На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов.

Начните с плана.

Мой друг Джордж – эксперт в области средневековой истории. Но написание отчета об исследовании занимает у него больше года. Почему? Потому что он постоянно впадает в ступор: прекращает писать, когда теряет нить рассуждения.

Диана, психолог, жалуется, что может рассуждать логично только после того, как закончит заключение. К сожалению, написанная к тому времени основная часть уже, как правило, идет вразрез с выводами, поэтому ей приходится переделывать весь текст.

Им было бы проще, если бы они для начала составили план. Джордж не впадал бы в ступор, а Диане не пришлось бы переписывать документ, чтобы тот соответствовал выводам, к которым она приходит неожиданно для себя.

Написание текста нужно рассматривать как процесс, состоящий из нескольких отдельных этапов: создания плана и его реализации. Помните принцип сосредоточенности на конечном результате, о котором я рассказывал в главе 2? Здесь суть та же: составьте ориентировочный план, прежде чем начнете писать. Иначе у вас возникнут проблемы.

Я разработал свою систему: сначала провожу мозговой штурм, потом распределяю идеи по категориям и составляю план.

• Мозговой штурм: я беру чистый лист бумаги и записываю все свои мысли по определенной теме. Моя цель – записать как можно больше идей, порядок не важен.

• Распределение по категориям: затем я определяю категории и подкатегории. Это помогает мне создать структуру – в итоге формируются группы идей, которые станут основой плана.

• План: я группирую идеи, меняю порядок и составляю разные комбинации. Я пытаюсь создать логическую основу моего будущего текста.

Структурирование текста.

Когда план составлен, можете начинать писать текст. Три ключевых элемента любого текста – введение, основная часть и заключение. Мы обсуждали их в предыдущей главе. Это не случайно: писать нужно так, чтобы читателям был понятен ход ваших мыслей.

Начните с введения.

Я считаю, что в хорошем введении должны быть отражены:

• контекст;

• основная мысль текста;

• структура текста.

Читателю понадобится информация справочного характера, чтобы понять, зачем изучать текст. В служебной записке ее можно изложить так:

Затем нужно подчеркнуть основную мысль служебной записки. Сообщите читателю суть ваших аргументов. Вот пример изложения основной мысли:

В заключительной части нужно пояснить, о чем говорится в служебной записке и какова ее структура (заголовки, подзаголовки). Это поможет читателю следить за ходом ваших рассуждений.

Структуру текста нужно описать в одном абзаце. Вот хороший пример:

Резюме и заключение.

Есть много мнений по поводу различий между правильными резюме и заключением. Резюме – сжатое изложение основных мыслей статьи или служебной записки. Заключение должно быть исчерпывающим: нужно дать советы читателям, объяснить особенности государственной политики или указать области дальнейшего исследования проблемы.

Я не против резюме. Они играют важную роль – особенно «сводные резюме» для руководства, у которого часто нет времени изучать длинные и сложные документы. Если служебная записка или статья слишком длинная или содержит много информации, нужно сначала дать сводное резюме, а потом переходить к введению, чтобы за несколько минут читатель мог понять ключевые идеи. Эта часть документа крайне важна, потому что именно ее обычно и читают! Это правда: многие сотрудники изучают только сводное резюме.

Кроме резюме, в статье и служебной записке должно быть заключение – более подробное, чем обычное резюме. Умный читатель, добравшийся до заключения, уже знает все ключевые идеи и ищет в нем чего-то нового. Я не люблю заключений, в которых повторяются положения основной части текста, – это признак лени. Я об этом читал уже дважды: в сводном резюме (или во введении) и в основной части статьи или служебной записки.

Далее приведены два абзаца с выдержками из одной и той же статьи о медицинском исследовании. Один из них – резюме, а другой – заключение.

Какая информация есть в заключении, но отсутствует в резюме? Можете ли вы определить, где резюме, а где заключение?{81}

Основная часть.

Вы написали введение и заключение. Теперь можно перейти к основной части статьи или служебной записки. Повторюсь: текст должен стимулировать эффективное чтение. Это значит, что вам нужно сделать следующее:

1. Расставить заголовки и подзаголовки, чтобы прояснить структуру текста.

2. Для каждого абзаца придумать ключевое предложение, по которому читатель сразу понял бы суть абзаца. Кроме того, ключевые предложения помогают следить за ходом ваших мыслей и аргументацией. В оставшейся части абзаца нужно представить факты или аналитические данные.

Ниже приведены два абзаца о британском телесериале «Аббатство Даунтон»[42]. Один из них структурирован и содержит ключевое предложение, а второй требует доработки.

Ключевое предложение содержит основную мысль – суть в том, что телесериал популярен в США. Дальше раскрывается причина, по которой аудитории он так нравится. Это пример хорошо структурированного абзаца: в ключевом предложении четко описана основная идея, которая разъясняется в оставшейся части абзаца.

Структура этого абзаца хуже. Из первого предложения читатель узнает о телесериале «Аббатство Даунтон», но здесь нет ни намека на то, зачем автор это пишет. Читателю придется изучить весь абзац, потому что в последнем предложении выражена ключевая идея: сериал стал очень популярен в США. Заключительное предложение должно было стоять на месте первого, а в остальных можно было бы подробнее раскрыть тему.

Грамотные предложения.

Вы уже понимаете роль введения, заключения и основной части текста. Теперь я расскажу вам о признаках грамотно составленных абзацев: короткие предложения, лаконичность, действительный залог, точный подбор слов, грамматически верные конструкции и соблюдение правил орфографии{82}.

Используйте короткие предложения.

В старших классах я влюбился в стиль Эрнеста Хемингуэя – короткие, простые предложения. Это лучший способ четко выразить свои мысли. Длинные предложения сложно понять: они показывают, что автор едва ли знает, о чем он хочет рассказать.

Четкая связь.

Когда вы пытаетесь связать несколько придаточных предложений, независимых предложений или абзацев, нужно четко устанавливать связь между ними. Необходимо использовать такие связки, как «поскольку», «потому что», «после», «до», «тем не менее», «как бы то ни было». Они покажут читателю связь между мыслями. Слова «и», «кроме того», «помимо этого» не указывают на четкую связь.

Залог.

Используя действительный залог, автор рассказывает читателю, кто конкретно что-то делает или говорит. Когда же он использует страдательный залог, иногда неясно, кто что говорит или делает. Вот пример, иллюстрирующий контраст.

Лаконичность.

В деловой письменной речи четкость и лаконичность – главное; игра слов недопустима. Авторы часто используют разные слова со схожими значениями ради разнообразия. Но в деловой переписке важна четкость. Сравните два предложения:

Означают ли «требования» во втором предложении то же, что «приоритеты» в первом? Скорее всего, да, но разные слова создают путаницу, хотя и вносят разнообразие.

Отсылки.

Краткость достигается за счет местоимений. Но иногда неясно, к чему конкретно они относятся. Вот пара примеров:

К кому относится местоимение «он»: к Бреди или его отцу?

Кто входит в понятие «они»: Бреди и его отец или вся команда?

Орфография.

Орфографические ошибки в письменной речи недопустимы. Читатель может понять основную мысль неграмотного текста, но при этом решить, что вы ленивый или небрежный человек. Потенциальному работодателю точно не захочется нанять такого сотрудника. В рамках опроса 2006 года «Не забудьте проверить ошибки» 47 % нанимателей сказали, что сразу выбросили бы в ведро резюме потенциального кандидата, если бы нашли в нем хотя бы одну орфографическую ошибку. Если бы в резюме было две ошибки, его выбросили бы 84 % работодателей{83}.

Типичная ошибка – доверие к программам проверки орфографии. Они найдут большую часть ошибок, но не смогут различить омофоны («кот» и «код») и пропустят описку, если в итоге получилось известное слово (например, «дом книги» вместо «том книги»). Единственное решение – тщательно проверить написанный текст, чтобы исключить орфографические ошибки.

Грамматика.

Язык – очень запутанная система, поэтому сложно создать компьютерную программу, проверяющую правильность грамматических конструкций. Большинство таких программ ненадежны: они могут найти ошибку в правильно построенном предложении и наоборот. Ниже я привел в качестве примера два предложения – в обоих есть серьезные грамматические ошибки. Тем не менее они прошли проверку программой Мiсrоsоft Wоrd.

Вопросы и ответы.

Теперь вы понимаете основы организации идей, структурирования текста и эффективного использования языковых средств. Далее я отвечу на некоторые популярные вопросы о письменной речи.

В: Мне сложно написать хороший текст, потому что я всегда очень занят. Как мне научиться забывать о делах и сосредоточиваться только на написании текста?

Написание текста требует сосредоточенности. Вы должны найти спокойное место и постараться забыть обо всем, что может вас отвлечь, например о компьютерных играх и сотовом телефоне. Я люблю писать рано утром – до того, как начинается суматоха. Мой друг пишет только по вечерам, когда на работе никого нет и вокруг тихо. Мы оба любим писать во время долгих перелетов или поездок, когда есть несколько часов свободного времени и никто нас не отвлекает. Выберите для написания текстов время, которое удобно именно вам.

В: Мне кажется, что я трачу на написание текстов очень много времени. Я составляю предложение, а потом несколько раз его переписываю, потому что часто недоволен тем, как оно звучит. Как мне улучшить мои навыки?

Проблема не в том, что вы пишете плохо. Просто вы перфекционист. Честно говоря, ваш способ написания текстов не самый эффективный. Вы не можете одновременно планировать и писать или писать и редактировать. Вы не сможете сразу написать качественный текст. Письменная речь – поэтапный процесс.

Возможно, вам кажется, что если черновик не идеален, то и конечный результат будет неудовлетворительным. Это неправда. Набросайте черновой вариант, отвлекитесь, а на следующий день перечитайте черновик. Потратьте немного времени на размышления и редактирование, и ваш черновик превратится в качественный текст.

Если вам говорить проще, чем писать, попробуйте записать черновой вариант текста на диктофон. Позже вы сможете прослушать запись и, сверяясь с ней, написать окончательный вариант. (Если вы пишете статью на английском языке, можете воспользоваться специальной программой Drаgоn, которая переводит устную речь в письменный текст.).

В: Каков оптимальный объем статьи?

Ответ прост. Объем статьи должен позволять раскрыть тему. Не больше. Ценность текста не зависит от его длины; лаконичность бесценна.

В: Я не люблю растягивать процесс и стараюсь написать всю статью целиком. Но через несколько часов я оказываюсь в тупике. Может, мне стоит разбить процесс написания на несколько этапов?

Вы правы. Пишите по несколько часов в день с регулярными перерывами. Профессор Боб Бойс из Государственного университета Нью-Йорка (Stаtе Univеrsitу оf Nеw Yоrк – SUNY) пришел к этому выводу, когда изучал процесс написания его коллегами длинных научных статей{84}. Некоторые из них были «марафонцами»: они работали редко, но подолгу. Он выяснил, что именно им было свойственно «застревать» на полпути. У тех же, кто писал чаще, но понемногу, всегда были новые идеи, и они могли эффективно анализировать свою работу. В итоге они писали тексты того же объема, что и «марафонцы», но тратили на это втрое меньше времени.

Во время пауз иногда появляются новые идеи. В конце дня я часто замечаю, что не могу сформулировать мысль. А когда просыпаюсь на следующее утро, у меня уже есть готовое решение вчерашних проблем. Творческий процесс не линеен: в нем бывают взлеты и спады.

Полезные советы.

1. До того как начать писать, составьте план текста. Начните с мозгового штурма, распределите идеи по категориям и организуйте их в логической последовательности.

2. Во введении опишите контекст, изложите основные мысли и объясните структуру текста.

3. Составьте сводное резюме длинных или сложных текстов, чтобы читатели, у которых мало времени, могли понять суть.

4. Первое предложение каждого абзаца должно содержать ключевую идею, чтобы по нему читатель мог понять суть всего фрагмента. Оставшуюся часть можно прочесть бегло.

5. В заключении не стоит еще раз кратко повторять основные идеи текста – там нужно рассказать о подводных камнях и дать рекомендации.

6. Используйте короткие предложения; старайтесь, чтобы между предложениями была четкая связь. Будьте аккуратны с местоимениями – не допускайте возможности двоякого толкования.

7. Обязательно редактируйте текст, чтобы исключить грамматические и орфографические ошибки. Закончив писать, проверьте все еще раз. Одна ошибка – уже слишком много.

8. Учтите, что черновик не будет идеальным. Не пытайтесь писать и редактировать одновременно, иначе на каждое предложение вы потратите слишком много времени.

9. Не старайтесь увеличить объем статьи: ваша задача – раскрыть тему, а не поставить рекорд по количеству слов.

10. Не пытайтесь написать длинный текст с первого раза. Лучше работать над ним постепенно, пару часов в день в комфортной обстановке.

Глава 9. Эффективное выступление.

Многих пугает мысль о выступлении перед аудиторией. Джерри Сайнфелд[43] однажды язвительно заметил: «Среднестатистический человек на похоронах предпочтет скорее оказаться в гробу, чем произносить траурную речь»{85}. Институт Гэллапа[44] (Gаlluр) выяснил, что 40 % американцев боятся публичных выступлений. Более распространена только боязнь змей{86}.

Но специалисты должны уметь выступать перед аудиторией[45]. Часто им приходится проводить устные презентации перед коллегами в компании, а иногда и другими слушателями. Многих этому не учили, и они делают предсказуемые ошибки. Но если вы воспользуетесь моими советами и научитесь планировать, то сможете эффективно выступать на публике.

Для начала поймите основные различия между письменной и устной речью. Выступающие могут сразу почувствовать реакцию аудитории на сказанное и при необходимости быстро скорректировать свою речь. В отличие от авторов письменных текстов, они могут использовать жесты, интонацию и другие средства выражения эмоций.

Однако у выступлений есть два серьезных недостатка. Если речь вам не нравится, вы не можете ее смять, выбросить и начать заново. И вам придется приложить больше усилий, чтобы привести убедительные аргументы; вы не можете разбить речь на абзацы и вставить в нее подзаголовки.

Я научу вас быть эффективными до, во время и после выступления. В основном я рассуждаю с точки зрения топ-менеджера, который часто выступает перед незнакомой аудиторией, но многие мои советы помогут проводить эффективные презентации для коллег.

Как подготовиться к выступлению.

Ключ к эффективному выступлению – подготовка. Предварительные мероприятия можно разделить на три основные категории: знакомство с аудиторией, определение структуры текста и репетиция.

Знакомство с аудиторией.

Подготовку нужно начать с трех вопросов о вашей аудитории: кто эти люди, каковы их цели и что их волнует. Если вы выступаете перед коллегами, руководством или подчиненными, задача облегчается. Если же публика посторонняя, то вы не можете знать ее лично. Однако это не помешает собрать о ней информацию. У организатора встречи (внутренней или внешней) есть предварительный список участников. Изучите его. Благодаря этому приему я избежал многих проблем (например, неудачных шуток, которые могли обидеть кого-то).

Подумайте, каковы цели слушателей. Начните с анализа повестки дня совещания или конференции, чтобы понять основные темы обсуждения. Если совещание внутреннее, вы должны знать, придут ли ваши коллеги по своей воле или мероприятие обязательное. Во втором случае потребуется больше усилий, чтобы привлечь их внимание. Уточните у организатора, чего ждет аудитория: новую информацию или стимул к действию? Возможно, вам придется выступать в перерыве между мероприятиями по созданию сети полезных деловых связей на прибрежном курорте.

Сложнее спрогнозировать, что именно заинтересует аудиторию. На внутренних совещаниях вы должны четко понимать приоритеты руководства и коллег. Чего они хотят: снизить затраты или повысить эффективность работы отдела? Если вы выступаете перед посторонними, задумайтесь о том, что интересно аудитории. Например, руководители из сферы биотехнологий будут рады узнать о новых тенденциях, связанных с одобрением препаратов.

Если вы найдете ответы на эти вопросы, то сможете написать более эффективную речь, отражающую интересы и потребности вашей аудитории. Вы можете изменить предложенную тему или выбрать собственную. При выборе темы предпочтение следует отдавать тем областям, с которыми вы хорошо знакомы. Но в любом случае главными для вас должны оставаться потребности аудитории, а не собственные желания. Вы можете знать многое об отношениях между Россией и США, но слушателям, возможно, интереснее взаимоотношения между США и Китаем. Если кто-то другой выступает с речью о взаимоотношениях между Россией и США, старайтесь не повторять то, что уже сказал он.

Структуризация выступления.

Как только вы определили тему, напишите план презентации. Убедитесь, что он структурирован и аргументирован. В выступлении нет заголовков или подзаголовков, и слушателям будет сложно следить за ходом вашей мысли. Поэтому очень важно, чтобы в вашей речи были введение, основная часть и заключение.

Введение состоит из нескольких элементов. Сначала нужно представиться. Если вы выступаете перед большой незнакомой аудиторией, попросите, чтобы кто-нибудь вас представил. Не нужно рассказывать всю свою биографию; выберите те данные о себе, которые вы хотите сообщить аудитории. Если вы выступаете на внутреннем совещании, убедитесь, что все знают вашу должность и роль в обсуждаемом проекте.

Необходимо эффектное вступительное слово. Поблагодарите тех, кто пригласил вас выступить, и того, кто представил вас. Потом можно рассказать анекдот, чтобы аудитория расслабилась и поняла, что вы тоже человек. Например, поблагодарив представившего меня, я могу сказать: «Но вы забыли упомянуть, что я играл в баскетбол!» После этого я обычно вспоминаю о том, как, будучи подростком, пытался подражать Келвину Мерфи[46], который ставил рекорды в колледже, а потом стал сильнейшим игроком в команде Ноustоn Rоскеts. Я хотел быть таким, как Келвин: если он выходил попить воды, я шел за ним. Я болел за него весь сезон и очень хотел, чтобы он набрал 56 очков – но он недобрал всего шесть очков. Тогда я решил забыть о карьере баскетболиста и сосредоточился на финансах.

Шутка эффективна даже на внутренних совещаниях, если она в тему и никого не обижает. Однако многие слушатели не знают, можно ли им смеяться. Они могут думать, что предмет обсуждения слишком важен или выступающий слишком серьезен (это особенно заметно, когда топ-менеджер выступает перед своими подчиненными). Разрешите слушателям посмеяться. Я иногда говорю: «Когда я учился в колледже, то хотел быть комиком, поэтому мне было бы очень приятно, если бы все смеялись над моими шутками». Как правило, люди расслабляются и начинают улыбаться.

Когда слушатели расслабились, вы должны объяснить, почему тема выступления для них важна. Можно сослаться на заголовки газет или недавнее событие в компании или подразделении. Может быть, вам придется связать тему выступления с важной для аудитории проблемой – например, рассказать общественности о повышении уровня преступности.

Вы должны объяснить, о чем собираетесь рассказать: «Я начну с описания А, приведу доказательства Б и, наконец, выскажу свои предположения по поводу В».

Аудитория не должна гадать – говорите прямо и четко. Если вы собираетесь использовать визуальный ряд, нужно сделать слайд повестки дня, на котором отмечены эти три этапа. Тогда аудитории будет проще понять ваши аргументы: каким образом они связаны и как выстраиваются в логическую последовательность.

Основная часть презентации должна быть четко структурирована. Вот пример структуры:

• Проблема.

• Анализ.

• Возможные решения проблемы.

Другая возможная структура:

• Вопрос, стоящий на повестке дня.

• Предложение по данному вопросу.

• Варианты решения данного вопроса в будущем.

При написании основной части помните, что ваша задача – убедить аудиторию в правильности вашей точки зрения. Даже когда вы выступаете с отчетом о работе, вы стараетесь убедить ваших коллег в том, что все идет по плану (или не идет). В любом случае легче заставить аплодировать тех, кто заведомо с вами согласен. Сложнее убедить тех, кто изначально настроен нейтрально или не согласен с вами. Как переманить их на вашу сторону?

Иногда вы можете воспользоваться логикой и аргументами, особенно если аудитория не знакома с ними или они противоречат расхожему мнению. Однако не стоит полагаться только на логику – нужно использовать и эмоции. Если вы хотите в чем-то убедить слушателей, приведите примеры из жизни. Ваша аудитория скорее отреагирует на истории людей с алкогольной зависимостью, чем на диаграмму со статистическими данными о злоупотреблении алкоголем{87}.

Слушатели скорее поддержат вас, если будут уверены, что обсуждаемая тема вам небезразлична. Можно использовать жесты и интонацию. Повторяйте одну и ту же фразу несколько раз, делайте паузы, чтобы подчеркнуть основную мысль, связывайте идеи между собой и демонстрируйте механизмы взаимосвязи между ними.

По возможности постарайтесь добавить эмоций ближе к концу выступления. Вот типичный совет для оратора: «Скажите слушателям, что вы хотите сказать, затем то, что собирались сказать, а потом сделайте вывод из того, что вы сказали». Я с ним не согласен: аудитории будет скучно несколько раз слушать одно и то же. Лучше перейти к заключению, настроив аудиторию на нужный лад. Например, постарайтесь убедить слушателей вложить свои средства в ваше дело или больше узнать о вашей компании.

В заключение приведите выводы – ключевые идеи, которые слушателям стоит запомнить. Можно призвать к действию, например забрать долю рынка у основного конкурента. Можно рассмотреть предмет обсуждения с другой стороны: «В следующий раз, когда вы прочтете статью о помощи США другим странам, задумайтесь, насколько малую долю от общего бюджета составляют эти средства». Можно дать жизненный совет, как Стив Джобс на выступлении перед выпускниками Стэнфордского университета: «Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными»{88}.

В самом конце выступления нужно поблагодарить принимающую сторону за возможность выступить на совещании или конференции.

Репетиция речи.

Составив план, отрепетируйте выступление. Это сложно, но поможет вам чувствовать себя более уверенно и естественно. Репетиция позволит выявить слабые места выступления. Иногда я, отрепетировав речь, изменяю ход презентации или выбираю другой пример.

Хороший способ тренировки – выступление перед другим человеком, например перед коллегой или другом, который честно выскажет свое мнение. Если это вам не подходит, можете порепетировать перед зеркалом. Тогда вы поймете, как смотритесь. Не стоит читать речь про себя. На выступлении вам придется говорить громко, поэтому и репетировать нужно вслух.

Некоторые считают, что перед выступлением необходимо написать полный текст речи. Это очень опасно. В таком случае придется зачитывать каждое слово, и аудитория быстро заскучает.

Вскоре после финансового кризиса 2008 года я выступал третьим по очереди на международной конференции по финансовому обслуживанию в Европе, и у меня была возможность понаблюдать за выступавшими передо мной. Стиль у них был разный, и аудитория воспринимала их совершенно по-разному. Первый оратор, выдающийся эксперт в области финансовой отчетности, зачитал длинную речь дословно. Слушателям было скучно, они отвлекались; в конце вежливо, но сдержанно поаплодировали. Следом выступал Боб Бенмош – СЕО страховой компании АIG[47], решивший восстановить ее доброе имя. Выступление Бенмоша было эмоциональным, он ни разу не заглянул в текст и смотрелся очень внушительно. Аудитория была в восторге, и он заслужил овации.

Я предпочитаю готовить конспект на одну страницу. В нем можно записать первое и заключительное предложения. Но остальная часть выступления должна представлять собой краткий обзор основных этапов речи с несколькими опорными идеями по каждому ключевому вопросу. Это помогает мне запомнить последовательность аргументов, четко доносить их до слушателей и адаптировать речь под аудиторию, когда я чувствую ее настроение.

Вы можете написать более длинный план выступления на 2–3 страницы, если вам кажется, что он должен быть подробным. Тогда вы будете чувствовать себя комфортнее и контролировать ситуацию – и при этом сможете импровизировать. В любом случае не стоит полностью зачитывать текст вашей речи – это верный способ усыпить аудиторию.

День выступления.

Сегодня вы выступаете перед аудиторией. Этот день можно разделить на три этапа: до, во время и сразу после выступления.

Подготовка к выступлению.

До выступления нужно сделать следующее:

• Изучите повестку дня и список участников. Убедитесь, что вы знаете состав аудитории и ваше выступление соответствует программе.

• Еще раз отрепетируйте речь, обязательно вслух – в душе, в кабинете, в гостиничном номере или такси.

• Изучите заголовки газет и сайты в интернете в поисках последних новостей об аудитории или по теме выступления. Возможно, вам придется пересмотреть ваш план или подготовиться к вопросам о недавних событиях.

Заранее приезжайте туда, где будете выступать. Если вы выступаете не в здании вашей компании, рассчитайте свое время таким образом, чтобы прибыть за полчаса-час. За это время вы сможете осмотреть помещение, оборудование и познакомиться с аудиторией.

При осмотре помещения не забывайте, что организаторы совещаний и конференций, как правило, преувеличивают количество участников. Возможно, им хочется показать значимость события или они забывают учесть, что кто-нибудь может в последний момент отказаться. Я обычно предполагаю, что мероприятие посетят не больше 60 % заявленной аудитории. Поэтому я не смущаюсь, если вижу в зале 30 человек вместо ожидавшихся 50.

Если вы можете выбрать место выступления, пусть это будет самое маленькое помещение, в котором уместятся 60 % предполагаемой аудитории. Если придет больше людей – еще лучше. Слушатели, сидящие в проходе и стоящие у двери, вносят оживление. Если помещение слишком велико, можете использовать шторы или другие перегородки, чтобы визуально уменьшить пространство. Если это невозможно, вежливо попросите слушателей пересесть ближе к вам.

Я верю в теорию энергии публичного выступления: чтобы успешно выступить, вы должны зарядить слушателей энергией. Не нужно неподвижно стоять за трибуной – лучше ходить по залу. Можно проходить между рядами, обращаться к слушателям и задавать вопросы – тогда аудитория не заскучает. Если вам нужен микрофон, попросите такой, который можно прикрепить на пиджак, рубашку или блузку. Если вы используете слайды, не забудьте про пульт дистанционного управления проектором.

Прибыв на место выступления, убедитесь, что все необходимое оборудование на месте и в рабочем состоянии. Проверьте громкость микрофона. Если вы используете визуальный ряд, убедитесь, что в проектор вставлен нужный слайд, и перепроверьте правильность расположения слайдов. По моему опыту, проблемы со слайдами возникают в 20 % публичных выступлений.

А главное, если вы приедете заранее, то сможете познакомиться с аудиторией. Если кто-то выступает перед вами, внимательно слушайте, что он говорит. Это поможет вам понять настроение аудитории и узнать, какие вопросы уже обсуждались.

Если перед вашим выступлением сделали перерыв, поговорите в это время с участниками – коллегами или незнакомцами. Что им понравилось больше всего? О чем, по их мнению, вам стоит говорить? Таким образом вы начнете устанавливать контакт с аудиторией.

Можно корректировать выступление на основании ответов аудитории. Если кто-то говорит вам, что другой оратор очень подробно рассказал о недавно принятом законе, вы можете просто упомянуть о нем. Если аудиторию интересует новое открытие отдела научных исследований, расскажите об этом подробнее.

Кроме того, послушав других выступающих, вы сможете подстроиться под их стиль. Однажды я выступал между Джеймсом Карвиллом[48] и обедом – худший вариант из возможных. Джеймс – консультант демократической партии, у которого в запасе всегда есть много смешных прибауток о том, как он рос в штате Луизиана. Он говорил в течение 45 минут, рассказал много забавных историй, и аудитория была возбуждена. Поэтому я представился как «Билли Боб»[49] Поузен, и все громко засмеялись.

Перед выступлением не забудьте привести себя в порядок и избежать казусов с внешним видом. Убедившись, что все нормально, готовьтесь к выступлению.

Не нервничайте.

Скорее всего, вы будете волноваться по поводу выступления. С этой проблемой сталкиваются все ораторы. Как сказал Марк Твен: «Есть два типа ораторов. Одни из них нервничают, а другие лгут»{89}.

Ваше беспокойство – результат выброса в кровь небольшого количества адреналина. Некоторые его эффекты, например учащенное сердцебиение, только усугубляют ваше состояние. Но адреналин к тому же обостряет чувства и ускоряет процесс мышления. Иными словами, когда вы ощущаете нервное напряжение, ваше тело обеспечивает вас дополнительной энергией и помогает сосредоточиться на выступлении.

Научитесь контролировать свое нервное напряжение. Хорошо подготовьтесь и отрепетируйте речь; приезжайте к месту выступления заранее – это поможет справиться со стрессом. Сложно расслабиться, если вы приехали за две минуты до выступления и не знаете, как вы выглядите и что чувствует аудитория.

Выступление.

Первая фраза задает тон выступления. Улыбнитесь и начните со смешной шутки или интересной истории. Потом объясните аудитории суть проблемы и расскажите, как будет структурирована ваша речь.

Нужно сделать аудиторию активной. Пассивные слушатели толком не слышат оратора, их внимание рассеяно, они думают о своем. Активные слушатели сосредоточены на том, что говорит выступающий, оценивают его аргументы и пытаются ощутить его эмоции.

Как заставить пассивных участников стать активными слушателями? Иногда я прошу ответить на некоторые вопросы, связанные с темой моего выступления. Предположим, вы выступаете с речью о новой системе утверждения проектов. Вы можете начать с вопроса о том, сколько часов в месяц сотрудники тратят на оформление документации. Какую пользу им приносят документы? Если слушатели поймут, что в вашем выступлении есть что-то полезное для них, они будут более внимательны.

Вы можете ходить по залу и задавать вопросы. Если вы проходите между рядами, где сидят участники совещания, им очень сложно остаться пассивными – ведь вы стоите в двух шагах от них! Постарайтесь устанавливать зрительный контакт со всеми, особенно с теми, кто сидит в дальних углах и на задних рядах. Иначе они быстро потеряют интерес к вам.

Качественный визуальный ряд стимулирует активное слушание, а некачественный дает противоположный эффект. Вот основные правила использования слайдов во время выступлений.

• Слайд с повесткой дня нужно показать в начале презентации – после слайда со схемой выступления.

• В конце выступления покажите слайд с основными выводами.

• Слайды особенно хороши для представления графиков, диаграмм и других данных.

• Если на слайде представлен список – не зачитывайте его ни в коем случае. Ограничьтесь комментариями.

• Количество слайдов должно быть небольшим – не больше 15 на 30-минутную речь.

Последний совет: не затягивайте выступление. Как правило, внимание слушателей ослабевает через 30 минут – столько длится речь на конференции. А на других мероприятиях ваше выступление должно быть еще короче. Например, презентация на часовом совещании должна длиться не больше 10–15 минут. В любом случае не выходите за рамки выделенного вам времени. Иначе слушатели и организаторы будут недовольны.

После презентации.

После презентации вы должны ответить на вопросы. Если вы выступаете перед незнакомой аудиторией, нужно четко спланировать это время: 15 минут для 45-минутного выступления. Если совещание внутреннее, ваши коллеги могут задавать вопросы по ходу выступления, особенно если сама тема предполагает обсуждение (см. главу 6). Вопросы важны для аудитории: слушатели могут узнать больше о том, что их волнует.

Для оратора отвечать на вопросы сложнее, чем выступать. Он не знает, о чем его спросят, поэтому не может заранее подготовиться. Кроме того, вопросы могут выходить за рамки обсуждаемой темы.

Тем не менее постарайтесь подготовиться – подумайте, о чем вас могут спросить, и запишите приблизительные ответы. Один из вариантов – попросить ваших коллег и друзей сделать список вопросов по теме выступления. Можно даже подсказать аудитории вопросы из списка, составленного коллегами (или пригласить знакомых на мероприятие). Тогда вы не только будете отвечать на известные вам вопросы, но и вызовете обсуждение, если никто не решается о чем-нибудь спросить.

Общие правила при ответе на вопросы слушателей таковы:

• Убедитесь, что все услышали вопрос. При необходимости повторите его.

• Чтобы слушатели активно участвовали в обсуждении, первых добровольцев нужно поощрять – например, похвалить вопрос.

• Нельзя, чтобы все вопросы задавал один и тот же человек; если больше ни у кого вопросов нет, обратитесь к одному из «подготовленных» слушателей.

• Не допускайте, чтобы вместо вопроса слушатель произносил речь. Если возникла такая ситуация, вежливо попросите его перейти к вопросу.

• Если вам неожиданно задали сложный вопрос, повторите его. Тем самым вы выиграете время на обдумывание ответа.

• Тщательно продумывайте ответы, но не слишком долго. Подробный ответ, возможно, будет интересен только тому, кто задал вопрос.

Если желающих о чем-нибудь спросить становится все меньше, объявите, что осталось время только на один вопрос.

Но не ждите этого единственного вопроса. Нет смысла ждать того, чего нет. Заранее подготовьте пару заключительных предложений для завершения своей речи.

После выступления постарайтесь получить конструктивные отзывы. Это поможет вам улучшить навыки ораторского искусства и проанализировать конкретное выступление, которое, возможно, придется повторить. Участников конференций обычно просят заполнить оценочный лист, но он не особенно полезен. Участники, заполняющие анкеты, – нерепрезентативная выборка, а результаты часто выражены в числовых показателях без привязки к какому-либо оценочному параметру (например, средней оценке всех ораторов).

Лучший вариант – видеозапись вашего выступления или хотя бы его репетиции. Вам не нужна студия с новейшим оборудованием; достаточно друга или коллеги со смартфоном. В первый раз, когда вы увидите себя на записи, вы очень удивитесь: у всех нас есть дефекты речи, которых мы сами не замечаем. Лично мне видеозаписи помогли заметно улучшить ораторские навыки. Раньше мне казалось, что я обаятельный и уравновешенный. Но на видеозаписи я заметил много ненужных пауз, резких движений и невнятных фраз. Уже в следующем своем выступлении я попытался исправить эти недостатки.

Если спонсор или ответственный за организацию мероприятия не разрешает снимать вашу речь на видео, вы можете попросить друзей или коллег прийти и послушать вас. Они могут дать вам полезную информацию о реакции аудитории на выступление – только попросите их говорить честно. Конструктивная критика помогает улучшить ораторские навыки.

Полезные советы.

1. Представившись, расскажите забавную историю и дайте слушателям понять, что смеяться можно. Если аудитория расслабится, ваше выступление будет более эффективным.

2. Во вступлении объясните слушателям, в чем польза вашей речи для них. Затем представьте четкую схему выступления, чтобы они поняли ход ваших мыслей.

3. Закончите выступление несколькими выводами, по возможности – эмоциональной ремаркой.

4. Не записывайте текст вашего выступления целиком – составьте план на одну страницу. Тогда вы сможете импровизировать и ваша речь будет более динамичной.

5. Приезжайте на место выступления заранее, чтобы изучить обстановку, слушателей и тех, кто выступает перед вами. Оцените настроение аудитории и других ораторов.

6. Нервозность перед публичным выступлением вполне нормальна. Но не следует фокусироваться на своем состоянии. Иначе вы будете нервничать еще больше и только навредите себе.

7. Общайтесь с аудиторией: перемещайтесь по залу, задавайте слушателям вопросы и позволяйте им высказывать свои мнения.

8. Ваша речь должна быть по возможности краткой – 30 минут обычно достаточно.

9. Оставьте в конце выступления время для вопросов. Подумайте на досуге, о чем вас могут спросить.

10. Старайтесь получить обратную связь – лучше всего записать речь на видеокамеру или попросить искреннего коллегу или друга, чтобы они посетили мероприятие и высказали свое мнение о вашем выступлении.

Часть IV. Управление руководством и командой.

До этого момента я говорил о повышении личной эффективности. Но нужно также научиться управлять взаимоотношениями с другими людьми в компании.

Чтобы быть эффективным сотрудником, нужно внимательно относиться к коллегам – при построении отношений возьмите инициативу в свои руки, вне зависимости от должности сотрудника{91}. В главе 10 мы обсудим, как руководить командой, чтобы повысить ее эффективность. Глава 11 посвящена навыкам создания взаимовыгодных отношений с руководством. Если вы менеджер среднего звена, внимательно изучите эти две главы. Запомните: управлять отношениями с коллегами нужно так, чтобы достичь целей – и своих, и компании.

Глава 10. Управление командой.

Несколько лет назад профессор Гарвардской бизнес-школы Тереза Амабайл[50] начала трехлетнее исследование поведения американцев на рабочем месте. В нем приняли участие 238 человек, каждому из которых поручили проект с конкретными датами начала и завершения работы. Каждый день Амабайл отправляла участникам письмо по электронной почте с просьбой описать настроение, мотивацию и качество работы. Кроме того, она попросила их рассказать, чем они чаще всего занимаются на работе. К концу исследования Амабайл собрала около 12 тысяч ответов.

Когда она проанализировала данные, то пришла к выводу, подтверждающему ее основную идею: сотрудники наиболее счастливы и мотивированы, когда ощущают свою значимость. Для этого им достаточно медленно, но верно двигаться к цели. Как сказал один программист: «Я решил эту [компьютерную] головоломку, которая не давала мне спокойно спать всю неделю. Возможно, для вас это мелочь, но моя жизнь скучновата, и поэтому я в восторге»{92}.

Запомните: результаты сотрудников могут быть намного выше, если руководство помогает им достичь ежедневного значимого прогресса. К сожалению, большинство топ-менеджеров, по-видимому, об этом не знают. В рамках схожего исследования Амабайл попросила 669 руководителей оценить пять факторов, которые непосредственно влияли на мотивацию сотрудников: помощь в достижении целей, поощрение за хорошую работу, материальные стимулы, личная поддержка и четкие цели. Только 5 % руководителей поставили помощь в достижении целей на первое место; большинство сочли его наименее важным{93}.

Чтобы быть эффективным руководителем, не нужно произносить вдохновляющие речи, как футбольный тренер в перерыве между таймами. Создайте систему, которая поможет и вам, и подчиненным в работе. Основа этой системы, на мой взгляд, делегирование полномочий.

Делегирование полномочий.

Если вы следуете моим рекомендациям, то, скорее всего, уделяете время в основном тем целям и задачам, которые наиболее важны для вас и вашей компании. Но низкоприоритетные задачи также нужно решать. Поэтому очень важно научиться делегировать полномочия: вы сосредоточитесь на приоритетных целях, а другие сотрудники помогут вам в выполнении менее важных задач (или выполнят их за вас).

Делегирование полномочий повышает эффективность всей компании. Топ-менеджер, не передающий отдельные функции подчиненным, может руководить только одной командой сотрудников, занимающейся одним проектом. Распределив обязанности, руководство получает возможность координировать деятельность небольших групп, работающих над разными крупными проектами. Эффективное делегирование полномочий позволяет применять лидерские навыки на всех уровнях.

Когда я стал председателем совета директоров МFS Invеstmеnt Маnаgеmеnt в 2004 году, компания пыталась решить проблемы, связанные с санкциями SЕС. Сложностей было много, и Роб Маннинг, талантливый СЕО, должен был определить, в какой области он сможет принести максимальную пользу. Мы оба управляли инвестиционными командами, но опыт работы Роба с советами директоров и регулирующими органами был небольшим. Поэтому мы пришли к четкому соглашению: Роб сосредоточился на улучшении финансовых показателей – самом важном для компании аспекте, – и других внутренних функциях, например операциях и бюджете. Я же отвечал за внешние функции: переговоры с регулирующими органами, встречи с важными клиентами, взаимодействие с членами совета директоров. Каждый из нас занимался тем, в чем хорошо разбирался, и благодаря этому мы смогли решить все проблемы.

Управление личным пространством.

Как эффективно делегировать полномочия? Вам и вашим помощникам нужно понять принцип «управления личным пространством». Согласно ему, все сотрудники крупной компании должны действовать так, как будто они владельцы небольшой компании. Чуть позже я приведу конкретные примеры, а суть принципа в следующем: четко определив цели проекта, дайте своим подчиненным свободу выбирать способы их достижения – не навязывайте им свою точку зрения. Так вы создадите обстановку, благоприятную для достижения лучших результатов, и у вас появится время заняться приоритетными целями и задачами.

Принцип «управления личным пространством» помогает подчиненным стать предпринимателями. Линн Блоджетт, бывший директор АСS, подразделения компании Хеrох[51], согласен с этим: он хочет, чтобы в его компании «работали индивидуальные предприниматели», сотрудники могли самостоятельно принимать решения, как будто речь идет об их личных денежных средствах. Он хочет, чтобы подчиненные спрашивали себя: «Нужен ли мне новый компьютер прямо сейчас, или я могу еще поработать на старом?»{94}

Если у подчиненных нет возможности «управлять личным пространством», они будут ждать от вас указаний и надеяться, что вы решите все проблемы. В результате все будут тратить время впустую. Один знакомый СЕО сказал мне: «Если подчиненные ждут указаний от руководства, толку от работы не будет. Слишком много нюансов, чтобы руководство могло дать подробные рекомендации по каждому вопросу».

У принципа «управления личным пространством» есть два важных преимущества.

Быстрая адаптация к любой ситуации.

Если вы позволите подчиненным «управлять личным пространством», они научатся быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и не будут всегда ждать ваших указаний.

Эту стратегию успешно использовал командующий корпусом морской пехоты, генерал-лейтенант Пол ван Райпер[52], когда участвовал в военных играх в начале 2000-х. По сюжету он командовал армией диктатора со Среднего Востока, и его задачей было «воевать» против США. Несмотря на огромное преимущество американцев в плане огневой мощи, ван Райпер «нанес им сокрушительное поражение», позволив своим подчиненным самим принимать решения, не ожидая от него распоряжений. Его солдаты были на передовой и могли лучше ориентироваться в ситуации, а американские главнокомандующие пытались всем руководить{95}.

Возможно, вашим подчиненным и не нужно умение быстро реагировать на летящие пули. Но им придется научиться оперативно приспосабливаться к рыночным изменениям или неожиданным техническим сбоям. Применение принципа «управления личным пространством» позволяет существенно повысить эффективность компании. Вот один пример: много лет руководство британского завода по производству бытовой техники и электроники отдавало четкие приказы операторам автоматизированных систем. Когда возникала поломка оборудования, те должны были связаться со специалистом и ни в коем случае не пытаться решить проблему самостоятельно. Исследователи провели эксперимент: научили операторов устранять мелкие неполадки и разрешили им при необходимости самостоятельно ремонтировать оборудование. В результате простои оборудования сократились на 39 %, и производительность завода повысилась{96}.

Осмысленность работы.

Когда вы разрешаете подчиненным принимать решения в рамках проектов, они чувствуют ответственность за результат и поэтому начинают работать усерднее. Они энергично трудятся, потому что их деятельность непосредственно влияет на подразделение и компанию в целом.

Этот эффект подтвердили профессора психологии Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм[53]. Они посетили семь компаний, опросили 658 сотрудников, отвечающих за 62 разные функции. Исследователи спрашивали сотрудников о характере работы и об их отношении к ней. Они также попросили топ-менеджеров оценить вклад сотрудников в общее дело: приложенные усилия, качественные и количественные показатели. Олдхэм и Хэкмен выяснили, что те, кому было предоставлено больше свободы, чувствовали большую ответственность за результаты. Кроме того, они выяснили, что такое отношение – которое они назвали «опытной ответственностью», поскольку оно определялось личным опытом, а не должностью – повышало мотивацию сотрудников, заставляя их работать усерднее и достигать лучших результатов{97}.

Поверьте в подчиненных.

Чтобы стратегия «управления личным пространством» приносила пользу, нужно найти талантливых подчиненных, которым можно доверять. Руководители делегируют полномочия тому, кто действует разумно и обладает нужными навыками. Если вы доверяете своим помощникам, можете дать им возможность решать проблемы самостоятельно. Но если вы не уверены в их способности качественно выполнять свою работу, то вы будете следить за каждым их шагом – или делать все за них.

Правила найма.

Доверие к подчиненным начинается с найма сотрудников – талантливых, энергичных специалистов, придерживающихся этических норм. Если вы можете сами принимать на работу персонал, воспользуйтесь этим! Я считаю, что полномочия по найму сотрудников нельзя делегировать. Всегда хочется сэкономить время и попросить отдел персонала найти для вас помощника. Но здесь нет смысла экономить время. Если подобрать правильных помощников, можно сэкономить тысячи часов рабочего времени благодаря эффективному делегированию. Если выбор будет неверным, то вам придется решать конфликты, вместо того чтобы заниматься приоритетными задачами.

Как найти грамотного помощника? Есть много руководств по проведению собеседований{99}, но я хочу дать вам несколько советов, которые важны для успешного подбора персонала.

• На собеседовании попросите кандидата рассказать о себе, в том числе о своем детстве. Это поможет вам понять его характер и мотивацию: на любого человека всегда влияет окружение, в котором он вырос.

• Спросите кандидата о его главных достижениях на предыдущем месте. Ответ вроде «Много работал» неудовлетворительный. Попросите рассказать, как соискатель разработал новый подход или решил сложную проблему.

• Устройте дискуссию – тему кандидат может выбрать самостоятельно, в зависимости от того, в чем он лучше всего разбирается. Таким образом вы сможете оценить интеллектуальные способности кандидата. Насколько логично он рассуждает? Как справляется с противоречиями и контраргументами?

• Постарайтесь оценить творческие возможности кандидата. Задайте, например, такой вопрос: «Какое применение в нашей компании можно найти кирпичу?» Один будущий сотрудник компании Мiсrоsоft придумал 35 способов применения кирпича.

• Выберите кандидата с большим потенциалом, а не опытом в определенной области. Так же как хороший спортсмен работает над навыками, необходимыми в его виде спорта, умный и трудолюбивый сотрудник постарается выяснить все тонкости работы в своей области.

• Самостоятельно звоните по указанным в рекомендациях телефонам и просите честно оценить деятельность сотрудника. Многие работодатели не критикуют бывших подчиненных, потому что боятся судебного преследования. Помогите бывшим работодателям кандидата решить проблему. Задайте вопросы: «Был ли он отличным работником? Почему нет? Если я его найму, могут ли у меня возникнуть проблемы? Хотели бы вы снова взять на работу этого сотрудника?».

Как вызвать доверие.

Наняв правильных сотрудников, нужно построить с ними доверительные отношения. Чем больше вы доверяете своим подчиненным, тем проще вам делегировать полномочия{100}. Чем больше подчиненные доверяют вам, тем активнее стремятся к высоким результатам. К сожалению, корпоративные скандалы 2000-х годов[55] подорвали доверие подчиненных к руководству. Опрос, проведенный Маritz Rеsеаrсh[56] в 2011 году, показал: только 10 % сотрудников верят в то, что топ-менеджеры их компании – честные и порядочные люди{101}.

Как завоевать доверие команды? Во-первых, нужно безупречно выполнять свою работу: действуйте честно и этично и всегда выполняйте свои обещания. Если сотрудники решат, что вы их обманываете, они не захотят вам помогать. Будьте вежливыми – грубым руководителям подчиненные обычно не доверяют.

Во-вторых, общайтесь с подчиненными: не только говорите, но и слушайте. На самом деле надо больше слушать, чем говорить. Выслушивайте предложения подчиненных и будьте искренни с ними – они должны верить, что вам небезразличны их мысли.

В-третьих, подчиненные должны точно знать, что работают ради общих целей, а не для удовлетворения ваших личных потребностей. Им не захочется просто помогать вам прославиться. Но они будут много и с удовольствием работать, если ваши и их цели совпадают.

В-четвертых, подчиненные должны чувствовать, что вы верите в их способности. Для этого нужно разрешить им «управлять личным пространством». Дав подчиненным свободу действий в достижении целей, вы покажете, что доверяете им. Постоянный контроль говорит о том, что вы ждете от подчиненных ошибок.

Управление личным пространством: общая победа.

Если вы уже подобрали хорошую команду и построили доверительные отношения с подчиненными, постарайтесь внедрить принцип «управления личным пространством» в работе над проектом. Далее представлены пять основных этапов этого процесса.

1. Определите цели проекта.

На начальном этапе нужно четко поставить цели и определить возможные препятствия. Предположим, руководитель производственного отдела должен выбрать место для размещения нового завода. Не обязательно сразу выбирать конкретный город, можно определить необходимые характеристики этого места:

• транспортная доступность;

• рентабельность;

• возможность нанять хороших специалистов.

Пусть подчиненные сами определят сроки достижения целей – тогда они постараются все сделать вовремя. Можно обсудить с сотрудниками этапы реализации цели – задать направление. Например, предложите им выбрать города с выгодной налоговой политикой.

2. Определите точные показатели результативности.

Если цели проекта понятны, нужно вместе с подчиненными определить качественные и количественные показатели результативности: например, повышение эффективности обработки интернет-транзакций и удовлетворенности клиентов. Тогда сотрудники поймут, на чем им нужно сосредоточиться и каковы их главные задачи.

Определение показателей результативности – хорошее упражнение. Часто его следствием становится командное обсуждение основных целей проекта. Ваше мнение будет решающим. Но лучше, чтобы подчиненные сами определяли показатели результативности проекта. Как я уже говорил, команда активнее старается достичь тех целей, которые она сама перед собой поставила.

Рассмотрим пример выбора нового производственного участка. Вот возможные показатели результативности:

• доля клиентов, которым можно доставить продукт в течение дня;

• финансовые показатели, например стоимость земельных участков, налоговая ставка и средняя зарплата;

• лучший показатель доступности персонала – время, затраченное на наем первых 10 специалистов с необходимыми навыками (например, инженеров-химиков). Если у вас есть доступ к базе данных о специалистах, можете, например, выяснить, сколько инженеров-химиков проживают в регионе.

Не все показатели одинаково важны. Вы должны объяснить подчиненным их приоритетность. Это поможет команде понять взаимосвязь между ними – например, открытие завода в другом городе может положительно повлиять на один показатель и при этом отрицательно – на другой.

Обдумывайте все показатели, особенно самые важные, чтобы достичь своей цели. Если показатели необоснованны, ваш проект с самого начала обречен на провал. Есть много книг и статей об экономической обоснованности{102}. Но вам нужно убедиться, что вы правильно понимаете суть показателей и не заставляете сотрудников принимать неверные решения.

Некоторые неудачные показатели подразумевают избирательное отношение к обязанностям. Представьте, что вы мэр города. Для снижения уровня преступности вы решили начислять работникам прокуратуры вознаграждение пропорционально количеству судебных дел, по которым вынесен обвинительный приговор. Вам кажется, что для прокуроров это будет хороший стимул находить надежные доказательства. Однако через несколько месяцев выясняется, что многих ответчиков отпускают до суда: работники прокуратуры теперь стараются избегать сложных дел.

К некоторым количественным показателям, например звонкам и количеству завершенных ремонтных работ, избирательный подход применяется чаще всего. В таких случаях нужно использовать несколько показателей с поправкой на риск и с учетом сложности задачи. Тогда сотрудники не будут выбирать только простые задания.

Другие показатели могут и вовсе ввести в заблуждение. Например, задача интернет-маркетинга – увеличить число посетителей сайта. Но иногда сложно измерить количество просмотров страницы. Сайт может быть настолько неудобен, что посетителю придется просмотреть восемь страниц, чтобы найти интересующую его информацию. Отлично, вы получили восемь просмотров! Но клиент в вас разочаровался.

3. Обеспечьте подчиненных необходимыми ресурсами.

После определения целей проекта и показателей нужно убедиться, что у подчиненных есть доступ к ресурсам, необходимым для реализации проекта: денежным средствам, персоналу и оборудованию. Во многих компаниях, к сожалению, бюджет ограничен и ресурсов не хватает. Если в вашей организации сложилась похожая ситуация, вы как руководитель должны сократить объем проекта или пересмотреть его целесообразность. Иначе вас ждет провал, а подчиненные будут недовольны.

Обеспечьте подчиненным и нематериальную поддержку. Будьте готовы помочь им в решении сложных задач. Однажды, когда я был президентом Fidеlitу Invеstmеnts, СIО[57] спросил меня: как лучше составить отзыв о работе управляющего портфелем ценных бумаг, чьи результаты за последний год были ниже запланированных. Я помог ему решить проблему, объяснив, что даже у самых гениальных управляющих иногда бывает спад активности. Это помогло СIО вступить с управляющим в долгий конструктивный диалог, а моего участия в этой беседе не потребовалось.

Вам, возможно, придется помогать подчиненным и в решении конфликтных ситуаций с другими отделами. Вы как руководитель обладаете необходимыми полномочиями и можете влиять на важные решения, которые принимаются в вашей компании. Предположим, отдел персонала установил ограничения на сумму, выплачиваемую новому сотруднику в качестве компенсации расходов на переезд. Ваш помощник хочет нанять отличного специалиста, который умудрился купить дом в Калифорнии в начале 2008 года, когда цены на недвижимость в этом штате были очень высокими. Сегодня дом в Калифорнии стоит дешевле, чем в Бостоне, куда сотрудник должен будет переехать. Чтобы убедить сотрудника переехать в Бостон, руководству придется в виде исключения снять ограничения на компенсацию за переезд.

4. Контролируйте, но не подавляйте.

Этот аспект принципа «управления личным пространством» – самый сложный для большинства руководителей: дать подчиненным возможность самостоятельно принимать решения. Топ-менеджерам кажется, что они этот принцип уже освоили: они не требуют предоставлять таблицы в определенном формате и не контролируют каждый шаг сотрудников. Если они не обладают типичными признаками микроменеджера, то даже не допускают мысли о том, что в стиле их работы элементы микроменеджмента все же присутствуют.

На самом деле границы микроменеджмента размыты. Вас можно назвать микроменеджером, если вы вдруг сами начинаете выполнять те функции, которые до этого делегировали, или критически анализируете все детали работы. Поэтому постарайтесь честно ответить на приведенные ниже вопросы. Если хотя бы на один из них вы ответите утвердительно, возможно, сами того не подозревая, вы склонны к чрезмерному контролю.

• Если в рамках проекта возникла проблема, пытаетесь ли вы ее решить самостоятельно, раздавая при этом ценные указания?

• Возражаете ли вы против нестандартных подходов к работе?

• Кажется ли вам, что подчиненные всегда стараются в точности следовать вашим рекомендациям?

• Сосредоточиваетесь ли вы на мелких недочетах в работе при анализе завершенного проекта?

Если вы не микроменеджер, это не значит, что вы не контролируете проект в принципе. Вы активно наблюдаете за ходом его реализации, при необходимости помогая подчиненным.

Многие руководители периодически расспрашивают сотрудников о том, как идут дела. Но для масштабных проектов этого недостаточно; как бы я ни относился к совещаниям, в этой ситуации они очень полезны. Примерно в середине проекта нужно обсудить с подчиненными, что уже сделано и что еще предстоит сделать. Обсудите достигнутые результаты и подумайте, где могут возникнуть непредвиденные сложности. При необходимости вы сможете вместе откорректировать цели и показатели результативности проекта. (Это отличный пример промежуточного контроля, о котором я говорил в главе 2.) Но дайте команде понять, что вы всего лишь высказываете предположения и даете рекомендации. Они должны точно знать, что могут самостоятельно выбирать способы достижения целей.

5. Будьте терпимы к ошибкам.

Сотрудники, которым разрешили самостоятельно принимать решения и испытывать разные стратегии, могут неверно оценить ситуацию или потратить силы на заведомо провальный проект. Но если вы хотите, чтобы ваши подчиненные применяли новые подходы к работе, смиритесь с тем, что иногда неудача неизбежна.

Безусловно, не стоит закрывать глаза на незаконные или неэтичные действия, небрежность или лень. И не поощряйте неспособность учиться на собственных ошибках. Однажды, стремясь повысить качество обслуживания клиентов, сотрудники отдела системного проектирования изменили код главного компьютера, что вызвало проблемы в работе в результате сбоя на одном из участков старого кода. Их ошибка была понятна, но повторять ее явно не стоило. Одна из моих любимых поговорок – «Предлагаю сделать новую ошибку!».

Нельзя спокойно относиться к ошибкам, которые возникают из-за неумения учиться на собственном опыте или соблюдать принципы деловой этики. Но учитесь прощать сотрудникам непреднамеренные ошибки. Мудрый руководитель понимает, что неудачи неизбежны, а иногда даже полезны. Например, одна компания по управлению персоналом из Иллинойса ежегодно выдает премию за «Лучшую новую ошибку» в размере 400 долларов. Ее получает сотрудник, который применил новаторский подход, совершил ошибку, но извлек из нее урок. Компания Grеу Аdvеrtising из Нью-Йорка присуждает ежеквартальную премию за «Героическое поражение». Ее получают сотрудники, чьи идеи новы, рискованны или абсолютно не проверены{103}. Такие награды побуждают сотрудников открыто говорить о своих ошибках, чтобы остальные не боялись нового. Как сказал Гарри Шапиро, СЕО компании Соnsumеr Еlесtrоniсs Аssосiаtiоn[58]: «Ошибаться не страшно. Страшно скрывать ошибки»{104}.

Когда вы узнаете о провале проекта, то должны дать честный и конструктивный комментарий – на таких ошибках подчиненные могут многому научиться. Но каким бы серьезным ни был провал, не стоит унижать тех, кто в нем виноват. Укажите на ошибки, которые привели к неудаче. Старайтесь, чтобы подчиненный (а лучше – вся команда) извлек урок из ошибки. Можно попросить сотрудников изменить подход или поведение, но не личные качества. И прежде чем указывать на ошибки, нужно похвалить за правильные действия.

Эффективная обратная связь поможет подчиненным в следующий раз достичь лучших результатов. Унижение приведет к прямо противоположному эффекту. Как ни странно, недавно Гретхен Спрайцер и Кристина Порат[59], специалисты по управлению бизнес-процессами, выяснили, что многим подчиненным казалось, будто руководство пытается их унизить. Одного управляющего в присутствии всех его 12 подчиненных руководство пристыдило за расточительность. Что он сделал? Уронил скрепку в мусорную корзину. По данным исследования, половина оскорбленных сотрудников в таких случаях начинала нарочно работать хуже{105}. Как не унизить сотрудников? Критикуйте их наедине и старайтесь быть вежливыми.

Критика поучительна, а похвала крайне важна для мотивации сотрудников. По возможности хвалите подчиненных, давая им понять, насколько вы их цените.

Я убедился на опыте, что похвалы много не бывает. Руководство обычно считает, что достаточно хвалит подчиненных. Но я редко встречал сотрудников, считавших, что руководство ценит их работу.

Хвалить подчиненных нужно при всех. Благодарите свою команду за ее вклад – желательно в присутствии топ-менеджмента. Ничто так не способствует развитию доверительных отношений с подчиненными, как поддержка и гордость руководства. И ничто так быстро не разрушает доверие, как приписывание себе чужих заслуг.

Индра Нуйи[61], СЕО РерsiСо, творчески подходит к делу, когда ей нужно похвалить сотрудников. Ее мать очень радовалась ее успеху. И Нуйи решила взять этот факт на вооружение: начала рассылать письма родителям своих лучших подчиненных в благодарность за то, что они вырастили таких успешных работников, всегда готовых помочь. Гордость родителей стимулировала сотрудников к тому, чтобы и дальше добиваться хороших результатов на радость СЕО. Последуйте примеру Индры Нуйи: подумайте, как вы можете поблагодарить своих подчиненных за отличную работу.

Полезные советы.

1. Делегируйте низкоприоритетные задачи и тратьте больше времени на главные цели.

2. Ставьте перед подчиненными четкие цели, но позволяйте им самим решать, как их достичь.

3. Пусть сотрудники предложат показатели результативности, по которым можно было бы оценить их успех в достижении поставленных вами целей.

4. Лично нанимайте подчиненных. Если вы решили делегировать эти полномочия, не исключено, что после этого вы больше никаких функций делегировать не сможете.

5. Стройте доверительные отношения с подчиненными. Будьте честны и вежливы, слушайте сотрудников. Предоставьте им поддержку и ресурсы для выполнения всех задач. Всегда будьте на их стороне.

6. Обсуждайте проект с командой во время его реализации, при необходимости пересматривайте цели и показатели результативности.

7. Дайте вашим подчиненным возможность самим решить, как достичь новых целей и показателей; не пытайтесь все контролировать.

8. Будьте терпимы к неумышленным ошибкам, но не позволяйте подчиненным «наступать на одни и те же грабли» или вести себя непорядочно.

9. Критикуйте подчиненных наедине. Обсуждайте конкретные ошибки, не переходя на личности.

10. Хвалите подчиненных чаще. Похвалы много не бывает.

Глава 11. Как управлять руководителем.

Эффективность зависит не только от методов управления командой, но и от взаимоотношений с руководством{108}.

Взаимодействие – не манипуляция или заискивание, скорее это взаимовыгодные партнерские отношения. Но это не равноправное партнерство: последнее слово остается за руководством. Ваши отношения не должны зависеть от эмоций. Питер Друкер[62] утверждает, что руководитель не должен нравиться – подчиненные не обязательно будут им восхищаться или ненавидеть его, но они должны научиться им управлять, чтобы достичь личного успеха{109}.

Как общаться с руководством.

Темы и стиль общения с руководством – важный аспект эффективных отношений. Сначала обсудите с руководителем дальнейшие действия. Если вы выполнили упражнение из главы 1, то есть поставили цели и определили приоритеты, то уже примерно представляете себе, чего ждет от вас руководство. Однако всех нюансов мышления руководителя вы знать не можете. К тому же его мнение может меняться под влиянием обстоятельств. Вы должны найти баланс между вашими задачами и целями руководства. Предоставьте руководителю список ваших задач, расставленных в порядке приоритетности для вас. При необходимости топ-менеджер сможет скорректировать список. Обсуждайте его каждую неделю: убедитесь, что вы действуете правильно.

Когда проект подходит к завершению и работы много, возможно, вам захочется пропустить обсуждение целей. Не советую вам этого делать. За неделю многое может измениться, особенно на уровне руководства. К тому же руководитель, как правило, очень занят; возможно, он и не узнает о важных изменениях в планах. Если вы придете сами, он с удовольствием скажет вам: «Да, кстати…» А вы не потратите время на выполнение задач, которые уже не важны.

После обсуждения задач и приоритетов определите план их выполнения. Некоторые руководители стараются заранее утвердить бюджет проекта и определить, кто из сотрудников будет участвовать в нем на каждом этапе. Другие дадут вам свободу действий, ожидая хороших результатов и оправданных затрат. Но есть разные типы лидеров. Чтобы понять, чего конкретно ждет от вас руководитель, нужно обсудить его видение ситуации.

Попросите руководителя рассказать, что он думает о вашей работе. По опыту знаю, что многие руководители избегают критики. Некоторые ожидают, что вы догадаетесь обо всем сами, или стремятся избежать конфликта. Проявите инициативу и попросите дать отзыв о проделанной работе. После совещания или по окончании проекта спросите: «Как, по-вашему, все прошло?» Настаивайте на конкретике: «В какой области, на ваш взгляд, я мог бы показать лучшие результаты?».

Такая неформальная обратная связь очень полезна. Вы должны точно знать, что на самом деле думает о вашей работе руководство. Если оно недовольно, но молчит, вас могут просто уволить, не дав шанса исправиться. Поговорите с руководством до аттестации – топ-менеджмент часто рассматривает эту процедуру как бюрократическую формальность.

Скорректируйте свой стиль общения.

Необходимо скорректировать стиль общения в соответствии с предпочтениями руководства. Обратите внимание, как руководитель взаимодействует с вами. Звонит ли он, чтобы запросить информацию по текущему проекту? Заходит ли в ваш кабинет, если у него есть вопрос? Или просто отправляет электронное письмо? Вероятнее всего его действия отражают самую удобную для него форму общения. Используйте то средство, которым обычно пользуется он.

Я, например, предпочитаю работать с распечатками. Если кто-то из моих подчиненных или партнеров присылает мне электронное сообщение объемом более одной страницы, я вывожу его на принтер. Через некоторое время сотрудники привыкают к этому и распечатывают все, что я должен прочесть. Так они упрощают мне жизнь, и я это очень ценю.

В большинстве компаний электронные письма – самая распространенная форма общения. Но у каждого руководителя свой стиль их написания. Я предпочитаю короткие списки из нескольких пунктов без конкретных деталей. Другим нравятся подробные письма и распространенные предложения. Подстраивайтесь под стиль руководителя: если он составляет списки, следуйте его примеру. Если он предпочитает длинные предложения, представьте в ответном письме более подробный анализ и пишите грамотно.

Не забывайте, что письменную речь можно понять неправильно. Люди часто пишут второпях, двусмысленно (как будто собеседник может знать, что они думают). Будьте внимательнее. Независимо от длины письма, передавайте суть как можно точнее – и не забудьте перечитать текст до того, как нажмете кнопку «Отправить».

Руководители по-разному относятся к срокам ответа на электронное сообщение. Некоторые проверяют почту несколько раз в день. Если такой руководитель отправляет письмо, то не ждет от вас мгновенного ответа – иначе он либо позвонит, либо подойдет к вам. Другие руководители практически никогда не выпускают из рук смартфон – они все время что-то читают. Если такой руководитель отправляет письмо, то, вероятнее всего, считает, что вы тут же его увидите и сразу ответите. Вы не можете отвечать на письма мгновенно? Постарайтесь убедить руководителя, что результат будет лучше, если вы будете проверять почту не чаще одного раза в час. Но если он настаивает на быстром ответе – придется уступить.

Отчеты также нужно представлять в том виде, который удобен для руководителя (печатном, электронном или устно). Выделяйте ключевые моменты, чтобы руководителю было удобнее читать. Мне нравится, когда подчиненные разбивают отчет на разделы: значимые текущие проекты, новые проекты и прочая информация. В любом случае отчеты не должны занимать больше одной страницы – не стоит сообщать больше подробностей, чем нужно руководству. Если руководитель предпочитает личные встречи, совещания должны быть короткими и по делу. Едва ли затяжной отчет понравится руководителю. Зато он будет приятно удивлен, если вы кратко изложите свои мысли и вернетесь к работе.

Подстройтесь под стиль управления руководства.

Скорее всего, вам придется подстраиваться и под стиль управления руководителя. Изучите его привычки, старайтесь услышать то, что он говорит (или не говорит), и корректируйте свое поведение. Не нужно полностью меняться. Просто старайтесь, чтобы ваши действия соответствовали стилю управления вашего руководителя.

Мой руководитель предпочитает роль:

1. командира;

2. координатора;

3. помощника;

4. аналитика.

Больше всего мой руководитель ценит в людях:

1. практичность;

2. умение работать в команде;

3. новаторство;

4. перфекционизм.

Стиль принятия решений, который использует мой руководитель:

1. консенсус – ожидает общего согласия;

2. диктатура – будет так, как сказал он;

3. обсуждение – у него есть своя идея, но он готов выслушать других;

4. избегание риска – предпочитает проверенные методы.

Как мой руководитель реагирует на проблемы:

1. обвиняет подчиненных в том, что они делают ошибки;

2. считает, что все проблемы вызваны посторонними людьми;

3. просит предоставить ему подробную информацию, чтобы проанализировать ситуацию;

4. старается предотвратить похожие проблемы в будущем.

Очень полезно определить, к какому типу личности относится ваш руководитель. Есть много классификаций, но я не люблю усложнять. Я видел четыре основных типа руководителей: изобретательный, сочувствующий, осторожный и одержимый{110}. Большинство руководителей невозможно отнести только к одной категории. Но эта классификация помогает понять их слабости и эффективнее взаимодействовать с ними.

Изобретательный руководитель готов пойти на риск ради эксперимента – попробовать что-то новое. В результате он, как правило, стимулирует активную работу и мотивирует подчиненных. К сожалению, иногда такие руководители создают хаос. Они идут к своей цели и не хотят задумываться о деталях. Если вы работаете на изобретательного руководителя, не забывайте, что, вероятнее всего, ваша компания наняла его именно из-за любви к экспериментам. Не стоит препятствовать ему. Лучше уделите внимание деталям. Для общения с изобретательным руководителем используйте списки, опуская подробности, – если, конечно, они существенно не влияют на общую картину.

Сочувствующий руководитель уделяет много внимания эмоциям подчиненных. Он делает все возможное, чтобы все сотрудники ощущали свою значимость для компании. При правильном применении этот подход порождает доверие и очень эффективен. К сожалению, такие руководители тратят слишком много времени на лирические разговоры, и это тормозит работу. Если у вас сочувствующий руководитель, постарайтесь использовать некоторые элементы его стиля: будьте дружелюбны, слушайте, что он говорит, и старайтесь понять, что чувствуют коллеги. Но не стоит забывать о работе. Будьте готовы устанавливать сроки реализации проекта – например, можете вежливо упомянуть, что вынуждены покинуть совещание через полтора часа, чтобы позвонить клиенту.

Осторожный руководитель предпочитает проверенные методы и минимизирует риски. Он организован и работает медленно, но верно. Именно у такого руководителя лучше всего учиться: просто берите с него пример. Будьте организованны и приходите на совещания подготовленными (например, можете прочесть заранее переданный вам материал). Осторожный руководитель неэффективен, когда нужны серьезные изменения. Если вам кажется, что пора менять методы работы, а руководитель с этим не согласен, опишите ему ситуацию, уделив особое внимание управлению рисками, и дайте ему время все обдумать. Вы должны быть терпеливы, когда просите осторожного руководителя что-то изменить.

У одержимых руководителей очень высокие требования как к себе, так и к подчиненным. Они фокусируются на мелочах и огорчаются из-за любого упущения. Их грубый стиль – следствие сильного волнения по поводу их собственных результатов, и иногда они не догадываются, как их поведение влияет на остальных. Взаимодействовать с таким руководителем сложно. Вам придется упорно работать, чтобы собрать необходимые данные и узнать все детали проекта. К сожалению, даже если ваши результаты высоки, одержимый руководитель, скорее всего, вас раскритикует. Единственный способ снять стресс в таком случае – пожать плечами и смириться с тем, что руководство никогда не будет вами довольно. Но если вы слишком часто слышите критику, стоит поговорить с руководителем. (О том, как начать такой разговор, я расскажу в параграфе «Сложный в общении руководитель».) Если стиль его поведения не изменится, ищите другую работу.

Успешное партнерство с руководителем.

Любой руководитель будет ценить вас за стабильно высокие результаты – желательно в срок и в рамках бюджета. Руководство прислушивается к тем, кто хорошо работает, и дает им большую свободу. Оно может повысить вам зарплату, перевести на более высокую позицию или предложить выгодные проекты.

Но вы должны быть частью команды. Качественно выполняйте все задания, которые поручает вам руководитель, даже если вам нелегко. Например, в SЕС мне часто приходилось в сжатые сроки заполнять отчеты для судов и правительственных учреждений. Все благодарили молодых адвокатов, когда те делали копии, скрепляли или отправляли их по почте. Но адвокат, который сам не готов выполнять эти простые задания, сразу завоевывает плохую репутацию: все считают, что он важничает.

Убедитесь, что руководство знает о ваших успехах: сообщите о своих достижениях, особенно перед аттестацией или распределением премий. Я всегда прошу подчиненных присылать мне письма со списком их достижений за определенный период. Благодаря этому я точно знаю, что не упущу ничего важного, когда буду анализировать их деятельность или выписывать премию. Составьте такой список, даже если руководство вас об этом не просит. Не скромничайте, иначе руководитель может просто не узнать, чего вы добились.

Руководителям не нравятся сотрудники, которые не показывают ожидаемых результатов. Ключевое слово – «ожидаемых». Если руководитель ждет от вас многого, скорее всего, он будет разочарован. Поэтому либо обещайте меньше, либо делайте больше: как правило, руководители не жалуются, если сотрудники превосходят их ожидания!

Если, на ваш взгляд, проект не принесет выгоды, заблаговременно предупредите об этом. Руководители не любят неожиданных долгих задержек или невыполнения заданий. Такие проблемы сами по себе неприятны, а если руководителя о них не предупредили заранее – неприятны вдвойне. Если он в курсе проблем, то, возможно, пересмотрит цели проекта, найдет новые ресурсы или достойный выход из положения. По крайней мере он не будет давать невыполнимых обещаний топ-менеджменту.

Если вы предупреждаете руководителя о серьезной проблеме, предложите несколько вариантов смягчения возможных отрицательных последствий. Обозначить проблему, не предложив решения, слишком просто. Постарайтесь мыслить творчески. Если вы понимаете цели проекта, то наверняка придумаете, как еще можно достичь результата – например, получить контроль над совместным предприятием, заключив выгодные контракты и назначив топ-менеджеров, даже если по закону ваша компания не может владеть контрольным пакетом.

Кроме того, вы должны взять на себя ответственность за проблемы при выполнении проекта. Меня всегда раздражало, когда кто-то из подчиненных винил во всем других людей или внешние обстоятельства. Есть огромное различие между объяснением и оправданием. Можно объяснить ситуацию, упомянув несколько факторов, которые и привели к серьезной проблеме. Но они не оправдывают вас и не освобождают от ответственности за задержку или невыполнение задания. Ваша непосредственная обязанность – прогнозировать и планировать, учитывать возможные неблагоприятные обстоятельства.

Лояльность.

Со временем, демонстрируя хорошие результаты, вы создадите эффективные отношения с руководством. Но вы можете быстро их разрушить, если предадите руководителя. Чтобы быть лояльным, станьте его союзником: не критикуйте его при посторонних. Если у вас с ним возникли личные разногласия, обсудите их наедине. Дважды подумайте, если захотите пошутить о нем в курилке. Может быть, шутка и будет смешной, но уничижительные ремарки почему-то всегда доходят до руководства. Не зная контекста, руководитель может подумать что угодно.

Еще один способ доказать свою лояльность – похвалить руководителя в присутствии топ-менеджмента. Например, если вы увидели сообщение в блоге, где хвалят речь или решение вашего руководителя, расскажите об этом высшему руководству. А лучше покажите его всем сотрудникам, включая топ-менеджмент.

Отмечать достижения коллег (и руководителей, и подчиненных) нужно как можно быстрее. Хвалить руководство за ваши собственные достижения – не самое приятное занятие, но его хорошая репутация принесет пользу и вам.

Никогда не обращайтесь к топ-менеджменту, не поговорив до этого с непосредственным руководителем. Если вы не можете решить проблему с руководителем и хотите вовлечь третью сторону, сначала сообщите ему об этом (а лучше спросите у него разрешения). Руководитель оценит это – если, конечно, он не занимается незаконной деятельностью (в этом случае потребуется нормативно-правовое регулирование).

Если же вы получили вопрос от топ-менеджмента о вашем руководителе, сообщите ему об этом. Продемонстрируйте лояльность и посоветуйтесь с ним, прежде чем ответите на вопрос – или попросите топ-менеджмент сообщить вашему руководителю о вопросе. Руководитель вряд ли обрадуется вашему общению с вышестоящим должностным лицом.

Помощник управляющего почувствует себя неуютно, если его руководитель будет напрямую общаться с членами команды. Но таким образом он сможет быстро получить нужную информацию из первых рук и понять ситуацию. Вы можете стать посредником: попросите, чтобы и руководитель, и подчиненные сразу сообщали вам об обсуждениях, возникающих между ними.

Как не согласиться с руководством.

Даже если обычно вы с руководителем ладите, разногласия неизбежны. И это нормально: руководство не любит подхалимов. Руководителю интересно мнение подчиненных о целесообразности стратегий и планов. Наполеон Бонапарт как-то сказал: «Бояться надо не тех, кто не согласен с вами, а тех, кто не согласен с вами и боится вам об этом сказать»{111}.

Планирование помогает избежать некоторых конфликтов. Чтобы предотвратить недопонимание, можно заранее обговорить с руководителем, как вы планируете вести проект, даже если он уверенно заявляет, что дает вам полную свободу действий. Прежде чем предпринять решительный шаг, например обратиться в другое подразделение, правительственное учреждение или к внешнему консультанту, сообщите об этом руководителю. Тогда вам не придется ждать официального разрешения, чтобы перейти к выполнению плана: вы заранее дали руководителю возможность не согласиться с вашим решением.

Как решить конфликт, если он все же возник? Для начала нужно ответить на некоторые вопросы. Каковы возможные благоприятные последствия? Можете ли вы выйти из этого конфликта победителем? Что произойдет, если вы уступите? Если особой выгоды ожидать не приходится или вероятность победы низка, согласитесь с решением руководителя. Вспомните слова из песни Кенни Роджерса[63]: «Вы должны знать, когда сражаться, а когда уступать»[64].

Если же вы твердо решили настоять на своем, будьте конструктивны. Изучите суть проблемы и опишите ее так, чтобы было понятно: вы хотите решить ее вместе. Приведите объективные факты для подкрепления ваших аргументов – главное, чтобы конфликт между вами и руководителем не задевал ничьих чувств. Обсудите проблему: вам нужно найти решение, которое поможет достичь целей вашей компании.

Проанализируйте несколько ситуаций, в которых есть вероятность возникновения разногласий между вами и руководителем. Я расскажу вам, как правильно действовать в таких случаях.

• Вам поручили проект, но ограничили ресурсы. Успех проекта под вопросом. Необходимо подумать, сколько людей и средств понадобится на каждом этапе. Попытайтесь найти альтернативные варианты, например уменьшить объем проекта (сократить отдельные этапы) или нанять временного штатного сотрудника в ваш отдел.

• Вам поручили еще один крупный проект вдобавок к существующему. Следует проанализировать нагрузку, обсудить ее с руководством и попросить определить приоритеты. Возможно, низкоприоритетный проект можно завершить позже или отменить вовсе.

• Вас попросили разработать новый продукт или услугу, которые, на ваш взгляд, обречены на провал. Вы должны представить объективные данные, указывающие на то, что продукт или услуга уступают предложениям конкурентов, или объяснить, почему новое предложение не заинтересует клиентов. По возможности предложите руководителю альтернативные варианты с более высокими шансами на успех.

При возникновении разногласий с руководителем признайте его право на принятие окончательного решения, покажите, что вы заинтересованы в успехе, и предложите альтернативные варианты. Не злитесь и не проявляйте агрессию, не сомневайтесь в интеллектуальных способностях или честности вашего руководителя. Представьте факты в поддержку вашей позиции и предложите способы совместного разрешения конфликта.

Сложный в общении руководитель: как себя вести.

Все эти стратегии эффективны, если ваше мнение отличается от мнения руководителя, но при этом у вас хорошие рабочие отношения. Что делать, если конфликт с руководством вызван рядом проблем, а не одним разногласием? Как действовать, если с вашим руководителем сложно общаться?

При возникновении конфликтов со сложным в общении руководителем еще важнее действовать самостоятельно (руководитель вряд ли будет этим заниматься). Далее я опишу несколько типов сложных в общении руководителей и посоветую, как с ними взаимодействовать.

Микроменеджер.

Я уже отмечал в предыдущей главе, что категорически против микроменеджмента. Руководитель, который стремится контролировать каждый шаг подчиненных, принимает все решения по проекту, вместо того чтобы дать им свободу действий. Это особенно раздражает способных сотрудников, для которых интересное задание превращается в утомительную и скучную работу.

Если, по вашему мнению, руководитель контролирует каждый шаг, убедитесь в том, что это не реакция на ваши низкие результаты. Если руководитель считает, что вы можете работать хорошо, только если за вами кто-то следит, он решит, что контроль – единственный выход из сложившейся ситуации. В таком случае постарайтесь убедить его, что вам можно доверять: возьмитесь за несложный проект и успешно его реализуйте. Попросите руководство «хотя бы раз» дать вам возможность отвечать за все. Если руководитель согласится, старайтесь изо всех сил – результаты должны превзойти его ожидания.

Если руководитель контролирует каждое действие всей команды, дело явно не только в вас. В таком случае придется обсудить с руководителем его тотальный контроль. Сложнее всего начать разговор. Возможно, вы испугаетесь, что руководитель воспримет ваши слова как критику или нападение и будет считать вас своим «врагом». К сожалению, большинство микроменеджеров не видят себя со стороны. Они не понимают, как навязчивы их действия. Но при этом они обычно нормально воспринимают конструктивную критику своих подчиненных.

Было бы неплохо, если бы после откровенного разговора руководитель «ослабил хватку». Многие микроменеджеры подсознательно боятся давать подчиненным свободу действий, поскольку считают, что сотрудники непременно наделают ошибок. Вы можете помочь руководителю избавиться от этого страха – постоянно докладывайте ему о том, как идут дела. Не ждите, что он сам придет и обо всем спросит; ежедневно отправляйте ему электронное письмо с отчетом о проделанной работе и ваших дальнейших действиях. Это убедит руководителя в том, что ситуация под контролем.

Небрежный руководитель.

Существует и полная противоположность микроменеджерам. Такие руководители вообще не дают указаний. В критических ситуациях иногда кажется, что они игнорируют подчиненных. В результате те пытаются угадать, чего хочет руководитель.

Чтобы решить эту проблему, нужна настойчивость. Постарайтесь привлечь внимание руководителя. Если вам поручили проект с неясными целями, сразу же попросите дать подробные объяснения. Не выходите из кабинета руководителя и не вешайте трубку до тех пор, пока не получите четкий ответ на вопрос.

Не менее важно взаимодействовать с руководителем по ходу реализации проекта. Например, договоритесь с ним о том, что вы будете отправлять важные электронные письма в понедельник, среду и пятницу в 16 часов. Тогда, получив письмо в это время, руководитель будет точно знать, что это важно, и с большей вероятностью ответит вам. Если это не сработает, попросите руководителя давать более точные указания. Конкретизируйте вопросы и просьбы. Если руководитель по-прежнему вас игнорирует, поищите в компании другого наставника, который сможет координировать вашу работу.

Жесткий руководитель.

Жесткий руководитель, который оскорбляет своих сотрудников, возможно, худший тип сложного в общении руководителя. Он постоянно унижает сотрудников и кричит на них, тем самым порождая страх. Такому поведению нет оправдания. Но жесткие руководители бывают в любой компании. Чтобы научиться взаимодействовать с ними, придется смириться с тем, что они часто теряют самообладание. Вы тут ни при чем, их поведение – следствие их собственных проблем, которые вы решить не можете.

Однако и ваше поведение может спровоцировать гнев руководителя. Если вы не хотите потерять работу, попытайтесь определить, что его больше всего раздражает. Руководитель раздражается, когда вы опаздываете на пять минут или у вас на столе небольшой беспорядок? В таком случае проще всего избегать подобных ситуаций.

Но эта стратегия не даст результата, если ваш руководитель постоянно ищет виноватых и злится из-за каждой неудачи. Вы можете попытаться объяснить причины провала и предложить способы решения похожих проблем в будущем. Пошутите – как сказал комик Билл Косби[65]: «Если вы можете посмеяться над проблемой, вы ее обязательно решите»{112}. Но если конфликты становятся регулярными и вам уже не до шуток, придется откровенно поговорить с руководителем о его поведении.

Если вам повезет, вы сумеете убедить руководителя в том, что он ведет себя невежливо. Если вы будете говорить спокойно и по делу, он, возможно, все поймет и изменится. К сожалению, многие жесткие руководители действуют сознательно. Они будут подавлять вас до тех пор, пока не встретят сопротивление, – в этот момент они обычно отступают. Чтобы добиться успеха в общении с таким руководителем, нужно твердо стоять на своем. Настаивайте на уважительном отношении к себе. Приведите конкретные примеры влияния его поведения на вашу работу и его недопустимых поступков. В любом случае сохраняйте спокойствие – агрессия здесь не поможет.

Последняя надежда.

Если вы не можете найти общий язык со сложным в общении руководителем, возможно, придется сообщить об этом сотрудникам отдела персонала. Это важно: если руководитель действительно мешает работать эффективно, то необходимо исправить ситуацию (это будет выгодно всей компании). Подготовьтесь к разговору: вспомните все случаи, когда руководитель вел себя некрасиво, и запишите их. Если топ-менеджмент решит не увольнять вашего руководителя, несмотря на ваши доводы, попросите перевести вас в другой отдел или поищите работу в другой компании.

Если вы решили уйти с работы, не стоит брать пример со стюарда авиакомпании JеtВluе[66] Стивена Слейтера. В августе 2010 года он эффектно уволился, когда самолет сел в аэропорту Кеннеди: обругал пассажиров по системе громкой связи, а затем съехал по аварийному надувному трапу с банкой пива в руке. Многие из нас иногда испытывают желание поступить точно так же. Но не стоит устраивать бывшим работодателям такие сюрпризы. Вы же не знаете, где и когда можете еще раз встретиться с экс-руководителем или коллегами.

Проявите тактичность. Уведомите руководителя об уходе заранее – минимум за месяц. Тогда он сможет подготовиться к вашему увольнению, например найти замену. Однако если вы твердо решили уйти, это не значит, что можно сидеть сложа руки. Продолжайте работать вплоть до последнего дня. Обучите своего преемника, закончите все дела. Будьте готовы отвечать на вопросы даже тогда, когда уже уйдете из компании.

Сложнее всего объяснить руководителю причину ухода. Вам придется забыть о своих обидах и сказать, что вы на самом деле уходите потому, что появились новые интересные возможности. Не стоит жаловаться и сообщать о недостатках своей нынешней работы. (Однако можно рассказать правду в отделе персонала – если его сотрудники не поймут, что на самом деле происходит в компании, то вряд ли смогут повлиять на ситуацию.).

Полезные советы.

1. Убедитесь, что вы обсудили с руководством свои задачи и относительный приоритет каждой из них.

2. Подстраивайтесь под стиль общения руководителя. Это касается телефонных разговоров, электронной почты и личных встреч.

3. Постарайтесь узнать, к какому типу личности относится ваш руководитель. Убедитесь, что ваши действия не противоречат его стилю управления.

4. Представьте руководителю список ваших достижений перед аттестацией или распределением премий.

5. Вовремя предупреждайте о возникающих сложностях. Руководители не любят неприятных сюрпризов. Если предупредить их заранее, то, возможно, они найдут решение.

6. Будьте лояльны к руководителю; старайтесь хвалить его в присутствии топ-менеджмента.

7. Не стоит обращаться к топ-менеджменту, не сообщив об этом непосредственному руководителю.

8. Дважды подумайте, стоит ли конфликтовать с руководителем. Если вы решите настоять на своем, спокойно предложите свой вариант действий.

9. Вызовите руководителя на откровенный разговор, если он мешает вам эффективно работать. Если результата не будет, обратитесь за помощью в отдел персонала или попросите перевести вас в другое подразделение.

10. При увольнении нужно вести себя тактично. Уведомите об уходе за месяц и даже после увольнения старайтесь сохранять дружеские отношения с коллегами.

Часть V. Полноценная жизнь.

В предыдущих главах я рассказал о способах повышения личной эффективности: как сделать больше за меньшее время. В этой части я научу определять долгосрочные карьерные цели и достигать их.

В главе 12 речь пойдет о том, какой подход наиболее эффективен при планировании карьеры, которую нужно рассматривать как непрерывный, длительный и постепенный процесс, каждый этап которого – основа следующего шага.

В главе 13 я научу вас реагировать на серьезные изменения в мире. Кроме того, я покажу, как основы экономики и личные принципы влияют на вашу карьеру.

В главе 14 я расскажу вам о том, ради чего нужно повышать личную эффективность: о балансе между работой и личной жизнью. Я дам несколько рекомендаций, которые помогут вам эффективно работать и при этом не забывать о семье.

Глава 12. Улучшение карьерных возможностей.

Студенты и молодые специалисты часто спрашивают меня, как я спланировал свою карьеру, чтобы в итоге стать президентом Fidеlitу Invеstmеnts. Я всегда даю четкий ответ: «Я никогда ничего не планировал. Я действовал постепенно». Большинство успешных руководителей ответили бы так же.

Когда я учился в колледже и на юридическом факультете, то не думал, что стану президентом крупной финансовой компании. Тогда мне казалось, что я буду преподавателем или сотрудником федерального регулирующего органа. В начале карьеры я преподавал основы права, работал в SЕС и юридической фирме. За те 14 лет я узнал много нового и о себе, и о финансовом секторе. Я понял, что мне нравится заключать сделки и управлять людьми, а не писать статьи и разрабатывать регламенты.

Именно поэтому я согласился на должность старшего юрисконсульта Fidеlitу Invеstmеnts – в 1987 году это была сравнительно небольшая, но быстрорастущая компания в перспективной отрасли. За десятилетие я развил навыки в области разработки продукции, помогал компании выходить на новые рынки и учился управлять людьми. По ряду причин, включая внешнее давление на компанию, в 1997 году я стал президентом Fidеlitу Invеstmеnts.

Какое отношение имеет моя история к вашей карьере? Она показывает, что вы не можете контролировать свой карьерный рост. Существует слишком много не зависящих от вас факторов, которые определяют ваши перспективы, – например, общие тенденции в экономике и политике, законы, регулирующие определенную сферу деятельности, финансовая состоятельность компании. Не надейтесь, что вам удастся полностью спланировать свою карьеру.

С другой стороны, всегда можно повысить вероятность успеха, если правильно подойти к делу. Карьерное планирование – непрерывный процесс, которым нужно активно управлять всю жизнь. На каждом этапе спрашивайте себя: «Что нужно сделать, чтобы мои карьерные перспективы улучшились?».

Ориентировочные карьерные цели.

На первом этапе составьте список должностей, которые вы хотели бы занять. Это и есть ваши карьерные цели. Для начала нужно критично оценить три аспекта: свои интересы, навыки и спрос на рынке.

Интересы.

Задумайтесь, какие характеристики вашей работы больше всего вам по душе. Ответьте на следующие вопросы:

• Какие темы – государственная политика, строительство и т. д. – вас больше всего интересуют?

• Что вам больше нравится: читать, писать или считать?

• Что вам интереснее: детали или общие тенденции?

• Как вы предпочитаете работать: с коллегами или в одиночку?

• Какой график работы удобнее для вас – свободный или нормированный?

• Вы хотите, чтобы ваша работа была связана с командировками, или лучше трудиться рядом с домом?

• Какие ценности вашего руководителя и коллег наиболее важны для вас?

• Каких социальных или общественных целей вы хотели бы достичь (если таковые у вас есть)?

• Что для вас важнее – заработная плата или собственные цели и ценности?

Ответив на эти вопросы, вы сможете понять, в каком направлении вам двигаться. Не стоит рассматривать только самые распространенные профессии: врач, юрист, банкир и инженер. А как же геологи, диетологи, рекламные агенты и торговцы потребительскими товарами? Когда список пожеланий к работе будет готов, изучите длинный перечень профессий. Можно, например, воспользоваться списком, составленным Бюро статистики труда[67] (Вurеаu оf Lаbоr Stаtistiсs){113}.

Для руководителей среднего звена список потенциальных должностей, скорее всего, будет короче: они уже выбрали профессию или общее направление деятельности. Возможно, они захотят получить более высокую должность в компании, работать в другой сфере или открыть собственный бизнес. Хотя карьерные перспективы на этом этапе уже ограниченны, нужно создать исчерпывающий список интересующих должностей. Иногда у менеджеров среднего звена случается кризис, и они всерьез задумываются о смене профессии. В таком случае им придется составить еще более длинный список своих возможностей.

Следующая задача – подробнее узнать о должностных обязанностях в каждом случае. Это поможет исключить некоторые профессии и выбрать те, которые нравятся больше всего. Поищите информацию на сайтах и ярмарках вакансий. Постарайтесь получить как можно больше советов, при необходимости обратитесь к консультанту, который расскажет вам о возможностях, о которых вы даже не подозревали.

Чтобы больше узнать о профессии, поговорите со специалистами в интересующей вас области. Пообщайтесь с друзьями и соседями – возможно, они знают кого-то из работающих в этой сфере. Попросите консультанта организовать экскурсию в интересующую вас компанию, чтобы вы могли понаблюдать за сотрудниками на рабочих местах. Если вы нашли сотрудника, который может дать вам нужную информацию, обязательно задайте ему следующие вопросы:

• Как проходит ваш типичный рабочий день?

• Что вам больше всего нравится или не нравится в вашей работе?

• Узнаете ли вы на работе что-то новое? Подразумевает ли она карьерный рост?

• Как начиналась ваша карьера?

• Какую должность вы хотели бы занять через 5–10 лет?

• Какова начальная и средняя заработная плата в вашей профессии?

Склонности и навыки.

Составив длинный список интересующих вас должностей, подумайте над тем, какие ваши навыки наиболее востребованы в профессиях из вашего списка. Учитывайте не только записи в своей трудовой книжке, но и личные навыки, например способность быстро реагировать или сопереживать другим.

Каждая профессия требует определенного уровня образования. Например, чтобы представлять в суде интересы ответчика, вы должны окончить юридический факультет аккредитованного вуза и успешно сдать экзамен, получив право на юридическую практику. Список требований к другим профессиям иногда неясен. Например, какое образование нужно физиотерапевту? Мой знакомый физиотерапевт ответил на этот вопрос так: шесть лет учебы в университете и длительная практика в больнице.

Кроме образования, в каждой профессии нужен ряд определенных личностных навыков. Чтобы работать в некоммерческой благотворительной организации, вы должны уметь собирать средства, сопереживать и быть терпеливым. Это поможет вам в общении с заинтересованными сторонами, включая спонсоров, сотрудников и работников общественных организаций. Чтобы стать биржевым маклером, вам нужно уметь мгновенно принимать решения и быстро анализировать огромные объемы информации, оценивая ставки конкурентов.

Иногда, особенно в молодости, очень сложно честно ответить на вопрос: «Есть ли у меня необходимые навыки?» Когда я был подростком, то хотел стать профессиональным баскетболистом. Иногда я целыми днями тренировал бросок в прыжке. К сожалению, ни одной университетской команде не был нужен нападающий ростом 182 см, умеющий подавать мяч в центр поля. Если бы я выбрал тот колледж, в котором мог бы попасть в баскетбольную команду, то оказал бы себе медвежью услугу.

На странице httр://hrwеb.mit.еdu/sуstеm/filеs/Sкills+Ехеrсisе.рdf приводится длинный перечень навыков широкого применения, составленный отделом персонала Массачусетского технологического института. Изучите его и найдите навыки, которые у вас уже есть или которые вы сможете выработать.

Убедитесь, что ваши навыки соответствуют требованиям интересующей вас профессии. Чтобы точно узнать, какие конкретно навыки требуются для определенной работы, можно поискать информацию в нормативных источниках. Однако обычно они не очень полезны. Чтобы узнать о необходимых навыках из первых рук, поговорите с людьми, работающими в интересующей вас сфере.

Рыночный спрос.

После анализа интересов и навыков нужно оценить реальный спрос на рынке труда. К сожалению, некоторые люди сначала действуют, а потом изучают рыночный спрос. Хороший пример – история Джоуи Терриена, нью-йоркского преподавателя театрального искусства{114}. Проработав несколько лет преподавателем, Джоуи решил стать кукольником и даже получить степень магистра. Обучение стоило ему 35 тысяч долларов. Получив степень, он понял, что на эту профессию нет спроса на рынке труда. Поэтому он вернулся к старой работе, но только на полставки.

Даже если вы нашли несколько вакансий для специалистов в той области, которая вас заинтересовала, задумайтесь, не слишком ли велико предложение. Возьмите, к примеру, спортивных комментаторов. Радиостанции и телевизионные каналы готовы принимать их на работу, но спрос на эту профессию мизерный по сравнению с количеством желающих стать комментаторами. Поэтому найти работу очень сложно.

Кроме того, важно определить динамику спроса на рынке (рост и спад), поэтому разовым анализом ограничиваться не стоит. Например, в отрасли каменноугольных тепловых электростанций наблюдается длительный спад, а спрос на возобновляемые источники энергии растет.

Поэтапное улучшение карьерных перспектив.

Сформулировав ориентировочные карьерные цели, вы можете подумать о следующем шаге. Не пытайтесь сразу расписать все этапы своей карьеры. Лучше спросите себя, предоставит ли следующая работа возможность улучшить карьерные перспективы.

Недавно я был наставником молодого выпускника, который хотел спланировать свою будущую карьеру. Он постоянно спрашивал меня, какую должность он должен занимать в каждый конкретный момент. Я всегда отвечал одинаково: «Не пытайся спланировать все сразу. Сосредоточься на том, что ты можешь сделать сейчас: какой шаг позволит тебе продвинуться в нужном направлении или найти новые возможности?».

В любом случае вам не помешают высшее образование и практические навыки. Старайтесь приобретать те знания и навыки, которые можно будет применить в разных областях.

Образование и практика – залог успеха.

Высшее образование – надежный способ увеличения карьерных возможностей. Оно обеспечит вас необходимой базой: например, по закону вы не можете лечить людей без медицинского образования. Кроме того, обучаясь в университете, вы получаете ценные знания. В среднем один год образования означает повышение средней оплаты труда на 8–9 %{115}.

В мире бизнеса и политики постоянно происходят изменения. Поэтому будьте готовы, что и на работе вам нужно будет учиться. Некоторые крупные организации, например Gеnеrаl Еlесtriс и Всемирный банк, разрабатывают собственные программы обучения. Другие оплачивают – частично или полностью – все затраты на получение второго высшего образования (в вечерней или заочной форме). Заочное образование характеризуется более выгодным соотношением издержек и прибыли по сравнению с очным обучением. Профессионалы должны постоянно повышать квалификацию, чтобы не потерять возможность работать по специальности.

Вне зависимости от образования выбирайте ту область, в которой вы сможете достичь лучших результатов. Возможно, придется забыть о профессии литератора, даже если такое творчество вас стимулирует. И хотя романисты тоже нужны, их карьерные перспективы крайне ограниченны. И не нужно принимать поспешных решений. Например, карьера модельера заманчива, но перспективы в этой области ограниченны.

Вы можете улучшить карьерные возможности, если сначала изучите «сложные» предметы, а «легкие» оставите на потом. Сложный предмет – точная наука, в которой есть правильные и неправильные ответы, например физика. При изучении таких наук вы выработаете фундаментальные навыки, которые пригодятся вам при освоении более легких предметов. Например, если вы станете специалистом в области статистических методов, то получите в свое распоряжение инструменты, при помощи которых можно анализировать результаты государственной политики в разных сферах. Кроме того, легкие предметы можно изучать самостоятельно. Вы, скорее всего, сможете понять основные положения социологии, если прочтете соответствующий материал, но вряд ли самостоятельно освоите нейрофизиологию.

Учитесь на работе.

Если у вас уже есть образование или вы еще учитесь, найдите работу, на которой сможете приобрести новые навыки или освоить новые области. Экономисты пришли к выводу, что знания, полученные опытным путем, равносильны четырем годам обучения в вузе{116}. Но не забывайте, что в первую очередь нужно вырабатывать навыки, применимые в разных сферах.

Например, вы можете быть экспертом мирового класса по лизингу самолетов. Но эта специальность настолько узкая, что вы вряд ли примените полученные навыки в другой сфере. А если ваша работа связана с налогообложением корпораций, вы можете приобрести массу навыков «широкого применения». И хотя, возможно, вы будете сотрудничать с ограниченным количеством компаний, вы научитесь анализировать налоговые проблемы и находить творческие решения. Все предприятия стремятся снизить свои налоговые выплаты, и такие навыки помогут вам в будущем найти перспективную работу.

Важный аспект обучения на работе – получение знаний о себе и своих карьерных возможностях. Вы должны понять, что вам нравится и что у вас получается лучше всего. Постарайтесь узнать и о других смежных профессиях – какие навыки нужны и в каких других сферах они востребованы. Если вы сможете собрать эту информацию, ваши карьерные перспективы улучшатся.

Смена работы.

Выбирая очередную работу, постарайтесь освоить новые навыки, которые пригодятся вам в дальнейшем.

Развивайте лидерские качества.

Лидерство – навык, который нужен в любой профессии и на любой должности. Выбирайте работу, на которой вы сможете управлять людьми. Представьте себе Сару – высококвалифицированного специалиста рынка ценных бумаг. Скоро ей придется выбирать: торговать ценными бумагами в новом секторе и зарабатывать больше или руководить коллегами в своей компании с тем же доходом. Саре лучше согласиться на управляющую должность, чтобы развить лидерские навыки, которые в дальнейшем ей очень пригодятся, даже несмотря на сохранение прежнего уровня заработной платы.

Но для выработки лидерских навыков вам не нужно официальное звание руководителя. Армия обороны Израиля[68] обучает офицеров методом «погружения»: командование создает искусственные стрессовые ситуации и не дает никаких указаний. Это отличный способ научить рекрутов мыслить творчески и решать сложные задачи. Такие качества полезны как в армии, так и в бизнесе. Вот хороший пример. Команда медиков должна была определить, почему у пилотов военных вертолетов возникают боли в спине. В ходе изучения проблемы специалисты научились оценивать уровень боли и ее причины. После этого конструкция кресел была изменена – причем команда справилась с задачей самостоятельно.

Любая работа, на которой можно усовершенствовать лидерские навыки, поможет подготовиться к должности руководителя. Только убедитесь в том, что неудачи не лишат вас карьерных перспектив. Армия обороны Израиля, например, терпимо относится к неудачам молодых офицеров, если они связаны с оправданным риском – по словам профессора Лорена Гари[69], нужно различать «спланированный эксперимент и рулетку»{117}. После провала «спланированного эксперимента» молодые офицеры отчитываются перед командованием и объясняют, как в следующий раз достичь нужных результатов{118}.

Изучите другие культуры.

Работа за границей – хороший способ расширить карьерные возможности. Я почти два года прожил в Африке и много времени провел в Англии, Японии и Китае. За это время я научился решать разные экономические, культурные и политические проблемы. Это помогло мне при оценке компаний и открытии новых подразделений по всему миру. Кроме того, многонациональные корпорации не будут рассматривать вас в качестве потенциального кандидата на повышение, если у вас нет опыта работы за границей.

У командировок много недостатков, но эту проблему можно решить. Во-первых, часто головной офис не заботится об интересах сотрудников в иностранных подразделениях. Прежде чем переезжать за границу, поработайте в головном офисе, обзаведитесь связями – в первую очередь наставниками. Постарайтесь за это время выяснить, как работает компания. Во-вторых, сотрудникам иностранных подразделений иногда сложно получить хорошую должность по возвращении в головной офис. Наставник поможет вам быть в курсе новостей компании и даст информацию о доступных вакансиях. К тому же переезд в другую страну может негативно повлиять на вашу семью, особенно если у вас есть дети-школьники. Поэтому попросите руководство, чтобы оно предоставило вам средства на обучение детей в хорошей частной школе за границей.

Получайте опыт в разных компаниях.

Есть много разных типов компаний: корпорации, партнерства, некоммерческие организации и правительственные учреждения. Если вам нужны новые возможности, найдите работу в компании того типа, с которым вы еще не знакомы. Например, руководители некоторых коммерческих компаний неохотно нанимают людей, которые работали только в правительственных учреждениях. Работодатели не уверены, смогут ли такие сотрудники приспособиться к условиям бизнеса.

Некоторые работодатели из государственных учреждений не хотят брать на высшие должности кандидатов, которые раньше работали только в частных компаниях. Управление государственным учреждением требует знания требований SЕС и правил составления ежеквартальных отчетов о прибыли. Но талантливые руководители могут быстро овладеть необходимыми навыками – для этого им достаточно немного поработать в государственном учреждении. Получив такой опыт, они расширят перспективы трудоустройства.

Расширяйте связи.

Рекомендую постоянно расширять личные связи. Можно руководствоваться слоганом: «Людей нанимают не компании, а люди». Чем больше коллег из вашей сферы деятельности вы знаете, тем выше шансы, что о вас вспомнят при появлении вакансии, даже если официально компания о ней не объявит.

Вы можете расширить контакты, даже если не станете руководителем. По возможности посещайте конференции и другие тематические мероприятия. Приходите пораньше, чтобы пообщаться с людьми и обменяться визитками; потом можно ненавязчиво продолжить знакомство – отправьте вежливое электронное письмо или приглашение на LinкеdIn. Так вы найдете компетентных людей, с которыми можно обсудить тенденции в отрасли.

Но это нельзя сравнить с сетью личных связей, которую вы можете создать, работая бок о бок с коллегами. Неформальное общение помогает создать эффективные взаимоотношения. Если вы руководитель среднего звена, скорее всего, вы уже встречались со многими коллегами на совещаниях или презентациях, вместе посещали выездные мероприятия. Вы старались лучше их узнать. Вам было приятно с ними работать; возможно, когда-нибудь они помогут вам занять хорошую вакансию, о которой компания не объявит официально.

Обдумывая следующий шаг, вспомните о преимуществах личных связей. Вы можете найти новых знакомых, если перейдете на работу в другое подразделение той же компании или будете управлять проектом, в котором участвуют люди из разных подразделений. Амбициозный человек может расширить свои контакты, перейдя на работу в новую компанию или отрасль.

Пересмотрите цели.

Ваш следующий шаг будет зависеть от занимаемой в компании должности.

Начало карьеры.

Идеальный вариант – любимая работа, с которой вы отлично справляетесь, при этом зарабатывая много денег. Реальный – получать приличные деньги за ту работу, которую вам предложат.

К сожалению, найти любимую и одновременно высокооплачиваемую работу очень сложно. Иногда ваши знания в определенной области неприменимы в тех специальностях, на которые есть спрос. А работа, от которой вы получаете удовольствие, может не предполагать повышения по службе. На первом этапе иногда приходится выполнять работу, которая вам не нравится, только потому, что других вариантов нет. Может быть, вы согласитесь на нее, чтобы получить определенные навыки (или заработать немного денег), которые пригодятся вам в дальнейшем.

Например, некоторые соглашаются на всепоглощающую работу менеджером в банке на короткий срок, чтобы получить профессиональные навыки, оплатить кредит за учебу или заработать средства на создание собственного бизнеса. Молодые доктора вынуждены работать на износ в интернатуре, чтобы получить образование. А многие будущие голливудские звезды, например Марк Норман – режиссер оскароносного «Влюбленного Шекспира»[70], – начинали с низкооплачиваемой работы в почтовом отделении киностудии. Вряд ли людям нравится подобный вариант, но они соглашаются на него, чтобы в будущем получить лучшую должность.

Проводите ежегодный анализ.

Даже если вы определились с профессией, периодически задумывайтесь о том, действительно ли ваша нынешняя работа – лучший вариант из возможных. Я считаю, что такой анализ нужно проводить каждый год (как и обследоваться у врача){119}.

Почему так часто? Потому что за год многое может измениться, в том числе ваши предпочтения. Вы можете больше узнать о положительных и отрицательных сторонах вашей работы. Могут произойти существенные изменения в состоянии здоровья, семейной жизни или финансовом положении.

За год могут измениться и внешние факторы. Возможно, появится другой руководитель или новые коллеги, или вашу компанию приобретет другая организация. Спрос на товары и услуги вашей компании может повыситься или снизиться, как и уровень конкуренции.

При анализе карьерных целей ответьте на следующие вопросы.

• Изменились ли за прошлый год ваши ожидания? Почему?

• Какие внешние события прошлого года (в компании, стране или мире) существенно повлияли на вашу работу?

• Как эти изменения влияют на ваши долгосрочные карьерные цели? Что вы хотели бы изменить в следующем году?

• Можете ли вы на нынешней работе подготовиться к следующему этапу карьеры? Какие навыки вы выработали? Есть ли у вас наставник, появились ли новые возможности роста?

• Хотите ли вы через год занимать ту же должность? Через три года? Через 10 лет?

Когда вы ответите на эти вопросы, может выясниться, что вы удовлетворены вашей работой (или «для полного счастья» необходимы изменения). Но вы также можете понять, что нынешняя работа вам не подходит. В таком случае нужно решить, как вы сможете изменить ситуацию, и найти занятие по душе.

Планы на пенсию.

В этой главе в основном говорится о карьерном росте. Но не менее сложная задача – уход с высокой должности на пенсию и спокойная жизнь в свое удовольствие.

Когда-то пенсия была единственным возможным вариантом. Раньше большинство людей работали на полную ставку до определенного возраста, а потом уходили на пенсию. В наши дни многие к этому не стремятся. Согласно исследованию, проведенному Американской ассоциацией пенсионеров[71], 68 % людей в возрасте от 50 до 70 планируют работать до 80 лет и даже дольше{120}. Тем не менее они все же хотели бы снизить нагрузку.

Такой подход к пенсии характерен для большинства моих знакомых. Я часто спрашиваю: «Кто из вас хочет работать на полную ставку до 72 лет?» Как правило, руки поднимают один-два трудоголика. Но когда я спрашиваю, кто согласился бы на частичную занятость до 72 лет, руки поднимают почти все – люди хотят работать, но поменьше.

Такой «поэтапный выход на пенсию» частично объясняется финансовыми проблемами в связи с увеличением средней продолжительности жизни и недостаточными сбережениями{121}. Но многие просто хотят работать как можно дольше. В рамках опроса «поэтапных» пенсионеров 70 % людей в возрасте от 66 лет и старше назвали две основные причины, по которым они продолжали работать: «нежелание снижать интеллектуальную нагрузку» и «стремление быть эффективным и полезным»{122}. Работа их стимулирует лучше, чем партия в гольф.

Чтобы работать на пенсии, нужно пробовать себя в новых ролях и налаживать связи за 10 лет до выхода на пенсию. Поищите компании, которым вы могли бы быть полезны. Возможно, вы готовы поделиться опытом с подростками: стать репетитором или преподавать в местной школе.

Я столкнулся с этой проблемой, когда мне исполнилось 65 лет и я покинул пост председателя совета директоров МFS. До выхода на пенсию я начал преподавать в бизнес-школе, присоединился к очередному совету директоров и начал учиться играть в шахматы. Я стал писать статьи и книги на финансовые темы. Я даже попытался написать книгу о личной эффективности! Таким образом, я заранее определил для себя несколько возможностей работать на пенсии в свое удовольствие.

Многие мои друзья предпочли более спокойную жизнь. Моя подруга-врач тоже подготовилась к пенсии заранее – окончила курсы литераторов. Выйдя на пенсию, она пишет сцены для пьес в те дни, когда не играет в гольф. Еще один мой друг вошел в совет директоров местного оперного театра, когда понял, что с работы скоро придется уйти. Незадолго до выхода на пенсию его выбрали председателем совета директоров театра.

Полезные советы.

1. Не нужно создавать только один план возможного развития вашей карьеры. Рассматривайте карьеру как постепенный процесс, на каждом этапе которого вы получаете знания и опыт.

2. Оцените ваши личностные качества, навыки и предпочтения, когда будете рассматривать вакансию или задумаетесь о смене места работы. Не обманывайте себя, постарайтесь понять, что вы на самом деле умеете и чего хотите.

3. Изучите интересующую вас профессию: поговорите с теми, кто работает в этой отрасли, посещайте конференции и читайте полезные статьи.

4. Внимательно изучите спрос на рынке труда до того, как выбрать конкретную профессию или отрасль. Нужны ли компаниям специалисты в этой сфере?

5. На каждом этапе старайтесь найти новые карьерные возможности.

6. Не нужно слишком быстро определяться с профессией. Выбирайте такую работу, на которой можно будет получить навыки, применимые в разных областях.

7. Выбирайте работу, на которой вы сможете руководить людьми; постарайтесь получить опыт в компаниях различных типов и в зарубежных филиалах.

8. Возможно, ради достижения целей некоторое время придется выполнять работу, которая вам не нравится.

9. Каждый год анализируйте свои карьерные цели; это поможет вам определить, не пора ли искать новые возможности.

10. Чтобы на пенсии не было скучно, участвуйте в деятельности местных организаций. Попробуйте себя в разных областях, пока вы еще работаете.

Глава 13. Принимайте изменения, но следуйте традициям.

Большинство людей предпочитают переменам стабильность. На мой взгляд, перемены – правило, а не исключение для большинства экономических аспектов. Я учитываю это, используя поэтапный подход к карьерному планированию. Чтобы сделать правильный выбор, научитесь адаптироваться к переменам и принимать их, используя в своих интересах.

Некоторые аспекты бизнеса остаются неизменными на протяжении многих лет: основы учета прибыли и убытков, этические ценности (честность и принципиальность). Их тоже необходимо учесть, если вы хотите добиться успеха.

В поисках стабильности.

Многие люди не зря боятся перемен на работе: приходится тратить время и энергию на знакомство с новыми людьми, изучение новых процедур и выработку новых навыков. Кроме того, перемены означают неопределенность. Если в компании происходят изменения, сотрудники нервничают, не зная, смогут ли поладить с новым руководителем и оценят ли их профессионализм в другой компании.

Иногда отраслям приходится бороться за стабильность. Еще в 1982 году Американская ассоциация кинокомпаний[72] лоббировала Конгресс в целях защиты от новомодных технологий – видеомагнитофонов. Она опасалась, что в результате снизится популярность телевидения. Однажды Джек Валенти[73], руководитель Американской ассоциации кинокомпаний, заявил: «Видеомагнитофон для американского режиссера и американской публики – то же самое, что “Бостонский душитель”[74] для женщины, которая находится дома одна»{123}.

Однако Американской ассоциации кинокомпаний не удалось достичь своей цели, и видеомагнитофоны появились почти в каждом доме. Они не поставили крест на киноиндустрии, а создали огромный новый рынок и перспективы. Сегодня продажи DVD – преемников видеокассет – приносят больше прибыли, чем кинотеатры.

Повсеместность перемен.

На работе изменения возникают часто и, как правило, поэтапно. Сегодня люди меняют работу активнее, чем раньше. Исследование Бюро статистики труда США показало, что респонденты в период с 18 до 44 лет меняли работу в среднем 11 раз, то есть один раз в 30 месяцев{126}. Даже образованные пожилые сотрудники часто меняли работу, хотя и немного реже, чем менее образованные молодые.

В компаниях постоянно меняются руководители и стратегии. Поэтому если вы долго работаете в одной организации, то, скорее всего, у вас было несколько руководителей. За последнее десятилетие в 2500 крупнейших мировых компаниях СЕО сменялись в среднем раз в семь лет{127}. Поэтому сотрудникам приходится постоянно адаптироваться к реорганизации или существенным переменам в стратегическом управлении.

Положение вашей компании на рынке тоже нестабильно. Вспомните список 50 крупнейших американских компаний по версии Fоrtunе[75]. К 2011 году в нем осталось только 13 из тех компаний, которые попали в него в 1970 году, включая гигантов Воеing и IВМ. Остальные утратили свой статус, разорились или были поглощены другими. И все эти события отразились на сотрудниках этих компаний.

Внешние изменения.

Краткосрочные кризисы в мировой экономике, скорее всего, негативно повлияют на вашу карьеру. Например, вопреки мнению многих обозревателей, финансовый крах 2008 года не был «катаклизмом, который случается раз в 100 лет». Безусловно, крах ипотеки в 2008 году привел к серьезным негативным последствиям, но с 1986 года произошло еще пять финансовых кризисов: коллапс рынка ценных бумаг в 1987 году, спад на рынке недвижимости в 1990–1991 гг., азиатский финансовый кризис в 1997–1998 гг. и кризис евро в 2011–2012 гг. А в 2000–2001 гг. лопнул «пузырь доткомов»[76]. Все эти события стали причинами банкротства множества компаний и краха карьер.

На вашу карьеру могут повлиять не только кризисы, но и долгосрочные рыночные тенденции{128}. Самая важная из них – технологические инновации. Вспомните недавний всплеск в области компьютерных технологий. С 1986 по 2007 год мощность компьютеров ежегодно увеличивалась на 58 %, то есть в 2007 году компьютеры были примерно в 9000 раз мощнее, чем в 1986 году{129}. Это отразилось на деятельности многих компаний и экономике в целом.

Такие инновации влияют не только на сферу высоких технологий. Например, около 12 % американцев в 1950 году были фермерами, и каждый производил достаточно еды, чтобы прокормить 15 человек. Сейчас фермерством занимается только 2 % американцев – и каждый может накормить 155 человек{130}. Эти перемены повлияли не только на сельскохозяйственный сектор: еда стала дешевле, и многие люди получили возможность заниматься другой деятельностью.

Демографические тенденции – еще одна движущая сила перемен в экономике. Например, экономическое влияние Японии снижается, потому что население страны стареет (значительно увеличилась продолжительность жизни), рождаемость падает и введен ряд жестких иммиграционных ограничений. В 1950 году доля населения Японии в возрасте старше 65 лет составляла 4,9 %, в 2010 году – 23,1 %. К 2050 году, согласно прогнозам, этот показатель достигнет 40 %{131}. В результате замедляется рост потребительского спроса и увеличивается общая сумма выплачиваемых пенсий.

Демографические изменения в Китае, напротив, привели к экономическому росту. В последнее десятилетие люди трудоспособного возраста в Китае составляли большой процент от общего населения страны. Однако и здесь возникли изменения: на сегодняшний день соотношение работающих людей и пенсионеров снижается – к 2050 году, согласно прогнозам, пенсионеры составят ¹/₃ китайского населения{132}. Эти изменения объясняются демографической политикой страны (в семье не должно быть больше одного ребенка[77]) и ростом продолжительности жизни. В будущем в Китае станет меньше работающего населения, что также негативно повлияет на систему пенсионных выплат.

Как адаптироваться к переменам.

В постоянно меняющемся мире поэтапное планирование карьеры – лучший вариант. Когда ситуация вокруг нестабильна, нужны разные варианты карьерного плана, иначе возможны серьезные проблемы. Что вы будете делать, если, например, ваша компания обанкротится? Или если возникнет новая технология – и необходимость в вас как специалисте отпадет? Тот, у кого есть несколько вариантов действий, всегда в выигрыше: он сможет адаптироваться к любым изменениям.

Недостаточно просто реагировать на перемены. Нужно научиться извлекать из них выгоду. Важно определить реальные тенденции и воспользоваться новыми возможностями. Но постарайтесь избегать новомодных веяний и экономических пузырей[78].

Следующий карьерный шаг.

Когда вы обдумываете следующий шаг, внимательно изучите долгосрочные тенденции. Возможно, имеет смысл сменить работу, чтобы извлечь выгоду из демографических изменений? Или вы не успеваете следить за развитием технологий, и вам нужно пройти дополнительное обучение?

Есть много способов использовать демографические тенденции в своих интересах. Например, вы можете работать в странах, где расширяется экономический сектор, или в национальных компаниях, которые экспортируют продукцию в развивающиеся страны. Например, прирост населения Бразилии сулит хорошие возможности{133}. В любой стране можно найти самую «ходовую» продукцию и многообещающие отрасли: в Японии требуется больше домов престарелых, поскольку количество людей в возрасте 65 лет постоянно растет.

Необходимо также следить за развитием технологий. Вспомните о ваших карьерных целях. Например, у журналистов появился серьезный конкурент – интернет. Однако развитие компьютерных технологий означает, что на программистов и инженеров спрос будет расти.

Попробуйте получить профессию, сочетающую в себе две дисциплины, например в области биоинженерии. Это отрасль с огромным потенциалом – например, недавно были изобретены имплантируемые устройства с микрочипами, позволяющие пациентам постоянно быть на связи с врачами. Однако во многих сферах отношение к таким междисциплинарным профессиям по-прежнему негативное. Роберт Лангер, ведущий мировой эксперт в области биотехнологий в США, получил докторскую степень в Массачусетском технологическом институте. Но сначала он не мог найти себе работу в той области, где одновременно применяются знания в области инженерии и биологии; везде требовались только инженеры. К счастью, в итоге его принял на работу непредвзятый ученый-медик.

Даже если у вас есть работа, попробуйте взять на себя дополнительные обязанности: например, контроль перспективного подразделения или продвижение продукта в социальных сетях. Постарайтесь успеть первым: если вы увидели новую возможность раньше, чем ваши коллеги, у вас будет больше шансов стать лидером нового проекта.

В Fidеlitу у нас был большой фонд акций предприятий малого бизнеса, которым руководил талантливый управляющий. Когда начали появляться специализированные фонды, один аналитик предложил расширить нашу линейку продуктов, добавив «модные» фонды акций предприятий малого бизнеса, например фонды «малой капитализации»[79] и фонд «малой капитализации со значительным потенциалом роста»{134}. Поскольку именно ему пришла в голову идея создания таких фондов, он и возглавил один из них.

Не бойтесь работы, которой вы не собираетесь заниматься всю жизнь. Карли Фиорина изучала средневековую историю в колледже, затем училась на юридическом факультете, но бросила его, решив заняться маркетингом, а в итоге стала СЕО Неwlеtt-Раскаrd[80]. Викрам Пандит[81], СЕО Сitigrоuр, изменивший стратегию компании, работал в области электроинженерии, до того как заняться финансами. Ричард Брэнсон издавал свой журнал, но настолько увлекся деловой стороной вопроса, что основал сеть компаний Virgin[82] (Virgin Аirlinеs, Virgin Rесоrds, Virgin Finаnсе). Вряд ли кто-то из них рассматривает свои первые попытки как провал. Я нисколько не жалею, что окончил юридический факультет и работал юристом, хотя в итоге я понял, что бизнес и финансы вызывают у меня больший интерес.

Если вы смените работу или займетесь новым проектом, то в какой-то момент можете понять, что ситуация вас не устраивает. Вы сэкономите время и средства, если сразу же откажетесь от этой работы. И не забывайте учиться на своих ошибках. Многие успешные люди говорят, что самый ценный опыт – неудача. Однако нужно серьезно и честно проанализировать причины провала. Возможно, вам не хватило навыков или опыта? Или ваши ожидания были нереалистичны? Или вам просто не повезло? Постарайтесь в дальнейшем не наступать на те же грабли и сделайте все для того, чтобы ваш следующий шаг привел к успеху. Как сказал Джон Вуден, тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе[83]: «Не так страшен провал, как неспособность меняться»{135}.

Стратегическое планирование.

Разрабатывая новую стратегию компании, помните: будущее по своей природе непознаваемо. Любой прогноз на будущее основан в первую очередь на данных о прошлом. Но наши представления о прошлом очень предвзяты. Как заметил философ Нассим Талеб[84], у каждого из нас формируется «сказительное заблуждение[85]», когда мы выстраиваем события из прошлого в удобную для нас логическую последовательность, не учитывая случайностей{136}. Когда заблуждения по поводу прошлого используются для прогнозирования будущего, то известные факты считаются непреложными истинами, а непредсказуемые случайности не принимаются во внимание.

Многие становятся жертвой сказительных заблуждений: не задумываясь проецируют тенденции прошлого на будущее. Я часто представляю график, который называю «хоккейной клюшкой»: прогноз будущего роста компании или спроса на продукт на основании предыдущих результатов (см. рис. 1). Для составления графика используются данные о предыдущих успехах, и тенденции проецируются на будущее: предсказывается аналогичный, если не больший, рост. Иногда такой график прогнозирует внезапный быстрый рост небольшой компании!

_{Рис. 1. График «Хоккейная клюшка»}

Такие прогнозы не учитывают неизбежность существенных изменений. В большинстве случаев темпы роста успешной маленькой компании снижаются по мере ее развития. Спрос на ее продукцию, возможно, будет меньше запланированного или появятся новые конкуренты. Вероятно, удастся сэкономить за счет роста масштабов производства, но когда-нибудь наступит застой. Не исключено, что в будущем увеличение масштабов производства даже приведет к спаду.

Не стоит слепо доверять сложным математическим моделям. Их ценность определяется ценностью гипотезы, на которой они основаны. Вспомните модели ипотечного кредитования в 2003–2006 гг. Некоторые из них учитывали уровень неплатежей по кредиту за предыдущее десятилетие, хотя многие ипотечные продукты появились совсем недавно. В других моделях не принимались во внимание потенциальные события ликвидности[86], связанные с невозможностью рефинансирования кредитов. Все эти модели ипотечного кредитования в 2008 году доказали свою несостоятельность.

Если вы составляете или анализируете прогноз деятельности компании или математическую модель, подумайте, что может измениться в вашей компании или в мире. По крайней мере определите возможные неблагоприятные факторы и учтите хотя бы один из них в своей модели. Но и этого недостаточно; некоторые проблемы (по выражению Дональда Рамсфелда[87] – «неопределенные неизвестные») непредсказуемы.

Можете попытаться выявить эти «неопределенные неизвестные». Проведите эксперимент, который поможет вам определить потенциальные проблемы. Когда мы в Fidеlitу собирались основать фонд, то обычно прогнозировали прибыль на основании имеющихся данных. Но очень скоро стало ясно, что такой бэктестинг[88] не поможет точно предсказать реальные события. Мы создали экспериментальные фонды, которыми управляли молодые аналитики. Именно благодаря этим экспериментам мы много узнали о возможных проблемах: издержках обращения и ограничениях ликвидности, точных показателях покрытия инвестиционных затрат.

Традиции.

Всегда нужно адаптироваться к переменам. Однако в мире неспроста существуют традиции. Я подробно расскажу лишь о двух из них: экономических основах и личных принципах. Не забывайте о них, какую бы работу вы для себя ни выбрали.

Экономические основы.

Компания должна получать доход и приносить прибыль, чтобы оставаться на плаву, а биржевая котировка акций отражает ожидаемый уровень ее будущих доходов. Это прописные истины, но почему-то при появлении новых экономических веяний молодежь пытается их оспорить.

В конце 90-х гг. прошлого века некоторые инвесторы увлеклись интернет-компаниями, у которых было много инновационных идей и никакой прибыли. Биржевая стоимость некоторых из них, как и стоимость социальных сетей в наши дни, была заоблачной, потому что их доходы росли очень быстро. Но доходы только создают возможность получения прибыли. Прибыльность означает, что расходы компании ниже доходов.

Я хорошо помню день, когда руководство Реts.соm – компании, которая продавала корм для животных через интернет, – провело презентацию для аналитиков Fidеlitу. Руководство компании заверяло, что каждый заказ приносит в среднем 30 долларов. Но Реts.соm доставляла товары клиентам бесплатно. Один из аналитиков спросил, во сколько обходится отправка заказов по почте. Ответ был: 32 доллара! Неудивительно, что к 2000 году компания разорилась.

Компании, которые не следуют основным принципам экономики, могут приятно удивлять инвесторов и даже обеспечивать высокую биржевую стоимость акций, но только в краткосрочной перспективе. Акции таких компаний могут быстро окупиться, но, по данным ряда исследований, их стоимость со временем резко снижается. В долгосрочной перспективе эти акции не приносят таких же доходов, как акции более стабильных компаний{139}.

Иными словами, лучше выбрать традиционный путь развития, пусть и небыстрый. Не стоит надеяться на новомодные веяния. Успех компании обеспечит экономическая ценность, то есть стабильная прибыль, а не растущие доходы.

Личные принципы.

В работе нужно руководствоваться не только основами экономики, но и собственными принципами. Вы должны действовать в соответствии с законодательством и личным кодексом поведения в деловой среде. Мой кодекс включает честность в общении со всеми акционерами, справедливое отношение к сотрудникам и правомерное использование внутренней информации.

Каковы ваши сильные стороны и что можно улучшить? Увеличиваете ли вы сознательно время выполнения заданий при почасовой оплате? Добавляете ли лишние деньги в ведомость на возмещение расходов? Готовы ли вы скрыть правду, чтобы продать товар?

Многие считают, что действуют этично, но при этом не все руководствуются личными принципами. Нельзя опираться только на миссию компании или кодекс корпоративной этики. Нужно определить 3–4 основных принципа, которыми вы всегда будете руководствоваться в своей работе, и записать их. Задумайтесь о важности каждого из них. Представьте себе ситуацию, в которой сложно следовать этому принципу, и подумайте, как можно решить проблему.

Именно личные принципы станут основой вашей репутации. Хорошая репутация обеспечивает карьерные перспективы: работодатели более охотно будут нанимать вас и продвигать по службе, а коллеги захотят быть с вами честными. Если клиенты задумаются, стоит ли им иметь дело с вами и с вашей компанией, то именно репутация будет для них решающим фактором. А неумение следовать этическим принципам оттолкнет коллег, руководство и клиентов.

К сожалению, хорошую репутацию, которая складывалась в течение многих лет, можно быстро потерять. Уоррен Баффет[92] справедливо заметил: «Требуется 20 лет, чтобы создать репутацию, и 5 минут, чтобы ее разрушить»{142}. Психологи Джон Сковронски и Донал Карлстон[93] доказали, что люди не оценивают знакомого на основании его поступков и не дают его поведению «среднюю» оценку{143}. К сожалению, люди обращают больше внимания на плохие поступки. Достаточно солгать один раз, чтобы стать «лжецом». Но честным человека будут считать, только если он всегда говорит правду.

Экономисты согласились с этим выводом и в доказательство привели статистику еВау. Когда продавец на этом интернет-аукционе получает первый отрицательный отзыв – даже если положительных отзывов уже сотни, – за неделю его продажи снижаются в среднем на 13 %{144}.

Один ваш неразумный поступок может серьезно повредить компании, даже если ваша роль в ней невелика. Вспомните историю, произошедшую с курьером службы FеdЕх[94] в Калифорнии. В декабре 2011 года видеокамера зафиксировала, как он привычным движением бросил через забор монитор и разбил его. Владелец дома загрузил видео на YоuТubе. Меньше чем за две недели ролик просмотрели 8 млн посетителей сайта. Бренду FеdЕх был нанесен серьезный урон{145}.

Ваши проступки вряд ли станут популярными на YоuТubе. Но попытки ввести партнеров в заблуждение при заключении сделки или пристрастность в работе могут неблагоприятно отразиться на вашей компании – например, привести к судебному преследованию или потере важного клиента.

Поэтому старайтесь не нарушать своих принципов ради прибыли или повышения. Будьте готовы пожертвовать выгодой в обмен на сохранение репутации на протяжении всей вашей карьеры: именно готовность отказаться от краткосрочной выгоды показывает, что вы человек принципиальный. Если вы засомневаетесь в своем выборе, пройдите тест газеты Nеw Yоrк Тimеs. Ответьте на вопрос: как бы вы себя чувствовали, если бы о вашем поступке написали на первой полосе этого издания?

Полезные советы.

1. Признайте, что вы подсознательно стремитесь к стабильности. Оценивайте потенциальные выгоды каждой новой возможности.

2. Примите как данность, что работа и руководство будут часто меняться; одна работа на всю жизнь – скорее исключение, чем правило.

3. Изучайте технологические и демографические тенденции и старайтесь найти работу в развивающемся секторе.

4. Не проецируйте факты из прошлого на будущее. Неожиданные проблемы и препятствия неминуемы.

5. Старайтесь опровергнуть гипотезы, лежащие в основе сложных математических моделей. Качество гипотез определяет качество всей модели.

6. Ищите новые возможности для вашей компании. Если идея будет исходить от вас, вероятно, вы станете лидером нового направления.

7. Не стройте иллюзий: ваша компания, скорее всего, будет развиваться по стандартной схеме.

8. Придерживайтесь этических принципов. Если вы поступите непорядочно, то выгода будет краткосрочной, а репутацию вы утратите навсегда.

Глава 14. Баланс между работой и личной жизнью.

Хочу еще раз напомнить вам о сути эффективности. Зачем вы читаете эту книгу? Зачем успевать как можно больше за меньшее время? На мой взгляд, главное не в том, чтобы найти работу, которая приносит удовлетворение, а в том, чтобы удовлетворение приносила личная жизнь. Чем более эффективны вы на работе, тем больше времени остается на семью, друзей и собственные увлечения.

В 1950-е годы, когда я был ребенком, все было понятно: считалось, что мужчина – добытчик, а женщина заботится о доме и детях. Сегодня женщины тоже стремятся сделать карьеру{146}, но традиционные гендерные роли отчасти сохранились. Многие мужчины выполняют больше обязанностей по дому, а женщины по-прежнему уделяют время не только работе, но и семье. Кроме того, увеличилось число неполных семей, в которых родитель должен зарабатывать, при этом не забывая о детях.

Прогресс в сфере телекоммуникаций дал людям возможность работать на дому. Это и хорошо, и плохо{147}. С одной стороны, если вы работаете дома, то можете параллельно решать семейные проблемы, например заботиться о больном ребенке. С другой стороны, одновременно общаться с семьей и отвечать на письма и звонки по работе крайне утомительно.

Что бы вы делали, если бы неделя стала на пять часов длиннее?

Выполните короткое упражнение, которое поможет вам понять, насколько вы цените разные виды повседневной деятельности. Я перечислил 14 видов, распределив их на четыре категории: работа, семья, общество и вы сами. Сначала оцените примерное количество часов, которое вы тратите на каждый вид деятельности.

Ваши ответы будут показательными. Предположим, вы потратили бы большую часть этих пяти часов на общение с детьми. Значит, дети для вас важнее, чем работа. А если вы решили потратить это время на себя – вы считаете, что уделяете себе недостаточно времени.

Если вы хотели бы провести эти пять часов на работе, то в целом вы удовлетворены своей семейной жизнью и хотели бы сделать карьеру. Возможно, кто-то из вас и выберет этот вариант. Но статистика показывает, что у большинства сотрудников, даже бездетных, работа не на первом месте. В рамках опроса 68 % бездетных работающих женщин сказали, что они предпочли бы личную жизнь работе, и практически столько же женщин с детьми выбрали этот ответ{148}.

Чтобы у вас появилась возможность уделять больше времени семье, нужно добиться, чтобы руководство позволило вам работать по гибкому графику, и изменить свой стиль работы.

Руководство и гибкий график.

Как вы уже знаете, результаты для меня важнее, чем затраченное время. Меня как руководителя устраивала ситуация, когда аналитик работал с пяти вечера до полуночи, если он предлагал хорошие идеи.

К счастью, я не исключение: многие работодатели позволяют подчиненным самим определять свой график работы. Согласно Национальному исследованию работодателей 2012 года, почти 80 % руководителей разрешают своим подчиненным периодически менять время начала и окончания рабочего дня, не выходя за определенные рамки{149}. В частности, многие высокотехнологичные и сервисные компании разрешают сотрудникам работать на дому{150}.

Иногда гибкий график необходим: например, когда рожает жена или болеют дети. К счастью, многие работодатели предлагают сотрудницам оплачиваемые отпуск по уходу за ребенком и больничные{151}.

Спросите своего руководителя, как он относится к гибкому графику работы и оплачиваемому отпуску, до того как согласитесь с ним сотрудничать. Если выяснится, что гибкий график его не устраивает, а место вам нравится, попытайтесь убедить его пойти на уступки.

Поговорите с сотрудниками отдела персонала, которые, скорее всего, будут на вашей стороне. В рамках опроса 2/3 из 200 менеджеров по персоналу ответили, что гибкий график – главный фактор привлечения и удержания сотрудников{152}. Другие специалисты согласны с ними: многие сказали, что отношение их руководителей к рабочему графику – самый важный фактор, который они учитывали при устройстве на работу{153}.

Измените подход к работе.

Попытайтесь уговорить руководителя, чтобы он разрешил вам работать по гибкому графику. Но диктовать условия вы не имеете права. Используйте доступные вам средства достижения целей.

Возвращайтесь домой к ужину.

Когда дети жили с нами, я каждый вечер старался вернуться домой к ужину, к семи вечера. За ужином мы обычно обсуждали, как прошел наш день, а иногда и события в мире. Когда дети были маленькими, я играл с ними перед тем, как отправить их спать. Когда они стали подростками, мы вместе смотрели телевизор и делали домашнее задание. Кроме того, мы с женой обсуждали личные дела.

Некоторые люди, к сожалению, работают до восьми, девяти или десяти часов вечера семь дней в неделю. Они всегда очень заняты и, кажется, никогда не могут все успеть в рабочее время. Иногда, конечно, возникают неотложные дела и действительно необходимо работать допоздна. Но не каждый же вечер! А если нужно поработать в выходные, постарайтесь решить все вопросы за те несколько часов, когда дети еще спят или отдыхают после обеда.

Некоторые специалисты, работающие, например, в сфере консалтинга или инвестирования, вынуждены трудиться допоздна семь дней в неделю. Встречаются компании, работающие исключительно в авральном режиме: их сотрудники не отходят от своих компьютеров. Соглашайтесь на такую работу только в том случае, если она приносит вам удовольствие или сулит хорошие карьерные перспективы. Но если вы хотите сохранить семью, долго вы в такой компании не продержитесь{157}.

Будьте настойчивы.

Если вам нужен сбалансированный график, проявите настойчивость и научитесь говорить «нет». Когда я работал в SЕС, мне предложили стать координатором исследования по ипотечному кредитованию – эта область тогда только зарождалась. Мне это было интересно, но сначала я отказался от предложения, потому что рабочая группа должна была встречаться с семи до девяти вечера три раза в неделю. Когда я объяснил, что мне необходимо возвращаться домой к ужину, все промолчали. Но несколько дней спустя, когда снова зашла речь о проекте, я продолжал отстаивать свое мнение. В результате удалось перенести время совещаний с 17:00 до 18:30. Исследование завершилось в срок, все проблемы были успешно решены в рабочее время.

Хэнк Полсон, бывший СЕО Gоldmаn Sасhs[95], а позже министр финансов США, писал о том, как сверхурочная работа повлияла на его семью. Он был вынужден поговорить с руководителем, и тот оказался не против гибкого графика. Благодаря этому Хэнк мог приезжать домой вовремя, чтобы почитать детям на ночь сказку. Сначала его жена жаловалась, что он читает слишком быстро, но дети вскоре привыкли к «папочкиному» стилю чтения{158}.

Полсон признался, что, став руководителем, он начал требовать, чтобы подчиненные выполняли всю работу в срок (даже если для этого приходилось трудиться сверхурочно или по выходным). Но когда сотрудники начинали жаловаться, он предлагал им рассказать о своих потребностях, чтобы у него были основания для назначения гибкого графика: «Руководитель не обязан думать о вашей жизни. Вы тщательно планируете свой график и карьеру. Попробуйте спланировать и личную жизнь. Научитесь говорить “нет”»{159}.

Возможно, и вы сможете обсудить с руководителем свой график. Если вы доказали свою эффективность (см. главу 11), руководитель знает, что вы в любом случае все сделаете вовремя. Когда я впервые попросил разрешения уходить по средам пораньше, чтобы успевать на тренировки детей, я думал, что руководству это не понравится. Поэтому я сказал, что смогу в эти дни приходить пораньше и отрабатывать недостающие часы. Мой руководитель, видимо, решил показать, как сильно меня ценит компания, и сразу разрешил мне уходить пораньше. Когда я стал руководителем, я по-прежнему уходил по средам раньше положенного времени. Подчиненные последовали моему примеру: они тоже уходили пораньше, чтобы успеть на тренировки, спектакли и музыкальные занятия детей.

Ответственный за семью.

Даже если вы можете общаться с семьей по вечерам, вам все равно не хватит дня, чтобы успевать и работать, и воспитывать детей. У успешного профессионала с детьми есть два варианта: жена, которая всегда дома, или помощники по хозяйству.

Тот, кто воспитывает детей, не обязан заниматься только домом; можно параллельно делать карьеру. Когда наши дети учились в школе, моя жена Лиз открыла частную клинику и работала психотерапевтом по свободному графику, рисовала картины и при этом проводила с детьми намного больше времени, чем я.

Хэнку Полсону, как и мне, повезло: у нас талантливые и понимающие жены, для которых главное – дети. Но не только женщины могут заботиться о доме и семье. Растет число семей, в которых женщина делает карьеру, а мужчина занимается домом.

Мне кажется, что решение заниматься домашними делами не связано с половой принадлежностью. Согласно данным Бюро переписи населения, один из супругов, как правило, занимается домом{160}. Они приходят к выводу, что для всех будет удобнее, если один работает, а другой занимается домашним хозяйством.

Однако такой подход подойдет не всем. Если вы родитель-одиночка или ни вы, ни ваша вторая половина не можете сократить рабочий день, нужно найти помощника. Здесь все зависит от личных предпочтений и финансовых возможностей. Состоятельные люди могут нанять няню. Кому-то могут помочь родители или другие родственники, живущие неподалеку. Можно отдать ребенка в детский сад{161}.

Следующие рекомендации особенно полезны для работающих родителей:

• Создайте в коллективе «группу поддержки», чтобы при необходимости кто-нибудь мог вас подменить, например когда вам нужно попасть на прием к врачу или на школьный спектакль.

• Подружитесь с другими родителями (на работе, в школе и т. д.), у которых дети примерно одного возраста с вашим ребенком. Благодаря этому вы всегда будете в курсе происходящего и сможете на пару часов привести ребенка поиграть с другими детьми или найти кого-нибудь, кто мог бы посидеть с ребенком.

• Составьте вместе с друзьями или родственниками схему совместного использования автомобиля в случае необходимости.

• Наймите домработницу, которая будет приходить раз в одну-две недели (если вы можете себе это позволить), и подростка для помощи по хозяйству.

• Найдите несколько хороших ресторанов, где можно покупать еду на вынос по дороге домой. Проблема ужина будет решена, и вам даже не придется мыть посуду.

• Если вам нравится готовить, приготовьте больше еды и заморозьте то, что осталось. При необходимости (если времени готовить нет) можно будет разогреть еду.

Не смешивайте работу и личную жизнь.

Дома нужно уделять время только семье. Не пытайтесь одновременно думать обо всем. Во-первых, старайтесь не отвлекаться на работу – телефонные звонки и электронные письма. Если все же нужно позвонить или отправить письмо, постарайтесь сделать это до прихода домой. Членам вашей семьи будет неприятно, если вы будете постоянно отвлекаться на рабочие вопросы.

Однако у информационных технологий есть и свои плюсы. Если ваш руководитель может при необходимости позвонить вам на сотовый телефон, то он скорее разрешит вам уйти домой пораньше. Широкополосные технологии позволяют эффективнее работать на дому – хорошая альтернатива для молодых родителей. Но сотовые телефоны и электронная почта могут быть и источником стресса: они создают ощущение, что вы постоянно на виду у работодателя{162}.

Как свести к минимуму надоедливые звонки из офиса? Все просто: нужно настойчиво устанавливать границы. Многие сотрудники не поднимают трубку после окончания рабочего дня, кроме случаев, когда звонит руководитель. Отличная идея! Можно задать другую мелодию для звонка от руководителя: тогда вы сможете даже не смотреть на экран телефона, если позвонит кто-то другой.

Иногда, например во время семейного ужина, не хочется отвечать даже на звонки руководителя. Тактично расскажите руководителю о личном времени и попросите, чтобы он не звонил вам в эти часы. Если руководитель игнорирует вашу просьбу, обсудите с ним проблему (см. главу 11).

Если вы в отпуске, попросите руководителя уважать ваше право на отдых. Пусть звонки принимает ваш помощник (если он у вас есть). Если случится что-то серьезное, помощник сможет перезвонить вам.

Когда вы стараетесь пресечь вторжения в вашу жизнь, то осваиваете еще один навык: смещение фокуса мышления. Когда вы дома, не думайте о работе. Это непросто. По пути с работы домой меняется ваше мировоззрение. Нужные на работе качества могут быть неприменимы в домашней обстановке. Как сказал один менеджер: «Когда я возвращаюсь домой, мне сложно изменить свое поведение и превратиться из руководителя в родителя. Навыки, за которые мне платят на работе, не подходят для домашней обстановки»{164}.

Социологи подробно изучили эту проблему. Они наблюдали за сменой ролей в течение дня – например, как мать превращается в страхового агента, потом в теннисистку, а потом снова в мать. Группа исследователей из Аризонского университета определила «ритуалы», например умывание по утрам или поездки с работы домой вечером, которые помогают людям сменить стиль мышления. Без таких «ритуалов», по мнению исследователей, людям очень сложно менять роли{165}.

Ситуация сложнее, если работу приходится заканчивать дома. Проще перестроиться, если вы работаете только в офисе. Сам факт ухода из офиса помогает «переключиться». Но большинству специалистов приходится иногда брать работу на дом – по крайней мере 20 % менеджеров так поступают{166}. Для работы на дому нужно организовать отдельное «ментальное пространство»: рабочий кабинет, время, которое вы будете посвящать только работе, и нужный мысленный настрой.

В любом случае старайтесь уделять внимание семье. Самое удобное время для работы – вечер, до того, как дети отправятся спать. Если нужно поработать ночью, организуйте для себя кабинет: не обязательно выделять для него отдельную комнату – это может быть письменный стол в спальне. Главное, что это место предназначено только для работы. Перемещение вовне этого пространства будет помогать вам переключиться на семейные заботы.

Необходимо также мысленно разграничивать дом и работу. Канадский исследователь Киран Мирчандани[97] наблюдала за профессиональными привычками женщин, которые большую часть работы выполняют на дому{167}. Она отметила, что они всегда разграничивали работу за деньги и семейные дела. Стирка и уход за садом – тоже работа, но ее женщины рассматривали как отдых. Они установили для себя четкие границы между работой и бытом.

Вы не можете полностью сосредоточиться на семье, если постоянно думаете о работе. Поэтому не стоит, приходя домой, обсуждать рабочие дела. Это помешает вам переключиться. Лучше спросите жену или мужа и детей, как прошел их день. Станьте активным слушателем, который интересуется жизнью семьи. Не забудьте оставить немного сил и времени на спокойный разговор вечером наедине с женой или мужем. Выбирайте тот способ переключения с рабочих дел на семейные, который удобен вам.

Полезные советы.

1. Выбирайте работодателей, которые не против гибкого графика. Ищите компанию, где предусмотрены оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком и возможность иногда уйти пораньше.

2. Если вы можете влиять на политику компании, убедите руководство в необходимости гибкого графика для повышения эффективности компании и коэффициента удержания сотрудников.

3. Старайтесь каждый вечер уходить с работы вовремя, чтобы успеть пообщаться с семьей и друзьями за ужином.

4. Если гибкий график вам необходим, будьте настойчивы: убедите руководителя в том, что вы все сделаете вовремя, даже если потратите один час рабочего времени на то, чтобы сводить ребенка к доктору.

5. Если вы много работаете, очень важно, чтобы ваши жена или муж могли проводить больше времени с детьми.

6. Если вы не можете позволить себе работать меньше, наймите няню или запишите ребенка в детский сад.

7. Работающие супруги должны найти среди коллег или соседей тех, кто сможет помочь в случае необходимости.

8. Попросите коллег, чтобы они не звонили вам в нерабочее время. Большинство рабочих проблем может подождать до утра.

11. Задайте отдельную мелодию для звонка от руководителя и попросите его по возможности не беспокоить вас, когда вы дома.

12. Если вам все же пришлось взять работу на дом, организуйте для себя отдельное рабочее место. Это поможет вам переключаться с рабочих проблем на личные.

Заключение.

Написав эту книгу, я убедился в том, что профессионалы любого уровня должны сосредоточиваться на результатах, а не на отработанном времени. На мой взгляд, это позволяет не только справиться со всеми рабочими заданиями, но и оставить время на семью и друзей. Кроме того, я понял, что подход к эффективности зависит от конкретной ситуации. Поэтому проанализируйте, на каком этапе вы находитесь и какова корпоративная культура вашей компании, и выберите те рекомендации, которые подойдут лично вам.

Ваш взгляд на баланс между работой и личной жизнью во многом зависит от конкретной ситуации. Если вы недавно окончили университет, не состоите в браке и работаете в банке, вам не нужно непременно возвращаться домой к ужину каждый вечер. Возможно, высыпаться вы будете не чаще, чем раз в месяц.

Если у вас уже есть дети, вам нужно уделять больше времени семье. Старайтесь каждый вечер успевать домой к ужину: договоритесь с руководством о гибком графике и запишите ребенка в детский сад. Когда дети пойдут в школу, возможно, вы сможете уделять им меньше времени. Но гибкий график все равно будет полезен: вы сможете постоянно поддерживать своих детей, например посещать соревнования или концерты с их участием.

Я знаю, как трудно найти баланс между работой и личной жизнью. Когда я только начинал преподавать право, у меня не было семьи, поэтому большую часть времени я работал. Я стремился к успеху любой ценой. Однажды декан попросил, чтобы вместо семинара по финансовым учреждениям для старшекурсников я читал лекции первокурсникам. Я ответил, что хотел бы преподавать дисциплины, связанные с имуществом или правонарушениями, поскольку именно эти области меня тогда интересовали. Я предупредил декана, что изучал контракты и договоры только один семестр вместо положенных двух. И, конечно, нужна была именно та информация, которую изучают во втором семестре. Но я принял предложение, чтобы угодить декану. Все лето, вместо того чтобы писать статьи, я осваивал эту дисциплину.

В 2004 году, когда я стал председателем совета директоров МFS, то уже был женат и мои дети выросли, поэтому я сам мог определять свой график. Вначале я очень много работал, потому что у компании были проблемы. Но к концу 2007 года я решил заняться общественно-политической деятельностью. Благодаря гибкому графику я мог совмещать работу с должностью председателя консультативного совета SЕС и написал две книги на финансовые темы.

Я знакомился с разными людьми, играл в теннис и занимался благотворительностью. И каждое лето я мог проводить все больше времени в загородном доме с женой.

Узнайте, как ваш руководитель относится к гибкому графику. Что для него важнее – результаты или затраченное время? Некоторые компании требуют хороших финансовых результатов, не задумываясь о том, каким образом сотрудники их добиваются. Другие делают акцент на отработанном времени (особенно потраченном на дискуссии с коллегами и руководством), результат для них второстепенен.

Я работал в разных компаниях. Культура Fidеlitу была ориентирована на получение конкретных результатов. Сотрудникам таких компаний будут полезны мои рекомендации: быстро решать низкоприоритетные задачи и избегать бессмысленных совещаний. Но иногда сосредоточенность на результатах приводит к негативным последствиям. Я знал одного СЕО, который поручил один и тот же проект двум руководителям – в итоге они случайно стали конкурентами.

Когда я был секретарем по вопросам экономики штата Массачусетс, мне казалось, что невозможно внести существенные изменения в бюджеты или программы быстро и эффективно. Я тратил много времени на общение с заинтересованными сторонами: общественными группами, профсоюзами и промышленными предприятиями. Со временем я смог делегировать некоторые функции подчиненным, чтобы проводить изменения быстрее и эффективнее.

Баланс между личной жизнью и работой – понятие неопределенное, и поэтому часто неясно, какую позицию занимает компания по этому вопросу и готова ли она пойти на уступки. Некоторые сотрудники не могут найти общий язык просто потому, что не готовы откровенно говорить друг с другом. Они часто не понимают, как руководство компании относится к гибкому графику работы, а иногда недооценивают его преимущества.

Некоторые сотрудники работают допоздна и пропускают школьные мероприятия своих детей. Им кажется, что руководитель не разрешит уйти пораньше, хотя на самом деле большинство из них готовы пойти на уступки и понимают, как важно проводить больше времени с семьей.

Не бойтесь задавать вопросы и обсуждать с коллегами и руководством возникшие проблемы. Ваш руководитель не сможет вам помочь, пока вы ему не расскажете о своих трудностях. Некоторые руководители на все отвечают отказом и даже проявляют агрессию. Но если вы вежливо разъясните ситуацию и предложите конструктивные решения, руководитель, вероятно, поможет вам разработать более удобный график, чтобы у вас оставалось время и на личную жизнь.

Ваша эффективность – в ваших руках. Вы можете записать все свои цели, определив их приоритетность по трем периодам. Тогда вы сможете уделять больше внимания приоритетным целям, а менее важные задачи решать быстро.

Некоторые рекомендации подойдут для сотрудников любой компании независимо от ее корпоративной культуры. Вы можете быстро отвечать на важные письма и рассылать повестку дня накануне совещания; читать только первые предложения абзацев и составлять тезисы служебных записок; планировать свою карьеру, извлекая выгоду из происходящих изменений. Наконец, вы можете повысить свою эффективность, тратя при этом на работу меньше времени.

Приложения.

Приложение 1. Аргументы в пользу профессиональных советов директоров{168}

В 2008 году, когда крупнейшие финансовые институты мира обанкротились, так и не дождавшись помощи от правительства, многие винили во всех проблемах советы директоров.

Казалось, этот вопрос был решен 10 лет назад, когда проблемы корпоративного управления (вспомните Еnrоn[98]) вынудили конгресс принять закон Сарбейнза – Оксли. Казалось, что новые правила откроют новые перспективы. Было принято решение о том, что советы директоров должны в основном состоять из независимых членов – считалось, что такая политика защитит интересы акционеров. Топ-менеджмент обязали ежегодно проводить оценку качества системы внутреннего контроля, а отчеты затем анализировали сторонние аудиторы и проверяли государственные контролирующие органы.

Тем не менее недавний финансовый кризис показал, что новых правил недостаточно. Работа большинства крупных финансовых институтов в 2008 году полностью соответствовала требованиям закона Сарбейнза – Оксли. 80 % членов советов директоров обанкротившихся банков были независимыми, как и все члены аудиторского комитета и комитета по назначениям и вознаграждениям. Все компании ежегодно оценивали качество системы внутреннего контроля, а в отчетах сторонних аудиторов за 2007 год не было обозначено никаких проблем. Однако компании все равно потерпели крах.

Почему же закон Сарбейнза – Оксли оказался неэффективным? На мой взгляд, дело в том, что повысилась ответственность руководителей, но при этом не улучшилось качество работы советов директоров{169}.

Я был президентом и председателем совета директоров двух крупных финансовых компаний, независимым членом совета директоров нескольких промышленных предприятий и обнаружил ряд распространенных недостатков, от которых не помогут избавиться новые процедуры. Компании должны полностью изменить корпоративную культуру: в первую очередь совет директоров должен сосредоточиться на корпоративном управлении. Мы обсудим три ключевых аспекта профессионального совета директоров: снижение численности директоров, их узкая специализация и сосредоточенность на основных обязанностях. Кроме того, я расскажу о некоторых трудностях, связанных с созданием профессионального совета директоров.

А. Уменьшение численности совета директоров.

У многих финансовых институтов, рухнувших в 2008 году, были слишком многочисленные советы директоров (причем в большинстве своем независимые). Совет директоров Сitigrоuр[99], например, состоял из 18 человек (16 из них были независимыми директорами). Советы директоров такого размера – нередкое явление в финансовом секторе. В промышленных компаниях они, как правило, меньше – консультанты компании Sреnсеr Stuаrt[100] утверждают, что средняя численность советов директоров в компаниях из списка S&Р 500[101] в 2009 году составила почти 11 человек.

Но даже 11 директоров – слишком много для эффективного принятия решения. Такая численность обусловливает явление, которое психологи называют «социальной ленью»: директора не несут личной ответственности за коллективные решения и надеются, что кто-нибудь другой справится с проблемами. Кроме того, большая численность советов директоров – препятствие к достижению согласия (а все решения должны приниматься совместно).

Исследования групповой динамики показывают, что проще всего принять решение в группах из 6–7 человек{170}. При такой численности каждый готов брать на себя ответственность. На мой взгляд, меньшая численность совета директоров имеет больше преимуществ, чем наем независимых экспертов.

Шесть независимых директоров смогут успешно выполнять функции аудиторского комитета и комитетов по назначениям и вознаграждениям. Каждый из этих комитетов возглавит один независимый директор, а трое остальных будут работать в двух из них одновременно.

Б. Назначение в совет директоров более опытных людей с узкой специализацией.

Члены совета директоров Сitigrоuр были весьма уважаемыми людьми из различных сфер: руководители химических компаний, директор телекоммуникационного гиганта, декан университета гуманитарных наук. Но к началу 2008 года только у одного из них был опыт работы в финансовой компании – у СЕО крупной компании из индустрии развлечений. Безусловно, в каждом совете директоров должен быть специалист широкого профиля, который может оценить все аспекты стратегии компании, и специалист по финансовому учету для управления аудиторским комитетом. Остальные члены совета директоров должны разбираться в основном направлении деятельности компании.

Отсутствие специальных знаний у членов совета директоров – вечная проблема. Большинство управляющих крупными компаниями не понимают особенностей работы своей организации. Многопрофильные компании с подразделениями и партнерами по всему миру работают в сложных политических и экономических условиях. Деятельность отдельных компаний, например розничных торговцев, очень легко понять, а представителей других отраслей – самолетостроения, разработки препаратов, финансовых услуг и телекоммуникации – исключительно сложно. Однажды я встретил старого приятеля, который на протяжении многих лет был независимым членом совета директоров технологической компании. Потом СЕО внезапно ушел в отставку, и моему знакомому предложили занять его место. «Мне казалось, что я много знаю о компании, но я ошибался, – сказал он мне. – Разница между членами совета директоров и топ-менеджерами огромна».

Чтобы восполнить пробелы в знаниях, крупным компаниям нужны независимые члены совета директоров, которые могут оценить полученную от топ-менеджеров информацию и знают, какие вопросы нужно задать, чтобы получить недостающие сведения. Вспомните Меdсо[102] – независимую компанию, занимающуюся обработкой заявок о компенсации расходов на лекарственные препараты, приобретаемые по рецепту врача, и выплатами компенсаций по заявкам (рhаrmасеutiсаl bеnеfit mаnаgеr, РВМ). Когда Меdсо входила в состав фармацевтического гиганта Меrск, она относила доплаты за лекарства на счет доходов – притом что сама Меdсо этих денег не получала, а передавала их в страховую компанию. Аудиторский комитет Меrск не знал об этом, пока компания не попыталась продать некоторое количество акций Меdсо с публичных торгов. Если бы хотя бы один из независимых директоров был специалистом в данной области, члены совета директоров знали бы, что некоторые РВМ относят такие операции на счет дохода, и могли бы оценить возможные последствия для Меrск.

Аудиторский комитет должен настаивать на том, чтобы независимые аудиторы выявляли любые отклонения от стандартов учетной политики или процедуры, к которым возможны альтернативные подходы, и представлять комитету тщательно проведенный анализ рисков и преимуществ в результате различных вариантов действий.

В. Увеличение времени для выполнения обязанностей члена совета директоров.

До финансового кризиса совет директоров Сitigrоuр обычно организовывал совещания семь раз в год, каждое из которых длилось целый день. Кроме того, он проводил несколько телеконференций продолжительностью в несколько часов. Учитывая, что для проведения совещания нужно некоторое время на прочтение сопутствующих материалов, можно предположить, что независимый член совета директоров занимался делами Сitigrоuр в среднем 200 часов в год. Достаточно ли этого времени, чтобы понять сложную деятельность такой компании? Разумеется, нет.

Даже если член совета директоров имеет опыт работы в банковской сфере, ему нужно минимум два дня в месяц находиться в компании и посещать заседания совета директоров. Только тогда он сможет понять все тонкости работы компании и приносить ей пользу. Столько времени и проводил в одной из крупнейших канадских компаний председатель аудиторского комитета (я входил в совет директоров этой организации). Он был бухгалтером на пенсии и часто посещал офисы компании. О своих визитах он официально предупреждал руководство, а с сотрудниками финансового отдела общался в неформальной обстановке. Вскоре он усвоил все особенности работы финансового отдела и добился того, чтобы аудиторский комитет был в курсе всех серьезных разногласий. Впервые члены комитета «узнали то, о чем не знали» (вольная трактовка слов бывшего министра обороны США Дональда Рамсфелда).

Независимые члены совета директоров крупных компаний порой утверждают, что хорошо разбираются в делах компании, потому что раз в год посещают одно из крупнейших производственных подразделений. Я скептически отношусь к таким заявлениям, поскольку был президентом компании, трижды организовывавшей выезды на производственные участки. Рабочие, которым задают вопросы независимые члены совета директоров, как правило, хорошо подготовлены. Если выезд запланирован, они видят и слышат то, что должны увидеть и услышать, по мнению топ-менеджмента.

Есть только один выход: тратить гораздо больше времени на изучение особенностей работы компании, контролировать внутреннюю политику и влияющие на организацию внешние обстоятельства. Естественно, если специалист будет уделять больше времени одной компании, то о членстве в других советах директоров придется забыть. Поэтому нельзя допускать, чтобы один и тот же представитель состоял в совете директоров более чем двух открытых акционерных компаний. (Но он может при этом быть членом правления некоммерческих организаций.).

Эти рекомендации помогут сформировать группу профессиональных членов совета директоров, имеющих опыт работы в нужной области, готовых уделять больше времени компаниям и эффективно контролировать их деятельность. Корпоративное управление – главная обязанность члена совета директоров.

Г. Возможные негативные последствия реорганизации.

Модель профессионального совета директоров существенно отличается от прописанной в законодательстве структуры, поэтому, скорее всего, вызовет ряд проблем. Рассмотрим самые важные из них.

1. Сложность поиска профессиональных членов совета директоров.

Нелегко найти независимых членов совета директоров с опытом работы в соответствующей сфере; наиболее квалифицированные уже работают на ваших конкурентов, поэтому вы не сможете привлечь их в свою компанию. А у топ-менеджеров крупных организаций нет времени на то, чтобы выполнять обязанности независимого члена совета директоров другой компании.

Следовательно, большинство из них будут представлены руководителями на пенсии (но не бывшими топ-менеджерами вашей организации). Таких кандидатов много: многие руководители выходят на пенсию в 60 лет. Они здоровы и хотят продолжать работать, но не на полную ставку. Работа профессионального независимого члена совета директоров для них идеальный вариант. Кому же захочется каждый день на протяжении 25 или 30 лет просто играть в гольф?

Нанимать нужно профессиональных директоров из числа топ-менеджеров на пенсии. Кроме того, необходимо ввести правило об обязательном уходе на пенсию в возрасте 70–72 лет. Это поможет членам совета директоров избежать сложной процедуры аттестации. Однако не всегда это выгодно: некоторые директора отлично работают и в 75 лет, иногда даже лучше 65-летних, которые засыпают на совещаниях.

2. Увеличение вознаграждения директорам.

Профессиональные директора работают примерно в два раза усерднее. К тому же у них будет возможность сотрудничать не более чем с двумя коммерческими организациями. Поэтому имеет смысл платить им около 400 тысяч долларов в год. Члены советов директоров компаний из списка S&Р 500 получают почти в два раза меньше: 213 тысяч долларов. В целом общие расходы компании на оплату труда членов правления существенно не возрастут, поскольку директоров будет всего 6, а не 10, 12 или 16.

Но здесь есть еще одна проблема. Члены совета директоров компаний из списка S&Р 500 получают в среднем 58 % вознаграждения в виде акций и опционов на покупку акций, а остальное – наличными и в виде компенсационных выплат. Я считаю, что профессиональные члены совета директоров должны получать большую часть вознаграждения в виде акций, тогда их интересы будут совпадать с интересами акционеров. Я рекомендую повысить размер выплат на базе акционерного капитала до 75 %.

3. Нежелание членов совета директоров нести дополнительную ответственность.

Есть мнение, что профессиональные директора будут тщательнее следить за работой компании, и поэтому на них ляжет дополнительная правовая ответственность за все промахи. Но если председатель аудиторского комитета начнет управлять финансовыми операциями, то будет ли он нести большую ответственность за ошибки в отчетности? Разумеется, нет, за исключением тех случаев, когда будет доказано, что председатель комитета знал об этих ошибках.

В соответствии с законодательством независимого члена совета директоров можно привлечь к суду только за недобросовестную работу: например, если он не проанализировал все факты и юридические стороны вопроса, пренебрег рекомендациями, отказался от консультации независимых экспертов или поспешно принял важное решение{171}. Профессиональные члены совета директоров работают добросовестнее и уделяют больше внимания правовой стороне вопроса.

4. Влияние членов совета директоров на повседневную деятельность компании.

Возможно, самый серьезный аргумент против моей модели – нечеткие границы между советом директоров и топ-менеджментом. Считается, что совет директоров должен ставить стратегические цели и контролировать процесс их достижения. Он выполняет конкретные функции, например назначает нового СЕО, привлекает сторонних аудиторов и реагирует на попытки поглощения. Но вмешиваться в повседневную работу компании он не имеет права.

В новой модели часть функций топ-менеджеров выполняют члены совета директоров. Но им не придется контролировать каждый шаг компании. Новый аудиторский комитет будет проводить заседания ежеквартально и анализировать финансовые операции и пресс-релизы. Одно заседание в году будет посвящено оценке качества системы внутреннего контроля. Члены комитета будут общаться в частном порядке с внутренними и внешними аудиторами, финансовым директором и руководителем отдела нормативно-правового регулирования. А в свободное время члены совета директоров будут собирать данные, общаться с сотрудниками компании и другими заинтересованными лицами. Благодаря этому они смогут лучше понять финансовую сторону деятельности компании, чем их предшественники, посещавшие трехчасовые заседания аудиторского комитета раз в квартал. Основная цель профессиональных членов совета директоров – выявление важных финансовых аспектов, которые необходимо обсудить на совещании. При этом директора не будут указывать сотрудникам компании, как нужно работать.

Д. Выводы.

Моя модель профессионального совета директоров поможет устранить три основные причины неэффективного принятия решений в области корпоративного управления. Численность совета директоров не будет превышать семи человек. Правление будет представлено СЕО и шестью независимыми членами совета директоров. При этом приветствуется их узкая специализация и опыт работы в одной из сфер деятельности компании. По крайней мере два дня в месяц члены совета директоров должны проводить в компании и участвовать в заседаниях.

Если вы согласны, что новая модель более эффективна, чем нынешняя, возможно, вы захотите убедить акционерные общества внедрить ее. Некоторые СЕО согласятся на любую схему, которая позволит топ-менеджменту делегировать значительную часть функций совету директоров. Таким образом, существует три основания для внедрения новой модели.

Во-первых, чиновники могут потребовать, чтобы крупные банки внедрили такую модель в целях безопасности и финансовой устойчивости. Если члены правления банков не хотят обременять топ-менеджмент дополнительными обязательствами и рисками, между заседаниями они должны будут изучать финансовые операции и банковскую деятельность.

Во-вторых, акционеры могли бы совместными усилиями убедить компанию принять новую модель. Крупным компаниям, давно не достигающим плановых показателей, могут быть полезны профессиональные члены совета директоров.

Наконец, некоторые смелые СЕО из финансово устойчивых компаний, возможно, сами захотят испытать новую модель. Подобные изменения по инициативе высшего руководства не новость: практика принятия решения большинством голосов началась с инициатив отдельных просвещенных СЕО. Если в результате внедрения новой модели существенно повысится прибыль или возрастут биржевые котировки акций, то многие компании захотят использовать ее в своей работе.

Приложение 2. Выступление Роберта Поузена на коллегии адвокатов Бостона (2000 г.).

Спасибо большое, Джоэл, за то, что представили меня. Я рад, что в этом году смог выступить на вручении наград коллегии адвокатов Бостона. Эта церемония очень важна: она пример того, как коллегия адвокатов, несмотря на постоянную занятость, приобщает коллег к участию в проектах по поддержке населения.

Меня особенно заинтересовали программы Фонда помощи детям из бедных районов Бостона. Фонд выделяет им средства и учителей. Я знаю, насколько важен для ребенка пример для подражания. Мне повезло: у меня был прекрасный пример – старший брат Майкл.

Вкратце расскажу о тяжелом детстве Майкла и его выдающейся карьере врача, а вы сами сможете извлечь для себя полезные уроки из этой истории. Я думаю, они помогут многим детям справиться с проблемами дома и в школе.

К пяти годам Майкл перенес несколько операций по закрытию расщелин губы и нёба. Из-за врожденного дефекта Майкл был вынужден посещать логопеда; кроме того, у него на лице остался шрам. Все это очень сильно повлияло на характер Майкла. Когда ему было 7–8 лет, дети над ним смеялись: они не понимали, что он говорит. Когда Майклу было 16 или 17, родители его девушки заставили ее расстаться с ним. Они боялись, что их внуки унаследуют этот дефект.

Майкл с трудом окончил школу, пошел в колледж, а потом в медицинский университет: он мечтал стать врачом. Несколько первых лет теория давалась Майклу нелегко. Но за последние два года практики он стал звездой. Майкл полностью посвящал себя пациентам, и они искренне его любили. Он находил время для оказания амбулаторной помощи сезонным рабочим, которые летом собирали овощи в Нью-Джерси. За свою работу Майкл получил стипендию Фонда Роберта Вуда Джонсона[103] и степень доктора медицинских наук в больнице Джона Хопкинса[104] (там он проходил интернатуру по кардиологии).

Потом Майкл переехал в Бостон, чтобы преподавать и заботиться о семье. В Бостоне он всегда был в центре событий. В городской больнице он создал бригаду неотложной помощи и обучил ее основным навыкам. Каждую весну мы вручаем лучшему сотруднику этой бригады награду имени доктора Майкла Поузена. При поддержке коллеги Майкл начал исследовательский проект по изучению пациентов с жалобами на боль за грудиной. В результате была разработана программа, которая помогает докторам выбрать наиболее эффективный метод лечения таких пациентов. Кроме того, Майкл принимал много пациентов в больнице. И он всегда был готов приехать домой к человеку, у которого ночью случился сердечный приступ.

По иронии судьбы Майкл, крепкий мужчина, в 36 лет уснул и не проснулся. Сердечный приступ. Вскрытие ничего не объяснило: заболеваний сердца не было, просто оно остановилось. Мне кажется, что у Майкла был еще один врожденный дефект, о котором мы просто не знали.

У Майкла остались жена и двое сыновей в возрасте 3 и 7 лет. Его вдова воспитывала детей и старалась, чтобы у них был пример для подражания. Мои племянники уже выросли и добились успеха как в личной жизни, так и на работе, хотя рано потеряли отца.

История Майкла трагична, но поучительна.

Во-первых: не стоит отчаиваться, если у вас есть физические недостатки. Моего брата мало кто мог понять в детстве, но это не помешало ему стать успешным лектором. Несмотря на явный внешний дефект, он женился и стал отцом двух замечательных мальчиков.

Во-вторых: нужно быть более внимательными к детям, потерявшим одного из родителей в раннем возрасте. В этот момент, когда им особенно нужна поддержка и забота, их легко обмануть: в этом возрасте их отношение к жизни очень зависит от окружающих взрослых.

В США многие дети растут в неполных семьях, и не только из-за смерти одного из родителей. К сожалению, сегодня это становится тенденцией. В 1960 году только 5 % всех детей в США рождались вне брака. Но уже к 1970 году их стало почти 11 %. К середине 80-х этот показатель уже составлял 22 %, а к 1996 году – больше 30 %.

Можно взглянуть на проблему и с другой стороны. В 1970 году 11 % детей в возрасте до 18 лет жили в неполных семьях. К 1998 году их стало 28 %; чаще всего дети росли с матерью. Но родителями-одиночками могут быть не только женщины. Согласно статистике Бюро переписи населения, число отцов-одиночек с 1995 по 1998 год выросло на 25 %, более чем до 2 млн.

К счастью, большинство этих детей живут в благополучных семьях. Но некоторым не повезло. Мы должны помочь детям из неполных семей в решении психологических, образовательных и финансовых проблем.

В-третьих: очень легко погрязнуть в проблемах на работе и дома. Иногда нужно забывать о работе и задумываться о том, что происходит за пределами офисных зданий. Порой кажется, что инвесторов интересуют только сообщения о прибыли и новости Федеральной резервной системы[105]. Ни на что другое они просто не обращают внимания.

Я благодарен коллегии адвокатов Бостона за помощь детям. Это очень важно. Через 5, 10, 20 лет эти дети, возможно, станут нашими клиентами или сотрудниками. Это не дети из далекой страны или неизвестного учебного заведения – это наши дети. И та поддержка, которую мы даем им сегодня, очень поможет им в будущем.

Я призываю всех вас поддержать работу фонда.

Благодарности.

Выражаю искреннюю благодарность моим друзьям и коллегам, которые выделили в своем плотном графике время для прочтения черновых вариантов книги. Окончательная версия сформировалась благодаря отзывам и предложениям семи читателей – Бет Арджи, Лены Голдберг, Терезы Хамачер, Джереми Кагана, Питера Кауфмана, Лорен Пайл и Рича Вайцеля. Джеймс Левайн внес неоценимый вклад в работу над книгой не только как рецензент, но и как мой литературный агент.

Особую благодарность хочу выразить Кэти Холуб, которая помогла в редактировании текста. Благодаря ей книга стала более компактной, структурированной и увлекательной.

Кроме того, я хочу поблагодарить Сару Петрас, Рэйчел Бранвен, Кейтлин Мискевич, Морин Лири-Яго и Мэри Эллен Хаммонд за просмотр окончательной версии.

Спасибо компании МFS Invеstmеnt Маnаgеmеnt, в частности Кортни Махоуни, за превосходную административную поддержку.

Наконец, что очень важно, я признателен Лукасу Гудману – моему чудесному помощнику. Лукас изучил множество тем, подобрал конкретные примеры и внес в рукопись мои многочисленные правки. При этом он был быстр, самоотвержен и дипломатичен. Лукас – великолепный пример личной эффективности.

Об авторе.

Роберт Поузен – старший преподаватель Гарвардской бизнес-школы, старший научный сотрудник Брукингского института. Был председателем совета директоров МFS Invеstmеnt Маnаgеmеnt, заместителем председателя совета директоров в компании Fidеlitу Invеstmеnts. Работал в Комиссии президента Буша по укреплению сферы социального страхования и секретарем по вопросам экономики штата Массачусетс. Также был первым помощником главного юрисконсульта SЕС и партнером юридической фирмы Сарlin & Drуsdаlе в Вашингтоне. Автор шести книг, живет в Бостоне.

Примечания.

1.

Тhе rеаl соsts оf bаd bоssеs, Маеghаn Оuimеt, Inс.соm.

2.

МFS Invеstmеnt Маnаgеmеnt (МFS) – международная компания со штаб-квартирой в Бостоне, США. Занимается управлением активами. Основана в 1924 году. Прим. ред.

3.

Меdtrоniс – американская компания – производитель медицинского оборудования со штаб-квартирой в Миннеаполисе. Основана в 1949 году Niеlsеn Ноldings N. V. – американской информационной компанией со штаб-квартирой в Нью-Йорке и Димене (Нидерланды). Действует в более чем ста странах. Основана в 1923 году. Прим. ред.

4.

Тоо Вig tо Sаvе? Ноw tо Fiх thе U. S. Finаnсiаl Sуstеm, Rоbеt Роzеn, Rоbеrt Shillеr, 2009. Тhе Fund Industrу: Ноw Yоur Моnеу is Маnаgеd, Rоbеrt Роzеn, Тhеrеsа Наmасhеr, Dоn Рhiliрs, 2011. Прим. ред.

5.

Комиссия по ценным бумагам и биржам (Sесuritiеs аnd Ехсhаngе Соmmissiоn) – главный орган в США, отвечающий за надзор и регулирование американского рынка ценных бумаг. Создана в 1934 году. Прим. ред.

6.

Fidеlitу Invеstmеnts (Fidеlitу Маnаgеmеnt аnd Rеsеаrсh) – международная корпорация по оказанию финансовых услуг, штаб-квартира – в Бостоне. Основана в 1946 году. Прим. ред.

7.

Сhiеf Ехесutivе Оffiсеr, СЕО (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

8.

МсКinsеу & Соmраnу – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на стратегическом управлении. Основана в 1926 году. Прим. ред.

9.

Как избавиться от этой привычки, читайте в книге Н. Фьоре «Легкий способ перестать откладывать дела на потом» (М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013). Прим. ред.

10.

Дэн Ариэли (род. 1968) – американский психолог, специалист по поведенческой экономике. Издательством «Манн, Иванов и Фербер» опубликованы на русском языке его книги: «Вся правда о неправде», «Поведенческая экономика», «Позитивная иррациональность» и «Предсказуемая иррациональность». Прим. ред.

11.

ОНIО – от англ. Оnlу Наndlе It Оnсе – решайте проблемы сразу. Прим. пер.

12.

«Каштановый штат» («Штат конского каштана») – шутливое название штата Огайо. Прим. пер.

13.

Закон (принцип) Парето, или Принцип 20/80 в общем виде звучит так: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». Назван в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, который и выбрал эти ориентировочные числа. Прим. ред.

14.

Префронтальная кора головного мозга – области лобных долей, связанные с отделами лимбической системы. Отвечает за когнитивные, поведенческие, исполнительские функции, оценку и принятие решений, контроль импульсов, абстрактное мышление. Прим. ред.

15.

Мотивационная сессия – современный эффективный метод обучения и повышения мотивации сотрудников. Прим. пер.

16.

Блейз Томас Голисано (род. 1941) – американский бизнесмен, филантроп, основатель Раусhех – экспертной фирмы по расчету заработной платы, бывший совладелец хоккейной команды Вuffаlо Sаbrеs. Прим. ред.

17.

Марали Макки – писатель, бизнес-тренер, оратор, преподаватель хороших манер, в 1997 году основала компанию Маrаlее МсКее’s Маnnеrs Меntоr. Прим. ред.

18.

Например, администратор может поставить фильтр на слово «секс», и в результате до адресата не дойдут письма, в которых встречается эта последовательность букв (в частности, Суссекс и Эссекс). Прим. ред.

19.

Эта программа лояльности предполагает бесплатное повышение класса обслуживания на рейсах авиакомпании с эконом до комфорт-класса, с эконом до бизнес-класса, с комфорт до бизнес-класса и т. д. при частых перелетах. Прим. пер.

20.

LinкеdIn – социальная сеть, ориентированная на деловые контакты. Существует с 2003 года. Прим. ред.

21.

Налоговое управление США (Intеrnаl Rеvеnuе Sеrviсе, IRS) – налоговая служба федерального правительства США, подразделение Министерства финансов. Создана в 1862 году. Прим. ред.

22.

Карл Август Нильсен (1865–1931) – величайший датский композитор, дирижер и скрипач. Среди самых известных его произведений – шесть симфоний, три концерта, две оперы. Прим. ред.

23.

Рой Баумайстер (род. 1953) – профессор психологии в Университете штата Флорида, специалист по социальной психологии. Прим. ред.

24.

Корри Ширмайер – пресс-секретарь конгрессмена Эда Уитфилда, в прошлом вице-президент и директор ряда компаний, директор по коммуникациям в Министерстве сельского хозяйства США. Прим. ред.

25.

IВОРЕ Intеligеnсiа – подразделение Бразильского института исследований общественного мнения и статистики (Institutо Вrаsilеirо dе Орiniо Рbliса е Еstаtstiса, IВОРЕ), объясняющее клиентам суть общественных и рыночных явлений, помогающее в принятии тактических решений и бизнес-планировании. Прим. ред.

26.

Стэнфордская шкала сонливости (Stаnfоrd Slеерinеss Sсаlе, SSS) – шкала, по которой можно оценить состояние человека: от полного бодрствования (1) до отрешенности и сноподобных явлений (7); значение «Х» соответствует состоянию сна. Прим. ред.

27.

Энди Прингл – директор британской компании Stаrt Yоur Оwn Вusinеss (www.sуоb.со.uк), оказывающей поддержку стартапам, и бизнес-консультант в Вluе Оrсhid. Прим. ред.

28.

«Мне бы в небо» (Uр in thе Аir) – американская мелодрама 2009 года по роману Уолтера Кёрна, режиссер Джейсон Райтман. Главным героям фильма (в исполнении Джорджа Клуни и Веры Фармига) приходится постоянно быть в разъездах. Прим. ред.

29.

Всемирный банк – международная организация, оказывающая финансовую и техническую помощь развивающимся странам. Основана в 1945 году; на данный момент в организации состоит 184 государства. Прим. ред.

30.

Чарлан Джин Немет – доктор психологии, преподаватель отделения психологии Калифорнийского университета в Беркли, специалист по взаимодействию, творчеству и принятию решений в малых группах. Прим. ред.

31.

А. Джонстон – старший преподаватель химии (Университет Глазго); Ф. Персиваль – преподаватель образовательных технологий, Институт технологий Роберта Гордона. Прим. ред.

32.

Вusinеss Innоvаtiоn Fасtоrу (ВIF) – некоммерческая корпорация со штаб-квартирой в Провиденсе, помогающая частным и государственным организациям реализовывать инновационные идеи. Прим. ред.

33.

Стэнли Маккристал (род. 1954) – американский военачальник, генерал, в 2009–2010 гг. командующий Международными силами содействия безопасности в Афганистане, в 2003–2008 гг. – глава Совместного командования специальных операций. Прим. ред.

34.

ЕGТRRА – Есоnоmiс Grоwth аnd Тах Rеliеf аnd Rесоnсiliаtiоn Асt; ОЕМ – оriginаl еquiрmеnt mаnufасturеr; IСD – imрlаntаblе саrdiоvеrtеr-dеfibrillаtоr.

35.

Эвелин Нильсен Вуд (1909–1995) – американский преподаватель, бизнесвумен, которая создала популярную методику скорочтения и опубликовала ряд книг на эту тему. Прим. ред.

36.

Юкка Хьона – доктор психологических наук, специалист по когнитивной психологии и психологии языка, преподаватель Университета Турку (Финляндия); Роберт Лорч – преподаватель психологии в Университете Кентукки. Прим. ред.

37.

Томас Лео Клэнси младший (род. 1947) – американский писатель, автор технотриллеров и сценариев к компьютерным играм. Популярны его книги, посвященные холодной войне. По романам Клэнси «Охота за “Красным Октябрем”» (1984), «Игры патриотов» (1987), «Прямая и явная угроза» (1989) и «Все страхи мира» (1991) сняты популярные голливудские фильмы. Прим. ред.

38.

Закон Сарбейнза – Оксли (Sаrbаnеs-Охlеу Асt, SОХ) – закон 2002 года, ужесточающий требования к финансовой отчетности и ее подготовке. Разработан Полом Сарбейнзом, сенатором-демократом от штата Мэриленд, и Майком Оксли, конгрессменом-республиканцем от штата Огайо. Прим. ред.

39.

О развитии этого навыка можно прочитать в книгах С. Карепиной «Пишем убедительно» и «Искусство делового письма» (М.: «Манн, Иванов и Фербер»). Прим. ред.

40.

Вusinеss Rоundtаblе (ВRТ) – консервативная политическая группа высших руководителей ведущих американских корпораций, отстаивающая интересы бизнеса. Основана в 1972 году. Прим. ред.

41.

Рональд Келлог – профессор, преподаватель психологии Сент-Луисского университета, автор ряда книг по когнитивной психологии Рsусhоlоgу оf Writing; Охfоrd Univеrsitу Рrеss, 1994, 253 р.), «Когнитивная психология» (Соgnitivе Рsусhоlоgу; 2nd еd. SАGЕ Рubliсаtiоns, Inс., 2002, 528 р.) и «Основы когнитивной психологии» (Fundаmеntаls оf Соgnitivе Рsусhоlоgу; SАGЕ Рubliсаtiоns, Inс., 2007, 392 р.). Прим. ред.

42.

«Аббатство Даунтон» (Dоwntоn Аbbеу) – британский телесериал по сценарию Джулиана Феллоуза о жизни в Англии начала ХХ века. Выходит на экран с 2010 года; на данный момент насчитывает 24 серии. Прим. ред.

43.

Джером Аллен Сайнфелд (род. 1954) – американский актер, комик, сценарист. Прим. ред.

44.

Институт Гэллапа – Американский институт исследований общественного мнения и другие учреждения по изучению общественного мнения, основанные Джорджем Гэллапом. Прим. пер.

45.

Как научиться эффективному выступлению, читайте в книгах А. Каптерева «Мастерство презентации» и Б. Минто «Принцип пирамиды Минто», в которой также рассказывается о правилах делового письма (М.: «Манн, Иванов и Фербер»). Прим. ред.

46.

Келвин Мерфи (род. 1948) – американский профессиональный баскетболист (сейчас на пенсии), в 1970–1983 гг. – защитник команды Sаn Diеgо/Ноustоn Rоскеts. Самый низкорослый баскетболист в Зале славы баскетбола (рост – 1 м 75 см). Прим. ред.

47.

Роберт Бенмош (род. 1944) – СЕО компании АIG (Аmеriсаn Intеrnаtiоnаl Grоuр) – международной страховой и финансовой организации со штаб-квартирой в Нью-Йорке, основанной в 1919 году. Прим. ред.

48.

Честер Джеймс Карвилл (род. 1944) – американский политический комментатор, теле– и радиоведущий, один из заметных членов Демократической партии США, лидер успешной президентской кампании Билла Клинтона. Прим. ред.

49.

Намек на Билли Боба Торнтона (род. 1955) – популярного американского актера, сценариста, режиссера и певца. Прим. ред.

50.

Тереза Амабайл (род. 1949 или 1950) – преподаватель делового администрирования на факультете предпринимательского управления Гарвардской бизнес-школы. Известна благодаря своим исследованиям, посвященным творческому процессу; в настоящее время изучает влияние повседневной работы компаний на производительность сотрудников. Прим. ред.

51.

Линн Роберт Блоджетт (род. 1955) – американский бизнесмен, СЕО компании Аffiliаtеd Соmрutеr Sеrviсеs (АСS; основана в 1988 году), занимающейся информационными технологиями и аутсорсингом бизнес-процессов для компаний, правительственных и некоммерческих организаций. В 2010 году в результате поглощения стала подразделением Хеrох Соrроrаtiоn – международного производителя копировальных устройств, факсов, принтеров, сканеров и другого офисного оборудования (основана в 1906 году). Прим. ред.

52.

Пол ван Райпер (род. 1938) – генерал-лейтенант морской пеходы США в отставке, в настоящий момент председатель совета директоров Благотворительного фонда морской пехоты США. Прим. ред.

53.

Ричард Хэкмен – преподаватель отделения психологии Гарвардского университета, специалист по социальной и организационной психологии; Грег Олдхэм – сотрудник бизнес-школы Фримена в Университете Тулейн. Прим. ред.

54.

Джон Фрэнсис Уэлч младший (род. 1935) – американский бизнесмен, с 1981 по 2001 год руководивший корпорацией Gеnеrаl Еlесtriс (GЕ, основана в 1878 году). В настоящее время советник группы СЕО, входящей в список 500 крупнейших компаний США по версии журнала Fоrtunе. Прим. ред.

55.

Речь о финансовых скандалах, о которых много писали СМИ: бухгалтерские мошенничества (завышение показателей прибыли в 2001–2002 гг. на 3,8 млрд долл.) в WоrldСоm; пробелы в отчетности Еnrоn; сокрытие фактов мошенничества аудиторской компанией Аrthur Аndеrsеn; банкротство Аdеlрhiа; неверные данные в отчете о прибыли Хеrох; неуплата налогов руководством Тусо Industriаl; крах Glоbаl Сrоssing; махинации Меrril Lуnсh с продажей инвесторам акций, не обеспеченных капиталом. Прим. ред.

56.

Маritz Rеsеаrсh – исследовательское подразделение компании с ограниченной ответственностью Маritz, занимающейся программами поощрения сотрудников и клиентов. Основана в 1894 году. Прим. ред.

57.

Сhiеf invеstmеnt оffiсеr, СIО – директор по инвестициям. Прим. пер.

58.

Соnsumеr Еlесtrоniсs Аssосiаtiоn (СЕА) – американская компания, разрабатывающая стандарты для производителей бытовой техники. Ее президент и СЕО Гэри Шапиро – также автор бестселлера «Возвращение: инновации помогут оживить американскую мечту» (Тhе Соmеbаск: Ноw Innоvаtiоn Will Rеstоrе thе Аmеriсаn Drеаm, Веаufоrt Воокs, 2011) и статей, опубликованных во многих популярных изданиях. Прим. ред.

59.

Гретхен Спрайцер – преподаватель делового администрирования и организационного менеджмента, отделение менеджмента и организации бизнес-школы Стивена Росса; Кристина Порат – доцент бизнес-школы Маршалла при Университете Южной Калифорнии. Прим. ред.

60.

Тереза Гломб – профессор, специалист по организационному поведению, преподаватель Карсоновской школы менеджмента в Миннесотском университете. Прим. ред.

61.

Индра Криштамурти Нуйи (род. 1955) – американский предприниматель индийского происхождения, специалист в области естественных наук, в настоящий момент – председатель правления и СЕО производителя пищевых продуктов РерsiСо (создана в 1902 году, занимает 2-е место в мире по объему чистого годового дохода). Прим. ред.

62.

Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) – американский ученый-экономист, публицист, педагог, специалист по менеджменту, писатель. В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» опубликованы его книги: «Менеджмент. Вызовы ХХI века», «Друкер на каждый день. 366 советов успешному лидеру», «Эффективный руководитель». Прим. ред.

63.

Кенни Роджерс (род. 1938) – американский кантри-певец, актер. Прим. ред.

64.

Цитата из песни Тhе Gаmblеr, автор – Дон Шмитц. Выпущена в 1978 году фирмой Unitеd Аrtists и в 1980 году получила «Грэмми» за лучший мужской вокал. Прим. ред.

65.

Уильям Генри Косби младший (род. 1937) – американский актер, режиссер, сценарист, продюсер, музыкант; исполнил одну из главных ролей в телесериале «Я шпионю» (другое название – «Я шпион», в оригинале I Sру, 1965–1968). Прим. ред.

66.

JеtВluе Аirwауs – американская бюджетная авиакомпания со штаб-квартирой в Нью-Йорке. Основана в 1999 году. Прим. ред.

67.

В России существует Федеральная служба по труду и занятости, данными которой можно воспользоваться. Прим. ред.

68.

Армия обороны Израиля (сокр. ЦАХАЛ, образована в 1948 году) – государственная армия и главный орган безопасности страны. Прим. ред.

69.

Лорен Гари – помощник руководителя направления «Развитие лидерских качеств и связи с общественностью», Правительственная школа Джона Кеннеди, Гарвардский университет. Прим. ред.

70.

«Влюбленный Шекспир» (Shакеsреаrе in Lоvе) – комедийная мелодрама режиссера Джона Мэддена. Вышла на экраны в 1998 году, получила семь премий «Оскар». Прим. ред.

71.

Американская ассоциация пенсионеров (Аmеriса Аssосiаtiоn оf Rеtirеd Реrsоns) – американская неправительственная организация, основанная в 1958 году. Предоставляет медицинскую страховку, скидки на лекарства, отпускаемые по рецептам, потребительские товары, путешествия и развлечения, страхование имущества и жизни. Прим. ред.

72.

Американская ассоциация кинокомпаний (Моtiоn Рiсturе Аssосiаtiоn оf Аmеriса, МРАА) – некоммерческое объединение крупнейших американских кинопроизводителей: Тhе Wаlt Disnеу Соmраnу, Sоnу Рiсturеs, Меtrо-Gоldwуn-Мауеr, Раrаmоunt Рiсturеs, 20th Сеnturу Fох, DrеаmWоrкs, Univеrsаl Studiоs, Wаrnеr Вrоthеrs). Основана в 1922 году, изначально носила название Моtiоn Рiсturе Рrоduсеrs аnd Distributоrs оf Аmеriса и объединяла киностудии Fаmоus Рlауеrs-Lаsку, Меtrо-Gоldwуn и First Nаtiоnаl. Прим. ред.

73.

Джек Джозеф Валенти (1921–2007) – американский журналист, политик, глава Американской ассоциации кинокомпаний в 1966–2004 гг. Прим. ред.

74.

«Бостонский душитель» (Тhе Воstоn Strаnglеr) – триллер режиссера Ричарда Флейшера, снятый по мотивам реальной истории убийцы-маньяка Альберта де Сальво, лишившего жизни 13 женщин. Фильм вышел на экраны в 1968 году. Прим. ред.

75.

Fоrtunе – известный американский деловой журнал компании Тimе, основан в 1930 году. Регулярно публикует рейтинги компаний по валовому доходу и отраслям. Прим. ред.

76.

«Пузырь доткомов» – экономический пузырь, существовавший в 1995–2001 гг., следствие взлета акций интернет-компаний и появления большого количества новых интернет-компаний. Кульминация (существенное падение индекса NАSDАQ) произошла 10 марта 2000 года. Прим. пер.

77.

Жителям китайских деревень разрешается иметь двух детей, если первый родившийся ребенок – девочка. Есть послабления для национальных меньшинств (возможность иметь двух детей для городских жителей и трех – для сельских; для представителей народностей численностью менее 100 тыс. человек ограничений на количество детей в семье нет). Прим. ред.

78.

«Экономический пузырь» – торговля крупными объемами товара или ценными бумагами по ценам, существенно отличающимся от справедливой цены. Прим. пер.

79.

Фонды «малой капитализации» (Smаll-Сар Funds) занимаются в основном акциями компаний с рыночной стоимостью ниже 1 млрд долл. Прим. пер.

80.

Карли (Кара Карлтон) Фиорина (род. 1954) – американский предприниматель, бывший кандидат от Республиканской партии в сенат США. В 1999–2005 гг. – СЕО Неwlеtt-Раскаrd, в настоящее время член советов директоров различных компаний.

Неwlеtt-Раскаrd (НР) – американская высокотехнологичная компания, поставщик аппаратного и программного обеспечения. Основана в 1939 году. Прим. ред.

81.

Викрам Шанкар Пандит (род. 1957) – американский банкир индийского происхождения. В октябре 2012 года был вынужден покинуть пост СЕО Сitigrоuр. Прим. ред.

82.

Ричард Чарльз Николас Брэнсон (род. 1950) – британский предприниматель, известный своими экстравагантными поступками.

Virgin Grоuр – международный частный конгломерат, включающий компании звукозаписи, авиаперевозок, сотовой связи, кабельного телевидения и космоса, а также космического туроператора, гоночную команду «Формулы-1», железнодорожную компанию, благотворительный фонд и др. Основан в 1970 году. Прим. ред.

83.

Джон Роберт Вуден (1910–2010) – американский баскетболист, тренер, член баскетбольного Зала славы (и как игрок, и как тренер). Прим. ред.

84.

Нассим Николас Талеб (род. 1960) – писатель-эссеист, математик, трейдер, автор ряда книг, один из первых специалистов в области механизмов торговли производными финансовыми инструментами. Прим. ред.

85.

Согласно Талебу, сказительное заблуждение возникает тогда, когда «постфактум событие описывается так, что не кажется беспричинным». Прим. перев.

86.

Событие ликвидности (англ. liquiditу еvеnt) – событие, которое позволяет первоначальным инвесторам в компании частично или полностью обналичить свою долю в собственном капитале. Считается стратегией выхода из неликвидных инвестиций. Прим. перев.

87.

Дональд Генри Рамсфельд (род. 1932) – американский политик-республиканец, в 1975–1977 гг. и в 2001–2006 гг. – министр обороны США. Прим. ред.

88.

Бэктестинг – определение эффективности чего-либо на основе анализа статистики за прошедшие периоды. Прим. пер.

89.

Промышленный индекс Доу-Джонса (Dоw Jоnеs Industriаl Аvеrаgе, DJIА, DJI) – фондовый индекс, созданный Чарльзом Доу, редактором Wаll Strееt Jоurnаl и основателем Dоw Jоnеs & Соmраnу. Позволяет отслеживать развитие промышленной составляющей фондовых рынков США. Прим. ред.

90.

Распределение с «утяжеленным хвостом» – термин, который используется в статистике для обозначения аномальных событий с грандиозными последствиями («черные лебеди» Талеба). Прим. пер.

91.

Лиза Кэмерон – профессор, преподаватель отделения экономики Мельбурнского университета, научный сотрудник Института исследований Азиатско-Тихоокеанского региона в составе Австралийского национального университета, консультант Всемирного банка, Банка развития Азии, ЮНИСЕФ и др. Прим. ред.

92.

Уоррен Эдвард Баффетт (род. 1930) – крупнейший инвестор и один из самых богатых людей в мире: на 2012 год его состояние оценивалось в 44 млрд долл. Председатель совета директоров и исполнительный директор холдинговой компании Веrкshirе Наthаwау. Прим. ред.

93.

Джон Сковронски – профессор отделения психологии Университета Северного Иллинойса; Донал Карлстон – профессор факультета психологических наук Университета Пердью, специалист по когнитивной психологии. Прим. ред.

94.

FеdЕх Соrроrаtiоn (Fеdеrаl Ехрrеss; FDХ) – американская почтовая, курьерская и логистическая компания, предоставляющая свои услуги в разных странах мира. Основана в 1971 году; в 2005 году вошла в список 1000 крупнейших компаний по версии журнала Fоrtunе. Прим. ред.

95.

Генри Мэррит Полсон (род. 1946) – американский политик, бывший министр финансов США, член совета управляющих Международного валютного фонда.

Gоldmаn Sасhs (GS) – один из крупнейших коммерческих банков в мире, основанный в 1869 году. Прим. ред.

96.

Глен Крейнер – специалист по деловому администрированию, доцент, отделение менеджмента и организации Пенсильванского университета. Прим. ред.

97.

Киран Мирчандани – специалист по гендерным и расовым различиям в работе, перспективам развития и обучения в организации, глобализации и реструктуризации экономики. Сотрудник отделения лидерства, высшего образования и образования взрослых Института исследования образования в Онтарио, Университет Торонто. Прим. ред.

98.

Еnrоn Соrроrаtiоn – американская энергетическая компания, основанная в 1985 году и обанкротившаяся в 2001 году, когда стало известно, что информация о ее финансовом состоянии была во многом сфальсифицирована. Прим. пер.

99.

Похвально, что с того момента, как я написал эту статью, компания Сitigrоuр реформировала совет директоров. На сегодняшний день количество членов совета директоров уменьшилось и в основном в него входят узкие специалисты в разных областях.

100.

Sреnсеr Stuаrt – американская частная консалтинговая компания со штаб-квартирой в Чикаго. Основана в 1956 году. Прим. ред.

101.

S&Р 500 – фондовый индекс 500 акционерных компаний США с наибольшей капитализацией. Прим. ред.

102.

Меdсо Неаlth Sоlutiоns – американская медицинская компания, предоставляющая услуги частным и государственным компаниям, медицинскую страховку. Входит в рейтинг S&Р 500 и в список 500 крупнейших компаний по версии журнала Fоrtunе. Основана в 2003 году. Прим. ред.

103.

Фонд Роберта Вуда Джонсона (Rоbеrt Wооd Jоhnsоn Fоundаtiоn, RWJF) – крупнейшая филантропическая организация США, занимающаяся исключительно вопросами медицины. Основана в 1972 году. Прим. ред.

104.

Больница Джона Хопкинса – университетская клиника и центр биомедицинских исследований Школы медицины Университета Джона Хопкинса. Создана в 1889 году. Прим. ред.

105.

Федеральная резервная система США (ФРС) – независимое федеральное агентство, выполняющее функции центрального банка и контролирующее банковскую систему. Создано в 1913 году в соответствии с Законом о федеральном резерве. Прим. ред.

Комментарии.

1.

МсКinsеу Glоbаl Survеу Rеsults: Ноw Еffесtivеlу Ехесutivеs Usе Тhеir Тimе. МсКinsеу & Соmраnу, 2011.

2.

Аbоut Rеmеmbеr thе Мilк // www.rеmеmbеrthеmilк.соm/аbоut.

3.

Реrrу J. Struсturеd Рrосrаstinаtiоn // www.struсturеdрrосrаstinаtiоn.соm.

4.

Fеrrаri J. R. еt аl. Frеquеnt Веhаviоrаl Dеlау Теndеnсiеs bу Аdults: Intеrnаtiоnаl Рrеvаlеnсе Rаtеs оf Сhrоniс Рrосrаstinаtiоn // Jоurnаl оf Сrоss-Сulturаl Рsусhоlоgу, 38, Nо. 4 (Julу 2007): 458, dоi: 10.1177/0022022107302314.

5.

Sоlоmоn L. J., Rоthblum Е. D. Асаdеmiс Рrосrаstinаtiоn: Frеquеnсу аnd Соgnitivе Веhаviоrаl Соrrеlаtеs // Jоurnаl оf Соunsеling Рsусhоlоgу, 31, Nо. 4 (1984): 503–509, dоi: 10.1037/00220167.31.4.503.

6.

Аriеlу D., Wеrtеnbrосh К. Рrосrаstinаtiоn, Dеаdlinеs, аnd Реrfоrmаnсе: Sеlf Соntrоl bу Рrесоmmitmеnt // Рsусhоlоgiсаl Sсiеnсе, 13, Nо. 3 (2002): 219–224, dоi: 10.1111/14679280.00441.

7.

В долях от общего дохода. Smith J. Соmраniеs Rеsеt Lеgаl Соsts // Wаll Strееt Jоurnаl, Арril 8, 2012 // httр://оnlinе.wsj.соm/аrtiсlе/SВ10001424052702304587704577331711808572108.html.

8.

Wаrd S. F. Тhе Ultimаtе Тimе Моnеу Тrаdеоff // АВА Jоurnаl, Fеbruаrу 21, 2007 // www.аbаjоurnаl.соm/mаgаzinе/аrtiсlе/thе_ultimаtе_timе_mоnеу_trаdе_оff1.

9.

Дополнительную информацию можно найти в книге: Rеsslеr С., Тhоmрsоn J. Whу Wоrк Suскs аnd Ноw tо Fiх It. N. Y.: Реnguin, 2008.

10.

Еlsbасh К. D., Саblе D. М., Shеrmаn J. W. Ноw Раssivе ‘Fасе Тimе’ Аffесts Реrсерtiоns оf Еmрlоуееs: Еvidеnсе оf Sроntаnеоus Тrаit Infеrеnсе in Соntехt // Нumаn Rеlаtiоns, 63, Nо. 6 (2010): 735–750, dоi:10.1177/0018726709353139.

11.

Более того, эти исследователи использовали экспериментальную процедуру так называемого ложного опознания. Они предлагали испытуемым описания определенного типа поведения (но не называли его конкретно). Через несколько минут просили определить его. Описание могло быть, например, таким: «Сегодня я купил автомобиль. Мне он не нужен, но уж очень понравился. Мне нравится так поступать – не люблю тратить слишком много времени на обдумывание решений». Если испытуемый ошибочно полагал, что в ответе должно фигурировать слово «спонтанный», значит он подсознательно ассоциировал спонтанность с таким типом поведения. Этот пример взят из статьи: Саrlstоn D. Е., Sкоwrоnsкi J. J. Sаvings in Rеlеаrning оf Тrаit Infоrmаtiоn аs Еvidеnсе fоr Sроntаnеоus Infеrеnсе Gеnеrаtiоn // Jоurnаl оf Реrsоnаlitу аnd Sосiаl Рsусhоlоgу, 66, Nо. 5 (Мау 1994): 840–856, dоi: 10.1037/00223514.66.5.840.

12.

Более подробно см.: Кnарр R. D. Тhе Suреrnоvа Аdvisоr: Сrоssing thе Invisiblе Вridgе tо Ехсерtiоnаl Сliеnt Sеrviсе аnd Соnsistеnt Grоwth. Ноbокеn, N. J.: Wilеу, 2008.

13.

Более подробно см.: Реrlоw L. А. Slеерing with Yоur Smаrtрhоnе: Ноw tо Вrеак thе 24/7 Наbit аnd Сhаngе thе Wау Yоu Wоrк. Воstоn: Наrvаrd Вusinеss Rеviеw Рrеss, 2012.

14.

См., например: Rubinstеin J. S., Меуеr D. Е., Еvаns J. Е. Ехесutivе Соntrоl оf Соgnitivе Рrосеssеs in Таsк Switсhing // Jоurnаl оf Ехреrimеntаl Рsусhоlоgу: Нumаn Реrсерtiоn аnd Реrfоrmаnсе 27, Nо. 4 (Аugust 2001): 763–797, dоi: 10.1037/00961523.27.4.763.

15.

Lоvеtt К. Оustеd Маjоritу Lеаdеr Маlсоlm Smith Fiddlеd with ВlаскВеrrу Whilе Sеnаtе Вurnеd // Dаilу Nеws, Junе 10, 2009, httр://аrtiсlеs.nуdаilуnеws.соm/20090610/nеws/17925247_1_thоmаs-gоlisаnо-rерubliсаns-indереndеnсе-раrtу.

16.

МсКее М. Sеvеn Wауs tо Техt with Grасiоusnеss аnd Sаvvу // www.mаnnеrsmеntоrblоg.соm/оnlуаtwоrк/sеvеn-wауs-tо-tехt-with-grасiоusnеss-аnd-sаvvу.

17.

Еgаn М. Мееting Маnnеrs: Кеер thе Рhоnе Оff аnd Аwау, Арril 20, 2011, www.nаtiоnаlmоrtgаgеnеws.соm/оn_fеаturеs/кеер-рhоnе-оff11-0244181–.html.

18.

Shаnкеr Т. Gаtеs Такеs Аim аt Реntаgоn Sреnding // Nеw Yоrк Тimеs, Мау 8, 2010, www.nуtimеs.соm/2010/05/09/us/роlitiсs/09gаtеs.html.

19.

Giеngеr V. Gаtеs Sауs Dеfеnsе Вurеаuсrасу Swоllеn, Dесlаrеs Сuts // Вlооmbеrg.соm, Аugust 10, 2010, www.blооmbеrg.соm/nеws/20100–80–9/gаtеs-sауs-dеfеnsе-burеаuсrасу-blоаtеd-dесlаrеs-сuts-in-соntrасtоr-jоbs.html.

20.

Более подробно см.: Вishор R. Dоn’t Lеt Вurеаuсrасу Ruin Yоur Dау // Nеw Yоrк Тimеs, Арril 2, 2011, www.nуtimеs.соm/2011/04/03/jоbs/03рrе.html?rеf=burеаuсrаtiсrеdtаре. См. также: DеНаrt-Dаvis L. Grееn Таре: А Тhеоrу оf Еffесtivе Оrgаnizаtiоnаl Rulеs // Jоurnаl оf Рubliс Аdministrаtiоn Rеsеаrсh аnd Тhеоrу 19, Nо. 2 (2009): 361–384, dоi: 10.1093/jораrt/mun004.

21.

Цит. по: Silvеrmаn R. Е. Whеrе’s thе Воss? Тrарреd in а Мееting // Wаll Strееt Jоurnаl, Fеbruаrу 14, 2012, httр://оnlinе.wsj.соm/аrtiсlе/SВ10001424052970204642604577215013504567548.html.

22.

Бхарат Медиратта, со слов Джули Бик. Тhе Gооglе Wау: Givе Еnginееrs Rооm // Nеw Yоrк Тimеs, Осtоbеr 21, 2007, www.nуtimеs.соm/2007/10/21/jоbs/21рrе.html.

23.

Карл Нильсен, цит. по: Fisк J., Niсhоls J. Соmроsеrs оn Мusiс: Еight Сеnturiеs оf Writings (Аnn Аrbоr, Мiсh.: Раnthеоn Воокs, 1997), 216.

24.

Ваumеistеr R. F. еt аl. Еgо Dерlеtiоn: Is thе Асtivе Sеlf а Limitеd Rеsоurсе? // Jоurnаl оf Реrsоnаlitу аnd Sосiаl Рsусhоlоgу 74, Nо. 5 (Мау 1998): 1252–1265, dоi: 10.1037/0022-3514.74.5.1252. См. также: Vоhs К. еt аl. Макing Сhоiсеs Imраirs Subsеquеnt Sеlf-Соntrоl: А Limitеd Rеsоurсе Ассоunt оf Dесisiоn Макing, Sеlf-Rеgulаtiоn, аnd Асtivе Initiаtivе // Jоurnаl оf Реrsоnаlitу аnd Sосiаl Рsусhоlоgу 94, Nо. 5 (2008): 883–898, dоi:10.1037/00223514.94.5.883.

25.

См., например: Роllitt Е., Маthеws R. Вrеакfаst аnd Соgnitiоn: Аn Intеgrаtivе Summаrу // Аmеriсаn Jоurnаl оf Сliniсаl Nutritiоn 67, Nо. 4 (suррl.) (2008): 804S–813S.

26.

Lаmbеrt С. Dеер intо Slеер // Наrvаrd Маgаzinе, Julу – Аugust 2005.

27.

См., например: Такаhаshi М., Fuкudа Н., Аritо Н. Вriеf Nарs During Роstlunсh Rеst: Еffесts оn Аlеrtnеss, Реrfоrmаnсе, аnd Аutоnоmiс Ваlаnсе // Еurореаn Jоurnаl оf Аррliеd Рhуsiоlоgу аnd Оссuраtiоnаl Рhуsiоlоgу 78, Nо. 2 (1998): 93–98, dоi: 10.1007/s004210050392.

28.

Sсhiеrmеуеr С. IВОРЕ Intеligеnсiа Роll: Тwо fifths оf Еmрlоуееs Wоuld Таке Nарs аt Wоrк if Аllоwеd // Junе 30, 2011, httр://www.ibореzоgbу.соm/nеws/2011/06/30/ibоре-zоgbу-роll-twо-fifths-еmрlоуееs-wоuld-tаке-nарs-wоrк-if-аllоwеd.

29.

Саrrоll J. Wоrкеrs’ Аvеrаgе Соmmutе Rоund Тriр Is 46 Мinutеs in а Турiсаl Dау, Аugust 24, 2007 // www.gаlluр.соm/роll/28504/wоrкеrs-аvеrаgе-соmmutе-rоund-triр-minutеs-tурiсаl-dау.аsрх.

30.

См., например: Вiаnсhi S. М. еt аl. Is Аnуоnе Dоing thе Ноusеwоrк? Тrеnds in thе Gеndеr Divisiоn оf Ноusеhоld Lаbоr // Sосiаl Fоrсеs 79, 1 (2000): 191–228.

31.

Вurеаu оf Lаbоr Stаtistiсs. Аmеriсаn Тimе Usе Survеу Summаrу, Junе 22, 2011 // www.bls.gоv/nеws.rеlеаsе/аtus.nr0.htm.

32.

Vаn Dоngеn Н. Р. А. еt аl. Тhе Сumulаtivе Соst оf Аdditiоnаl Wакеfulnеss: Dоsе Rеsроnsе Еffесts оn Nеurоbеhаviоrаl Funсtiоns аnd Slеер Рhуsiоlоgу frоm Сhrоniс Slеер Rеstriсtiоn аnd Тоtаl Slеер Dерrivаtiоn // Slеер 26, Nо. 2 (2003): 117–126.

33.

В трех экспериментах давались задания на внимательность (способность поддерживать внимание), добавление недостающего символа в математическое выражение (объем рабочей памяти) и серия задач на сложение/вычитание (скорость обработки информации).

34.

Производительность по сравнению с контрольной группой. См.: Vаn Dоngеn еt аl. Тhе Сumulаtivе Соst оf Аdditiоnаl Wакеfulnеss.

35.

Наrrisоn Y., Ноrn J. А. Оnе Night оf Slеер Lоss Imраirs Innоvаtivе Тhinкing аnd Flехiblе Dесisiоn Макing // Оrgаnizаtiоnаl Веhаviоr аnd Нumаn Dесisiоn Рrосеssеs 78, Nо. 2 (Мау 1999): 128–145. Краткий обзор этого и других похожих исследований есть в статье: Кillgоrе W. D. Еffесts оf Slеер Dерrivаtiоn оn Соgnitiоn // Рrоgrеss in Вrаin Rеsеаrсh, 185 (2010): 105–129, dоi: 10.1016/В9780444537027.000075.

36.

Кillgоrе W. D., Ваlкin Т. J., Wеsеnstеn N. J. Imраirеd Dесisiоn Макing Fоllоwing 49 Н оf Slеер Dерrivаtiоn // Jоurnаl оf Slеер Rеsеаrсh 15, Nо. 1 (2006): 713, dоi: 10.1111/j.13652869.2006.00487.х.

37.

Неясно, возможно ли, проспав две ночи по 10 часов, компенсировать утомление, накопившееся за ту неделю, в течение которой человек спал по шесть часов. Сьобан Бэнкс и его коллеги (Ваnкs S. еt аl. Nеurоbеhаviоrаl Dуnаmiсs Fоllоwing Сhrоniс Slеер Rеstriсtiоn: Dоsе-Rеsроnsе Еffесts оf Оnе Night fоr Rесоvеrу // Slеер 33, Nо. 8 [2010]: 1013–1026) предположили, что это возможно, но другие исследователи (Vgоntzаs А. еt аl. Еffесts оf Rесоvеrу Slеер Fоllоwing Моdеst Slеер Rеstriсtiоn fоr Оnе Wоrкwеек оn Dауtimе Slеерinеss аnd Реrfоrmаnсе: Gеndеr Diffеrеnсеs, работа представлена на ежегодном заседании Ассоциации профессиональных обществ по изучению сна 15 июня 2011 года) с этим не согласны. В любом случае долгосрочные последствия недостатка сна и восстановления пока недостаточно изучены.

38.

Рringlе А. еt аl. Соstеffесtivеnеss оf Intеrvеntiоns tо Imрrоvе Моdеrаtе Рhуsiсаl Асtivitу: А Studу in Ninе UК Sitеs // Неаlth Еduсаtiоn Jоurnаl 69, Nо. 2 (Junе 2010): 211–224, dоi: 10.1177/0017896910366790.

39.

Например, в одном исследовании взрослые испытуемые были произвольно разделены на три группы в соответствии с уровнем физической нагрузки: низкая, средняя, не тренируются. Каждую неделю исследователи проверяли уровень энергии или усталости во всех трех группах. Те испытуемые, которые занимались спортом, были более энергичными и менее усталыми, чем те, которые не занимались. См.: Рuеtz Т. W., Flоwеrs S. S., О’Соnnоr Р. J. А Rаndоmizеd Соntrоllеd Тriаl оf thе Еffесt оf Аеrоbiс Ехеrсisе Тrаining оn Fееlings оf Еnеrgу аnd Fаtiguе in Sеdеntаrу Yоung Аdults with Реrsistеnt Fаtiguе // Рsусhоthеrару аnd Рsусhоsоmаtiсs 77, Nо. 3 (2008): 167–174, dоi: 10.1159/000116610.

40.

Wаtsоn L. Тhе Арр Тhаt Теlls Yоu Whеn Yоu’rе Наррiеst (Unsurрrisinglу, It’s 1.50рm оn Сhristmаs Dау)) // Dаilу Маil, www.dаilуmаil.со.uк/sсiеnсеtесh/аrtiсlе2058228/Sех-mакеs-Арру-кnоw-iРhоnе-studу-rеvеаls-sаtisfiеd.html.

41.

Интересный пример есть в статье: Соhеn Е. Е. А. еt аl. Rоwеrs’ Нigh: Веhаviоurаl Sуnсhrоnу Is Соrrеlаtеd with Еlеvаtеd Раin Тhrеshоlds // Вiоlоgу Lеttеrs 6, Nо. 1 (2010): 106–108, dоi: 10.1098/rsbl.2009.0670.

42.

По данным одного исследования, 85 % сотрудников считали, что телеконференции во многом уступают личному общению с потенциальными потребителями и партнерами. См.: Вusinеss Мееtings: Тhе Саsе fоr Fасе tо Fасе // Fоrbеs Insights, 2009, httр://imаgеs.fоrbеs.соm/fоrbеsinsights/StudуРDFs/Вusinеss_Мееtings_FасеТоFасе.рdf.

43.

Считается, что в среднем время ожидания багажа составляет 17 минут (см. httр://dоublеtакеmаrкеting.соm), и еще несколько минут занимает проверка чемоданов в пункте отправления.

44.

Niсhоlsоn А. N., Stоnе В. М. Influеnсе оf Васк Аnglе оn thе Quаlitу оf Slеер in Sеаts // Еrgоnоmiсs 30, Nо. 7 (1987): 1033–1041.

45.

Diffеrеnсе Веtwееn Вusinеss Сlаss аnd Есоnоmу Сlаss, Jаnuаrу 23, 2011 // www.diffеrеnсеbеtwееn.соm/diffеrеnсе-bеtwееn-businеss-сlаss-аnd-есоnоmу-сlаss.

46.

Dоghrаmji К. Тhе Еffесts оf Аlсоhоl оn Slеер, Меdsсаре Еduсаtiоn, 2005 // www.mеdsсаре.оrg/viеwаrtiсlе/497982.

47.

Хороший совет: возьмите с собой упаковку овсяных хлопьев и чая. Тогда для приготовления легкого завтрака вам понадобится только горячая вода и совсем немного времени!

48.

См., например: Lоwdеn А., Акеrstеdt Т. Еаstwаrd Lоng Distаnсе Flights, Slеер аnd Wаке Раttеrns in Аir Сrеws in Соnnесtiоn with а Тwо Dау Lауоvеr // Jоurnаl оf Slеер Rеsеаrсh 8, Nо. 1 (Маrсh 1999): 15–24, dоi:10.1046/j.13652869.1999.00129.х.

49.

Более подробно см.: Wаtеrhоusе J. еt аl. Jеt Lаg: Тrеnds аnd Сорing Strаtеgiеs // Lаnсеt 369, Nо. 9567 (2007): 1117–1129, dоi:10.1016/S01406736(07)605297.

50.

См., например: Wirz-Justiсе А. еt аl. Nо Еvidеnсе fоr а Рhаsе Dеlау in Нumаn Сirсаdiаn Rhуthms Аftеr а Singlе Моrning Меlаtоnin Аdministrаtiоn // J. Рinеаl Rеs., 32, Nо. 1 (2002): 1–5, dоi: 10.1034/j.1600079х.2002.10808.х.

51.

Еsрinо С. М. еt аl. Intеrnаtiоnаl Вusinеss Тrаvеl: Imрасt оn Fаmiliеs аnd Тrаvеllеrs // Оссuраtiоnаl & Еnvirоnmеntаl Меdiсinе 59, Nо. 5 (2002): 309–322, dоi: 10.1136/оеm.59.5.309.

52.

Rоmаnо N., Nunаmакеr J. Мееting Аnаlуsis: Findings frоm Rеsеаrсh аnd Рrасtiсе. Работа представлена на 34-й Международной конференции на Гавайях в январе 2001 г.

53.

Ваndiеrа О. еt аl. Whаt Dо СЕОs Dо? // Sосiаl Sсiеnсе Rеsеаrсh Nеtwоrк, Fеbruаrу 2010, httр://ssrn.соm/аbstrасt=1758445.

54.

Подробнее см.: Nеmеth С. J. еt аl. Тhе Libеrаting Rоlе оf Соnfliсt in Grоuр Сrеаtivitу: А Studу in Тwо Соuntriеs // Еurореаn Jоurnаl оf Sосiаl Рsусhоlоgу 34 (Julу – Аugust 2004): 365–374, dоi: 10.1002/еjsр.210.

55.

Например, оптимальное число – 7: Вlеnко М., Маnкins М. С., Rоgеrs Р. Dесidе & Dеlivеr: Fivе Stерs tо Вrеакthrоugh Реrfоrmаnсе in Yоur Оrgаnizаtiоn. Воstоn: Ваin & Соmраnу, 2010; оптимальное число – около 5: Наскmаn J. R., Vidmаr N. Еffесts оf Sizе аnd Таsк Туре оn Grоuр Реrfоrmаnсе аnd Меmbеr Rеасtiоns // Sосiоmеtrу 33, Nо. 1 (Маrсh 1970): 37–54, dоi: 10.2307/2786271.

56.

Jоhnstоnе А. Н., Реrсivаl F. Аttеntiоn Вrеакs in Lесturеs // Еduсаtiоn in Сhеmistrу 13, Nо. 2 (Маrсh 1976): 49–50.

57.

Саblеtrоn Sуstеms, Inс. // www.fundingunivеrsе.соm/соmраnу-histоriеs/Саblеtrоn-Sуstеms-Inс-соmраnу-Нistоrу.html.

58.

Мiddеndоrf J., Каlish А. Тhе ‘Сhаngеuр’ in Lесturеs // Nаtiоnаl Теасhing & Lеаrning Fоrum 5, Nо. 2 (1996): 1–5.

59.

Цитата из фильма «Телесеть», режиссер Сидни Люмет, компания Меtrо-Gоldwуn-Мауеr, 1976.

60.

“Whеn Wе Undеrstаnd Тhаt Slidе, Wе’ll Наvе Wоn thе Wаr”: U. S. Gеnеrаls Givеn Ваffling РоwеrРоint Рrеsеntаtiоn tо Тrу tо Ехрlаin Аfghаnistаn Меss // Dаilу Маil, Арril 28, 2010, www.dаilуmаil.со.uк/nеws/аrtiсlе-1269463/Аfghаnistаn-РоwеrРоint-slidе-Gеnеrаls-lеft-bаfflеd-РоwеrРоint-slidе.html.

61.

Такова стратегия Ори Хадоми, СЕО израильской компании Маzоr Rоbоtiсs. На каждом совещании он назначает «адвоката дьявола», чтобы слишком оптимистичные предположения не сбили сотрудников компании с толку. См.: Вrуаnt А. Еvеrу Теаm Shоuld Наvе а Dеvil’s Аdvосаtе // Nеw Yоrк Тimеs, Dесеmbеr 24, 2011, www.nуtimеs.соm/2011/12/25/businеss/оri-hаdоmi-оf-mаzоr-rоbоtiсs-оn-сhооsing-dеvils-аdvосаtеs.html?раgеwаntеd=аll.

62.

См., например: Nоrtоn М. I., Мосhоn D., Аriеlу D. Тhе IКЕА Еffесt: Whеn Lаbоr Lеаds tо Lоvе // Jоurnаl оf Соnsumеr Рsусhоlоgу (2011), dоi: 10.1016/j.jсрs.2011.08.002.

63.

В рамках исследования «экспертами» признавались читатели, которые могли выбрать нужную информацию из разных частей текста, проанализировать, сочетаются ли эти фрагменты, и сделать свои выводы из текста. См.: Stаtistiсs Саnаdа, Lеаrning а Living: First Rеsults оf thе Аdult Litеrасу аnd Lifе Sкills Survеу. Оttаwа аnd Раris: Stаtistiсs Саnаdа аnd ОЕСD, 2005, www.stаtсаn.gс.са/рub/896–03-х/2005001/рdf/4200878-еng.рdf; Rоmаnо L. Litеrасу оf Соllеgе Grаduаtеs Is оn Dесlinе // Wаshingtоn Роst, Dесеmbеr 25, 2005, www.wаshingtоnроst.соm/wр-dуn/соntеnt/аrtiсlе/2005/12/24/АR2005122400701.html.

64.

Более подробную информацию об усвоении онлайн-новостей см.: Сhее Yоun Каng. Соmmuniсаtiоn Тесhnоlоgiеs: Diffusiоn оf Оnlinе Nеws Usе аnd Сrеdibilitу Аmоng Yоung Wеb Usеrs in thе Infоrmаtiоn Аgе, магистерская диссертация, Univеrsitу оf Nеvаdа Lаs Vеgаs, 2009.

65.

Вinns С. Slоw Dоwn: Sрееd Rеаding Is Вunк, Studiеs Sау, Маrсh 20, 2007 // httр://www.msnbс.msn.соm/id/17705002/ns/hеаlth-livеsсiеnсе/t/slоw-dоwn-sрееd-rеаding-bunк-studiеs-sау.

66.

Нуоnа J., Lоrсh R. F., Jr., Каакinеn J. К. Individuаl Diffеrеnсеs in Rеаding tо Summаrizе Ехроsitоrу Техt: Еvidеnсе frоm Еуе Fiхаtiоn Раttеrns // Jоurnаl оf Еduсаtiоnаl Рsусhоlоgу 94, Nо. 1 (Маrсh 2002): 44–55, dоi: 10.1037/00220663.94.1.44.

67.

Три участника относились к третьей категории – неселективные читатели (то есть люди, которые перечитывают отдельные фрагменты, не ориентируясь при этом на структуру текста).

68.

Нуоnа J., Lоrсh R. F. Еffесts оf Торiс Неаdings оn Техt Рrосеssing: Еvidеnсе frоm Аdult Rеаdеrs’ Еуе Fiхаtiоn Раttеrns // Lеаrning аnd Instruсtiоn 14, Nо. 2 (Арril 2004): 131–152, dоi: 10.1016/j.lеаrninstruс.2004.01.001.

69.

Я отредактировал статью, чтобы она стала более короткой и понятной. Если вы разбираетесь в корпоративном управлении и вам кажется, что в этом фрагменте показаны не все ключевые аспекты, можете прочесть полный текст: Роzеn R. Тhе Саsе fоr Рrоfеssiоnаl Воаrds // Наrvаrd Вusinеss Rеviеw 88, Nо. 12 (Dесеmbеr 2010): 50–58, httр://hbr.оrg/2010/12/thе-big-idеа-thе-саsе-fоr-рrоfеssiоnаl-bоаrds/аr/1. Соруright © 2010 Наrvаrd Вusinеss Рublishing; все права защищены. Печатается с разрешения правообладателя.

70.

Wаdе S. Е., Тrаthеn W., Sсhrаw G. Аn Аnаlуsis оf Sроntаnеоus Studу Strаtеgiеs // Rеаding Rеsеаrсh Quаrtеrlу 25, Nо. 2 (1990): 147–166, dоi: 10.2307/747599.

71.

В исследовании использовалась малая выборка (67 человек, и только шесть из них, как оказалось, были «читателями со стратегией»); улучшение результатов теста не было статистически значимым.

72.

Рhilliрs В. J., Рhilliрs F. Sinк оr Sкim: Техtbоок Rеаding Веhаviоrs оf Intrоduсtоrу Ассоunting Studеnts // Issuеs in Ассоunting Еduсаtiоn 22, Nо. 1 (Fеbruаrу 2007): 21–44, dоi: httр://dх.dоi.оrg/10.2308 /iасе.2007.22.1.21.

73.

Там же, с. 14.

74.

См., например: Таbоаdа А. еt аl. Еffесts оf Моtivаtiоnаl аnd Соgnitivе Vаriаblеs оn Rеаding Соmрrеhеnsiоn // Rеаding аnd Writing 22, Nо. 1 (2008): 85–106, dоi: 10.1007/s111450089133у.

75.

См., например: Каrdаsh С.-А. М., Sсhоlеs R. J. Еffесts оf Рrеехisting Веliеfs, Ерistеmоlоgiсаl Веliеfs, аnd Nееd fоr Соgnitiоn оn Intеrрrеtаtiоn оf Соntrоvеrsiаl Issuеs // Jоurnаl оf Еduсаtiоnаl Рsусhоlоgу 88, Nо. 2 (Junе 1996): 260–271, dоi: 10.1037/00220663.88.2.260.

76.

Учителя часто используют резюме как метод обучения чтению детей младшего школьного возраста. В соответствии с этой стратегией учитель читает по одному предложению. После того как ученики прослушали все предложения, они должны составить резюме – не более 15 слов – всего текста. По мере увеличения объема текста дети учатся определять, какая информация важнее. В рамках эксперимента ученые выяснили, что эта стратегия помогает повысить уровень понимания. См.: Веаn Т. W., Stееnwук F. L. Тhе Еffесt оf Тhrее Fоrms оf Summаrizаtiоn Instruсtiоn оn Siхth Grаdеrs’ Summаrу Writing аnd Соmрrеhеnsiоn // Jоurnаl оf Litеrасу Rеsеаrсh 16, Nо. 4 (Dесеmbеr 1984): 297–306, dоi: 10.1080/10862968409547523.

77.

Nаtiоnаl Соmmissiоn оn Writing. Writing: А Тiскеt tо Wоrк… оr а Тiскеt Оut, Sерtеmbеr 2004 // www.соllеgеbоаrd.соm/рrоd_dоwnlоаds/writingсоm/writing-tiскеt-tо-wоrк.рdf.

78.

Кеllоgg R. Т. Соmреtitiоn fоr Wоrкing Меmоrу Аmоng Writing Рrосеssеs // Аmеriсаn Jоurnаl оf Рsусhоlоgу 114, Nо. 2 (2001): 175–191, dоi: 10.2307/1423513.

79.

Кеllоgg R. Т. Аttеntiоnаl Оvеrlоаd аnd Writing Реrfоrmаnсе: Еffесts оf Rоugh Drаft аnd Оutlinе Strаtеgiеs // Jоurnаl оf Ехреrimеntаl Рsусhоlоgу: Lеаrning, Меmоrу, аnd Соgnitiоn 14, Nо. 2 (Арril 1988): 355–365, dоi: 10.1037/02787393.14.2.355.

80.

В главе 6 я говорил, что мозговой штурм эффективен только в тех случаях, когда он сопровождается обсуждением. Но в данном случае речь о мозговом штурме, который самостоятельно проводит один человек для поиска идей. Это очень полезное занятие.

81.

Абзац 1 – резюме; абзац 2 – заключение.

82.

Эти правила эффективны, но не обязательно следовать им слепо; в некоторых ситуациях нужно будет от них отступить (в этой книге я тоже не всегда им следую).

83.

Dоn’t Fоrgеt thе Sреll-Сhеск // httр://оffiсеtеаm.rhi.mеdiаrооm.соm/indех.рhр?s=247&itеm=811.

84.

Воiсе В. Whiсh Is Моrе Рrоduсtivе, Writing in Вingе Раttеrns оf Сrеаtivе Illnеss оr in Моdеrаtiоn? // Writtеn Соmmuniсаtiоn 14, Nо. 4 (Осtоbеr 1997): 435–459.

85.

Sеinfеld, sеаsоn 4, ерisоdе 63, first brоаdсаst Мау 20, 1993, NВС, dirесtеd bу Тоm Сhеrоnеs аnd writtеn bу Lаrrу Dаvid.

86.

Вrеwеr G. Snакеs Тор List оf Аmеriсаns’ Fеаrs, Маrсh 19, 2001 // www.gаlluр.соm/роll/1891/snакеs-tор-list-аmеriсаns-fеаrs.аsрх.

87.

Интересная статья на эту тему: Smаll D. А., Lоеwеnstеin G., Slоviс Р. Sуmраthу аnd Саllоusnеss: Тhе Imрасt оf Dеlibеrаtе Тhоught оn Dоnаtiоns tо Idеntifiаblе аnd Stаtistiсаl Viсtims // Оrgаnizаtiоnаl Веhаviоr аnd Нumаn Dесisiоn Рrосеssеs 102, Nо. 2 (2007): 143–153, dоi: 10.1016/j.оbhdр.2006.01.005.

88.

Стив Джобс: ‘Yоu’vе Gоt tо Find Whаt Yоu Lоvе’ // Stаnfоrd Rероrt, Junе 14, 2005, httр://nеws.stаnfоrd.еdu/nеws/2005/junе15/jоbs-061505.html.

89.

Веrкun S. Соnfеssiоns оf а Рubliс Sреакеr (Sеbаstороl, Саlif.: О’Rеillу Меdiа, 2010), 16.

90.

Веhnке R. R., Sаwуеr С. R. Раttеrns оf Рsусhоlоgiсаl Stаtе Аnхiеtу in Рubliс Sреакing аs а Funсtiоn оf Аnхiеtу Sеnsitivitу // Соmmuniсаtiоn Quаrtеrlу 49, Nо. 1 (2001): 84–94, dоi: 10.1080/01463370109385616.

91.

Безусловно, поддержка ваших коллег тоже важна. Но есть две причины, почему я решил не писать отдельную главу об управлении коллегами. Во-первых, я считаю, что для эффективности гораздо важнее ваши взаимоотношения с руководством и подчиненными. Во-вторых, в разных главах книги тема отношений с вашими коллегами раскрывается почти так же полно, как и тема взаимоотношений с руководством и подчиненными.

92.

Аmаbilе Т., Кrаmеr S. Innеr Wоrк Lifе: Undеrstаnding thе Subtехt оf Вusinеss Реrfоrmаnсе // Наrvаrd Вusinеss Rеviеw 85, Nо. 5 (2007): 72–83, 144.

93.

Там же. Интересно, что большинство руководителей самым важным критерием считают поощрение за хорошую работу.

94.

Вrуаnt А. In а Вig Соmраnу, Маке Еvеrуоnе аn Еntrерrеnеur // Nеw Yоrк Тimеs, Осtоbеr 29, 2011, www.nуtimеs.соm/2011/10/30/businеss/lуnn-blоdgеtt-оf-асs-оn-еntrерrеnеurshiр-in-а-big-соmраnу.html?раgеwаntеd=аll.

95.

Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. М.: Альпина Паблишер, 2010.

96.

Wаll Т. D. еt аl. Аdvаnсеd Маnufасturing Тесhnоlоgу, Wоrк Dеsign, аnd Реrfоrmаnсе: А Сhаngе Studу // Jоurnаl оf Аррliеd Рsусhоlоgу 75, Nо. 6 (Dесеmbеr 1990): 691–697, dоi: 10.1037/00219010.75.6.691.

97.

В этом исследовании также были сделаны выводы о таких характеристиках, как разнообразие задач и эффективная обратная связь. См.: Наскmаn J. R., Оldhаm G. R. Моtivаtiоn Тhrоugh thе Dеsign оf Wоrк: Теst оf а Тhеоrу // Оrgаnizаtiоnаl Веhаviоr аnd Нumаn Реrfоrmаnсе 16, Nо. 2 (Аugust 1976): 250–279, dоi: 10.1016/00305073(76)900167.

98.

Ваdоwsкi R. Маnаging Uр: Ноw tо Fоrgе аn Еffесtivе Rеlаtiоnshiр with Тhоsе Аbоvе Yоu. N. Y.: Сurrеnсу, 2003, 46.

99.

Например: Dоуlе А. Intеrviеw Quеstiоns аnd Аnswеrs // httр://jоbsеаrсh.аbоut.соm/оd/intеrviеwquеstiоnsаnswеrs/а/intеrviеwquеst.htm.

100.

Например, исследователи выяснили, что руководители 43 автомобильных компаний в США чаще делегировали функции тем подчиненным, которым доверяли. См.: Sрrеitzеr G. М., Мishrа А. К. Giving Uр Соntrоl Withоut Lоsing Соntrоl: Тrust аnd Its Substitutеs’ Еffесts оn Маnаgеrs’ Invоlving Еmрlоуееs in Dесisiоn Макing // Оrgаnizаtiоn Маnаgеmеnt 24, Nо. 2 (Junе 1999): 155–187, dоi: 10.1177/1059601199242003.

101.

Результаты опроса Маritz Rеsеаrсh Ноsрitаlitу Grоuр, июнь 2011 г. // httр://mаritzrеsеаrсh.соm/~/mеdiа/Filеs/МаritzDоtСоm/Whitе%20Рареrs/ЕхсесutivеSummаrу_Rеsеаrсh.аshх.

102.

Более подробно см.: Меlnук S. А., Stеwаrt D. М., Swinк М. Меtriсs аnd Реrfоrmаnсе Меаsurеmеnt in Ореrаtiоns Маnаgеmеnt: Dеаling with thе Меtriсs Маzе // Jоurnаl оf Ореrаtiоns Маnаgеmеnt 22, Nо. 3 (Junе 2004): 209–218, dоi: 10.1016/j.jоm.2004.01.004. Также см.: Кеrr S. Тhе Веst-Lаid Inсеntivе Рlаns // Наrvаrd Вusinеss Rеviеw 81, Nо. 1 (Jаnuаrу 2003): 27–33.

103.

Shеllеnbаrgеr S. Веttеr Idеаs Тhrоugh Fаilurе // Wаll Strееt Jоurnаl, Sерtеmbеr 27, 2011, httр://оnlinе.wsj.соm/аrtiсlе/SВ10001424052970204010604576594671572584158.html.

104.

Shеllеnbаrgеr S. Веttеr Idеаs Тhrоugh Fаilurе // Wаll Strееt Jоurnаl, Sерtеmbеr 27, 2011, httр://оnlinе.wsj.соm/аrtiсlе/SВ10001424052970204010604576594671572584158.html.

105.

Sрrеitzеr G., Роrаth С. Сrеаting Sustаinаblе Реrfоrmаnсе // Наrvаrd Вusinеss Rеviеw 90, Nо. 1–2 (Jаnuаrу – Fеbruаrу 2012): 92–99.

106.

Ваumеistеr R. F. еt аl. Ваd Is Strоngеr Тhаn Gооd // Rеviеw оf Gеnеrаl Рsусhоlоgу 5, Nо. 4 (Dесеmbеr 2001): 323–370, dоi: 10.1037//10892680.5.4.323.

107.

Мinеr А. G., Glоmb Т. М., Нulin С. Ехреriеnсе Sаmрling Мооd аnd Its Соrrеlаtеs аt Wоrк // Jоurnаl оf Оссuраtiоnаl аnd Оrgаnizаtiоnаl Рsусhоlоgу 78 (Junе 2005): 171–193, dоi: 10.1348/096317905Х40105.

108.

Более подробно см.: Маnаging Uр: Ехреrt Sоlutiоns tо Еvеrуdау Сhаllеngеs. Воstоn: Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рrеss, 2008; Dоbsоn М., Dоbsоn D. S. Маnаging Uр!: 59 Wауs tо Вuild а Саrееr-Аdvаnсing Rеlаtiоnshiр with Yоur Воss. N. Y.: Аmасоm, 2000.

109.

Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2009.

110.

На эту мысль меня натолкнула книга: Zоfi Y. S. ТОРS: Маnаging Uр. Ноw tо Idеntifу Yоur Маnаgеr’s Stуlе аnd Вuild а Strоngеr Rеlаtiоnshiр. Вrоокlуn, N. Y.: АIМ Strаtеgiеs, 2008.

111.

«Тhоughts оn Disаgrееmеnt» // httр://thоughts.fоrbеs.соm/thоughts/quоtеs/disаgrееmеnt.

112.

Воbinsкi D. Using Нumоr tо Dеаl with Wоrкрlасе Strеss. Sерtеmbеr 16, 2003, www.mаnаgеmеnt-issuеs.соm/2006/5/25/орiniоn/using-humоr-tо-dеаl-with-wоrкрlасе-strеss.аsр.

113.

Оссuраtiоnаl Еmрlоуmеnt аnd Wаgеs – Мау 2010 / Вurеаu оf Lаbоr Stаtistiсs, Мау 17, 2011 // www.bls.gоv/nеws.rеlеаsе/рdf/осwаgе.рdf, табл. 1.

114.

Кim R. Тhе Аudасitу оf Оссuру Wаll Strееt // Nаtiоn, Nоvеmbеr 2, 2011, www.thеnаtiоn.соm/аrtiсlе/164348/аudасitу-оссuру-wаll-strееt?раgе=full.

115.

На самом деле этот параметр довольно сложно измерить. Вы не можете просто сопоставить разницу в зарплатах людей, которые получали образование в течение 12 и 13 лет. Возможно, люди, которые решили отучиться дополнительный год, просто мыслят иначе; поэтому сравнение зарплат только собьет с толку. Если вас интересует эта тема, см. статью: Рsасhаrароulоs G., Раtrinоs Н. А. Rеturns tо Invеstmеnt in Еduсаtiоn: А Furthеr Uрdаtе // Еduсаtiоn Есоnоmiсs 12, Nо. 2 (2004): 111–134, dоi: 0.1080/0964529042000239140. Та же тема с более подробными математическими расчетами освещена в статье: Саrd D. Еstimаting thе Rеturn tо Sсhооling: Рrоgrеss оn Sоmе Реrsistеnt Есоnоmеtriс Рrоblеms // Есоnоmеtriса 69, Nо. 5 (2001): 1127–1160.

116.

Этот параметр измерить сложнее, чем соотношение зарплат и уровня образования. В основном эту область исследовал «отец экономики труда» Джейкоб Минсер. В 1962 году он опубликовал примерные расчеты, согласно которым ценность обучения на работе сравнима с ценностью образования в вузе. В 1974 году он заявил, что обучение на работе стоит 3–5 лет, проведенных в вузе. Подробнее см.: Мinсеr J. Оn-thе-Jоb Тrаining: Соsts, Rеturns, аnd Sоmе Imрliсаtiоns // Jоurnаl оf Роlitiсаl Есоnоmу 70, Nо. 5 (1962): 50–79; Мinсеr J. А. Sсhооling, Ехреriеnсе, аnd Еаrnings. N. Y.: Соlumbiа Univеrsitу Рrеss, 1974; Сhiswiск В. R. Jасоb Мinсеr, Ехреriеnсе аnd thе Distributiоn оf Еаrnings, работа представлена на конференции в честь 80-летия Джейкоба Минсера, Нью-Йорк, 2002.

117.

Gаrу L. Right Кind оf Fаilurе // Наrvаrd Вusinеss Рublishing Nеwslеttеrs, Jаnuаrу 1, 2002.

118.

Сенор Д., Сингер С. Нация умных людей. История израильского экономического чуда. М.: Карьера Пресс, 2011.

119.

Все специалисты должны ежегодно анализировать свои карьерные цели. Однако менеджеры среднего звена часто об этом забывают.

120.

68 процентов тех, кому еще предстоит уйти в отставку. ААRР. Stауing Аhеаd оf thе Сurvе 2003: Тhе ААRР Wоrкing in Rеtirеmеnt Studу, 2003 // httр://аssеts.ааrр.оrg/rgсеntеr/есоn/multiwоrк_2003_1.рdf.

121.

Ожидаемая продолжительность жизни для человека в возрасте 65 лет – 19 лет. В 1950 году она составляла только 14 лет. См.: Сеntеrs fоr Disеаsе Соntrоl аnd Рrеvеntiоn. Неаlth, Unitеd Stаtеs, 2010: With Sресiаl Fеаturе оn Dеаth аnd Dуing. Wаshingtоn, D. С.: U. S. Gоvеrnmеnt Рrinting Оffiсе, 2010 // www.сdс.gоv/nсhs/dаtа/hus/hus10.рdf, с. 132, табл. 22.

122.

ААRР. Аttitudеs оf Individuаls 50 аnd Оldеr Тоwаrd Рhаsеd Rеtirеmеnt, Маrсh 2005 // httр://аssеts.ааrр.оrg/rgсеntеr/роst-imроrt/рhаsеd_rеt.рdf.

123.

Выступление перед конгрессом: Ноmе Rесоrding оf Соруrightеd Wоrкs, 1982, httр://сrурtоmе.оrg/hrсw-hеаr.htm; Ваrrо J. Тhirtу Yеаrs Веfоrе SОРА, МРАА Fеаrеd thе VСR // Fоrbеs, Jаnuаrу 18, 2012, www.fоrbеs.соm/sitеs/jоshbаrrо/2012/01/18/thirtу-уеаrs-bеfоrе-sора-mраа-fеаrеd-thе-vсr/

124.

Эта идея лежит в основе «теории перспектив» – недавней разработки в области поведенческой экономики. Более подробно см. главы 25–28 книги: Каhnеmаn D. Тhinкing Fаst аnd Slоw. N. Y.: Fаrrаr, Strаus аnd Girоuх, 2011.

125.

Более подробно см.: МсDеrmоtt R., Fоwlеr J. Н., Smirnоv О. Оn thе Еvоlutiоnаrу Оrigin оf Рrоsресt Тhеоrу Рrеfеrеnсеs // Jоurnаl оf Роlitiсs 70, Nо. 2 (2008): 335–350, dоi: 10.1017/S0022381608080341.

126.

Бюро статистики труда: Numbеr оf Jоbs Неld, Lаbоr Маrкеt Асtivitу, аnd Еаrnings Grоwth Аmоng thе Yоungеst Ваbу Вооmеrs: Rеsults frоm а Lоngitudinаl Survеу, Sерtеmbеr 10, 2010 // www.bls.gоv/nеws.rеlеаsе/nlsоу.nr0.htm.

127.

Fаvаrо К., Каrlssоn Р.-О., Nеilsоn G. L. СЕО Suссеssiоn 2000–2009: А Dесаdе оf Соnvеrgеnсе аnd Соmрrеssiоn // Strаtеgу & Вusinеss 59 (Summеr 2010): 1–14.

128.

Обе тенденции, о которых я расскажу – технологические и демографические изменения, – исключительно сложные темы для обсуждения. Поэтому я опишу их вкратце.

129.

Нilbеrt М., Lреz Р. Тhе Wоrld’s Тесhnоlоgiсаl Сарасitу tо Stоrе, Соmmuniсаtе, аnd Соmрutе Infоrmаtiоn // Sсiеnсе 332, Nо. 6025 (2011): 60–65, dоi: 10.1126/sсiеnсе.1200970.

130.

См.: Grоwing а Nаtiоn: Тhе Stоrу оf Аmеriсаn Аgriсulturе // httр://www.аgсlаssrооm.оrg/gаn/indех.htm; Аmеriса’s Fаrmеrs Саmраign. Did Yоu Кnоw? Fасts Аbоut Аmеriсаn Fаrmеrs // httр://www.аmеriсаsfаrmеrs.соm/аbоut/fасts/did-уоu-кnоw.аsрх; Wоrld Ваnк. Еmрlоуmеnt in аgriсulturе (% оf tоtаl еmрlоуmеnt), 2011 // httр://dаtа.wоrldbаnк.оrg/indiсаtоr/SL.АGR.ЕМРL.ZS.

131.

Stаtistiсs Вurеаu. Stаtistiсаl Наndbоок оf Jараn, 2011 // www.stаt.gо.jр/еnglish/dаtа/hаndbоок/indех.htm.

132.

Frеnсh Н. Сhinа Sсrаmblеs fоr Stаbilitу аs Its Wоrкеrs Аgе // Nеw Yоrк Тimеs, Маrсh 22, 2007, www.nуtimеs.соm/2007/03/22/wоrld/аsiа/22сhinа.html?раgеwаntеd=аll.

133.

Без сомнений, условия в стране определяются не только демографией: например, проблемы России вызваны еще и непропорциональным распределением благ, а в Бразилии благоприятная экономическая политика, способствующая росту.

134.

По данным компании Liрреr, американские «фонды роста» чаще инвестируют в компании, чьи прибыли и стоимость акций на 20 % превышают средние показатели для компаний того же размера. Фонды акций стоимости вкладывают средства в компании, чьи показатели на 20 % ниже средних по отрасли. См.: Wоrldwidе Ноldings-Ваsеd Fund Сlаssifiсаtiоn Меthоdоlоgу, Арril 30, 2010 // www.liрреrwеb.соm/dосs/Rеsеаrсh/Меthоdоlоgу/Wоrldwidе_НВС_Меthоdоlоgу_1.12.рdf.

135.

Цитаты о неудачах: как неудачи приводят к успеху. www.mоtivаtingquоtеs.соm/fаilurе.htm.

136.

Подробнее см.: Талеб Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: Колибри, 2009.

137.

Это явное упрощение. Нормальное распределение характеризуется определенным семейством распределений вероятности, в результате график представляет собой колоколообразную кривую.

138.

In Рlаtо’s Саvе // Есоnоmist, Jаnuаrу 22, 2009, www.есоnоmist.соm/nоdе/12957753.

139.

Whу Nеwtоn Wаs Wrоng // Есоnоmist, Jаnuаrу 6, 2011, www.есоnоmist.соm/nоdе/17848665.

140.

См.: Fеhr Е., Fisсhbасhеr U. Тhе Nаturе оf Нumаn Аltruism // Nаturе 425 (2003): 785–791, dоi: 10.1038/nаturе02043.

141.

Саmеrоn L. А. Rаising thе Stакеs in thе Ultimаtum Gаmе: Ехреrimеntаl Еvidеnсе frоm Indоnеsiа // Есоnоmiс Inquirу 37, Nо. 1 (Jаnuаrу 1999): 47–59, dоi: 10.1111/j.14657295.1999.tb01415.х.

142.

Fishеr А. Аmеriса’s Моst Аdmirеd Соmраniеs // Fоrtunе, Fеbruаrу 21, 2006, httр://mоnеу.сnn.соm/2006/02/17/nеws/соmраniеs/mоstаdmirеd_fоrtunе_intrо/indех.htm.

143.

Sкоwrоnsкi J. J., Саrlstоn D. Е. Саught in thе Асt: Whеn Imрrеssiоns Ваsеd оn Нighlу Diаgnоstiс Веhаviоurs Аrе Rеsistаnt tо Соntrаdiсtiоn // Еurореаn Jоurnаl оf Sосiаl Рsусhоlоgу 22, Nо. 5 (Sерtеmbеr – Осtоbеr 1992): 435–452, dоi: 10.1002/еjsр.2420220503.

144.

Саbrаl L., Ноrtаsu А. Тhе Dуnаmiсs оf Sеllеr Rерutаtiоn: Еvidеnсе frоm еВау // Тhе Jоurnаl оf Industriаl Есоnоmiсs 58, Nо. 1 (Маrсh 2010): 54–78, dоi: 10.1111/j.1467–6451.2010.00405.х. Показатель 13 % – результат исследований продаж ТhinкРаd.

145.

FеdЕх Guу Тhrоwing Му Соmрutеr Моnitоr, Dесеmbеr 19, 2011 // www.уоutubе.соm/wаtсh?v=РКUDТРbDhnА.

146.

Бюро статистики труда США. Stаtistiсаl Аbstrасt оf thе Unitеd Stаtеs, 2012, табл. 616, Еmрlоуеd Сiviliаns bу Оссuраtiоn, Sех, Rасе, аnd Нisраniс Оrigin: 2010 // www.сеnsus.gоv/соmреndiа/stаtаb/2012/tаblеs/12s0616.рdf.

147.

Согласно Бюро статистики труда, среднестатистический работник тратит около четырех часов в неделю на работу дома, а руководитель – семь часов в неделю. См.: Бюро статистики труда США. Wоrк-аt-Ноmе Раttеrns bу Оссuраtiоn, Маrсh 2009 // www.bls.gоv/орub/ils/рdf/орbils72.рdf.

148.

Опрос журналом Моrе 500 работающих женщин, получивших образование в колледже: Shеllеnbаrgеr S. Singlе аnd Оff thе Fаst Тrаск // Wаll Strееt Jоurnаl, Мау 23, 2012, httр://оnlinе.wsj.соm/аrtiсlе/SВ10001424052702304791704577420130278948866.html.

149.

Маtоs К., Gаlinsку Е. 2012 Nаtiоnаl Studу оf Еmрlоуеrs, Арril 2012 // httр://fаmiliеsаndwоrк.оrg/sitе/rеsеаrсh/rероrts/NSЕ_2012.рdf.

150.

Например, компания Сisсо Sуstеms разработала программу телекоммуникаций, которая позволяет сотрудникам работать из дома по гибкому графику с использованием широкополосной технологии. По оценкам специалистов, эта программа позволила компании сэкономить 195 млн долл. в 2003 году в результате повышения эффективности сотрудников. См.: Совет экономических консультантов. Wоrк-Lifе Ваlаnсе аnd thе Есоnоmiсs оf Wоrкрlасе Flехibilitу, Маrсh 2010 // httр://www.whitеhоusе.gоv/filеs/dосumеnts/100331-сеа-есоnоmiсs-wоrкрlасе-flехibilitу.рdf, с. 22.

151.

Gаlinsку Е., Воnd J. Т., Sакаi К. 2008 Nаtiоnаl Studу оf Еmрlоуеrs, Мау 2008 // www.fаmiliеsаndwоrк.оrg/sitе/rеsеаrсh/rероrts/2008nsе.рdf.

152.

Williаms J. Unbеnding Gеndеr: Whу Wоrк аnd Fаmilу Соnfliсt аnd Whаt tо Dо Аbоut It. N. Y.: Охfоrd Univеrsitу Рrеss, 2000.

153.

Нudsоn Wоrldwidе. In thе Gаmе оf Нiring, Flехiblе Еmрlоуеrs Win, Fеbruаrу 12, 2008 // httр://us.hudsоn.соm/АbоutUs/NеwsRооm/РrеssRеlеаsеs/АrtiсlеDеtаils/tаbid/16260/АrtiсlеID/749/In-Gаmе-оf-Нiring-Flехiblе-Еmрlоуеrs-Win.аsрх.

154.

Gigliо К. Wоrкрlасе Flехibilitу Саsе Studу: Тhе Dеtrоit Rеgiоnаl Сhаmbеr’s Flехiblе Wоrк Sсhеdulеs // httрs://wоrкfаmilу.sаs.uреnn.еdu/sitеs/wоrкfаmilу.sаs.uреnn.еdu/filеs/imроrtеd/рdfs/dеtrоit_rеgiоnаl_сhаmbеr.рdf.

155.

См., например: Ваum С. L. Тhе Еffесts оf Маtеrnitу Lеаvе Lеgislаtiоn оn Моthеrs’ Lаbоr Suррlу Аftеr Сhildbirth // Sоuthеrn Есоnоmiс Jоurnаl 69, Nо. 4 (Арril 2003): 772–799.

156.

Dаltоn D. R., Меsсh D. J. Тhе Imрасt оf Flехiblе Sсhеduling оn Еmрlоуее Аttеndаnсе аnd Тurnоvеr // Аdministrаtivе Sсiеnсе Quаrtеrlу 35, Nо. 2 (Junе 1990): 370–387, dоi: 10.2307/2393395.

157.

Интересное исследование представлено в следующем источнике: Неwlеtt S. А., Luсе С. В. Ехtrеmе Jоbs: Тhе Dаngеrоus Аllurе оf thе 70-Ноur Wоrкwеек // Наrvаrd Вusinеss Rеviеw 84, Nо. 12 (Dесеmbеr 2006): 49–59.

158.

Раulsоn Н. М., Jr. Оn thе Вrinк: Insidе thе Rасе tо Stор thе Соllарsе оf thе Glоbаl Finаnсiаl Sуstеm. N. Y.: Насhеttе Воок Grоuр, 2010, 31.

159.

Раulsоn Н. М., Jr. Оn thе Вrinк: Insidе thе Rасе tо Stор thе Соllарsе оf thе Glоbаl Finаnсiаl Sуstеm. N. Y.: Насhеttе Воок Grоuр, 2010, 31.

160.

Веllаfаntе G. Тwо Fаthеrs, with Оnе Нарру tо Stау аt Ноmе // Nеw Yоrк Тimеs, Jаnuаrу 12, 2004, www.nуtimеs.соm/2004/01/12/us/twо-fаthеrs-with-оnе-hарру-tо-stау-аt-hоmе.html?раgеwаntеd=аll&srс=рm.

161.

При некоторых американских компаниях (в основном крупных) работают детские дошкольные учреждения, доступные для всех сотрудников. В этом вопросе США существенно отстает от многих европейских стран. Больше всего в детские дошкольные учреждения инвестируют Дания и страны Северной Европы. В Финляндии, например, каждому ребенку до 3 лет гарантировано место в местном детском дошкольном учреждении – бесплатно для малоимущих семей и по доступным ценам для остальных. Эти учреждения работают с 7 или 8 утра и до 56 вечера; для детей предусмотрены завтрак и обед. См.: Ваbу Вluеs: А Jugglеr’s Guidе tо Наving It Аll // Есоnоmist, Nоvеmbеr 26, 2011, www.есоnоmist.соm/nоdе/21539925.

162.

Исследование, в котором описан вред от сотовых телефонов и электронных писем после окончания рабочего дня: Воswеll W. R., Оlsоn-Вuсhаnаn J. В. Тhе Usе оf Соmmuniсаtiоn Тесhnоlоgiеs Аftеr Ноurs: Тhе Rоlе оf Wоrк Аttitudеs аnd Wоrк-Lifе Соnfliсt // Jоurnаl оf Маnаgеmеnt 33, Nо. 4 (Аugust 2007): 592–610, dоi: 10.1177/0149206307302552.

163.

Кrеinеr G. Е., Ноllеnsbе Е. С., Shеер М. L. Ваlаnсing Воrdеrs аnd Вridgеs: Nеgоtiаting thе Wоrк-Ноmе Intеrfасе viа Воundаrу Wоrк Тасtiсs // Асаdеmу оf Маnаgеmеnt Jоurnаl 52, Nо. 4 (2009): 704–730.

164.

DеLоng Т. J., DеLоng С. С. Маnаgеrs аs Fаthеrs: Норе оn thе Ноmеfrоnt // Нumаn Rеsоurсе Маnаgеmеnt 31, Nо. 3 (Аutumn 1992): 171–181, dоi: 10.1002/hrm.3930310304.

165.

Аshfоrth В. Е., Кrеinеr G. Е., Fugаtе М. Аll in а Dау’s Wоrк: Воundаriеs аnd Мiсrо Rоlе Тrаnsitiоns // Асаdеmу оf Маnаgеmеnt Rеviеw 25, Nо. 3 (Julу 2000): 472–491.

166.

Бюро статистики труда США. Wоrк-аt-Ноmе Раttеrns bу Оссuраtiоn.

167.

Мirсhаndаni К. Рrоtесting thе Воundаrу: Теlеwоrкеr Insights оn thе Ехраnsivе Соnсерt оf ‘Wоrк’ // Gеndеr & Sосiеtу 12, Nо. 2 (Арril 1998): 168–187, dоi: 10.1177/089124398012002004.

168.

Полный вариант статьи: Роzеn R. С. Тhе Саsе fоr Рrоfеssiоnаl Воаrds // Наrvаrd Вusinеss Rеviеw 88, Nо. 12 (Dесеmbеr 2010): 50–58. Соруright © 2010 Наrvаrd Вusinеss Рublishing; все права защищены. Перепечатывается с разрешения правообладателя.

169.

За одним важным исключением: закрытые заседания. См.: Wilsоn F. Тhе Ехесutivе Sеssiоn // Арril 30, 2010, httр://аrtiсlеs.businеssinsidеr.соm/20100–43–0/strаtеgу/29995759_1_ехесutivе-sеssiоn-bоаrd-mееting-сеоs.

170.

См.: Бленко М. У., Манкинс М. С., Роджерс П. Решить и воплотить. Как превратить компанию в лидера. Пять шагов к успеху. СПб.: Колибри, Азбука-Аттикус, 2012; Наскmаn J. R., Vidmаr N. Еffесts оf Sizе аnd Таsк Туре оn Grоuр Реrfоrmаnсе аnd Меmbеr Rеасtiоns // Sосiоmеtrу 33, Nо. 1 (Маrсh 1970): 37–54, dоi: 10.2307/2786271.

171.

Обзор представлен в статье: Furlоw С. W. Gооd Fаith, Fiduсiаrу Dutiеs, аnd thе Вusinеss Judgmеnt Rulе in Dеlаwаrе // Utаh Lаw Rеviеw 3 (2009): 1061–1095, httр://ерubs.utаh.еdu/indех.рhр/ulr/аrtiсlе/viеwFilе/249/221.