Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций.

Великие.

История Ноэля напомнила мне о том, что большинство людей не пытаются что-то кардинально менять в своей жизни. То же самое относится к бизнесу. Но и наша жизнь, и рынки постоянно развиваются, люди и компании вынуждены или адаптироваться к изменениям, или продолжать страдать от них. Очевидно, что те, кто правильно предвосхищает преобразования и готовится к ним, оказываются в более выигрышном положении, чем те, кто адаптируется к уже наступившим изменениям. В секторе потребительской электроники мы постоянно видим примеры, подтверждающие это. Одна компания может успешно внедрить новую технологию, и вскоре другие реагируют на это: выводят на рынок аналогичные продукты, которые очень часто оказываются неинтересными потребителям. В итоге такие фирмы не добиваются успеха, измеряемого в бизнесе рыночным влиянием или выплатами акционерам. В главе 4 в качестве примера подготовки к бою я уже упоминал рынок планшетных компьютеров. То, что произошло на нем после появления iРаd, – тема для разговора и в этой главе.

После того как в январе 2010 года Аррlе представила iРаd, свои планшеты предложили более 50 других компаний. Я видел их на выставке СЕS в 2011 году. Почти в каждом интервью мне задавали вопрос о будущем рынка планшетных ПК. Я счел появление аналогов iРаd свидетельством гибкости свободного рынка, но предсказал, что только немногие из этих продуктов выживут в конкурентной борьбе. История подтвердила мой прогноз. Из десятков производителей, представивших тогда свои планшеты, сегодня на рынке остались пять или шесть. Почему же так много компаний потерпели неудачу?

Одна из причин состоит в том, что большинство конкурентов смотрят на одни и те же рынки, анализируют одни и те же данные, видят одни и те же тенденции и выходят с одними и теми же предложениями. Звучит банально, но это горькая правда: для успеха необходимы особое видение, позволяющее оценить собственные возможности, мужество, чтобы воспользоваться этими возможностями, и квалифицированная команда, способная качественно исполнить задуманное. Я очень хорошо помню одну фирму (не буду раскрывать ее название), которой повезло с генеральным директором. 20 лет он простоял у ее руля и увеличил рыночную стоимость компании в 40 раз. Через 10 лет после его выхода на пенсию этот показатель очень серьезно снизился. Возможно ли, чтобы воздействие одного человека на диверсифицированную корпорацию было столь велико? Да, но для этого нужно обладать очень редкими талантами.

Визитной карточкой этого генерального директора было качественное стратегическое планирование. В отличие от многих других руководителей он знал, что хорошо выполненная сегодня работа помогает заглянуть в будущее. Он принимал своевременные решения о том, какие новые идеи достойны реализации, от каких старых проектов следует отказаться, а какие пока не нуждаются в серьезных изменениях. Стратегическое мышление в его компании было постоянным, а не эпизодическим.

Покойный Питер Друкер, который, возможно, был самым великим стратегическим консультантом в области менеджмента, оставил руководителям важное послание: «Существует только одно обоснованное определение бизнес-цели: формирование потребителя. Поскольку целью является формирование потребителя, у субъекта предпринимательской деятельности есть две (и только две) основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации дают результат, все остальное – затраты» {44} . В свою очередь, формируя потребителя, необходимо предоставлять ему эксклюзивную ценность. Это основное конкурентное преимущество, сущность бизнес-стратегии. Я отдаю себе отчет в том, что очень немногие компании нашли способ неоднократного создания конкурентных преимуществ. Приведу один современный выдающийся пример – компания Аmаzоn.