнеспособен. Конечно, все эти расходы желательно учесть. Но не от них по большому счету зависит конечный результат.

Почему бы нам не рассмотреть ваше предложение в совсем иной перспективе? В большинстве семей или домохозяйств за финансы отвечает женщина. Есть единственный или совместный источник дохода и разные расходы. Если вы спланируете семейный бюджет в виде электронной таблицы, то там будет отражен ежемесячный доход, обеспечиваемый поступающими средствами, а также затраты: еженедельные покупки в супермаркете, приобретение школьной формы для детей, одежда, отпуск и множество других статей расходов.

Тот же принцип работает и в бизнесе. Обычно, по моим наблюдениям, женщины разбираются в бизнес-планах быстрее, чем мужчины, потому что привыкли заниматься этим в семье. В жизни тоже часто возникают непредвиденные расходы: вдруг ни с того ни с сего сломалась стиральная машина – поэтому требуется внести коррективы в бюджет, ведь починка домашней техники в вашей таблице никак не была отражена. Принципы одинаковы.

Поэтому давайте исходить из допущения, что вы знаете свои цифры. А если они вам известны, почему бы не сопоставить их друг с другом? Бухгалтер не знает, каковы будут ваши издержки или какую арендную плату вы собираетесь вносить, какими будут ваши расходы на телефон или на заработную плату персоналу. Все эти данные ему должны предоставить вы. Он внесет цифры в электронную таблицу и на выходе получит нужный ответ. В Интернете есть сотни сайтов, где можно прочесть рекомендации о том, как составить бизнес-план. И если что-то в этой области вам пока незнакомо, обязательно разберитесь, потому что этот бизнес – ваше детище. Вам необходимо считать его своей собственностью. Если вы не знаете, каковы расходы, значит вы не готовы начать бизнес. Если вы не проработали вопрос, связанный с поступлением доходов, вы еще не готовы. Если вы во всем этом не разобрались, бухгалтер тут ни при чем.

На этом этапе вы можете проделать всю работу самостоятельно. Если вы попросите юриста или бухгалтера зарегистрировать на ваше имя компанию с ограниченной ответственностью, это обойдется вам приблизительно в 200 фунтов. Алия, молодая женщина, которая создавала свою рекрутинговую компанию со специализацией в медийной сфере, выяснила, что она может все это сделать сама при помощи онлайновых рекомендаций и затратить на это всего десятую часть тех средств, которые потребовали бы с нее профессионалы. Вместо того чтобы заплатить юристам около тысячи фунтов, Алия проявила инициативу, нашла образцы требующихся ей для регистрации документов, загрузила их в компьютер и провела анализ. Ведь большинство формальных и правовых документов – стандартные тексты, в которые нужно лишь добавить ваши конкретные данные. Это хороший пример того, как можно отклониться от привычного пути и использовать нестандартный подход.

Когда вы приходите ко мне, я прежде всего хочу понять, что вы разобрались в основных затратах, понимаете, как работают ваш бизнес и отраслевой сектор, и учли все «узкие места»: приняли во внимание отпуска, сезонные колебания, скидки, запасы и устаревание продукции.

Сосредоточьтесь на главном. Сколько денег вы просите и на что собираетесь их потратить? Какова стоимостная база вашего бизнеса в том виде, в каком вы его сейчас представляете: сколько вам, скорее всего, придется тратить на него каждый месяц? После того как вы проанализируете свою стоимостную базу за 12 месяцев, вы сможете получить обобщенные цифры, показывающие максимальное значение ваших потребностей в деньгах. Это минимально необходимая сумма, или то количество, которое вам потребуется, чтобы покрывать убытки в период становления бизнеса.

Вы бы очень удивились, если бы узнали, как мало людей, приходящих ко мне, обладают такой информацией. Вы уже сейчас знаете больше, чем большинство других начинающих предпринимателей. Ваши затраты уже довольно прозрачны и понятны, а доходы достаточно точно отражают реальное положение дел. Инвесторам нравятся надежные факты. Не пытайтесь спрятаться за техническими терминами или планами будущего роста, которые могут не реализоваться. Вы разработаете документ, который тщательно продуман, профессионален и демонстрирует ваше понимание каждой составляющей и вашу способность составить и выполнить план. Будет гораздо лучше, если вы все это сделаете сами, а не поручите какому-то специалисту. Тогда вы сможете досконально во всем разобраться и контролировать выполнение плана.

Сколько денег мне на самом деле необходимо?

Часто сталкиваюсь с тем, что люди, только начинающие заниматься бизнесом, не знают, сколько средств им потребуется. А ведь это очень важная информация, поэтому определение этой величины – ключевой этап, на котором вам необходимо во всем досконально разобраться.

Первый вопрос формулируется так: как вы определяете свои потребности в средствах? Люди обычно выбирают один из двух крайних вариантов. Они либо внимательно разбираются в каждой детали, на что тратят месяцы и кучу денег (в результате на свет появляется проработанное предложение), либо вообще ничего не делают. Но проще ограничиться пояснительной запиской на шести страницах, которую можно подготовить очень быстро. Если в этом документе, например, говорится, что вам необходимо полмиллиона фунтов, то, скорее всего, ничего у вас не выйдет. Затем можно потратить еще три месяца на более подробный анализ, скорректировать данные в электронных таблицах и в конце концов уточнить первоначальную оценку: теперь она составит 586 или 483 тысячи фунтов. Однако это никак не повлияет на сам факт получения (или неполучения) инвестиций.

Вам необходим обоснованный точный диапазон, позволяющий понять, работоспособен ли ваш бизнес или нет. Если я считаю, что идея отличная, то соглашусь и на 483, и на 500, и на 586 тысяч фунтов. Вам нужно отразить в своем плане основную суть, а мне как инвестору не обязательно знать о канцелярских скрепках.

Для оценки большинства издержек вы можете воспользоваться Интернетом: отыщите сайты, где можно узнать размеры платежей за аренду офисов или изучить обзоры заработной платы. Такая информация даст вам хорошее представление о расходах на наем четырех сотрудников и обеспечение их рабочими местами. В Интернете есть все, что необходимо для приблизительной оценки всех возможных затрат: вы получите реалистичную общую цифру расходов на этапе запуска своего бизнеса. После этого мы можем спросить вас, какова цель вашего бизнеса, чем вы будете заниматься, сколько собираетесь зарабатывать. И тогда вы покажете, что ваше оценочное ценообразование имеет под собой реальную основу.

Очень важен первый год. Если принять все ваши финансовые усилия за трехлетний период за 100 %, то на первый год придется 80 %, на второй и на третий – по 10 %. Если в первый год вы успешно отработали в реальных условиях, то потом надо будет добавить лишь 10 %. Большинство бизнес-моделей позволяет выйти на уровень безубыточности к концу первого года. Если кто-то мне говорит: «Я буду нести убытки в первые три года», я не стану, скорее всего, инвестировать в такой бизнес: риск слишком велик. В большинстве предложений, с которыми я знакомлюсь, пик расходов приходится на первый год, а на второй обычно появляются доходы, покрывающие собственные издержки. Это не означает, что к тому времени вы вернете все инвестиции. Однако, потратив деньги, вы создадите инфраструктуру и бизнес, способный к 13-му месяцу приносить доход, достаточный для обеспечения вашей стоимостной базы. А если вы не выйдете на такой уровень, то столкнетесь с серьезными проблемами.

Базовое правило здесь следующее: если вы составляете план и он показывает, что вы несете убытки в первые три года, сойдите с поезда. Возможно, это будет болезненным решением, ведь вы уже продвинулись так далеко. Но этот поезд не довезет вас до места назначения: есть все основания считать, что вы не сможете отыскать деньги для такого бизнеса.

Как вести себя.

Будьте уверены в себе и убедительны. Я считаю презентацию эффективной, если она показывает инвестиционную возможность в контексте всего того пути, который мы обсуждаем в этой книге. Например, вы можете сфокусироваться на проблеме, с которой столкнулись впервые, и объяснить, почему и как пришли к разработке идеи, позволяющей ее решить. Если я смогу примерить проблему на себя и сделать вывод, что она серьезна и действительно требует внимания, то я с гораздо большей вероятностью захочу инвестировать в ваш проект.

Второй важный момент – общение с каждым ключевым членом команды во время презентации. Если вы работаете с теми, кто положительно воспринимает ваше видение бизнеса, то сможете выступить более уверенно. Если в вашей команде есть сильный финансист, обязательно используйте подготовленные им данные. А еще лучше, если в вашей презентации будут участвовать двое или трое, даже четверо человек. Ничего плохого в этом нет. Во время презентации вы должны «продать» своих сотрудников инвестору, поскольку очень важно доверие к команде. Я считаю, что на 90 процентов решение об инвестировании определяется командой, а не идеей.

При правильной подготовке к презентации и умелой поддержке со стороны команды вы сможете дать разумные, реалистичные, взвешенные и обоснованные ответы на все вопросы, которые я задам вам, когда буду пытаться серьезно разобраться в вашей модели и понять ее суть. Если я смотрю на ваш бизнес-план и говорю: «Это смешно», вы можете возразить: «Вовсе нет, Джеймс. Я уже получил первый заказ, и оказалось, что наша прибыль даже выше заложенной в плане». При этих словах у любого инвестора возникнет чувство легкости и комфорта: представленный ему документ оказывается уже работающим на практике.

Здесь следует упомянуть еще один важный момент. Как и при подготовке к собеседованию с потенциальным работодателем, вам следует провести исследование инвесторов, с которыми собираетесь встретиться. Выясните о них все, что можно найти в Интернете, изучите всю доступную информацию в прессе, интервью, где они описывали свою философию бизнеса. Узнайте, в какие компании они уже вкладывали средства. Вам абсолютно необходимо разобраться в их опыте и мотивах. Это поможет вам скорректировать содержание презентации и добавить больше конкретики.

Следующая рекомендация кажется очевидной, и тем не менее: вам нужно отрепетировать выступление. Я видел множество попыток рассказать о своем предложении, в ходе которых мне быстро становилось понятно, что говорящий даже не подготовил свою речь. Такие люди судорожно перекладывают листки бумаги, сбиваются с мысли, слишком сильно полагаются на возможности РоwеrРоint или просто механически и даже монотонно читают вслух текст со слайдов, который я уже прочел и понял.

Полагаю, ваша основная презентация не должна продолжаться более трех минут, и в ней необходимо изложить основные достоинства вашей идеи. Именно они станут тем «крючком», на который вы подцепите инвесторов. А вот раскрывать каждую деталь вам вовсе не нужно.

Не объясняйте подробно каждый факт, цифру или сложную составляющую вашего бизнес-плана. Этот документ, как бы хорош он ни был, как бы профессионально вы его ни подготовили, сам по себе ничего не решает. Потенциальные инвесторы смогут изучить все в деталях после того, как вы закончите свое выступление. Ваш главный козырь при презентации – умение общаться, заражать других своей страстью, решимостью и демонстрировать свою способность выполнить план.

Я хочу, чтобы люди со мной общались. Смотрели мне в глаза. Объясняли свою мотивацию, помогли мне понять, почему они собираются пойти на жертвы.

Дайте инвесторам возможность задать каверзные вопросы. Более того, умело стимулируйте их. Это позволит вам лучше разобраться в том, что их интересует и в чем они хотят убедиться. Если они говорят: «Это интересно, а теперь расскажите мне о марже», вы можете ответить прямо и конкретно. Как раз в этот момент уместно обратиться к вашим графикам или диаграммам и назвать конкретные цифры.

Активно взаимодействуйте с аудиторией. Давайте реалистичные ответы на вопросы присутствующих. Если они хотят, чтобы вы сообщили, каковы слабые места вашего предложения, повышающие риск, а вы бодро заявите, что их нет, вам вряд ли поверят. Более того, вас могут посчитать недалеким или в лучшем случае плохо информированным человеком. Вряд ли стоит говорить, что вы покинете помещение, не получив никаких обещаний об инвестициях.

И последнее замечание по поводу презентации: постарайтесь донести до инвесторов, что важнейшая составляющая описываемого вами бизнеса – вы сами. Объясните, какую коммерческую ценность лично вы вносите в предложение: собственную сеть контактов, свое понимание и опыт работы в секторе, имеющиеся навыки в достижении поставленных целей и даже превышении планки. Продемонстрируйте и подчеркните собственную ценность для бизнеса. Ведь если этим делом сможет заниматься любой, то заинтересовать инвестора будет гораздо сложнее.

На какой капитал мне следует ориентироваться?

Когда вы только начинаете бизнес, вы фактически владеете ста процентами пустоты; эти сто процентов ничего не стоят. Не лучше ли владеть меньшим процентом того, что работает и имеет реальную ценность?

Многие предприниматели очень много внимания уделяют вопросам распределения капитала. На шоу «Логово драконов», когда дело доходит до вопроса о предоставлении средств, нередко бывает так, что участник, вначале предложивший 20 процентов своего бизнеса в обмен на определенные инвестиции, вынужден этот вариант пересматривать. На передаче он видит, что никто из «драконов» не собирается (ничего удивительного) соглашаться с первоначальными условиями и предоставить ему все то, что он хочет получить. Если в презентации участвуют несколько человек, они обычно идут в задние ряды, садятся рядом и шепотом обсуждают происходящее, очевидно, взвешивая все «за» и «против» разных вариантов. Подозреваю, правда, что они на самом деле не очень хорошо понимают, какова реальная ценность всех этих процентных долей. Затем они возвращаются и пытаются договориться с «драконами», хотя лишь в очень редких случаях могут точно рассчитать реальную стоимость своего предложения. Поэтому торг чаще всего обращается показухой: они пытаются выглядеть крутыми бизнесменами, а не начинающими предпринимателями.

На практике все обычно происходит так. Очень редко участник отказывается от окончательного предложения «драконов», потому что очень хочет начать или активизировать свой бизнес и зачастую понимает (хотя иногда точно сформулировать не может), что участие в этом шоу – улица с двусторонним движением. С одной стороны, у него появляется возможность «засветиться» на общенациональном канале: его увидит большая аудитория и ему представится шанс пообщаться с группой лучших британских инвесторов; а с другой – ему придется расстаться с какой-то долей его бизнеса: за преимущества надо платить.

В дальнейшем, когда компания уже выйдет на старт, из-за передачи части собственности могут возникнуть гораздо более серьезные ситуации: необходимость считаться с другими, распределение акций, принятие решений, контроль работы совета директоров. Но когда в вашем распоряжении практически ничего нет, передача части капитала – по большому счету не очень значимый шаг: фактически вы расстаетесь с «воздухом».

Многие даже не представляют себе, насколько мало собственников компаний понимают ценность своего капитала. Я имею в виду, что до продажи компании ваша доля в бизнесе на самом деле ничего не стоит – но как много собственников доходит до этапа продажи? Да, ожидания у вас могут быть высокие, но в жизнь они воплощаются редко – в лучшем случае в десяти процентах случаев. В других девяноста процентах акционеры никогда не увидят чека. Сотни тысяч компаний терпят крах, так ничего и не заработав.

Если у вас в бизнесе есть доля, то имеется два канала поступления доходов. Один – поток дивидендов, второй – рост цены на акции. Но какой процент частных компаний выплачивает дивиденды? Он невелик. Некрупные организации обычно вкладывают большую часть своих наличных снова в бизнес. Когда вам приходится делиться частью капитала, у вас, естественно, возникает желание не допускать разводнения, и поэтому вы хотите отдать как можно меньше.

Такая же буря бушует у вас в душе и тогда, когда вы предлагаете доли бизнеса ключевым членам своей команды. Тут выбор невелик: вы либо сохраняете 100 % капитала и нанимаете обычных сотрудников, работающих за стандартную зарплату, что совершенно нормально; либо оставляете у себя 60 % капитала и нанимаете четверых профессионалов высокого уровня, каждому из которых отдаете 10 %. Какой вариант лучше? Давайте посмотрим на конкретном примере. Вот компания А: вы владеете в ней 100 % акций и наняли четырех сотрудников средней квалификации, которые работают за зарплату и не имеют личной доли. А вот компания Б. Вы владеете лишь 60 % этого бизнеса, но сотрудничаете с четырьмя профессионалами высокого уровня. Здесь все понятно: вам нужны лучшие специалисты на этом рынке труда, и, чтобы их привлечь, вы соглашаетесь поделиться с ними частью своего бизнеса, которая их вполне устраивает. Сотрудники, которых вы привлекли долями в бизнесе, будут работать намного эффективнее, чем персонал на зарплате. Если компании вначале окажутся в одинаковых условиях, то какими будут итоговые результаты их деятельности? Компания с четырьмя профессионалами очень быстро вырвется вперед и сильно обгонит конкурента, на которого работают четверо обычных сотрудников. В итоге ваши 60 % в компании Б довольно скоро станут более ценным активом, чем 100 % компании А.

А как насчет членов семьи и друзей?

Привлечение членов семьи и друзей – это идеальный и в полной мере оправданный вариант получения нужных денег. Должен сказать, что более 50 процентов небольших стартапов в бизнесе пользуются деньгами, одолженными у друзей и членов семьи.

И это вполне понятно. Если вы придете ко мне и станете расхваливать свою идею, возникнет одно препятствие: я вас вижу первый раз в жизни. Как я уже говорил выше, в первую очередь привлекают не сами идеи как таковые, а люди, их выдвигающие. «Инвесторы», которые поймут вас, скорее всего, лучше всех, – ваши родные, друзья и знакомые: они уже хорошо вас знают. Вот почему друзья и члены семьи поддерживают друг друга. Тут все просто: им ничего не надо доказывать. Они знают вас намного лучше, чем инвестор, который может проанализировать только ваши презентацию и план.

Давайте снова вернемся к вопросам, начинающимся со слова «зачем», которые мы задали в начале нашего пути. Ваши друзья и родные лучше знают ответы на них, чем инвестор? Да, потому что они знают вашу личную историю. Они видели, как вы росли, искали свое место в жизни, вели себя на работе, или с восхищением наблюдали, как вы мастерски выкручивались из сложнейших ситуаций. В общем, они видели вас вблизи и знают, что вы за человек. У инвестора такого преимущества нет.

В свое время я поддержал свою сестру Назиму, которая решила заняться бизнесом: готовить индийскую закуску самосу. И не только потому, что я был уверен в ее способности приготовить отличный продукт (когда я попробовал эти штуки у нее дома, то сам предложил ей их продавать – настолько вкусными они были), но и потому, что я ее хорошо знал. Я понимал, насколько далеко она сможет продвинуться. Я знал ее сильные стороны и был убежден, что она скорее умрет, чем выйдет из дела. Это именно та информация, которая интересна мне как инвестору. Я хочу быть уверен, что предприниматель не берет мои деньги, думая про себя: «Я попробую, и если дело не выгорит – что ж, вы потеряете свои средства». В целом люди гораздо реже так поступают со своими друзьями и членами семьи, чем с посторонними. Чтобы добиться поставленных целей, они готовы трудиться более усердно. Я сужу по себе. Отношения с друзьями и членами семьи для меня всегда очень важны.

Когда я уговаривал Назиму создать собственный бизнес, она вначале сопротивлялась и утверждала, что не создана для этого. На это я возразил, что это похоже на ведение домашнего хозяйства, хотя масштабы, конечно, другие. После этого сестра заявила, что у нее просто нет денег. «Ну, – сказал я, – так уж случилось, что я занимаюсь венчурным капиталом, и поэтому необходимые деньги я тебе предоставлю». Она замахала руками: «Нет, нет, нет. Я не могу взять их у тебя». – «Почему?» – «Потому что, если я потеряю эти деньги, мне будет очень сложно с этим жить».

Конечно, я ее понимал. «Ты боишься, что можешь напрасно потратить мои деньги и я из-за этого сильно расстроюсь. Давай исходить из того, что я не буду переживать. Иногда я несу убытки в проектах, в которые ввязываюсь на передаче “Логово драконов”. Почему бы мне не потратить их на тебя? Скажем, я дам тебе в кредит необходимый капитал, и если в конце концов ты преуспеешь, то вручишь мне бонус: столько своих закусок, что я буду питаться ими до конца жизни! Если же ты не преуспеешь, я, конечно, потеряю деньги – но это будет скорее моя ошибка, чем твоя. Взгляни на меня, всего лишь посмотри мне в глаза. Я говорю тебе: если я потеряю эти деньги, никакой катастрофы не будет». В конце концов сестра сдалась. Назима создала свой бизнес, и он пошел действительно хорошо. А я до сих пор наслаждаюсь ее закусками.

Разумеется, вы можете без толку потратить деньги, которые одолжили вам тетя, сестра или сосед. Но вы ведь можете этих людей и обогатить, иногда очень существенно. Вот подходящий и очень впечатляющей пример. Когда Анита Роддик только создавала свою компанию Воdу Shор[26], при открытии второго магазина у нее возникли трудности с финансированием. Менеджер банка отказался выдать ей кредит, и поэтому она обратилась к Яну Макглинну – эксцентричному продавцу подержанных автомобилей. Он залез в свои сбережения и выдал Аните кредит в размере 4 тысяч фунтов, получив взамен 22 процента ее бизнеса. Этот шаг принес успех им обоим. В 2006 году Ян продал свою долю в Воdу Shор за 146 миллионов фунтов и в результате оказался на 165-м месте в списке самых богатых людей Великобритании. Словом, такой счастливый исход вполне возможен.

Поэтому, думаю, вам следует задать два вопроса, а не один. Первый касается соотношения риска и отдачи. Разумеется, существует вероятность, что вы потеряете деньги вашей тетушки (риск). Но, вполне вероятно, вы можете увеличить эту сумму в 10 раз (отдача). Если имеется потенциал десятикратной отдачи, то, пока ваши шансы на успех составляют не менее 1 к 10, ваша тетя остается в выигрыше.

Еще раз подчеркнем главное в таком финансировании: ваши друзья и родные знают, что они могут никогда больше не увидеть своих денег. Сам факт обращения к ним свидетельствует, что они ваша последняя надежда. Когда я только начинал заниматься бизнесом, я бы в последнюю очередь обратился за финансовой помощью к своему отцу – к счастью, мне не пришлось этого делать. Большинство людей идут с такой просьбой к друзьям и членам семьи в самом крайнем случае, а не в самом начале, что вполне понятно. Скажем прямо: нам гораздо легче потерять деньги человека, которого мы не знаем, чем близких и дорогих нам людей.

Поэтому вам следует потратить время и тщательно продумать все последствия потери денег, одолженных у друзей или членов семьи, даже если они уверяют, что с удовольствием инвестируют в ваш бизнес и в полной мере (по их словам) осознают возможные риски. Они инвестируют, поскольку любят вас и хотят, чтобы вы добились успеха. Если они вложат в вас свои деньги, но в итоге вы потерпите крах, у вас, естественно, возникнет чувство вины: ведь вы подвели тех, кто вас любит и вам поверил. Вы взяли их деньги, потратили их, а теперь не можете вернуть долг. Поэтому обязательно спросите себя: достаточно ли крепки семейные связи и ваша дружба, чтобы пережить потерю этих денег?

Вспомните Алию, решившую создать рекрутинговую компанию. В ходе подготовки эта женщина преодолевала все препятствия, которые я ставил перед ней, чтобы проверить ее настрой, целеустремленность и другие необходимые в бизнесе качества. Вот каким было одно из последних испытаний, которым я ее подверг. Я сказал: «Алия, единственное, что меня беспокоит при вложении средств, – это размер вклада самого предпринимателя. Пока он не вложит в свое дело какую-то часть собственных денег, я не буду достаточно уверен, что план сработает, и поэтому не стану брать весь риск на себя». Я попросил ее подумать, сколько будет стоить создание ее бизнеса. Через какое-то время она пришла ко мне и сообщила цифру – 250 тысяч фунтов.

«У вас есть 250 тысяч фунтов, которые вы сможете вложить в этот бизнес?» – «Нет». – «Как вы планируете собрать эти средства?» – «Я переговорю с братом». – «Почему ваш брат вас поддержит?» – «Потому что он на самом деле верит в меня». – «Иными словами, он захочет рискнуть собственными деньгами ради своей младшей сестры. А откуда у него эти деньги?» Алия рассказала мне, что у ее брата имеется свой капитал и ему принадлежит доля в доме, где он живет. «Он женат? У него есть дети?» – «Да». – «И он все равно будет готов вас поддержать?» – «Да».

«Алия, прежде чем вы серьезно приступите к этому делу, пожалуйста, сходите к брату, поговорите с ним и убедитесь, что он на сто процентов осознает все последствия и не испытывает дискомфорта. Если необходимо, я могу сам переговорить с ним». Через неделю она прислала мне сообщение по электронной почте. Она переговорила с братом, он сходил в свой банк и получил средства, требующиеся для ее бизнеса. «Вот такую сумму он мне выдал, – написала она. – Я попросила его быть готовым к вашему звонку, если вы захотите с ним пообщаться».

Мне этот разговор был уже почти не нужен. Сам факт, что ее брат был готов ввязаться в это дело и предоставить нужные средства, звучал как заявление: «Я верю в Алию». Да и она уже сообщила мне, что верит в себя. Только этого уже было достаточно. Тот факт, что человек, знающий ее лучше любого другого и уж, несомненно, лучше меня, готов пойти на риск, значит намного больше множества других аргументов.

Если вы уже безуспешно пообщались с десятью или пятнадцатью потенциальными инвесторами, я рекомендовал бы вам на этом остановиться. Несомненно, вы получили от этих людей четкое и понятное сообщение: забудьте об этом.

Отказы свидетельствуют о том, что либо вы не смогли умело довести до этих людей сущность вашего предложения; либо ваше предложение не гарантирует успеха; либо ваша бизнес-идея нежизнеспособна. Вернитесь назад и снова поговорите с людьми, перед которыми вы выступали с презентацией, и попросите их объяснить, почему ваша идея показалась им неинтересной. Информация, полученная от них, будет чрезвычайно полезной. Вы сможете заново ее оценить, пересмотреть отдельные составляющие и даже, при необходимости, пусть и на седьмой день, признать аргументы против вашего предложения и согласиться, что эта конкретная идея не будет работать. Сделайте глубокий вдох, спрыгните с поезда, отойдите в сторону и начните работать над следующей идеей.

К концу этих 7 дней вы уже способны выступить с серьезной и обоснованной презентацией перед любым инвестором и привести продуманные и весомые доводы в пользу своего предложения. Большинство людей строят свой бизнес на песке. Из-за этого их конструкция оказывается неустойчивой и часто рушится. А вот у вас теперь есть прочный и устойчивый фундамент, надежно поддерживающий ваше дело.

Ваш поезд прибыл на станцию назначения!

Первые 100 дней.

За 7 дней вы прошли большой путь. Даже Господь Бог после этого устроил себе выходной. Однако вас все еще обуревают страсти – особенно теперь, когда вы уже сроднились со своей идеей. Благодаря огромной настойчивости, которая помогала вам в ходе исследования целенаправленно задавать нужные вопросы, вы по-прежнему энергичны. А когда собрали деньги, нужные для начала вашего бизнеса, вы испытали облегчение и всплеск эмоций.

Разумеется, это достижение следует хорошо отметить и повеселиться. Но не стоит увлекаться и растягивать празднование слишком надолго: нужно оперативно заняться своим бизнесом. На пике эмоций вам захочется как можно быстрее приступить к реализации своих планов. Ведь мир бизнеса не собирается спокойно ждать ваших свершений. Вас ждет множество трудных задач и вызовов. Вы перешли на другой этап: от теории к практике. Но не пугайтесь: это замечательная возможность.

Организуйте работу.

Как только вы начнете реализовывать свой бизнес-план, тут же появится множество конкретных административных вопросов, в которых вам придется разобраться детально. Если вы учреждаете общество с ограниченной ответственностью, нужно зарегистрировать и его, и руководство. Вам необходимо подготовить условия соглашений с банками и инвестиционные соглашения. Вероятно, почти сразу нужно будет принять решение о местонахождении офиса и других структур компании, а это потребует заключения сделок с владельцами помещений. Может быть, вы уже готовы проинструктировать команду дизайнеров или компанию, которая разработает логотип или сайт, и сообщить им, что именно вам нужно. Скорее всего, вы уже задумались о найме персонала, заключении контрактов с вашими служащими и подоходном налоге с зарплаты.

На этом этапе вам придется, порой совершенно неожиданно для вас, столкнуться с весьма прозаическими задачами, которых иногда будет к тому же очень много. Из-за рутины ваш энтузиазм может поутихнуть. Но не сдавайтесь. Прежде всего рассматривайте все подобные задания как важные составляющие, помогающие вам реализовать свои амбиции. В любом случае их вы должны выполнить сами. Это отличный момент, чтобы вступить в контакт с другими людьми, способными дать вам полезные советы. Постарайтесь извлечь пользу из их опыта, чтобы все сделать правильно. Когда вам нужна поддержка профессионалов – нанимайте их. Однако не торопитесь. Вся прелесть в том, что в первые несколько дней или даже недель вам, возможно, не нужно будет заниматься некоторыми функциональными направлениями.

Наше совместное путешествие доказало, что ваша первоначальная идея экономически обоснованна и на ее основе можно создать бизнес. На данный момент проработки налоговой структуры вашего бизнеса не требуется, потому что вы еще не начали свою деятельность.

Многие предприниматели раньше не выбирали кратчайшие из возможных путей, поскольку при учреждении компании позволяли себе отвлекаться на личные и второстепенные вопросы. Однако процесс создания бизнеса включает не только рутинные составляющие. Нам, разумеется, следует учитывать ценность и важность всех повседневных дел, но одновременно нужно хорошо понимать, что не они определяют успех.

Будьте внимательны и щепетильны. В первые несколько недель по-прежнему уделяйте повышенное внимание ключевым вопросам, которые уже задали себе. Не задирайте нос – самое главное только начинается. Фактически теперь вам следует задавать себе вдвое больше вопросов и дважды проверять каждый свой шаг.

Могу ли я улучшить систему заказов? Что мои клиенты сообщают мне? Уделяю ли я должное внимание продажам, ведь без продаж нет поступлений, а без поступлений нет бизнеса?

Могу ли я привлечь более эффективных людей, способных мне помочь? Внимательно ли я отслеживаю все затраты? Продолжаю ли учитывать все «узкие места», которые проявят себя при реализации финансовых планов?

Могу ли я получить больше прибыли от моей следующей сделки? Каков оборот наличных (именно от него зависит судьба компании, особенно в первые дни ее работы)? Не проявляю ли я самодовольства и не слишком ли полагаюсь на свои догадки?

Что я мог бы сделать лучше?

Перечисленные аспекты важны в любом бизнесе, особенно в первые недели, на начальных этапах, когда порой приходится действовать методом проб и ошибок.

Распространяйте информацию о себе.

Если вы начали свое дело и у вас есть заказы и клиенты, может возникнуть чувство, что о ваших успехах уже следует дать знать всем окружающим. Но прежде чем вы активно займетесь продвижением и РR-акциями, убедитесь, что у вас действительно имеются серьезные достижения и высокие результаты, о которых можно всем рассказать.

Когда я включился в работу над Моtоrmоusе, мы смогли получить заказ от Вritish Аirwауs, которая собиралась продавать эту мышь во всех своих самолетах. Разумеется, нам надо было обсудить определенные вопросы. Поэтому мы связались с их корпоративным изданием и договорились, что там будет напечатана двухстраничная статья о том, как команда, занимавшаяся Моtоrmоusе, пришла на шоу «Логово драконов», получила там инвестиции и со временем добилась заказа Вritish Аirwауs. Так случилось, что Моtоrmоusе теперь стала одним из самых ходовых товаров в самолетах этой авиалинии. Вот такая история.

Но если пока вы всего лишь учредили компанию по производству новой компьютерной мыши Моtоrmоusе, вам надо задать себе вопрос: с какой стати журналисты заинтересуются вами? Ответ прост: такого не будет, пока у вас не появится какой-то действительно интересной истории. Можно рассказать тысячи историй о тысячах организаций, новых предпринимателях, о том, как уже существующие компании выходят на рынок с новыми продуктами, как покупают друг друга и как работают. В общем, каждый день появляются сотни историй о бизнесе, которые намного интереснее и достойнее попадания в СМИ, чем ваша.

Журналист согласится написать о том, что вы сделали, если в вашей истории есть что-то стоящее, какая-то изюминка. Часто, как ни странно, таким «магнитом», способным привлечь внимание читателей, становится вовсе не то, что казалось наиболее интересным вам. Приведу один пример. Я уже упоминал, что моя жена Айша – художница. Недавно она провела выставку своих работ в Аlbеmаrlе Gаllеrу[28], которая находится в Мейфэре. Она выставила там коллекцию под названием «Природные стихии». Работы посвящены рождению Вселенной, Большому взрыву, воде, огню, земле и ветру.

У меня в то время брал интервью один журналист, и я рассказал ему об этой выставке, объяснил смысл работ, показал брошюру, а потом поинтересовался: «Вы можете написать об этом?» Однако в ответ я услышал: «Джеймс, а о чем тут писать?» Я уставился на него – и вдруг понял, что он прав. Что такого выдающегося в этой выставке?

Он пояснил: «О чем же мне писать? Что Айша Каан провела выставку в Мейфэре? При всем моем уважении к вам, Джеймс, есть тысячи художников, которые устраивают свои выставки по всей стране. Почему эта должна быть как-то выделена?» Он не хотел тратить ни свое время, ни мое, но, подумав немного, вдруг объявил: «Я вот что скажу вам: а ведь можно и написать. Посмотрите, что происходит в мире в последнее время. Япония только что подверглась атаке ужасного цунами. В Новой Зеландии и Гаити произошли серьезные землетрясения, Австралия была затоплена. А Айша обратила внимание на разрушительное влияние человека на природу. Мир перевернулся вверх тормашками, а Айша отображает последствия влияния человека в искусстве… “Природные стихии” посвящены вмешательству человека в природу. Вот об этом можно написать».

Этот разговор стал для меня хорошим уроком: нужно мыслить нестандартно и смотреть на происходящее под другим углом. Выше я рассказал о Сэмми Френч – матери-одиночке с тремя детьми, которая, несмотря на то, что все вроде бы складывалось против нее, смогла все-таки создать компанию Fit Fur Lifе. С точки зрения журналиста, ее жизнь гораздо интереснее, чем беговая дорожка для собак, которую она продавала. Но задумывалась ли она над этим? Нет. Для нее это была не история, а просто жизнь – ее собственная жизнь, полная событий.

Но если кто-то со стороны взглянул бы на нее иначе, он мог бы увидеть мать-одиночку с тремя детьми, которая крутится как белка в колесе, а потом задаться вопросом: зачем она всем этим занимается? Сэмми хотела поддержать одну из своих дочерей – очень талантливую девочку. Она желала, чтобы та училась в частной школе. Это был вызов. В этом выражалось стремление одинокой женщины сделать все необходимое. Такая история не останется без внимания. А вот в чем ее прелесть. Знаете, какая фотография всегда используется в качестве иллюстративного материала в любой публикации о Сэмми? Беговая дорожка…

Я готов утверждать, что большинство предпринимателей с самого начала совершают огромную ошибку, когда говорят: «Я вывел на рынок услугу/товар, и поэтому теперь мне нужно заняться маркетингом или обратиться в компанию, предоставляющую РR-услуги». После этого мой собеседник отправляется в такую компанию – и как вы думаете, что ее специалисты ему скажут? Они поступят точно так же, как юрист-патентовед, к которому вы явитесь со своей идеей и спросите, нужно ли ее запатентовать. «Разумеется, это необходимо», – услышите вы. Те же слова вы услышите и здесь. Правда, вам скажут и другое: «Мы с удовольствием займемся вами. Наш предварительный гонорар составит три тысячи фунтов в месяц, а вся кампания продлится 12 месяцев. Мы сделаем вот это и это». Причем прозвучит эта речь очень убедительно.

Но разве вы услышите от них: «При любом исходе мы гарантируем вам каждый месяц появление трех материалов о вас в прессе»? Конечно, нет. Они просто не могут дать вам таких гарантий. Все, скорее всего, закончится тем, что к концу восьмого месяца вашего сотрудничества в местной газете появится статья, которую вы могли бы дать там и сами, непосредственно позвонив одному из журналистов.

И дело не в том, что РR-агентство плохо выполняет свои функции. Его сотрудники сделают именно то, что вы им скажете. Проблема в другом: у вас нет привлекательной для читателей истории. Она не будет им интересна. Я и сам с этим столкнулся в свое время. Когда я создавал Наmiltоn Вrаdshаw, то отправился в РR-агентство, рассказал, что хотел бы провести ряд акций, нанял их и платил им ежемесячно. Через шесть месяцев мы получили несколько публикаций в двух или трех небольших профессиональных журналах и парочку статей, которые никак не повлияли на наш бизнес. Дело было не в том, что агентство совершило какую-то ошибку. Все объяснялось проще: писать было не о чем.

Поэтому, если вы по-прежнему остаетесь на неправильном пути, на что вы можете рассчитывать, не имея опыта в РR? Вам все равно придется решать самому. Если вы поймете, что в вашем случае нет особой изюминки и интересной истории, – откажитесь от РR, вы к этому пока не готовы. Подождите до тех пор, пока у вас не появится что-нибудь более привлекательное.

Давайте снова вернемся к примеру Лабана Рума и его компании Gоldgеniе. В его случае «суровые» (с точки зрения РR) факты были следующими: нанесение золотых пластин на мобильные телефоны и устройства iРоd оказалось интересным занятием, но здесь не было истории, привлекательной для массовой публики. Мы решили изменить положение дел, для чего поддержали деятельность фонда Элтона Джона по борьбе со СПИДом, который каждый год проводит разные мероприятия. Мы сказали ему: «Мы готовы на золотых пластинах, наносимых на iРhоnе, добавлять логотип Еltоn Jоhn АIDS Fоundаtiоn и вашу подпись, и к тому же записать на телефоны коллекцию всех ваших песен». Элтону эта идея понравилась. После того как Лабан Рум подписал соглашение с ним, он получил и инвестиции от Джеймса Каана, а Элтон на мероприятиях, проводимых его фондом по борьбе со СПИДом, где устраиваются аукционы, выставляет украшенные телефоны iРhоnе. Вот это уже хороший новостной повод.

Управление ожиданиями и неожиданными событиями.

Возможно, одна из самых важных составляющих, о которой надо знать и в которой надо хорошо разобраться в первые 100 дней (и не забывать в дальнейшем), – понимание того, что даже в самых продуманных планах неизбежно обнаруживаются изъяны.

Например, поставщик, обещавший привезти вашу продукцию в определенный день, не выполнит обязательства. Вы не получите товар, в результате вам нечего будет продавать. Или на Ближнем Востоке случится кризис, цены на горючее резко взлетят, и из-за увеличения расходов на транспортировку сырья издержки производства вашей продукции существенно вырастут. Вашего лучшего продавца может переманить один из конкурентов. Причем этот специалист не просто уйдет, но и уведет с собой половину ваших клиентов, из-за чего объем ваших продаж резко сократится. Или сразу же после вашего старта может случиться худшее из возможного: кто-то предложит на рынке точно такой же продукт, как и вы, но за вдвое меньшую цену. В общем, скорее всего события не будут развиваться в точности по тому сценарию, который вы для себя составили. В бизнесе подобные ситуации возникают постоянно.

Список возможных событий можно продолжать до бесконечности. Если вы хотите понять, почему в конкретном месяце вы потерпели убытки, на объяснение этого у меня может уйти целый день. Но ведь такова природа бизнеса. Вам необходимо постоянно им заниматься, невзирая на сложности. Помните, секрет заключается в том, чтобы оставаться спокойным и ответить себе на вопрос: насколько плохо все может кончиться?

Еще в первый день нашего путешествия вы узнали, что легкой жизни ждать не приходится. Вам также необходимо понимать, что ваши профессиональные инвесторы (если, конечно, они у вас появятся) также хорошо это знают. Эти люди в полной мере понимают, что идут на риск. Поэтому не бойтесь и честно рассказывайте им обо всех сбоях. Они не ждут, что каждый месяц вы будете им докладывать: «У меня все идет в полном соответствии с планом. Я достигаю всех целей. Я укладываюсь в бюджет». Более того, они могут вам не поверить. Если ваша бизнес-модель безупречна, нужные деньги выдал бы банк. Поэтому будьте честны и открыты и рассказывайте инвесторам о том, что происходит на самом деле, причем регулярно.

Если появляется какая-то плохая новость – а когда-нибудь она неизбежно появится, – не пытайтесь ее скрыть. Люди всегда боятся сообщать дурные вести. Когда вы проанализируете свои страхи, то поймете, что пугаться неразумно и даже смешно. Ведь инвесторы всегда готовы к плохим новостям. Я ожидаю, что ситуация будет складываться не так, как планировалось, и что вы мне об этом своевременно сообщите. Я не рассчитываю, что каждый бизнес-план будет четко выполняться, поскольку знаю, что такого не бывает. Более того, я даже ожидаю от вас плохих новостей. Проблема здесь в другом: вы об этом не знаете. Вы полагаете, что, поскольку я вложил средства в ваш бизнес, а вы предоставили мне свой план, то обязаны добиваться каждой указанной в нем цели.

Да, в совершенном мире так бы все и было. Однако в реальной жизни все иначе. Как-то зимой одна из моих компаний должна была – в соответствии с планом – обеспечить продажи на 100 тысяч фунтов. До этого она достигала целевых показателей по продажам в течение 11 месяцев подряд. Но январь оказался очень снежным, что негативно повлияло на работу. Половина персонала просто не смогла добраться до офиса. Я узнал об этом еще до того, как руководители мне позвонили и сообщили, что показатели продаж за январь близки к катастрофическим. Поэтому, когда мы начали общаться, я не только ожидал, что услышу плохие новости, но и в полной мере понимал, в чем причина.

Умные предприниматели, с которыми я сотрудничаю, оперативно сообщают мне плохие новости. Скрывать их от меня было бы наивно. Почему я называю таких людей умными? Поясню на примере. Вот обычная ситуация такого рода. Одна из сотрудниц звонит и говорит: «Джеймс, в этот месяц дела у нас шли из рук вон плохо. Заказанная продукция должна была, по нашим прикидкам, уже поступить, но ее еще нет. Как думаете, что нам стоит сделать?» Это очень умный вопрос.

Раньше это была ее проблема. Но теперь, когда она мне все рассказала, проблема стала и моей. Как я теперь могу все взваливать на эту сотрудницу, если знаю ситуацию? Теперь мне нужно самому предложить какие-то идеи и решения. Иначе получится, что я смирился с существованием проблемы. Такова человеческая природа.

В тот момент, когда я узнал об этой проблеме, я стал к ней причастен и теперь должен сам позаботиться о ее решении. Поэтому я думаю, что люди, не пытающиеся скрыть правду, умны. Сообщив мне о проблеме, они снимают с себя часть груза. А вот тот, кто не рассказывает мне правды, должен справляться с проблемой в одиночку. Если я не знаю ничего о сложной ситуации, я не несу за нее никакой ответственности – и вся вина полностью ложится на него. Он совершил ошибку и не добился решения поставленной задачи.

Если у вас есть инвестор, вы должны руководствоваться следующим принципом: будьте открыты и сообщайте ему о своих проблемах. Если ваши инвесторы – члены семьи и друзья, это ничего не меняет: вам обязательно нужно использовать тот же подход. «Дела идут плохо, заказ не поступил, но я работаю над этим». В этом случае вы управляете ожиданиями. За долгие годы занятий бизнесом я усвоил, что никто не любит сюрпризы. Гораздо лучше заранее предупредить.

Этот процесс продолжается постоянно, потому что каждый месяц случается что-то новое. Однако происходящее не всегда порождает проблемы. Бывают и благоприятные события. Скажем, совершенно случайно у вас появится больше клиентов, чем вы ожидали, или вы, наоборот, потеряете часть своих прежних покупателей. Вам удастся нанять специалиста, которого вы давно пытались привлечь, или, наоборот, эффективный сотрудник уйдет в другую компанию. Кто-то из персонала, возможно, потребует более высокую зарплату, чем вы согласны платить, а другой согласится работать за меньшие деньги, чем вы ожидали. Сегодня цены пошли вверх, а завтра вниз.

Каждое из таких событий и каждый неожиданный поворот на вашем пути – это этап вашего бизнеса, который требует особого настроя и процесса осмысления. Надеюсь, что я уже помог вам научиться понимать, как все эти явления следует осмысливать и как действовать. Теперь вы сможете справиться со всеми трудностями, которые встретятся на вашем пути.

Только одного не могу вам обещать, даже если вы продемонстрируете мне, что ваш бизнес жизнеспособен и экономически обоснован. И в этом случае нет никакой гарантии, что вы добьетесь успеха. Тем не менее всегда, каким бы крупным или успешным ни был ваш бизнес, ожидайте новых вызовов: они обязательно появятся.

В добрый путь!

Если вы добрались до этого места – я очень рад, потому что знаю, как много решимости, энергии, бесстрашия и усилий требуется, чтобы начать свой бизнес. Я не могу гарантировать вам успех, поскольку он целиком и полностью зависит от вас и принятых вами решений, но могу обещать вам, что если вы используете уроки, приведенные в этой книге, то сможете преодолеть препятствия, мешающие вам достичь успеха.

Каким бы ни был ваш бизнес – если уж вы решили отправиться в путь, то получите удовольствие от поездки.

Все это на самом деле работает!

Когда я начал писать эту книгу, то параллельно занимался новым бизнесом. Я понимал, что создаю его не совсем с нуля. В 2003 году я учредил Наmiltоn Вrаdshаw и к этому моменту уже несколько лет занимался прямым частным и венчурным инвестированием. Я поддерживал людей, покупал компании и помогал им достичь роста, вкладывал средства в некоторых предпринимателей, участвовавших в шоу «Логово драконов». Но за эти годы я сам не создал ни одной новой компании.

Мне показалось совершенно естественным, что идея нового бизнеса появилась у меня именно в тот момент, когда я обдумывал общую структуру этой книги. Я решил, что было бы полезно показать читателям эволюцию моей идеи: чтобы они могли посмотреть, как именно я реализовал свою задумку на практике, как прошел все описанные этапы и как смог превратить первоначальную концепцию в новый жизнеспособный бизнес.

Моя идея была довольно проста: помочь другим людям быстрее развивать свои компании. Однако вначале все было довольно расплывчатым. Идея развивалась постепенно, ее эволюцию я опишу ниже.

«Зародыш» новой идеи возник, когда я обдумывал природу прямого частного инвестирования и бизнеса в этой области. По моим прикидкам, около 85 процентов, а то и больше людей, подумывающих заняться своим делом, на момент принятия решения об этом находятся у кого-то в подчинении.

Поясню на примере. Скажем, Том работает консультантом в рекрутинговой компании. Он показывает очень хорошие результаты: так, за прошлый год общая сумма чеков, выставленных им лично клиентам, составила 400 тысяч фунтов. Как-то в выходные Том начал анализировать свои доходы. За год они составили 100 тысяч фунтов, из чего следовало, что компания забрала себе 300 тысяч фунтов из тех денег, что он ей принес. «Так-так-так, – сказал он себе, – мне понадобятся только стол, телефон и какой-нибудь кабинет. Тогда я смогу все делать сам и оставлять себе все те деньги, которые зарабатываю».

Том решает уволиться с работы и создать собственное рекрутинговое агентство. После этого, следуя моим рекомендациям, он сможет начать собственный небольшой бизнес. Он начнет зарабатывать этим на жизнь. Он заработает больше денег, чем в те времена, когда трудился в чужой компании. Но так ли все будет на самом деле? Почему возник этот вопрос? Потому что по своей природе Том, прежде всего, продавец. Если вы проанализируете его работу на должности консультанта, то поймете, что он собой представляет как специалист и в чем преуспевает. Краткий вывод будет таков: он продавец, а его сильная сторона – продажи.

Однако бизнес не ограничивается только умением продавать. Кто станет заниматься финансами? Кто разработает стратегию, составит планы, будет контролировать наем персонала? Пока вы не обеспечите все главные составляющие, вашу конструкцию нельзя назвать бизнесом. Однако Том в прошлом никогда не решал задач, не входящих в круг его обязанностей: он делал только свою работу, а остальным занимались другие. Как и большинство предпринимателей, он раньше отвечал только за одно направление в компании.

Однако в его случае все закончилось хорошо: Том действительно показал высокие результаты. В первый год общий счет, выставленный им клиентам, составил 350 тысяч фунтов, а общие расходы – 80 тысяч фунтов, благодаря чему он получил 270 тысяч фунтов прибыли. Тогда он вполне обоснованно решил, что стоит увеличить масштабы бизнеса. Он нашел более крупный офис, пригласил внешнего бухгалтера и нанял четырех сотрудников. Это хорошо: многие до этого этапа даже не доходят. Том продолжил заниматься развитием компании и добился оборота в миллион фунтов. Теперь он зарабатывает 250 тысяч фунтов в год, но дальше дело не движется: он застрял.

Его бизнес зажил своей жизнью, но он не может перейти на следующий уровень, потому что для этого требуется совершенно другой набор навыков и умений. В Великобритании имеется более 280 тысяч малых и средних предприятий. К этой категории относятся те компании, в которых трудится от 20 до 40 человек, а общий оборот составляет от 1 до 5 миллионов фунтов. Они не могут расти дальше, поскольку уперлись в естественный для них потолок.

Чтобы сделать значительный прыжок вверх, Тому необходимо знать, как увеличивать масштабы и создавать бренд. Следующие его шаги – разработка стратегии взаимодействия с потребителями, повышение добавленной ценности, ценообразование, привлечение необходимых специалистов в компанию. Ему нужно искать профессионалов, готовых присоединиться к его делу и способных на большее, чем он. Тут возникнут свои вопросы. Даже если Том привлечет управляющего директора или главного исполнительного директора (что теоретически кажется интересным вариантом), как он станет управлять этими руководителями? Какие цели перед ними будет ставить? Поэтому Том решает остаться на том уровне, на который вышел.

Я понял, что это критичный момент для развития бизнеса: он может либо выйти на плато, либо резко двинуться вверх.

По моим прикидкам, 90 процентов предпринимателей, оказавшихся в такой ситуации, не обладают нужными качествами или уверенностью, позволяющими им двигаться дальше. У них есть хорошая и работающая бизнес-модель. В какой-то момент появятся компания, занимающаяся прямыми частными инвестициями, венчурный капиталист или инвестор, которые скажут: «Мне эта компания нравится: отличный бизнес, великолепный бренд. Мне нравится Том. Все у них работает. У них есть клиенты. Их оборот превысил миллион фунтов в год, а Том зарабатывает хорошую маржу».

С точки зрения венчурного капиталиста, Том все делает правильно. Он предложил идею, учредил компанию и проделал всю тяжелую работу. Это похоже на автомобиль: сложнее всего ехать на первой передаче. Но в какой-то момент нужно переходить на более высокую. И тут появлюсь я – инвестор – и спрошу Тома, сколько он зарабатывает. «Четверть миллиона в год». – «Отлично, – говорю я, – я заплачу вам в четыре раза больше и заберу себе 50 процентов бизнеса». Мы подписываем соглашение, и я вкладываю деньги в этот бизнес. Что я делаю в Наmiltоn Вrаdshаw – моей компании прямого частного инвестирования – для улучшения бизнеса Тома? Прежде всего я добавляю отсутствующие элементы: приглашаю специалиста по стратегии и эксперта по маркетингу и брендингу. И очень скоро – к всеобщему удивлению – его бизнес поднимается с 1 миллиона фунтов до 2 миллионов, затем до 4 миллионов, а я получаю в 5 или 6 раз больше тех денег, которые потратил на него. Том, разумеется, очень рад: ведь его оставшиеся 50 % теперь стоят гораздо больше, чем 100 % до того, как я забрал у него половину компании.

Вот каким был мой вывод. «Если проанализировать мои действия, то получится следующая схема. Я нахожу бизнес с потенциалом роста, получаю его долю и добавляю все нужные составляющие. Для этого я привлекаю необходимых специалистов, обладающих требуемым опытом. Мне это не сложно, потому что я уже сотрудничаю с этими экспертами в Наmiltоn Вrаdshаw, где работают 30 инвестиционных менеджеров, специализирующихся на отдельных направлениях бизнеса».

Именно в этот момент моя идея начала оформляться. Но я все еще не пришел к окончательному решению, обдумывал варианты и в конце концов спросил себя – почему бы мне вместо покупки доли потенциально перспективного бизнеса не предложить владельцу следующий вариант: «Я помогу вам увеличить масштабы вашего бизнеса. Вам не придется продавать его мне, мне этого не нужно. Я хочу, чтобы вы сохранили свой капитал, но у меня есть опытные специалисты, готовые научить вас тому, как увеличить масштабы вашего бизнеса.

У меня есть бренд и работающая модель. И это не пустые слова. Я могу привести конкретные примеры десяти бизнесов, которым я помог за последние пять лет, и продемонстрировать, как хорошо все они функционируют. Вот, например, компания, которая на тот момент, когда я в нее инвестировал, приносила 2 миллиона фунтов в год; сейчас она вышла на уровень 6 миллионов. Вот еще одна, чей оборот составлял 100 тысяч фунтов в год; теперь она достигла 1 миллиона. Во всех этих случаях основные показатели улучшились минимум в 2–3 раза, а то и в 10».

Такая аргументация звучит очень убедительно. Поэтому я спросил себя: «Готовы ли компании платить за такие услуги?» Полагаю, да. Скажем, я установлю для них размер предварительного гонорара, равный нескольким тысячам фунтов в месяц, поскольку мне надо покрывать затраты на привлечение моих экспертов. За эти деньги они получат доступ к специалистам, которые смогут устранить препятствия, сдерживающие потенциал развития их бизнеса. Предположим, оборот компании составляет 1–3 миллиона фунтов в год. Смогу ли я убедить ее каждый месяц платить мне четырехзначную сумму за мои услуги? Полагаю, что смогу.

Мое обоснование размера гонорара могло бы звучать так: «Я не получу никаких денег из этих нескольких тысяч фунтов в месяц, потому что, когда я заплачу экспертам и покрою затраты, на мою долю ничего не останется. Поэтому вот что я вам предлагаю: если я выйду на заявляемый уровень, вы заплатите мне процент прироста. Иными словами, я хочу только долю той дополнительной ценности, которую создам. Если мне не удастся добиться дополнительной ценности, ваши затраты ограничатся только выплатой гонорара. Если же я добьюсь успеха, вы получите хороший прирост, которого в противном случае у вас никогда не будет».

Затем я переговорил с двумя командами, работающими в моей компании. Вот что они сказали: «Мы не видим причин, по которым это может не сработать, поскольку фактически это то, чем мы и так занимаемся». Я решил, что нам следует выступить с презентацией перед клиентами, поскольку не желал тратить время на проектирование сайта и печать брошюры до тех пор, пока не буду уверен, что такие услуги окажутся востребованными. Я отправился прямо на рынок, потому что хотел, чтобы кто-нибудь рассказал мне, почему моя идея не будет работать. Мы отыскали 10 потенциальных клиентов и провели 10 презентаций. Двое подписались на наши услуги. Мы получили первые заказы.

Позже я сидел и думал: «Кто будет заниматься этими заказами?» Моя команда уже была загружена. Я мог бы нанять больше специалистов – но до тех пор, пока не отыщу достаточного числа клиентов, эти новые сотрудники будут сидеть без дела, а мне все равно придется им платить и покрывать дополнительные расходы.

Поэтому основное внимание я уделил качеству оказания услуг. Как подойти к делу? Могли бы мы задействовать нынешний персонал Наmiltоn Вrаdshаw? Нет, поскольку инвестиционные менеджеры уже полностью загружены. Мы могли бы создать отдельное подразделение, но при этом варианте риск был бы большим: каждому из специалистов придется платить шестизначную сумму в год, плюс платежи в систему Национального страхования, плюс накладные расходы.

Мы потратили время на всестороннее обсуждение различных вариантов, но я никак не мог отыскать приемлемого решения, которое, с моей точки зрения, было бы однозначно работоспособным. Затем совершенно случайно я переговорил с одним старшим управляющим, которому было чуть за пятьдесят и который на протяжении последних 15 лет работал в одной из крупных корпораций.

За свою жизнь он создал два успешных бизнеса и удачно их продал. Он обладал огромным опытом в области продаж, маркетинга и финансов, а сейчас искал должность неисполнительного директора[29]. Он сказал: «Думаю, у вас есть компании, где мой опыт мог бы быть полезен. Можем ли мы рассмотреть какие-то варианты сотрудничества, поскольку я собираюсь диверсифицировать портфель моих проектов?».

Он заставил меня задуматься: «И правда, он мог бы нам помочь. По всем вопросам. Он очень толковый, очень умелый, очень образованный и, что важно, в прошлом занимался созданием и продажей организаций. Благодаря своему опыту, который у него богаче, чем у директоров малых и средних предприятий, он сможет разобраться в сущности большинства видов бизнеса».

Я спросил его: «Как вы себя продаете? Что вы для этого делаете? Обзваниваете потенциальных клиентов наудачу?» – «Да», – ответил он. Тогда я высказал сомнение: «Должно быть, это трудно, поскольку у вас нет бренда. Вы говорите лишь от своего имени, когда расхваливаете себя». На протяжении нескольких следующих дней я ловил себя на том, что все время думаю об этом человеке и спрашиваю, сколько есть людей вроде него. Он-то как раз мне и был нужен. Он дал толчок моей бизнес-идее и помог обеспечить ее работоспособность.

Я переговорил с сотрудниками трех или четырех рекрутинговых компаний, которые специализировались на должностях неисполнительных директоров. Я обратился к ним и попросил их представителей прийти ко мне. На этом этапе я проводил исследование. «Насколько велик этот рынок?» – «Ну, такие должности хотят занимать тысячи людей», – услышал я. А затем один из присутствующих высказал идею, которая была созвучна моим мыслям. Вот она: «Когда вы выходите на этот уровень, вы хотите взаимодействовать с пятью или шестью компаниями и занимать в них должность неисполнительного директора. Тогда у вас появляется хороший портфель: вы получаете по 3 тысячи фунтов в месяц от каждой из них. При пяти клиентах это дает 15 тысяч фунтов в месяц, то есть 180 тысяч фунтов в год. Каждый месяц вы уделяете больше внимания одной из компаний и участвуете в заседаниях советов директоров. Очень стимулирует мышление. Вы расширяете свои познания. Работа идеальная».

Я тут же подумал: «Абсолютно верно. На этом этапе своей жизни вы уже не хотите проводить много времени за рабочим столом и трудиться всего на одного клиента, как на протяжении последних 15, 20 или 30 лет. Но если вы можете найти пять позиций неисполнительного директора, это будет идеальный вариант. Несомненно, есть множество людей, которые хотели бы занимать такие должности».

Так почему бы, вместо того чтобы брать на работу экспертов, не создать бизнес под названием Наmiltоn Вrаdshаw Vеnturе Раrtnеrs? Я могу обратиться к этой группе очень успешных профессионалов, потенциальных неисполнительных директоров, с прямым предложением: входите в состав директоров и становитесь франчайзи. Я предоставлю вам бренд, название, место – и вы сможете стать партнером в Наmiltоn Вrаdshаw Vеnturе Раrtnеrs.

«Я расскажу вам, как вы можете войти в дело и увеличить его масштабы, поскольку хорошо знаю эту область. Я предоставлю вам визитки с названием Наmiltоn Вrаdshаw, а также корпоративный телефон, но только в том случае, если вы будете приняты. Конечно, за присоединение к нашей структуре в качестве франчайзи вы мне заплатите. Однако я уверен, что при ваших способностях и опыте, а также благодаря нашему сотрудничеству вы сможете получить должности неисполнительного директора в пяти понравившихся вам компаниях». Это будет неплохое предложение.

Я решил сразу опробовать эту идею на рынке. Мы разместили рекламу: «Наmiltоn Вrаdshаw требуются партнеры» – и решили подождать и посмотреть, что произойдет. К моему удивлению, мы получили сотню ответов. Мы их профильтровали, отобрали 15 подходящих кандидатов, объяснили им нашу идею и в конце концов подписали соглашения с тремя. Я был крайне удивлен: «Боже мой, это работает».

Далее возник следующий вопрос: сколько партнеров я могу привлекать за месяц? Я переговорил с самыми разными людьми об их потенциале. Я провел собеседование с пятью или шестью специалистами по продажам франчайзинговых услуг и объяснил им свою модель. Один из них был великолепен: 20 лет в этом бизнесе, прирожденный профессионал. Он сообщил мне, что смог бы продавать три договора франшизы в месяц. Отлично. Теперь нужно было найти людей, которые могли бы знакомить меня с потенциальными клиентами.

У меня состоялась встреча с представителем одного из крупнейших коммерческих банков, которому я сделал следующее предложение. «Если я пообщаюсь с вашими клиентами категории “малый и средний бизнес”, а потом помогу им вырасти, развиться и увеличить масштабы, они будут более привлекательны и для вас, потому что повысят свой уровень, станут финансово более стабильными – в противном случае на каком-то этапе они могут вас покинуть. Сможете ли вы пригласить некоторых ваших клиентов на семинар, где я выступлю с моим предложением?» Представитель банка ответил: «Само собой разумеется. Мы готовы делать все, чтобы помочь нашим клиентам в нынешней очень трудной рыночной среде. К тому же это работает на нашу репутацию. Мы отправим им ваше предложение за подписью Джеймса Каана, а вы доведете до них информацию, которая будет им полезна».

Банк выбрал 250 клиентов, которые соответствовали заданным критериям, и отправил всем им приглашения. Из них 150 ответили, что с удовольствием примут участие в нашем мероприятии. Далее я задумался: кто бы мне помог выступить на презентации? Мы были знакомы с Мэттом Бриттином, главным исполнительным директором Gооglе UК. Я позвонил ему и сказал: «Послушайте, Мэтт, мы собираем семинар представителей малого и среднего бизнеса. Мне хотелось бы, чтобы вы тоже пришли, выступили перед ними и рассказали о влиянии технологий на бизнес, а я расскажу им о возможностях масштабирования бизнеса». Мы вместе провели этот семинар, и все прошло как по маслу.

Я понимал, что создал хорошую бизнес-модель, которую можно применять на практике. «Источниками» моих потенциальных клиентов стали банки и другие аналогичные учреждения. Нам нужно было разработать программу мероприятий, вроде того семинара, который мы провели с Мэттом. Поэтому теперь мне потребовался специалист, хорошо знакомый с вопросами маркетинга, брендинга и создания сайтов. Мне был необходим профессионал, способный организовать серию семинаров.

У меня уже был один талантливый торговый представитель, который занимался поиском партнеров; теперь мне требовался другой, который основное внимание уделял бы поиску покупателей нашей услуги. Словом, я руководствовался принципом «Собери грамотную команду». Ее состав определяется основными компонентами бизнеса. Конечно, необходимо, чтобы в команде были ответственные люди, обеспечивающие надежное функционирование своего участка.

После этого я проанализировал цифры. По нашим оценкам, мы могли заключать в год соглашения примерно с 40 партнерами. Через три года можно было бы привлечь 120 партнеров. Мы исходили из того, что у каждого из них будет по крайней мере 5 клиентов, двумя или тремя из которых он займется сам, а остальными по его поручению – наши специалисты по брендингу и маркетингу. У нас вышло следующее: 120 партнеров 5 клиентов = 600 клиентов.

Мы предлагали клиентам принять на себя обязательство выплачивать достаточно скромный месячный гонорар, с которого наш партнер будет получать определенный процент, а также небольшую долю той стоимости, которую мы добавим их бизнесу. Мы исходили из допущения, что через 3–5 лет нам удастся повысить их прибыль с 1 миллиона фунтов в год до 3 миллионов, то есть прибавка должна была составить 2 миллиона фунтов.

Мы изучили цифры, и в перспективе 3–5-летнего периода они казались нам привлекательными. Если умножить нашу долю на 600 клиентов, которых мы ожидали привлечь, то получался довольно серьезный и интересный с коммерческой точки зрения проект.

После этого я определил «узкие места» и постарался учесть их в количественных показателях. Я предположил, что 10 % партнеров не смогут выполнить свои обязательства, 10 % клиентов не выйдут на заданный уровень, 10 % компаний никогда не добьются повышения своей стоимости, 10 % не выйдут на ожидаемый уровень оборота. Я изучил все проблемы, которые могут возникнуть в этом проекте: что компании не будут расти, потерпят крах или выйдут из бизнеса; что мы не сможем найти нужное число клиентов, что партнеры не сумеют решить поставленные задачи. Но даже при худшем сценарии проект оставался рациональным и логически обоснованным и поэтому выглядел привлекательно.

Далее я начал тестировать этот бизнес на возможность масштабирования. Сколько еще партнеров я смогу привлечь, если найму еще двух, а то и четырех специалистов по их поиску? То же я мог проделать и с клиентами. Как и во всех видах бизнеса, я продолжал мысленно наращивать масштабы до логического предела. Конечно, я не считал, что этот предел наступит еще до того, как я начну действовать.

Могли возникнуть ошибки. Скажем, я создал бы команду специалистов из десяти человек, а потом выяснил, что их слишком много, и тогда мне бы пришлось уволить двоих. Но все равно этих людей будет больше, чем в первоначальном варианте, когда поиском партнеров занимался один человек. Совершенству нет предела.

Итак, я глубоко проработал первоначальную идею и создал на ее основе жизнеспособную и коммерчески оправданную модель, то есть на каждом из этапов, которые рассматриваются в этой книге, я выполнил все рекомендации. Применяя такой подход, я создал практичную модель. Она уже доказала свою работоспособность. Я подписал соглашения с клиентами. Заключил соглашения и с партнерами; они купили франшизы. Вся модель функционировала. Новый бизнес, Наmiltоn Вrаdshаw Vеnturе Раrtnеrs, был готов к росту.

Я знаю, что далеко не все планируют работать в сфере прямого частного инвестирования. Но если вы решили открыть пиццерию или разработать новые аксессуары для iРоd, общий процесс будет точно таким же.

Поэтому можете мне поверить: если вы примените описанный здесь подход и проведете семидневный анализ, вы сможете в значительной мере повысить ваши шансы на успех. Этот метод реально работает.

Заключение.

Написание книги о том, с помощью чего зарабатываешь себе на жизнь, сродни терапии. В бизнесе каждый день приходится заниматься таким большим количеством безотлагательных проблем, что остается очень мало времени для их осмысления. Хотя я постоянно задаю себе вопросы о том, как я могу усовершенствовать и свою работу, и те виды бизнеса, в которых я участвую, в первую очередь они относятся к повседневным проблемам.

Поэтому попытка немного отстраниться и попытаться сформулировать все то, что я усвоил за последние 30 лет, и интересна, и поучительна. В моей жизни было несколько озарений: в частности, когда я понял, насколько важно и полезно получить первый заказ или как можно оперативно и целенаправленно управлять всем процессом.

Я долго обдумывал все составляющие и определяющие факторы, действие которых в значительной степени сказывается на итоговых результатах запуска новой компании. И удивился, как много новых бизнес-идей возникло у меня в этот период; причем каждая из них подтверждала правильность применяемых мной базовых принципов. Помимо прочего, в результате возникли НВVР (Наmiltоn Вrаdshаw Vеnturе Раrtnеrs) и благотворительная организация моей дочери Ханы. Возможно, это случайное совпадение, но в любом случае это хорошее предзнаменование.

За это время была учреждена компания Gеmini Sеаrсh, созданная Алией, о деятельности которой я рассказал в данной книге. Я очень доволен, что у этой женщины все получилось. В свое время она пришла ко мне с идеей создания компании по найму медийных и творческих работников. Она правильно выполнила все мои задания и преодолела все препятствия, которые я перед ней ставил, и летом 2011 года на свет появилась ее Gеmini Sеаrсh. Как я и подозревал, Алия оказалась прирожденной бизнесвумен. Я познакомил ее с руководителями других компаний, входящих в Наmiltоn Вrаdshаw, и они были шокированы, узнав, что она занимается своим делом всего лишь несколько недель. Ведь она в своем мышлении на голову опередила обычных начинающих предпринимателей и сразу же, с первого месяца, стала добиваться поставленных целей.

Причина успеха заключалась в том, что Алия сосредоточилась на ключевых компонентах, наиболее важных для ее нового бизнеса. Она не отвлекалась на второстепенные факторы, относившиеся к категории «хорошо бы». И она получила ответ на один из ключевых вопросов, которые я задал ей: «В чем заключается сущность рекрутингового бизнеса?» Она уяснила, что здесь нужны специалисты, которые способны привлекать клиентов, готовых оплачивать услуги, потому что механизм получения доходов похож на тот, который применяется в юридических компаниях: если вы создаете такую компанию, но у вас нет юристов, не важно, каков ваш бренд, как выглядит офис и где он располагается. Даже если ваше программное обеспечение лучшее в мире, это никак не повлияет на мой выбор: у вас нет специалистов, обеспечивающих получение гонораров.

Алия собрала команду единомышленников, которые смогли вместе с ней, с одной стороны, обеспечить выполнение бизнес-плана, а с другой – консультировать клиентов и выставлять счета за свои услуги. Только после того как созданы ключевые звенья, которые устойчиво и надежно функционируют, можно перейти к остальным элементам. Ей требовался брендинг, и мы решили эту задачу; ей нужен был сайт – и мы пригласили разработчика; ей были необходимы сотрудники, не работающие с клиентами, и бухгалтерская служба – и мы все это организовали. Когда базовые элементы бизнес-модели уже работают, все дополнительные составляющие состыковывать с уже имеющейся конструкцией гораздо легче. Когда уже возникло ощущение цели и достижений и уже есть команда, отвечающая за выполнение бизнес-плана, гораздо легче создать сайт и привлечь действительно известных личностей.

При появлении на свет Gеmini Sеаrсh Алия была исполнена воодушевления, что неудивительно: ей пришлось проделать огромную подготовительную работу, но в то же время она была полностью уверена в своих силах. Она знала, что сделала все главные шаги, необходимые для создания бизнеса, и руководствуется здравым смыслом и базовыми принципами.

Я не большой поклонник контрольных списков и матриц для самостоятельного анализа, которые предлагаются во многих бизнес-изданиях, но хочу включить один из таких инструментов и в эту книгу. Это резюме, включающее 30 ключевых пунктов. Надеюсь, они будут полезным напоминанием обо всех основных моментах, на которые вы должны обратить внимание в ходе вашего путешествия. Если вы учтете все рекомендации, то сможете отпраздновать запуск отличного бизнеса.

1. Прежде чем вы займетесь созданием бизнеса, то есть отправитесь по предложенному мной пути, честно спросите себя: есть ли у вас предпринимательская жилка, обладаете ли вы целеустремленностью, энтузиазмом и бесстрашием? Без этого успех невозможен.

2. Разберитесь, в чем ваш основной мотив. Можете ли вы ответить на вопрос «зачем?» и достаточно ли сильны ваши стимулы, чтобы двигать вас вперед и помогать в преодолении всех трудностей, с которыми вы непременно встретитесь?

Успех зависит не столько от вашей идеи, сколько от вас самих.

3. Сопоставьте вашу бизнес-идею с собственными сильными сторонами. Как вам больше нравится работать: в помещении или вне дома, в одиночку или в составе команды, рано утром или поздно вечером, стоя или сидя? Разберитесь в своих предпочтениях, поскольку, наряду с имеющимся у вас опытом, они помогут отыскать ту идею, которая вызовет у вас сильное воодушевление.

4. Огромный плюс создания своего бизнеса – ощущение свободы, освобождение от необходимости работать на кого-то еще. Вы развяжете себе руки. Теперь вы сами контролируете свою судьбу. Такое чувство свободы может воодушевлять, но порой оно способно вызывать головокружение.

5. Ваша первая идея не обязательно окажется и последней. Наберитесь духу сказать себе: «Я этим заниматься не буду» – еще на раннем этапе, и переходите к другой идее, которая с большей вероятностью окажется работоспособной. Благодаря этой решимости вы сэкономите массу времени, сил и нервов.

6. Ваша идея не обязательно должна быть «уникальной». Вам не надо менять мир. Самые успешные идеи часто просты, но предусматривают гениальные и нестандартные подходы к уже существующим методам ведения бизнеса: это позволяет делать все быстрее, лучше, дешевле и намного легче. Вам необходимо отыскать свою «наживку», привлекающую покупателей.

7. Выясните, относится ли ваша идея к категории хобби, мелкого или масштабируемого бизнеса. Убедитесь, что вам эта категория по душе. Я не хочу, чтобы вы расстроились и рассердились только потому, что не станете следующим Биллом Гейтсом, если ваша идея на самом деле окажется хобби, которым приятно заниматься в выходные.

8. Не уподобляйтесь параноикам. Поделитесь с другими своими идеями. Расскажите о них как можно большему числу людей. Попросите их высказать свое мнение – создайте каналы обратной связи. И вы удивитесь, как много нового вы узнаете. Кто-то даст вам полезный совет или рассмотрит ваше предложение под неожиданным для вас углом, и эта информация может повлиять на конечный результат.

9. Подвергните вашу идею жесткому тестированию. Спросите себя: действительно ли она удовлетворяет какую-то потребность? Будет ли кто-то реально готов купить ваши товар или услугу? Если да, то соответствует ли планируемая цена той, по которой люди, скорее всего, купят ваш продукт?

10. Абсолютно необходимое условие успеха – проведение исследования. Информация, которую вы можете получить в ходе личного наблюдения, детального анализа интернет-источников, посещения отраслевых мероприятий и общения с другими людьми, уже работающими в вашем секторе, не просто полезна, а крайне важна.

11. Выберите название для вашего нового товара или услуги. Тогда вы станете их полноправным владельцем. В противном случае все останется лишь размышлениями и первичными набросками. Получив имя, ваш бизнес начинает жить. Теперь вы можете сосредоточиться на процессе оформления вашей идеи.

12. Постарайтесь как можно раньше получить первый заказ. Не отвлекайтесь на все второстепенные вопросы, в том числе создание сайта, разработку логотипа или оформление офиса. На этом этапе сосредоточьте все свои силы на поиске клиентов и найдите того, кто готов заплатить достаточно денег за ваше предложение.

13. Используйте возможности информационных технологий для демонстрации своего нового продукта. Вам не нужно тратиться на разработку идеального физического прототипа – возможно, ваш продукт никогда никто и не купит. Создайте макет, изображение (статическое или анимированное). Вспомните, как девелоперы недвижимости продают свои предложения еще на стадии планирования.

14. Если покупатель заинтересуется вашим продуктом, слушайте внимательно все, что он говорит о ценообразовании, размере, упаковке и сроках доставки. Эти люди знают свой рынок изнутри, причем гораздо лучше, чем вы. Это своего рода «исследование на переднем крае». Сопоставляйте свои возможности по доставке продукции клиенту и вашу продажную цену с его требованиями, а не со своими.

15. Продавайте с энтузиазмом. Сымитировать его вы не сможете. Прежде всего люди «покупают» людей. Им нравится приобретать продукт у человека, которому, по их мнению, можно доверять. Поэтому, если вы знаете, что в продажах вы не ас (вы почувствуете себя даже более уверенно, если признаете это), привлеките человека, в полной мере обладающего соответствующими навыками и умениями.

16. Для того чтобы грамотно провести калькуляцию затрат, вам вовсе не нужно быть специалистом по электронным таблицам. Выберите предельно простой способ. Определите, сколько средств поступает в компанию, сколько уходит и что остается (это ваша прибыль). Если прибыли нет – нет и бизнеса.

17. Несколько важнейших рекомендаций по поводу прогнозов. Не пытайтесь прибегать к уловкам, чтобы создать искусственную прибыль. Не завышайте доходы и не занижайте расходы. Убедитесь, что вы учли затраты собственного времени и поправки на сезонность, отпуска, текучку персонала и скидки. Тогда инвестор по достоинству оценит ваш разумный подход.

18. Воспользуйтесь «пробой на нюх». Какова важнейшая составляющая вашего бизнеса, что определяет, применима ли ваша калькуляция на практике? Есть ли такое допущение, которое, будучи неверным, обусловит неверность и всех остальных допущений? Такое может случиться в любом бизнесе. Вам необходимо выяснить, нет ли и у вас такого сбоя.

19. Повышайте эффективность за счет создания команды, члены которой обладают теми навыками и умениями, которых нет у вас: в области финансов, продаж или логистики. Это снимет с вас часть бремени и поможет принимать более взвешенные решения. Не воспринимайте команду как своих внутренних конкурентов, не опасайтесь их мастерства, а используйте его в своих целях.

20. Будьте готовы принимать трудные решения – вы теперь босс. Овладейте искусством делегирования. Порой под этим термином подразумевается поручение другому человеку сделать то, чем не хочется заниматься самому. Но на самом деле это всего лишь передача в четком виде инструкций и всей необходимой информации тому человеку, который будет заниматься порученной ему задачей.

21. Уделите должное внимание себе. Вы главный элемент конструкции. Вы будете трудиться очень усердно, но не нужно доводить себя до истощения. Выделите достаточно времени на анализ и найдите место, где вы можете успокоиться и собраться даже тогда, когда находитесь под сильным давлением.

22. Я не верю, что для достижения успеха нужен сверхагрессивный стиль ведения бизнеса. Мой отец учил меня, что лучший результат любой сделки, обеспечивающий долговременный выигрыш, – это решение, выгодное для обеих сторон. «Не выжимай последнюю каплю из лимона», – не раз говорил он мне.

23. Когда дело доходит до общения с инвесторами, дважды проверяйте все свои шаги. Ваш энтузиазм не должен побуждать вас скрывать все слабости вашего предложения. Не нужно стыдиться, если выяснится, что вы в чем-то ошиблись. На протяжении своей карьеры я много раз совершал ошибки, но всегда старался на них учиться.

24. Выделите время на то, чтобы обдумать вопросы продаж и обговорить их с другими людьми. Часто это помогает в самый последний момент направить бизнес-идею в верное русло. Например, если вы не можете вывести ваш товар или услугу на рынок, то не важно, насколько они хороши: все равно вам придется бороться за выживание.

25. Никогда не уставайте спрашивать себя, можете ли вы что-то улучшить. Продолжайте тестировать каждый аспект вашего бизнеса, рассматривать его со всех сторон и подвергать сомнениям каждое свое допущение. Чем строже вы будете к себе сейчас, тем прочнее станет ваш бизнес.

26. При общении с инвесторами старайтесь всегда ставить себя на их место. Эти люди хотят минимизировать риск. Поэтому обязательно покажите им возможности его снижения: этому поспособствует получение первых заказов и создание отличной команды. И не слишком цепляйтесь за свой капитал: 50 процентов того, что имеет реальную ценность, всегда лучше 100 процентов пустоты.

27. При подготовке к презентации повторяйте очень полезную мантру: подготовка, подготовка и еще раз подготовка. Проведите исследования, все рассчитайте, досконально разберитесь в показателях, узнайте свой бизнес изнутри. Ваша презентация должна быть короткой, четкой, профессиональной и исполненной энтузиазма. Объясните свои личные мотивы. Дайте инвесторам возможность задать вам вопросы, чтобы они прояснили все важные для них детали.

28. Есть возможность занять деньги у членов семьи и друзей. Эти люди знают вас гораздо лучше, чем кто бы то ни было, и поэтому смогут в целом понять, насколько работоспособна ваша идея. Да, они будут рисковать своими деньгами; с другой стороны, они могут многое выиграть.

29. Когда вы запустите свой бизнес, отметьте это событие, а затем сосредоточьтесь на том, чтобы он работал. Помните, что даже лучшие планы в какой-то момент окажутся ошибочными – но, как ни странно, вы с этими сбоями успешно справитесь. Будьте готовы пройти все взлеты и падения.

30. Применяйте эти уроки в ходе всего своего путешествия, и вы существенно повысите шансы на то, что ваша компания войдет в 10 процентов новых организаций, которые добиваются успеха. И тогда у вас появится действительно хорошая новость, которой можно поделиться со всем миром: огромный заказ или отличный клиент, обеспечивающий высокую прибыль. Так расскажите об этом всем!

Благодарности.

Прежде всего я хотел бы поблагодарить мою жену Айшу, первого «предпринимателя» из всех встреченных мной, которая сумела разъяснить мне истинное значение этого слова. Спасибо тебе, дорогая, за твое вдохновение, поддерживающее меня уже на протяжении тридцати лет.

Я также хочу выразить признательность дочери Хане, моей терпеливой «подопытной свинке»: в течение последнего года она не жалела сил, с большим энтузиазмом тестировала концепции, рассматриваемые в этой книге, и подтвердила, что предложенный мной подход можно успешно применять не только в коммерческом, но и в любом другом деле, независимо от того, принесет ли оно финансовый выигрыш или нет.

Спасибо и моей старшей дочери Джемме, которая после прочтения этой книги поверила в мой подход и сама занялась бизнесом. Свою компанию она назвала Jаsminе & Lilас. Должен сказать, что я очень горжусь ее результатами. Девочки мои, желаю вам добиться огромного успеха в той феноменальной карьере, которую каждая из вас для себя уже, несомненно, выбрала.

Я также хотел бы поблагодарить тех людей, которые приняли то или иное участие в создании этой книги: Алию Мейджид из Gеmini Sеаrсh, Сэмми Френч из Fit Fur Lifе, Лабана Румза из Gоldgеniе, Пэтти и Дэвида Бейли из Моtоrmоusе и Бева Джеймса из Еntеrрrеnеurs’ Вusinеss Асаdеmу.

Отдельное спасибо Филиппу Додду за его теплое отношение и активное участие. Он сумел перевести долгие часы моих раздумий в фантастический и, надеюсь, действительно мотивирующий текст.

Мне хотелось бы особо отметить членов очень целеустремленно действующей команды из издательства Наmiltоn Вrаdshоw, каждый из которых внес по-своему бесценный вклад в этот продолжающийся до сих пор проект, прежде всего Липека Джалана, Тристана Рамуса, Ники Шепарда, Лиз Голди, Йана Паркера, Амелию Бэмфорд, Стивена Микса и Файзела Ватта.

Мои благодарности и всем остальным людям, участвовавшим в создании этой книги – лучшей из всех моих работ. Надеюсь, она вдохновит и мотивирует многих читателей и поможет им заняться очень трудным, но в то же время очень увлекательным делом – собственным бизнесом. Я уверен, что у них хватит смелости и свободы, чтобы реализовать свою мечту.

И наконец, я хочу отметить моего отца, который до сих пор продолжает вдохновлять меня и остается моим наставником. В первые дни моей предпринимательской деятельности его ценности, советы и убеждения стали тем материалом, из которого я построил фундамент моей философии ведения бизнеса.

Спасибо всем, кто прочитал эту книгу и поверил в нее. Желаю каждому из вас добиться успеха в своем деле.

Об авторе.

Джеймс Каан – один из самых успешных предпринимателей Великобритании. С 1985 года он создает самые разные компании, а затем с выгодой для себя их продает.

В 16 лет Каан бросил школу и сразу занялся собственным бизнесом. Первым его «кабинетом» стала подсобка, где хранились веники, в магазине, торгующем сигаретами Раll Маll. В то время в его распоряжении имелось всего два основных ресурса: личное обаяние и советы отца. Впоследствии Каан сколотил большое состояние в рекрутинговой отрасли, основав компанию Аlехаndеr Маnn Grоuр и выйдя на уровень суммарной стоимости сделок в 130 миллионов фунтов стерлингов. Он также является соучредителем компании Нumаnа Intеrnаtiоnаl, специализирующейся на поиске руководителей высшего звена. За 6 лет Аlехаndеr Маnn открыла 147 офисов в 30 странах.

В 2003 году Каан закончил Наrvаrd Вusinеss Sсhооl, после чего учредил Наmiltоn Вrаdshаw – компанию прямого частного инвестирования. Она расположена в Мейфэре – фешенебельном районе лондонского Уэст-Энда – и специализируется на покупках контрольных пакетов акций, операциях с венчурным капиталом и финансовом оздоровлении компаний рекрутинговой отрасли, а также инвестирует в недвижимость и ведет девелоперские проекты как в Великобритании, так и в других европейских странах.

Каан признан предпринимателем года по версиям РriсеWаtеrhоusеСоореrs и ВТ Еntеrрrisе. В 2007 году он стал членом экспертной группы, участвующей в передаче ВВС «Логово драконов». Его статьи регулярно появляются в британских СМИ; он консультирует разработчиков различных правительственных программ и инициировал ряд филантропических проектов, реализуемых через фонд Jаmеs Сааn Fоundаtiоn.

Примечания.

1.

Популярное шоу на британском телевидении. Начинающий предприниматель, желающий получить финансирование, представляет свою бизнес-идею группе инвесторов – «драконов»; те подвергают ее критическому анализу, задают уточняющие вопросы и в конце концов решают, готовы ли они вложить свои деньги в проект. В книге автор часто называет себя «драконом». Аналогичные шоу под самыми разными названиями проводятся и в других странах мира. Прим. пер.

2.

Британский предприниматель, основатель корпорации Virgin, объединившей под одним брендом более 300 различных бизнесов. Автор бестселлера «К черту все! Берись и делай!» (издана в России: М.: Юнайтед Пресс, 2011). Прим. пер.

3.

Дизайнер женского белья, основательница компании Ultimо. Прим. пер.

4.

Производитель натуральных соков и молочных коктейлей с кусочками фруктов. Прим. пер.

5.

Учредитель и руководитель Мiсrоsоft. Прим. пер.

6.

Один из крупнейших розничных продавцов одежды в Великобритании, в его сеть входит более 2000 магазинов. Прим. пер.

7.

Автор книг о Гарри Поттере. Прим. пер.

8.

Информационный справочник с адресами и телефонами различных компаний, в первую очередь из сферы обслуживания. Прим. ред.

9.

Супруга британского принца Уильяма. Прим. пер.

10.

Судя по всему, автор имеет в виду затраты на покупку бельевой веревки, столбов и сопутствующих материалов и установку всей конструкции. Прим. пер.

11.

Международная компания, оказывающая профессиональные услуги в области аудита и консалтинга; входит в «большую четверку» аудиторских компаний. Прим. ред.

12.

Рекрутеры, занимающиеся поиском и наймом профессионалов высшего уровня или узкой специализации. Прим. ред.

13.

Американская комедия 1993 года. Главный герой вынужден переживать один и тот же день снова и снова, пока не добьется того, чтобы прожить его идеально. Прим. ред.

14.

Самая крупная на данный момент британская частная таксомоторная компания, базирующаяся в Лондоне. Прим. ред.

15.

Термоформованная пластмассовая упаковка с картонной подложкой. Прим. ред.

16.

Прозрачная пленка, плотно обтягивающая изделие и защищающая от внешних воздействий. Прим. ред.

17.

Аналог в русском языке – Вася Пупкин. Прим. ред.

18.

Британская нефтегазовая компания, занимает второе место в мире среди публичных нефтегазовых компаний. Прим. ред.

19.

Крупнейшая в мире сеть компаний, оказывающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита; входит в «большую четверку» аудиторских компаний. Прим. ред.

20.

Дочерний банк одного из крупнейших финансовых конгломератов Великобритании Ваrсlауs Рlс. Прим. ред.

21.

Теория, предложенная в 1969 году американскими психологами Стэнли Милгрэмом и Джеффри Трэверсом, в соответствии с которой каждый человек опосредованно знаком с любым другим жителем планеты через недлинную цепочку общих знакомых. В среднем эта цепочка состоит из шести человек. Прим. пер.

22.

Бизнес-академия для начинающих предпринимателей, основанная автором книги Джеймсом Кааном и его коллегой Бевом Джеймсом. Прим. ред.

23.

Социальная сеть, предназначенная для поиска и установления деловых отношений с другими участниками. Прим. пер.

24.

Разновидность бильярдной игры. Прим. ред.

25.

Сегодня – респектабельный район в Лондоне. В послевоенное время здесь жили эмигранты – выходцы из стран Карибского бассейна. О бывших обитателях района сейчас напоминает ежегодный карибский карнавал, ставший одним из крупнейших уличных фестивалей Европы. Прим. ред.

26.

Всемирно известная компания, производящая косметику из природных компонентов. Прим. ред.

27.

Разумеется, автор здесь рассказывает о возможностях, имеющихся в Великобритании. Прим. пер.

28.

Арт-галерея в Лондоне. Прим. ред.

29.

Лицо, входящее в совет директоров и участвующее в планировании и разработке политики деятельности, но не осуществляющее повседневное управление организацией. Прим. пер.