Тотальный риск-менеджмент.
...
ВАЖНО.
Компания, отказавшаяся от модернизации «вспомогательных» процессов (развития системы управления, автоматизации, утилизации отходов и программ повышения квалификации), – это всегда компания-неудачник, которая просто-напросто не может свести концы с концами, загнивающая в канун прихода новых собственников.
Но, тем не менее, сколько же тратить на экологию? Сколько процентов от продукта предприятия должно идти на информационную инфраструктуру? Насколько важны программы подготовки персонала в сравнении с программой модернизации оборудования?
Например, широко распространена точка зрения (поддерживаемая известными изданиями и консалтинговыми компаниями), что «предприятие достаточно тратит на информационные технологии, если эти затраты составляют не менее 1 % от валового продукта компании». Почему не 1,5 или 2,07 %? Куда оно тратит эти средства, получается, тоже не имеет значения?
Вот еще примеры вопросов, ответы на которые приходится искать, но для вычисления которых не существует методик: сколько тратить на рекламу? Насколько целесообразно дополнительное медицинское страхование?
Еще в начале – середине ХХ века методик поиска ответов на эти вопросы не существовало. Эти вопросы почти полностью решались представлениями, предположениями и интуицией менеджеров, то есть абсолютно субъективно. Отдельные стороны деятельности регулировались государством (экологические нормативы, вопросы промышленной безопасности опасных объектов). Договоры с профсоюзами регулировали, например, вопросы улучшения условий труда.
То, что некоторая сторона деятельности предприятия зависит от таланта и компетентности менеджеров, – само по себе является большим риском. Согласно победившему в ХХ веке подходу все должно быть объективно измерено, исчислено и регламентировано.
С развитием процессного подхода, распространением идей бережливого производства и средств вычислительной техники делались попытки создать методики объективного формирования, учета и расчета потребности предприятия в изменениях, более того – оценки целей предприятия. К настоящему времени наиболее комплексная и распространенная система – это разновидности методики ВSС (в русском переводе принято название «система сбалансированных показателей»). В основе методики лежит формирование системы показателей процессов, вытекающее из стратегических целей компании.
Известны удачные и неудачные примеры применения методики сбалансированных показателей. В отдельных случаях достигался ожидаемый собственниками и топ-менеджментом эффект, в других – явных положительных результатов не было, хотя отдельные цели проекта были достигнуты.
Почему? Ответ следующий: хотя сами показатели могут быть измерены и достигнуты, но определение важности отдельного показателя в общей системе – это опять же вопрос интуиции составителя.
Это означает, что существующие системы принятия решений страдают произвольностью .