Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров.

Необходимые личные изменения.

Ваши новые роли на этом этапе способствуют не только росту компании, но и вашему личному развитию. Ниже перечислены шесть изменений, необходимых вам как лидеру на этапе постоянного роста.

1. Уделяйте основное внимание стратегии.

В рамках этого изменения вы должны возложить на других ответственность за повседневную работу, а сами сосредоточиться главным образом на стратегических задачах компании, уделяя больше внимания происходящему вне ее стен. Однако вам нужно сосредоточиться и на критических внутренних вопросах, связанных с общей картиной, особенно на внушении другим ваших ценностей, развитии организации и построении культуры новаторства – на том, что поднимает компанию на высокий уровень. Если вы хотите построить выдающуюся компанию, крайне важно провести это изменение. С учетом нынешнего этапа и размера компании вы просто не можете одновременно и руководить повседневной деятельностью, и эффективно следить за тем, чтобы компания ориентировалась на будущее и решала стратегические задачи.

Эти задачи похожи на те, с которыми вы сталкивались при переходе от стиля исполнителя и принимающего решения на этапе стартапа к ролям наставника и создателя команды во время быстрого роста.

2. Отойдите в сторону.

Вам будет трудно и досадно позволить другим делать то, что вам хорошо удается и (или) к чему вы привыкли, особенно если эта работа была вам в радость; но вы должны отойти в сторону.

Не поддавайтесь соблазну вернуться к основной деятельности, когда сотрудники просят вас принять решение по текущим рабочим вопросам и спрашивают вашего совета в ситуациях, которые кажутся им кризисными. Научитесь переадресовывать эти вопросы менеджерам, которые будут отвечать за их решение. Положитесь на их компетентность и ответственность – только так вы сможете действительно предоставить им широкие полномочия и свободу действий и дать всем понять, кто именно управляет основной деятельностью.

3. Правильно выбирайте время.

Третье изменение – правильно выбрать время, чтобы отойти от основной деятельности. Нельзя делать это раньше, чем вы полностью и правильно укомплектуете команду менеджеров и она начнет работать самостоятельно. Иначе работа может застопориться без вашего ежедневного руководства, и вам придется опять вмешаться, чтобы достроить и укрепить команду. При этом не совершите классическую ошибку предпринимателей, которые вместо делегирования начинают полностью игнорировать операционную деятельность. Как бы вам этого ни хотелось, не перекладывайте проекты на других без последующего наблюдения за ходом их выполнения. Правильно построив команду, вы сможете делегировать ей все больше и больше обязанностей повседневного управления компанией. Но ее участники всегда должны отчитываться перед вами и нести ответственность за результаты. Время от времени вам нужно будет проверять, придерживаются ли они тех ценностей и убеждений, на основе которых вы строите компанию. Иными словами, вам нужно чувство меры и умение правильно выбрать время. Не отходите от основной деятельности слишком быстро, но и не занимайтесь ею слишком долго, иначе вы ограничите свободу компании и упустите стратегические возможности из-за большой занятости повседневными рабочими задачами.

4. Управляйте переходом к новым ролям.

При переходе к новым ролям сначала может показаться, что у вас появилось много времени, и непонятно, на что его потратить. В такой ситуации большинство предпринимателей начинают скучать по интересной работе – например, разработке новых продуктов или общению с клиентами. Но вам нужно сосредоточиться на том, что умеете только вы. Запишите свои новые роли и цели, тщательно обдумайте, какие ваши действия поднимут компанию на следующий уровень роста. С выполнением обязанностей катализатора изменений и новатора в сфере стратегий к вам вернется энтузиазм, когда вы заново откроете для себя мир вне стен компании и обнаружите множество новых возможностей для нее. А в роли строителя организации и культурного лидера вы сможете рассмотреть наилучшие методы создания правильного контекста для всех сотрудников путем расширения и укрепления организационной структуры и формирования культурной среды. Только вам по силам эти задачи, и они станут приносить вам радость.

5. Делитесь лидерскими обязанностями со своей командой.

Ваша команда должна отчитываться перед вами за выполнение обязанностей стратегического лидерства, которые вы с ней разделили. Отойдя от управления основной деятельностью, вы должны определить задачи лидерства в компании и поручить участникам высшей руководящей команды вместе с вами тщательно продумывать стратегические вопросы компании и работать над ними. До сих пор вы были единственным человеком, который постоянно учитывал ее общее положение. Ваша команда помогала, когда вы ее просили об этом, но ее участники сосредоточивались главным образом на своих функциональных направлениях. А теперь нужно, чтобы они помогли вам создать на основе общей картины новое, усовершенствованное видение, которое будет включать их идеи. При этом команда предложит вам новые точки зрения и знания, которых у вас нет, и вы откроете для себя новые аспекты общей картины. Вместе с командой вы должны разработать новое видение и стратегию роста.

Это будет нелегко. Когда вы начинаете делить лидерские обязанности с командой, возникают сложные задачи. Вот некоторые из них.

Учите команду играть несколько ролей.

Начиная доверять команде лидерские роли, вы можете сомневаться, разумно ли поручать им столько сразу. Вы хотите, чтобы менеджеры определяли ценности для укрепления культуры, хорошо выполняли свои функциональные обязанности и дополнительно работали с вами над новыми стратегиями для будущего компании. Они скажут вам, что не справятся со всеми этими задачами. Вы должны выслушать их опасения, но четко сообщить: вы ожидаете от них выполнения всех этих задач, и они должны этому научиться, организовав работу в своих функциональных направлениях таким образом, чтобы заниматься и основной деятельностью, и стратегическими аспектами. Не позволяйте участникам команды тормозить рост, а задействуйте их в творческом решении проблем, чтобы снять их опасения и одновременно помочь им достичь целей компании. Научите их правильному делегированию и воспитывать будущих лидеров среди своих подчиненных.

Постоянно укрепляйте свою команду менеджеров Это еще одна задача, которая встанет перед вами в этот период. Вы как СЕО должны четко формулировать свои ожидания и проявлять творческий подход, чтобы команда менеджеров работала согласованно. Тем не менее иногда вам придется принимать неприятное решение, если кто-то в команде не способен на стратегическое лидерство. В период постоянного роста вы должны все время оценивать участников высшей руководящей команды, чтобы убедиться: они смогут управлять основной деятельностью и разделять ваши обязанности стратегического лидера. В то же время убедитесь, что у менеджеров среднего уровня есть и способности, и полномочия для того, чтобы помогать в управлении основной деятельностью компании. Прекрасный способ задействовать их и дать им ответственность – составить межфункциональные команды для планирования и решения проблем, критичных для компании.

6. Проводите постоянные преобразования.

Это непросто, так как приходится ставить под вопрос текущие методы достижения успеха и отучать компанию от приемов, которые так хорошо срабатывали на этапе быстрого роста. Вы должны предвидеть необходимость изменений и сопутствующей им реорганизации, уловить сигналы о том, что пора переходить на новый уровень, а затем настаивать на изменениях, даже если другие еще не осознали эту необходимость. Не думайте, что хватит лишь реорганизации. Для преобразований нужно заново определить ориентацию на рынок, миссию, видение, стратегию, культуру и организационную структуру. Никогда не останавливайтесь на достигнутом.

В этот период вам нужно создать совершенно новое видение и новые способы его воплощения. С учетом данных, полученных от подчиненных и вне компании, вся ваша команда должна создавать и уточнять картину новых возможностей, определять, что нуждается в изменениях, и четко формулировать план преобразования и роста, который будет обязателен для всех сотрудников.

Постоянные преобразования ставят перед вами четкие задачи.

Поймите, что для нового роста нужны изменения IРО, поглощение другой компании или масштабное стратегическое партнерство – это все стратегии роста, но каждая из них может привести к огромным непредвиденным проблемам.

Трудно предсказать, какое воздействие окажут эти события. Но часто из-за них возникают серьезные препятствия, так как предприниматели склонны недооценивать принципиальную необходимость нового плана. Они заявляют сотрудникам и клиентам: «Больших изменений не будет». Не осознав, насколько значительными должны быть изменения, вы заставите компанию работать в реагирующем кризисном режиме вместо инициативного планирования преобразований. Тщательно продумайте изменения, рассмотрите их последствия, определите новые способы достижения успеха компании и составьте конкретный план действий.

Примиритесь с постоянными изменениями.

Если у вас нет четкого видения и правильной стратегии будущего роста, он может замедлиться или прекратиться. Не стоит откладывать преобразования компании до тех пор, пока у вас в сознании не сложится четкая картина будущего. Гораздо лучше начинать вместе с командой работу над формулировкой нового видения и плана. Опасно долго цепляться за ту формулу успеха, которая работала на этапе быстрого роста: задержавшись на этом пути, компания станет жертвой внешних опасностей и (или) внутреннего разлада.

Прислушивайтесь к своей команде, сотрудникам и соперникам.

Не только СЕО способен осознать необходимость радикальных изменений. Многие сотрудники могут увидеть ее раньше вас и захотеть, чтобы вы поскорее решились на «революцию». Они могут даже удивляться, почему до вас так долго «не доходит». Конечно, вам не хочется стать «голым королем»! Поэтому призывайте внутренних и внешних советников высказывать свои отклики и работайте с высшим руководством над реализацией изменений, благодаря которым компания полностью реализует свой потенциал.

Как применять свои предпринимательские навыки.

На этапе постоянного роста ваши классические сильные стороны как предпринимателя так же важны, как и в момент основания компании. У вас всегда были творческие способности, проницательность, стремление к новаторству и постоянному поиску новых возможностей. Когда ваша компания начинает искать новые рынки, продукты и стратегии, эти качества позволят вам играть роль катализатора изменений и новатора в сфере стратегий. А способность вдохновлять других остается крайне важной для ролей культурного лидера и строителя организации.

Но у данного этапа есть и отличия: вы уже освоили традиционные для СЕО навыки планирования, распространения информации, построения команды и содействия в решении конфликтов; вы упорно и постоянно учитесь. Воспользовавшись этим выгодным сочетанием сильных сторон предпринимателя и навыков СЕО, вы можете провести компанию через последовательные периоды постоянного роста. Именно в этом состоит ваш путь от предпринимателя до СЕО.

Резюме: этап постоянного роста.

Цели компании.

– Доминировать в отрасли.

– Перескочить на следующий виток развития.

– Перейти на совершенно новый уровень успеха, изменив стратегию роста и преобразовав свою работу.

– Выходить на новые рынки, занимать и увеличивать новые ниши на существующих.

– Расширять линейки продукции и услуг, чтобы предоставлять клиентам больше комплексных решений.

– Создать имидж прогрессивно мыслящей компании и сотрудников.

Характеристики компании.

– Организация значительно выросла и обладает потенциалом лидера отрасли.

– Ее задачи усложняются из-за угроз со стороны конкурентов, требований клиентов и изменений в технологиях.

– Компания переросла свою инфраструктуру.

– Компания осуществляет или обдумывает новые стратегии роста: поглощения, стратегические союзы, IРО, создание отдельной компании на основе одного из подразделений, новые линейки продукции и т. д.

Предупреждающие сигналы: когда нужно менять свою роль.

– Проводя все больше времени вне компании, вы беспокоитесь, сможет ли ваша команда менеджеров руководить компанией без вас.

– Проблемы значительно усложнились, а старые методы их решения не срабатывают.

– Организация становится неповоротливой и входит в зону потрясений.

– У вас не хватает времени на жизненно важные стратегические задачи; вы спрашиваете себя, не пора ли назначить директора по операционным вопросам.

– Похоже, сотрудники не понимают новую стратегию роста и не разделяют ваше убеждение в необходимости срочных принципиальных изменений.

– Вы уверены в необходимости масштабных изменений, но боитесь, что они повергнут компанию в хаос.

– Вы постоянно разъясняете свои действия, но менеджеры жалуются, что не понимают ваши решения и процесс их принятия.

– Сотрудники обвиняют вас в том, что вы излишне контролируете их и не даете достаточно полномочий.

– Вам кажется, что сохранить былую предпринимательскую культуру невозможно.

– Уходят надежные люди, которых вы хотели бы удержать.

Чем грозит отсутствие изменений.

– Компания начнет топтаться на месте, перестанет видеть общую картину и зайдет в тупик.

– Вы даже не поймете, что вас погубило.

– Новые конкуренты будут отвоевывать у вас долю рынка; ваши доходы и прибыли упадут.

– Люди вернутся к реагирующему кризисному режиму работы.

– Компания выйдет из-под контроля и потерпит крах.

Ключевые роли лидера.

– Катализатор изменений.

– Строитель организации.

– Новатор в сфере стратегий.

– Культурный лидер.

Решающие обязанности.

– Признайте необходимость в принципиальных изменениях и проявите лидерство при составлении и воплощении стратегического плана для существенного роста.

– Развивайте команду высшего руководства, чтобы каждый ее участник стал лидером компании; дайте им полномочия по управлению повседневной деятельностью, а сами сосредоточьтесь только на стратегии.

– Образуйте сеть команд для планирования и основной деятельности по принципу «снизу вверх».

– Помогайте компании увидеть объективную картину внешних условий.

– Налаживайте и развивайте партнерство и отношения на высоком уровне, чтобы использовать их для роста компании.

– Следите за тем, чтобы все сотрудники следовали комплексу основных ценностей, сформулированных в письменном виде; разрабатывайте программы вознаграждений и признания, чтобы подкрепить эти ценности.

– Последовательно продвигайте «семь Си» культуры.

Личные изменения, которые нужны вам как лидеру.

– Посвящайте максимум времени работе над общей картиной, а не аспектам повседневной деятельности компании.

– Отстранитесь от управления основной деятельностью и сосредоточьтесь главным образом на стратегии и культуре.

– Ваша команда должна отвечать перед вами за выполнение тех обязанностей стратегического лидерства, которые вы с ней делите.

– Стремитесь к постоянным преобразованиям и периодическому планированию и реорганизации для нового роста.

– Заново определяйте и постоянно развивайте культуру, которая привлечет и удержит самых эффективных сотрудников.

Глава 5. Сохраняйте правильный взгляд на происходящее.

Знания – это успех.

По словам успешных лидеров-предпринимателей, для управления каждым этапом роста компании вам нужно знать восемь вещей: себя, свою роль, компанию, клиентов, внешние условия, своих сотрудников, свое будущее и свой потенциал.

Знайте себя.

– Определите свои личные ценности и цели и поймите свой менталитет предпринимателя. Научитесь контролировать свои взлеты и падения, управлять своим временем и здоровьем.

– Умело выстраивайте отношения с родными, друзьями и остальным обществом.

– Отслеживайте, насколько эффективно вам удается играть роль лидера.

– Оценивайте свои сильные и слабые стороны, намечайте цели и разрабатывайте план получения знаний, которые помогут вам стать успешным и эффективным СЕО.

Знайте свою роль.

– Возьмите на себя соответствующие обязанности и требования на каждом этапе роста.

– Осознавайте и уравновешивайте ожидания всех заинтересованных групп.

– Признайте, что вы как СЕО обладаете огромной властью, и разумно используйте ее, чтобы добиться от других нужного поведения.

Знайте свою компанию.

– Знайте свои рынки, ценность своих продуктов и услуг, а также причины, по которым их покупают.

– Определите, на каком вы сейчас этапе (стартапа, начального, быстрого или постоянного роста) и возьмите на себя соответствующие роли и обязанности.

– Сформулируйте видение и стратегию роста, чтобы управлять нынешним этапом и перейти к следующему.

Знайте своих клиентов.

– Стройте с ними тесные отношения, что создаст возможности для новаторства.

– Выясняйте их проблемы и цели и учитывайте эти данные при разработке новой продукции.

– Ваше конкурентное преимущество станет следствием их конкурентного преимущества, созданного с вашей помощью.

Знайте внешние условия.

– Следите за тенденциями и выясняйте, что они для вас представляют: угрозу или возможность.

– Выстраивайте системы, чтобы постоянно отслеживать информацию и изменения.

– Учитывайте полученную информацию в процессе планирования.

Знайте своих сотрудников.

– Тщательно выбирайте нужных людей.

– Знакомьтесь с ними и поощряйте их общение с вами.

– Разработайте методы для постоянного обмена информацией с ними.

– Оценивайте эффективность их работы, сообщайте им эту оценку и воспитывайте из них лидеров роста.

Знайте свое будущее.

– Предвосхищайте три стадии роста и учитывайте их в планах.

– Сформулируйте видение и каждый год обновляйте его.

– Приготовьтесь к изменениям, которые вам понадобятся для нового определения своей роли как лидера.

Знайте свой потенциал.

– Поймите свои уникальные способности и качества, которые нужно развивать.

– Интересуйтесь чужим мнением; вы должны знать, как вас воспринимают.

– Постоянно учитесь.

– Создавайте планы действий для собственного развития и отчитывайтесь перед собой за их выполнение.

Ключи к «лидерству со скоростью роста».

Многие из предпринимательских навыков и установок, которые помогли вам достичь нынешнего положения, могут принести вам больше, чем вы мечтали. Уверенность в своих силах, позволяющая идти на риски, которых избегают другие, постоянная нацеленность на будущее, энергия и способность решать проблемы и работать с удовольствием – все эти качества вам очень пригодятся по мере внесения необходимых изменений в свой стиль лидерства. В этой книге вы узнали много полезного у других предпринимателей, которые управляли бурным ростом. Теперь у вас есть ключи к лидерству в быстрорастущей компании, которое мы называем лидерством со скоростью роста. Ниже мы описываем десять ключей, которые помогут вам совершить путь от предпринимателя-основателя к успешному СЕО быстрорастущей компании.

1. Стройте организацию.

Великие лидеры считают, что их работа – создавать организацию, которая привлечет людей с выдающимся талантом и подходящих клиентов. Эта работа очень отличается от производства и продажи продукта или услуги, для которых, собственно, и создавалась компания. Поэтому вы как лидер должны сделать следующее:

– определить и разъяснить другим собственные ценности и философию; решить, какую культуру вы хотите создать;

– сделать предельно ясными направление, структуру организации, критерии измерения;

– помогать другим добиться успеха;

– отслеживать процесс отбора сотрудников, чтобы новички разделяли ваши ценности, обладали самомотивацией и представляли, как работа в вашей компании поможет им достичь личных целей;

– внедрить подходящие системы вознаграждения;

– создать установку на эксперименты и обучение;

– взять за правило отмечать победы.

2. Предвосхищайте изменения и помогайте компании пережить их.

Заранее продумывайте изменения, необходимые для перехода на новые этапы роста, и помогайте компании подготовиться к ним. Как можно скорее вносите необходимые изменения в собственную роль и стиль работы. Постоянно напоминайте всем о видении компании, чтобы поддержать энтузиазм, и не забывайте регулярно обновлять это видение. Сформулируйте план, где указана ориентация на рынок, миссия, ценности, стратегии, структура и культура. Проявляйте инициативу для привлечения финансирования и людей, внедрения новых систем и продукции, осуществления поглощений и преобразований, чтобы не зайти в тупик.

3. Нанимайте высококлассных людей и максимально используйте их талант.

Привлекайте умных людей с самомотивацией, к которым вы испытываете уважение и доверие. Делитесь с ними своим видением, целями и ценностями, делегируйте им обязанности и поощряйте их инициативу для роста компании. Первым критерием отбора людей должно быть соответствие вашей культуре, и только потом – их навыки. Сотрудники должны отчитываться в выполнении задач и соблюдении ценностей. Научитесь стимулировать генерацию идей по всей организации, чтобы максимально использовать таланты всех сотрудников. Расширяйте свои возможности лидерства с помощью команды менеджеров и убедитесь, что ее участники, в свою очередь, воспитывают лидеров в своих подразделениях. Принимайте все меры, чтобы высококлассные сотрудники были верны компании и продолжали работать над ее ростом.

4. Развивайте навыки лидерства с помощью своих предпринимательских качеств.

Признайте, что ваши качества предпринимателя могут быть и сильными, и слабыми сторонами. Тщательно изучите их влияние и правильно применяйте по мере изменения вашей роли как лидера.

На любом этапе роста компании вы можете положиться на свою способность видеть неожиданные возможности, браться за новые задачи и находить для них творческие решения. Эти классические сильные стороны предпринимателя помогут вам в момент смены ориентиров осуществить необходимые личные изменения.

Развив в себе способность планировать, распространять информацию, слушать, работать наставником, строить команду, решать конфликты, учитывать чужие идеи и строить организацию, вы сможете превратиться из «типичного» предпринимателя в превосходного предпринимателя-СЕО. В этом качестве вы сможете создавать культуру новаторства, которая стимулирует остальных сотрудников применять собственные сильные стороны, чтобы искать новые задачи и творчески решать их.

5. Придерживайтесь своих ценностей.

Чтобы достичь успешного роста, крайне важно сформулировать ценности, в которые вы верите. Определите, что приемлемо и неприемлемо в вашей компании, и никогда – никогда! – не идите в этом вопросе на уступки. В противном случае вы четко даете окружающим понять: ваши ценности не имеют большой важности.

6. Смотритесь в зеркало.

Узнайте свои сильные и слабые стороны. Чтобы стать великим лидером, нужно заниматься серьезным и частым самоанализом и оценкой своей работы. Найдите недостатки в достижении своих целей и эффективности решений и оцените правильность вашего стиля работы и методов, которые подкрепляют ваши ценности. А затем определите, что нужно изменить, и примите меры для ликвидации проблем. Найдите способы анализировать свою эффективность и любой ценой избегайте слепоты!

7. Учитывайте оценку, которую дают вам ваши менеджеры и сотрудники.

Одна из самых важных характеристик любого превосходного лидера – но, к сожалению, и одна из редчайших – способность приветствовать и принимать к сведению искреннюю оценку, которую дает ему команда. Ее легко получить у людей вне компании – например, клиентов или совета директоров, – но гораздо труднее услышать от сотрудников и даже собственных менеджеров. И вы должны настаивать на том, чтобы ваши люди оценивали ваши действия; это необходимо для измерения вашей эффективности как лидера, а также ваших решений и идей для компании. Не позволяйте людям говорить вам то, что вы хотите услышать, иначе вы станете объектом насмешек.

8. Обращайтесь за советами к наставникам и другим предпринимателям.

Вы уже поняли, что лидеру иногда становится очень одиноко на своем посту. Поэтому крайне важно найти наставников, советников и коллег-предпринимателей, которые могут подать неплохую идею или выразить мнение по вопросам, которые вы не хотите обсуждать с людьми из вашей компании. Многим предпринимателям пригодился консультативный совет, который выступает в роли неформального совета директоров. Вы также можете нанять профессионалов со стороны, обладающих навыками, которых нет у людей в компании. Опыт и знания этих профессионалов стоят назначенной ими цены, так как они часто бывали в ситуациях, которые для вас в новинку.

9. Постоянно учитесь.

Один предприниматель сказал нам: «Способность, готовность и желание учиться – единственный фактор, напрямую связанный с постоянным успехом СЕО; люди, продолжающие учиться, могут расти и лидировать в растущей компании». Работайте в режиме постоянной готовности к «открытиям» и не упускайте возможности узнать что-то новое о себе, других людях, вашем бизнесе, новой продукции, динамике рынка, тенденциях и прочем, стремитесь освоить новые навыки. Убедитесь, что вы учитесь всему, что должны уметь. Все это поможет укрепить ваши сильные стороны как лидера и усилить преимущества компании. Внушайте необходимость постоянного обучения людям в своей организации. Как компания будет расти, если они не учатся новому? И как им учиться новому, если вы сами ничему не учитесь?

Такое постоянное обучение и саморазвитие не означает, что вам нужно просто воспринимать идеи, предложенные другими. Вместо этого вы должны стараться вырваться за рамки своих нынешних возможностей, искать нетрадиционные решения, ставить себе цели и искать лучшие способы расширить область специализации компании и собственную компетенцию как ее лидера.

Помните, специалисты в области образования выделили четыре стадии обучения. На первой стадии – неосознанной некомпетентности – вы не знаете, чего вы не знаете. Вы не умеете выполнять какую-то работу и даже не представляете, что для нее нужно; иными словами, вы и понятия о ней не имеете. Следующая стадия – осознанная некомпетентность. Не умея выполнять работу, вы уже понимаете, что не соответствуете ожиданиям. Вы осознаете, что нужно учиться дальше. Обучаясь, практикуясь, оценивая свои результаты, делая успехи и развивая новые навыки, вы переходите на стадию осознанной компетентности. Вы понимаете, на чем основана ваша компетентность, и совершенствуете свою работу. На последней стадии – неосознанной компетентности – вы усвоили новые навыки и поведение, ценности и убеждения настолько, что следуете им уже неосознанно. Даже не осознавая, как вы принимаете свои решения, вы работаете на высоком уровне компетентности и подаете пример другим.

10. Получайте удовольствие от работы.

Помните, зачем вы вообще основали компанию: чтобы получить больше независимости, создать нечто важное и новое и получать от всего этого удовольствие. Никогда не теряйте чувство юмора и интерес к лидерству в своей быстрорастущей компании. Она все время будет подбрасывать вам новые задачи и поводы для радостей и огорчений, а также для вашего развития. Сумейте оседлать тигра и не позвольте ему сожрать себя заживо.

Руководство по частым ошибкам предпринимателей: чего не надо делать.

Мы рассмотрели некоторые проблемы и дилеммы, которые могут возникнуть по мере поэтапного роста компании. Опрошенные нами предприниматели определили ряд самых частых ошибок и препятствий, с которыми они сталкивались при построении своих компаний.

Не знать, чего ожидать.

Впервые создавая компанию, предприниматели часто не осознают необходимость изменений. Многие из людей, чьи истории мы включили в книгу, признались: вначале они не разбирались в создании компании и теперь жалеют, что не произвели некоторые принципиальные изменения в найме, финансировании и построении инфраструктуры гораздо раньше. Зайдя в тупик и обнаружив, что теперь они могут только реагировать на происходящее, они поняли: некоторые кризисы можно предотвратить, проявив инициативу (см. иллюстрацию ниже).

Считать, что сложные проблемы – «нормальный элемент роста».

Некоторые проблемы действительно «нормальны», и мы попытались рассказать о них в этой книге. Но есть и «ненормальные». Не думайте, что рост компании всегда хаотичен и болезнен. Хаос и боль – слишком неприятные и дорогие методы обучения! Вам не следует мириться с такими проблемами, как личностные противоречия, несоответствие ценностей и установок, разлад в команде. Прилагайте все усилия к их устранению.

Думать, что прежние методы управления обеспечат успех в будущем.

Считается, что типичный предприниматель полагается на интуитивный стиль руководства, «импровизацию», имеет множество приоритетов и всегда делает что-то новое. Но такой лидер управляет с учетом только настоящего, а не будущего, постоянно меняет направление, гоняется за всеми возможностями и не доверяет другим принятие решений. Подобные методы приемлемы только на ранних стадиях начального роста, но потом нужно избавляться от них. Это будет непросто: ведь именно эти привычки обеспечили вам первый успех. Трудно поверить, что именно то поведение, которое способствовало вашему успеху на одном этапе, может помешать вам или даже привести к провалу на следующем. Но это действительно так.

Не знать, как вас воспринимают другие.

Слепота может погубить вас как лидера. Люди видят ваши сильные и слабые стороны и могут подсказать, как вам стать эффективнее. Ваши классические сильные стороны как предпринимателя могут превратиться в слабости, если люди считают, что ваши действия неразумны или мешают потенциальному успеху компании. Ирония судьбы в том, что некоторые предприниматели, не осознавая этого, становятся нетерпимыми тиранами, хотя сами не любят таких людей. Это демотивирует людей, препятствует новаторству и резко ограничивает потенциал роста компании.

Не уметь слушать.

Многим предпринимателям трудно прислушиваться к чужим идеям. Найдите правильное равновесие между уверенностью в своих силах и готовностью выслушивать чужие мнения, оценки, идеи и видение. Если вы не научитесь учитывать их в своих решениях, планах и действиях, компания не сможет вырасти за пределы ваших собственных способностей. Вы станете «узким местом», а не лидером роста компании.

Не уметь сфокусировать усилия команды.

Неясное определение направления компании, ее приоритетов, возможностей, ожиданий и ценностей приводит к неразберихе и топтанию на месте без серьезных результатов. Нужно сосредоточиться на действиях, которые удовлетворяют потребности ключевых клиентов и целевых рынков. Если предприниматели не следуют своему плану, не принимают трудные решения по стратегии и неадекватно реагируют на действия и слова клиентов, поставщиков, аналитиков или акционеров, это отвлекает и сбивает сотрудников с толку. В результате компания начинает пробуксовывать или даже катится под гору.

Недостаточно распространять информацию.

Многие предприниматели не умеют распространять информацию и не сообщают компании о своем видении, планах и решениях. Часто им кажется, что они достаточно рассказали, но на самом деле даже не прошлись по верхам. Эта ошибка возникает, когда видение и всеобщее согласие не становятся первым приоритетом лидера.

Неправильно управлять новыми сотрудниками.

Многие предприниматели нанимают людей на основе их навыков, но потом неправильно управляют новичками, не давая им раскрыть свой потенциал. Делегируйте обязанности в случае необходимости, но не давайте новичкам свободу действий слишком рано: сначала убедитесь, что они усвоили важные для вас ценности и работают в соответствии с культурой компании. Если же они следуют той культуре, которая существовала на их прежнем месте работы, их решения и действия могут не подходить вам. Такое часто случается, когда для закрытия вакансий быстро нанимают много людей.

Чтобы избежать этой ошибки, людей нужно нанимать в первую очередь на основе их ценностей, а навыки при этом стоят на втором месте. Затем участвуйте в ознакомлении новичков с компанией и убедитесь, что они приобщились к вашей корпоративной культуре и методам работы. Обсудите, какой эффективности вы от них ожидаете, подготовьте к командной работе, выслушайте их наблюдения и идеи, а затем потребуйте отчета о результатах. Когда они будут полностью интегрированы в компанию и вы поймете, что можно доверить им принятие решений и некоторые действия, делегируйте им обязанности и дайте им возможность работать независимо, отчитываясь за результаты перед вами.

Избегать трудных решений.

У лидеров много непростых обязанностей. Многие предприниматели тянут с неприятными решениями, особенно если нужно дать отрицательную оценку неэффективным сотрудникам – хотя людей, которые не справляются с работой или не подходят для нужной роли, нужно немедленно переводить на другую работу или увольнять. Есть и другие сложные вопросы: например, для перехода компании на новый уровень роста нужно произвести стратегические изменения, но с ними связан слишком высокий риск. Пытаясь идти по привычному пути, чтобы избежать этих рисков, вы можете серьезно затормозить рост компании. Вместо этого задействуйте свою команду в планировании для преобразований и обновления.

Не пополнять свой предпринимательский репертуар новыми навыками и знаниями.

Успех компании зависит от ваших лидерских способностей и умения их максимизировать. Не обучаясь, вы не сможете изменяться, а компания – расти. Чтобы стать тем лидером, в котором нуждается компания на каждом этапе развития, вам нужно много работать и проводить объективный самоанализ. Постоянно оценивайте ситуацию, предвосхищайте необходимость изменений и проявляйте инициативу, ведя компанию к новым высотам. На любом этапе роста будут области, в которых вы разбираетесь хуже окружающих, и вам придется менять свое поведение и приобретать новые навыки и знания.

Никто не обещал, что вам будет легко брать на себя новые роли, определять потребности в развитии, задавать цели, усваивать новые идеи и лучшие приемы, экспериментировать, оценивать, корректировать, практиковать и получать оценки своей работы. Вам придется учиться у коллег, наставников, советников, собственных менеджеров, сотрудников и клиентов, а также на конференциях и по книгам.

Но это будет вам под силу, если вы с умом используете свои сильные стороны предпринимателя, поставите новые задачи, создадите новые возможности и примените свою любознательность и творческие способности. Найдите время, чтобы извлечь уроки из своего и чужого опыта, и учитесь в решающие моменты. Иногда вы будете спотыкаться – это случалось с предпринимателями, которые рассказали нам свои истории. Но на пути от предпринимателя до СЕО (см. иллюстрацию ниже) каждый промах должен быть частью постоянного процесса обучения и помочь вам стать лидером, в котором нуждается ваша компания сейчас, и великим лидером, который понадобится ей в будущем.

Об авторах.

Кэтрин Кэтлин.

Последние пятнадцать лет Кэтрин Кэтлин помогает СЕО и высшим руководящим командам справляться с задачами, возникающими в процессе быстрого роста. Она – партнер-основатель консалтинговой фирмы Тhе Саtlin Grоuр, работающей с предпринимательскими компаниями по всей стране. Здесь Кэтрин Кэтлин создала и ведет «Форумы для СЕО быстрорастущих компаний», на которых СЕО регулярно встречаются и делятся идеями, задачами и лучшими приемами для роста. Она также разработала «Построение спирали прибыли» (Вuilding thе Рrоfit Sрirаl™) – процесс планирования роста, позволяющий СЕО не только избежать типичных ошибок, но и определить выигрышные стратегии, создать сплоченную команду менеджеров и добиться приверженности всех сотрудников целям роста. Фирма Кэтрин Кэтлин создала сайт для СЕО, www. сеоехсhаngе.соm, где предлагаются идеи и информация по вопросам роста.

Джейна Мэтьюз.

В 1993 году Джейна Мэтьюз ушла из собственной компании в Центр Кауффмана для лидеров-предпринимателей на позицию старшего директора по программам и теперь подбирает информацию, нужную предпринимателям для управления ростом. Сотрудничая с Организацией молодых предпринимателей (Yоung Еntrерrеnеurs' Оrgаnizаtiоn) и другими успешными предпринимателями, она со своей командой разработала «Встречи предпринимателей при Центре Кауффмана», а также курсы на дисках СD-RОМ, материалы для Еntrеwоrld, интернет-конференций и другие программы. Джейна Мэтьюз получила докторскую степень в Гарвардском университете, написала несколько книг и основала три компании, включая Воuldеr Quаntum Vеnturеs.

Примечания.

1.

Сhiеf Ехесutivе Оffiсеr – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России управленческой иерархии наиболее близкий аналог позиции генерального директора. Прим. ред.

2.

Initiаl Рubliс Оffеring – первое размещение акций на фондовом рынке. Прим. перев.

3.

Условные акции, дающие сотрудникам ряд экономических преимуществ. Прим. перев.

4.

Обязательства, принимаемые на себя каким-либо лицом, осуществляющим свою профессиональную деятельность в пользу другого лица. Прим. ред.