Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Аррlе в России.

25.

Наступил 2010 год. Бизнес обретал стабильность, основные грозы уже отгремели. Но проблем по-прежнему хватало.

В 2009 году стал рушиться наш полиграфический бизнес. 2008 год был пиком его расцвета, но уже тогда были видны и сложности – избыточная управленческая структура и связанные с ней расходы, большая кредитная нагрузка, падение рентабельности. Антикризисную санацию начали в мае 2008-го. Заказы на новое типографское оборудование полностью прекратились уже осенью, с началом кризиса, и так продолжалось полтора года. Группа продавала расходные материалы, запчасти, зарабатывала на сервисе. Как-то держаться на плаву позволяло то, что прежние заказы были с большими рассрочками платежей со стороны заказчиков, поэтому деньги все же поступали. Но они лишь покрывали убытки, капитал таял. К чести менеджмента, они продержались весь 2009 год, стиснув зубы и борясь за каждую копейку. Но к концу года резервы были исчерпаны, деньги кончились. На это наслоились разногласия акционеров между собой по поводу перспектив бизнеса и того, как его финансировать дальше, и отсутствие поддержки со стороны ведущих поставщиков. И бизнес рухнул. В результате полиграфические компании группы были за небольшие деньги распроданы поодиночке, а долги повисли на «Дихаусе».

Этим бизнесом я начал заниматься еще в 1991 году в «Интермикро», а потом в 1998-м, собрав людей и поставщиков, оставшихся после тихой кончины компании, возобновил этот бизнес. На своем пике он состоял из нескольких компаний, офисов в Минске, Киеве, Ташкенте, Алма-Ате, Новосибирске, Ростове, Петербурге, Екатеринбурге, с годовыми продажами в 140 миллионов долларов. Управляла этой группой энергичная группа менеджеров, я принимал участие в разработке стратегии, отношениях с ключевыми поставщиками и заказчиками. В операционные вопросы не входил, там и без меня все были взрослые. К этому бизнесу я не питал такой страсти, как к компьютерному, но он был важен для меня. Это была хорошая, интересная и успешная компания, с яркими специалистами, руководителями, яркими заказчиками и реализованными громкими проектами. В рамках этого бизнеса мы совершили четыре полноценных поглощения, научились управлять сетью филиалов, научились жить по плану и бюджету и многое другое. И вот это замечательное дело закончилось – в марте 2010-го, по крайней мере, для меня. Процесс выхода был болезненным, хороших отношений с менеджментом сохранить не удалось.

Тогда же, в марте, из группы выбыло и направление образования. Этот бизнес я начал в 1997-м, рос он у нас в группе тринадцать лет. Первые годы надо было участвовать в нем на все 100 процентов, и у меня уходило на это довольно много времени. Благодаря этой работе я стал отлично ориентироваться в вопросах информатизации образования. Недаром мне в правлении Ассоциации АП КИТ поручили руководить именно комитетом по образованию. Я возглавлял его с 2001 по 2005 год.

Но примерно с 2007 года я стал принимать все меньше непосредственного участия в делах этой компании, поскольку она обрела самостоятельность. Там со всеми делами справлялся ее бессменный генеральный директор, начинавший работать в том самом 1997 году сразу после окончания института в должности менеджера по образованию и доросший до одного из самых сильных генеральных директоров.

По его настоянию я передал управление компанией другим акционерам, поскольку уже года полтора ничем не мог быть полезен в этом сложном бизнесе, полностью ориентированном на работу с государственными структурами.

У меня «в ведении» остались «Дихаус», RISМА, розничная группа rе: Stоrе, включая европейский бизнес.

Но и это был еще не конец перемен. На «свободу» попросился Александр Доманицкий. Он три с половиной года работал практически без выходных, и запал у него иссяк. Тем более что строить в Европе было больше нечего – открывать новые магазины rе: Stоrе или Нumас не давала Аррlе, а на другие бренды мы пока не заработали денег, надо было ждать. Вместе с Сашей уволился и Патрик, он вернулся наконец в свой Мадрид. Вместо них европейские операции возглавил Йеспер, а его начальником стал Тихон Смыков, сосредоточивший в своих руках управление всеми ритейл-операциями. Начавшиеся продажи iРаd серьезно улучшили показатели европейских магазинов, там по-прежнему было много управленческой работы, но нужды в «буре и натиске» уже не было.

В России – в «Дихаусе» и в rе: Stоrе – велась постоянная работа по повышению эффективности, развитию продаж, совершенствованию управления. Но это были не задачи директора, и топ-менеджеры умели делать это лучше, чем я, я бы им только мешал.

С Аррlе я перестал общаться совсем. В конце 2009 года они назначили-таки второго дистрибутора и весь последующий год помогали ему стать заметным участником бизнеса Аррlе в России. Иногда встречался с главой российского офиса, когда он приглашал меня что-нибудь обсудить. Я хорошо понимал, в какую сторону движутся события: я знал, как устроен этот бизнес, например, в Германии. Офис Аррlе, работающий напрямую с крупнейшими партнерами и ритейлерами. Собственный интернет-магазин. Магазины Аррlе Stоrе. Восемьдесят АРR. Три дистрибутора, занимающихся мелкими партнерами.

Такая же модель, по-видимому, должна была прорасти и в России. Этот бизнес должен был стать на 100 процентов бизнесом самой Аррlе, где небольшие безымянные партнеры будут играть предписанные им роли. Мне не хотелось становиться частью этой новой реальности.

Было еще кое-что, что совсем меня не радовало. Много лет я берег и воссоздавал в своей компании дух Аррlе. В моей компании всегда было немало сотрудников, про которых я в шутку говорил: «они работают и на меня, и на Аррlе, но вот зарплату плачу я один». Аррlе была для нас безусловным и неоспоримым авторитетом, весь коллектив был верен Аррlе, без компромиссов. «Яблочную компанию» любили, ею восхищались, за нее болели. Из новых сотрудников приживались и надолго задерживались лишь те, кто признавал этот «Аррlе-центричный» взгляд на мир.

При этом о непростых отношениях с европейским офисом Аррlе знали у нас единицы. Я не рассказывал моим сотрудникам о недостатках и слабости, о том, как они небрежно относятся к нам, несмотря на все наши успехи и достижения.

Так было до того момента, как Аррlе открыла в 2007 году офис в России и начала набирать сотрудников. То, как это делалось, сразу стало широко известно и повергло всех сначала в шок, а затем в уныние. Основным требованием было – опыт работы в представительствах глобальных компьютерных компаний. Причем кадровикам европейской Аррlе было в принципе все равно, какую атмосферу приносили эти люди.

Собственно, это большая отдельная тема – что из себя в целом представляют люди, работающие в иностранных компаниях в России. Скажу лишь, что романтическим энтузиазмом там и не пахнет.

Моих сотрудников задевало, что люди, на визитных карточках которых красовалось гордое «яблоко», через месяцы после начала работы не разбирались даже в операционной системе своего ноутбука. Я предлагал Брендану взять несколько человек из моей компании. Это были стопроцентно «люди Аррlе» – знающие, увлеченные, профессиональные. Я понимал, что они скиснут у меня вдали от Аррlе. Так их даже не пригласили на интервью. Зачем, ведь столько свободного народу работало в Dеll, НР, Nокiа, Моtоrоlа, да и в других компаниях – конкурентах Аррlе! Дорога в Аррlе была закрыта лишь тем, кто знал и любил Аррlе. Ни один человек из пришедших в Аррlе Россия никогда не имел дела ни с Аррlе, ни с ее продуктами. Это, конечно, воспринималось, как пренебрежительный плевок. Я помню, какое недоумение у «эппловской» тусовки в России вызвал тот факт, что первым директором российского офиса назначили выходца из украинской Мiсrоsоft. Впрочем, когда через три года новым директором снова стал выходец из Мiсrоsоft, никто уже и не удивлялся. Офис посадили в один из самых дорогих бизнес-центров Москвы, каждому купили автомобиль. Это были стандарты Аррlе. Нам периодически говорили в Европе, что обсуждается повышение закупочных цен для России, уж слишком дорого обходится офис в России. Впрочем, как я и ожидал, большая часть первого состава не удержалась и двух лет – уж очень не вписывались. Следующее поколение было поближе к бренду Аррlе.

Мне уже невозможно было скрывать от менеджеров, что Аррlе борется с нами. Они видели это каждый день, чувствовали несправедливость и предвзятость со стороны корпорации. В компании появился дух недовольства и раздражения в адрес Аррlе, отношение к бренду быстро менялось на негативное. Раздражало, что появились довольно странные люди, имеющие право называть себя Аррlе, но ничем этого не заслужившие. Они не столько помогают работать, сколько мешают, потому что не понимают ни как этот бизнес устроен, ни вообще что такое бренд Аррlе. Зато с автомобилями и кофейным аппаратом, по слухам выбранным лично Паскалем Кани для российского офиса, все было в порядке!

Я объявил в «Дихаусе», что нам надо быть прагматиками, мы больше не Аррlе IМС, политика Аррlе в России – более не наше дело. Наше дело – закупать товар, привозить, продавать реселлерам, развивать канал. Мы больше ничего не делаем для Аррlе – мы работаем на себя. Это совпало с началом политики по привлечению новых поставщиков. Компания быстро росла, приходили новые люди, они занимались поставками и продажами другой техники. «Дихаус» стал превращаться в обычного дистрибутора – мускулистого, агрессивного, прагматичного. Дольше всех сопротивлялся «развоплощению» отдел маркетинга. Они продолжали быть маленьким островком под флагом Аррlе IМС! Этим отлично пользовался офис Аррlе, перекладывая на них свою работу. Но и это закончилось, отдел маркетинга сменился, его руководитель ушла в rе: Stоrе на аналогичную должность, где уже никто не мешал ей любить Аррlе. Ну а rе: Stоrе не испытывал подобных проблем, компания, что называется, «поймала волну» и росла безостановочно. Прочно удерживая от четверти до трети всех продаж Аррlе в России, rе: Stоrе могла совсем иначе разговаривать с Аррlе.

Пора было ставить точку. И я сосредоточился на уходе из компании.

Вообще-то об уходе я начал задумываться и вести разговоры с другими акционерами еще в 2008 году. Но меня не хотели отпускать. Уйти же я желал потому, что мне все труднее и труднее было находить с ними общий язык. Они хотели быть моим начальством, требовательным и пристрастным. Но я-то не был и не чувствовал себя наемным менеджером, обычным управленцем. Я не просто управлял, а лепил этот бизнес: все в нем было придумано или мной самим, или под моим руководством. Я вырастил компанию и вырос вместе с ней. Я был одним целым с моей компанией и не хотел ее ни с кем делить. Был честен с другими акционерами и соблюдал все правила взаимоотношений. Но мне хотелось быть в этом бизнесе главным, и я не хотел отступать. Поэтому и оставался на позиции: или я сам, или они без меня. Отношения портились. Потом грянул кризис. Все обострилось еще сильнее. В общем, осенью 2010 года мы кое-как пришли к согласию. Мой выход будет плавным, через привлечение инвесторов и размывание долей. Я с головой погрузился в новое для себя дело. В мир инвестбанкиров, фондов прямых инвестиций, консультантов, английского контрактного права. Здесь я прошел еще одну хорошую школу, уже не знаю, какую по счету. Хорошую, потому что это была жесткая история, местами авантюрная, и про нее когда-нибудь можно будет рассказать отдельно.

Скажу лишь, что теперь у меня имеются глубокие и продуманные убеждения о партнерстве: с кем можно, а с кем нельзя делать бизнес, как правильно оформлять отношения, строить их и все такое прочее.

В конце декабря по традиции прошла веселая предновогодняя вечеринка коллектива наших компаний. Год заканчивался удачно, а декабрь был вообще феерическим. 17 декабря я отметил – сам с собой – двадцатилетие с начала работы в «Интермикро». А через неделю выступил перед своими сотрудниками, поздравил их с наступающим Новым годом. Пятнадцать раз я бессменно выступал перед ними, это был шестнадцатый. И – последний.