Новый коллектив. Как завоевать авторитет.
«О, Учитель!».
Многие подчиненные смотрят на своего начальника как на гуру, учителя. Он становится для них примером для подражания именно в бизнес-среде. Так бывает, только если начальник прирожденный лидер. То есть он умеет правильно вести себя в различных ситуациях и должным образом поддерживать отношения со своими подчиненными.
Отношения между лидером и персоналом организации очень интересны для исследователей, именно по этой причине выведено несколько теорий, различающихся по критериям, при помощи которых определяют конкретную ситуацию лидера. Например, существует теория «путь-цель» – в основу, которой положены такие критерии как личностные и профессиональные характеристики подчиненных, корпоративная культура, содержание, цель и структура работы, вид формальных отношений власти с подчиненными и другие организационные вопросы. Создатель другой теории, известный исследователь Ф. Фидлер, выбрал основными критериями, определяющими ситуацию уровень осознанности смысла работы, ее задач и целей. В этих теориях есть своя доля правды и каждая из них очень интересна, но наибольшее распространение и популярность получила теория П. Херси и К. Бланшара – это теория ситуационного лидерства. Главный смысл этой теории состоит в том, что на выбор стиля поведения наиболее сильно влияет такой фактор, как степень готовности подчиненных к выполнению отдаваемых лидером поручений.
В данной теории содержится способ определения готовности подчиненного к выполнению задания. Подчиненный готов, если:
У него достаточно знаний, умений и опыта для выполнения поручения;
Он, в достаточной степени, мотивирован к выполнению задания и убежден, что выполнение поручения крайне необходимо не только для него или для его лидера, но и для всей компании;
Он уверен в своих возможностях.
Отсюда, авторы теории выводят четыре возможные комбинации факторов:
1) Подчиненные могут и хотят выполнять задание, а так же они уверены в своих возможностях;
2) Подчиненные могут выполнить поручение, но не хотят этого делать, возможно, из-за неуверенности в своих возможностях;
3) Подчиненные не могут исполнить необходимые действия в силу недостатка квалификации, однако они хотят это сделать, и уверенны в своих возможностях;
4) Подчиненные не могут и не хотят выполнять задание, а так же они не уверены в своих возможностях.
Первая комбинация факторов предполагает самую высокую готовность к выполнению задания и нередко в такой ситуации лидер полностью доверяет подчиненным и не контролирует их.
Вторая комбинация факторов – это средняя степень готовности подчиненных. Лидеру необходимо в достаточной мере следить за ходом работы и постоянно мотивировать и поднимать боевой дух сотрудников.
Третья и четвертая комбинация, это комбинации низкой готовности. В третьей комбинации подчиненных необходимо отправить на курсы по повышению квалификации. А в случае четвертой стоит поставить перед высшим руководством вопрос об их увольнении. Если задание не относится к прямым обязанностям работника, то лучше поискать для его выполнения кого-то другого – слишком много времени и сил уйдет на повышение квалификации и мотивацию сотрудников.
Рассмотрим таблицу, в которой соотносятся степень готовности подчиненных и меры воздействия на них лидеров:
Необходимо заметить, что даже если выбранные вами правильные меры воздействия и степень подготовленности подчиненных сочетаются идеально, вам не гарантирован максимальный успех. Например, группа подчиненных с самой высокой степенью готовности, при применении лидером вышеуказанных мер воздействия может все равно плохо исполнить поручение. Почему? Потому что лидер не пользуется уважение и доверием подчиненных и им не очень хочется выкладываться «на полную» ради этого человека.
Однако, даже не гарантирующая стопроцентного успеха теория ситуационного лидерства крайне полезна и важна, так как вероятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту теорию. Популярность теории ситуационного лидерского поведения во многом объясняется тем, что анализ конкретных складывающихся ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент. С другой же стороны благодаря этой теории лидер может целенаправленно воздействовать на работников и регулировать их готовность к выполнению заданий, а так же повышать эффективность деятельности все компании в целом.
Стоит отметить, что показатель готовности подчиненных к работе может уменьшаться с течением времени из-за того, что лидер не уделяет должного внимания этому очень важному показателю. Особенно снижению готовности к работе со временем подвержены работники, которым по должности положено выполнять однообразную работу, скажем работники конвейера, кассиры, секретари, наборщики, контролеры и так далее. Хотя работник и приобретает опыт и знания, его интерес к работе снижается, и он перестает выполнять ее с необходимой тщательностью. Чтобы избежать этого многие менеджеры используют метод периодической смены персонала и ротации. Также можно использовать метод мотивации путем поощрения: «Кто в этом месяце намагнитит больше ценников, тот получит повышенную зарплату». Подход с поощрением активно использовался в Советском Союзе и до сих пор используется в Японии. Причем в Стране Восходящего Солнца в качестве подарка лучшему работнику могут использоваться чисто символические вещи, например, фирменная шариковая ручка или письменная благодарность начальства. А в СССР, работника часто поощряли лишь только одним званием (стахановец, работник месяца, лучший металлург и так далее). В современных условиях такое поощрение не будет служить мотивацией из-за полной смены системы ценностей.
Отсюда можно сделать вывод, что менеджерам, которые желают стать лидерами среди своих подчиненных, необходимо не только знать и применять навыки, о которых мы рассказывали выше, но и уметь правильно оценить готовность персонала к работе, а также подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Нередко поведение, выбранное менеджером, совершенно ему не свойственно и вызывает удивление у сослуживцев, не говоря уже о внутреннем дискомфорте самого менеджера. Чтобы избежать этого, необходимо провести качественный самоанализ и сделать соответствующие выводы.