Скорость доверия.

СИМВОЛЫ: ПРОЯВЛЕНИЯ СОГЛАСОВАННОСТИ (ИЛИ НЕСОГЛАСОВАННОСТИ).

Участница одного из наших семинаров рассказала, как ее муж недавно уволился из компании, в которой работал, и ушел в науку, поскольку почувствовал, что именно это в наибольшей степени отвечает его интересам. Но уже через четыре дня работы в университете он вернулся в свою бывшую компанию. Из-за бюрократических правил и процедур, принятых в университете, для получения простой ручки от него требовалась заявка с тремя подписями должностных лиц разного уровня. В результате он сказал: «Я не хочу иметь с этим дела. Мне не нравится это отношение ко мне. Мне не нравится, какое влияние это оказывает на мое самочувствие». Ясно, что правила в этом университете были символом недоверия.

Проявление подобной несогласованности я видел в крупной консалтинговой компании. В компании начались финансовые трудности, и в попытке управлять затратами новое финансовое руководство ввело чрезмерно детализированные и обременительные правила компенсации расходов. В них, например, содержалось такое мелочное требование: «Если, прибыв в аэропорт, вы возвращаете автомобиль, взятый напрокат, не заполнив бак, то вы должны оплатить это за свой счет». С консультантами, которые мотались от клиента к клиенту в разных городах, едва успевая на самолеты, обращались так, словно они ленивы или безответственны. Другое правило устанавливало, что сотрудникам, статус которых ниже партнеров, не буду возмещаться затраты на разговоры по мобильным телефонам в дороге. И в данном случае тоже исходили из того, что консультанты будут использовать телефоны для личных целей, а не для работы.

Сами эти правила стали колоссальным символом недоверия. Но, к счастью, в этой компании работали несколько консультантов, пользующихся большим доверием, которые выразили свое несогласие с происходящим. Они сказали: «Нам это не нравится. Вы обращаетесь с нами, как с детьми. Вы демонстрируете, что совершенно нам не доверяете». В результате правила финансового департамента изменили и привели в согласие с ценностями уважения и доверия, принятыми в компании.

Оба этих примера показывают, что происходит, когда структуры и системы не согласованы с принципами, поддерживающими доверие. Они демонстрируют также силу организационных символов — тех вещей, которые представляют и доносят до каждого человека глубинные парадигмы, существующие в организации.

Поистине символы имеют огромную силу. Их влияние непропорционально велико. Они сильнее любых рассуждений. Они рассказывают о парадигмах лучше всяких слов. И сила влияния, которое они оказывают, определяется геометрической прогрессией. Говорят, что «картинка стоит тысячи слов». То же можно сказать и о символах.

Символы могут быть как позитивными, так и негативными. Они могут выступать в самых разных формах, включая материальные объекты, системы и процессы, последовательно повторяемое поведение или корпоративные легенды. Символом может быть что угодно. Это могут быть 500-страничные тома с описанием корпоративных правил. Это топ-менеджеры, паркующие свои дорогие автомобили на специально выделенных местах. Это исполнительный директор, который отказывается от повышения зарплаты, поскольку это может направить неверное послание работникам. Это легендарные личности, такие как Говард Шульц, проявивший заботу о людях, когда были убиты сотрудники Stаrbuскs. Это дорогие произведения искусства, приобретаемые для зала заседаний совета директоров, в то время как идет сокращение штатов. Это исполнительный директор, который сам читает все отзывы от 10000 потребителей, поскольку его действительно волнует, что они думают. Это организационные легенды и слухи, которые рассказываются и пересказываются в компании, как это, например, происходило в компании JеtВluе, когда ее руководитель Дэвид Нилеман во время отключения электроэнергии в Нью-Йорке поехал в аэропорт им. Кеннеди и сам регистрировал пассажиров на рейс с помощью своего личного компьютера.

В моей жизни был год, когда я работал в крупной девелоперской компании, имевшей три главные ценности: работать много, работать с умом и получать удовольствие. Как-то один брокер представил нам клиента, который затеял очень крупный проект. Он решил получить предложения от 10 ведущих девелоперов в городе. Мы были очень взволнованы этой возможностью, но в ходе переговоров обнаружили, что с этим брокером так тяжело работать и он настолько противоречив в своих требованиях, что встречи с ним стали мучительными. Когда мы сидели на десятом собрании по этому проекту, старший партнер обратился ко мне: «Стивен, у меня вопрос: ты получаешь какое-нибудь удовольствие, работая над этой сделкой?» Мне пришлось признать, что нет. «Хорошо, — сказал он. — Я тоже не получаю ни малейшего удовольствия. Получение удовольствия от работы — одна из наших ценностей. Мы не получаем никакого удовольствия, поэтому мы выходим из этого проекта». Наш отказ от такой потенциально выгодной возможности поразил брокера и его клиента, но это было полностью согласовано с ценностями компании, и демонстрировало всем в организации, что мы вполне серьезно относимся к этим ценностям. Это решение стало символом наших ценностей, и эта история, которую рассказывали и пересказывали, стала значимой частью нашей корпоративной мифологии.

Какую бы форму ни принимали символы, они обладают непропорционально большим влиянием, как образы, иконы, знаки, показывающие, что в данной организации считается правильным и неправильным.

Вот несколько примеров символов, которые демонстрируют и создают высокий уровень доверия.

1. Через несколько лет после создания компании Неwlеtt-Раскаrd (НР) один из ее основателей, Билл Хьюлетт, в выходной день зашел в кладовую за каким-то инструментом и обнаружил, что контейнер с инструментами закрыт на замок. Это противоречило правилу, установленному в компании с самого начала, — держать все хранилища с запчастями и инструментами открытыми для сотрудников НР на случай, если им что-то понадобится. Решение держать ящики открытыми было принято сознательно — с целью демонстрировать доверие к сотрудникам. Оно стало результатом предыдущего опыта другого основателя компании, Дэвида Паккарда, работавшего в компании, чересчур рьяно охранявшей запчасти и инструменты, чтобы «сотрудники ничего не могли украсть».

Недовольный увиденным Хьюлетт сломал замок, выбросил его и на месте замка оставил надпись: НР ДОВЕРЯЕТ СВОИМ СОТРУДНИКАМ. С тех пор открытые хранилища стали символом доверия, символом, вдохновляющим лояльность и творчество. Это красноречивее всяких слов утверждает, что компания «полностью полагается на своих сотрудников и доверяет им». Как Паккард говорил позже: «Открытые ящики и кладовые были символом доверия — главной ценности, на которой основан бизнес НР».

2. В то время, как во многих компаниях правила и инструкции для сотрудников, как я упоминал раньше, занимают сотни страниц, в компании Nоrdstrоm правило изложено на одной карточке. На одной ее стороне написано:

На другой стороне карточки написано:

Согласно книге Дэвида Сироты, Луиса Мишкинда и Майкла Мельцера «Работай с огоньком»[14] (Еnthusiаstiс Еmрlоуее):

«Руководство для сотрудников» Nоrdstrоm — это символ доверия, который полностью согласован с заявленной ценностью компании: обеспечить клиентам исключительный сервис, благодаря тому, что сотрудники руководствуются здравым смыслом.

3. Если вы придете в офисы Майкла Делла (председателя совета директоров) и Кевина Роллинза (президента и генерального директора Dеll Inс.), вы увидите, что эти два лидера организовали свои рабочие места таким образом, что их разделяет лишь прозрачная стена, а столы обращены друг к другу. Они даже сняли с петель двери, чтобы можно было беспрепятственно разговаривать в любое время. Это стало важным символом их взаимного доверия для всей культуры Dеll — символом того, что эти два лидера полностью открыты друг другу и что они не говорят за спинами друг друга.

Какие символы существуют в вашей организации? О чем они говорят вашим внутренним заинтересованным сторонам? Согласованы ли эти символы с принципами, создающими высокое доверие? Каковы результаты этого?

КАК ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ.

Если символы в вашей организации коммуницируют и культивируют недоверие, или меньшее доверие, чем вам хотелось бы иметь, вернитесь к 4 Основам Доверия, на этот раз на организационном уровне. Спросите себя:

• Обладает ли моя организация Цельностью? Знаем ли мы, какие ценности отстаиваем? Отражают ли наши структуры и системы парадигму уважения и доверия? Существует ли у нас культура честности? Культура скромности? Выслушиваем ли мы идеи друг друга? Можем ли мы совершать и признавать ошибки? Хватает ли нам мужества заниматься трудными вопросами? Способствуют ли наши системы и структуры этичному поведению?

• Имеет ли моя организация хорошие Намерения? Обладаем, та мы культурой заботы друг о друге? Заботы о нашей работе? Заботы о потребителях? Хотим ли мы искренне, чтобы выиграл каждый? Наши системы настроены на соревнование или сотрудничество? Побуждают ли системы к свободному обмену идеями и информацией или, наоборот, подталкивают к тому, чтобы их придерживать и скрывать?

• Каковы Способности моей организации? Есть ли у нас средства для достижения результата? Привлекаем ли мы «Таланты. Установки, Умения, Знания, Стиль», которые нам необходимы для того, чтобы конкурировать на сегодняшнем рынке? Удерживаем ли мы их? Правильно ли у нас «рассажены нужные люди по местам в автобусе»? Занимаемся ли мы постоянно усовершенствованиями и инновациями? Переделываем ли мы себя, когда это необходимо?

• Добивается ли моя организация Результатов? Выполняем ли мы наши обещания? Могут ли люди полагаться на нас и тем, что мы создадим ценность и выполним обязательства? Внушает ли доверие наша история достижений? Рекомендуют ли наши клиенты нашу компанию другим? Добиваемся ли мы результатов способами, которые вселяют доверие?

Если вы видите недостатки вашей организации в каких-то из этих областей, то именно с них следует начать согласование и построение Доверия На Уровне Организации?[15] Даже если вы не являетесь формальным руководителем организации вы можете совершать действия, способные влиять на ситуацию. А если вы не можете повлиять, то вашим первым шагом должно стать возвращение к 4 Основам Доверия и увеличение вашей личной надежности — так, чтобы вы смогли оказывать влияние.

Некоторые из идей по применению 4 Основ Доверия, относящихся к индивидуальному уровню, помогут создать согласованность и на уровне организации.

Чтобы увеличить Цельность организации, вы можете разработать или усовершенствовать миссию вашей организации и ее систему ценностей, вовлекая в этот процесс всех, чтобы результат этой работы не стал просто табличкой, висящей на стене. Вы можете также поработать над созданием культуры принятия и выполнения обязательств внутри организации. Это особенно важно для руководителей, и чрезвычайно важно в отношении того, что называют «мелочами». Я встречался с ситуациями, когда руководители не относились всерьез к обязательствам, которые казались мелкими, и вскоре это «легкое» отношение распространялось на все обязательства внутри компании.

Для улучшения Намерений организации, вы можете добиться того, чтобы ваши миссия и ценности отражали мотивы и принципы, которые строят доверие. Вы также можете стать примером неравнодушного отношения. Вспомните, какое влияние на организацию оказывает демонстрация уважения и заботы всего одним человеком — особенно руководителем. Вдобавок вы можете поработать над созданием систем, поддерживающих реализацию идеи общего выигрыша, использующих Соглашения об ответственности, вознаграждающих сотрудничество, а не конкуренцию, и демонстрирующих доверие.

Чтобы увеличить Способности организации, вы можете предпринять шаги, направленные на то, чтобы структуры и системы в вашей организации (включая системы найма и компенсации) были спроектированы так, чтобы привлекать и удерживать таланты, необходимые вам для успешной конкуренции на сегодняшнем рынке. Вы можете обеспечить постоянные тренинги и наставничество (системы развития) для того, чтобы идти в ногу со временем, и добиться высокого уровня удовлетворенности сотрудников, связанного с их развитием. Вы можете добиться, чтобы системы информации и принятия решений были согласованы с усилиями по удовлетворению потребностей организации и клиентов.

Чтобы улучшить Результаты организации, вы можете помочь людям создать общее видение желаемых результатов посредством системы каскадирования целей и поддержания единой информированности сотрудников о том, что происходит. Вы можете также создать «сбалансированную систему показателей», где результаты отражают удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, а не только собственников. Вдобавок вы можете создать культуру, в которой люди имеют возможность отчитываться за результаты — а не за действия — на регулярной основе.

Я гарантирую, что если вы наденете «очки доверия» и увидите воздействие укрепления этих 4 Основ Доверия в вашей организации на любом выбранном вами уровне, вы будете поражены. Если вы действительно сделаете то, что необходимо для укрепления Основ Доверия, положительные результаты в виде роста согласованности и, как следствие, дивидендов доверия — будут впечатляющими.

После того, как вы обратитесь к 4 Основам Доверия уровне организации, подумайте, насколько ваша организационная культура отражает и способствует использованию 13 Видов Поведения. Посмотрите на приведенную ниже таблицу, на этот раз применительно к вашей организации. Какая колонка таблицы точнее описывает культуру вашей «организации» (компании в целом, ее части или подразделения)?

Теперь, если вашу организационную культуру лучше отражают описания в правой части таблицы, спросите себя, почему. Что в системах и структурах организации поощряет — формально или неформально — поведение, характерное для низкого доверия?

Недавно мой друг возвращал полученную в подарок стереосистему в отдел по обслуживания клиентов крупного магазина. У него был чек, и было очевидно, что упаковка не открывалась. После того как он простоял несколько минут в очереди, представитель отдела по обслуживанию клиентов сказала ему: «Извините, но я не могу вернуть деньги, пока кто-то из отдела электроники не проверит содержимое коробки». Разочарованный, мой друг сказал ей, что спешит и что коробка не распечатана. Женщина согласилась, что коробка не вскрывалась, но сказала, что она должна следовать правилам компании, которые требуют проверки упаковки сотрудником отдела электроники. Прошло больше 10 минут, когда появился этот сотрудник. Он просто взглянул на коробку, сказал, что ее явно не открывали, и в проверке нет необходимости. Когда все закончилось, мой друг ушел из магазина, полный решимости никогда больше туда не возвращаться, и он рассказал эту историю многим другим людям.

Как вы видите, правила этой компании были сфокусированы вовнутрь — на нее саму, — и явно не были согласованы с принципами обслуживания клиентов и распространения на собственных работников доверия использовать их здравый смысл. И это в полной мере отражалось на финансовом результате.

Тщательный анализ всех ваших структур и систем — включая системы информации, коммуникации, принятия решений и компенсации — позволит точно определить области, в которых отсутствует согласованность. Он покажет вам, где вы облагаетесь налогом, где вы теряете скорость и увеличиваете расходы, и где вы теряете дивиденды, которые могли получить благодаря высокому доверию.

В конечном счете вы захотите обеспечить согласованность парадигмы руководства компанией с принципами, создающими доверие. Когда руководители убеждены, что людям нельзя доверять, они создают системы и структуры, отражающие это убеждение — иерархию, многоуровневую структуру управления, громоздкие процедуры. В свою очередь эти системы и структуры способствуют поведению, которое подтверждает правильность предположения руководителей о том, что людям изначально нельзя доверять. Это превращается в порочный круг, а точнее — в нисходящий цикл.

Дэвид Паккард подтверждает реальность этого цикла на основе опыта работы в той компании, которая бдительно охраняла свои кладовые и ящики с инструментами. Он говорит:

И наоборот, когда лидеры, такие как Дэвид Паккард, Блейк Нордстром и Дэвид Нилеман убеждены, что людям можно доверять, они создают системы и структуры, отражающие это убеждение, — открытые ящики, руководство для сотрудников на одной странице и работу по резервированию авиабилетов на дому. Эти системы и структуры усиливают и помогают продуцировать такое поведение, которое подкрепляет у лидеров ощущение, что людям можно доверять изначально. Таким образом, парадигмы и поведение работают вместе над созданием эффективного восходящего цикла.

4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения — это ваши инструменты. Это ключи к созданию в организации согласованности и доверия. Они позволяют вам добиться существенных сдвигов на всех трех уровнях — помочь вашим внутренним заинтересованным сторонам видеть, как доверие влияет на все отношения и результаты в вашей организации, говорить о доверии так, чтобы способствовать пониманию, диалогу и решению проблем, и вести себя так, чтобы строить доверие. Они позволяют вам как лидеру создавать организацию высокого доверия, что будет отражаться и в символах и в финансовых результатах.

ОТ НАЛОГОВ К ДИВИДЕНДАМ.

Если у вас все еще не появилось достаточного стимула для работы над увеличением доверия в вашей организации, предлагаю вам еще одну порцию информации, которая, я уверен, станет «решающим аргументом».

Я говорил, что если у вас в организации нет высокого доверия, вы платите налог, и это выброшенные деньги. Хотя эти налоги и не отражены в отчете о прибылях и убытках как «налоги на доверие», они там присутствуют, маскируясь под другие проблемы. Поэтому я приглашаю вас надеть «очки доверия» и увидеть происходящее под поверхностью. Я хочу показать вам скрытые налоги в вашей организации. А после этого я покажу вам огромные дивиденды, которые можно получить благодаря высокому доверию.

7 НАЛОГОВ НИЗКОГО ДОВЕРИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Избыточность.

Избыточность — это ненужное дублирование. Конечно, резервные системы для обеспечения критически важных функций и управления данными необходимы. Однако при созданных для обеспечения контроля чрезмерной организационной иерархии излишних уровнях управления и пересекающихся структурах приходится платить налог на избыточность По большей части это порождено парадигмой, что если за людьми не следить, то им нельзя доверять. И это обходится очень дорого.

Мой отец рассказал мне о том, как однажды он делал презентацию для игорной компании в Лас-Вегасе. Руководитель показал ему игровой зал казино. Он рассказал, что из-за обстановки низкого доверия в сочетании с высоким риском воровства в игровом зале были представлены пять уровней управления. Таким образом, у них были люди, которые следили за людьми, которые следили за людьми, которые следили за людьми, которые следили за людьми. В то же время при реализации сценария высокого уровня доверия вполне достаточно двух уровней управления.

В некоторых обстоятельствах исправления и доработки тоже можно рассматривать как затраты на избыточность, порождаемую поведением низкого доверия. При разработке программного обеспечения от 30 до 50 % расходов могут быть связаны с доработками. В промышленном производстве затраты на доработку часто превышают первичные затраты на производство продукта.

Бюрократизм.

Бюрократизм включает сложные, громоздкие правила, инструкции, процедуры и процессы. Это проявляется в изобилии бумажной работы и контроля, в канцелярской волоките, в множественных согласованиях и в нормативных актах. Вместо того чтобы фокусироваться на постоянном совершенствовании и развитии, бюрократизм только добавляет к существующему положению дел сложность, неэффективность и расходы. Как сказал теоретик менеджмента Лоренс Питер, «бюрократизм защищает статус-кво еще долгое время после того, как „кво“ потеряло свой „статус“».

Издержки бюрократизма в организациях всех типов — включая правительственные учреждения, здравоохранение, образование, некоммерческие организации и бизнес — чрезвычайно велики. По одной из оценок, в 2004 г. одни лишь затраты на исполнение федеральных нормативов и правил в США достигали $1,1 трлн, что составляет более 10 % от внутреннего валового продукта. В Германии канцлер Ангела Меркель утверждает, что от 4 до 6 % доходов от продаж в среднем бизнесе тратится на бюрократические процедуры. В 2003 г. затраты на содержание бюрократического аппарата в здравоохранении США составляли $399 млрд — гораздо больше, чем обошлось бы предоставление медицинских услуг всем, не обеспеченным медицинским страховкой.

Низкое доверие порождает бюрократизм, а бюрократизм порождает низкое доверие. В организациях низкого доверия бюрократизм повсюду.

Интрига.

В организации «интриги» — это использование тактики и стратегии для завоевания власти. Офисные интриги сеют раздоры, создавая конфликт с «внутренним врагом», как его назвал Лоуренс Макгрегор Сервен, вместо внешнего.

Офисные интриги порождают такое поведение, как сокрытие информации, внутренние распри, «гадание на кофейной гуще», действия, преследующие скрытые планы, вражда между отделами, кляузничество и совещания после совещаний. Они ведут к растрате времени, талантов, энергии и денег. Кроме того, они отравляют культуру компании, сбивают компанию со стратегического курса, подрывают инициативы, разрушают отношения, ломают карьеры. Косвенные затраты, связанные с офисными интригами, оцениваются в $100 млрд в год, но некоторые наблюдатели считают, что они существенно выше.

Офисные интриги процветают в обстановке низкого доверия. На самом деле по многим параметрам «интриги» — это антоним доверия.

Выключенность.

«Выключенность» — это то, что происходит, когда люди остаются в штате компании, фактически перестав считать себя ее частью («уволились, но не ушли»). Они прикладывают ровно столько усилий, чтобы получать зарплату и не быть уволенными, но они не отдают своего таланта, своей энергии и своего творчества. На работе находится их тело, но не душа и не разум. Есть много причин выключенности, но одна из самых главных — в том, что люди не чувствуют, что им доверяют.

Институт Гэллапа консервативно оценил затраты, связанные с выключенностыо работников в одной только Америке суммой от $250 млрд до $300 млрд в год. Исследования института показывают, что в США всего 28 % работающих являются «включенными», а во многих странах эта цифра еще ниже. В отношении доверия исследования института Гэллапа показывают, что целых 96 % «включенных» работников и только 46 % «выключенных» работников — доверяют менеджменту. Возникает извечный вопрос: что появилось сначала — курица (недоверие) или яйцо (выключенность)? Это самовоспроизводящийся цикл, в результате которого развитие организации постепенно замедляется или даже останавливается.

Текучесть кадров.

Текучесть кадров связана с огромными расходами, и в организациях с культурой низкого доверия текучесть превышает отраслевые и рыночные показатели. Я говорю не о желаемом увольнении плохо работающих сотрудников, а о нежелательном уходе хороших работников. Низкое доверие ведет к выключенности, а она, в свою очередь, — к текучести — особенно тех сотрудников, которых вы меньше всего хотели бы потерять. Хорошие работники хотят, чтобы им доверяли, и им нравится работать в климате высокого доверия. Когда им не доверяют, их это оскорбляет, и многие в конечном итоге ищут работу, на которой им будут доверять. Текучесть кадров порождается и первыми двумя налогами. Люди просто не хотят иметь дело с бюрократизмом и интригами, характерными для среды низкого доверия, и поэтому они уходят.

Нежелательная текучесть кадров обходится дорого. Затраты компании на замену работника в среднем составляют от полутора до двух его годовых зарплат.

Отток партнеров.

Отток партнеров — это текучесть в рядах других заинтересованных сторон (в дополнение к текучести кадров). Когда доверие внутри организации низкое, это распространяется на ее взаимодействие с рынком, вызывая большую текучесть клиентов, поставщиков, дистрибьюторов и инвесторов. Эта проблема становится все более острой с развитием новых технологий, таких как блоги, которые стимулируют работников к тому, чтобы они делились своим опытом со всем миром.

Когда сотрудникам не доверяют, они склонны транслировать отсутствие доверия своим клиентам, и клиенты в итоге уходят. Моя сестра рассказала мне, как в ресторане, который она недавно посетила, она спросила официанта: «Что вы порекомендуете?» Что же ответил официант? «Я рекомендую вам пойти в другой ресторан».

Я не знаю, почему этот официант так сказал, но знаю, что работники склонны обращаться с клиентами так же, как с ними обращаются их руководители. Именно поэтому президент и операционный директор Sоuthwеst Аirlinеs Колин Баррет сказала: «Поскольку мы подходим к обслуживанию клиентов— как внутренних, так и внешних — абсолютно одинаково, понятие „доверие“ для меня является в равной степени важным, говорю ли я о работниках, или о пассажирах».

Исследования показывают, насколько существенно различаются финансовые затраты на завоевание нового клиента и на сохранение существующего; некоторые считают, что новый клиент дороже на 500 %.

Обман.

Обман — это явная нечестность, саботаж, обструкция, жульничество и нарушение правил — и затраты, связанные с этим, огромны. На самом деле большая часть первых шести налогов, которые приходится платить организациям, является результатом реакции менеджмента на этот налог на обман. В особенности это касается налогов на избыточность и бюрократизм. Поэтому вдобавок ко всем индивидуальным налогам есть косвенный налог — налог на обман, — вызывающий рост многих других налогов низкого доверия, которые связаны с борьбой с обманом, но при этом сами отнимают время и деньги.

По оценкам исследования, проведенного в 2004 г. Ассоциацией сертифицированных ревизоров по борьбе с мошенничеством, средняя американская компания теряет 6 % годового дохода из-за разного рода обманов. В случае с Еnrоn налог на обман составил в конечном счете 100 % и поглотил компанию.

Обман — это практически исключительно вопрос характера — недостаток Цельности в сочетании с эгоцентричными Намерениями. Если в качестве единственного способа решения этой проблемы характера мы выберем усиление контроля, то, «натянув вожжи», мы лишь немного уменьшим налог на обман, но приведем в действие другие шесть налогов, которые в совокупности существенно больше — возможно, в пять-десять раз больше — первоначального налога на мошенничество.

Здравый смысл подсказывает, что следует притормозить и подойти к этой проблеме иначе. Нам нужно использовать все 4 Основы Доверия. Мы должны принимать людей на работу, ориентируясь на характер так же, как и на компетентность. Мы должны сфокусировать наше обучение и развитие на укреплении Цельности. и улучшении Намерений. Мы должны создавать этическую культуру, которая станет основным источником корпоративных традиций и ценностей. Как сказал социолог Эмиль Дюркгейм: «Когда традиции [культурные ценности] достаточны, законы необязательны. Когда традиции недостаточны, законы неисполнимы». Ключ — в укреплении культурных традиций и ценностей; без них никаких ресурсов и средств не будет хватать для обеспечения выполнения всех правил.

Когда вы просуммируете все расходы на налоги, которыми облагаются организации с низким уровнем доверия, разве могут остаться какие-либо сомнения в том, что существует значимая, прямая и бесспорная связь между низким доверием, низкой скоростью и высокими затратами?

7 ДИВИДЕНДОВ ВЫСОКОГО ДОВЕРИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.

А теперь рассмотрим дивиденды высокого доверия. Очевидно, что противоположностью У налогам низкого доверия в организации являются дивиденды. Уменьшение или устранение избыточности, бюрократизма, выключенности, интриг, текучести кадров, оттока партнеров и обмана непременно окажет огромное положительное влияние на Счета Доверия и результаты в любой организации.

Но есть дополнительные дивиденды высокого доверия — дивиденды, которые ясно показывают, как доверие неотвратимо влияет на скорость и затраты… а также на третий показатель: ценность.

Увеличенная ценность.

Высокое доверие увеличивает ценность в двух измерениях.

Первое измерение ценности — это акционерная стоимость. И данные очень убедительные! Как я уже указывал, в соответствии с результатами исследования Wаtsоn Wуаtt 2002 г., организации с высоким доверием превосходят организации с низким доверием по прибыли акционеров (цена акций плюс дивиденды) на 186 %. Кроме того, согласно исследованию 2005 г. Russеll Invеstmеnt Grоuр, доходность компаний, входящих в список 100 лучших компаний-работодателей в Америке по версии журнала Fоrtunе (где критерий на 60 % определяется доверием), в четыре раза превосходила среднерыночную доходность за последние семь лет. Как заявил Fоrtunе: «Сотрудники ценят свободу делать работу так, как они сами считают правильным, а хорошие работодатели доверяют им».

Второе измерение — ценность для потребителя. Благодаря следующим шести дивидендам, описанным ниже, организации с высоким уровнем доверия способны последовательно создавать и доставлять большую ценность своим потребителям, которая, в свою очередь, создает большую ценность для остальных ключевых заинтересованных сторон.

Ускоренный рост.

Компании с высоким уровнем доверия превосходят компании с низким уровнем доверия не только в отношении акционерной стоимости, но и по объемам продаж и прибыли. Исследования убедительно показывают, что потребители покупают больше, покупают чаще, активнее рекомендуют другим покупателям и дольше остаются с теми компаниями и людьми, которым они доверяют. Кроме того, эти компании добиваются большего при более низких затратах. Конечный результат — это не просто ускоренный рост, но ускоренный прибыльный рост. Как сказал Джон Бреннан, исполнительный директор Vаnguаrd Invеstmеnts «Доверие — наш главный актив… Когда потребители научаются доверять нам, они генерируют поразительный рост».

Инновации.

Компании с высоким уровнем доверия предлагают потребителям инновационные товары и услуги и обладают сильной инновационной культурой, которая может существовать исключительно в среде высокого доверия. Инновации и креативность для своего процветания требуют определенных условий, включая обмен информацией, отсутствие переживаний о том, кому достанется признание, готовность брать на себя риск, право на ошибки и способность к сотрудничеству. Все эти условия — результат высокого доверия.

Преимущества инноваций очевидны; новые возможности, рост доходов и рыночной доли. Корпорация Аррlе Соmрutеr, которая была на пороге «смерти» несколько лет назад, полностью возродилась благодаря инновациям в разработке iРоd и iТunеs Мusiс Stоrе. Недавно ВusinеssWеек и Воstоn Соnsulting Grоuр назвали Аррlе самой инновационной компанией в мире.

Как отмечает Джон Марчика в книге «Ответственная организация» (Тhе Ассоuntаblе Оrgаnizаtiоn):

Истинное сотрудничество.

Обстановка в компаниях с высоким уровнем доверия способствует сотрудничеству и командной работе, необходимым для успеха в новой глобальной экономике. В отличие от традиционных подходов координации и кооперации, истинное сотрудничество создает ключевую модель широких возможностей для современного мира. Как сказал об этом бизнес-консультант Майкл Хэммер: «Реинжиниринг был просто разогревом перед экономикой сотрудничества». И это сотрудничество имеет отношение не только к внутренним процессам организации, но и к внешним потребителям и поставщикам. Журнал Fоrbеs в 2006 г. отмечал тенденцию воспринимать «сотрудничество как благоприятную возможность», подчеркивая, что краеугольный камень сотрудничества — доверие. Без доверия сотрудничество — всего лишь кооперация, не способная реализовать преимущества и возможности, доступные истинному сотрудничеству в эпоху интеллектуального работника.

Устойчивое партнерство.

Исследование школы бизнеса Wаrwiск, упомянутое мной ранее, подтвердило, что партнерские отношения (такие как соглашения об аутсорсинге), построенные на доверии приносили дивиденды высокого доверия размером до 40 % стоимости контракта. Те, кто полагается на язык контракта а не на отношения доверия, платят гораздо больше. В отчете написано: «Мы обнаружили, что хорошо управляемые контракты, построенные на доверии, а не на жестких контрактах и штрафах — с большей вероятностью приносят «дивиденды доверия» обеим сторонам. Истинное доверие — не проявление наивности. Оно… заслуживается результатами деятельности».

Лучшее исполнение.

Компании с высоким уровнем доверия лучше способны исполнять свою стратегию, чем компании с низким уровнем доверия. Важность исполнения мне стала ясна в первый же день моей учебы в Гарвардской школе бизнеса. В конце четырехчасовой работы над кейсом мой профессор сказал то, чего я никогда не забуду: «Если за два года учебы в Гарварде вы запомните только одну идею, то пусть это будет такая идея: Лучше иметь посредственную стратегию и отличное исполнение, чем наоборот».

На исполнении, которое читатели журнала Strаtеgу+Вusinеss назвали идеей, вызывающей самый устойчивый интерес, сегодня сфокусировано самое пристальное внимание организаций; а исполнение существенно улучшается при наличии доверия. Инструмент хQ для оценки «коэффициента исполнения», разработанный FrаnкlinСоvеу — последовательно демонстрирует жесткую связь между высоким уровнем исполнения и и высоким уровнем доверия в организации. Исследование, охватившее в 2006 г. большое количество продуктовых магазинов, показало, что магазины с высоким уровнем исполнения, обладали значительно более высоким уровнем доверия, чем магазины с более низким уровнем исполнения.

Особая лояльность.

Организации с высоким уровнем доверия пользуются гораздо большей лояльностью своих основных заинтересованных сторон — сотрудников, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов и инвесторов, — чем организации с низким уровнем доверия. И этому есть убедительные свидетельства:

• С компаниями с высоким уровнем доверия сотрудники не расстаются более продолжительное время.

• Потребители компаний с высоким уровнем доверия продолжают быть потребителями.

• Поставщики и дистрибьюторы дольше поддерживают партнерство с компаниями с высоким уровнем доверия.

• Инвесторы дольше сохраняют свои инвестиции в компаниях с высоким уровнем доверия.

Д-р Ларри Понемон, председатель совета директоров и основатель Роnеmоn Institutе, ведущий специалист по измерению доверия в области информационной безопасности говорит об этом прямо: «Доверие становится жизненно важной составляющей лояльности клиентов и силы бренда».

Когда вы просуммируете все дивиденды высокого доверия и добавите полученное к тому, что высокое доверие уменьшает или устраняет все налоги, которые мы обсуждали, — разве останутся сомнения в наличии значимой, прямой, измеримой и бесспорной связи между высоким доверием, высокой скоростью, низкими затратами и увеличенной ценностью?

Как я говорил, нет ничего быстрее, чем скорость доверия. Нет ничего прибыльнее, чем экономика доверия. Нет ничего более насущного, чем всепроникающее влияние доверия. И если вы наденете «очки доверия», вы увидите, что это становится бесспорным, когда речь идет о построении доверия с внутренними заинтересованными сторонами в вашей организации.

Итак, я снова утверждаю — теперь на уровне организации, — что способность создавать, выращивать, распространять и восстанавливать доверие — является действительно ключевой компетенцией лидера в новой глобальной экономике.

СЕМЬЯ — ЭТО ТОЖЕ ОРГАНИЗАЦИЯ.

Не хочу завершать этот раздел, не отметив, что семья — это тоже организация, и все, о чем мы говорили в этой главе, точно так же применимо к семье, как к любой другой организации.

Большее доверие есть в семьях, которые согласованны, которые обладают системами и структурами, признающими ценности и вознаграждающими поведение высокого доверия, которые обладают символами, информирующими о парадигмах, создающих отношения высокого доверия.

Недавно один мой коллега пересказал мне разговор со своим другом. Когда он спросил его, пойдет ли его сын играть в баскетбол, тот ответил: «Нет, у него оценки хуже, чем должны быть, поэтому в этом году он не будет играть в баскетбол». И пояснил: «Я хочу воспитать мальчика, а не баскетболиста».

Только вдумайтесь! Предположим, вы хотите побудить вашего сына лучше учиться, но системы и структуры в вашей семье не согласованны. Допустим, они таковы:

Семья идеально согласованна для получения тех резульгатов, которые она получает: ребенка, ориентированного на спорт, которого не беспокоит академическая успеваемость в школе.

Если люди действительно серьезно относятся к семье, им следует задать себе те же вопросы, которыми задаются применительно к любой организации.

• Обладает ли наша семья Цельностью? Ясны ли наши ценности, и поддерживают ли их порядки, правила (структуры и системы) и поведение родителей? Есть ли у нас атмосфера честности и скромности? Имеют ли члены семьи мужество свободно выражать свои идеи и мнения, и делают ли они это с уважением?

• Руководствуется ли наша семья хорошими Намерениями? Построили ли мы культуру уважения и заботы друг о друге? Планируем ли мы достижение обоюдной выгоды, или выигрывают либо взрослые, либо дети? Вознаграждают ли наши системы сотрудничество?

• Каковы Способности нашей семьи? Структура обеспечивает и стимулирует рост и развитие? Можно ли не бояться делать ошибки и учиться на них? Есть ли системы, помогающие детям развивать жизненные навыки, необходимые для успеха во взрослой жизни?

• Каких Результатов добивается наша семья? Существует ли система, поддерживающая получение удовольствия от общих достижений? Существуют ли в изобилии глубокое взаимодействие, поддержка и любовь? Добиваются ли члены семьи важных целей, как личных, так и семейных?

Ведем ли мы себя так, чтобы соответствовать высокому уровню доверия? Мы Говорим прямо? Демонстрируем уважение? Демонстрируем лояльность? Выполняем обязательства? Если мы чего-то не делаем, то какие структуры и системы вознаграждают поведение, способствующее низкому доверию? И что мы можем сделать, чтобы изменить ситуацию?

Каковы символы нашей семьи? Согласованы ли они с ценностями, в которые мы верим и которым хотим следовать?

Лучший способ, помогающий мне как лидеру в семье строить доверие, это быть примером следования 4 Основам Доверия и практического применения 13 Видов Поведения и добиваться согласованности структур и систем, поддерживающих ценности, которые я стараюсь помочь понять и применять в жизни членам своей семьи. Делая это, я создаю эффект геометрического усиления. Например, благодаря тому, что наш сын проверил нашу непреклонность в отношении ответственного поведения за рулем, наша дочь уже знает, как она сама должна водить автомобиль. Нам не пришлось тратить столько же времени на ее обучение, а она не пытается испытывать нас на прочность, проверяя, выполним ли мы наши обещания. Она может нам верить: мы будем последовательны. Это дивиденд от применения правила: учить всю семью. Для создания культуры доверия требуется последовательность в выполнении этого правила и его воплощение в структурах и системах.

Чем бы ни была ваша организация — коммерческой или некоммерческой компанией, отделом или командой внутри организации, или семьей, — абсолютно необходимо понимать, что конструирование и согласование ее устройства в направлении создания доверия, может стать вашим главным фактором влияния. Осуществляя это, вы положительно воздействуете на все остальное внутри организации.

ЧЕТВЕРТАЯ ВОЛНА — ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ РЫНКА.

Принцип репутации.

Приглашаю вас просмотреть на логотипы, приведенные далее, и обратить внимание на вашу реакцию. Что вы чувствуете, когда смотрите на каждый из них? Испытываете ли вы в отношении всех этих логотипов одинаковые чувства? Если нет, то почему?

Если ваш опыт такой же, как у большинства людей, то, глядя на некоторые из этих логотипов, вы испытываете положительные чувства. Возможно, вы знаете эти компании. Возможно, вы пользовались их продуктами и услугами, или у вас есть друзья или близкие, которые ими пользовались. Возможно, вы слышали положительные отзывы о финансовом положении этих компаний, об их руководстве или социальной ответственности, или читали о них что-то хорошее в прессе. В результате вы можете покупать их товары (услуги) или рекомендовать их другим просто потому, что за ними стоит знакомое имя.

Когда вы посмотрите на другие логотипы, возможно, вы испытываете негативные чувства. Может быть, кто-то из ваших знакомых имел отрицательный опыт обращения к их товарам или услугам, или вы слышали что-то неприятное о них в средствах массовой информации. Какова бы ни была причина, но вы испытывает иные чувства, и вероятно, вы не захотите покупать их продукты или услуги и не станете рекомендовать их другим.

Доверие На Уровне Рынка — это вопрос бренда или репутации. Это чувство, которое вызывает у вас желание покупать товары или услуги, инвестировать деньги или время, и/или рекомендовать это другим. Это уровень, на котором большинство людей отчетливо видят связь между доверием, скоростью и затратами.

Фактически можно сказать, что «бренд» — это доверие в отношениях с потребителем, доверие в отношениях с рынком, или даже «доверие, превращенное в деньги». Большинство людей понимают это — хотя бы на уровне интуиции, если не на уровне фактов. В результате компании активно инвестируют в формирование брендов, которые будут вселять доверие. Некоторые компании, занимающиеся брендингом, имеют собственные формулы для исчисления экономической ценности бренда. Компания Gоlin/Наrris, занимающаяся РR-бизнесом, описывает свою работу по построению брендов, как — ни больше ни меньше — «построение доверия во всем мире».

Прямая связь между брендом, доверием, скоростью и затратами очевидна на каждом уровне. На одной презентации, которую я делал на международной конференции для руководителей в области продаж и маркетинга, глава компании со столетней историей, стоимостью в несколько миллиардов долларов, подошел ко мне и сказал: «Нашему бренду чрезвычайно доверяют, и он приносит огромные дивиденды. Наш показатель продолжения договоров с клиентами поразительно высок — 90 %. Это лучший индикатор стоимости нашего бренда. Мы постоянно работаем над сохранением этих отношений доверия, которые являются нашим самым ценным активом. Многие компании хотят быть партнерами нашего бренда, однако критерии отбора партнеров у нас очень жесткие, чтобы защитить отношения доверия которые мы построили с нашими потребителями».

«БРЕНД» ВАЖЕН НА КАЖДОМ УРОВНЕ.

То, что корпоративный бренд важен для компаний, продающих товары и услуги, очевидно. Но он так же значим и для любых других организационных единиц, включая правительственные органы, школы, благотворительные организации, больницы, города и страны. Например, когда семья переезжает, то прежде чем окончательно выбрать место жительства, многие наводят справки о местных школах, чтобы понять, у какой школы лучшая репутация. Это оказывает серьезное влияние на размеры налоговых поступлений, оказывающихся в распоряжении школ, на приоритетность их положения в районе относительно нового строительства или реконструкции, на их способность привлекать и нанимать управленцев и учителей.

Города имеют репутацию, которая отражается на их местах в списках «Лучших мест, которые стоит посетить» и «Наиболее благоприятных мест для жизни», что приводит к росту поступлений от налогов и от туризма, привлекает бизнес и повышает стоимость жилья. Репутация органов местного управления, правительств штатов, национальных правительств влияет на их способность вести бизнес и привлекать бизнес. На менее глобальном уровне репутация конкретной команды или подразделения внутри организации имеет существенное влияние на распределение ресурсов и бюджетное планирование. Часто бывает так, что менеджер, который считает свое подразделение, в силу важности его работы, достойным большего финансирования, вдруг обнаруживает, что его бюджет был урезан в пользу других отделов — с лучшей репутацией в достижении результатов. Также бывают ситуации, когда репутация подразделения организации влияет на то, как с ним взаимодействуют люди из других подразделений.

Помню, например, как я оказался в условиях, когда подразделение, которым я руководил, в вопросах доставки зависело от другого подразделения. Оно отличалось дурной репутацией — плохо работала их складская система, хромало исполнение. Мы знали, что потребители не останутся с нами, если мы не будем хорошо обслуживать их, поэтому мы нашли простой, но дорогой выход: мы все стали делать сами. Мы сами стали хранить наши материалы. Мы создали собственную систему дистрибуции и доставки, чтобы гарантировать, что все будет делаться вовремя. На самом деле мы создали избыточную систему, и целая организация была вынуждена платить налог в виде времени и усилий, которые пришлось тратить на то, что должны были делать другие.

Наконец, на микроуровне каждый человек имеет собственный бренд или репутацию, и эта репутация влияет на доверие, скорость и затраты. Она видна в вашем резюме и в предоставляемых вами рекомендациях при устройстве на работу. Она проявляется в том, как люди общаются с вами на работе или в других социальных ситуациях. Она сказывается на том, хотят ли с вами проводить время, насколько серьезно ваши дети относятся к вашим словам, насколько сильное влияние вы способны оказывать в разных ситуациях.

Кроме того, ваш бренд или репутация определяет, будут ли вам верить на слово. В главе, посвященной 4 Основам Доверия, я приводил пример, как личный бренд Уоррена Баффетта оказался настолько сильным, что это дало ему заведомое преимущество толкования сомнений в его пользу с самого начала правительственного расследования сделки АIG Insurаnсе с Gеnеrаl Rе. Энн Малкахи, председатель совета директоров и генеральный директор Хеrох, сказала о Баффетте: «Я уважаю его и считаю, что его порядочность не вызывает сомнений. Это человек, чьи ценности определяют все его решения, все поступки и рекомендации». Такая репутация приносит огромные дивиденды.

Насколько важен персональный бренд, мне стало особенно ясно, когда мне как-то раз понадобилось провести анализ конфиденциальных данных, относящихся к стратегически важной возможности для бизнеса. Нашим финансовым директором был тогда очень способный сотрудник, который, однако, заслужил репутацию человека, не умеющего хранить секреты. В результате я решил этот вопрос в обход, обратившись вместо него к человеку, которому я доверял.

Даже для ребенка важна репутация. Если вы родитель, вы, вероятно, согласитесь, что гораздо легче идти навстречу и предоставлять какие-либо привилегии тому ребенку, который заслужил репутацию ответственного человека, чем тому, который этим не отличается. Отвечая на просьбу одного ребенка, вы, даже не задумываясь, ответите: «Конечно, можно!» А разговаривая с другим, вы будете спрашивать: «Ты сделал домашнюю работу? Ты закончил занятия музыкой? К какому времени ты вернешься? Кому я могу позвонить, чтобы убедиться, что все в порядке?».

На каждом уровне и в любых отношениях ваш бренд и ваша репутация существенно влияют на ситуацию. Это влияние измеримо — и оно напрямую связано с доверием, скоростью и затратами.

УБЕДИТЕЛЬНОЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВО.

Когда вы будете знакомиться с этим убедительным доказательством значения Доверия На Уровне Рынка, я вновь призываю вас смотреть через «очки организации», соответствующей вашему уровню и специфике деятельности, будь то компания, школьный округ, правительственное агентство, команда или подразделение внутри более крупной организации или семья. Вспомним, что Доверие На Уровне Рынка имеет отношение к внешним заинтересованным сторонам. Хотя в их число наряду с потребителями входят поставщики, дистрибьюторы и инвесторы, на этом этапе будет проще рассматривать их всех как «потребителей». Читая эту главу, обратите внимание на прямую связь между репутацией и доверием.

Ежегодный список самых уважаемых компаний журнала Fоrtunе, который называют «дипломом корпоративной репутации», демонстрирует очевидную корреляцию между репутацией и уважением.

В исследовании, проведенном Нау Grоuр в 23 странах, 8645 руководителей, директоров и специалистов по безопасности оценивали 351 компанию в 30 отраслях. Компании оценивались по девяти характеристикам или «сферам руководства», формирующим репутацию, включая социальную ответственность (Цельность), управление персоналом (Намерения), инновации (Способности), финансовое благополучие и долгосрочные инвестиции (Результаты). В шестой раз за восемь лет самой уважаемой компанией в мире была признана Gеnеrаl Еlесtriс. Тоуоtа, преимущественно благодаря ее результатам, была второй в этом списке — это наивысшее за все время достижение для неамериканской компании. Она получила прибыль, большую, чем суммарная прибыль следующих за ней в списке 12 автопроизводителей.

Почему это так важно? Потому что другое имя для «репутации» — это «бренд», а другое имя для «бренда» — «доверие в отношениях с рынком». А доверие воздействует на поведение людей. Согласно опросу Gоlin/Наrris в 2003 г.:

• 39 % опрошенных сказали, что стали бы создавать или наращивать свой бизнес с компанией именно благодаря доверию к этой компании и ее надежности;

• 53 % сказали, что приостановили бы или ограничили свой бизнес с компанией, либо переключились на ее конкурента, в случае недоверия и сомнений в надежности компании;

• 83 % говорят, что они склонны толковать сомнения в пользу компании, которой доверяют, и перед тем, как осуждать ее, выслушают ее точку зрения;

Кроме того, в ежегодном исследовании агентства Еdеlmаn «Барометр доверия» (Тrust Ваrоmеtеr) от 2006 г. сказано: «доверие — это больше, чем бонус, это материальный актив, который необходимо создавать, поддерживать и развивать. Так же как доверие приносит компаниям выгоды, недоверие или утрата доверия ведет к затратам. По крайней мере 64 % авторитетных респондентов, влияющих на общественное мнение, из разных стран, сказали, что они отказывались от приобретения товаров и услуг компаний, которым не доверяли». Кроме того, большинство опрошенных критически отзывались об этих компаниях в разговорах с другими людьми, отказывались вести с ними бизнес и инвестировать в них. Около половины опрошенных отказывались от работы в таких компаниях.

СТРАНОВЫЕ И ОТРАСЛЕВЫЕ НАЛОГИ.

Одна интересная особенность сегодняшнего глобального рынка заключается в том, что многие бренды облагаются налогами (или получают дивиденды) в зависимости от того, как люди воспринимают и насколько доверяют стране происхождения этих брендов. Например, знание, что компания основана в Китае, Франции, Индии или США, часто влияет на представление людей о том, насколько можно доверять самой компании. На представление о возможности доверять влияет ряд факторов, в том числе история, культура и текущая государственная политика. И, независимо от причин, страновые налоги и дивиденды абсолютно реальны.

На сегодняшнем глобальном рынке страновой налог очень больно ударил по брендам, основанным в Соединенных Штатах. Американские бренды, получающие дивиденды в США и Азии, сегодня облагаются высокими налогами в Европе и на других рынках. Как отмечает «Барометр доверия», выявляющий такие налоги и дивиденды, опрос 750 лидеров общественного мнения в 11 странах показал, что в Канаде, Великобритании, Франции и Германии американские бренды обесценивались или облагались существенными налогами, в то время как в Азии этого не наблюдалось, а в Японии они получали дивиденды. Более конкретно в отношении американских брендов: в США доверие к компании UРS выражали 84 % респондентов, а в Европе — 53 %; доверие к Рrосtеr & Gаmblе — 70 % в США и 44 % в Европе; доверие к Соса-Соlа — 65 % в США и 41 % в Европе; доверие к МсDоnаlds — 51 % в США и 30 % в Европе.

Однако эти страновые налоги обычно не бывают взаимными. Компании, созданные в Великобритании и Германии, нигде не облагаются сколько-нибудь существенным страновым налогом, также как и французские компании (за исключением отношения к ним в США). Интересно, что во всех странах существенным страновым налогом облагаются все компании, основанные в Китае.

Аналогично «Барометр доверия» определяет то, что я называю «отраслевыми налогами или дивидендами»: отрасль в целом влияет на ощущение, можно ли доверять компании. Например, в большинстве стран отраслевым налогом облагаются энергетика и средства массовой информации. И, наоборот, розничная торговля и высокотехнологичные отрасли обычно получают дивиденды. Для компаний, действующих в отраслях, облагаемых налогом, важно создавать индивидуальную репутацию, превосходящую репутацию отрасли, — как это сделала Jоhnsоn & Jоhnsоn в фармацевтике, которая в США облагается существенным отраслевым налогом.

СКОРОСТЬ ДОВЕРИЯ В СОЗДАНИИ (ИЛИ РАЗРУШЕНИИ) РЕПУТАЦИИ.

Другую интересную особенность сегодняшнего глобального рынка демонстрирует исследование «Коэффициент репутации» (RQ — Rерutаtiоn Quоtiеnt) 2005 г., ежегодно проводимое Наrris Intеrасtivе и публикуемое в Wаll Strееt Jоurnаl Это исследование оценивает 60 наиболее заметных компаний в Америке, с точки зрения их репутации. В 2005 г, первой оказалась Jоhnsоn & Jоhnsоn. У этой компании долгая история доверия — она находится в бизнесе уже 120 лет.

Особенно поразило меня то, что третье место в этом списке заняла компания Gооglе, которой всего семь лет! Для меня это неопровержимое свидетельство того, что в сегодняшней глобальной, высокотехнологичной экономике доверие может быть построено очень быстро.

Когда Пьера Омидиара, основателя еВау, спросили, чему самому существенному он научился, он ответил: «Тому замечательному факту, что 135 миллионов человек узнали, что они могут доверять совершенно незнакомым людям. Это произвело невероятный социальный эффект. У людей гораздо больше общего, чем они думают».

Возвращаясь к исследованию Наrris Intеrасtivе «Коэффициент репутации», угадайте, кто был в конце списка? На 59-м месте была компания WоrldСоm (теперь МСI), а номер 60 принадлежал Еnrоn. Очевидно, что хотя доверие и можно построить быстро, еще легче и быстрее его можно разрушить. Вспомним слова Уоррена Баффетта: «Нужно 20 лет, чтобы построить репутацию, и пять минут — чтобы разрушить ее». Как я уже говорил, в нашей сегодняшней глобальной экономике не обязательно требуется 20 лет для создания репутации. Но это не отменяет значения слов Баффетта о том, что разрушить репутацию можно почти мгновенно.

КАК СОЗДАТЬ ВАШ БРЕНД.

Как же вы создаете свой бренд? И как вы избегаете его разрушения? Я уверен, что мой ответ вас уже не удивит: «Применяя 4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения на уровне организации и рынка».

Но вас может удивить следующее: я совершенно убежден, что если ваша организация (как бы вы ее ни определили) укрепляет 4 Основы Доверия и демонстрирует 13 Видов Поведения в отношении заинтересованных сторон, вы можете измеримо увеличить стоимость бренда вашей организации. Эти Основы Доверия и Виды Поведения — ключевые факторы построения доверия на рынке.

Снова взгляните через очки «организации» на доверие на рынке. Посмотрите на все с точки зрения ваших «потребителей». Задайте себе вопросы:

• обладает ли мой бренд Цельностью? Обладаем ли мы репутацией честности? Есть ли у нас ценности, в которые люди верят? Имеем ли мы на рынке репутацию мужественного и быстрого решения сложных вопросов и честного признания и исправления ошибок?

• демонстрирует ли мой бренд хорошие Намерения? Воспринимают ли нас просто как компанию, «нацеленную на прибыль», или люди чувствуют, что мы искренне заботимся и хотим помочь другим выиграть?

• демонстрирует ли мой бренд Способности? Ассоциируется ли у людей наше имя с качеством, превосходством, постоянным совершенствованием и способностью меняться, соответствуя новой эпохе глобальной экономики? Видят ли в нас компанию, способную добиваться целей методами, создающими доверие?

• ассоциируется ли мой бренд с Результатами? Есть ли у людей чувство, что мы выполняем свои обещания? Связана ли с нашим именем убедительная история достижений? Хотят ли люди ответить «да!» на вопрос, который консультант компании Ваin Фредерик Райхельд называет «главным вопросом»: «Вы порекомендовали бы эту компанию своему другу?».

Если вы не обладаете брендом или репутацией, которые хотели бы иметь, то 4 Основы Доверия предоставят вам прекрасный диагностический инструмент для определения причин этого и областей, инвестиции в которые принесут наилучшие результаты. Определив, с чем связана проблема — с характером (Цельность или Намерения) или с компетентностью (Способности или Результаты), вы сможете сфокусироваться на области, усовершенствования в которой дадут вам наибольший положительный эффект.

Вы можете еще больше максимизировать ваши усилия, проанализировав деятельность вашей организации применительно к 13 Видам Поведения. Поскольку использование этого поведения создает доверие на уровне отношений, его использование при взаимодействии с внешними заинтересованными сторонами — потребителями, поставщиками, дистрибьюторами, инвесторами, сообществами — создает доверие на уровне рынка.

Рассмотрим несколько примеров.

Говорить прямо. Компания Jоhnsоn & Jоhnsоn разработала образовательные рекламные кампании рецептурных лекарственных препаратов, обращенные «непосредственно к потребителю» (Dirесt tо Соnsumеr — DТС), в которых она говорит с потребителями откровенно и обращается с ними, как с образованными взрослыми людьми. Призывая других игроков отрасли вступить в такой же прямой диалог, исполнительный директор компании Уильям Уэлдон сказал:

Такой прямой разговор — одна из причин, по которой Jоhnsоn & Jоhnsоn сохраняет высшие места в рейтинге «Коэффициент репутации».

Создавать прозрачность. Исполнительный директор еВау Мег Уитмен и ее команда управляют компанией по методу, называемому ею «динамической саморегулирующейся экономикой», при полной открытости для Интернета. Уитмен так определяет особенности своей компании: «У нас есть уникальный партнер — миллионы людей». Согласно ВusinеssWеек Оп1inе, вместо контроля и накопления информации еВау выбрала путь предоставления полного доступа «ко всем трендам, ко всем продажам, ко всем новым правилам в мире еВау. Система полностью прозрачна».

Слушать сначала. Компания Suреrquinn — продовольственная сеть и оператор торговых центров в Ирландии — построила империю на основе так называемой многоканальной «системы слушания». Эта система включает регулярные конференции для потребителей, формы для комментариев покупателей, рыночные исследования, секции обслуживания клиентов в каждом магазине и личные звонки участникам их программ лояльности. Благодаря идеям, полученным посредством слушания, Suреrquinn стала ведущей компанией и вопросах безопасности продуктов питания и предоставления инновационных услуг. Организация доминирует на рынке даже при том, что с ней конкурируют значительно более крупные соперники.

Исполнительный директор Suреrquinn Фергал Куинн (известный как ирландский «патриарх обслуживания клиентов») сказал: «Способность искренне слушать — одна из немногих форм реального конкурентного преимущества… Слушание — это деятельность, которую вы не можете делегировать — кем бы вы ни были!».

Опыт таких компаний, как Jоhnsоn & Jоhnsоn, еВау и Suреrquinn, ясно показывает ценность 13 Видов Поведения в развитии доверия на уровне рынка и в получении вследствие этого изобильных дивидендов,

СОЗДАВАТЬ НАЛОГИ ИЛИ ДИВИДЕНДЫ?

Как я говорил, именно в этой Четвертой Волне — в Доверии На Уровне Рынка — большинство людей уже способны видеть связь доверия и репутации с экономическими результатами. Это связано с тем, что большинство людей понимают ценность бренда.

Однако не все понимают, что те же самые принципы, которые на уровне рынка обеспечивают дивиденды компаниям, пользующимся доверием, действуют и на уровне личности, и на уровне отношений, и на уровне организаций.

Поэтому, с какими бы вопросами доверия мы ни сталкивались в наших компаниях, школах, некоммерческих организациях или семьях, мы в первую очередь должны задать вопрос самим себе: какова моя репутация? Каков мой бренд? Создаю ли я налоги или дивиденды?

Не забывайте: доверие, которое мы способны создать внутри нашей организации и на рынке, является результатом надежности, которую мы в первую очередь развиваем в самих себе.

ПЯТАЯ ВОЛНА — ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ОБЩЕСТВА.

Принцип внесения вклада.

В конце апреля 1992 г. судебное разбирательство по делу Родни Кинга вызвало беспорядки, которые переросли в поджоги и погромы целых кварталов Лос-Анджелеса в Калифорнии. Разрушения были колоссальные, потери бизнеса исчислялись миллиардами долларов.

Поразительно, что все рестораны МсDоnаld's, находящиеся в разрушенном районе, оказались нетронутыми. Они стояли как невредимые маяки посреди обугленных руин.

Естественно возник вопрос: почему здания МсDоnаld's остались нетронутыми, в то время как практически все вокруг них было разрушено? В ответе местных жителей содержалась общая мысль: «МсDоnаld's заботится о нас. Компания поддерживает программы повышения грамотности и спортивные мероприятия. Молодые люди знают, что они всегда могут найти там работу. Никто не захочет разрушать то, что всем нам приносит столько хорошего».

Чувство социальной ответственности компании МсDоnаld's создало доверие на уровне общества, и это доверие принесло зримые и измеримые результаты.

РЫБА ЗАМЕЧАЕТ ВОДУ ПОСЛЕДНЕЙ.

Возможно, вы слышали французскую поговорку: «Рыба обнаруживает воду последней». Но задумывались ли над тем, что это значит?

Для рыбы вода — это данность. Это среда ее обитания. Она ее окружает. Рыба настолько связана с ее наличием, что не осознает ее существования, — до тех пор, пока вода не загрязнится или не исчезнет. Вот тогда наступившие немедленные и драматические последствия делают совершенно очевидным, что качественная вода абсолютно необходима для нормального существования рыбы. Без этого рыба погибнет.

Аналогично, мы, люди, в последнюю очередь замечаем доверие. Доверие — неотъемлемая составляющая устройства нашего общества. Мы зависим от него. Мы воспринимаем его как само собой разумеющееся — пока оно не загрязнено или не разрушено. Тогда к нам приходит озарение, что доверие так же необходимо для нашего существования, как вода для рыбы. Без доверия общество угасает и в итоге саморазрушается.

Именно благодаря всепроникающей природе доверия, оно, как я сказал в самом начале, представляет собой «нечто, изменяющее все».

Рассмотрим маленький пример. Когда мы ведем автомобиль, мы верим, что другие водители на дороге компетентны и следуют правилам, и они не намерены причинить нам вред. Но что происходит, когда вы живете в таком обществе, что каждый раз, садясь за руль, вы должны беспокоиться, не прикреплена ли к вашей машине бомба, не взорвется ли другая машина на дороге, не захотят ли другие водители специально врезаться в вас? Или если вам просто страшно выходить из машины на бензозаправке из-за риска стать мишенью снайпера-убийцы (такой случай недавно был в Вашингтоне)?

Трудно даже вообразить мир без доверия. Как утверждает Томас Фридман в книге «Плоский мир» (Тhе wоrld is flаt)[16], доверие жизненно необходимо для «плоского» или открытого общества. А принципиальная цель террористов — разрушить доверие. Заставить нас бояться делать то, что мы делаем каждый день. Плоская, открытая экономика процветает благодаря таким видам поведения, как: говорить прямо, создавать прозрачность, исправлять неправильное, практиковать ответственность, выполнять обязательства и распространять доверие. В то же время закрытое террористическое общество расцветает благодаря противоположному поведению и имитации — ооману, тайным планам, оправданию неправильного пренебрежению обязательствами, обвинению других и недоверию ко всем, за исключением элитного «ближнего круга». Но и в этом круге доверие очень хрупко и зависит от прихоти тех, кто «у руля».

Подумайте о том, какими налогами облагается закрытое общество с низким уровнем доверия. А потом подумайте о дивидендах — таких как обмен знаниями, прорывы в медицине, развитие технологий, экономические партнерства и культурный обмен, — которые недоступны в закрытом обществе.

Общество высокого доверия позволяет каждому из нас получить больше. У нас появляется больше вариантов и возможностей. Мы взаимодействуем с меньшим трением, что приводит к более высокой скорости и меньшим затратам. Вот почему перспектива построить общество высокого доверия так значима для нас. Ничто другое не способно оказать такого огромного влияния не только на скорость и затраты, но и на качество жизни каждого человека на планете.

ПРИНЦИП ВНЕСЕНИЯ ВКЛАДА.

Определяющий принцип, на котором базируется доверие на уровне общества, — это внесение вклада. Это намерение создавать ценность, а не разрушать ее, намерение давать, а не брать. Люди все яснее и яснее понимают, насколько важным для здорового общества является внесение вклада и причины, которые это вдохновляют.

Просто обратите внимание на то, что уже происходит вокруг: от отдельных людей, старающихся изменить ситуацию в своей сфере влияния, до корпораций, принявших на себя ответственность служить всем заинтересованным сторонам (а не только акционерам), и до предпринимательских организаций, чьей главной целью является служение целям общества.

В 2005 г., например, гуру Мiсrоsоft Билл Гейтс, его жена Мелинда и вокалист группы U2 Боно были признаны журналом Тimе персонами года. Не по причине их талантов, умений, инноваций, эффективности или богатства, а за огромные инвестиции. времени и денег в здоровье, образование и благосостояние бедных и обездоленных людей по всему миру. Для этих целей супруги Гейтс учредили Фонд Билла и Мелинды Гейтс, и в июне 2006 г. Билл Гейтс заявил о предстоящем «изменении приоритетов», что позволит ему переместить фокус своего внимания с повседневного участия в управлении Мiсrоsоft на работу Фонда. Через две недели Уоррен Баффетт объявил, что передаст на благотворительные цели $37 млрд (84 % своего капитала), и $30,7 млрд из них отдаст в Фонд Гейтсов.

В 1998 г. Опра Уинфри основала «Сеть Ангелов» («Аngеl Nеtwоrк»), чтобы вдохновлять оказание помощи малообеспеченным людям через создание возможностей для реализации их потенциала. С того времени «Сеть» поддержала множество гуманитарных проектов, включая строительство сельских школ в 11 странах мира, сбор $50 млн в рамках программы рождественской благотворительности в ЮАР, сбор $10 млн — в помощь жертвам урагана Катрина, и организацию «групп поддержки женщин в постконфликтных зонах, помогающие им вернуться к активной жизни и восстановить чувство собственного достоинства».

На меня лично очень глубокое впечатление своими великими вкладами в общество произвел Бакминстер Фуллер — изобретатель и архитектор геодезического купола. Один из его протеже, Маршалл Тербер, говорил мне, что когда Фуллер получал свои гонорары (один из которых составил $1,2 млн), он оплачивал счета своей компании, а оставшиеся деньги раздавал. Фактически, по словам Тербера, Фуллер часто выписывал столько чеков, что на книжке ничего не оставалось. Фуллер утверждал: «Если вы посвящаете свое время и внимание благу других, вселенная поддержит вас — всегда и как раз вовремя».

Хотя приведенные примеры связаны с выдающимися людьми, огромное множество вкладов, вплетенных в ткань общества и составляющих его основу, делается простыми людьми по всему миру. Тысячи врачей и медсестер отдают свое время и силы, выполняя хирургические операции, помогая детям и взрослым в развивающихся странах. Многие люди делают пожертвования ради оказания помощи пострадавшим от стихийных бедствий, таких как недавнее цунами в Индийском океане, ураган Катрина, землетрясения, оползни и другие катаклизмы. В общественных организациях по месту жительства люди добровольно участвуют в программах грамотности, здравоохранения, социального обеспечения, в том числе помогают бездомным и жертвам домашнего насилия.

Только подумайте, насколько более слабым стало бы наше общество без таких вкладов! И подумайте о том влиянии, которое эти вклады оказывают на доверие на уровне общества!

В этой главе моя цель отнюдь не в том, чтобы представить непрактичный, утопический или политический взгляд на мир. Моя цель в том, чтобы сфокусироваться на прагматических выгодах и доверии, возникающих на уровне общества благодаря принципам внесения вклада и ответственности.

ПРИНЦИП ВНЕСЕНИЯ ВКЛАДА В БИЗНЕСЕ.

Сегодня все больше компаний и людей понимают важность внесения вкладов. Есть много компаний, созданных, чтобы вносить вклады в жизни других людей на постоянной основе. Это, например, Nеwmаn's Оwn (компания, основанная актером Полом Ньюманом), прибыль которой превышает $200 млн, и полностью направляется на благотворительность. Журнал Вusinеss Еthiсs ежегодно публикует список 100 лучших компаний с гражданской ответственностью (100 Веst Соrроrаtе Сitizеns), где отмечает компании, которые служат всем заинтересованным сторонам — честно и с превосходным качеством. В 2006 г. в лучшей двадцатке были такие корпоративные гиганты, как Intеl, Wеlls Fаrgо, Техаs Instrumеnts и Gеnеrаl Мills. Журнал Fаst Соmраnу и Моnitоr Grоuр учредили награду «Социальный капиталист» (Sосiаl Сарitаlist) за социально ответственный бизнес, которая ежегодно вручается 25 социально ответственным компаниям. Один из таких «социальных капиталистов» — некоммерческая организация РАТН, которая в партнерстве с корпорациями, правительствами и другими некоммерческими организациями работает над тем, чтобы обеспечить инновационными медицинскими технологиями слои населения, для которых иначе они были бы недоступны. Многие значимые вклады поступают в виде пожертвования денег — в привычной для индустриальной эпохи форме благотворительности. В то же время сегодня уже наблюдается тренд, характерный для эпохи интеллектуального работника, — переход к глобальной гражданственности (называемой также общественным сознанием, корпоративной гражданственностью или корпоративной социальной ответственностью — СSR). Этот подход включает традиционную благотворительность, но при этом он интегрирует социальный и этический аспекты в саму структуру бизнеса. Совершение хороших поступков теперь рассматривается не как дополнение к бизнесу, а как часть самого бизнеса.

О таком сдвиге в сторону глобальной гражданственности свидетельствуют многие примеры. Один из них — развитие микрофинансирования, образец которого продемонстрировал Мухаммад Юнус, основатель Grаmееn Ваnк в Бангладеш. Этот банк был создан для предоставления мелких займов (обычно от $50 до $200) неимущим индивидуальным предпринимателям, 96 % которых составляли женщины, — чтобы помочь им встать на ноги и применить свои умения на рынке, Юнус начал делать это в 1970-е гг., и его собственные усилия, а также подобные действия других оказались настолько успешными что Организация Объединенных Наций объявила 2005 год Международным годом микрокредитов. По мнению основателя еВау Пьера Омидьяра, микрофинансирование оказывает социальное воздействие, подобное влиянию еВау, научившему сотни миллионов людей тому, что они могут доверять совершенно незнакомым людям.

Сейчас микрофинансирование начинает расширяться в микрофранчайзинг, когда социальные предприниматели обеспечивают обучение и финансирование в помощь тем, кто расширяет бизнес, чтобы они могли, повысив эффективность своих усилий, нанимать других и получать существенные прибыли.

«НАМЕРЕННАЯ ДОБРОДЕТЕЛЬ» И «СОЗНАТЕЛЬНЫЙ КАПИТАЛИЗМ».

Когда мы с энтузиазмом приветствуем эти замечательные новые инициативы, мы должны понимать, что идея корпоративной социальной ответственности не нова. На самом деле, она лежала в основе концепции свободного предпринимательства. Адам Смит, отец доктрины свободного предпринимательства и автор книг «Теория нравственных чувств»[17] и «Исследование о природе и причинах богатства народов»[18], учил: «намеренная добродетель» необходима для процветания экономики, и когда критическая масса людей борется за собственные интересы в рамках системы намеренной добродетели, «невидимая рука» направляет общество таким образом, что достигаются процветание и богатство для всех.

Однако в конце ХХ в. последняя часть о «намеренной добродетели» осталась за бортом, и идея выродилась в тезис: «Если вы конкурируете на рынке, „невидимая рука“ направляет создание богатства». Это выхолащивание концепции привело к массовому полному попранию 4 Основ Доверия и 13 Видов Поведения и, следовательно, к жадности, материализму, жульничеству, двуличию и стремительному росту налогов на низкое доверие.

В результате — как я говорил в первой главе этой книги — недостаток доверия наблюдается повсюду. Но есть один любопытный парадокс: при таком повсеместном падении доверия наблюдается и обратная тенденция в виде почти глобального возрождения доверия. Все больше людей приходят к пониманию издержек низкого доверия и предпринимают шаги по восстановлению доверия. Это действие синдрома «рыбы, которая обнаруживает воду последней»; когда доверие начинает исчезать, тогда, наконец, мы понимаем, как оно необходимо для нашего выживания.

Некоторые даже делают попытки заменить исходную материалистическую парадигму более жизнеспособной парадигмой участия. Например, Асtоn Institutе выступает в средствах массовой информации с обличениями социальной безответственности бизнеса и стремится построить мост доверия между руководителями бизнеса и религиозными лидерами, помогая им соединить ценности и ресурсы в интересах создания доверия. Пол Долан, генеральный директор Fеtzеr Vinеуаrds, отстаивает идею, что все компании должны ввести «тройную систему оценки результатов», измеряющую корпоративный успех с учетом не только финансов, но и социальных влияний и факторов внешней среды.

ГЛОБАЛЬНАЯ ГРАЖДАНСТВЕННОСТЬ: ЭКОНОМИЧЕСКАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ.

Джеймс Суровецки в журнале Fоrbеs сказал:

В книге «Мегатренды 2010» Патриция Эбурдин отмечает рост развития «сознательного капитализма» и его прямой связи с результатом. Она показывает, что в период между 1984 и 1999 гг. компании, которые превосходили другие с точки зрения отношений с заинтересованными сторонами (а не только с акционерами), в том числе с инвесторами, потребителями, наемными работниками, поставщиками и сообществами, — превысили индекс S&Р 500 на 126 %. Интересно, что шесть из семи мегатрендов, выделенных Эбурдин в ее книге, связаны с принципами участия, смысла, цели и ответственности, присущими — как на индивидуальном, так и на организационном уровне — пятой волне общественного доверия.

Исследование 2002 г., проведенное университетом Де Пола, показало, что общие финансовые результаты 100 самых социально ответственных корпораций по версии Вusinеss Еthiсs были «существенно лучше», чем S&Р 500. На самом деле финансовые результаты теперь стали одним из критериев их социальной ответственности. Они прекрасно показывают, как руководство «добивается результатов способами, создающими доверие» со всеми заинтересованными сторонами.

Консалтинговая группа Меrсеr Invеstmеnt Соnsulting Grоuр в Великобритании предполагает, что изначально организации разделяют глобальную социальную ответственность преимущественно потому, что хотят избежать последствий — и налогов — репутации социально безответственных. Орин Смит, президент и генеральный директор Stаrbuскs (из списка 100 самых социально ответственных компаний) говорит: «Лишь небольшая часть потребителей покупают продукты компании из-за того, что она социально ответственна. Но если они в какой-то момент решат, что компания безответственна, отрицательный резонанс будет огромным».

Хотя страх боли может поначалу быть мотивом для социальной ответственности, я убежден, что со временем движущими мотивами как для людей, так и для организаций станут дивиденды, которые приносит участие.

Я убежден и в том, что в конечном итоге глобальная гражданственность станет расцениваться как хороший бизнес. Со временем она станет ценой «входного билета». Даже сегодня все больше потребителей голосуют своими бумажниками в поддержку компаний, которые демонстрируют цельность и хорошие намерения наряду со способностями и результатами. И я убежден, что эта обнадеживающая тенденция неизбежно станет экономической необходимостью.

В первые дни существования Соvеу Lеаdеrshiр Сеntеr мы разработали некую, как мы назвали, «универсальную формулировку миссии», так как она применима к любому человеку и к каждой организации, поскольку и те, и другие являют собой часть общества. Формулировка миссии содержала всего несколько слов: «Повышать экономическое благосостояние и качество жизни всех заинтересованных сторон».

Мне приятно думать, что эта универсальная формулировка миссии была ранней попыткой описать глобальную гражданственность (и сбалансированную систему показателей) по крайней мере, в двух ключевых отношениях: во-первых, в признании значимости всех заинтересованных сторон, и, во-вторых, в понимании важности качества жизни (а не просто финансовой прибыли). Доверие всегда было универсальной валютой, основным катализатором, так что эта универсальная формулировка миссии обоснованна.

ГЛОБАЛЬНАЯ ГРАЖДАНСТВЕННОСТЬ: ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ВЫБОР.

В основе организационной глобальной гражданственности лежит индивидуальная глобальная гражданственность. Речь идет о сознательном решении ставить во главу угла благополучие других и строить свою жизнь, исходя из этого.

Как сказал Ганди: «Человек не может поступать правильно в одной сфере своей жизни, в то время как в других он занят неблаговидными делами. Жизнь — неделимое целое». Поэтому мы не побуждаем наших сотрудников оказывать невообразимые услуги тем, кто «платит», подкидывать немного денег на благотворительность и игнорировать «невыгодного» ближнего в нужде. Делая подобное, мы разделяем свою жизнь. Таким образом, сотрудники и члены их семей получают от нас посыл, что вклад в общее дело — это не более, чем символ, рассчитанный на внешний эффект, и когда придет время и у них не будет того, чего мы хотим, или в чем нуждаемся, они будут не нужны нам. Кроме того, наше непоследовательное поведение — то так, то иначе, в зависимости от ситуации — станет очевидным лицемерием и принесет огромные налоги.

Вместо этого мы фокусируемся на истинной социальной ответственности во всех измерениях нашей жизни по принципу «изнутри наружу». Мы обращаемся к 4 Основам и начинаем с себя: достоин ли я доверия? Руководствуюсь ли намерениями хорошо делать свое дело, вносить вклад, отдавать? Представляю ли я для общества личность, которой можно доверять?

Потом мы переходим к семье. Мы спрашиваем: являюсь ли я таким лидером в семье, который вдохновляет членов семьи и помогает им быть хорошими гражданами? Подаю ли я пример? Хороший ли я гражданин в своей семье и в обществе? Лично я убежден, что наша возможность служить примером гражданственности в наших семьях и учить наших детей глобальной гражданственности — лучший способ строить общество доверия.

Дальше мы переходим к организациям. Мы спрашиваем: достойна ли доверия наша организация? Обладаем ли мы цельностью и воплощаем ли ее в своем поведении? Демонстрируем ли мы намерение хорошо работать, вносить вклад, воздавать должное? Способны ли мы менять мир к лучшему? Добиваемся ли мы результатов не только для наших акционеров, но и для всех заинтересованных сторон? Представляем ли мы для общества организацию, которой оно может доверять? Мы спрашиваем: тот ли я лидер, который вдохновляет членов организации и помогает им быть хорошими глобальными гражданами? Добиваюсь ли я согласованности структур и систем организации, или моей команды таким образом, чтобы достигалась социальная ответственность в организации и за ее пределами?

Мы рассматриваем 13 видов поведения и задаем вопросы; следую ли я (или моя организация, или моя семья) правилам:

• Говорить прямо?

• Демонстрировать уважение?

• Создавать прозрачность?

• Исправлять неправильное?

• Демонстрировать лояльность?

• Достигать результатов?

• Совершенствоваться?

• Смотреть правде в глаза?

• Прояснять ожидания?

• Практиковать ответственность?

• Слушать сначала?

• Выполнять обязательства?

• Распространять доверие?

Если смотреть через эту призму, можно увидеть, что именно на этом общественном уровне становятся понятными слова психолога Карла Роджерса: «Самое личное является и самым общим». Мы видим, что доверие на пятой волне — непосредственный результат способности внушать доверие, которая начинается на первой волне и распространяется дальше на наши отношения, на наши организации, на наши рынки, на общество в целом.

Поистине глобальная гражданственность — это личный выбор и выбор всей жизни. И когда мы делаем этот выбор в нашей жизни, мы влияем на аналогичный позитивный выоор тел, с кем работаем и живем. Вместе мы строим организации и семьи, которые вносят свою лепту в процветание общества.

ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ЗАДАЧИ.

Теперь, когда мы прошли раздел о доверии у заинтересованных лиц, я хотел бы обобщить основные идеи:

1. 4 Основы и 13 Видов Поведения — это инструменты, которые создают и восстанавливают доверие во всех контекстах — в организациях (включая семью), на рынке и в обществе.

2. Главный принцип создания организационного доверия — согласованность — соответствие структур и систем в организации и основ доверия и правил поведения. Это создает доверие с внутренними заинтересованными лицами.

3. Основной принцип создания доверия на рынке — репутация бренда. Это использование основ доверия и правил поведения, которые внушают доверие внешних заинтересованных лиц до такой степени, чтобы они покупали товары, инвестировали средства, и/или рекомендовали ваши продукты и услуги другим.

4. Основной принцип создания доверия в обществе — участие. Это демонстрация намерения отдавать, проявлять глобальную гражданскую ответственность и умение быть нужными как для общества, так и для экономики в наш век интеллектуального работника.

Кроме того, я хотел бы сказать, что пока вы не приблизитесь к практическим ситуациям, связанным с Основами Доверия и Видами Поведения в контексте вашей организации, вашего рынка, вашего сообщества, вы не увидите мощь их влиянияна скорость, затраты и доверие.

По этой причине на наших занятиях мы часто играем в очень полезную игру. Каждому сидящему за столом мы даем набор карточек — по 4 Основам Доверия и 13 Видами Поведения. Потом мы даем им вытянуть дополнительные карточки, где содержатся возможные сценарии.

Например, в игре вы можете вытащить карточку, где сказано:

Сначала вы всегда разыгрываете одну или несколько карточек с 4 Основами Доверия. Вы можете сказать; «Если мне предстоит непростой разговор с начальницей, я должен спросить себя: „Насколько я достоин доверия? Если я не вызываю доверия, она меньше станет прислушиваться к тому, что я скажу. Она не увидит в моем мнении конструктивную критику, она будет считать, что я просто нытик. Но если я буду добиваться результатов, если буду выполнять обязательства, она с большей вероятностью станет меня слушать“». Так вы играете с карточкой «Основа 4: Результаты».

Потом человек, сидящий с вами рядом, может играть с карточкой «с правилом поведения», например, «принимать действительность», или «говорить прямо». Очень быстро станет ясно, что к карточкам с Видами Поведения имеет смысл переходить только после того, как вы уже сыграли с одной или несколькими карточками по 4 основам.

В этих ролевых играх не бывает правильных или неправильных ответов; цель состоит в том, чтобы осмыслить решение проблем и сделать оптимальный выбор в этих сценариях. При осуществлении этой цели игра не только оказывает стимулирующее воздействие, часто провоцируя дискуссию, но и показывает, что понимание на концептуальном уровне и на практическом уровне — когда вы действительно принимаете решения со всеми вытекающими последствиями — совершенно разные вещи. Во время игры участники осваивают смысл на более глубоком уровне и оказываются, лучше подготовленными к применению усвоенного в реальной жизни.

Поэтому я призываю вас как читателя как можно быстрее перейти к практическому применению этого материала. Ищите способы немедленно приступить к этому. Ищите возможности учить этому других. Если вы будете делать это, я убежден, вы будете буквально поражены результатами. Вы не только лучше поймете роль основ и правил поведения, вы будете изумлены скоростью, с которой будут происходить крупные изменения в отношениях со всеми заинтересованными сторонами.

Обобщенная схема 5 Волн Доверия.

ВСЕЛЯТЬ ДОВЕРИЕ.

К этому моменту, я надеюсь, вы убеждены в том, что, как я говорил, нет ничего более быстрого, чем скорость доверия. Нет экономики более прибыльной, чем экономика доверия. Нет ничего более эффективного, чем всепроникающее действие доверия. И дивиденды доверия могут существенно повысить качество отношений во всех областях вашей жизни.

НО… вы все еще можете испытывать неуверенность и опасения, когда вам нужно на практике распространить доверие на других. Может быть, в глубине души вы в действительности чувствуете, что людям нельзя доверять. Может быть, вы выросли в атмосфере низкого доверия. Может быть, вы обожглись в прошлом. А может быть, никто никогда не распространял значимого, с вашей точки зрения, доверия на вас самих.

В этом заключительном разделе я хочу показать вам, что какой бы ни была ваша ситуация, вы можете научиться распространять «разумное доверие». Вы можете развить способность распространять доверие такими способами, которые помогают избегать ловушек и обеспечивают самые большие дивиденды всем участникам отношений. Вы можете также научиться восстанавливать доверие, когда оно утрачено, и развивать свою расположенность к доверию, что абсолютно необходимо для эффективного лидерства и эффективной жизни.

Если вы уже являетесь достойными доверия и знаете, как строить отношения доверия на всех уровнях, наиболее действенным фактором в создании обстановки высокого доверия — как на работе, так и дома — становится ваша способность надлежащим образом распространять доверие на других. Вы, наверное, помните, что, благодаря своему влиянию, «распространение доверия» было включено в наш список 13 Видов Поведения. В этом разделе мы исследуем его значительно более глубоко.

Важнейшая работа лидера — вселять доверие. Способность делать это фактически является главным отличием между менеджером и лидером. Вселять доверие — значит создавать фундамент, на котором основаны все успешные предприятия и отношения.

РАСПРОСТРАНЯТЬ РАЗУМНОЕ ДОВЕРИЕ.

Случалось ли вам упустить важную благоприятную возможность — личную или профессиональную — из-за того, что вы кому-то не поверили? какие чувства вы из-за этого испытывали?

Когда вы подходите к распространению доверия на практике, перед вами стоят следующие вопросы: Как вы можете узнать, что кому-то можно доверять? И как вы можете распространять доверие таким способом, чтобы создавать дивиденды высокого доверия, не принимая на себя чрезмерных рисков? Когда вы имеете дело с доверием, возможны две крайности.

Одна крайность — люди, которые доверяют недостаточно. Они подозрительны. Они осторожны. Часто они доверяют только самим себе. Другая крайность — люди, доверяющие чрезмерно. Они слишком легковерны. Они верят всем и каждому. Они наивно смотрят на мир и не задумываются достаточно глубоко о необходимости защищать свои интересы. Распространение доверия может принести большие дивиденды. В то же время оно создает возможность большого риска. Как же найти «активную точку»? Как распространять Разумное Доверие — максимизируя дивиденды и минимизируя риск?

В одной компании, которую я знаю, между председателем совета директоров и президентом были отношения очень высокого доверия. Но однажды председатель узнал, что президент организовал мини-переворот в организации. Он объединил группу из нескольких высших руководителей компании с целью увести ее с курса, который считали правильным и председатель (который к тому же был основателем компании), и члены совета директоров. В результате доверие было полностью разрушено. Это оказалось особенно болезненно для председателя, поскольку он чувствовал, что его предали. Президенту пришлось уйти, и компания была реструктурирована. Профессиональные пути двух лидеров разошлись.

Однако, поскольку в предыдущие годы этих людей связывала дружба, они предприняли усилия по восстановлению доверия в их личных отношениях. В течение нескольких месяцев были споры, искренние извинения и даже слезы. Наконец пришел черед прощения и примирения, и эти люди смогли снова получать удовольствие от своих отношений.

И вот, как-то раз бывший президент обратился к председателю с новым деловым предложением. В ответ председатель сказал задумчиво: «Я благодарен тебе за твое намерение. Я мог бы работать с тобой над личным или семейным проектом. Я мог бы работать с тобой в какой-нибудь общественной комиссии. Я мог бы быть председателем этой комиссии, если бы ты был ее членом. Я мог бы быть членом комиссии, если бы ты был ее председателем. Однако я решил не заниматься с тобой бизнесом».

Председатель проявил Разумное Доверие. Он не вел себя реактивно. Он не хранил негативные чувства. Он простил и сделал все, чтобы восстановить в отношениях со своим другом и бывшим партнером по бизнесу то доверие, которое можно было восстановить. Но он не забыл полученного урока и в том месте, где он чувствовал, что не может полностью доверять, он провел черту.

МАТРИЦА РАЗУМНОГО ДОВЕРИЯ.

Жизнь полна рисков. Однако, как отмечал известный профессор истории и права Стивен Картер: «Цивилизованность состоит из двух частей: щедрости, когда это дорого, и доверия, даже тогда, когда существует риск».

Следовательно, задача не в том, чтобы избежать риска. Во-первых, это невозможно, а во-вторых, вы и не захотите, ведь риск — неотъемлемая часть жизни. Задача заключается в мудром управлении рисками, в умении распространять доверие таким образом, чтобы избегать налогов низкого доверия и постоянно создавать самые большие дивиденды высокого доверия.

Освоение науки Разумного Доверия является функцией двух аргументов — расположенности к доверию и анализа, схематически представленных в матрице Разумного Доверия.

Расположенность к Доверию идет от сердца. Это склонность, тенденция, предрасположенность человека думать, что люди достойны доверия, и желание свободно распространять на них свое доверие. Насколько вы к этому склонны, зависит от ваших личностных особенностей, от того, насколько вам доверяли (или не доверяли) в жизни важные для вас люди, или от вашего собственного (хорошего или плохого) опыта доверия другим людям, или, что наиболее вероятно, от комбинации этих факторов.

Анализ идет преимущественно от головы. Это способность анализировать, оценивать, теоретизировать, рассматривать последствия и варианты и приходить к логическим решениям и выводам. И в данном случае «сила анализа» тоже определяется разными факторами или их комбинацией, включая ваши природные способности, ваше образование, ваш способ мышления, ваш стиль, ваш жизненный опыт.

У меня с сыновьями Кристианом и Бритеном однажды состоялся разговор, в котором явно присутствовали оба эти фактора. Я взял их на рыбалку. Мы прекрасно провели время и после этого отправились перекусить. Бритен (ему было пять лет и он был очень расположен доверять) бурно благодарил меня и сказал: «Папа, спасибо тебе. Спасибо ОГРОМНОЕ! Ты — лучший папа ВО ВСЕМ МИРЕ!» Кристиан (который к своим девяти годам уже был более склонен к анализу), сказал: «Бритен, ты не можешь говорить, что он лучший папа в мире. Ты не можешь этого знать. Есть много других хороших пап». Потом, неожиданно сообразив, что мог нечаянно обидеть меня, добавил: «Я могу поспорить, что он… на девятом месте среди лучших в мире пап!».

Имея в виду два этих фактора — расположенность к доверию и анализ, — как бы вы оценили себя по каждому из них? Склонны ли вы с легкостью доверять людям, или вы подозрительны и закрыты? Склонны ли вы анализировать, теоретизировать и размышлять — или уделяете проблеме поверхностное внимание и идете дальше?

В какой степени, по вашему мнению, ваши нынешние склонности усиливают или ослабляют вашу способность распространять «разумное доверие»? Взгляните на матрицу. Возможно, вы будете удивлены!

Зона 1 (высокий уровень Расположенности к Доверию, низкий уровень Анализа) — это Слепое Доверие или легковерие. Это подход Полианны[19], радостно доверяющей каждому. Здесь мы находим простофиль — людей, которые гарантированно становятся жертвами разного рода мошенников, действующих посредством Интернета, маркетинга, инвестиционных схем и т. д.

Зона 2 (высокий уровень Расположенности к Доверию, высокий уровень Анализа) — это Разумное Доверие, зона здравого смысла. Здесь вы сочетаете расположенность к доверию с анализом, чтобы с умом управлять риском. Именно здесь вы обнаруживаете трезвое суждение о бизнесе и о людях, с использованием, в том числе, развитых интуиции и инстинкта. Если вы расположены не доверять, инстинкт и интуиция играют непропорциональную роль, убеждая вас не распространять доверия на других. А в отсутствие анализа одинокую расположенность к доверию можно ошибочно принять за инстинкт и интуицию. Таким образом, именно сочетание высокого уровни анализа с высоким уровнем расположенности к доверию порождает синергию, которая возводит инстинкт и интуицию на трон здравого смысла.

Разумное Доверие не означает, что вы распространяете доверие на всех. Исходя из обстоятельств, ваш здравый смысл может решить не распространять доверия или распространять ограниченное доверие — как это сделал бывший председатель по отношению к бывшему президенту в истории, которую и рассказал вам раньше.

Зона 3 (низкий уровень Расположенности к Доверию низкий уровень Анализа) — это зона «Отсутствия Доверия» или нерешительности. Здесь люди склонны не доверять никому. Поскольку их уровень анализа низок, они не доверяют даже себе. Эта зона характеризуется нерешительностью, незащищенностью, оборонительной позицией, опасениями, пассивностью.

Зона 4 (низкий уровень Расположенности к Доверию, высокий уровень Анализа) — это Недоверие или подозрительность. Здесь можно видеть людей, которые распространяют доверие чрезвычайно осторожно, или не распространяют его вообще. Некоторые из них настолько подозрительны, что не доверяют никому кроме самих себя. Люди в этой зоне склонны полагаться почти исключительно на анализ (обычно свой собственный) во всех оценках, при принятии решений и при исполнении.

А теперь — то, что может вас удивить. Как вы думаете, в какой зоне находятся самые большие риски?

Очевидно, что колоссальный риск присутствует в Зоне 1 (Легковерие). Если вы безоговорочно доверяете всем, рано или поздно вы обожжетесь.

Зона 3 (Нерешительность) — явный путь в никуда. При слабом анализе и низком уровне расположенности к доверию ничего хорошего ждать не приходится. Это низкие результаты при высоких рисках.

Самый большой сюрприз для многих людей заключен в Зоне 4 (Подозрительность). Многие склонны думать, что это зона наименьшего риска. Здесь вы все анализируете и тщательно просчитываете. Вы подозрительны и осторожны, поэтому не распространяете своего доверия на других с готовностью, Вы скрытны, вы стараетесь все держать под своим непосредственным контролем.

Хотя эта зона может казаться наименее рискованной, на самом деле она самая опасная из всех. Когда вы очень подозрительны, вы стремитесь все проверять, бесконечно все анализировать — а это выливается в снижение скорости и рост затрат. Вдобавок вы упускаете возможности. Вы ограничиваете сотрудничество и синергию. Единственный доступный вам анализ — ваш собственный, а он — верите вы в это или нет — может быть неполным и односторонним, а вы даже не будете этого знать, поскольку сами отрезали себя от идей, мыслей, взглядов и мудрости других людей.

В конечном счете такие микроменеджеры, доверяющие только себе, поведут компанию лишь настолько далеко, насколько способны повести они сами. Они не могут использовать эффект рычага, увеличивающий их силу. Вдобавок они оказывают деморализующее влияние на тех, кто с ними работает, и рискуют потерять лучших и самых талантливых сотрудников, которые не захотят работать в атмосфере чрезмерных ограничений и контроля.

Я знал одного владельца компании, который настолько подозревал своих работников в том, что они его обворовывают, что буквально учинял им ежедневные допросы. Он даже делал выборочные «досмотры», когда сотрудники покидали офис. Он был убежден, что все норовят его обокрасть. На самом деле это было не так, но его действия привели к тому, что самые талантливые люди не выдержали и ушли, не желая работать в такой атмосфере подозрения и на такого подозревающего их в воровстве босса.

Кроме того, руководители в Зоне 4 несут бремя налогов низкого доверия, рассмотренных в разделе «Доверие На Уровне Организации», — это бюрократизация, интриги, выключенность, текучесть кадров, — и лишаются дивидендов высокого доверия, таких как инновации, сотрудничество, партнерство, лояльность. Более того, иногда их подозрительность провоцирует именно то поведение, которого они так боятся, что в итоге делает их подозрения оправданными. Обращаясь с подчиненными так, словно им нельзя доверять, менеджеры запускают нисходящий цикл недоверия, о котором говорил Дэвид Паккард применительно к поведению менеджера, запиравшего ящики с инструментами: «Явная демонстрация компаниями недоверия к своим сотрудникам подталкивает их к тому, чтобы доказать, что это недоверие оправданно».

Риск пребывания в Зоне 4 чрезвычайно высок, особенно для лидера. Это риск ограниченных перспектив, недостатка сотрудничества, потерянных талантов, упущенных возможно. стей. Это риск уплаты высоких налогов и неполучения дивидендов. И это одна из причин, по которой в глобальной экономике «плоского мира» недоверие и отсутствие доверия часто становятся самым большим риском из всех возможных.

Почему же люди оказываются в Зоне 4? У некоторых это объяснятся стилем — склонностью уделять большое внимание деталям, перфекционизмом или микроменеджментом. У других это может быть связано с глубоко укоренившейся фундаментальной парадигмой, связанной с недостаточной верой в людей. Возможно, они искренне верят, что они лучше и умнее всех. Возможно, они верят только себе. Возможно, они обожглись в прошлом, и это сделало их чересчур подозрительными. Или, возможно, никто никогда не распространял своего доверия на них. Так или иначе, их фундаментальная парадигма состоит в том, что другим доверять нельзя. И если они не сделают шагов, необходимых для смены парадигмы, они навсегда застрянут в Зоне 4 с ее высоким риском, низкой скоростью и высокими затратами.

Очевидно, что самый низкий уровень риска и самые высокие результаты находятся в Зоне 2 — в зоне «Разумного Доверия» (здравого смысла). Здесь риск можно контролировать и управлять им. Вы не только пользуетесь собственным анализом для тщательной оценки проблем, но вы также обладаете расположенностью к доверию, которая высвобождает, побуждает и создает синергию с творчеством и здравым смыслом других людей. Таким образом, в Зоне 2 здравый смысл возрастает в геометрической прогрессии. Предрасположенность к доверию тоже растет в геометрической прогрессии, когда ваша собственная расположенность к доверию катализирует создание такой же расположенности у других.

Иными словами, в Зоне 2 жизнь кипит. Высокий уровень анализа и расположенности к доверию не только способствуют правильным суждениям, но и создают динамическую синергию, которая продуцирует постоянные, бесконечные возможности.

Помните: Разумное Доверие не обязательно означает, что вы на кого-то распространяете свое доверие. Вы можете решить доверять ограниченно или вовсе не доверять — так же, как вы можете поступать и в Зоне 4. Но, хотя ваши решения с виду будут одинаковыми, то, что вы начинаете с Зоны 2, принципиально меняет дело, поскольку сам этот подход почти всегда строит доверие.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТОРОВ.

Матрица Разумного Доверия может быть чрезвычайно полезна как в качестве диагностического, так и в качестве инструктивного инструмента.

Для анализа целесообразно рассмотреть три важные переменные, задав себе следующие вопросы.

1. В чем состоит возможность (текущая ситуация или задание)?

• Какие риски с этим связаны?

• Каковы возможные последствия?

• Какова вероятность этих последствий?

• Насколько важны и ощутимы эти последствия?

2. Насколько надежны и заслуживают доверия (характер/компетентность) люди, участвующие в реализации этой возможности?

Посмотрим, как эти вопросы помогают определить Разумное Доверие в реальных ситуациях. Помните мой опыт с Анной Хамфрис, юной девушкой из моей команды Младшей лиги по флагболу? Если бы мы обратились к вопросам для анализа мы бы спросили:

«В чем состоит возможность?» Решалась судьба чемпионского звания. Была последняя игра. Анна была менее опытным и умелым игроком в сравнении с другими, и согласно правилам малой лиги она уже отыграла на поле необходимое время, и я мог легко заменить ее кем-то другим.

«Какие риски с этим связаны?» Мы могли выиграть и могли проиграть. Вся команда могла испытать огромную радость, или страшное разочарование. Анна могла почувствовать себя победителем, или могла считать себя причиной поражения своей команды, или могла почувствовать, что я не верю в нее, не верю в то, что она может сделать то, что необходимо. Я мог стать героем… или дураком. И хотя результат игры местной Младшей лиги, конечно, не стал бы концом света для большинства людей, он все же был очень важен и ощутим для Анны, для других членов команды и для всех, кто участвовал в этой ситуации.

«Насколько надежны и заслуживают доверия люди, участвующие в реализации этой возможности?» Все члены команды были отличными ребятами, и они много работали над развитием своих навыков и спортивной формы, чтобы добиться успеха в этом чемпионате. Характер Анны проявился не только в ее поведении, но прежде всего в мужественном решении соревноваться на равных с мальчиками. Ее компетентность, однако, была не так высока, как у других игроков.

Основываясь на ответах на эти три вопроса — иными словами, исключительно на интеллектуальном Анализе, — многие тренеры приняли бы решение в последние минуты — когда на кону оказалось чемпионство — ввести в игру другого игрока.

Но тут вступает в игру второй фактор — Расположенность к Доверию. И тогда включается измерение, отличное от интеллектуального Анализа, опирающееся на интуитивные ощущения — от сомнения до осторожности и уверенности (см. расширенную матрицу разумного доверия):

У меня не было сомнений в отношении мотивов Анны или ее намерений (что в сочетании с моим анализом помещало бы меня в Зону 4). Несомненно, я верил в ее характер.

Я был осторожен в отношении ее возможностей и способности достигать результатов (иными словами, к ее компетентности), что помещало бы меня либо в верхнюю часть Зоны 4, либо в нижнюю часть Зоны 2.

Однако у меня была полная уверенность в отношении общей расположенности к доверию. Я верил в принцип вдохновления людей распространением на них доверия, и я верил в Анну. Я знал, что, возможно, это определяющий момент в ее жизни.

Хотя в тот день на поле у меня не было времени сознательно продумать все эти факторы, но все они сыграли свою роль, когда я решил, что момент принятия решений будет моментом доверия. И я считаю, что выбор, который я сделал, несомненно, относится к Зоне 2 — зоне Разумного Доверия. Мы выиграли, отчасти благодаря этому выбору, и все члены команды чувствовали себя прекрасно, а Анна получила важный положительный опыт в своей жизни.

Считал бы я, что проявил Разумное Доверие, если бы игра была проиграна? Да, считал бы. Я верю, что этот выбор показал не только Анне, но и всем членам команды, что я верю в них, и буду поддерживать их, независимо от того, что поставлено на кон. Дело было не только в выигрыше. Самым важным было то, что дети чувствовали в отношении своих усилий, и то, какое влияние их опыт принадлежности к команде окажет на их уверенность в себе, на их способность чувствовать, что им доверяют, и самим в своей будущей жизни распространять свое доверие на других.

Главное правило распространения доверия заключается в том, чтобы делать это обусловленно в отношении тех, кто старается его заслужить, и щедро в отношении тех, кто уже его заслужил. Помните, что даже тогда, когда вы распространяете доверие щедро, всегда должна присутствовать ответственность, поскольку именно этот принцип укрепляет доверие.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ.

Решение распространять или не распространять доверие — всегда вопрос управления риском. Чтобы понять эту мысль лучше, рассмотрим еще некоторые примеры, приведенные мною ранее, через очки, предоставляемые Матрицей Разумного Доверия.

Для начала возьмем приобретение Уорреном Баффеттом компании МсLаnе Distributiоn у Wаl-Маrt. Возможностью было потенциальное приобретение. Отказ от «дью дилидженс» кажется чрезвычайно рискованным, и для большинства людей, вероятно, так оно и было бы. Но в тех обстоятельствах риск был не таким большим, каким мог быть в обычных условиях. Компания Wаl-Маrt была публичной компанией, подчиняющейся процессуальным нормам и положениям и находящейся под общественным контролем. Вдобавок, сотрудники Wаl-Маrt были достойны доверия (характер и компетентность). Кроме того, собственная репутация и влияние Баффетта были чрезвычайно высоки, и — будем реалистичны — никому и в голову бы не пришло пробовать надуть Уоррена Баффетта в публичной сделке. Так Баффетт решил распространить доверие щедро и пойти на сделку на основании рукопожатия без «дью дилидженс», что решительнейшим образом повысило скорость и снизило затраты. Разумное Доверие? Безусловно. Это — Зона 2.

Теперь возьмем другой пример: с женщиной, о которой я упоминал в главе о 13 Видах Поведения. Как вы, возможно, помните, исполнительный директор компании, которую она решила купить, не хотел заключать трудовое соглашение. «Вы покупаете мою компанию, — сказал он. — Вы должны доверять мне». И она доверяла — а это обернулось настоящей бедой. Разумное Доверие? Нет. В данном случае она не обладала влиянием Уоррена Баффетта, а он не был так надежен и публично ответственен, как Wаl-Маrt. В этой ситуации щедрое распространение доверия без выполнения «дью дилидженс» нельзя считать здравым решением. Эта сделка была осуществлена в Зоне 1 — с высоким уровнем расположенности к доверию и низким уровнем анализа — в зоне «легковерия».

Возьмем еще один пример — распространение мной доверия на моего сына Стивена, когда я разрешил ему водить семейную машину. Был очевиден существенный риск (в конце концов, он был всего лишь подростком!) Однако риск отчасти смягчался его самыми лучшими намерениями, и он прошел курс обучения вождению и сдал экзамены, необходимые для получения водительских прав. Вдобавок у нас было соглашение, в котором ясно оговаривались последствия неправильного поведения или выбора. Итак, Стивен сделал неправильный выбор и превысил скорость. По нашему соглашению именно ему предстояло отвечать за последствия своего выбора. Было ли это Разумным Доверием? Думаю, да. Это, конечно же, было разумнее, чем распространять доверие безусловно (Зона 1) или не распространять доверия совсем.

Как родители, вы всегда сталкиваетесь с проблемой распространения доверия на детей, и порой это становится настоящим испытанием, похожим на американские горки, когда они проходят период взросления. Я для себя, как родителя, нахожу особенно полезным делать сознательное усилие, чтобы оставаться в Зоне 2 — иметь высокий уровень расположенности к доверию, но и делать серьезный анализ. В результате вы распространяете доверие так, что побуждаете ребенка относиться к доверию серьезно и развиваете его способность нести ответственность.

Очевидно, что есть пространство для маневра даже в Зоне 2. В зависимости от ситуации, здравый смысл Разумного Доверия может допускать разнообразные выборы — от распространения полного доверия до полного отказа от распространения доверия, или до распространения доверия в одних важных измерениях (например — Цельность, Намерения, Способности) и не распространения в других (например — Результаты). Разумное Доверие учитывает общие дивиденды отношений высокого доверия, а также конкретную ситуацию, риск и характер и компетентность участников. Оно комбинирует расположенность к доверию с анализом таким образом, чтобы действительно максимизировать дивиденды и минимизировать риск.

ПОЧЕМУ МНОГИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, КОТОРЫМ ДОВЕРЯЮТ, НИКОГДА НЕ СТАНОВЯТСЯ ЛИДЕРАМИ.

На протяжении всей книги я повторял, что «лидерство» — это достижение результатов способами, вселяющими доверие. Многие менеджеры, пользующиеся доверием, — достойные люди, обладающие развитым характером и технической компетентностью, — никогда не становятся «лидерами», поскольку они не знают, как распространять Разумное Доверие. Они по существу действуют в Зоне 4 — в зоне подозрительности. Они могут делегировать, или поручить человеку выполнение работы с заданными параметрами. Они могут распространять ложное доверие — на словах доверять, а на деле осуществлять мелочный контроль. Но они не доверяют человеку дело полностью, Они не делегируют другим ответственное руководство (ответственность с доверием), которое включает отношение к делу, как к своему собственному, искреннюю ответственность, высвобождает творчество и создает среду, генерирующую дивиденды высокого доверия.

В то время как делегирование является интеллектуальным актом, полное доверие идет от интуиции — это то, что вы чувствуете. Когда люди не могут научиться распространять доверие, они не становятся лидерами в полном смысле слова — будь то на работе или дома.

В конце одной программы ко мне подошел человек, уволившийся с должности главного юриста компании, и сказал: «Мое юридическое образование и опыт сформировали у меня расположенность не доверять. Иногда это помогало в деле, но чаще создавало огромные проблемы. Я увязал в отношениях, требующих больших затрат времени и денег, и это было особенно болезненно для моих личных отношений, так как я распространял свои профессиональные установки на личную жизнь. Теперь я начинаю новую карьеру, и я вдохновлен идеей расположенности к доверию. Я не знаю, какими будут результаты, но убежден, что это передовая линия фронта. Именно с этого лучше начинать».

Совершенно согласен — именно это лучшая отправная точка.

Задача номер один для любого лидера — вселять доверие. Высвобождать творчество и лучшие способности людей и создавать среду высокого доверия, в которой они могут эффективно работать с другими. И это актуально как на работе, так и дома.

Итак, каким же образом вы вселяете доверие? Делая то, о чем мы говорили в этой книге.

Во-первых, вы вселяете доверие, начиная с себя и своей собственной надежности, заслуживающей доверие (4 Основы Доверия). Во-вторых, вы вселяете доверие, когда постоянно способствуете построению доверия своим поведением в отношении других людей (13 Видов Поведения), включая целенаправленное и разумное распространение доверия (Разумное Доверие). В более широкой роли лидера вы используете 4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения, чтобы добиваться согласованности в вашей «организации» (в компании, подразделении, команде или семье), создавать репутацию на рынке и вносить вклады во благо общества. Когда вы делаете это, вы достигаете результатов способами, вселяющими доверие.

Некоторые руководители имеют стиль, ориентированный на детали, который — хотя они и не склонны к микроменеджменту — может выглядеть как отсутствие доверия. Имея в виду налоги на низкое доверие, всем лидерам следует думать о том, как воспринимается их стиль, и тем из них, кто ориентирован на детали, сделать дополнительное усилие, чтобы коммуницировать и реализовывать на практике фундаментальную расположенность к доверию.

Я утверждаю, что в нашей экономике «плоского мира» умение создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие — ключевая профессиональная и личностная компетенция нашего времени. И способность практиковать Разумное Доверие — важнейшая часть этой компетенции. Она позволит вам добиться синергетического баланса между анализом и склонностью к доверию, что в свою очередь будет способствовать здравому смыслу, помогающему эффективно увеличивать собственные возможности и высвобождать талант, творчество, синергию и максимальную отдачу других людей.

ВОССТАНОВЛЕНИЕ УТРАЧЕННОГО ДОВЕРИЯ.

Недавно я прочитал статью ведущего бизнес-автора, который написал:

Возможно, у вас есть опыт, подтверждающий такую позицию. Возможно, вы не оправдали доверия в профессиональных или личных отношениях и пытались восстановить его, но потерпели неудачу. Или кто-то обманул ваше доверие, и вы поклялись никогда больше не доверять этому человеку — что бы не случилось. Или, возможно, вы поклялись, что больше не будете доверять никому.

Очевидно, что обманутое доверие вызывает боль, разочарование и чувство потери. Оно разрушает отношения партнерства, планы, мечты и любого рода инициативы.

Я и сам готов подтвердить, что возможны ситуации, в которых доверие не может быть восстановлено. Нарушение слишком велико, слишком глубоко предательство, слишком сильна боль. Доверие разбито, и нет способа соединить его обломки в одно жизнеспособное целое. На самом деле бывает даже, что нет возможности попытаться восстановить его. Так что я всем сердцем согласен с теми, кто говорит, что главное — это никогда не разрушать доверие. Доверие нельзя воспринимать как нечто само собой разумеющееся; его надо строить, ценить, лелеять, беречь, защищать и тщательно поддерживать.

Однако природа жизни такова, что все мы в течение жизни однажды (а возможно, что и не однажды) обязательно столкнемся с обманутым доверием. Иногда мы делаем глупости. Мы совершаем ошибки в личных или профессиональных отношениях и серьезно истощаем или полностью расходуем наш Счет Доверия. Моментально синергия заменяется подозрением. Отношения разрываются. Бизнес уходит в другие руки. Семья распадается. Ищется возможность расплаты.

Иногда мы добросовестно заблуждаемся или проявляем некомпетентность, после чего обнаруживаем, что наше поведение интерпретируется как проблема с характером, что гораздо хуже поддается восстановлению.

— Смотри, что ты наделал!

— Но я не хотел…

— Я только пытался…

Как мы уже говорили в главе, посвященной 13 Видам Поведения, на доверие влияет не только то, как мы себя ведем. На доверие влияет еще и то, как люди интерпретируют наше поведение, и выводы, которые они делают. Ницше говорил: «Нет фактов, есть лишь интерпретации». Помните: люди склонны судить других на основании их поведения, а себя — на основании намерений. Так, плохое поведение с хорошими намерениями может трактоваться другими как проявление дурных намерений, что существенно увеличивает снятие со Счета Доверия и усложняет восстановление доверия.

С другой стороны, иногда бывает так, что другие нарушают наше доверие, и мы оказываемся перед необходимостью решить, как с этим быть. Возможно, партнер по бизнесу неправильно использует ресурсы, член команды не выполняет обязательств, поставщик злословит о нас, супруга — не советуясь и импульсивно — пользуется кредитной картой, ребенок снова и снова возвращается домой с опозданием. То, как мы обращаемся с этими ситуациями, влияет на наши деловые отношения и наши возможности, на наше личное счастье и счастье нашей семьи — даже на счастье будущих поколений.

Итак, что же нам делать?

Действительно ли возможно восстановить доверие?

Умно это — или глупо — хотя бы попытаться сделать это?

ТРУДНОСТЬ — ЭТО И ЕСТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ.

Как я говорил в первой главе, идея, что утраченное доверие нельзя восстановить — это миф. Хотя это может быть трудно, в большинстве случаев потерянное доверие может быть восстановлено — и даже может быть увеличено!

Например, той ночью, когда мне позвонили из полиции, чтобы я забрал своего сына, превысившего скорость, мое доверие к нему резко снизилось. Мы с Джери приложили большие усилия, чтобы сформулировать все условия, на которых могли разрешить Стивену водить семейный автомобиль. И он согласился с этими условиями. После этого он сознательно нарушил один из наиболее важных пунктов — выполнять правила дорожного движения.

Однако доверие, которое мы хотели распространить на Стивена до совершенного им нарушения, не только было восстановлено, но и увеличилось. Могу сказать совершенно искренне: мое доверие к Стивену сегодня гораздо больше, чем было до этого опыта, и во многом благодаря тому, что мы прошли через этот процесс.

Когда Стивен признал свое нарушение, принес извинения, несколько месяцев зарабатывал деньги на выплату штрафа и испытал все негативные последствия своего поступка, он стал более понимающим, зрелым и решил никогда больше не попадать в такое положение. Его личная надежность увеличились. Он стал более достойным доверия, чем прежде. Он упрочил свою Цельность и улучшил свои Намерения. Он развил свои Возможности, благодаря отысканию более зрелых способов справляться с жизненными разочарованиями. Он добился Результатов: его установки, привычки, водительские навыки улучшились настолько, что он стал, по всеобщему признанию своих друзей, самым «безопасным» водителем. Не зная об этом, он практиковал некоторые из 13 Видов Поведения. Он работал над тем, чтобы Смотреть правде в глаза, Исправлять неправильное, Достигать результатов, Выполнять обязательства и Совершенствоваться. Делая все это, он укреплял свои собственные основы и отношения с нами.

Поскольку я наблюдал, как Стивен проходил через все это — ведь и он сам и наши отношения подвергались испытанию, и Стивен выдержал его, — я действительно чувствую, что наш Счет Доверия стал значительно больше, чем был когда-либо раньше. Как бы это ни было болезненно, ситуация предоставила ему и нам возможность учиться, совершенствоваться и строить доверие.

Одно из самых больших препятствий на пути построения и восстановления доверия — это поверхностная плоская парадигма, заключающаяся в представлении, что в идеальной жизни не должно быть трудностей. Это не так. Мы будем сталкиваться с трудностями и вызовами. Мы будем совершать ошибки. И другие будут совершать ошибки, затрагивающие нас. Это и есть жизнь. Вопрос в том, как мы реагируем на все это. Выбираем ли мы огромные долгосрочные дивиденды доверия, или краткосрочное удовлетворение, которое можно получить, совершая поступки, разрушающие доверие, оправдывая поведение, ведущее к низкому уровню доверия, вынашивая планы возмездия и отказываясь прощать.

Я абсолютно убежден, что в большинстве случаев выбор доверия — когда мы активно стараемся создавать, развивать, восстанавливать и разумно распространять доверие — принесет личные и организационные дивиденды, существенно превосходящие любые другие варианты, которые мы могли бы выбрать. Поэтому, хотя восстанавливать доверие может быть трудно, это того стоит. Даже если доверие не восстановится в тех отношениях, над которыми вы работаете, ваши усилия увеличат вашу способность строить доверие в других отношениях.

В вопросах доверия, как и почти во всех других аспектах жизни, провал может создавать условия для прорыва. Трудности и ошибки могут стать для нас величайшей возможностью для обучения, роста, совершенствования. Имея это в виду, давайте теперь посмотрим, что мы можем сделать для восстановления доверия — во-первых, когда мы не оправдали доверие других, и, во-вторых, когда другие обманули наше доверие. В обоих случаях, ключ к решению задачи лежит в 4 Основах Доверия и 13 Видах Поведения. Они помогают нам не только строить доверие, но и восстанавливать его.

КОГДА ВЫ УТРАТИЛИ ДОВЕРИЕ СО СТОРОНЫ ДРУГИХ.

Независимо от того, утратили вы доверие вследствие сознательного предательства, недостатка здравого смысла, добросовестного заблуждения, некомпетентности или просто недопонимания, путь к его восстановлению один и тот же — увеличивать вашу собственную надежность, внушающую доверие, и вести себя так, чтобы вселять доверие.

Тем не менее для того чтобы разобраться, как применять 4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения, сначала нужно понять, как доверие было утрачено. Доверие, потерянное в силу того, что дискредитирован характер (Цельность или Намерение), гораздо труднее восстановить, чем доверие, утраченное из-за проблем с компетентностью (Способности или Результаты). Труднее всего в любых отношениях — личных, семейных, профессиональных, организационных или в отношениях на рынке — восстанавливать доверие, потерянное из-за проблем с Цельностью.

Помните, что когда вы говорите о восстановлении доверия, вы говорите об изменении чьих-то чувств в отношении вас и уверенности в вас. А это то, чем вы не можете управлять. Вы не можете заставить людей доверять вам. Вы не можете заставить их верить в вас. Возможно, им мешают доверять какие-то проблемы в их собственной жизни. Или они могут воспринимать вашу проблему с компетентностью, как проблему вашего характера, что значительно усложняет ситуацию Суть в том, что вы можете сделать только то, что в ваших силах. Но и это уже много. И даже если вы не способны восстановить доверие в конкретной ситуации или в конкретных отношениях вы сможете, укрепляя собственные Основы Доверия и формируя навыки применения 13 Видов Поведения, увеличить вашу способность создавать и восстанавливать доверие в других ситуациях и отношениях в вашей дальнейшей жизни.

Итак, помните, что мы не говорим здесь об «исправлении» кого-то другого. Вы не можете сделать это. Но вы можете стать для других человеком, который достоин доверия и своим поведением вселяет доверие. А опыт показывает, что это с течением времени делает для восстановления доверия больше, чем что-либо другое, что вы могли бы предпринять.

ВОССТАНОВЛЕНИЕ ДОВЕРИЯ НА ВСЕХ УРОВНЯХ.

Теперь рассмотрим примеры для каждой из 5 Волн Доверия и увидим, как ваша надежность, внушающая доверие, и ваше поведение могут помочь вам восстановить доверие на каждом уровне. Обратите внимание, как во многих ситуациях процесс преодоления трудности восстановления нарушенного доверия создает основу для еще большего доверия.

Доверие На Уровне Общества.

Восстановление Доверия На Уровне Общества означает реставрацию доверия в странах, общественных институтах, отраслях, профессиях, и вообще в отношениях с людьми. Это подразумевает противодействие подозрительности и цинизму и их замену внесением вкладов, созданием ценности и этичным поведением.

Есть много фактов, указывающих на то, что уровень доверия в обществе может быть повышен. Исследование Wаtsоn Wуаtt 2002 г., проведенное вскоре после скандалов с Еnrоn и WоrldСоm, показало, что всего 44 % сотрудников доверяют руководству. Второе исследование Wаtsоn Wуаtt, осуществленное всего несколькими годами позже, показало, что этот показатель вырос до 51 %. Некоторые страны, такие как Япония, Дания, Нидерланды, за последние два десятилетия добились роста уровня доверия во всем обществе в целом.

Руководители Ирландской Республики в последние 30 лет изменили фокус нации с внутреннего на внешний и повели страну от экономической независимости к взаимозависимости. Они модернизировали архаичную систему образования, превратив страну в одного из бесспорных мировых лидеров в этой области. Посредством целенаправленного сотрудничества они создали более гармоничные условия для работы, уговорили вернуться специалистов, работающих за границей, помогли Ирландии стать крупным игроком в области передовых технологий, привлекательным для иностранных инвесторов, — около 25 % инвестиций США в Европу направляются в Ирландию, население которой составляет всего лишь 1 % европейского населения.

Как заявил премьер-министр Ирландии Берти Ахерн: «Технологии для нас, несомненно, движущая сила. Они дали всему новому поколению ирландцев уверенность. Они помогли создать рабочие места и остановить колоссальную волну эмиграции, дав нашему народу будущее».

Руководство Ирландии добилось всего этого благодаря сознательным усилиям, включающим такие виды поведения, как Смотреть правде в глаза, Совершенствоваться, Достигать результатов. Это позволило им построить глобальное доверие к своей стране и внутри своего общества.

Доверие На Уровне Рынка.

В отношении Доверия На Уровне Рынка в большинстве случаев справедливо следующее: если вы нарушите доверие потребителей, второго шанса вы не получите. В конечном счете решение будет зависеть от потребителя, который может просто выйти из игры и пойти другим путем. Как я уже говорил, наиболее опасный урон может нанести дискредитация характера, особенно Цельности.

Однако, как показывает опыт, в некоторых случаях 4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения позволяют восстановить — и даже увеличить — Доверие На Уровне Рынка. В книге «Истории сногсшибательного сервиса» (Таlеs оf Кnоск Yоur Sоскs Оff Sеrviсе) Кристен Андерсон и Рон Земке пишут:

В этой ситуации — как и во многих других случаях, связанных с исправлением ошибок в обслуживании, — сама проблема становится катализатором для создания даже большего доверия, когда компания сразу же берется за решение трудного вопроса и справляется с ним так, что это восстанавливает доверие. Такое исправление ошибок обслуживания может на всю жизнь завоевать потребителя.

А вот другой пример. В 1990-х гг. компанию Niке жестоко критиковали за недостаток социальной ответственности из-за плохих условий работы на некоторых фабриках ее иностранных партнеров-производителей. Председатель совета директоров Фил Найт предпринял шаги по Исправлению неправильного. Он признал, что это проблема и что он несет за нее ответственность. Благодаря своим действиям и поведению в последующие годы компания смогла продемонстрировать ощутимые результаты и твердую решимость улучшить условия труда во всей отрасли и стать лидером с точки зрения корпоративной гражданственности. В 2006 г. Niке заняла 13-е место в списке 100 лучших компаний в сфере социальной ответственности. Доверие, которое могло быть утрачено, было восстановлено, поскольку они своей прозрачностью и открытым поведением вывели себя из этой проблемы. Критические замечания высказываются и сейчас, но, как говорят президенты бренда Марк Паркер и Чарли Денсон в Отчете по корпоративной ответственности: «Мы хотим построить доверие и дать возможность заинтересованным сторонам судить о нас на основании фактов, а не ощущений. Прозрачность — важнейший инструмент в этом процессе».

Доверие На Уровне Организации.

Восстановление доверия внутри организации может казаться трудным, особенно если фокус сделан практически исключительно на производстве и не сбалансирован заботой о поддержании способности производить в будущем. Однако факт, заключающийся в том, что организации с высоким уровнем доверия эффективнее организаций с низким уровнем доверия в три раза, служит мощным стимулом для приложения усилий к восстановлению доверия. Высокий уровень доверия не только создает благоприятную рабочую обстановку, но и обеспечивает мощное конкурентное преимущество.

Я получил собственный опыт утраты и восстановления доверия на уровне организации в течение первых недель работы исполнительным директором Соvеу Lеаdеrshiр Сеntеr. Когда я пришел на эту должность, я сомневался, стоит ли продолжать финансировать наше образовательное подразделение. Я отдавал должное миссии и потенциальному влиянию этого подразделения, но поскольку мы существенно снизили наши расценки на обучение, чтобы сделать его более доступным, широкое распространение получило мнение, что это подразделение не приносит организации прибыль. И, к сожалению, на тот момент у нас не было достаточной позитивной финансовой информации, чтобы думать иначе.

Хотя в прошлом я был в хороших отношениях с сотрудниками образовательного подразделения, теперь мы с его директором сидели на совещаниях по разную сторону стола, и я ставил перед ним вопрос о самом существовании его подразделения. Кроме того — признаю это с сожалением, — я вел себя не в соответствии с 13 Видами Поведения, обсуждая эти вопросы за его спиной так, как не стал бы обсуждать в его присутствии. Очевидно, что это негативно влияло на состояние Счета Доверия в отношениях как с руководителем, так и со всем подразделением.

В конце концов мы навели порядок в финансах компании, создали точную систему финансовой отчетности, применили систему учета и управления затратами по видам деятельности, чтобы получить полную картину реальной прибыльности каждого из наших подразделений. И оказалось, что, несмотря на снижение цен, образовательное подразделение не просто было прибыльным, но и практически не уступало нашим подразделениям, приносящим наибольший доход.

В тот день, когда появились эти цифры, я отправился в офис директора образовательного департамента и сказал: «Я виноват. Я ошибался и прошу прощения перед вами и перед всей группой. Я хочу загладить свою вину перед вами и вашей командой. Я намерен стать главным защитником образовательного подразделения». И я сделал это. Я стал отстаивать интересы этого подразделения. Я приложил все усилия, чтобы каждый в компании знал, что образовательный бизнес прибылен и хорошо управляется.

В результате мой Счет Доверия в отношениях с директором и со всем подразделением стремительно возрос. В то время я еще не понимал, насколько сильное влияние оказали эти события, но позже директор сказал мне, что мои извинения стали важным моментом — как для него лично, так и для всей группы, — и задали тон для значительного успеха образовательного подразделения на ближайшее десятилетие.

Доверие директора и всей команды не только было восстановлено, но и возросло. Оглядываясь назад, я вижу, как этот опыт подтвердил важность демонстрации лояльности и исправления неправильного, ценность восстановления доверия в организации и влияние доверия на скорость и затраты.

Доверие на Уровне Отношений.

Как я уже отмечал, если вы — клиент компании, которая обманула ваше доверие, — вы можете даже не дать ей шанса восстановить его. Это для вас вопрос разовых отношений, преходящий, и вы можете считать его не важным. Но если член семьи не оправдывает вашего доверия, это уже не разовые отношения. Поскольку семейные отношения существенно важнее, вы ожидали бы значительно большей открытости и стремления к восстановлению доверия.

Мой коллега поделился следующей историей:

Безусловно, не каждый человек в такой ситуации захочет попробовать восстановить доверие. Но, как показывает этот и другие подобные случаи, если человек хочет, то в некоторых случаях это возможно, хотя бы до некоторой степени.

Другая сфера, где возникают огромные проблемы доверия в межличностных отношениях, — деньги. Как утверждают многие семейные консультанты, денежные проблемы — ключевая причина разводов. Многие такие проблемы связаны с недостатками характера (эгоистичное и импульсивное расходование денег, попытки контролировать или ограничивать доступ партнера к общим ресурсам, или попытки утаивать траты от партнера), многие также связаны с недостаточной компетентностью (недостатком знаний или опыта в управлении деньгами). Кроме того, два человека, вступающих в отношения, часто бывают по-разному запрограммированы предшествующим опытом в своих семьях — например, одни рос в расточительной семье, а другого приучали к бережливости.

Одна женщина поделилась этой историей:

Так, часто люди, оказавшиеся в ситуации низкого доверия, думают, что уже нельзя ничего изменить к лучшему. Но такие примеры, как приведенные выше и многие другие, показывают: когда есть желание — даже в самых сложных ситуациях и в самых личных отношениях — доверие можно восстановить. И само усилие по его восстановлению может сделать доверие даже более крепким, чем оно было прежде.

Доверие На Уровне Личности.

Часто труднее всего бывает восстановить веру в себя. Когда мы нарушаем обещания, данные самим себе, перестаем двигаться вперед к цели или совершаем поступки, идущие вразрез с нашими глубинными ценностями, наше доверие к себе может резко упасть. И, повторяя такие нарушения, мы настолько жестоко травмируем себя, что начинаем всерьез сомневаться, сможем ли мы когда-либо снова обрести веру в себя.

Несколько лет назад мой друг, обладавший хорошей репутацией, но не умевший распоряжаться деньгами, был вынужден заявить о банкротстве своей компании. Это было унизительно — поскольку все об этом знали, — и это сильно подорвало его веру в себя. Ему пришлось продать кое-что из личных вещей, чтобы сохранить дом, его жене пришлось начать домашний бизнес, а ему самому пришлось искать другую работу.

Все считали, что объявление этим человеком о своем банкротстве положит конец его финансовому напряжению, и он сможет начать все сначала. Но он сам — как бы ужасно он себя ни чувствовал в этой ситуации — еще больше переживал о том, в какое положение он поставил своих кредиторов, вынужденных теперь расплачиваться за его долги. Поэтому несколько лет он работал в трех-четырех местах — порой чуть ли не сутками, — чтобы вернуть долги, которые по закону не обязан был возвращать. И в конце концов он заплатил своему последнему кредитору и разделался с долгами.

Несколькими годами позже эта история стала известна (причем не через него), и все были поражены тем, что он сделал, — тем более, что по закону он не был должен оплачивать эти долги. Доверие к нему со стороны друзей, соседей и семьи взмыло вверх.

Но для него более важным было вновь обретенное доверие к самому себе. Преодолев огромные трудности, он своим поведением вернул себе уверенность в собственных силах и душевный покой.

Восстановление доверия к себе добавляет 4 Основам Доверия и 13 Видам Поведения новое мощное измерение. Только подумайте, какое значение имеют 13 Видов Поведения для ваших отношений с самими собой.

Говорить прямо с самими собой. Это означает говорить то, что есть, — плохо это или хорошо. Не ходите вокруг да около. Не пытайтесь оправдать то, что вы уже сделали, или рассказывать самим себе сказки. Вместо этого скажите себе, что следовало сделать, и что необходимо сделать теперь для улучшения ситуации. Но никогда не обманывайте себя мыслями, вроде: я ничего не стою; я продулся и теперь ничего не смогу исправить; нет смысла даже и пытаться… Скажите себе правду: даже если для этого потребуется чудо, вы можете улучшить положение, если по-настоящему захотите и действительно постараетесь.

Демонстрировать уважение в отношении самих себя. Не занимайтесь самоуничижением в связи с тем, что считаете собственными слабостями или ошибками. Относитесь к себе с не меньшей любовью, чем к кому-либо еще. Не ожидайте от себя большего, чем вы ожидали бы от других людей в вашей ситуации.

Создавать прозрачность в собственной жизни. Будьте открытыми и честными с собой в отношении собственных мотивов и решений. Не пытайтесь оправдываться. Не пытайтесь скрывать слабости или ошибки, признавайте их открыто и работайте над ними. Будьте именно такими, какими вы и являетесь сегодня, и старайтесь стать лучше завтра.

Исправлять неправильное, сделанное в отношении самих себя. Прощайте себя (часто это самое трудное прощение из всех). Освободите себя, чтобы снова работать над восстановлением уверенности в себе.

Демонстрировать лояльность к себе. Не говорите о себе плохо и не принижайте себя — в собственных внутренних разговорах с самими собой или в разговорах с другими.

Достигать результатов в собственной жизни, в отношении того, что важно для вас, независимо от того, считают ли это важным другие люди. Ставьте перед собой цели и добивайтесь их достижения.

Совершенствоваться. Выделяйте время для постоянного развития своих способностей. Радуйтесь возможности повысить свою самооценку и уверенность в себе, развивая свои способности и навыки, используя свои уникальные таланты принимая вызовы, требующие от вас развития новых способностей и получения новых знаний.

Смотреть правде в глаза. Не отрицайте очевидное. Не прячьте голову в песок. Не поддавайте пессимизму и отчаянию. Идите навстречу проблемам, которые должны быть решены, и беритесь за дело с мужеством и надеждой.

Прояснять ожидания. Имейте полную ясность в отношении того, чего вы ожидаете от самих себя. Не позволяйте другим сбивать вас с пути реализации ваших собственных ожиданий и не давайте ожиданиям других людей управлять вашими решениями и жизнью.

Практиковать ответственность. Когда вы осознаете, что должны что-то осуществить, записывайте это и требуйте от себя выполнения намеченного. Не допускайте, чтобы ожидания других людей перевешивали вашу ответственность следовать тем решениям, которые продиктованы вашим вдохновением.

Слушать сначала собственную совесть и собственный внутренний голос. Не позволяйте мнениям других людей убедить вас отказаться от вашей глубинной убежденности о том, что стоит и чего не стоит делать.

Выполнять обязательства перед самими собой. Берите обязательства перед собой с осторожностью и ответственностью и обращайтесь с ними так же, как вы считаете необходимым обращаться с обязательствами взятыми вами перед другими людьми.

Распространять доверие на себя. Доверяйте своим инстинктам и интуиции. Доверяйте своему здравому смыслу. Доверяйте своей способности управлять своей собственной жизнью. Верьте, что когда вы по-настоящему правы, все сложится в вашу пользу.

Делая все это, вы укрепляете ваши 4 Основы Доверия. Вы укрепляете вашу Цельность, улучшаете Намерения, развиваете ваши Способности и улучшаете Результаты. Вы становитесь личностью, которой и вы сами, и окружающие могут доверять.

РЕЗЮМИРУЯ…

В моей профессиональной и общественной деятельности, в личной и семейной жизни за последние 20 лет я наблюдал достаточное количество примеров, чтобы быть убежденным, что на любом из уровней — общества, рынка, организации, отношений и личности — люди часто бывают способны восстановить (хотя бы до какой-то степени) утраченное доверие… если они относятся к этому действительно серьезно. Если же они относятся к этому не серьезно, или если, восстановив доверие, они повторно его обманывают, то эта возможность, скорее всего, будет утрачена.

И я знаю, что во многих случаях можно не только восстановить доверие, но и увеличить его. Трудности, через которые мы проходим вместе с важными в нашей жизни людьми, становятся плодородной почвой для выращивания долговечного, устойчивого доверия — доверия, действительно ставшего более сильным, поскольку оно прошло испытание и закалку трудностями.

Во всех случаях 4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения предлагают мощные инструменты для восстановления доверия.

КОГДА ДРУГИЕ ЛИШИЛИСЬ ВАШЕГО ДОВЕРИЯ.

До этого момента мы говорили о восстановлении доверия в ситуации, когда вы были тем человеком, который лишился доверия окружающих. Но что вам делать, когда другие совершили что-то, из-за чего они лишаются вашего доверия?

Точно так же, как вы не можете заставить кого-то доверять вам, если вы разрушили чье-то доверие, никто не может заставить и вас доверять людям, которые потеряли ваше доверие. Захотите ли вы восстановить свое доверие к тому, кто его обманул, — зависит только от вас. Но если вам предстоит подобный выбор, предлагаю три чрезвычайно полезных совета.

Не судите чересчур поспешно. Наверняка вы знаете, каково это — чувствовать, что вам не доверяют. Вероятно, знаете вы и то, как неприятно, когда вас неправильно понимают, неправильно интерпретируют ваши действия, неправильно оценивают, или не доверяют вам безо всякого повода с вашей стороны. Точно так же чувствуют себя и другие люди. Исходите в отношениях с людьми из лучшего, истолковывайте сомнения в их пользу. Не интерпретируйте автоматически проблемы компетентности, как проблемы характера. Многие ошибки людей являются ненамеренными; не приписывайте им то, чего нет на самом деле, не превращайте их в то, чем они не являются.

Прощайте с готовностью. Здесь я хочу, чтобы у нас была абсолютная ясность в том, что прощать и доверять — это разные понятия. Например, когда супруга, подвергающаяся насилию, снова и снова «прощает» (продолжает оправдывать и возвращаться к супругу, который продолжает ее унижать) — это вовсе не то, о чем я говорю. Это не есть Разумное Доверие.

То, о чем я сейчас говорю, — это наша способность освобождаться от чувства гнева, от желания наказать или отомстить, от обвинений и осуждений в отношении тех, кто нас обидел, — намеренно или случайно. Я говорю об отказе от роли арбитра, вы должны выбросить из головы и перестать переживать о том, что находится вне сферы вашего контроля, — включая установки и поведение других людей, и то, что уже случилось в прошлом. Я говорю о физическом, умственном, духовном и эмоциональном освобождении себя от зависимого реагирования на ошибки, слабости и неправильно сделанный выбор других людей.

Великий пример прощения — Нельсон Мандела. После 27 лет заключения на Роббен-Айленде он был освобожден и стал президентом Южно-Африканской Республики. На своей инаугурации он лично пригласил своих тюремщиков сесть в первый ряд, демонстрируя прощение, необходимое для оздоровления его души и его страны.

Прощать не всегда легко. Многим из нас для этого требуется божественное вмешательство. Но независимо от того, сделаем ли мы выбор в пользу доверия, или нет, мы всегда должны прощать — как ради самих себя, так и ради других. На самом деле до тех пор, пока мы не прощаем, мы не являемся действительно свободными для того, чтобы практиковать Разумное Доверие. Мы тащим за собой эмоциональный багаж, который высасывает наши силы и мешает как нашему анализу, так и нашей расположенности к доверию.

Прощение — это принцип лучшей жизни. Это также часть нашей ответственности — Исправлять неправильное. Когда мы не прощаем, мы пренебрегаем этим критически важным поведением. Мы не только лишаем себя непредвзятости суждений, эмоциональной свободы и возможных дивидендов высокого доверия, мы также можем помешать другому человеку простить самого себя и измениться.

Помните, что мы черпаем силы для прощения тех, кто поступил по отношению к нам неправильно, не в том, что делают они, а в том, что делаем мы сами. И мы прощаем не для того, чтобы отречься от своих «обидчиков»; как показал своим примером Нельсон Мандела, мы прощаем, чтобы нам самим обрести ясность и покой.

Как люди с глобально гражданственной позицией и как представители рода человеческого, мы — в наших собственных интересах и в интересах других — должны прощать. Только тогда мы будем свободны двигаться вперед — в любом выбранном нами направлении, ведущем к доверию.

Сделайте восстановление доверия своим главным приоритетом. У меня есть близкий друг, который рассказал мне эту историю:

Восстановление доверия в близких отношениях может быть трудным и болезненным, и иногда для этого могут потребоваться годы. Но нет более высоких дивидендов в жизни, чем те, что мы получаем, когда восстановление доверия становится нашим главным приоритетом, и мы делаем все необходимое, чтобы этого добиться.

ОБМАНУТОЕ ДОВЕРИЕ: НАЧАЛО.

Для многих людей обманутое доверие — это тупик, конец всему. Это конец отношений, конец возможностей — иногда даже конец уверенности в себе и способности когда-либо кому-либо доверять.

Но так быть не должно. Я утверждаю, что на самом деле подорванное доверие может стать не концом, а очень важным началом.

Если вы подорвали чье-то доверие, это хорошая возможность предпринять действия по развитию вашего характера и компетентности, вести себя так, чтобы вселять доверие. Есть надежда, что это повлияет на обиженную сторону и вернет доверие к вам. Но если даже этого не произойдет, ваши усилия могут положительно повлиять на других, и это позволит вам создавать отношения с более высоким уровнем доверия в будущем.

Если кто-то обманул ваше доверие, то у вас есть возможность развивать вашу способность прощать, учиться тому, как распространять Разумное Доверие и максимизировать любые дивиденды, которые могут быть порождены отношениями.

В любой из этих ситуаций подорванное доверие дает вам возможность совершить огромный скачок в развитии вашей уверенности в себе и вашей надежности, достойной доверия окружающих. Работая над восстановлением потерянного вами доверия со стороны других или прощая и распространяя Разумное Доверие на тех, кто обманул ваше доверие, вы развиваете свой характер и свою компетентность. Вы обретаете веру в свою мудрость и способность создавать, развивать, восстанавливать и распространять доверие на каждом уровне вашей жизни.

РАСПОЛОЖЕННОСТЬ К ДОВЕРИЮ.

Приходилось ли вам быть в ситуации, когда кто-то верил в вас и доверял вам тогда, когда никто другой не верил и не доверял? Какие чувства вы испытывали, благодаря этому? К каким изменениям в вашей жизни это привело?

Я оказался в подобной ситуации вскоре после окончания колледжа. Меня взяли на работу в компанию Тrаmmеll Сrоw Соmраnу — бывшую в то время крупнейшим застройщиком в стране и вошедшую в самый первый список 100 лучших компаний-работодателей в Америке. Это была необычная ситуация, поскольку традиционно наймом занимались партнеры в конкретных региональных офисах, а в данном случае я встретился с управляющим партнером компании, и он сразу же предложил мне работу агента по лизингу. Он не знал, в каком офисе я буду работать, но был уверен, что где-то я пригожусь.

Я принял предложение и после этого посетил несколько региональных офисов, чтобы там пройти собеседование с региональными партнерами. Но никто из них, казалось, не проявил ко мне особого интереса. Кроме информации о том, что я хорошо учился и у меня был успешный опыт работы, в своем резюме я указал, что намерен поработать пару лет и продолжить образование, чтобы получить степень МВА. Но должность, на которую меня наняли, уже соответствовала той, что предлагалась выпускникам МВА лучших университетов. А их брали с расчетом, что они за три-пять лет сделают быструю карьеру и станут партнерами. Никто не хотел вкладывать усилия в мое обучение только для того, чтобы я поработал в компании два года и после этого ушел. Кроме того, я написал в своем резюме, что моя цель — заниматься управленческим консалтингом и развитием лидерства, что не производило впечатления на региональных партнеров Тrаmmеll Сrоw Соmраnу, сфокусированных на рынке недвижимости. Так что мое резюме и карьерные планы никак не стыковались с их планами. В то время я был настолько наивен, что не очень хорошо понимал, в чем проблема, и, кроме того, мне и в голову не приходило говорить о своих намерениях не то, что было правдой, а то, что люди от меня хотели услышать.

Итак, в течение шести недель я пребывал в состоянии неопределенности, считаясь сотрудником корпоративного офиса, но на самом деле ничего не делая. После того, как я встретился с десятком разных партнеров, мне стало очевидно, что никто не хочет брать меня, а управляющий директор, уже, наверное, сам задумался, зачем он связался со мной. Я был обескуражен. Уровень моей уверенности в себе был низким, как никогда.

Тогда я встретился с еще одним партнером — Джоном Уолшем — который, казалось, был в восторге от возможности дать мне шанс. Он сказал: «Мне нравится этот человек. Я в него верю. Я хочу, чтобы он был в моей команде». Он взял меня под свое крыло и с самого начала обращался со мной так же, как обращался с выпускниками МВА и дипломированными юристами, которых он тоже только что нанял. Я чувствовал к нему безмерную благодарность и был очень мотивирован и воодушевлен. Я не хотел подвести его.

Прошло полгода, прежде чем я получил первые результаты. В течение этого времени я часто сомневался в себе. Но Джон Уолш продолжал верить в меня. Потом вдруг дела пошли на лад, и прежде чем прошли мои два года работы, я стал лучшим лизинговым агентом в офисе и одним из лучших агентов в стране.

Вера Джона Уолша в меня полностью оправдала себя — не только для него, в виде прибыли компании, но и для меня — благодаря формированию моих лидерских качеств и вообще моей жизни. Сегодня я думаю об этом человеке с огромной любовью и благодарностью. Не считая моего отца, Джон Уолш — это человек, оказавший самое сильное влияние на мою профессиональную жизнь (и глубокое влияние на мою личную жизнь) тем, что верил в меня и дал мне шанс тогда, когда никто другой в меня не верил. Распространив на меня свое доверие, он пробудил во мне самое лучшее.

ВСЕЛЕНИЕ ДОВЕРИЯ.

Где-то на жизненном пути большинство из нас имели подобный опыт, когда кто-то поверил в нас и оказал огромное влияние на нашу жизнь. Но самое волнующее заключается в том, что мы можем сделать то же для других! Мы можем поверить в них. Мы можем распространить на них доверие. Мы можем помочь им принять вызов, раскрыть потенциал и внести огромный вклад, который принесет пользу всем нам.

Только подумайте о влиянии, которое оказывали такие люди, как Сэм Уолтон, основатель Wаl-Маrt и Sаm's Сlub. Дин Сандерс, бывший исполнительный вице-президент по операциям, сказал, что после визитов Сэма в магазины он звонил Дину со словами: «Поручите этому парню управлять магазином. Он готов». Когда Дин выражал сомнения в опыте того или иного человека, Сэм обычно говорил: «Так или иначе, доверьте ему магазин. Посмотрим, как он справится».

Подумайте, какую пользу приносят лидеры таких компаний, как Nоrdstrоm, которая доверяет работникам руководствоваться собственным здравым смыслом, или Ritz-Саrltоn, где служащие могут распоряжаться финансами для решения проблем клиентов, или ВеstВuу, где сотрудники могут работать где и когда хотят, лишь бы работа была выполнена.

Подумайте о вашем личном опыте. Что вы чувствуете, когда кто-то говорит вам: «Вы можете сделать это! Вы достойны доверия. У вас есть характер и компетентность, необходимые для успеха. Я верю в вас, я доверяю вам». Иногда вполне достаточно таких слов, чтобы вызвать воодушевление, необходимое для успеха.

Лидеры, которые распространяют на нас доверие, становятся нашими наставниками, образцами для подражания и героями. Нас переполняет благодарность, когда мы думаем о них и о том, что они сделали для нашей жизни. Компании, которые сделали выбор в пользу распространения доверия на своих сотрудников, становятся лучшими работодателями — отличным местом для работы.

Этот же вид лидерства способствует и доверию дома. Подумайте, как влияют на жизнь ребенка родительские слова «Я люблю тебя. Я верю в тебя. Я доверяю тебе», как помогают родители развивать характер и способности ребенка, поручая ему «работу с доверием» — ответственное руководство чем-то, имеющим значение. Когда на наших программах по развитию лидерства участники делятся своими чувствами в отношении тех, кто оказал на них наибольшее влияние в жизни, чаще всего это бывают родители (или иногда учитель, тренер, наставник на работе), которые верили в них, когда никто другой не верил.

Как я уже говорил, главная задача лидера — на работе или дома — вселять доверие. То есть открывать в человеке лучшее, доверяя ему ответственное руководство, и создавать среду, в которой взаимодействие высокого доверия вдохновляет творчество и новые возможности.

НА ДОВЕРИЕ БОЛЬШИНСТВО ЛЮДЕЙ ОТКЛИКАЕТСЯ ПОЗИТИВНО.

Доверие раскрывает в людях лучшее и буквально меняет динамику взаимоотношений. И хотя некоторые действительно злоупотребляют доверием, подавляющее большинство людей этого не делает, а откликается на доверие удивительно хорошо. И когда это происходит, эти люди уже не нуждаются ни в контроле, ни в подходе «кнута и пряника». Люди воодушевлены. Они стараются оправдать оказанное им доверие. Они хотят соответствовать ему. Они хотят отдать долг.

Вспомним еще раз слова Эмиля Дюркгейма: «Когда традиции [культурные ценности] достаточны, законы необязательны. Когда традиции недостаточны, законы неисполнимы». Я бы перефразировал это следующим образом: «Когда уровень доверия достаточен, законы необязательны. Когда уровень доверия недостаточен, законы неисполнимы». Как говорил мой отец: «Вдохновляющее доверие — высшая форма человеческой мотивации».

Кем бы мы ни были, у нас есть бесчисленные возможности распространять доверие и вселять доверие в других. Делая это, мы создаем удивительные изменения — не только в их жизни, но и в жизни всех тех, кого касается то, что они делают.

Также мы создаем изменения и в собственной жизни. Доверие взаимно — иными словами, чем больше вы доверяете другим, тем больше вам доверяют в ответ. Выполняя с участниками нашей программы предварительное упражнение, в ходе которого мы даем им фотографии людей, с которыми они работают, и просим разложить их в соответствии с тем, доверяют они им или нет, мы обнаружили, что те, кто склонен не доверять другим, обычно не пользуется доверием других. Как говорил Лао-цзы: «Не отдаешь доверие — не получаешь доверие».

ЗНАЧИМЫЕ МОМЕНТЫ ДОВЕРИЯ.

Правда заключается в том, что многие важные события в бизнесе, истории, литературе и жизни зависят от значимых моментов доверия — от людей, которые пожелали удивительным образом распространить доверие.

Я думаю об определяющем моменте в жизни Александра Великого, царя Македонии. Король Персии Дарий III предложил 1000 талантов любому, кто убьет Александра. Александр болел воспалением легких и был при смерти. Врачи боялись лечить его, так как думали, что он не выживет, и опасались в случае его смерти обвинения в отравлении Македонского, чтобы присвоить выкуп, назначенный за его голову Дарием. Но Филипп, врач, который заботился об Александре с детства, вызвался его лечить, поскольку верил и в силу своего лечения, и в дружбу Александра. Как пишет историк Гербер:

Я думаю о католическом епископе из романа Виктора Гюго «Отверженные», который не только простил вора Жана Вальжана, но поддержал его и распространил на него свое доверие, навсегда изменив его жизнь.

Я думаю об учительнице Анне Салливан, с поразительным результатом распространившей доверие на Хелен Келлер — свою ученицу, которая не видела, не слышала и не могла говорить.

Я думаю о предпринимателе Пьере Омидиаре, основавшем компанию, основываясь на базовой посылке, что большинство людей достойны доверия.

Я думаю о тренере, верящем в потенциал спортсмена.

Я думаю о друге, хранящем верность в трудную минуту.

Я думаю о неопытном ребенке, доверяющем родителям.

Я помню, как мой отец распространил доверие на семилетнего мальчика.

ДЕЛАЯ ВЫБОР В ПОЛЬЗУ ДОВЕРИЯ.

Мы были рождены с расположенностью к доверию. В детстве большинство из нас наивны, невинны, уязвимы и легковерны. Жизненный опыт многих из нас делает менее доверчивыми — и иногда это оправданно.

Но какова бы не была наша ситуация, мы можем сделать выбор в пользу сохранения или восстановления нашей расположенности к доверию. И ключ здесь в умении прощать, а кроме того — в нашей способности балансировать расположенность к доверию и анализ, что вооружает нас здравым смыслом, помогающим проявлять Разумное Доверие, которое максимизирует дивиденды и минимизирует риски.

В моей собственной жизни я бывал по разные стороны точки равновесия. Я бывал в ситуациях, когда руководитель не распространял на меня доверия и занимался микроменеджментом, вмешиваясь во все. Я знаю, насколько мощное негативное воздействие это оказывало на мое чувство включенности, на мою приверженность, на мою мотивацию, на творчество и на высвобождение моей энергии и таланта. Но я бывал и в таких ситуациях, когда мне доверяли щедро и полностью — без оговорок, — и я знаю, насколько это вдохновляло меня и открывало все лучшее во мне.

Иногда я обжигался. Я доверял людям, которые с этим не справлялись. Но по большей части они с этим справлялись, и я видел невероятные результаты. Я видел, как они старались оправдать ожидания. Я видел, как они были воодушевлены, как вкладывали душу и не жалели сил. Как преодолевали различия и трудности и добивались выдающихся результатов — быстро — потому, что кто-то распространил на них доверие,

Никто не может игнорировать тот факт, что в сегодняшней «плоской» глобальной экономике доверие необходимо для процветания. В наших личных и семейных отношениях доверие необходимо для удовлетворенности и радости.

И правда состоит в том, что мы можем создавать доверие. Мы можем его развивать. Мы можем его распространять. Мы можем его восстанавливать. Мы можем становиться людьми, достойными доверия — на уровне личности и на уровне организации. Мы можем вести себя так чтобы вселять доверие. Мы можем увеличивать скорость и сокращать затраты во всех измерениях нашей жизни.

Так почему бы нам не захотеть делать это? Почему бы нам не захотеть так жить и так осуществлять лидерство, чтобы вселять доверие?

Пожалуй, лучше всего об этом сказал Альберт Швейцер:

Распространяя доверие на других людей, мы разжигаем внутренний огонь — и их, и наш собственный. Он воспламеняет нашу природную расположенность к тому, чтобы доверять, и к тому, чтобы нам доверяли. Он делает отношения счастливыми, работу — результативной, а жизнь — исполненной веры и уверенности. А вдобавок ко всему он создает огромный дивиденд в каждом измерении жизни — скорость доверия.

О СТИВЕНЕ КОВИ-МЛ. И СОVЕYLINК WОRLDWIDЕ.

Стивен Кови-мл. — соучредитель и исполнительный директор Соvеуlinк Wоrldwidе. Популярный оратор и консультант по вопросам доверия, лидерства, этики и эффективности, он выступает перед аудиториями всего мира. Он убеждает, что нет ничего быстрее, чем скорость доверия, и что способность создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие со всеми заинтересованными лицами — является критически важной лидерской компетенцией в новой глобальной экономике. Он страстно доносит эту идею с целью помочь людям и организациям получать дивиденды высокого доверия. Аудитории и организации отзываются и принимают его подход информированного практика к современным проблемам, оказывающим влияние на их текущие и долгосрочные результаты.

В свою бытность исполнительным директором Стивен Кови-мл. сделал Соvеу Lеаdеrshiр Сеntеr крупнейшей в мире компанией, занимающейся вопросами развития лидерства. Выпускник гарвардской магистратуры, он начал работать в Соvеу Lеаdеrshiр Сеntеr, занимаясь продажами, затем стал национальным менеджером по продажам, и наконец, стал президентом и исполнительным директором.

Под его руководством компания быстро и прибыльно росла, став одной из 500 наиболее быстро растущих частных компаний (Inс. 500). В роли президента и исполнительного директора он почти удвоил годовой доход, доведя его до $110 млн, а прибыль при этом возросла в 12 раз. За этот период доверие — как с сотрудниками, так и с клиентами — достигло новых высот, и компания дала свои ростки в 40 странах. Это значительно повысило стоимость бренда и компании, которая ценивалась всего в $2,4 млн, когда Кови возглавил компанию. За три года стоимость компании возросла до $160 млн в результате проведенного им слияния с Frаnкlin Quеst и создания FrаnкlinСоvеу.

С годами Кови завоевал большое уважение и влияние среди руководителей компаний списка Fоrtunе 500, а также со стороны множества самых разных организаций — средних, малых, частных и государственных, — которые он консультировал. Клиенты признали его уникальный подход к повседневным проблемам организаций, основанный на его опыте работы в качестве исполнительного директора.

В настоящее время Кови служит в советах нескольких организаций, в том числе в Нumаn Реrfоrmаnсе Institutе — ведущей организации по вопросам методик управления энергией, — где занимает должность председателя консультативного совета.

Вместе с женой и детьми Стивен Кови-мл. живет в Скалистых горах (США).

Ребекка Меррилл — в высшей степени востребованный автор. Посвящая себя многие годы преимущественно семье, Ребекка вместе с д-ром Стивеном Кови-ст. и Роджером Мерриллом работала над бестселлером «Главное внимание — главным вещам»[21]. В соавторстве с Роджером Мерриллом она написала книги Lifе Маttеrs и Соnnесtiоns. Кроме того, она помогала д-ру Кови в работе над книгами «Семь навыков высокоэффективных людей»[22] и «Семь навыков высокоэффективных семей» (Тhе 7 Наbits оf Нighlу Еffесtivе Fаmiliеs).

Соvеуlinк Wоrldwidе специализируется на измеримом увеличении эффективности и влияния людей и организаций по всему миру, помогая им научиться управлять так, чтобы вселять доверие, тем самым увеличивая скорость и снижая затраты.

Компания СоvеуLinк была создана Стивеном Кови-мл. и Гретом Линком. Они вместе осуществляли стратегию, которая сделала книгу д-ра Стивена Кови-ст. «Семь навыков высокоэффективных людей» одной из наиболее влиятельных бизнес-книг ХХ в. (согласно журналу СЕО). Личный опыт руководителей и консультантов, а также десятилетия обширных исследований привели их к страстной убежденности, что основой влияния лидера является доверие, благодаря которому достигается скорость — главное конкурентное преимущество в экономике «плоского мира».

Компания Соvеуlinк практикует прагматический подход к лидерству и доверию, фокусируясь на практических и действенных навыках и поведении. Она способствует созданию организаций высокого доверия и высокой результативности посредством воспитания высокоэффективных людей, которым доверяют и которые влияют на других. Этот волновой эффект отражается в измеримых показателях устойчивого организационного роста.

Развивая способность создавать, распространять и восстанавливать доверие со всеми заинтересованными сторонами, вы существенно увеличиваете ваши возможности и влияние в роли лидера, работника, бизнес-партнера, потребителя, супруга, родителя или в любой другой из множества ролей, которые играете в жизни. Как частным лицам, так и организациям Соvеуlinк предлагает различные возможности увеличения доверия. Это семинары, выездные программы, сертификация тренеров, вебинары, оценки и измерения — как на индивидуальном, так и на организационном уровне, — прикладные инструменты и консалтинг. Подробности можно узнать на сайте: www.СоvеуLinк.соm.

Если вы хотите узнать, кто вам доверяет, посетите сайт: www. WhоТrаstsYоu. соm.

Чтобы узнать, отвечает ли ваша организация требованиям для бесплатного 20-минутного обсуждения вашей специфической ситуации с ведущим консультантом Соvеуlinк, обращайтесь на сайт: www.sрееdоftrust.соm.

Примечания.

1.

Фридман Т. Плоский мир. Краткая история ХХI века. — М.: АСТ, 2006.

2.

Если хотите организовать опрос с целью оценки уровня доверия к вам со стороны коллег, друзей и т. д., посетите сайт: www.sрееdоftrust.соm.

3.

Коллинз Д. От хорошего к великому. — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2008.

4.

Для автоматического подсчета результата вы можете ответить на эти вопросы на сайте www.sрееdоftrust.соm и получить аналитический отчет и рекомендации по повышению Доверия на Уровне Личности.

5.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

6.

Сандерс Т. Любовь — лучшая приманка. — М.: Попурри, 2006.

7.

Получить доступ к аудиодискуссии о критической важности доверия для карьеры в новой глобальной экономике можно на сайте: www.sрееdоftrust.соm.

8.

О'Келли Ю. В погоне за ускользающим светом: как грядущая смерть изменила мою жизнь. — М.: Добрая книга, 2007.

9.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2006.

10.

Разновидность американского футбола.

11.

Эффективно ли это поведение при общении с подростками? Ответ на этот и на другие трудные вопросы личных отношений вы найдете на сайте www.sрееdоftrust.соm.

12.

Ли Б. Принцип власти: влияние с уважением и честью. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

13.

Практикуете ли вы 13 Видов Поведения или их имитации? Чтобы узнать это, обратитесь на сайт: www.sрееdоftrust.соm.

14.

Сирота Д., Мишкинд Л., Мельцер М. Работай с огоньком. — М.: Вершина, 2006.

15.

Для получения информации о том, как измерить уровень доверия и его воздействие на вашу организацию, обратитесь на сайт: www.sрееdоftrust.соm.

16.

Фридман Т. Плоский мир. Краткая история ХХI века. — М.: АСТ, 2007.

17.

Смит А. Теория нравственных чувств. — М.: Республика, 1997.

18.

Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Ламартис, 2006.

19.

Полианна — героиня одноименного романа Элеоноры Портер. — Прим. пер.

20.

Беннис У., Томас Р. Как становятся лидерами — М.: Вильямс, 2006.

21.

Кови С., Меррилл Р., Меррилл Р. Главное внимание — главным вещам. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012.

22.

Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. — 7-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012.