Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками.

Придет время, и мы станем называть «Волю и видение» важной вехой на пути к понимаю того, что значит эффективное управление инновациями. Подобно вышедшей несколько лет назад книге Аттербека «Управляя динамикой инноваций»,[1] предлагаемая книга важна тем, что в ней тщательно исследуются те явления, на фоне которых рождаются инновации, и приводятся исторические свидетельства того, как все на самом деле происходит.

В контексте соответствующих дисциплин историки науки Кун, Поппер, Ротлисбергер и Каплан указали на модели, используемые учеными для накопления знаний. Они проявляют поразительное единодушие. На начальной стадии ученый должен тщательно наблюдать за интересующим его явлением и фиксировать увиденное. Далее следует попытка определить класс феномена таким образом, чтобы упростить, но одновременно подчеркнуть важные отличия. Наконец, происходит выдвижение теории, которая, будучи построена на прочной классификационной схеме, в состоянии объяснить, что является причиной чего, почему и при каких условиях.

Далее ученые используют теорию, чтобы предсказать, что они увидят, когда вернутся к наблюдениям за феноменом. Если предсказания теории сбываются, значит теория полезна. Но если ученому случится наблюдать то, что Кун назвал аномалией – явление, которое примененная теория не может ни предсказать, ни объяснить, он будет вынужден вернуться на стадию классификации. Исходя из того, что «видимо, мы чего-то не заметили» или «эти два вида явлений неразличимы по смыслу», ученые корректируют схему классификации, что позволяет им сформулировать улучшенную теорию того, что есть причина чего, почему и при каких условиях. Самые добросовестные ученые продолжают ходить по этому кругу, приближаясь к пониманию истины асимптоматически. Важно, что этот цикл непременно подразумевает использование как дедуктивной, так и индуктивной логики.

В свете этой «теории о том, как строятся теории», подавляющее число людей, пишущих книги и статьи о бизнесе и управлении, могут быть обвинены в вопиющих академических злоупотреблениях и халатности. На индуктивной стороне этого цикла большая часть из них настолько страстно желает научить менеджеров, что им делать (что есть причина чего), что они пускаются прямо в теоретизирование, минуя необходимые предварительные стадии тщательных наблюдений и классификации явлений. Вместо этого они выбирают несколько примеров или слухов, которые свидетельствуют в пользу тех выводов, которые они уже сделали, и уверяют нас, что каждый порядочный менеджер обязан действовать именно так. Год за годом сотни книг уходят в небытие, потому что содержащиеся в них теории не базируются на аккуратных наблюдениях и классификации. На дедуктивной стороне цикла учёные (в основном экономисты и исследователи операций) «тестируют» оптимизационные модели на любом доступном массиве данных, которые можно быстро загрузить в их компьютеры. Там они и остаются, «протестированные», но не прошедшие остаток цикла, подразумевающий поиск аномалий и улучшение классификационной схемы.

Достоинство этой книги в том, что в ней первый шаг этого процесса – описание явлений, частью которых выступают инновации – проделан очень хорошо. Авторы также сделали немало и на втором этапе – классификации, будучи уверенными в том, что видение, настойчивость, инновации, финансовая смелость и умелое использование активов суть пять классов факторов, определяющих успех компаний. Это формирует основу их теории о том, что быть первым не столь важно для конечного успеха, если не делать перечисленное выше хорошо. Их вывод: возможно, первенство на рынке снижает вероятность успеха.

Будущие исследователи несомненно укажут, что классификационная схема и теория Теллиса и Голдера не полны. Фактически, даже когда я пишу эти строки, мне на ум приходят одна-две аномалии, которые их теория не в состоянии объяснить, но эта проблема могла бы быть разрешена в рамках другой классификационной схемы и, как следствие, измененной теории. К примеру, я полагаю, что быть первым на рынке с технологией – это не то же, что быть первым на рынке с бизнес-моделью. Заслуга авторов состоит в том, что они описали явление с такой полнотой, что у нас с вами есть возможность продолжить с того места, где они закончили, и сделать еще круг-другой на пути к большему пониманию. Это и есть настоящая наука. Остается только поблагодарить Теллиса и Голдера за сделанное.

Клейтон М. Кристенсен.

Осенью 1990 года мы начали десятилетнее исследование причин рыночного доминирования, уделяя особое внимание тому, как время выхода на рынок влияет на долгосрочное лидерство. В частности, мы стремились к более глубокому пониманию преимуществ выхода на рынок первыми. Мы хотели понять, возможно ли, чтобы те, кто вышел на рынок позднее, смогли преуспеть, и если да, то как именно им это удалось.

Обнаруженное за эти 10 лет удивило нас. Некоторые из наших начальных открытий были опубликованы в научных журналах и уже удостоились цитирования в учебниках и СМИ. Однако большая часть публикаций СМИ касательно влияния момента выхода на рынок на успешность компаний содержит утверждения, диаметрально противоположные тому, что обнаружили мы.

Мы начали исследование с глубокого изучения небольшого числа рынков. Мы непрерывно расширяли его, так что теперь наши исследования и выводы базируются на глубоком анализе 66-ти разных рынков и нескольких сот действующих на них компаний. Мы изучали историю деятельности каждой компании и выяснили, как она (деятельность) влияла на судьбу.

И вот впервые мы собрали в одной книге все результаты исследований рыночного доминирования и долгосрочного лидерства. Сюда вошли предварительные итоги из наших ранних работ и исследований последних шести лет. В последнее время наши усилия в основном были направлены на увеличение числа рассматриваемых рынков за счет включения рынков высоких технологий. Мы уверены в своих результатах, поскольку фундаментальные выводы остаются справедливыми и для рынка фотопленки, зародившегося в конце ХIХ века, и для совсем юного рынка электронных биржевых торгов.

Мы верим, что понимание этих базовых принципов бизнеса жизненно важно для СЕО, предпринимателей, финансовых аналитиков, студентов бизнес-школ и просто честолюбивых менеджеров. Нам очень приятно, что давно забытые детали и удивительные повороты судьбы компаний, выявленные нами, привлекли внимание и более широкой аудитории. Конечно, эти истории призваны иллюстрировать важнейшие приницы бизнеса, но это также и истории о героях бизнеса, бросивших вызов судьбе и добившихся великих успехов.

Исследование причин длительного успеха мы начали с того, что попытались глубже разобраться в истоках распространенного мнения о том, что пионеры рынков, как правило, впоследствии на этих рынках доминируют. Лучшие учебники пестрели примерами многих ведущих компаний, якобы, в свое время бывших пионерами рынков – Коdак, Хеrох, Аррlе. На первых порах мы согласились с этой расхожей истиной о пионерах, но не были уверены, что дело ограничивается только этим. Мы лишь стремились дополнить привычную картину, но не опровергать ее. Когда мы изучили рынок видеомагнитофонов, то обнаружили удивительные факты о пионере этой отрасли и причинах длительного успеха. Оказалось, что здесь все значительно сложнее и не сводится только к знаменитой битве между Sоnу с ее форматом Веtа и Маtsushitа с форматом VНS в 1970-е и 1980-е. Мы приводим детали этой увлекательной истории. После изучения всего нескольких рынков нам открылся более широкий вид на стратегии, позволившие компаниям стать долгосрочными рыночными лидерами, но мы все еще придерживались общепринятого мнения о пионерах рынков.

Прозрение наступило во время изучения сравнительно хорошо известной истории рынка одноразовых подгузников. После того как мы разобрались с этим рынком, мы принялись за исследование многих других. Выяснилось, что наши заключения о рыночных пионерах и причинах длительного успеха оказывались справедливыми и на рынках подгузников и видеомагнитофонов, бритвенных лезвий и веб-обозревателей, фотопленки и экспресс-почты, электронной биржевой торговли и любых других.

Каждый из 66-ти исследованных рынков представляет собой занимательную страницу истории бизнеса. Однако наша задача не ограничивается только документированием этих захватывающих дух историй. Скорее мы используем их для иллюстрации тех принципов, что позволяют компаниям добиваться длительного превосходства.

Изучение 66-ти рынков – это скрупулезный и воодушевляющий труд. Скрупулезный в том смысле, что нам было необходимо тщательно собрать и проанализировать огромное количество событий в огромном числе компаний за многие десятилетия. Мы просмотрели тысячи статей и сотни книг, чтобы выявить общие принципы длительного превосходства, а равно и найти наилучшие примеры для иллюстрации этих принципов. Это был также воодушевляющий труд, поскольку он привел к тому, что мы стали по-новому смотреть на причины длительного успеха в бизнесе. Нам никогда не забыть самую первую презентацию наших открытий и вопросы тех из аудитории, кто спрашивал, а верим ли мы сами в то, о чем говорим. После еще нескольких лет работы нам стало казаться, что мы в состоянии убедить в своей правоте и других.

10 лет труда стали увлекательным путешествием. Мы познакомились с многими ключевыми фигурами в истории бизнеса, узнав о них столь много, что фактически стали способны поставить себя на их место в те моменты, когда они принимали важнейшие решения о будущем своих компаний. Мы поняли, что общеизвестное мнение о бизнес-успехе может оказаться неверным, и что долгосрочность успеха некоторых бизнес-стратегий неотделима от долгосрочности компаний, их создающих. Мы надеемся, вы получите удовольствие от этого путешествия, а мы попытаемся реконструировать наш путь удивительных открытий в области истории бизнеса.

Выражение признательности.

За 10 лет многие наши близкие и коллеги внесли свой вклад в создание этой книги. Мы хотим упомянуть Гари Фрейзера, который принимал участие и вдохновлял нас в самых первых разговорах о пионерах рынков. Раджеш Чанди и Джоел Хубер помогли нам тем, что просмотрели черновик и снабдили нас новыми идеями, направлениями и примерами. Шерил Теллис, Стефан Стремерш и Раджеш Чанди внимательно просмотрели каждую главу и дали свои бесценные комментарии и предложения. Наши коллеги из Маrshаll’s Вusinеss Sсhооl в Univеrsitу оf Sоuthеrn Саlifоrniа и Stеrn Sсhооl оf Вusinеss в Nеw Yоrк Univеrsitу заслуживают отдельной благодарности за ряд ценных идей, а равно и стимулирование наших усилий посредством поддержания атмосферы интеллектуального любопытства. Мы очень признательны всем им.

Многие люди помогли исследованию тем, что рекомендовали нам источники информации, собирали статьи, находили первоисточники и редактировали отдельные главы. Мы хотим воздать должное усилиям Стивена Соколера, Ровены Тзе, Кэтерин ван Хэмел, Ами Лео, Дебаньян Митра, Элизабет Флойд, Кимберли Мариаш, Дэвида Лернера, Дженнифер Леви, Люси Нгуен, Ви Нгуен, Митун Нора, Эдварда Зелмановица – из Нью-Йорка, штат Нью-Йорк, Филипа Бирнбаум-Мура, Зангееты Фернандес, Рейчел Маскаренас, Шерил Теллис, Вирен Теллис, Ванессы Патрик – из Лос-Анжелеса, штат Калифорния, Яна Хейды и Дженнифер Орловски – из Мэдисона, штат Висконсин. Некоторые из этих людей помогали нам очень недолго, другие работали в течение двух лет.

Мы благодарны проницательному Берни Яворски за то, что он представил нас редакторам МсGrаw-Нill и воодушевил на разговор с ними. Мы очень признательны нашему редактору Мишель Уильямс и всей редакторской команде МсGrаw-Нill за то, что они поверили в нашу книгу с самого начала и разделили наше видение того, какой она должна быть. Мы сердечно благодарим Мишель за тот энтузиазм, с которым она консультировала нас, многократно перечитывала и комментировала написанное нами и оказывала постоянную поддержку. Мы также благодарим Джуди Дагвид за тщательную правку рукописи и Джанис Рейс за организацию редактирования.

Мы премного обязаны Клейтону Кристенсену за то, что он любезно согласился в кратчайший срок прочитать книгу и написал вдумчивое предисловие. И наконец мы благодарим Дэйва Акера, Джоел Хубер, Фила Котлера, Гранта Фриланда и Раджан Варадараджан за публичную поддержку книги.

1. Так ли хорошо быть первым?

Избитые истины.

Gillеttе. Соке. Тidе. Эти брэнды не просто доминируют в соответствующих категориях, но делают это на протяжении нескольких десятилетий. Тезис о длительном рыночном лидерстве отнюдь не страдает избирательностью примеров. Многие исследователи указывают, что стоит брэнду захватить лидерство, и оно остается за ним на десятилетия.[2] В одной из статей утверждается, что 19 из 25 рыночных лидеров удерживают свой статус как минимум 60 лет (см. Таблицу 1–1). Предполагается, что длительное рыночное лидерство – это распространенное явление, а не редкое событие.

Тема длительного лидерства чрезвычайно волнует руководителей по ряду причин. Во-первых, устойчивые брэнды привлекают потребителей. Поэтому дерут втридорога, а их затраты на маркетинг относительно низки. Напротив, новые брэнды или брэнды-малыши вынуждены раскошеливаться, чтобы получить известность и прорваться на рынок. Во-вторых, рыночный лидер пользуется преимуществами экономии на масштабах и получает более высокую прибыль, чем конкурент, довольствующийся узкой нишей. В-третьих, рыночному лидеру в какой-либо из категорий легче перенести силу брэнда в соседнюю категорию, чтобы воцариться и там. Но и другие фирмы ежегодно производят тысячи новых брэндов. Большинство их исчезает без следа.

Таблица 1–1. Документальное свидетельство стабильности рыночного положения.

Источник: «Studу: Маjоritу оf 25 Lеаdеrs in 1923 Still оn Тор», Аdvеrtising Аgе, 1983, р. 32.

Почему так происходит? Почему одни брэнды продолжают править рынком, а другие чахнут и уходят в небытие?

Простейший из предлагаемых аналитиками ответ – порядок выхода на рынок. В соответствии с этим тезисом вероятность выживания компаний и рыночные доли пропорциональны порядку, в котором они выходят на рынок. В частности, компания, выходящая на рынок первой, получает громадные преимущества в том что касается успеха, устойчивой доли рынка и долгосрочного лидерства. Таким образом, порядок выхода на рынок рассматривается как важнейший фактор длительного рыночного лидерства. Мы называем этот тезис «преимущество первопроходца».

В результате аналитики всегда советуют компаниям выходить на рынок как можно быстрее, опережать конкурентов, быть первыми! Такое наставление является одним из наиболее устойчивых принципов теории и практики бизнеса. Особенно с сфере высокотехнологичных товаров руководители считают выход на рынок первыми важнейшим фактором краткосрочного и долгосрочного успеха. Глава Intеl Эндрю Гроув советует руководителям: «Когда меняются технологии или происходят какие-то иные фундаментальные сдвиги, возможности стучатся в вашу дверь. Хватайте их. Первопроходцы и только первопроходцы (курсив наш), компании, которые действуют, пока все другие колеблются, получают преимущество во времени перед конкурентами, а преимущество во времени в этом бизнесе – самый надёжный способ отхватить долю рынка».[3] Как следствие руководители всё время спешат.

Вера в преимущество первопроходцев проникает во все сферы жизни. Люди с Мэйн-стрит[4] верят в это. Аналитики с Уолл-стрит верят в это. Репортеры используют этот тезис для объяснения рыночных результатов. Исследователи трудятся, чтобы подтвердить это. Утверждение широко поддерживается теоретиками и практиками, профессионалами и любителями. Вот уже несколько десятилетий, как мы только об этом и слышим.

Беглый взгляд на рынок подтверждает этот тезис. Возьмем шесть самых обычных категорий товаров: бритвенные лезвия, копировальные аппараты, компьютерные мэйнфреймы, подгузники, лазерные принтеры и книжные интернет-магазины. Кто является нынешним лидером рынка в каждой из этих категорий? Кто был на этом рынке первым? Многие люди скажут, что ответ на оба эти вопроса: Gillеttе в бритвенных лезвиях, Хеrох – в копировальных аппаратах, IВМ в мейнфреймах, Раmреrs – в подгузниках, Неwlеtt-Раскаrd – в лазерных принтерах и Аmаzоn.соm – в книжных интернет-магазинах.

За прошедшие десятилетия у Gillеttе было множество конкурентов. Они сражались с Gillеttе при помощи лучших товаров, низких цен, альтернативных технологий и других способов бритья. Тем не менее Gillеttе по-прежнему лидер рынка бритвенных лезвий. Рrосtеr & Gаmblе, по общему мнению, создала рынок одноразовых подгузников с Раmреrs. Сегодня это всё ещё один из самых продаваемых брэндов. Хеrох лидировала в своей категории четверть века. В какой-то момент её лидерство было столь всеобъемлюще, что название компании стало синонимом копирования. Сходным образом лидерство IВМ в своей отрасли было столь полным, что невозможно было представить эту отрасль без IВМ. Хотя Неwlеtt-Раскаrd действует во многих категориях, более всего она известна своими принтерами. Сегодня компания доминирует в категории принтеров, включая лазерные. Аmаzоn.соm росла так быстро и уверенно, что стала настоящей амазонкой интернет-торговли, и не только книгами.

Предположение о том, что каждая из этих компаний – не только нынешний лидер, но и пионер своего рынка, лежит в основе прочной веры в преимущество первопроходцев.

Возможно, вера в пионеров получает наибольшую подпитку в живучести права «первой ночи». Компания, разработавшая новинку, имеет право на патент. Компания, первой придумавшая брэнд, обладает правом его вечного использования. Первый, кто обнаружит новую территорию, имеет право на обладание ею. Действительно, еще в детстве мы усваиваем этот принцип вместе с пословицами «кто рано встает, тому Бог дает» и «кто успел, тот и съел». Принимая во внимание результаты наблюдений и общественное признание прав первопроходцев, нетрудно экстраполировать данный принцип на рынки. Что верно в жизни, верно и на рынке. Компания, вышедшая на рынок первой, должна иметь самую крупную долю и длительное лидерство. Совпадает ли это верование с теорией? Существует ли подходящее объяснение преимущества превопроходцев?

Признанные теории в поддержку преимуществ первопроходцев.

Эмпирические данные обладают научной ценностью только если существуют одна или несколько умозрительных теорий на этот счёт. Обильные свидетельства преимуществ первопроходцев – следствие поверхностных наблюдений – побудили многих авторов попытаться найти объяснение этому феномену. В результате экономисты, психологи и маркетологи создали теории, объясняющие, почему первопроходцы должны обладать долгосрочными преимуществами. В этих научных областях пионеров еще называют «первыми переселенцами» или «первооткрывателями».[5] Некоторые из этих теорий довольно запутаны и доказываются посредством сложных математических моделей. Шесть из них выглядят очень важными и весьма привлекательными: легкость воспоминания, лояльность к брэнду, инерция потребителей, патентные барьеры, экономия на опыте и мобилизация ресурсов. Чтобы лучше понять феномен, давайте бегло ознакомимся с этими теориями.[6]

Легкость воспоминания.

Простейшая причина, играющая на руку пионерам, – это легкость, с которой вспоминается имя первого брэнда в категории. Сегодня потребители сталкиваются с выбором среди тысяч брэндов в сотнях категорий. К примеру, бритвенные лезвия делятся на электрические (сухое бритье) и ручные (влажное). Последние бывают одноразовыми и длительного использования. Затем они подразделяются на мужские и женские. В каждой из этих категорий множество брэндов и регулярно появляются все новые. По оценкам аналитиков, во всех категориях товаров ежегодно появляется 10 тысяч новых брэндов. Потребительский словарь сегодня в среднем состоит из двух тысяч названий. В состоянии ли потребитель успевать следить за ростом объема информации? Вероятно, нет. Можно помнить лишь первый брэнд в каждой категории – Gillеttе, или Аmаzоn.соm, или Хеrох. Это первое, с чем людям когда-то пришлось столкнуться. Это также и название, часто повторяющееся и наиболее глубоко укоренившееся в памяти. Используя этот аргумент, некоторые стратеги утверждают, что «ведущий брэнд в любой категории – это всегда первый брэнд, приходящий на ум».[7] В той степени, в какой это действительно так, первопроходцы будут иметь преимущество перед теми, кто придет позже.

Лояльность к брэнду.

Лояльность к брэнду – это предпочтение, развивающееся из предыдущих покупок потребителем данного брэнда. Когда рынок молод, большинство потребителей плохо разбираются в продукте и его важных характеристиках. Они не знают, насколько новому продукту удастся удовлетворить их потребности, или каким должно быть идеальное сочетание характеристик. Иначе говоря, они подходят к новому товару с незамутненным сознанием. К примеру, до появления Соса-Соlа потребители понятия не имели, как такой напиток должен выглядеть или каким быть на вкус. В таких условиях новый продукт в известной степени способен сформировать вкусы и ожидания потребителей. Едва потребители попробуют Соса-Соlа, они начинают думать, что подобное сочетание сладости, цвета, насыщенности газом и карамельного привкуса является типичным и, пожалуй, идеальным для данного типа напитков. Потребители используют первопроходца как базу для сравнения с новыми игроками. Если те похожи на пионера, то будут отвергнуты как подражатели. То есть первопроходец обладает возможностью сформировать вкусы потребителей в пользу своего уникального продукта. Как следствие вырабатывается устойчивое предпочтение, или лояльность. Некоторые исследователи идут еще дальше и утверждают, что «пионер может начать ассоциироваться с товарной категорией в целом и в результате стать „стандартом“, по которому будут судить о всех новых игроках».[8] Пионеры принципиально отличны от конкурентов, и новые игроки не в силах ликвидировать столь громадный отрыв.

Инерция потребителей.

Инерция потребителей проявляется в их нежелании менять брэнд. На это есть две причины. Для дешёвых или часто потребляемых товаров потребители предпочитают не менять брэнд, чтобы не тратить сил на оценку альтернатив и принятие новых решений по цене, качеству и количеству. К примеру, как только потребитель определился с брэндом бумаги для принтера, ему легче продолжать покупать этот брэнд, нежели выбирать другой каждый раз, когда совершается очередная покупка. Для дорогих товаров переключение на другой брэнд предполагает необходимость приобретения новых знаний, формирования новых привычек и покупки новых аксессуаров. Если потребитель научился пользоваться копиром от Хеrох, он не захочет переключиться на Саnоn, пусть даже новое предложение будет несколько лучше по цене. Сходным образом если вы купили Хеrох для офиса, вы, вероятно, будете продолжать пользоваться этой маркой и не приобретать другие, чтобы упростить обслуживание и уменьшить ассортимент запчастей. Благодаря выходу на рынок первыми пионеры получают широкое признание потребителей. Потребители с неохотой переключаются на более поздние брэнды, разве что причина будет очень весомой. Таким образом инерция потребителей дает брэндам-пионерам длительное преимущество.

Патентные барьеры.

Патент – это свидетельство на право владения разработкой, предохраняющее от использования ее конкурентами в течение установленного срока. В США такой срок в настоящее время составляет 20 лет. Цель патента – вознаградить компании, осуществляющие дорогостоящие разработки новых товаров, предоставляя им временную монополию на данный товар. Компании-пионеры могут воспользоваться этой законной возможностью, защищая не только первоначальную разработку, но и большое число сопутствующих производству данного товара разработок. Обладая большим числом патентов, можно создать труднопреодолимый барьер на пути новых игроков. Одно время Хеrох обладала таким количеством патентов на копировальном рынке, что никто другой просто не мог бросить им вызов. Препятствия были столь непреодолимы, что правительство Соединенных Штатов подало антитрастовый иск, чтобы заставить Хеrох открыть рынок для конкурентов. Таким образом пионеры могут использовать патенты для захвата и защиты рыночного лидерства.

Экономия на опыте.

Термин «экономия на опыте» означает снижение затрат или повышение качества, достигаемое компанией по мере накопления опыта производства и маркетинга товара. К примеру, стоимость междугородных звонков постоянно снижалась с начала предоставления услуг телефонной связи. Более недавний пример – регулярное снижение стоимости компьютеров и периферийных устройств, приводящее к устойчивому росту объёмов рынка для этих товаров. Затраты снижаются главным образом потому, что рабочие учатся производить товар все более эффективно. Затраты также падают, поскольку производители применяют всё более совершенные технологии, используют более дешёвое сырьё и снижают количество отходов. Экономия на опыте дает пионерам преимущество перед теми, кто приходит позднее. Поэтому пионеры имеют возможность продавать свои товары дешевле либо получают более высокую маржу. В обоих случаях они имеют конкурентное преимущество перед всеми остальными. Многие аналитики относят лидерство Intеl на рынке микросхем на счёт накопленного ими опыта производства. Этот опыт позволяет производить дешевле, быстрее внедрять новые модели и получать более высокую прибыль. Прибыль затем реинвестируется, что позволяет компании оставаться лидером.

Мобилизация ресурсов.

Под мобилизацией понимается захват важнейших источников сырья и лучших путей к потребителям. Входящие первыми получают доступ к лучшим ресурсам, лучшим поставщикам, самым крупным потребительским сегментам и лучшим дистрибьюторам. Dе Вееrs заняла доминирующие позиции на алмазном рынке посредством систематической скупки или установления отношений с алмазными копями по всему свету. Соса-Соlа располагает гигантской сетью дистрибьюторов и франчайзеров, особенно в сегменте питьевой воды, и Рерsi ничего не может с этим поделать. Пионеры находятся в самой выгодной позиции для быстрого захвата ресурсов и защиты от будущих конкурентов.

О чём говорят теории.

Эти теории указывают на факторы, каждый из которых в отдельности дает пионеру преимущество перед теми, кто придёт позднее. Сочетание этих факторов делает позиции пионера практически неуязвимыми. Этот посыл лежит в основе логики преимущества первопроходцев. Разные авторы используют одну или несколько из этих теорий, чтобы объяснить, почему такие брэнды, как Gillеttе, Тidе и Соке, десятилетиями остаются лидерами своих рынков.

Свидетельства в пользу существующих теорий.

Скептически настроенные исследователи не склонны ограничиваться несколькими примерами и умозрительными теориями и стремятся найти дополнительные свидетельства в пользу тезиса о преимуществах первопроходцев. Практическая значимость вопроса столь велика, что одним теоретизированием не обойтись. Положим, некоторые рынки существуют столетиями. Если первенство на рынке является ключом к длительному успеху, тогда этот простой критерий может рассматриваться как самый важный фактор оценки будущей прибыльности и капитализации компаний на конкретном рынке. С другой стороны, технологии все время меняются, так что одни рынки исчезают, другие сливаются, появляются новые. Если момент выхода на рынок есть главный фактор длительного успеха, тогда руководители должны сосредоточиться исключительно на технологиях, чтобы момент выхода на рынок совпал с появлением новой технологии.

Насколько распространено явление длительного лидерства пионеров? Подтверждается ли этот тезис эмпирическими данными?

За последние 20 лет проведено множество исследований с целью убедиться в том, что пионеры получают долгосрочное преимущество, и выяснить, насколько распространено это явление. Многие из этих исследований используют данные, полученные в ходе крупного проекта под названием «Влияние рыночной стратегии на прибыль», сокращенно РIМS.[9]

Проект РIМS был начат в 1960-е годы в Gеnеrаl Еlесtriс. GЕ одной из первых освоила научные методы управления прибыльностью множества видов своей деятельности. Сегодня компания является образцом крупной, динамичной и прибыльной мультинациональной корпорации. Уже в 1960-е GЕ была очень сильно диверсифицированной. Одной из задач внедрения научного управления был поиск ответа на вопрос, почему разные подразделения компании имеют разную прибыльность. Для этого руководство компании запустило проект РIМS, в рамках которого каждое подразделение было изучено на предмет его структуры, стратегии и результатов работы по сотням параметров. В начале 1970-х проект переехал в Наrvаrd Univеrsitу, а в конце десятилетия – в независимый Strаtеgiс Рlаnning Institutе, где продолжается по сей день. Со временем проект обрел поддержку множества больших и малых компаний. Таким образом, за несколько десятилетий проект аккумулировал данные о тысячах видов бизнеса из большого числа потребительских и индустриальных рынков. РIМS представляет собой, вероятно, самое крупное в мире хранилище информации о структуре, стратегии и результативности компаний. Изучая эту информацию, исследователи выявили отчетливые закономерности относительно преимущества первопроходцев.

Другим важным источником данных о пионерах рынков служит работа группы профессоров из Массачусетского технологического института. Они собирали информацию, чтобы выяснить, в чем причины успехов и неудач новых товаров. Была разработана модель АSSЕSSОR для прогнозирования стратегии вывода новых товаров. Их база данных зачастую проходит под этим названием. Вывод из анализа данных АSSЕSSОR: момент выхода на рынок является одним из важнейших факторов, определяющих степень начального и долгосрочного успеха.

Выводы на основании данных РIМS и АSSЕSSОR не противоречат друг другу. То, что две разные базы данных – собранные разными исследователями, разными методами, за разные промежутки времени, для разных целей и проанализированные на разных уровнях – приводят к схожим выводам, впечатляет. Это побуждает многих руководителей поверить в преимущества первопроходцев. В частности, изучение двух этих баз данных привело к пяти основным выводам о пионерах рынков:

1. Уровень неудач. Терпят ли пионеры неудачи? Ни одна из двух баз данных не содержит сведений о пионерах рынка, потерпевших неудачу. Следовательно, ни одно из исследований не сообщает о таких неудачах. Таким образом, имеющиеся свидетельства указывают на то, что пионеры не терпят неудач!

2. Уменьшение доли рынка. Теряют ли пионеры со временем долю рынка? Когда они только выходят на рынок, то dе fасtо обладают монополией и владеют 100 % рынка. Естественный вопрос: разве не уменьшается их доля рынка, когда появляются конкуренты и подражатели? Этого вопроса касаются по меньшей мере два исследования. Одно показывает, что рыночная доля пионеров уменьшается, но только первые несколько лет (см. Рисунок 1–1). В этот период, по мере появления конкурентов, доля пионеров снижается с постоянной скоростью. Однако это снижение не бесконечно и со временем кривая доли рынка на устоявшихся рынках выходит на плато. Другое исследование изучает этот вопрос в долгосрочной перспективе. Из него следует, что в длительной перспективе у тех, кто вошел на рынок позднее, гораздо больше шансов потерять свою долю и уйти с рынка, нежели у пионеров. Таким образом, рыночная доля пионеров не просто значительна, но еще и весьма устойчива.

3. Равновесная рыночная доля. Какая доля рынка обычно принадлежит пионерам? По крайней мере шесть исследований посвящены этому вопросу. Все они показывают, что на устоявшихся рынках доля пионеров составляет около 30 %. Изучение этого вопроса разными исследователями показывает, что это среднее значение наблюдается на большом числе рынков (см. Таблицу 1–2). Средняя рыночная доля составляет около 30 % у пионеров, около 20 % – у их ранних последователей и около 16 % – у поздних последователей. Таким образом, пионеры имеют 14 %-ное преимущество перед входящими позже всех. Это весьма значительная величина, служащая убедительным стимулом для первопроходцев. Особенно учитывая, что в повседневной жизни компании бьются за доли процента.

Рисунок 1–1. Эволюция рыночной доли в зависимости от времени выхода на рынок.

Источник: Gurumurthу Каlуаnаrаm аnd Glеn L. Urbаn, «Dуnаmiс Еffесts оf thе Оrdеr оf Еntrу оn Маrкеt Shаrе, Тriаl, Реnеtrаtiоn, аnd Rереаt Рurсhаsе fоr Frеquеntlу Рurсhаsеd Соnsumеr Gооds», Маrкеting Sсiеnсе, (1992), 11, 3, р. 237.

4. Рыночное лидерство. Являются ли пионеры лидерами рынков? Прежние исследования указывают на то, что пионеры рынков как правило являются их лидерами. Данные РIМS говорят о том, что свыше 70 % нынешних рыночных лидеров были пионерами этих рынков.

5. Стабильность рыночного лидерства. Насколько стабильны рыночные доли, особенно у лидеров рынков? Исследования говорят о том, что рыночное лидерство имеет стабильный характер. Большинство рыночных лидеров сохраняют свои позиции долгое время – до полувека. В статье из Аdvеrtising Аgе за 1983 год, ссылка на которую дана в начале этой главы, приводятся данные о том, что из 25 лидеров рынков 1923 года 19 оставались лидерами в 1983-м, а 24 все еще были среди трёх самых сильных брэндов на соответствующем рынке (см. Таблицу 1–1).

Таблица 1–2. Преимущество пионеров по доле рынка, по данным РIМS.

Источник: Аdарtеd frоm Реtеr N. Gоldеr аnd Gеrаrd J. Теllis (1993, Мау), «Рiоnееring Аdvаntаgе: Маrкеting Lоgiс оr Маrкеting Lеgеnd?» Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 30, 158–170.

Подобные свидетельства рисуют ясную картину серьезных выгод рыночного первенства. Рыночные пионеры не терпят неудач. Они начинают с того, что воцаряются на своих рынках. По мере появления новых игроков доля пионеров постепенно снижается, но в конце концов замирает на некоторой высокой и стабильной отметке. Даже спустя несколько десятилетий их рыночная доля остается высокой. И даже в условиях жесточайшей конкуренции они в состоянии оставаться лидерами рынков.[10]

«Первый непреложный закон маркетинга»?

Совокупность пословиц, поверхностных наблюдений, умозрительных теорий и эмпирических свидетельств в пользу рыночных пионеров сподвигла двоих авторов, Риса и Траута, назвать это «первым непреложным законом маркетинга». Он звучит так: «лучше быть первым, чем лучшим».[11] Авторы приводят много примеров в поддержку тезиса. Некоторые из этих примеров те же, что мы приводили ранее и используются другими: Соке, Gillеttе, Раmреrs, Хеrох, IВМ.

Итак, то, что начинается с пословицы, поверхностное наблюдение превращает в уверенность, эмпирические данные сводят к обобщению, а экономическая теория утверждает в качестве догмы. Действительно, вера в преимущество пионеров столь сильна, что мало кому придет в голову сомневаться в том, что это и в самом деле первый закон маркетинга.

Бизнес-аналитики тоскуют по простым ответам на сложные вопросы, касающиеся стратегии и объяснения результатов. Подобно трем законам движения планет Кеплера, упростивших наше понимание Вселенной, такие простые законы нужны, чтобы объяснить сложную динамику современных рынков. В первом законе маркетинга аналитики обрели не только удачное толкование долгосрочного успеха многих компаний, но и благозвучное объяснение неудач тысяч других.

Более того, компромисс между качеством и моментом выхода на рынок – один из важнейших факторов, который приходится учитывать любому руководителю, имеющему дело с новыми товарами. Если плоды такого компромисса известны, это должно оказывать глубокое влияние на стратегию всех фирм, особенно в сфере высоких технологий. Если и правда «лучше быстрее, чем лучше», тогда фирмы должны нестить на рынок с тем товаром, что есть сейчас, даже если он не вполне готов. Качество роли не играет. Инвестиции должны быть направлены на скорейший выход на рынок, а не на длительные НИОКР в целях повышения качества.

Тезис о преимуществе первопроходцев настолько укоренился, что стал основой при разработке стратегий для Интернет– и высокотехнологичных компаний. Превалирующая логика тесно увязана с временным фактором. В новой цифровой экономике время идёт намного быстрее, чем в прежней. Если даже в прежней экономике, в которой ничего не менялось десятилетиями, первенство было столь благоприятно для длительного успеха, что говорить о новой экономике, где всё меняется ежедневно. Стратеги не перестают внушать клиентам необходимость скорейшего, а лучше впереди всех, выхода на цифровые рынки, пока дверь к будущим успехам еще не захлопнулась. Когда выясняется, что нынешние лидеры рынков вроде бы когда-то были пионерами на них, обозреватели скоры на руку подчеркнуть преимущество рыночного первенства. Так что в цифровую эру преимущества рыночного первенства выглядят не менее, если не сказать – много более, существенными.

Недостатки общепринятого мнения.

К несчастью, все поверхностные наблюдения за пионерами рынков и большая часть данных о них содержат три больших ошибки: игнорирование неудач, пионеры-самозванцы и некорректные определения рынков. Причины этих ошибок можно понять. Но они тем пагубнее, чем невиннее выглядят. Более того, все три работают в одном направлении, весьма преувеличивая кажущиеся успехи пионеров. Требуется тщательно изучить каждую из этих ошибок с тем, чтобы проверить справедливость тезиса о преимуществе пионеров рынков.

Игнорирование неудач.

Главная причина, наносящая вред исследованиям или наблюдениям за первопроходцами – это человеческое свойство забывать о неудачах. Мы обожаем успех и ненавидим поражения. Поэтому о неудачах забываем с легкостью. Если исключить из рассмотрения пионеров-неудачников и оставить только удачливых, то представления об удачливости пионеров в целом будут сильно приукрашены. Экономисты называют это предпочтением выживших.

Эта ошибка весьма распространена. Поверхностные наблюдения рынков полностью игнорируют фирмы-неудачники. Пресса рассказывает о неудачах, когда они случаются, как в случае с нынешней катастрофой доткомов. Однако пресса часто забывает о прошлых неудачниках, восхваляет текущего лидера и коронует его как пионера. Проблема предпочтения выживших в огромной степени вредит формальному исследованию. К примеру, все крупные базы данных о пионерах рынков базируются на изучении действующих компаний или потребителей. Фактически из рассмотрения исключаются неудачники. Представим себе, что многие пионеры на самом деле потерпели неудачу; тогда базы данных не будут содержать информацию о таких пионерах, тем самым здорово преуменьшая уровень провалов среди пионеров. Таким же образом, подсчитывая среднюю долю рынка только для выживших пионеров, существующие базы данных искажают в сторону увеличения результаты для всех пионеров вместе взятых.

Исключение из рассмотрения неудач пионеров рынка влечет риск отказа от гипотезы о том, что пионеры могут потерпеть неудачу. Исследование, основанное на таких результатах опросов, превращается в порочный круг: гипотеза выдвигается, факты, противоречащие гипотезе, исключаются из рассмотрения, гипотеза подтверждается.

Так, многие аналитики считают Gillеttе пионером рынка бритвенных лезвий. Одни воздают должное Кингу К. Жилетту, сооснователю компании, как изобретателю безопасной бритвы. Другие прославляют его как популяризатора идеи о том, что мужчинам следует бриться. Основная причина таких заявлений в том, что Gillеttе является старейшей из выживших компаний на рынке лезвий. Срок, в течение которого компания доминирует на рынке, приближается к 100 годам. Ни одна другая фирма на рынке не может похвастаться такой долговечностью. Большинство людей не знают или не помнят обстоятельств зарождения рынка. Дело в том, что Gillеttе не является изобретателем безопасной бритвы. Несколько бритвенных брэндов появились на рынке раньше, а безопасная бритва была запатентована и стала доступной за десятилетия до Gillеttе. Одна из моделей была разработана за сто лет до Gillеttе! Когда ранние брэнды провалились, они были надолго забыты. Исключение этих провалов из рассмотрения искажает общую картину и анализ и приводит к ошибочным заключениям. В данном случае неверно расцениваются выгоды рыночного первенства.

Забвение неудач происходит быстрее, чем за 100 лет. Рассмотрим свежий пример с рынком лазерных принтеров. Сегодня на нём доминирует Неwlеtt-Раскаrd (НР) с долей в 50 %. Благодаря этому многие люди полагают, что НР либо изобрела лазерный принтер, либо первой вышла на рынок.[12] Один автор пишет, что когда президент Буш в 1990 посетил офис НР в Бойзе, Айдахо, он «поздравил инженеров НР с изобретением лазерного принтера» и поблагодарил за вклад в технологическое лидерство США.[13] На самом деле НР не изобретала лазерного принтера и не была первой компанией на этом рынке. Первой, кто запустил их в продажу, была IВМ. А Хеrох была первой, кто изготовил действующую модель лазерного принтера – за 3 года до IВМ. По причинам, которых мы коснемся позднее, Хеrох запнулась на стадии коммерциализации. Её первый лазерный принтер, Хеrох 9700, появился на рынке уже после принтера IВМ.

В начале 1980-х Хеrох продавала огромный лазерный принтер для профессионального рынка дороже $100 тыс. Компания также продавала недорогую модель за $30 тыс. Саnоn, с ее нацеленностью на массовый рынок, разработала персональный лазерный принтер по цене всего несколько тысяч долларов. Саnоn хотела, чтобы маркетинг продукта осуществлял американский партнер. Первый выбор пал на Хеrох. Однако Хеrох, весьма довольная собственной технологией и неспособная разглядеть массовый рынок, отклонила предложение. Тогда Саnоn обратилась к НР. Та также не горела желанием возиться с товаром Саnоn, поскольку в те времена не торговала продуктами, произведенными вне ее стен. НР искала аксессуары для своего зарождающегося бизнеса персональных компьютеров, поэтому приняла предложение Саnоn. Продукт был запущен. Он смял все модели конкурентов, уже бывшие на рынке, и стал главным в портфеле компании. Даже сегодня в принтерах НР используются лазеры Саnоn.

Но успех НР привёл к ошибочным представлениям о происхождении рынка, а ошибки конкурентов – к забвению факта их более раннего выхода на рынок. Подобные ошибки приводят к преувеличению выгод первопроходцев.

У нас короткая память на ошибки. Сегодня Intеrnеt Ехрlоrеr настолько доминирует на рынке веб-браузеров, что многие потребители не в состоянии вспомнить название конкурировавшего брэнда.[14] А ведь еще в 1996 году аналитики сомневались в перспективах Intеrnеt Ехрlоrеr. Некоторые считали, что позиции Nеtsсаре незыблемы. Один из аналитиков утверждал: «Мы говорим Интернет, а подразумеваем Nеtsсаре. Потому что он был первым, первоначально бесплатным и намного превосходит всех конкурентов – не только Мiсrоsоft».[15] В 1996 году многие аналитики полагали, что именно Nеtsсаре был «первым» веб-браузером, или «пионером Интернета».[16]

Но эти предположения ошибочны. Моsаiс явно опередил Nеtsсаре. Одно время Моsаiс был столь популярен, что число его пользователей увеличивалось на несколько тысяч в месяц. Когда скромная компания Sруglаss купила права на Моsаiс, один аналитик считал, что рынку веб-браузеров пришёл конец! Прочие рассматривали Sруglаss как «пионера в сфере программного обеспечения для Интернета».[17] Но даже и не Моsаiс был первым. Когда он появился на свет, на рынке было множество других программ, таких как Viоlа, Еrwisе и Мidаs, некоторые из них, вероятно, вдохновили создателей Моsаiс.[18] Более того, программы типа Gорhеr и Lуnх были настолько популярны, что даже основатель Wоrld Widе Wеb сомневался в успехе своего начинания. Как мы увидим в следующей главе, все эти брэнды быстро пришли в упадок и исчезли. После чего они быстро испарились из сознания публики.

Как показывают эти примеры, надлежащее понимание рынка требует рассмотрения и успехов, и неудач. Глава 2 содержит описание методики такого анализа.

Пионеры-самозванцы.

Другой серьёзной проблемой изучения компаний-пионеров является тенденция исследователей уделять внимание лишь немногим из действующих на рынке, зачастую только лидерам. Если эти компании на рынке уже давно, их руководители могут и не знать о тех, кто пришёл раньше, но потерпел фиаско. Поэтому они склонны считать свою компанию пионером. Социологи, которым приходится иметь дело с опросами, знают, что респонденты часто упоминают это, рассказывая о себе. Социологи называют подобные описания самоотчетами. В чем беда самоотчётов? В том, что они ведут не туда.

Самоотчёт – это описание прошлого компании её нынешними руководителями. Социологам давно известно, что в самоотчётах респонденты заявляют о наличии атрибутов, благоприятных с точки зрения общественности. Звание «пионера» особенно престижно, и заявить о себе подобным образом ничего не стоит. Однако когда большая успешная компания называет себя пионером, поскольку настоящие пионеры провалились, возникает проблема. Тем самым она ошибочно (и по незнанию) приписывает свой успех именно этому фактору, а не другим возможным. В результате самоотчёты показывают, что быть пионером значит быть успешным, несмотря на то, что настоящей причиной успеха является что-то иное. Социологи называют эту проблему синдромом социальной желательности, или просто синдромом самоотчёта.[19] Возьмем, к примеру, рынок подгузников. В 1991 году Рrосtеr & Gаmblе отметила 30-ю годовщину выхода на рынок подгузников. Для миллионов родителей основания для такого празднования были несомненны. Одноразовые подгузники облегчили им заботу о малышах. Р&G заявила, что она «фактически создала рынок подгузников в США».[20] Основываясь на таком самоотчёте, многие обозреватели отдали должное Р&G как пионеру рынка. Последующие успех и доминирование Раmреrs на рынке придали достоверность тезису о преимуществе пионеров. Но как мы увидим в следующей главе, не Р&G создала рынок подгузников. Раmреrs не были первым одноразовым подгузником. Подгузники продавались в США до появления Раmреrs. Прежние брэнды потерпели фиаско. Поэтому для Р&G не составило труда предположить, что именно Раmреrs были первыми. Успех Раmреrs объясняется не их первенством, но некоторыми другими важными причинами. Подобные самоотчёты вредят сбору, анализу и интерпретации данных о пионерах рынков.

Обратите внимание, что одна проблема усиливает действие другой. Предпочтение выживших усиливает синдром самоотчётов. Игнорируя неудачливых пионеров, выжившие могут легко присвоить этот титул себе. Более того, оба синдрома схожи в том, что ошибочно подчеркивают выгоды первенства и часто негативно влияют на опросы. Благодаря взаимному влиянию этих двух ошибок опросы в особенности непригодны для изучения вопросов эволюции рынков и рыночного первенства. В следующей главе описывается метод, намного более пригодный для стратегического анализа.

Выгодные для руководителей определения рынков.

Третья проблема изучения пионеров рынков заключается в узком определении соответствующего рынка. При этом рыночная доля автоматически становится больше. К примеру, если бы Моtоrоlа определила свой рынок как рынок микропроцессоров для компьютеров Аррlе, тогда ее доля составила бы 100 %, поскольку она – единственный поставщик микросхем для Аррlе. Но если иметь в виду рынок микросхем для всех персональных компьютеров, доля Моtоrоlа падает до 10 %.

Так как результаты работы руководителей часто оцениваются по доле рынка брэндов или компаний, которыми они управляют, они заинтересованы в том, чтобы выбрать такое определение рынка, которое увеличивало бы их долю. Один из таких способов – определить рынок очень узко. И правда, исследование РIМS указывает, что доля рынка является настолько важным фактором предсказания прибыльности, что одно время некоторые исследователи советовали компаниям определять свои рынки очень узко. Можно подумать, что определение рынка в состоянии поднять прибыльность!

Что плохого в узком определении рынка? Дело в том, что оно фокусирует внимание на конкретном продукте или технологии, которыми в настоящий момент занимается компания. Это закрывает компаниям глаза на новые технологии и продукты, которые могут отобрать их долю и превратить их продукты в антиквариат.

Если определить рынок текстовых редакторов как устройств, специально предназначенных для редактирования текстов, то получится, что недолгое время своего расцвета компания Wаng доминировала в этой категории в США и Европе. Доминирование Wаng в этой категории было столь сильным, что аналитики считали компанию одним из лидеров рынка офисной автоматизации, конкурентом IВМ и Хеrох. Но такие устройства вышли из употребления с появлением программного обеспечения редактирования текстов для использования на недорогих персональных компьютерах. Зацикленность Wаng на своих устройствах закрыла ей глаза на перемены и не позволила вовремя приспособиться к новым условиям. Компания попыталась повысить ценность своего продукта, добавив в него вычислительные возможности, вместо того, чтобы разработать собственное программное обеспечение для компьютеров, способных выполнять и редактирование текстов, и вычисления. Как только в моду вошли недорогие персональные компьютеры, нужда в специально предназначенных для редактирования текстов дорогостоящих устройствах отпала. Wаng была настолько сильно завязана на свой продукт, что ей быстро пришел конец.

Такова главная проблема с узким определением рынков. Это ограничивает внимание компании конкретным продуктом или технологией. Это заслоняет от неё нужды потребителей, которые имеют более устойчивый характер, чем технологии, которые в настоящий момент удовлетворяют эти нужды. В приведенном примере потребность заключалась в необходимости готовить документы и обрабатывать тексты. Таким образом, широкое определение рынка с точки зрения подготовки документов и обработки текстов позволило бы руководителям быть более восприимчивыми к широкому кругу конкурентов, изменению технологий и развитию рынков.

Узко определенные рынки подтверждают тезис о преимуществах пионеров. Действительно, компания всегда может определить свой рынок столь узко, что будет выглядеть рыночным лидером в своей нише. Не будет сюрпризом, если она также окажется пионером в этой нише. То есть мы теряем всякие шансы опровергнуть тезис о преимуществе пионеров, и тезис утратит какой бы то ни было управленческий смысл. В более широком смысле узко определенный рынок дает компании основание считать себя лидером рынка. Конкуренты более широкого рынка, которые могут в любой момент предложить более совершенную технологию и завоевать всех потребителей, остаются незамеченными. Именно так Wаng уступила свою позицию на рынке текстовых редакторов производителям программного обеспечения, такого как WоrdStаr, которое работало на самых обычных персональных компьютерах. Широкое определение рынка заставляет компанию думать об удовлетворении исходных потребностей клиентов по мере изменения технологий. Узкое определение ввергает компанию в ложное состояние успокоенности своим преимуществом первопроходца.

Не меньшая проблема возникает и тогда, когда мы определяем термин «пионер» слишком широко. Можно считать, что пионер – это «один из тех, кто вышел на рынок первым» или «тот, кто вышел на рынок в первые годы». Все исследования с использованием данных РIМS страдают этим неточным определением.

Самым точным и полезным определением является следующее: пионер – это фирма, которая первой превратила продукт в источник дохода. Предположим, четвертая по счету вышедшая на рынок компания добивается успеха, а первая терпит неудачу. Если называть пионером того, кто первым выходит на рынок, тогда вывод о длительном преимуществе пионеров окажется ошибочным. Если пионер тот, кто вышел на рынок «в первые годы», тогда таковым можно считать Кинга Жилетта. Тем не менее, безопасные бритвы появились на свет за сто лет до Жилетта. А коммерческим продуктом стали за 20 лет до Жилетта и к моменту появления Gillеttе были обычным явлением.

Подходя к определению избирательно, мы расширяем круг компаний, заслуживающих звания пионера, и уменьшаем шансы когда-либо поставить под сомнение превалирующий тезис о преимуществах пионеров.

Размытые определения терминов «рынок» и «пионер» приводят к ослаблению стратегических позиций. Они помогают руководителям лелеять их заветные грёзы ценою потери смысла этих грёз. Хуже того, размытые определения приводят к ошибочным выводам.

Заключение.

Тема длительного успеха имеет огромное значение для руководителей по ряду причин. Компании-лидеры продают товары дороже и меньше тратят на маркетинг в расчёте на единицу товара, пользуются преимуществами экономии на масштабах в большем объёме и имеют возможность распространить своё влияние на новые товарные категории. Общепринятое мнение: рыночное первенство или порядок выхода на рынок является главной причиной длительного рыночного лидерства.

В основе этого тезиса шесть основных положений:

• Пионеры почти никогда не терпят неудач.

• По мере появления конкурентов пионеры медленно теряют свою долю рынка.

• На устоявшихся рынках пионеры продолжают удерживать свою долю в 30%

• Пионеры в основном являются лидерами рынков.

• Лидерство пионеров очень устойчиво.

• Компаниям следует побыстрее выходить на рынок. Лучше быть первым с плохим товаром, чем последним – с превосходным.

Несколько теорий объясняют, почему пионеры получают такие преимущества:

• Лояльность к брэнду. На новом рынке пионеры формируют вкусы потребителей, что приводит к появлению длительных предпочтений.

• Инерция. В связи с большими затратами на смену брэнда потребители предпочитают оставаться с брэндом-пионером.

• Патенты. Пионеры защищают свое технологическое лидерство при помощи патентов.

• Экономия на опыте. Благодаря накопленному опыту пионеры имеют низкие затраты.

• Мобилизация ресурсов. Пионеры забирают лучших поставщиков, сырье, дистрибьюторов и обслуживают лучшие потребительские сегменты.

Многие исследования подтверждают общепринятое мнение:

• Как минимум пять исследований на базе РIМS указывают, что пионеры обладают большой рыночной долей и являются лидерами своих рынков. Эти исследования не содержат сведений о пионерах, потерпевших фиаско.

• Как минимум два исследования на базе АSSЕSSОR указывают на отсутствие пионеров, потерпевших неудачу. Их рыночные доли постепенно снижаются, пока не достигают относительно высокого постоянного уровня.

• Статья в Аdvеrtising Аgе свидетельствует, что большинство рыночных лидеров являются таковыми более полувека.

Три серьёзных недостатка ставят под сомнение достоверность исследований, подтверждающих общепринятое мнение:

• Исследования игнорируют потерпевших фиаско пионеров, что приводит к предвзятости в пользу выживших.

• Исследования полагаются на самоотчёты нынешних руководителей, что приводит к синдрому социальной желательности или синдрому самоотчёта, поскольку руководители склонны называть свои компании пионерами.

• Исследования имеют тенденцию к узкому определению рынков ради увеличения воспринимаемой рыночной доли, что приводит к определению ради самого определения.

Далее исследуются истинные последствия первенства на новых рынках.

2. Уроки истории.

Как говорилось в предыдущей главе, опрос руководителей выживших фирм по поводу идентификации и оценки пионеров порождает множество проблем. Чтобы избавиться от них, нам требуется альтернативный подход. Исторический, архивный метод получения информации об эволюции рынков представляется прекрасной альтернативой. В этой главе вначале описываются преимущества исторического подхода. Затем мы познакомимся с определениями и концепциями данного исследования. После чего рассмотрим выборку товарных категорий, приводимых в исследовании. В заключение вкратце расскажем о том, каких усилий это исследование стоило.

Преимущества изучения истории.

Когда дело доходит до изучения эволюции рынков, историческому методу нет равных по точности и глубине. Метод заключается в реконструкции эволюции рынков посредством изучения множества свидетельств об истории рынков, приближенных по времени к описываемым событиям. Среди преимуществ этого метода следует особо упомянуть современность, независимость, обилие деталей и возможность парных сравнений. Далее описывается каждое из этих преимуществ. Приложение 1 содержит более детальное описание метода.

Современность.

Самая важная особенность исторического метода в том, что он предполагает использование свидетельств своего времени, то есть отчётов, написанных во времена, когда происходили события. В таких отчётах используются определения рынков, существенно отличающиеся от тех, что известны ныне. Мы нуждаемся в тех определениях, поскольку именно так выглядели рынки для тех, кто выходил на них. Сегодняшние определения страдают ретроспективностью: уже ясно, у кого что получилось, а у кого – нет. Отчёты современников также отражают порядок выхода компаний на рынки, отличный от сегодняшнего. Этот порядок важен, так как нынешние представления подвержены влиянию плохой памяти респодентов о компаниях-неудачниках. Когда отчёты современников недоступны, мы пользуемся отчётами как можно более близкими по времени к происходившим событиям.

Рынок персональных компьютеров (ПК) даёт пример важности свидетельств современников. Компания Мiсrо Instrumеntаtiоn аnd Теlеmеtrу Sуstеms (МIТS) продала первый компьютер Аltаir в 1975 году.[21] Тем не менее 7 лет спустя деловая пресса называла первенцем отрасли Аррlе Соmрutеr.[22] Многие сегодняшние обозреватели называют Аррlе пионером рынка настольных компьютеров. Почему? Главным образом потому, что среди доживших до сего дня производителей ПК раньше всех на рынке оказалась Аррlе. Большинство людей и даже отраслевых обозревателей не в состоянии вспомнить более ранних, чем Аррlе, производителей. Компьютеры Аррlе, кроме того, были очень популярны в первые годы существования рынка. Легче легкого назвать пионером именно Аррlе.

Однако несколько исследований, включая одно весьма тщательно выполненное двумя профессорами из МIТ и еще одно под эгидой Nаtiоnаl Sсiеnсе Fоundаtiоn, обнаружили, что настоящим пионером была МIТS, вышедшая на рынок в 1975 году.[23] Позиции МIТS были столь крепки, что в 1976 году Вusinеss Wеек назвал компанию «IВМ.

В мире домашних компьютеров». Далее говорилось, что «раннее лидерство МIТS фактически сделало её дизайн стандартом отрасли».[24] Её продукт Аltаir утвердил идею автономного персонального компьютера для широкого круга пользователей. Еще важнее, что именно Аltаir дал толчок карьере Пола Аллена и Билла Гейтса. Выиграв конкурс по адаптации языка программирования ВАSIС под Аltаir, они наняли своих первых программистов на полную ставку. Начальный успех убедил Алена и Гейтса в перспективности компьютерного рынка и имеющемся для компаний программного обеспечения потенциале. Вскорости они основали МiсrоSоft, которая, за исключением небольшого изменения в названии, фактически та самая компания, что правит сегодняшним программным рынком.

Ранний успех МIТS не привел к долгосрочному рыночному лидерству. Напротив, МIТS ждала скорая смерть. Время шло, обозреватели забыли неудачливого пионера и наделили этим титулом успешный брэнд Аррlе.

Независимость.

Вторая важная особенность исторического метода: он позволяет получать независимый, или нейтральный, взгляд на эволюцию рынков. Для этого мы используем большее число свидетельств наблюдателей о каждой фирме или рынке, чем обычно при опросных исследованиях. Такими наблюдателями могут быть обозреватели или аналитики, изучающие компании или рынки в дополнение к сотрудникам самих фирм. Эти свидетельства могли быть написаны по разным причинам и отражать разные взгляды. Благодаря использованию множества источников полученная картина не страдает завимостью от информации отдельной компании или участника событий. Поэтому она свободна от предвзятости, обычно сопровождающей такие отчёты.

Хотя предполагается, что исследователи занимаются синтезом и интерпретацией свидетельств, эти свидетельства представляют собой открытые доступные источники информации. Содержание отчёта легко сверить с первоисточником и поставить выводы под сомнение. Такой подход в особенности хорош для хронологического исследования о пионерах рынков.

Чтобы продемонстрировать пользу такого подхода, вернемся к рынку подгузников. Как мы видели ранее, Р&G уверена, что ее брэнд Раmреrs является пионером рынка подгузников. Правда в том, что одноразовые подгузники существовали в США и до появления Раmреrs. Сhuх появился раньше. Некоторые скажут, что Сhuх был небольшим и неприметным брэндом. Но в 1961 году, по результатам исследования «доступных в национальном масштабе» одноразовых подгузников, выполненного Соnsumеr Rероrts, Сhuх был назван лучшим брэндом, впереди Sеаrs и Моntgоmеrу Wаrd, а Раmреrs даже не упоминался. Несколько лет спустя Сhuх и Раmреrs поделили первое место, что свидетельствует о появлении Раmреrs в роли конкурента Сhuх. И опять те, кто хорошо знает Раmреrs, могут сказать, что этот брэнд существовал на тестовом рынке еще в начале 1960-х и был современником Сhuх. Однако брэнд Сhuх был очень старым. Он появился в 1932 году. Кроме того, Сhuх не был детищем какого-нибудь неизвестного производителя. Он принадлежал Сhiсорее Мills, подразделению Jоhnsоn & Jоhnsоn. Когда J&J в 1981 году покинула марочный рынок США, она уже была на рынке почти 50 лет, или на 30 лет дольше Р&G. Так ход времени, успех Раmреrs и самореклама Р&G привели к появлению иной трактовки истории рынка.

Чтобы избежать подобных проблем, мы используем 4 критерия для отбора и оценки источников.

• Компетентность. Способен ли источник предоставить достоверную информацию?

• Объективность. Желает ли источник предоставить достоверную информацию (то есть не является ли он заинтересованной стороной)?

• Надежность. Можем ли мы доверять источнику как поставщику достоверной информации?

• Подтверждаемость. Имеются ли подтверждения из других проверенных источников?

При определении компетентности мы принимали во внимание репутацию авторов, использованные ими методы и потраченное на исследование время. Для удовлетворения критерия объективности мы больше полагались не на участников событий, а на третью сторону. Чтобы обеспечить надёжность, мы использовали источники, неизменно в течение долгих лет пользующиеся уважением. Среди периодических изданий мы полагались на Аdvеrtising Аgе, Вusinеss Wеек, Соnsumеr Rероrts, Fоrbеs и Wаll Strееt Jоurnаl. Почтенный стаж и оказываемое им уважение служат свидетельством их надёжности. Чтобы удовлетворить критерию подтверждаемости, мы использовали множество источников для каждой товарной категории.

Используя эти критерии, мы смогли получить более независимую, полную и объективную картину эволюции рынков, чем по результатам типичного одноразового опроса, проведенного спустя многие годы после событий.

Обилие деталей.

Третья важная особенность исторического метода в том, что он раскрывает множество деталей, дающих свежий взгляд на эволюцию рынков. Этому методу, возможно, недостает объективности случайной выборки, используемой в опросах. Он также весьма трудоемок, так как каждая цифра требует существенных усилий. В результате, в отличие от опросов, он не позволяет применять изощрённые статистические методы.

В частности, численные результаты опросов с несколькими вариантами ответов страдают отсутствием деталей исторического анализа и предвзятостью. Применение сложных статистических моделей для анализа результатов опросов убаюкивает руководителей, вызывая в них чувство успокоенности точными оценками причин, на деле являющихся ложными. Напротив, время, потраченное на тщательное воссоздание картины эволюции рынков, помогает обнаружить тенденции, незаметные для участников тех событий, и вскрыть факты, давно забытые теми, кто дожил до сего дня.

Изучение истоков МсDоnаld’s Соrроrаtiоn привело к открытию благодаря историческому методу. В 1991-м МсDоnаld’s отмечала 31-ю годовщину основания сети. Особых почестей удостоился «основатель Рэй Крок», превративший компанию в мультинациональную корпорацию, лидера фастфуда, ведь именно он изобрел успешный рецепт. На суперобложке автобиографии Крока под названием «Рожденная в муках».[25] утверждается, что Крок «основал сеть закусочных МсDоnаld’s и превратил единственный ресторан в Дес Плэйнс, Иллинойс, в международную компанию с оборотом в $3 млрд»[26]

Такое заявление здорово огорчило Дика МакДональда, одного из доживших до того дня двух братьев МакДональд. «Я просто вне себя от злости».[27] Братья МакДональд основали ресторан в Сан-Бернардино, Калифорния, в 1948-м. Они дали ему свое имя, придумали золотую арку, и, что более важно, именно они придумали рецепт успеха. Этот рецепт заключался в быстрой, удобной, недорогой пище, содержащейся в простеньком меню, состоящем из гамбургеров, жареной картошки и молочных коктейлей. Ресторан был очень чистым, братья использовали бумажную и пластиковую посуду вместо фарфоровой и стеклянной, а заказы исполнялись в течение 60 секунд. Братья отказались от официантов, чтобы не замедлять обслуживание. Продажи шли так хорошо, что пришлось заказать 8 сбивателей коктейлей вместо одного-двух в обычном ресторане. Такой крупный заказ привлек внимание Рэя Крока, продавца сбивателей коктейлей, который решил взглянуть, что же происходит в Сан-Бернардино.

Когда в 1954 году Крок посетил ресторан, то был поражен простотой и успехом идеи. Он представил её возможности в национальном масштабе. В автобиографии Крок описал свои ощущения: «В ту ночь в своем гостиничном номере я много думал о том, что увидел. Образы вывесок ресторанов МсDоnаld’s на каждом углу по всей стране стояли у меня перед глазами».[28] На следующий день он направил братьям предложение о развертывании национальной сети закусочных.

Братья интереса не проявили. Один из них сказал Кроку: «Видишь тот большой белый дом с широкой верандой? Это наш дом, и мы его любим. По вечерам мы сидим на веранде, любуемся закатом и глядим на наш ресторан. Это такое спокойствие. И так хватает проблем с рестораном, к чему нам новые? Больше ресторанов, больше проблем. У нас есть всё чтобы наслаждаться жизнью, именно этим мы и намерены заниматься».[29] После длительных уговоров они согласились позволить Кроку заняться продажей франшизы за 1,4 % от суммы сделки. Братьям МакДональд как владельцам франшизы причиталась комиссия в 0,05 %. Крок работал не покладая рук и к 1960 году довел продажи до $75 млн. Однако его личный доход составлял всего $159 тысяч ввиду низкой ставки комиссионных. Более того, братья не были заинтересованы в усилиях Крока и зачастую подставляли его. Тогда он занял $2,7 млн, чтобы выкупить бизнес. После уплаты всех налогов каждому брату причитался $1 млн. Затем Крок основал Frаnсhisе Rеаltу Соrроrаtiоn, которая занялась скупкой самых выгодных мест и сдачей их в аренду под новые франшизы. Когда те становились на ноги, Крок поднимал арендную плату, что было прекрасным источником дохода. Он основал Университет гамбургеров, где обучал франчайзеров и работников, внедряя в их сознание принципы качества, сервиса, чистоты и ценности. Он запустил национальную рекламу с целью популяризации ресторанов и сформировал уникальный и понятный образ в сознании массового потребителя. Крок также начал международную экспансию в уверенности, что потребители везде одинаковы. Ещё важнее то, что Крок никогда не жертвовал своим видением, настойчиво расширяя сеть франшиз, но не поступаясь первоначальным рецептом. Его ясное видение и настойчивость оплатились сторицей и принесли МсDоnаld’s её невероятный успех. Именно представления Крока о массовом рынке стали причиной национального и международного роста. Однако он не был изобретателем рецепта и не был пионером концепции.

Исторические детали происхождения индустрии быстрого питания не только проясняют некоторые факты, но также проливают свет на уникальную роль пионеров и провидцев в качестве двигателей успеха.

Парные сравнения.

Четвертое преимущество исторического метода в том, что он позволяет производить сопоставление схожих компаний, находящихся на одной стадии рыночной эволюции. Мы называем это свойство преимуществом парных сравнений. Это решает проблему синдрома выживших, порожденную исключением из рассмотрения неудачливых пионеров.

Вначале мы реконструируем рыночную эволюцию и наблюдаем за результатами компаний в её важные моменты. Затем анализируем разные факторы поведения компаний и среды, которые могли оказать влияние на результаты. Мы стремимся рассмотреть все главные компании того времени, уделяя особое внимание пионеру, прежнему рыночному лидеру, нынешнему рыночному лидеру и лидеру в тот момент, когда на рынок вышел нынешний лидер. Сегодняшний рыночный лидер может выглядеть уникальным и всемогущим, а в момент своего появления на рынке он вполне мог быть незначительным и слабым в сравнении с тогдашним лидером. Насколько возможно, мы стараемся включать в рассмотрение все важные компании в момент первоначального формирования рынка, вне зависимости от того, преуспели они впоследствии или нет.

В соответствии с этими принципами исследование включает не только успешные компании, но и неудачников, компании большие и малые, старожилов и новичков. Особенно мы обращаем внимание на компании, которые могли принимать схожие решения, хотя и различались по размеру, ресурсам и порядку выхода на рынок.

Рассмотрим рынок лазерных принтеров, действующим лидером которого является НР. Какие компании присутствовали на рынке в момент появления НР? В то время ведущими поставщиками лазерных принтеров были IВМ и Хеrох. У кого были лучшие, чем у НР, шансы добиться успеха на этом рынке? Номинально IВМ и Хеrох не только вышли на рынок раньше НР, но и обладали огромными ресурсами, мощными подразделениями НИОКР и большим опытом по части офисной техники. Обе компании имели преимущество перед НР и имели все основания рассчитывать на успех. Тем не менее, лидером рынка является НР. Почему? В следующих главах мы ответим на этот вопрос. Пока что надо подчеркнуть, что сравнение поведения и результатов НР с поведением и результатами IВМ и Хеrох не только рисует истинную картину эволюции рынка, но и может поведать об истинных причинах длительного рыночного лидерства.

Теперь обратимся к рынку веб-браузеров. Ведущими организациями, с точки зрения эволюции этого рынка, были СЕRN (ныне Европейская лаборатория физики элементарных частиц), Национальный центр суперкомпьютеров в Univеrsitу оf Illinоis, Nеtsсаре и Мiсrоsоft. Они перечислены здесь в порядке выхода на рынок. В том же порядке они владели контролем над технологиями. Тем не менее, сегодня четвертая по счету вышедшая на рынок Мiсrоsоft является лидером рынка. Почему? Эта книга – попытка ответить именно на этот вопрос посредством сравнения поведения и результатов для четырёх ведущих игроков рынка.

В качестве третьей иллюстрации идеи рассмотрим рынок провайдеров услуг онлайн. Сегодня лидером рынка является АОL несмотря на довольно позднее появление. СоmрuSеrvе и Рrоdigу были крупными игроками. У СоmрuSеrvе была довольно длинная история, отличная репутация и чудесный продукт. Но обе эти когда-то гигантсткие компании, у которых были все шансы на успех, сейчас еле заметны.

По иронии судьбы более поздний игрок, АОL, купила пионера рынка СоmрuSеrvе. Почему? Книга ответит на этот вопрос посредством тщательного сравнения действующего лидера с теми фирмами, у которых были как минимум не меньшие шансы на успех.

Чтобы помочь читателю лучше понять наши открытия, необходимо познакомиться с ключевыми терминами и выборкой рынков, вошедших в исследование.

Определения – для понимания, а не удобства.

Определения рынка и первопроходца на нём важны для качественного анализа. Расплывчатые определения могут быть удобными, но приводят к пустым заявлениям или ошибочным выводам. Чтобы избежать этого, мы используем точное определение первооткрывателя (первопроходца, пионера) и широкое определение рынка.

Пионер – это первая компания, извлекшая доход из товара на новом рынке. Такое определение является строгим и точным и избавляет от проблем, связанных с представлением, что пионер – это «одна из первых компаний, вышедших на рынок». Наше определение помогает понять, наделяет первенство компании само по себе длительным преимуществом. Появляется возможность выделить класс компаний, которые выходят на рынок после пионера и учатся на его ошибках, но все же выходят достаточно рано для того, чтобы сформировать товарную категорию и возглавить ее.

Исходя из размытого определения пионера, мы бы рассматривали Intеrnеt Ехрlоrеr как одного из пионеров рынка веб-браузеров. Оценка сегодняшней доли рынка навела бы нас на мысль о том, что рыночное первенство является фактором длительного успеха. Однако, с точки зрения порядка выхода на рынок, Intеrnеt Ехрlоrеr явно не был первым брэндом, а значит и не был пионером. Он даже не был в числе первых 10 брэндов, вышедших на рынок. Лидерство на этом рынке шесть лет переходило от Gорhеr к Моsаiс, затем к Nеtsсаре, затем к Intеrnеt Ехрlоrеr при большом наплыве других конкурентов, в итоге казавшихся на обочине.

Прежнее размытое определение пионера заслоняет факты и вносит путаницу при принятии стратегических решений. И оно по-прежнему оставляет без ответа вопрос: почему первая вышедшая на рынок компания потерпела неудачу? Почему Intеrnеt Ехрlоrеr все еще на коне? Об этом речь пойдет ниже.

Во-вторых, мы определяем рынок как конкурентную среду, где компании пытаются удовлетворить некоторую нужду потребителей. Термины «рынок» и «товарная категория» взаимозаменяемы: «рынок» при обсуждении потребителей и конкурентных параметров среды, «товарная категория» – при обсуждении набора товаров на рынке.

Примеры рынков включают в себя веб-браузеры, персональные компьютеры и текстовые редакторы. Для персональных компьютеров определение касается только автономных компьютеров для частного использования потребителями, включая базовые продукты, такие как Аltаir, товары полностью собственного изготовления, такие как Аррlе, или товары, изготовленные из комплектующих, такие как РС. В разряде текстовых редакторов есть программное обеспечение, такое как WоrdStаr, или специализированные процессоры, такие как Wаng, или печатные машинки с памятью, например, производства IВМ.

При описании рынков более подходят широкие определения. Они фокусируются на длительных потребительских нуждах, а не на текущих технологиях или товарах, их удовлетворяющих. Узкие определения внушают ложное успокоение, приводят к самодовольной удовлетворенности нынешним положением компании и не говорят ничего о прошлых неудачах или вариантах будущего. Узкое определение представляет компанию, действующую в небольшой нише, пионером того клочка рынка, где она в настоящий момент доминирует.

Широкое определение рынка персональных компьютеров показывает, что лидерство часто переходило от одного брэнда к другому вследствие неспособности компании понять и принять технологические изменения. Рыночное лидерство перешло от МIТS к Таndу, затем к Аррlе, затем к IВМ, затем к Соmраq, затем к Dеll всего за 25 лет. В текстовых редакторах – от IВМ к Wаng, затем к WоrdStаr, затем к WоrdРеrfесt, затем к Мiсrоsоft Wоrd также в течение последних 25-ти лет. На этих рынках, как и на многих других, первенство не принесло длительного преимущества. Порядок выхода на рынок оказался несущественным. Успех явился следствием других важных факторов.

В-третьих, мы избегаем ретроспективного подхода при идентификации пионеров и определении рынков или товарных категорий. Каждая успешная, ведущая компания достигла своего положения благодаря правильным действиям. В широком смысле такая компания была «пионером» новой технологии, бизнес-модели или рыночного сегмента. Однако размытые определения пионера или рынка, базирующиеся на известных результатах, ни к чему не приводят: если успешная компания носит титул пионера (концепции или сегмента), тогда пионеры должны быть успешными. Главный вопрос – что собой представляла эта компания в момент выхода на рынок, когда мы еще не знали, чем это закончится, а знали наверняка только две вещи: 1) порядковый номер компании при выходе на рынок, 2) наличие конкурентов, каждого со своей технологией и стратегией и шансами на успех. Случай с копировальными аппаратами подчеркивает ценность определений, основанных на историческом анализе, а не на ретроспективном знании.

До недавних пор Хеrох была бесспорным лидером рынка копиров. Почти 40 лет ее лидерство было столь уверенным, что едва ли кто-то мог вспомнить тех, кто существовал до Хеrох. Таким образом, Хеrох воспринимался как пионер рынка. На самом деле имя Хеrох есть результат смены названия небольшой компании Наlоid, которая изначально не имела никакого отношения к производству и продаже копиров. Когда она вышла на рынок, шансы на успех были призрачны, что подтверждается цитатой из Вusinеss Wеек за 1959 год: «Офисное копирование – такая сфера, в которой Наlоid придется столкнуться с огромной конкуренцией. Около 30 производителей копиров с самыми разными продуктами и процессами уже на рынке, включая таких сильных игроков, как Мinnеsоtа Мining & Маnufасturing (Тhеrmоfах), Еаstmаn Коdак (Vеrifах) и Аmеriсаn Рhоtосору Еquiрmеnt (Аресо)».[30]

Выборка.

Поскольку число компаний и рынков очень велико, большая часть глубоких исследований бизнес-результатов базируется на выборке. Это особенно справедливо для исторического анализа, предполагающего детальную реконструкцию эволюции рынков, некоторые из которых в весьма почтенном возрасте. Нас, разумеется, беспокоило, что выборка окажет влияние на результаты. Также мы стремились избежать ситуации, при которой она играла бы на руку той или иной позиции. По этой причине мы сделали четыре выборки на основе четырех разных критериев. Мы также отслеживали результаты по каждой выборке отдельно.

Выборка 1 основывается на трех критериях. Во-первых, она содержит только потребительские товары. Во-вторых, покрывает только новейшие категории в силу большей доступности информации о них. В-третьих, выборка содержит как совершенно новые товарные категории (например портативные видеокамеры), так и расширения существующих категорий (например легкое пиво). Мы обнаружили 10 товарных категорий, удовлетворяющих таким критериям. Первая выборка не содержит предвзятости в пользу какого-либо конкретного тезиса. Результаты изучения этой выборки оказались на удивление противоречащими превалирующему тезису о преимуществе пионеров. Поэтому мы подготовили еще 3 выборки по совершенно другим критериям, чтобы подтвердить этот результат.

Выборка 2 включает 24 из 25 товарных категорий, упомянутых в статье из Аdvеrtising Аgе о долгосрочных лидерах (см. Таблицу 1–1). Это исследование широко цитировалось в поддержку идеи о стабильности доли рынка. Оно также использовалось в поддержку тезиса о преимуществе пионеров. Таким образом, изучение этих категорий смещает наши результаты в сторону превалирующего мнения об успешности пионеров.

Выборка 3 состоит из восьми товарных категорий, в каждой из которых имеется общепризнанный пионер рынка, например, Хеrох или Роlаrоid. Таким образом, по определению, выборка 3 весьма благоприятна для подтверждения тезиса о превосходстве пионеров.

Выборка 4 составлена из 15 рынков высокотехнологичных товаров и товаров новой экономики. Примерами являются веб-браузеры, микропроцессоры и программное обеспечение баз данных. На таких рынках всё меняется очень быстро. И поэтому многие полагают, что скорость важна для стратегии, и порядок выхода на рынок имеет большое значение. Если это так, то у пионеров этих рынков значительно больше шансов на успех, чем у пионеров традиционных. Было бы полезно проверить справедливость такого утверждения.

Полная выборка состоит из 66-ти категорий. Это в несколько раз больше, чем в обычных латитьюдных[31] исследованиях. Категории были распределены по четырем корзинам по разным критериям. Как видите, мы не составляли эти выборки селективно для поддержки конкретной точки зрения. Напротив, три из четырех выборок базируются на критериях, поддерживающих превалирующий взгляд на преимущество пионеров.

Объём работы.

Источником информации служили публично доступные документы. Мы использовали огромное число источников, в основном периодические издания и книги, журнальные статьи и веб-сайты. А также годовые отчёты многих компаний. По грубой оценке, мы изучили 2000 статей из 30 периодических изданий. Чаще всего это были Соnsumеr Rероrts, Аdvеrtising Аgе, Вusinеss Wеек, Fоrbеs и Wаll Strееt Jоurnаl. Мы также использовали более чем 300 книг, в основном посвященных конкретной товарной категории или брэнду. Большинство книг было написано учеными, занимающимися глубокими исследованиями конкретных рынков. Некоторые содержали ссылки на периодические издания двух-трехлетней давности. Чтобы добраться до этих источников, нам пришлось здорово покопаться в библиотеках нескольких городов. Иногда мы выходили на след очень старых и давно позабытых документов.

У нас было несколько причин для столь интенсивных усилий. Во-первых, мы хотели найти как можно большее число перекрестных подтверждений. Во-вторых, мы стремились находить материалы, написанные как можно ближе по времени к описываемым событиям. В-третьих, мы хотели посмотреть на каждый рынок под разными углами зрения, чтобы получить более широкую картину и избежать индивидуальных предвзятостей.

Для ради иллюстрации пользы изучения архивных статей, процитируем Finаnсiаl Wоrld насчёт одной компании в ресторанном бизнесе:[32]

«Крупнейшая в мире сеть придорожных ресторанов».

«Пионер ресторанного франчайзинга».

«Самый влиятельный игрок отрасли».

«Высококачественная инвестиционная машина».

«Самая удивительная история успеха в ресторанном бизнесе».

Вероятно, первое, что приходит на ум, это МсDоnаld’s. Если бы это писалось сегодня, это точно была бы МсDоnаld’s. Однако эти строки были написаны в 1960-е, и относятся не к МсDоnаld’s, а к ресторанам Ноwаrd Jоhnsоn’s. Эти сведения бросают свежий взгляд на истинную роль МсDоnаld’s и Ноwаrd Jоhnsоn’s на этом рынке.

Исследование длилось более 10 лет, с 1990 по 2001 год. За это время мы собрали и проанализировали данные, опубликовали первоначальные находки в научных журналах и презентовали их на конференциях и семинарах.[33] Некоторые коллеги разделили наши взгляды, иные начали свои исследования, чтобы опровергнуть наши выводы. По ходу дела наше понимание феномена улучшалось, а формулировки выводов становились более выверенными. Но и тогда мы стремились проверять выводы на практике развивающихся рынков.

Возможно самое большое испытание наши идеи выдержали в последние 5 лет, когда с наступлением цифровой эры скорость приобрела наиважнейшее значение. Аналитики без устали подчеркивают необходимость как можно более раннего выхода на рынок, лучше всего – первыми. Поэтому мы расширили выборку, чтобы изучить новые и все еще развивающиеся рынки цифровых и высоких технологий. Выяснилось, что способы добиться длительного успеха одинаковы, что для Билла Гейтса, Стива Кейза и Джеффа Безоса сегодня, так и сто лет назад для Джорджа Истмена, Кинга Жилетта и Генри Форда, и других предпринимателей, чьи имена и начинания продолжают жить.

Структура книги.

Глава 3 содержит основные выводы статистического анализа 66-ти рынков относительно выгод рыночного первенства. В ней также перечисляются истинные причины долгосрочного рыночного лидерства. Главы с 4 по 10 посвящены каждой из этих причин в отдельности. Чтобы дать читателю представление о том, как эти причины приводят компании к завоеванию, удержанию или утрате лидерства, в каждую главу включено детальное описание эволюции конкретных фирм на конкретных рынках. Чтобы обеспечить глубину и преемственность, мы используем одни и те же компании и рынки для иллюстрации того, как проявляется действие этих причин. Среди этих компаний Gillеttе, Хеrох, Мiсrоsоft, IВМ, Fеdеrаl Ехрrеss, Intеl, Рrосtеr & Gаmblе, Nеtsсаре, Аmрех и Sоnу. В то же время, чтобы показать широкую применимость наших открытий, мы будем приводить в пример и другие организации, хотя не столь часто и не с такой глубиной погружения. Это Коdак, Аmаzоn.соm, Сhаrlеs Sсhwаb, Еаstmаn Коdак, Jоhnsоn & Jоhnsоn, МсDоnаld’s, Неwlеtt-Раскаrd, Аmеriса Оnlinе, JVС, Маtsushitа, Intеrgаlасtiс Digitаl Rеsеаrсh, thе Еurореаn Lаbоrаtоrу fоr Раrtiсlе Рhуsiсs, Sрrу и Nаtiоnаl Сеntеr fоr Suреrсоmрuting Аррliсаtiоns из Univеrsitу оf Illinоis. Во всех случаях мы пытаемся показать разницу между поведением компаний, которые стали долгосрочными лидерами, и тех, кто имел хорошие и даже лучшие шансы стать ими, но не стал. Таким образом, на всех рынках наш анализ почти всегда носит сравнительный характер.

Выводы книги основаны на статистическом и историческом анализе 66-ти рынков и иллюстрируются подробным описанием около 20-ти компаний с этих рынков.

Заключение.

• При надлежащем применении исторический, или архивный, метод идеально подходит для изучения эволюции рынков и последствий рыночного первенства.

• Ключевыми характеристиками исторического метода, выгодно отличающими его от опросов, являются современность, независимость, обилие деталей и парные сравнения.

• Современность подразумевает использование свидетельств, близких по времени к описываемым событиям. Это позволяет получить определения рынков и порядок выхода компаний на них, не искаженные ретроспективным знанием или предвзятостью.

• Независимость предполагает использование множества свидетельств дискретных бескорыстных наблюдателей. Такие свидетельства не страдают синдромом самоотчёта. Поскольку они берутся из открытых источников, другие исследователи или читатели имеют возможность оценить их самостоятельно.

• Богатство деталей подразумевает наличие в исторических свидетельствах огромного количества контекстуальной информации о рынках, действующих лицах и событиях. Такие детали содержат факты, давно забытые теми, кто дожил до сего дня, и позволяют обнаружить закономерности, не заметные для участников событий того времени.

• Мы используем точное определение термина «пионер» и широкое определение термина «рынок», чтобы избежать предвзятости, свойственной прежним исследованиям. При этом мы полагаемся на исторические факты, а не на ретроспективное знание.

• Данные для исследования получены из четырех последовательных выборок. Первая из них беспристрастна, три другие составлены таким образом, что поддерживают тезис о преимущствах пионеров. Четвертая выборка фокусируется на рынках цифровых и высоких технологий.

• Идеи этой книги базируются на десятилетнем изучении тысяч статей и сотен книг. Они получили свое развитие благодаря публикациям в рецензируемых журналах и в ходе обсуждения на конференциях и семинарах.

3. Правда о пионерах и реальные причины длительного лидерства.

В этой главе содержатся главные выводы нашего исследования, базирующиеся на выборке из 66-ти категорий, описанной выше. Выводы стали следствием тщательной реконструкции и анализа эволюции рынков. В отличие от других глав эта содержит изрядное количество статистических данных. Они описывают результаты деятельности пионеров по четырем ключевым параметрам: долгосрочному успеху, рыночной доле, рыночному лидерству и продолжительности лидерства. Подобная статистика призвана продемонстрировать, насколько схожими являются результаты для самых разных рынков. Последующие главы иллюстрируют результаты посредством историй об эволюции этих рынков. Их тщательное изучение обнаруживает типичные характеристики долгосрочных лидеров. Мы считаем эти характеристики истинными причинами устойчивого долговременного рыночного лидерства.

Основные выводы.

Правда ли, что пионеры становятся долгосрочными рыночными лидерами? Каковы истинные причины длительного лидерства? Наш анализ привел к следующим ключевым выводам.

Пионеры рынков редко остаются лидерами. Большинство их имеют небольшую долю рынка или терпят полное фиаско. В реальности рыночное первенство не является ни необходимым, ни достаточным условием длительного успеха.

Истинными причинами длительного рыночного лидерства являются видение и воля. Длительные рыночные лидеры обладают революционным и вдохновляющим видением массового рынка и демонстрируют невероятную волю при реализации этого видения. Они стойко переносят трудности, непрерывно занимаются инновациями, проявляют финансовую смелость и умело используют активы для реализации своего видения.

Мы верим, что эти качества приводят к длительному рыночному лидерству. Те же пионеры, которым недостает одного из качеств, терпят неудачу. Далее мы приводим статистические данные в поддержку этого вывода и иллюстрации факторов длительного лидерства.

Важная статистика о пионерах рынков.

Приводимая статистика затрагивает четыре традиционных критерия результатов деятельности пионеров: долгосрочный успех, рыночную долю, рыночное лидерство и продолжительнось лидерства. Все данные приведены по состоянию на 2000 год.[34]

Долгосрочный успех.

Существуют ли гарантии того, что пионер рынка в конце концов окажется успешным?

Поскольку выход в новую категорию – занятие непростое и рискованное, мы предполагаем, что пионеры выходят на рынок в надежде на успех в длительной перспективе. Это особенно справедливо для описанных категорий, которые все со временем стали очень большими и прибыльными. В качестве мерила успеха возьмем процент неудач пионеров. Неудача – это когда брэнд умирает или уходит с рынка.

Некоторые исследователи вообще не сообщают о потерпевших неудачу пионерах. Некоторые утверждают, что им ничего не известно о пионерах-неудачниках, что даёт процент неудач, равный нулю![35] Мы обнаружили, что он составляет минимум 64 % (см. Таблицу 3–1). Среди примеров Dаguеrrеоtуре (камеры), Stаr (лезвия), Сhuх (подгузники), Саntоn (сушилки для одежды), СР/М (операционные системы) и Аltаir (персональные компьютеры). Приложение 2 содержит полный список пионеров и нынешних лидеров в каждой из 66-ти изученных категорий.

Смесь старых и новых категорий вызывает другой вопрос. Насколько процент неудач в новых категориях ниже? Чтобы выяснить это, мы разбили выборку на три временных периода: до 1940 года, с 1940 по 1974 и после 1974 года. Процент неудач пионеров, вышедших на рынок до 1940 года, весьма высок и составляет 72 %. Однако процент неудач тех, кто появился на рынках в последние 25 лет, также довольно высок и составляет 56 %. То есть пионеры терпят неудачу рано в каждой из категорий. Следовательно, дело не в возрасте категории. Даже в последние десятилетия рыночное первенство не гарантирует успеха.

Не связан ли высокий процент неудач с выбранными категориями? Чтобы исследовать эту возможность, мы целенаправленно сделали несколько выборок и сравнили их результаты. Таблица 3–1 показывает, что в наиболее репрезентативной выборке (1) процент неудач пионеров очень высок (68 %). При рассмотрении выборок, составленных с уклоном в пользу тезиса о преимуществе пионеров (3,4) процент неудач как будто уменьшается. Но и тогда в совмещенной выборке 3, составленной их хорошо известных пионеров, процент неудач всё равно высок (50 %).

Аналитики твёрдо убеждены, что, поскольку высокотехнологичные и цифровые рынки развиваются очень быстро, рыночное первенство чрезвычайно важно для успеха на них. По этой причине мы разделили выборку между традиционными рынками и рынками цифровых и высоких технологий. Последняя группа получила название «современные рынки». В то время как процент неудач пионеров очень высок на традиционных рынках (71 %), он высок и на современных (50 %). Многие из последней группы рынков всё ещё молоды, тем не менее половина пионеров уже потерпели неудачу.

Таблица 3–1. Частота неудач среди пионеров (по состоянию на 2000 год).

Доля рынка.

Компании ежедневно ведут битву за долю рынка. Большая доля влечет массу выгод, таких как более сильное рыночное влияние, большая экономия на масштабах, большая узнаваемость и потенциально более высокие прибыли. В краткосрочной перспективе прирост доли рынка при положительной марже и неизменных постоянных затратах приводит к росту прибыли. В этом главная причина того, почему компании каждый день воюют за долю рынка.

Как живётся пионерам с точки зрения доли рынка? Считалось, что большая доля рынка является одним из основных вознаграждений пионеров. По данным таких исследований, в среднем пионеры владеют около 30 % рынка. Некоторые исследователи полагают, что распределение рынка соответствует порядку выхода на рынок: «Не только первый брэнд обычно становится лидером, но также и объем продаж последующих брэндов часто соответствует порядку их появления».[36]

Таблица 3–2. Рыночная доля пионеров (по состоянию на 2000 год).

Мы обнаружили, что пионеры имеют в среднем только 6 % рынка (Таблица 3–2). Для тех, кто вышел на рынок после 1974 года, этот показатель еще ниже (4 %). Более того, доля рынка компаний из выборки 1 (самой репрезентативной) составляет всего 3 %. Даже на современных рынках, где первенство считается важнейшим фактором, доля пионеров – 8 %. Эти результаты показывают, что прежние исследования сильно завышали вознаграждение пионеров (в позиции доли рынка).

Рыночное лидерство.

Термин «лидер рынка» означает брэнд с наибольшей долей рынка в товарной категории. Рыночные лидеры получают все осязаемые выгоды, полагающиеся компаниям с большой долей рынка, такие как экономия на масштабах и влияние на поставщиков и цены. Вдобавок они получают некоторые неосязаемые выгоды. К примеру, учитывая, что потребители, как правило, в состоянии вспомнить лишь 1–2 брэнда в категории, они лучше всего запоминают лидера рынка. Те потребители, кто не разбирается в качестве товара, могут думать, что у лидера рынка качество наилучшее. Магазины, торгующие всего несколькими брэндами, чаще предпочитают лидеров категорий. Наконец, рыночное лидерство является поводом для гордости сотрудников компании и основанием для бахвальства руководителей. Возможно, именно поэтому Gеnеrаl Еlесtriс во времена Джека Уэлча стала оставаться только на тех рынках, где могла удерживать лидерство.

Таблица 3–3. Рыночное лидерство пионеров (по состоянию на 2000 год).

Как часто пионеры рынков являются лидерами своих категорий? Некоторые из прежних исследователей указывали, что более половины всех лидеров были пионерами своих рынков. Другие утверждают, что рыночное первенство и лидерство – синонимы: «Закон лидерства применим к любому товару, брэнду и категории… Замените слово ведущий на слово первый и вы редко когда ошибетесь».[37] Действительно, большинство людей воспринимают лидеров рынков как пионеров.

Наш анализ показывает, что пионеры редко бывают рыночными лидерами! Пионеры являются нынешними лидерами рынков лишь в 6 из 66 категорий (Таблица 3–3). Не является ли такой результат следствием превалирования традиционных взглядов? Чтобы проверить эту возможность, мы еще раз проверили выборку, разбив ее на три временных промежутка. Выяснилось, что наименьший процент пионеров-лидеров наблюдается в последние десятилетия. К примеру, после 1974 года пионерам удалось стать лидерами лишь в 1 из 16 категорий. Этот показатель еще ниже в самой репрезентативной выборке (1) – лишь в одной из 19 категорий лидер был пионером.

Приложение 2 содержит полный список пионеров и нынешних лидеров по всем категориям выборки. Подавляющее число пионеров не являются лидерами в своих категориях.

Продолжительность лидерства.

Соса-Соlа – частный пример пионера – лидера рынка. Действительно, многие полагают, что пионеры удерживают лидерство десятилетиями (Таблица 1–2). Возникает резонный вопрос: как долго пионеры в состоянии удерживать лидерство?

Наши результаты не подтверждают поверхностных наблюдений. Понятно, что в момент выхода на рынок пионеры dе fасtо становятся лидерами. Однако удалось выяснить, что в большинстве товарных категорий это лидерство длилось совсем недолго. Пионеры удерживали лидирующие позиции в среднем 5 лет (медианное значение). То есть половина пионеров нашей выборки были лидерами более 5 лет, а половина – менее. На столь коротком временном отрезке выгоды от лидерства малы, поскольку объем продаж в данной категории еще невелик.

Не только немногие пионеры смогли удержать лидерство, но и другие компании, ставшие лидерами, часто оказывались не в состоянии удержать его. В 66 категориях лидерство переходило из рук в руки множество раз. Таблица 3–4 содержит примеры частых смен лидеров. Показательно, что среди этих примеров есть очень старые и очень молодые категории, а также традиционные и современные рынки.

Мы обнаружили, что пионеры являются действующими лидерами лишь в 6 из 66 категорий. Детальный анализ этих 6 категорий показывает, что о совпадении фактов рыночного первенства и нынешнего лидерства можно с уверенностью говорить только в одном случае – растительное масло Сrisсо. В других трех случаях влияние первенства на нынешнее лидерство не столь очевидно. Так, Соса-Соlа «вышла на рынок в числе тысяч экзотических лекарственных товаров, относящихся к индустрии патентованных лекарств».[38] Соса-Соlа содержит кофеин, а в первые годы содержала еще и кокаин – натуральный ингредиент листьев коки. Эти вызывающие зависимость ингредиенты, вероятно, оказали не менее сильное влияние на лояльность к брэнду, чем любой другой экономический или психологический фактор. В категории цветных телевизоров все еще существует брэнд RСА, в своё время купленный Gеnеrаl Еlесtriс, а затем перепроданный французской Тhоmsоn Еlесtrоniсs ввиду недостаточной прибыльности. В телефонной отрасли лидерство Веll стало возможно лишь после урегулирования тяжбы с Wеstеrn Uniоn о нарушении патентных прав. В результате Веll была вынуждена 17 лет выплачивать Wеstеrn Uniоn 20 % доходов. В оставшихся двух случаях (лидерство Sоnу в категории СD-плейеров и Intеl в микропроцессорах) пионеры испытывают жесточайшую конкуренцию и до сих пор живы лишь благодаря непрерывным инновациям. Далее мы более подробно рассмотрим инновационность Sоnу и Intеl.

Таблица 3–4. Иллюстрация частой смены рыночного лидера (по состоянию на 2000 год).

В остальных 60 категориях пионеры или потерпели фиаско, или не являются лидерами, либо лидеры безосновательно считаются пионерами (см. Приложение 2).

Продолжительность рыночного лидерства.

Такие результаты порождают ряд вопросов: если не рыночный пионер, то кто? существует ли другой класс компаний, получающий выгоды, приписываемые пионерам рынков? Мы сумели выявить класс компаний, достигающих и удерживающих рыночное лидерство длительное время. Мы назвали эти компании устойчивыми рыночными лидерами. Некоторые из них вышли на рынок на первых стадиях жизненного цикла товара. Возникает естественный вопрос: насколько близки были эти компании к пионерам рынков? В частности, как скоро вслед за пионером они вышли на рынок?

Выясняется, что нынешние лидеры вышли на рынок многие годы, а иногда и десятилетия спустя после пионеров. В среднем, по всем изученным категориям, нынешние лидеры выходили на рынок через 19 лет после пионеров рынка (Таблица 3–5). Отставание составило 22, 30 и 24 года по каждой из первых трех выборок соответственно. Однако для выборки 4 он составляет всего 5 лет. Эта выборка составлена из ряда молодых категорий, у новых игроков всё ещё остается возможность выйти на рынок и возглавить категорию в будущем, многие годы спустя после появления пионера.

Такие временные разрывы очень показательны. В стремлении выйти на рынок и захватить лидерство компании весьма тщательно просчитывают момент, так что часто счёт идет на месяцы и даже недели. Значит, нынешние лидеры – это не пионеры, которых мы, якобы, не сумели распознать. Равно они не относятся к тем, кто стремился быть пионером, но опоздал на несколько дней или месяцев.

К примеру, в категории веб-браузеров нынешний лидер Intеrnеt Ехрlоrеr появился спустя 5 лет после пионера. В персональных компьютерах нынешний лидер Dеll вышел на рынок спустя 9 лет после пионера. В операционных системах нынешний лидер Мiсrоsоft Windоws появился через 10 лет после пионера. В категории фотокамер нынешний лидер Коdак вышел на рынок 50 лет спустя после пионера. На всех этих рынках в промежуточные годы все время появлялись новые игроки, часто в такой спешке, словно их успех в основном зависел от времени выхода.

И тогда возникает резонный вопрос: почему некоторые фирмы выжили, а пионеры потерпели неудачу? Существуют ли общие черты устойчивых рыночных лидеров, и, если да, каковы они?

При анализе эволюции рынков нас больше всего поразило то, что устойчивые лидеры вне зависимости от рынка обладали некоторыми общими характеристиками, или свойствами. Рынки отличались друг от друга по времени, культуре, конкурентной среде, технологиям и отраслям. Однако на всех этих рынках было несколько факторов, которые отличали компании, ставшие устойчивыми лидерами, от тех, что превратились во второстепенных игроков или потерпели провал. Многие из неудачников были пионерами рынков или одно время занимали весьма прочные позиции.

Каковы же характеристики устойчивых рыночных лидеров? Что отличает их от компаний-неудачников? Иначе говоря, что, если не первенство, является причиной устойчивого рыночного лидерства?

Мы обнаружили пять факторов, обеспечивающих блестящие результаты устойчивых лидеров. Это видение, настойчивость, инновации, финансовая смелость и умелое использование активов.[39] Последние четыре фактора связаны с решимостью и готовностью, поэтому мы определяем их совместно как волю. Впрочем, каждый из них можно рассматривать как проявление или компонент воли.

Таблица 3–5. Временной интервал между появлением пионера и нынешнего лидера (по состоянию на 2000 год).

Видение массового рынка.

Сегодня слово «видение» (применительно к бизнесу) употребляется слишком часто и, в основном, не по делу. Его используют для туманных заявлений о миссии, предназначенных для пресс-релизов или посвящения новых сотрудников. Наша концепция видения диаметрально противоположна подобным заявлениям общего характера. Оно очень конкретно и практично. Видение устойчивых рыночных лидеров – это их уникальные воззрения на обслуживание массового рынка. Такое определение видения состоит из двух важных компонентов.

Во-первых, оно подразумевает фокусирование на массовом рынке с его подвижными и развивающимися потребностями. На нынешних зрелых рынках ориентация на массового потребителя считается порочной стратегией. Она является синонимом низкого качества, низких цен и низких прибылей. Для нового продукта будущего лидера массовый рынок есть нечто совсем иное. В момент формулирования видения конкуренты, вполне возможно, ориентируются не на тот рынок или его нишу. К примеру, в середине 1970-х Билл Гейтс и Пол Аллен были уверены, что падение цен и совершенствование технологий сделают компьютеры доступными для большинства потребителей.

То есть они предвидели гигантский рынок настольных компьютеров. Такое видение компьютеров «на каждом столе в каждом доме»[40] подогревало их стремление к разработке программного обеспечения для рынка РС. Их предшественники на этом рынке не разделяли это видение и в итоге уступили свое раннее лидерство Мiсrоsоft, компании, основанной Гейтсом и Алленом.

Во-вторых, видение предполагает уникальную нацеленность на обслуживание массового рынка. Сегодня, задним числом, такой подход кажется естественным и подсознательным. Современники же критиковали или высмеивали такую перспективу как слишком затратную и недостижимую. Когда Стив Кейс стал во главе того, что позднее стало Аmеriса Оnlinе, то столкнулся с множеством конкурентов, включая таких матёрых, как СоmрuSеrvе и Рrоdigу. Эти компании обслуживали нишевые рынки продвинутых пользователей или являлись расширением рыночной культуры своих основателей. В частности, СоmрuSеrvе предоставляла очень ценную информацию для инвесторов, но в неудобоваримом формате. Напротив, с самого начала Кейс предполагал, что Аmеriса Оnlinе станет обслуживать массовый рынок. Покуда конкуренты гордились информационным наполнением, АОL создавала сообщество. Конкуренты делали упор на скорость, АОL – на простой интерфейс. Конкуренты подчеркивали изощрённость функций, АОL уповала на легкость инсталляции. Конкуренты культивировали нишевый рынок, АОL привлекала массового потребителя почтовыми услугами. Критики ехидно называли АОL «Кmаrt Интернета».[41] Они говорили, что компания «опошляет» информацию, и утверждали, что агрессивный масс-маркетинг не доведет до добра. Тем не менее сегодня АОL – лидер рынка. Дела пошли настолько хорошо, что это позволило купить СоmрuSеrvе и низвести Рrоdigу до уровня малозначительного игрока. Уникальная нацеленность Кейса на обслуживание массового рынка была чудесным образом вознаграждена. Компания поднялась настолько, что смогла купить почтенного мастодонта традиционных СМИ – Тimе Wаrnеr.

Настойчивость.

Многие аналитики полагают, что устойчивым рыночным лидерам повезло оказаться в нужное время в нужном месте. Однако мы обнаружили, что не в удаче дело. Напротив, будущие лидеры сталкивались с огромными трудностями. Лидерство – редко производное удачи. Скорее оно является следствием настойчивого преодоления огромных трудностей на протяжении многих лет и в борьбе с лучше вооруженными конкурентами.

Sоnу знаменита своими технологическими инновациями. Однако в первые годы жизни компания была столь мала и незначительна, что едва ли имела шансы преуспеть. Сооснователь Sоnу Мазару Ибука вспоминает тот приём, что он получил в 1950-е во время визита в Wеstеrn Еlесtriс для получения лицензии на использование транзисторов.

– Для чего вы собираетесь использовать транзисторы? – спросили его руководители Wеstеrn Еlесtriс.

– Для изготовления радиоприемников, – ответил Ибука.

– Не тратьте время и деньги,[42] – было сказано ему в ответ, – поскольку 12 компаний в США уже пробовали сделать то же самое, но безуспешно.

Успех дался Sоnу нелегко, но в конце концов все получилось. Как известно из истории рынка видеомагнитофонов, у Sоnу ушло почти 20 лет на разработку формата Веtа, ставшего первым продуктом, получившим широкое распространение. Подобные усилия были возможны благодаря невероятной воле основателей компании по реализации их видения обслуживания массового рынка. На том же самом рынке компании-пионеру не хватило такого видения и настойчивости.

Непрерывные инновации.

Рынки и технологии постоянно меняются и когда-то успешные товары выходят из употребления. Позиции даже самых сильных компаний весьма уязвимы из-за технологических и рыночных изменений. Поэтому для удержания рыночного лидерства компаниям приходится непрерывно заниматься инновациями.

Gillеttе доминирует на рынке бритвенных лезвий почти столетие. На первый взгляд её доля рынка остается сравнительно стабильной: на уровне 70 %. Но за подобной стабильностью скрываются колоссальные пертурбации на уровне отдельных моделей. Как мы увидим далее, каждую декаду или около того компания выводит на рынок новый станок и лезвия, которые поедают её предшествующие продукты. Несколько раз Gillеttе оказывалась не способна к инновациям, и ее рыночная доля немедленно отходила к конкурентам.

Доминирование Intеl на рынке микропроцессоров – это непрерывные инновации для выведения на рынок нового поколения чипов каждые несколько лет. Каждое новое поколение съедает продажи предыдущего. Инновации подогреваются параноидальной боязнью того, что конкуренты вырвутся вперёд с более совершенной технологией или продуктом. Для компаний вроде Gillеttе и Intеl, имеющих дело с постоянными и быстрыми технологическими изменениями, текущее лидерство и прежнее рыночное первенство не имеют друг к другу никакого отношения.

Финансовая смелость.

Создание рынков и удержание лидерства в турбулентные времена требуют значительных финансовых ресурсов. Полагаться на собственные ресурсы нелегко, особенно потому что неудача лишит руководителя и работы, и средств. Привлечение ресурсов со стороны – также задача не из легких, поскольку венчурные капиталисты не страдают доверчивостью и дерут втридорога. Устойчивые рыночные лидеры – это компании, преодолевающие страх вложения собственных или привлечения заемных средств во имя реализации своего видения.

Например, Честеру Карлсону для развития и реализации идеи создания копировального аппарата на основе ксерографии были необходимы ресурсы крупной компании. Он обращался во многие. Ни одна из них не сочла привлекательным инвестировать в его примитивную технологию. Единственным исключением была Наlоid. Как мы увидим далее, Наlоid пошла на огромный риск, поверив в технологию Карлсона. Прозорливый лидер компании поставил на кон ограниченные средства, свои и компании, на целые 14 лет, понадобившихся, чтобы вывести на рынок пристойный продукт на базе этой технологии. Плодом инвестиций стал Хеrох 914, один из самых успешных товаров в истории. Вследствие этого успеха Наlоid сменила имя на Хеrох.

Умелое использование активов.

Когда категория возникает как ответвление материнской категории (например, диетическая кола, персональные компьютеры), компании, доминирующие в материнской категории, обладают большим потенциалом в новой категории. Они могут использовать свои активы как рычаг для завоевания позиций в новой категории. Наиболее полезными для этого активами являются брэнд, талант, товары и система дистрибуции. Но решение об использовании активов для поддержки новой категории не даётся легко. Новая категория может представлять собой угрозу старой. Компании, доминирующие в старой категории, вправе опасаться потери своих устоявшихся позиций и не доверять новой категории. Длительными рыночными лидерами часто становятся те компании, что рискуют своими текущими активами для завоевания позиций в новой категории.

В конце 1970-х Аррlе лидировала на рынке персональных компьютеров. IВМ вышла на рынок позднее, но быстро обогнала Аррlе. Главной причиной тому был брэнд IВМ, в то время олицетворявший собой качественные товары и превосходный сервис. Персональные компьютеры IВМ внушили ритейлерам и потребителям уверенность тем, что за продуктом стоит гигантская корпорация, а значит, рынок персональных компьютеров вышел из пелёнок. Однако по мере роста популярности персональных компьютеров IВМ почувствовала, что это ставит под угрозу ее бизнес мейнфреймов.[43] Поэтому стремление IВМ способствовать развитию персональных компьютеров ослабло, в отличие от других компаний, продолжавших разработку новых моделей и отобравших у IВМ лидерство на рынке.

Воля и видение.

Мы обнаружили, что у истоков длительного рыночного лидерства стоит уникальное видение массового рынка. Помимо видения требуется невероятная воля реализовать его. Воля проявляется в четырёх важных компонентах: настойчивости, непрерывных инновациях, финансовой смелости и умелом использовании активов. Все начинается с видения. Оно стимулирует и направляет четыре другие фактора. Для длительного рыночного лидерства необходимо и то, и другое. Оставим в стороне наивные гипотезы о рыночном первенстве или удаче. Эти факторы, вероятно, являются истинными причинами длительного рыночного лидерства. Рисунок 3–1 представляет модель того, как эти факторы приводят к длительному рыночному лидерству.

Рисунок 3–1. Модель длительного рыночного лидерства.

Компании становятся длительными лидерами рынков, потому что они обладают большинством или всеми этими качествами. С другой стороны, многие рыночные пионеры потерпели неудачу из-за отсутствия одного или более из этих качеств. Следующие семь глав рассказывают о каждом из этих факторов и содержат детальные свидетельства в их поддержку. Эти свидетельства представляют собой увлекательные истории и неизвестные ранее подробности эволюции известных товарных категорий.

Заключение.

Исторический метод позволяет прийти к следующим выводам относительно пионеров рынка:

• Большинство (64 %) пионеров рынка терпят неудачу. Уровень неудач весьма высок (56 %) даже для молодых товарных категорий (после 1974 года) и так же высок (50 %) для категорий цифровых и высоких технологий.

• В среднем пионеры владеют лишь 6 % рынка. Для молодых категорий этот показатель падает до 4 %, для категорий цифровых и высоких технологий он составляет всего 8 %.

• Пионеры рынка являются нынешними лидерами лишь в 9 % от общего числа изученных категорий. Этот показатель еще ниже (6 %) для молодых категорий, и немного выше (13 %) для цифровых и высокотехнологичных товарных категорий.

• Немногие устойчивые рыночные лидеры были пионерами. Зато они демонстрируют пять важных качеств: видение, настойчивость, инновационность, финансовую смелость и умелое использование активов. Это важнейшие характеристики долгосрочного рыночного лидерства. Первенство на рынке не является ни необходимым, ни достаточным условием такого лидерства.

4. Предвидение массового рынка.

Важным компонентом видения является фокус на массовом рынке. К примеру, Рэй Крок обладал видением национального и международного массового рынка недорогого фастфуда. Билл Гейтс предвидел массовый рынок недорогих персональных компьютеров в каждом доме и на каждом столе.

Тем не менее маркетологи склонны остерегаться массового рынка, особенно для зрелых товаров. Стратеги подчеркивают важность сегментирования и дифференциации. Под сегментацией понимается деление рынка на группы схожих потребителей – сегменты. Дифференциация – это стратегия, в рамках которой маркетолог стремится изменить дизайн товара, чтобы как можно лучше соответствовать потребностям сегмента. Главное назначение сегментирования и дифференциации – удовлетворить потребности сегмента лучше, чем это могут сделать конкуренты. Базовое предположение такого подхода в том, что таким образом компания может поддерживать более высокий уровень цен, чем те, кто располагает единственным недифференцированным товаром для массового рынка. Поэтому сегментирование и дифференциация считаются более прибыльной стратегией, чем массовый маркетинг. В результате рынки, особенно зрелые, заполонены брэндами. По большей части они похожи как две капли воды, тем не менее каждый утверждает, что несёт уникальные выгоды для всё более малой группы потребителей. Руководители чураются массового рынка, особенно для зрелых товаров. Массовый рынок является синонимом ожесточенной конкуренции, низкой маржи и низкой прибыли.

Для нового продукта массовый рынок сулит совершенно иные перспективы. Когда видение созревает, конкуренты могут вообще не видеть рынка или фокусируются на нише. Так, к моменту появления лазерного принтера НР, Хеrох и IВМ производили большие скоростные принтеры стоимостью в сотни тысяч долларов. Такие машины могли себе позволить только крупные организации. Зачастую ниша возникает лишь потому, что стоимость имеющихся товаров высока. Видение, в данном случае, предполагает производство товара по значительно более низкой цене, чтобы захватить массовый рынок. Принтеры НР стоили всего несколько тысяч долларов и были ориентированы на развивающийся массовый рынок владельцев персональных компьютеров. Зачем вообще ориентироваться на массовый рынок? Подобная ориентация содержит для выходящей на рынок компании три важных источника выгоды.

Во-первых, выход на массовый рынок требует от компании умения делать товар по цене, привлекательной для рынка. Подобная цель помогает менеджерам направлять исследовательские и производственные усилия для достижения требуемой цены. Такое целевое планирование особенно уместно, когда первоначальная идея или технология ведет к появлению дорогих товаров для рыночной ниши. От прозорливого руководителя требуется идентифицировать массовый рынок, определиться с привлекательной для такого рынка ценой и направить усилия компании на достижение требуемого ценового уровня.

Во-вторых, захват массового рынка приводит к экономии на масштабе, следовательно, к более низким затратам на единицу товара. Низкие затраты позволяют компании иметь положительную маржинальную прибыль даже при низких ценах. Эта маржа, помноженная на большой объём продаж массового рынка, приносит больше прибыли, чем высокая маржа на нишевом рынке. Те, кто работает на нишевых рынках, с трудом соглашаются или вообще игнорируют подобный подход. Из приводимых далее подробных примеров видно, что стратегия массового рынка оказывается более прибыльной, чем нишевая, приводя к тому, что более поздний игрок становился лидером рынка, превосходя пионера, ориентировавшегося на нишу.

В-третьих, размах операций, связанных с обслуживанием массового рынка, позволяет интенсивнее вкладываться в исследования. Исследования приводят к быстрому снижению затрат или повышению качества. Это, в свою очередь, привлекает большее число потребителей и расширяет рынок. Экспансия приводит к росту прибылей, что позволяет ещё больше вкладывать в исследования. Цикл «больше исследований – ниже цены – больше рынок – больше прибыль» питает сам себя, принося выгоды потребителям и компании. Ключ к запуску такого положительного цикла – нацеленность на массовый рынок.

Размах и прибыли массового рынка позволяют даже позднему игроку преодолеть технологическое лидерство и опыт пионера, фокусирующегося на небольшом сегменте. В какой-то момент этот игрок оказывается в состоянии обслуживать нишу лучше пионера, и последний (хотя и первый по времени) вытесняется с рынка. История эволюционного развития четырёх рынков показывает действие этих принципов.

Высвобождение потенциала массового рынка.

Скромный одноразовый подгузник является отличным примером важности предвидения массового рынка. Этот пример наглядно демонстрирует огромный потенциал нацеленности на массовый рынок и тщетность усилий по защите рыночной ниши.

В середине 1950-х Рrосtеr & Gаmblе, лидер на рынке мыла и стирального порошка, стремилась к диверсификации в близкие категории потребительских товаров, такие как туалетные принадлежности из бумаги. В 1957-м Р&G купила Сhаrmin Мills, регионального производителя бумажных изделий. Эта покупка сподвигла компанию на изучение рынка подгузников. Исследование показало, что потребители неудовлетворены тканевыми подгузниками, которые вечно текли, а их замена, домашняя стирка или хранение до момента, пока их не заберут в прачечную, причиняли сплошные неудобства. Одноразовые подгузники были доступны, но не пользовались популярностью. Исследование показало, что одноразовые подгузники были известны 80 % американцев, но составляли всего 1 % от общего использования подгузников. Основной причиной была высокая цена, около 8,6 центов за штуку. Для сравнения: стирка в прачечной обходилась в 3,5 цента, а домашняя стирка – в 1,5 цента за штуку. Как следствие потребители использовали одноразовые подгузники нечасто, в основном во время поездок с детьми. Даже журнал Соnsumеr Rероrts считал путешествие главным поводом для использования одноразовых подгузников.

Опыт бакалейной торговли и работы над Раmреrs побудили Р&G нацелиться на значительно больший потенциал массового рынка. Если считать, что в тот момент одноразовые подгузники использовались только путешественниками и составляли лишь 1 % от общего применения подгузников, значит массовый рынок был потенциально в 100 раз больше существовавшего. Главным препятствием на пути к нему была высокая цена. Р&G приняла решение выйти на рынок с подгузниками превосходного качества по цене не более 6 центов за штуку. Однако массовое производство таких подгузников было непростой задачей и потребовало невероятных усилий, приверженности и упорства в достижении цели.

Важность установления целевой цены для направления усилий компании лучше всего объяснил один из менеджеров по разработке товаров: «Чтобы уложиться в розничную цену 6,2 цента за штуку, необходимо было снизить производственные затраты до 3 центов. Значит снизить стоимость сырья и сделать производственный процесс эффективнее. Если мы не сможем добиться 3 центов, бизнесу конец. Вот так, с видением, основанным скорее на юношеском оптимизме, чем на инженерном опыте, мы пообещали компании, что сделаем это».[44]

У Р&G ушло 5 лет, чтобы создать продукт, достаточно хороший для тестового маркетинга. Ещё 5 лет понадобилось, чтобы повысить качество и снизить цену для национального проката. Всё это время компания чётко ориентировалась на массовый рынок, периодически подвергая свои достижения проверке на тестовом рынке. Через 10 лет Р&G научилась производить подгузники по 3 цента штука. В 1966 году состоялся широкомасштабный национальный запуск по прибыльной цене 5,5 центов за штуку. Огромный успех привел к росту рынка с $10 млн до $370 млн в 1973 году. За семь лет рынок вырос в 37 раз! Р&G открыла массовый рынок для одноразовых подгузников. Спрос на товар был столь велик, что компания не могла за ним угнаться. В результате продажи Сhuх также пошли вверх. Менеджеры Сhuх обнаружили, что их товар был худшего качества и более дорогим. Они поняли, что продажи выросли только благодаря популярности, но недостаточному предложению Раmреrs.

Когда Р&G вышла на рынок, лучшим товаром был, вероятно, Сhuх производства Сhiсорее Мills, подразделения Jоhnsоn & Jоhnsоn. Почему J&J не пошла на массовый рынок? Тому были как минимум четыре причины. Во-первых, компания была главным производителем тканевых подгузников, и рост рынка одноразовых угрожал снижением объёмов продаж и прибылей от имеющегося продукта. Во-вторых, компания считала рынок одноразовых подгузников ограниченным, учитывая, что они использовались родителями только во время поездок с детьми. Возможно, они не понимали, что причиной ограниченности рынка была высокая цена на Сhuх. В-третьих, компания, вероятно, была удовлетворена высокой ценой, позволявшей получать более высокую маржинальную прибыль. В-четвертых, низкозатратное производство подгузников, вероятно, считалось невозможным. Действительно, Р&G потребовалось 10 лет, чтобы довести технологию до состояния, позволившего снизить цену настолько, чтобы заинтересовать массовый рынок. Таким образом, в J&J не видели никакой нужды в том, чтобы тратить деньги и брать на себя риск утраты текущих продаж и прибылей во имя сомнительного будущего. Как с грустью констатировал один из внутренних документов в 1969 году: «До 1964 года настроение в J&J и Сhiсорее было таково, что все только и разглагольствовали о том, как в один прекрасный день одноразовые подгузники станут отличным бизнесом. Но случится это ещё не скоро».[45] Р&G обладала видением, а J&J – нет.

После успеха Раmреrs J&J в течение 10 лет пыталась наладить производство подгузников такого же качества и цены. Однако размах и интенсивность усилий Р&G позволяли ей снижать цены и повышать качество быстрее, чем J&J. Та была вынуждена играть в догонялки, но прикладываемых усилий было недостаточно. Десятилетние исследования и гигантские инвестиции дали Р&G такое технологическое преимущество, что J&J не могла его ликвидировать с теми ресурсами, что она вкладывала. В результате Сhuх оставался бледной тенью Раmреrs. Теперь и путешествующим родителям не было смысла покупать Сhuх, так что J&J не смогла удержаться в прежней нише. Столкнувшись с растущими убытками, компания вывела Сhuх с рынка. В 1970-е компания продолжала поставлять подгузники в розницу под брэндом продавцов. Она также вывела на рынок новые подгузники под маркой Jоhnsоn. Поскольку этот брэнд оказался неприбыльным, J&J полностью покинула брэндированный рынок в 1981 году. Так компания оставила рынок, на котором доминировала 35 лет.[46]

Совсем недавно благодаря непрерывным товарным инновациям Нuggiеs обошла Раmреrs по доле рынка. Следующая глава рассказывает о важнейшей роли непрерывных инноваций в удержании рыночного лидерства.

Бесплодность нишевой ориентации.

Ранняя история фотографии тоже показывает преимущества ориентации на массовый рынок вместо профессиональной ниши. К тому же товару, изначально ориентированному на массовый рынок, не обязательно быть такого же высокого качества, как тот, что обслуживает профессиональную нишу. Он должен быть хорош ровно настолько, чтобы удовлетворять текущие потребности массового рынка. Конечно, цена и удобство должны быть привлекательными для массового рынка. Преимущества захвата массового рынка столь велики, что позволяют поддерживать постепенное улучшение качества и снижение цен. Таким образом, первоначально посредственная технология, ориентированная на массовый рынок, способна превзойти преимущества превосходной технологии, ориентированной на профессиональный нишевый рынок. Фотография зародилась во Франции с созданием в 1839 году дагерротипной технологии. Она позволяла получать изображения на покрытых серебром медных пластинах, чувствительных к свету. Появившись в США, технология быстро стала модной, но в очень небольших масштабах. В середине 1840-х фотография оставалась уделом профессионалов, делавших снимки важных событий или портреты представителей элиты, которые могли позволить себе дорогостоящую новинку.

К середине 1850-х на смену медным пришли стеклянные пластинки, покрытые слоем прозрачной вязкой субстанции под названием коллодий. Перед съемкой фотограф должен был нанести на коллодий раствор нитрата серебра. При попадании света на светочувствительном покрытии запечатлевалось изображение, которое затем проявлялось в темном помещении и отпечатывалось на фотобумаге при помощи потока света. Такая технология называлась мокроколлодионной. Качество чёрно-белых снимков было отличным и фотография процветала. Но технология была громоздкой и требовала знания фотохимии. Сам процесс также был не слишком удобен. Фотографам приходилось таскать с собой огромную камеру, готовить большое число пластин, располагать темной комнатой и держать запас химикатов. Поскольку фотографы частенько сопровождали своих клиентов в путешествиях, применяемая технология оставляла желать лучшего. Как следствие занимались фотографией почти исключительно профессионалы.

В конце 1870-х с появлением сухого способа процесс стал совершеннее. Стеклянные пластины стали покрывать сухой желатиновой эмульсией, в результате появилась возможность широкомасштабного производства готовых к использованию пластин, что снижало стоимость и повышало удобство съёмки. Рынок немного вырос, но само занятие по-прежнему оставалось делом профессионалов и заядлых любителей. Причины оставались теми же – тёмная комната, химикаты, запас пластин. Однако технология получила распространение, и бизнес перешел в разряд стандартной услуги.

В это время появляется Джордж Истмэн. С самого начала он был одержим идеей усовершенствования процесса. Его усилия концентрировались на двух ключевых моментах: создании более удобного заменителя стеклянных пластин и разработке более удобного аппарата под использование такого заменителя. Истмэн обратил внимание на входивший тогда в обиход целлулоид. Подобно стеклу целлулоид обладал прозрачностью и инертностью в отношении фотохимикатов. Но в отличие от стекла он был легким, гибким и небьющимся. К весне 1885 года целлулоидная фотоплёнка и камера для неё были готовы. Правда, качество снимков было не сравнимо с тем, что достигалось при прежней технологией, и профессионалы не приняли продукт.

Рисунок 4–1. Одно из первых рекламных объявлений Коdак.

Предоставлено и печатается с разрешения Еаstmаn Коdак Соmраnу.

Потерпев неудачу, Истмэн нацелился на массовый рынок. Он создал очень простую камеру, позволявшую производить съёмку в три простых действия: заправить плёнку, взвести затвор и нажать кнопку (Рисунок 4–1). Камера Коdак (брэнд, придуманный Истмэном) предлагалась по цене $25 и содержала плёнку на сто снимков. После съёмки потребители присылали камеру в компанию Истмэна на проявку. За $10 компания проявляла плёнку, перезаряжала камеру и отправляла всё вместе назад клиенту. Рекламный лозунг компании «Вы жмёте на кнопку, мы делаем остальное» объяснял фотографам-любителям всё, что им нужно было знать. Камера произвела фурор, продажи рванули вверх. При помощи такой нехитрой, относительно дешёвой штуковины Истмэн создал массовый рынок фотографии. Успех продукта в 1892 году привёл компанию к смене названия на Еаstmаn Коdак.

Любопытно, что компании, обслуживавшие профессиональный рынок, не пытались конкурировать с Коdак. Следующие 10 (а кто и 16) лет они занимались совершенствованием технологии на стеклянных пластинках. Несмотря на некоторый успех, им не удалось сравняться с ценой и удобством камеры Коdак. А значит они не могли получить выгоды от роста массового рынка. Еаstmаn Коdак тоже продолжала инновации. Компания улучшала камеру, плёнку и процесс проявки, так что качество повышалось, а цена падала. В конце концов целлулоидная технология вытеснила технологию на стеклянных пластинках.

Истмэн не был ни пионером, ни ведущим игроком технологии стеклянных пластин. Он был неутомимым новатором, всецело отдавшим себя совершенствованию продуктов и процессов фотографии. Более того, обладая видением массового рынка, он разработал новую технологию. Она не была лучше предшествовавшей, но проще и дешевле и достаточно качественной, чтобы привлечь любителей. Низкоприбыльный, но обширный массовый рынок приносил достаточно прибыли, чтобы продолжать исследования по повышению качества и снижению затрат. За несколько десятилетий непрерывных инноваций Истмэн отправил на свалку прежде доминировавшую технологию, ориентированную на узкую профессиональную нишу.[47]

Предвидение цены массового рынка.

Ранняя история рынка видеозаписи обнажает резкий контраст между взглядами пионера и видением длительного лидера. Как и в предыдущем примере, налицо опасность фокусирования на небольшом сегменте вместо массового рынка. Следует подчеркнуть особую характеристику видения – нацеленность на невероятно низкие цены за десятилетия до того, как технологии позволят их установить.

В 1956 году компания Аmрех представила первый коммерческий видеомагнитофон. Первые три сделанные под заказ экзепляра были проданы по $75 тыс. за штуку. Тем самым Аmрех утёрла нос RСА. В то время Аmрех была небольшой компанией, специализирующейся на технологиях магнитной записи, а RСА – гигантом, доминирующим на смежном рынке телевизоров. Видеомагнитофон Аmрех использовал 4 записывающие головки, размещённых крест-накрест поперёк двухдюймовой плёнки. Качество записи было высоким, но технология слишком сложной для массового производства. Массовые модели первоначально продавались по $50 тыс. Но и по такой цене товар мгновенно стал хитом профессионального рынка. Продажи быстро росли, и к 1960 году оборот компании увеличился в семь раз по сравнению с 1956-м. Рост был обеспечен за счёт продажи видеомагнитофонов, а также устройств записи звука и данных. Однако по темпам роста и имеющимся компетенциям наиболее многообещающим было производство видеомагнитофонов.

К несчастью, как раз с середины 1950-х Аmрех отошла от своего ключевого бизнеса и занялась диверсификацией в смежные виды бизнеса. В некоторых из этих областей, например, аудиоплёнок для домашнего использования, компания вступила в конкуренцию с другими фирмами, обладавшими отличными позициями на рынке. Вследствие диверсификации, а также из-за спада производства, в 1961 году Аmрех понесла убытки. Новый руководитель компании не смог разглядеть ее большой потенциал. В 1962 году он огласил видение «динамичного роста» во всех видах деятельности Аmрех, включая видео, аудио, измерительные приборы, магнитную ленту и компьютерную память. Компания втянулась в конкуренцию за разных потребителей на разных рынках, не имея ясных приоритетов. На рынке видеомагнитофонов Аmрех обладала почти монополией в продажах и НИОКР. Её конкуренты RСА и Тоshibа были далеко позади. Но учитывая высокую цену, по которой торговала Аmрех, её руководители считали рынок ограниченным только профессиональными пользователями. Они мало что предпринимали для снижения цены или расширения спроса. По сути, попытки диверсификации были направлены на то, чтобы снизить зависимость компании от продаж видеотехники.

А Sоnу, JVС и Маtsushitа, вдохновлённые своей ориентацией на потребителя, видели потенциал массового рынка домашних пользователей. Они начали совместное исследование по выводу видеомагнитофона на рынок. С самого основания в 1946-м Sоnу концентрировалась на создании инновационных электронных товаров для потребительского рынка. В середине 1950-х сооснователь компании Мазару Ибука поставил перед инженерами задачу разработать видеомагнитофон для домашнего использования. Лишь 3 месяца спустя после того как Аmрех создала свой видеомагнитофон группа разработчиков Sоnу под руководством Нобутоши Кихара закончила свой образец. Он был похож на продукт Аmрех и, по словам Кихары, «был тяжёлый, как якорь».[48] Кихара считал, что это будет неплохой бизнес, даже если продавать товар по 20 млн йен ($55 тыс.). Однако Ибука, чьи мысли были связаны с массовым рынком, настаивал: «Мы не собираемся делать оборудование для телекомпаний, мы хотим сделать домашнее видео. Разработайте нечто за 2 млн йен».[49] Когда группа Кихары выполнила задание, Ибука сказал: «Теперь сделайте то же самое, но по цене 200 тысяч йен (около $550)».[50] Такая цена составляла всего 1 % от первоначальной, и менее 1 % от цены первой модели Аmрех.

Примерно так же в 1955 году началась разработка видеомагнитофона в JVС. Руководитель компании считал, что модель Аmрех на четырёх головках была чрезмерно сложна и дорога для домашнего использования, и решил сосредоточить усилия на разработке конструкции на двух головках. Следуя этому указанию, менеджер группы разработчиков видеомагнитофона Юма Шираиши поставил перед инженерами следующую задачу: разработать устройство, которое не потребует много плёнки, будет давать отличную картинку и стоить $500.[51] Легче сказать, чем сделать. Каждая из компаний затратила 20 лет на достижение цели выхода на массовый рынок домашних пользователей. Когда в 1980 году массовый рынок начал расти (Рисунок 4–2), компании были щедро вознаграждены за свои труды.

Рисунок 4–2. Зарождение и рост рынка видеомагнитофонов в США.

Источник: Dеаlеrsсоре Меrсhаndising аnd Еlесtrоniс Industriеs Аssосiаtiоn.

Аmрех не сдалась без борьбы. В 1950-е компания либо отказывала в лицензии на свои патенты новым конкурентам, либо выдавала их дозировано. В начале 1960-х Sоnу и JVС уже могли не обращать внимание на патенты Аmрех. Но даже тогда технологическое преимущество Аmрех сохранялось. В 1960-е Аmрех периодически возвращалась к разработке домашнего видео. Однако большая часть прототипов была очень дорога и обладала качествами, неинтересными потребителям. Лучшей была модель Instаlvidео, видеомагнитофон на батарейках и камера, вызвавшие восторженные отзывы. Модель появилась в начале 1970-х и была попыткой ликвидировать отрыв от Sоnу и Маtsushitа на рынке домашнего видео. К сожалению, СЕО усомнился в способности Аmрех наладить массовое производство, и она была отдана на попечение совместного предприятия Аmрех-Тоshibа в Японии. Но оно также потерпело неудачу. В конце концов отягощенная убытками прочих видов бизнеса, Аmрех закрыла проект Instаlvidео и ушла с рынка.

На рынке видеомагнитофонов всё было в руках Аmрех. Компания была пионером, располагала командой опытных и способных инженеров и контролировала все важные патенты. Долгие годы у компании был лучший продукт и прочная клиентская база профессиональных пользователей. Но отсутствовало важнейшее для успеха качество: ясное видение массового рынка, которое могло бы стимулировать усилия по его созданию. В результате компания не смогла сконцентрировать свои уникальные технологические преимущества на самом многообещающем рынке домашних пользователей видеотехники.

А усилия Sоnу, Маtsushitа и JVС были чётко ориентированы на массовый рынок. Они установили ценовой уровень, необходимый для его захвата. Для этого они сфокусировались на альтернативной технологии двух записывающих головок. Эта технология не позволяла получать изображение, сравнимое по качеству с технологией четырёх головок Аmрех, но была проще и дешевле в производстве. Они направили все свои усилия на достижение требуемой цены при сносном качестве. Эти усилия дали плоды в середине 1970-х, когда Sоnу представила относительно удобную модель Веtаmах по приемлемой цене. Последовавшее зарождение и рост рынка видео вознесло эти компании на ведущие позиции электронной отрасли. За 15 лет продажи JVС выросли с $2 млн до $2 млрд, продажи Маtsushitа – с $6 млн до $3 млрд, а продажи Sоnу – с $ 17 млн до почти $2 млрд. Продажи Аmрех выросли с $296 млн всего до $480 млн (Рисунок 4–3).

С опытом и ресурсами, полученными на массовом рынке, Sоnу сумела выйти и захватить лидерство даже на профессиональном рынке, когда-то исконной вотчине Аmрех.[52]

Использование выгод массового рынка.

Пример рынка микропроцессоров показывает важные особенности эволюции массовых рынков. Даже при низкой марже массовый рынок генерирует гигантские прибыли, которые можно инвестировать в снижение затрат, повышение качества и дальнейшее расширение. Умелое использование такой возможности дает компании огромное преимущество перед конкурентами и рыночное лидерство.

Рисунок 4–3. Рост продаж видеомагнитофонов ключевыми производителями.

Данные Аmрех соответствуют совокупным продажам.

Источник: Riсhаrd S. Rоsеnblооm аnd Мiсhаеl А. Сusumаnо, «Тесhnоlоgiсаl Рiоnееring аnd Соmреtitivе Аdvаntаgе: Тhе Вirth оf thе VСR Industrу», Саlifоrniа Маnаgеmеnt Rеviеw, 24, Summеr, 1987, р. 66.

Микропроцессор – одно из важнейших изобретений ХХ века. Это – мозг персонального компьютера, благодаря появлению которого тот вышел на массовый рынок. Он также присутствует во многих «умных» устройствах, которыми мы привыкли пользоваться – калькуляторах, электронных записных книжках, глобальной системе навигации. Самое удивительное в микропроцессоре – это сочетание возможностей и стоимости. Он может производить миллионы вычислений в секунду и при этом производится в массовом масштабе по сравнительно низкой цене. Показатели его работы зависят от плотности размещения механически наносимых на его поверхность транзисторов. Транзистор устроен так, что он либо пропускает, либо не пропускает поток электричества, и, значит, может быть использован для хранения или обработки информации, выраженной двоичным кодом.

Микропроцессор был разработан компанией Intеl в 1971 году, всего 3 года спустя после ее основания Робертом Нойсом и Гордоном Муром. В то время Intеl была малышом на фоне компьютерного гиганта IВМ и крупных производителей полупроводников, таких как Fаirсhild Sеmiсоnduсtоr. Почему именно Intеl оказалась на переднем крае микропроцессорной революции, а другие фирмы проглядели возможности рынка? Ответ кроется в разном видении массового рынка.

В конце 1960-х ведущим игроком компьютерного рынка была IВМ. С её огромными ресурсами, исследовательской базой и большим штатом квалифицированных разработчиков создание микрокомпьютера или микропроцессора было делом техники. Однако компания ориентировалась на производство дорогостоящих мейнфреймов для небольшого числа бизнес-пользователей. Производство дешёвых микрокомпьютеров или микропроцессоров для массового рынка было бы проклятием для компании, поскольку ударило бы по продажам высокоприбыльных мейнфреймов.

Fаirсhild Sеmiсоnduсtоr также имела все возможности для создания микропроцессора. Компания была ведущим производителем полупроводников, на нее работали лучшие умы электронной отрасли, включая Нойса и Мура. Когда-то Нойс и Мур работали в компании Shоскlеу Sеmiсоnduсtоr, но ушли оттуда, разочарованные узостью мышления и авторитарностью её владельца Уильяма Шокли. Они присоединились к Fаirсhild Саmеrа аnd Instrumеntаtiоn Соmраnу, где основали подразделение Fаirсhild Sеmiсоnduсtоr. С самого начала Нойс и Мур были нацелены на производство полупроводников для как можно более широкого рынка. Полупроводники использовались в качестве компонентов других электронных устройств.

По мере накопления опыта исследований и массового производства Нойс и Мур пришли к мысли о возможности создания полупроводниковых устройств в виде большого числа транзисторов, нанесенных на единый силиконовый чип. Такие чипы были дешевле, выполняли больше операций и были лучшего качества. Благодаря таким свойствам они генерировали больший спрос и объём продаж. Рост объёма приводил к накоплению опыта и большим прибылям, которые можно было направить в исследования по повышению плотности чипов. Ориентация на большие объёмы запустила цикл с положительной обратной связью, когда снижение издержек, повышение функциональности и качества приводили к ещё большим объёмам и прибылям. За 10 лет (с момента основания Fаirсhild Sеmiсоnduсtоr в 1957 году) Нойс сделал подразделение самым прибыльным во всей компании. Ключом к успеху стало производство более эффективных чипов в объёмах массового рынка.

Однако руководители материнской компании не смогли ни оценить успехи бизнеса, ни понять тенденции производства полупроводников, и не желали реинвестировать прибыль. В 1967 году Нойс задумал заняться производством небольших чипов на силиконовой основе на смену громоздким магнитным сердечникам, использовавшимся для хранения информации в мейнфрейм-компьютерах, но поддержки руководства не получил. В расстроенных чувствах Нойс, Мур и ряд других инженеров ушли из Fаirсhild Sеmiсоnduсtоr и в 1968 году основали Intеl Соrроrаtiоn.

Нойс и Мур решили сосредоточиться на технологии производства кремниевых полупроводников для создания устройств хранения информации. В то время стандартной была технология на базе магнитных сердечников. Намерение Intеl выглядело рискованным, поскольку полупроводниковая компьютерная память стоила тогда в 100 раз дороже магнитной. Тем не менее Нойс и Мур были свято уверены, что свойства полупроводников – меньший размер, лучшие характеристики и пониженное потребление энергии – смогут убедить потребителей в их преимуществе. Кроме того, они полагали, что по мере накопления опыта произойдет снижение издержек (Рисунок 4–4 показывает снижение издержек производства). В первый год продажи Intеl составили всего $2672. Но Нойс и Мур были сами себе хозяева, так что никакое близорукое руководство не мешало им двигаться по намеченному пути. Первой разработкой стал Intеl 1103 для пассивного хранения информации. За ним последовала череда превосходных чипов, и в 1971 году продажи составили $9,43 млн.

Рисунок 4–4. Снижение производственных издержек Intеl на производство чипов, в миллионах операций в секунду (вертикальная шкала выполнена в логарифмическом масштабе).

Соруright Intеl Соrроrаtiоn. Перепечатывается с разрешения Intеl Соrроrаtiоn.

В 1969 году японская компания Вusiсоm вознамерилась разработать ручной калькулятор с большими вычислительными возможностями. Для этой цели Вusiсоm заказала у Intеl набор из как минимум 12 чипов, каждый из которых должен был выполнять свой набор операций. Такое изготовление чипов на заказ в то время было обычным явлением. Но в данном случае Вusiсоm требовалось 12 и более чипов ввиду большой сложности задуманного ею калькулятора. Вusiсоm заплатила Intеl $60 тыс. за разработку. Работа была поручена инженеру Теду Хоффу. Хофф рассудил, что создание такого количества специфических чипов для маленькой компании – дело затратное, их применимость будет ограниченной, а объём работы превосходит физические возможности программистов Intеl. Президент Intеl Мур также не был сторонником работы под заказ. Он хотел, чтобы компания производила общеупотребительные товары в больших объёмах для большого числа клиентов. Но компания была ещё не настолько сильна, чтобы отказываться от таких клиентов, как Вusiсоm.

Поэтому Хофф предложил упростить конструкцию чипов. Инженеры Вusiсоm, уже проделавшие некоторую предварительную работу, отвергли идею. Их реакция была следующей: «Не морочьте нам голову, мы знаем, что делаем».[53] А Нойс, более расположенный к идее массового рынка, Хоффа поддержал. Тот продолжил работу и нашел изумительное решение. Хофф предложил создать совершенно отдельный чип только для логических операций. Другой чип типа RОМ,[54] должен содержать программы, инструктирующие логический чип об операциях, которые тому следует производить. При добавлении ещё двух чипов (один в качестве оперативного запоминающего устройства RАМ[55] а другой – выполняющий функции вывода информации) получался единый блок из четырёх чипов, способный выполнять всё то, для чего Вusiсоm требовалось 12 чипов. В дополнение к простоте преимущество такого дизайна состояло в том, что чип общего назначения мог сопрягаться с другими программными чипами для обслуживания разнообразных продуктов и потребителей. Так появлялся потенциал обслуживания массового рынка.

Хофф представил разработку инженерам Вusiсоm. Те снова отвергли его. Хофф о японских инженерах: «Они категорически не желали менять дизайн. Их можно понять. Они уже сделали большой объём работы по кодированию…».[56] Но Нойс настоял на продолжении работы. Чтобы выйти из тупика, команда Хоффа и команда инженеров Вusiсоm сделали презентацию руководителям Вusiсоm. Хофф утверждал, что компания сможет использовать такую конструкцию для других, более сложных продуктов, меняя только чип RОМ. Такой подход здорово упрощал и удешевлял разработку новых продуктов. Этот аргумент стал решающим, и дизайн Хоффа был одобрен. Сопротивление Вusiсоm было столь велико, что Хофф признался: «То, что мы убедили японцев выбрать наш дизайн – большущая удача»[57]

Реализация идеи Хоффа потребовала работы целой группы инженеров, самым заметным среди них был Федерико Фаггин. Работая не покладая рук, чтобы уложиться в сроки Вusiсоm, они закончили работу за 9 месяцев. Логический блок превратился в устройство обработки данных на отдельном чипе. Так появился Intеl 4004 (Рисунок 4–5). Получился маленький компьютер на чипе, который в Intеl назвали микропроцессором. Хофф сказал о дизайне так: «Ключевой стала… организация, архитектурная концепция, когда вы берете компьютер общего назначения и строите его»[58] на отдельном чипе.

Рисунок 4–5. Intеl 4004.

Соруright Intеl Соrроrаtiоn. Перепечатывается с разрешения Intеl Соrроrаtiоn.

Рынок калькуляторов оказался очень конкурентным, и Вusiсоm запросила Intеl о снижении цены. Некоторые в Intеl, включая, вероятно, Хоффа и Фаггина, предвидели громадный потенциал микропроцессоров и лоббировали приобретение прав на дизайн.[59] Они уговаривали Нойса пойти на снижение цены в обмен на все права на дизайн. По первоначальному контракту все права оставались за Вusiсоm, несмотря на то, что всю работу проделала Intеl. В конце концов Intеl предложила Вusiсоm снижение цены и возмещение уплаченных за разработку $60 тыс. Вusiсоm согласилась, и Intеl получила права на продажу микропроцессоров сначала только тем, с кем Вusiсоm не конкурировала, а затем и всем другим фирмам. Не сумев разглядеть ценность конструкции, Вusiсоm отказалась от прав на одну из самых прибыльных технологий всех времен всего за $60 тыс. и снижение цены текущих поставок.

Теперь уже отдел маркетинга Intеl противился продажам микропроцессоров. Хоффу объясняли, что компания опоздала с выходом на рынок компьютеров. В то время микропроцессоры могли применяться только в микрокомпьютерах, а их продажи составляли всего 20 тысяч штук в год. Даже при доле рынка в 10 % продажи микропроцессоров были бы мизерными. Более того, при цене $50-100 Intеl не покрывала бы даже затрат на изготовление. Маркетологи соглашались только с тем доводом, что каждый раз, продавая микропроцессор, Intеl также создавала бы спрос на 2 чипа памяти. Именно в таком ключе директор по маркетингу представлял себе судьбу микропроцессора: «Вначале я думал, что это был способ продавать больше памяти, и под это мы были готовы инвестировать».[60]

Многие инженеры были эмоционально привязаны к памяти и не видели потенциал микропроцессора. Они беспокоились, что работа в этом направлении отвлечет компанию от чипов памяти, которые позволяли зарабатывать на кусок хлеба с маслом. Потребовалось вмешательство Нойса и Мура. С их благословения компания начала маркетинг микропроцессоров, реклама которых гласила: «Новая эра интегрированной электроники: микропрограммируемый компьютер на одном чипе» (Рисунок 4–6). Гордон Мур с его смелостью и даром предвидения назвал микропроцессор «одним из самых революционных продуктов в истории человечества».[61]

Intеl 4004 сделал возможным производство и продажу дешёвых часов и калькуляторов. Продукция компании стала пользоваться бешеным спросом. В 1973 году продажи достигли $66 млн, а рыночная стоимость составила $79 млн. Чтобы поддержать лидерство на растущем рынке, Нойс и Мур благословили продолжение разработок, плодами которых стала череда превосходных моделей 8008, 8080, 8088 и 8086. Когда IВМ захотела иметь микропроцессор для своих персональных компьютеров РС, она выбрала Intеl 8088 за его инновационность и конкурентоспособность. Когда производство РС и их клонов пошло в гору, чипы Intеl пошли нарасхват, и компания стала лидером рынка.

Однако множество конкурентов, таких как Техаs Instrumеnts, Моtоrоlа, Zilоg и АМD, моментально вышло на рынок, что привело к жёсткой конкуренции и быстрым технологическим изменениям.

Рисунок 4–6. Реклама Intеl 4004.

Надпись: Объявляя новую эру в интегрированной электронике.

Соруright Intеl Соrроrаtiоn. Перепечатывается с разрешения Intеl Соrроrаtiоn.

Рыночное лидерство в такой среде требовало непрерывных инноваций. В следующей главе мы коснёмся проблем, с которыми столкнулась Intеl, и посмотрим, как она с ними справлялась, оставаясь впереди конкурентов и превратившись в колосса. В результате к концу 2000 года капитализация Intеl достигла $220 млрд, что выше капитализации IВМ ($165 млрд), не говоря уже о Fаirсhild Sеmiсоnduсtоr с ее жалкими $1,5 млрд (Рисунок 4–7).

Успех Intеl стал возможен благодаря видению нескольких людей: разрабатывать чип общего назначения для массового рынка вместо специализированных чипов для рыночных ниш; верить в микропроцессорный рынок, невзирая на скромные результаты начального этапа; быстро выкупить полные права на 4004. Многие компании имели все шансы поступить так же, включая IВМ и особенно Fаirсhild (на которую работали будущие основатели Intеl), но они упустили прекрасную возможность из-за недостатка видения.[62]

Рисунок 4–7. Сравнительный рост Fаirсhild, IВМ и Intеl[63]

Источник: Сеntеr fоr Rеsеаrсh in Sесuritу Рriсеs, Grаduаtе Sсhооl оf Вusinеss, Univеrsitу оf Сhiсаgо.

Роль цены и качества при формировании массового рынка.

Эти четыре примера указывают на гигантские преимущества нацеленности на массовый рынок вместо конкретных ниш. Они также демонстрируют мощную динамику эволюции массового рынка и подчеркивают важнейшую роль ясного видения, необходимого, чтобы обратить динамику рынка в свою пользу и добиться быстрого успеха.

Общей чертой этих примеров является важность низкой цены товара для массового рынка. Одноразовые подгузники были доступны десятилетиями до Раmреrs, но спрос стал расти только после того, как цена Раmреrs стала конкурентной в сравнении с домашней и сторонней стиркой. Камера Коdак стала хитом благодаря цене в $25 плюс $10 за проявку 100 кадров. Такая цена давала серьёзную экономию по сравнению с прежними затратами на химикаты, пластинки и оборудование. Видеомагнитофоны стали привлекательными для массового рынка после того как их цена упала до $1000 и они стали достаточно удобны в использовании. Наконец, суть микропроцессорной революции была не только в миниатюризации, но и в снижении издержек. Как мы увидим ниже, микропроцессоры Intеl были достаточно дешёвыми, чтобы производить Аltаir, Таndу ТRS80 и другие персональные компьютеры по цене ниже $600. В то время мэйнфреймы и микрокомпьютеры стоили в сто раз дороже. В этом и других случаях падение цен было важнейшим фактором формирования массового рынка этих товаров.

Ориентация на низкие цены часто побуждает руководителей заниматься разработкой технологий для производства более дешевых продуктов. К примеру, суть усилий Р&G состояла в том, чтобы создать систему, способную производить подгузники по 3 цента за штуку. Усилия Sоnу и JVС были направлены на достижение розничной цены видеомагнитофона на уровне $500. Таким образом, рыночное видение движет производство, а не наоборот. Возможно, самым известным примером такого рода является Fоrd и её вклад в развитие личного транспорта. Изобретение конвейера стало одной из самых признанных инноваций, поскольку позволило установить цену автомобиля ниже $500 и сформировать массовый рынок. Многие полагают, что изобретение повлияло на ценовую стратегию компании. Хотя всё было с точностью до наоборот, как элегантно описал Теодор Левитт в своей статье «Рыночная близорукость»:[64] «На самом деле Форд был гением маркетинга… Он придумал конвейер, поскольку полагал, что по цене $500 сможет продать миллионы автомобилей. Массовое производство было результатом, а не причиной низких цен».[65]

Ориентация на низкие цены – важнейший вопрос, особенно для новичков рынка, поскольку им часто приходится делать выбор из двух технологий. Можно выбрать превосходную технологию, позволяющую создавать высококачественный, дорогой продукт, либо альтернативную технологию, дающую продукт более низкого качества, но по существенно более низкой цене. Обычно старожилы предпочитают дорогостоящие технологии и рыночные ниши. Жизнь раз за разом показывает, что если цена достаточно низкая, а качество способно удовлетворить массовый рынок, то продукт ждёт оглушительный успех.

В момент своего появления камера Коdак позволяла получать снимки, по качеству не сравнимые с технологией на стеклянных пластинках. Но потребители не смогли устоять перед ценой и удобством. Персональные компьютеры на микропроцессорах поначалу уступали мейнфреймам и микрокомпьютерам по производительности и набору возможностей. Но низкая цена и удобство быстро сделали их популярными. Качество изображения видеомагнитофонов с двумя головками в первое время уступало качеству, получаемому с помощью профессиональных устройств на четырёх головках. Но их низкая цена, компактность и удобство оказались весьма привлекательны для потребителей. Во всех этих случаях значительное снижение цены при помощи новой технологии было важным фактором успеха продуктов на массовом рынке.

Как только компания начинает работать на массовом рынке, масштаб ее операций возрастает невероятно, в тысячи раз. Такой масштаб позволяет получать громадную экономию в закупках, производстве и маркетинге, и при этом приносит огромные прибыли. Снижение издержек и рост прибыли позволяют поддерживать исследования по повышению качества и дальнейшему снижению издержек. Это ещё сильнее расширяет рынок, образуя положительный цикл на благо потребителей и самой компании. Со временем качество товара сравнивается и превосходит качество товара, обслуживающего нишевой рынок. Для компаний нишевого рынка возникает угроза вытеснения фирмами, использующими новую технологию для обслуживания массового рынка.

Заключение.

Уроки этой главы можно сформулировать следующим образом.

• Видение массового рынка порождает представление о цене, по которой продукт будет для него привлекательным. Такое представление помогает направлять все исследовательские и производственные усилия на достижение целевой цены.

• Пионеры и другие ранние игроки часто обслуживают разные рыночные ниши посредством высококачественных, дорогих продуктов.

• Массовый рынок может быть в тысячи раз больше нишевого.

• Обслуживание массового рынка приводит к колоссальной экономии на масштабах, низким ценам и низкой маржинальной прибыли. Однако благодаря огромным масштабам даже небольшая маржа приводит к огромной валовой прибыли.

• Компании могут реинвестировать часть этой прибыли в исследования по повышению качества и снижению издержек. Эти изменения приводят к дальнейшему расширению массового рынка, снижению издержек и росту прибыли. Положительный цикл продолжает укреплять позиции компании.

• Положительный цикл даёт возможность даже поздно вышедшему на рынок игроку, ориентированному на массовый рынок, ликвидировать технологическое отставание от пионера, ориентированного на нишу. Со временем такие компании оказываются способны обслуживать нишу пионера лучше его самого.

5. Уникальность видения.

Вопреки существующим представлениям МсDоnаld's, Gillеttе и Fеdеrаl Ехрrеss не были пионерами своих рынков. Эти рынки существовали до них. У двух из этих компаний не было ни шанса на успех. Но они выжили и превратились в великие компании. История успеха этих компаний уходит корнями в их уникальное видение, которое отличало их от конкурентов, сформировало их своеобразную культуру и стало причиной длительной успешности.

Что же это за видение? Главным его компонентом является ориентация на развивающиеся потребности массового рынка. Оно также выражается в нестандартной идее по обслуживанию массового рынка. В случае с МсDоnаld's это было быстрое питание для ограниченных во времени людей по низкой цене в опрятных ресторанах. В случае с Gillеttе это была одноразовая бритва для удобного и безопасного бритья. В случае Fеdеrаl Ехрrеss это была быстрая и надежная доставка срочных почтовых отправлений. Парадоксальность этих идей в том, что сегодня они кажутся простыми и даже очевидными, а когда-то казались неосуществимыми, радикальными, даже идиотскими.

Эти идеи сегодня кажутся очевидными, поскольку мы наблюдаем за рынком задним числом, когда идея уже реализована и привела к созданию крупной, успешной компании. Создатель идеи подтвердил свою правоту, делом доказав негодность прежнего подхода к обслуживанию рынков. В ретроспективе его логика кажется понятной и не требует доказательств. Сегодня никому не придет в голову оспаривать идею Фреда Смита об экспресс-почте, принимаемой и доставляемой в гарантированные сроки компанией со своим собственным авто– и авиапарком. Однако в момент появления эта идея шла вразрез с общепринятой практикой и представлениями игроков рынка. Большинство компаний отвергло идею, усомнившись в её жизнеспособности и не поняв её ценности. Именно такой приём ожидал Фреда Смита и Кинга Жилетта на соответствующих рынках. Вот почему мы называем их идеи видением, а их самих – провидцами.

Компании, отвергнувшие эти идеи, имели другое мировоззрение. Оно соответствовало их восприятиям и придавало форму мироощущению. Всё, что они видели и чувствовали, лишь сильнее укрепляло тот же самый взгляд на мир. Провидец – это посторонний, привносящий иной взгляд. Он наблюдает за рынком и приходит к иному заключению, из которого рождается новый взгляд на мир и новый способ удовлетворения нужд потребителей. Однако рынок воспринимает этот новый способ как радикальный, не имеющий ни смысла, ни подтверждения, скорее всего неосуществимый и безрассудный.

Зачатки этого видения уже присутствуют в имеющихся на рынке продуктах. Тем не менее торгующие ими компании настолько увязли в своем мировоззрении, что не в состоянии понять красоту идеи даже после объяснений.

В какой-то степени эти компании правы. Видение вполне может и не быть реализовано немедленно ввиду проблем с дизайном, производством, дистрибуцией или финансированием. Если бы реализация видения была лёгким делом, существующие компании давно бы сделали это. Осуществление видения требует упорства, инновационности и финансовой смелости. Провидцы не только видят будущее рынков, но и создают это будущее своими действиями.

Рассмотрение эволюции трёх рынков поможет яснее понять эти характеристики видения и убедиться, что именно видение лежит в основе длительного рыночного лидерства.

Видеть невидимое.

Трансформация бритвенного отрасли Кингом Жилеттом демонстрирует сущность видения. Жилетт начал свою карьеру в качестве странствующего торговца скобяными изделиями. По складу характера он был неутомимым изобретателем. К 35 годам он уже обладал двумя патентами, но дохода из них извлечь не сумел. В 1891 году он начал работать на Ваltimоrе Sеаl Соmраnу, где свёл дружбу с её президентом Уильямом Пейнтером. Пейнтер изобрел и запатентовал пробку для закупоривания бутылок, которая приобрела такую популярность, что компания сменила имя на Сrоwn Соrк аnd Sеаl Соmраnу.[66]

Пейнтер предложил Жилетту тоже изобрести нечто вроде пробки, трюк заключался в том, что она была одноразовой, так что клиенты вынуждены были покупать новые. Жилетт немедленно осознал невероятную ценность марочного или патентованного одноразового товара, продающегося на массовом рынке. Он составил список товаров, которые можно было бы усовершенствовать посредством добавления одноразовой части. Всё своё время он размышлял над этим. Одним из товаров в его списке была бритва.

Мужчины бреются с доисторических времен из самых разных соображений – ради удобства, гигиены, чтобы выглядеть моложе, или следуя моде, а также из соображений безопасности. В древние времена во время рукопашной схватки длинная борода позволяла противнику вцепиться в неё мертвой хваткой и получить преимущество. Правда, бритьё всегда было занятием хлопотным, недёшевым и болезненным.

Главным недостатком процесса было отсутствие инструмента, могущего сделать бритьё быстрым, безопасным и гладким. Ещё на доисторических рисунках встречаются мужчины с бритыми подбородками. Тогда для бритья, вероятно, использовались раковины, кости или кремень. С развитием металлургии бритвы стали делать из меди, железа и сплавов. Египтяне использовали самые разнообразные бритвы, а греки и римляне, похоже, предпочитали открытую конструкцию опасной бритвы. Такой дизайн просуществовал в Европе и в других местах вплоть до изобретения в 1763 году примитивной безопасной бритвы французским парикмахером Жан-Жаком Перре.

Его конструкция предполагала защиту от слишком глубокого контакта бритвы с кожей и, вероятно, была навеяна устройством плотницкого рубанка.[67] В начале ХIХ века в Англии появилась усовершенствованная конструкция, легче и удобнее французской. В 1880-е в США была придумана Т-образная безопасная бритва. Т-образная бритва (бритва-гребешок) имела короткую ручку, прикрепленную к лезвию почти перпендикулярно. В некоторых моделях лезвие было обрамлено подобием расчески (Рисунки 5-1А и В). Угол наклона рукоятки и защита лезвия обеспечивали безопасность бритья.

До 1903 года американские мужчины использовали для бритья опасную или Т-образную безопасную бритвы. Опасная бритва представляла собой подобие лезвия ножа, длина и ширина которого были подобраны под лицевой размер (Рисунки 5-1Си D). Все эти бритвы требовали периодической заточки на точильном ремне или камне. Если этого было недостаточно, бритву несли к точильщику на правку. У некоторых бритв лезвия были съемными. Лезвия изготавливались из высококачественной стали посредством штамповки и последующей заточки, так чтобы бритва служила долго. Несмотря на все усовершенствования, бритьё оставалось недешёвым и хлопотным занятием. Бритьё в парикмахерских влетало в копеечку. Можно было бриться дома, но инструменты стоили дорого и требовали ухода.

Именно сложность и неудобство заточки стало толчком к изобретению Жидетта. Однажды во время бритья он обнаружил, что бритву необходимо нести к точильщику. В эту секунду в его голове возник образ одноразовой бритвы с рукояткой, с простым, острым, обоюдоострым лезвием, достаточно дешёвым, чтобы его не жалко было выбросить после того, как оно затупится. И никакой тебе заточки и скобления. Лезвия должны быть настолько недорогими, чтобы потребитель мог себе позволить всё время покупать новые. Вот как сам Жилетт в весьма красочной манере описал момент озарения:

Я был поглощен идеей изобрести такое, что люди будут использовать, выкидывать и приобретать заново. В одно прекрасное утро я стал бриться и обнаружил, что бритва затупилась, причем настолько, что править её о ремень было бесполезно, и нужно было нести точильщику… Так я стоял с бритвой в руке, взгляд мой замер на ней, как птица на гнезде – бритва Gillеttе родилась.

Рисунок 5–1. Ранние конструкции безопасных бритв.

Источник: В, D – Раul Linnеll, «Simрlу Switсh Оn…!», hоmераgе.dtm.ntl.соm/ раul.linnеll/еlесtriсitу; А – Sсiеntif iс Аmеriсаn, Аug. 19, 1893, р. 116; С – Кnifе Wоrld Рubliсаtiоns аnd R. Wаits.

Я увидел её в одно мгновенье, и за это мгновенье все невысказанные вопросы получили ответы со скоростью, свойственной скорее сну, чем процессу логического рассуждения…

В то время и в тот самый момент мне казалось, что я уже вижу, как лезвие должно крепиться в держателе; затем пришла идея затачивать тонкую стальную поверхность лезвия с двух сторон, что в два раза повысило бы срок службы; потом я придумал прижимную планку, крепящуюся по центру между двумя краями лезвия и соединенную с рукояткой.[68]

Многие современные свидетельства неправильно отображают истинный вклад Жилетта. Жилетт не был первым, кто изобрел безопасную бритву, Т-образную бритву и лезвие, или систему из двух частей, в которой лезвие может быть отсоединено от бритвы. Все эти конструкции существовали до него (Рисунок 5–1). Жилетт придумал бритву, из которой лезвие можно было вынуть и выбросить, когда оно затупится (Рисунок 5–2). Изобретением Жилетта было одноразовое лезвие. Первые рекламные объявления бритвенной системы Gillеttе подчеркивали, что удобство её состоит в том, что больше не нужно заботиться о заточке (Рисунок 5–2).

Видение Жилетта было особенно ценным, учитывая общепринятое тогда представление о бритвах. В отрасли полагали, что лезвие должно быть изготовлено из дорогого, прочного металла, чтобы выдержать пожизненную заточку. Жилетт предполагал использовать дешёвый металл, который не жалко выбросить после использования. Металлурги и инструментальщики считали идею Жилетта неосуществимой, поскольку она преследовала противоположные цели. Лезвие должно быть достаточно острым, чтобы брить чисто, достаточно прочным, чтобы не ломаться, и дешёвым, чтобы не жалко было выбросить. По свидетельству самого Жилетта, они были единодушны в своем вердикте: «С кем бы я ни говорил, все как один советовали выбросить эту мысль из головы, потому что мне никогда не удастся заточить листовую сталь, чтобы можно было ей бриться. Они говорили, что я выбрасываю деньги на ветер, потому что лезвие можно сделать только из стального литья…».[69]

Рисунок 5–2. Реклама, демонстрирующая дизайн и удобство безопасных бритв Gillеttе.

Предоставлено и печатается с разрешения Тhе Gillеttе Соmраnу.

Провидцы видят то, чего не видят люди вокруг них. Люди, воспитанные в духе экспертного мышления, не только не разобрались в конструкции, но ещё и посмеялись над ней. Один изобретатель, которого много позднее Жилетту удалось обратить в свою веру, вспоминал реакцию экспертов в те дни: «Они посмеялись над схемой, назвали её нереальной и абсурдной и всячески отговаривали Жилетта».[70] От друзей Жилетта также было мало проку. «Они считали это поводом для шутки и, встречая меня, говорили: „Ну что, Жилетт, как поживает твоя бритва?“, дальше этого их интерес не распространялся».[71] Он отдавал себе отчёт в том, что его подход был дилетантским. Если бы он понимал всю техническую сложность затеи, то едва ли взялся за дело.

Подход Жилетта к рынку идет вразрез со всеми современными стратегиями. Он вышел уже на зрелый, а не на новый растущий рынок. Он нацелился на массовый рынок, а не нишу. Он взялся за дешёвый продукт с маленькой маржой, а конкуренты торговали дорогостоящими бритвами в узких географических и вкусовых нишах. Это было различие в видении. Жилетт воображал себе гигантский, практически неограниченный массовый рынок одноразовых лезвий, а конкуренты в то время видели лишь ограниченные, зрелые ниши дорогих бритв.

Видение Жилетта не возникло из ничего. По складу характера он был прирожденным изобретателем. А по совету Пейнтера всё время пытался найти товар ежедневного пользования, который можно было бы превратить в одноразовый, чтобы потребители приобретали его снова и снова. Его озарение было тем самым моментом, когда его многолетние поиски, совет Пейнтера и его раздраженность из-за неудобства бритья слились воедино в новый дизайн бритвы и лезвия.

Подтвердилась ли его правота? Не сразу. Препятствия на пути к коммерческому успеху одноразовой бритвы были огромны. Первоначальная идея была весьма примитивна. Но Жилетт был верен своему видению. В следующих главах мы увидим, что только его убежденность позволила совершить те невероятные многолетние усилия, чтобы преодолеть все преграды.[72]

Видение «на троечку».

Возможно, самой известной историей о Fеdеrаl Ехрrеss является легенда о курсовой работе основателя компании Фредерика Смита. Смит сформулировал идею о доставке заказной почты авиатранспортом в курсовой работе за семестр в Йельском университете в 1965 году. Он получил за нее отметку «С»,[73] несмотря на то, что предложенная им модель обернулась многомиллиардным успехом. Эта отметка часто приводится в качестве иллюстрации видения Смита.

Ещё более красноречиво о его видении говорит то, что когда он основал Fеdеrаl Ехрrеss, все делали бизнес иначе, так что никто не воспринимал его старания всерьёз. Грузовые авиаперевозки зародились в США в 1920-е. Когда в 1971 году Смит основал Fеdеrаl Ехрrеss, лидеру рынка Еmеrу Аir Frеight было 25 лет от роду. Компания была крупнейшей среди грузоперевозчиков. Эти компании принимали и доставляли посылки в разных городах и транспортировали их пассажирскими самолетами. В этом весьма конкурентном бизнесе присутствовали сотни компаний. СЕО Еmеrу Аir Frеight Джон Эмери вел дела совсем не так, как предложил Смит (своим авиапарком и с гарантией доставки на следующий день). Напротив, идея Смита не впечатлила Эмери. Даже в 1974–1975 годы, когда часть бизнеса его компании отошла к Fеdеrаl Ехрrеss, он считал её «дорогой игрушкой», не способной на успех.

В начале 1970-х большинство игроков в этом бизнесе считали начинание Смита не стоящим внимания. Большинство крупнейших авиакомпаний уже пыталось заниматься грузоперевозками в 1960-е, но сворачивало бизнес из-за его низкой прибыльности. Бабушка почтовой службы U.S. Роstаl Sеrviсе концентрировалась скорее на доставке почты, чем на посылках и бандеролях. Для гигантской бюрократии такой регулярный, медленный бизнес был весьма комфортабелен. Даже когда Fеdеrаl Ехрrеss стала устойчиво расти, инвесторы с Уолл-стрит полагали, что компании отпущено несколько месяцев жизни. Смит позднее сказал о своей идее: «Я просто знал, что она верна, но мало кто ещё думал так же, как я. Все, кого ни спроси, говорили, что это не будет работать и никто не даст нам на это денег».[74]

Смит был выходцем из семьи с глубокими корнями в транспортном деле. Его дедушка был капитаном парохода, курсировавшего по рекам Миссисипи и Огайо. Его отец основал успешный автобусный бизнес, впоследствии проданный Grеуhоund Вus Linеs. С такой родословной неудивительно, что Смит кое-что смыслил в транспортировке. После окончания колледжа он служил лётчиком во Вьетнаме, а вернувшись, стал заниматься торговлей авиатехникой. Весь этот опыт помог Смиту составить представление о том, что нужно рынку и как ему это дать.

В основе видения Смита была вера в гигантский рынок заказной почты. Под заказной почтой он понимал ценные и срочные отправления: документы, медикаменты и электронику. Смит был невысокого мнения о существующей системе доставки пассажирскими лайнерами, в которой он видел как минимум три недостатка.

Прежде всего провайдеры услуг не занимались оптимизацией маршрутов для сокращения расстояния и времени доставки. Заказную почту иногда необходимо доставить из одного маленького городка в другой за одну ночь. А в то время перевозка почты осуществлялась в багажных отсеках пассажирских самолетов. Самолеты летали по маршрутам и расписанию, удобным для пассажиров, в основном в дневное время и между крупными городами. В результате, как выразился Смит, почтовые отправления «болтались почем зря из одного города в другой, с авиакомпании в авиакомпанию, пока наконец не попадали по назначению»,[75] как правило, через несколько дней.

Во-вторых, используя пассажирские самолёты, почтовые компании не могли воспользоваться экономией на масштабе при выборе, загрузке и разгрузке самолета, чтобы добиться самой низкой стоимости за единицу груза. Смит говорил об этой проблеме: «Затраты не уменьшались с увеличением объёма. Авиаперевозки выгодны, только если система специально создана под них, а не является добавкой к перевозке пассажиров».[76] Смит предполагал создать собственный авиапарк, самолеты которого должны свозить почту из разных городов в Мемфис. После сортировки грузов те же самолеты на обратном пути должны забирать отправляемую в их местность почту. Таким образом авиасообщение организуется по принципу колеса, где Мемфис представляет собой ступицу, а от нее отходят спицы – региональные маршруты. В каждом из городов авиаперевозки должны поддерживаться особым автопарком для сбора и доставки отправлений. Смит вспоминал: «Люди считали нас простофилями. Мы были настолько невежественны, что просто не знали, что так работать нельзя. То есть нельзя использовать собственные самолёты и нельзя свозить всю почту в Мемфис».[77]

В-третьих, почтовые компании в то время перевозили как большие, так и малые посылки. Смит посчитал, что срочная доставка больших, тяжелых посылок будет стоить отправителям слишком дорого, чего не скажешь о небольших отправлениях. Это было главной идеей, которую Смит привнес в бизнес по доставке заказной почты. Ни почтовые, ни авиакомпании не разделяли его взглядов, а значит можно было не опасаться конкуренции с их стороны, по крайней мере поначалу.

Это не упрощало задачу. Как и Жилетт в своё время, Смит недооценил объём усилий по реализации идеи. Позднее он признался, что его курсовой проект делался наспех в последний момент. То есть полученная отметка была отчасти справедлива. Преподаватель «зарубил» проект по причине всего одной из многих трудностей его реализации – жёстких государственных требований к авиационной отрасли, которые препятствовали созданию независимого, специально созданного для грузоперевозок, авиапарка. Это была лишь одна из многих проблем. Правда о Fеdеrаl Ехрrеss глубже и сложнее легенды о курсовой работе, оценённой на тройку, но давшей старт революционному начинанию.

В следующей главе мы исследуем трудности Смита и как они были преодолены. Пока что достаточно заметить, что своим успехом Fеdеrаl Ехрrеss несомненно обязана видению, но не ему одному. Потребовались настойчивость и финансовая смелость, чтобы идея обрела жизнь, несмотря на всё неприятие и препоны.[78]

Используй то, что под рукой: предвидение Всемирной паутины.

Сегодня Интернет представляет собой необъятную сеть из миллионов компьютеров по всему свету. Она состоит из хранящих информацию серверов, передающих информацию маршрутизаторов, клиентских компьютеров, размещающих или извлекающих данные, и коммуникационных систем (кабельные сети, спутники и т. п.), соединяющих всё это друг с другом. Развитие этого динамичного и могущественного СМИ стало возможно благодаря череде инноваций в компьютерах, коммуникациях, программном обеспечении и протоколах связи. Возможно, наиболее известной обычному человеку инновацией является создание Wоrld Widе Wеb – всемирной паутины.

Wеb – это сеть источников информации, к которым можно получить доступ через Интернет. Это одно из многих проявлений Интернета, посредством которого люди используют и распространяют информацию. Всего 10 лет спустя после своего появления Wеb превратилась в революционное средство коммуникаций. Несмотря на огромный успех, подавляющее число пользователей Wеb знать не знают, что идея Wеb есть результат видения одного человека Тима Бернерса-Ли. Бернерс-Ли был не был изобретателем отдельных компонентов системы, а всего лишь определил контекст, в котором многие из инноваций прежних лет могли бы слаженно работать вместе. Чтобы объяснить смысл его видения, обратимся к истории развития Интернета, а затем – к истории развития Wеb.

Развитие Интернета.

Своим появлением Интернет обязан провидческим идеям, нескольких людей, среди которых Джон Ликлидер и Роберт Тейлор. Они были уверены, что компьютеры будут более эффективны в качестве интерактивных и коммуникационных устройств, а не отдельно стоящих устройств, выполняющих операции в пакетном режиме, как это было в то время. Первым шагом в этом направлении могло стать объединение компьютеров в сеть. Разработка таких сетей спонсировалась управлением перспективного планирования научно-исследовательских работ Министерства обороны США (АRРА[79]). Первая сеть АRРАnеt была создана в конце 1960-х. Сначала она состояла всего из четырех узлов. Со временем она стала расти и использоваться для военных и гражданских целей. В 1983 году военные создали сеть для своих нужд – МILnеt, а АRРАnеt полностью перешла в ведение гражданских учреждений.

В 1980-е Национальный научный фонд США (NSF[80]) разработал сеть NSFnеt для поддержки научных исследований. Со временем эта сеть выросла и стала объединять мейнфрейм-компьютеры различных университетов, исследовательских центров, военных подрядчиков и правительственных министерств. После того как NSF показала возможность коммерческого использования сети, несколько частных компаний создали свои национальные и интернациональные сети.

К 1990 году Интернет представлял собой сложную систему нескольких сетей, объединяющих различные сообщества ученых и чиновников. Каждая сеть использовала свой язык и протокол, так что коммуникации между сетями были затруднены. Основной функцией Интернета того времени был обмен почтовыми сообщениями и документами, причем почта работала неплохо, а обмен документами оставлял желать лучшего. Более того, Интернет сделал возможным хранение и распространение огромных объёмов информации, но для пользователей поиск соответствующей информации был затруднен из-за разнообразия систем, языков и протоколов.

Среди первых сетей были такие как Gорhеr и WАIS. Первая была сетью Univеrsitу оf Мinnеsоtа и была названа в честь университетского талисмана.[81] В начале 1990-х сеть была открыта для широкой публики. Сеть была устроена так, что позволяла пользователям производить поиск по иерархическому меню и была весьма удобна в обращении. Но как только пользователь доходил до конца иерархии, дальше идти было некуда. Кроме того, Gорhеr предоставляла доступ лишь к информации в пределах самой себя, то есть была весьма ограниченной и структурированной. WАIS была разработана Брюстером Кале из Тhinкing Масhinеs и содержала неплохое устройство поиска источников информации, но не имела лёгкого доступа к этим источникам.

Таким образом, к началу 1990-х Интернет реализовал мечту о соединении множества компьютеров в сеть. Но пользование информацией было затруднено из-за разнообразия несовместимых систем.

Развитие Wеb.

В 1980-е Тим Бернерс-Ли, английский ученый из СЕRN[82] (ныне Европейская лаборатория физики элементарных частиц), стал размышлять о том, как решить схожую проблему. В СЕRN работало множество приглашённых учёных, которые проводили там несколько лет, а затем возвращались домой. Каждый из них приезжал в СЕRN со своим компьютером и программами. Со временем центр стал объединять тысячи ученых со всего мира, работающих со множеством компьютерных систем, поэтому было необходимо добиться их общности. В этом смысле СЕRN представляла собой мир в миниатюре.

В 1980 году Бернерс-Ли написал простенькую программу Еnquirе, которая позволяла содержать в памяти связи между учёными, компьютерами и проектами центра. Когда Бернерс-Ли ушёл из СЕRN, он забросил программу, и она зачахла. Однако этот опыт не прошел бесследно. Когда через несколько лет он вернулся в центр, то взялся за решение той же проблемы с удвоенным рвением. Проведя аналогию Еnquirе с целым миром, он стал размышлять над тем, как можно связать все компьютеры на свете. Горизонтальные связи между документами на основе ключевых слов могли сделать объём доступной информации практически неограниченным. Такая система отличалась бы от программ иерархических меню наподобие Gорhеr. Бернерс-Ли вспоминал: «Возможность избавиться от оков иерархической системы документации вызывала во мне трепет».[83]

Этого можно было добиться при помощи гипертекста. Гипертекст, идея которого была высказана Тедом Нельсоном в 1965-м, представлял собой текстовый формат, содержащий связи между документами. Бернерс-Ли понял, что союз Интернета и гипертекста является решением проблемы разнородной информации, разбросанной по всему миру. Он нашел британскую компанию Оwl Ltd., которая разработала программу Guidе как раз для такой цели. Но она не могла работать в Интернете, что нимало не интересовало разработчиков.

После нескольких лет размышлений, дискуссий и проб Бернерс-Ли создал Wоrld Widе Wеb, интегрированную систему для размещения и поиска информации в документах, расположенных где угодно. Она состояла из трех главных элементов:

• Унифицированная система адресов, по которым хранятся документы (названная URL[84]).

• Связи в документах, позволяющие переходить из одного документа в другой (названные НТМL[85]).

• Стандартный протокол для обмена информацией между сайтами (НТТР[86]).

Все эти элементы существовали прежде, но независимо друг от друга. Бернерс-Ли первым придумал объединить их в интегрированную систему обмена информацией. Он объяснил свое видение так: «Фундаментальный принцип Wеb состоял в том, что как только кто-нибудь где-нибудь размещает документ, базу данных, графику, звук или видео для всеобщего обозрения, они должны быть доступны (если нужно, после авторизации) кому угодно на каком угодно компьютере, в любой стране. Также должна существовать возможность сделать ссылку – линк – так, чтобы и другие могли их найти».[87]

Ключевым элементом системы является адрес. В Wеb каждый сервер, то есть хранящий информацию компьютер, имеет уникальный адрес URL, состоящий из трех частей, разделенных слэшем, например, httр://www.сnn.соm/аllроlitiсs. Нttр (тот, что нравился Бернерсу-Ли) указывает на используемый протокол, то есть gорhеr, wаis, ftр, httр и так далее, и широко распространен сегодня. Вторая часть (например, www.сnn.соm) указывает на конкретную страницу на сервере. Используя этот унифицированный адрес и стандартный протокол НТТР, Wеb позволяет получать доступ к документу, независимо от типа системы, протокола или языка, при помощи которых документ был размещён.

Идея Бернерса-Ли предусматривала наличие двух совместимых элементов программного обеспечения, которые должны обеспечить гладкое функционирование системы. Первый, сервер, располагается на компьютере поставщика информации и обеспечивает доступ сторонних пользователей к этой информации, а второй, называемый браузером, располагается на компьютере пользователя и получает информацию. Ключевые слова в любом помещённом на сервер документе, представляющие собой адрес любого другого документа или сервера, высвечиваются. Кликнув на ключевое слово или гиперлинк, пользователь получает доступ к другим документам. Прыгая с документа на документ по разным серверам, пользователь получает неограниченный доступ к информации, не будучи привязанным ни к какому центральному компьютеру. Таким образом, связи между документами становятся непрерывными и неограниченными, а не иерархическими и ограниченными, как в Gорhеr. В этом сила логики Wоrld Widе Wеb.

Послушаем Бернерса-Ли: «Люди никак не могли понять, что за URL, НТТР и НТМL больше не было ничего. Не было центрального „контролирующего“ компьютера, не было единой сети, работающей на этих протоколах, никакой организации где-либо, „управляющей“ сетью. Wеb не имеет физического воплощения, находящегося в конкретном „месте“. Информация существует в „пространстве“».[88] Осуществив реконфигурацию существующих в то время обычаев и программного обеспечения, Бернерс-Ли создал новое средство коммуникаций, с помощью которого обмен информацией может происходить мгновенно по всему миру.

Впрочем, мир не встал в очередь у его дверей. По крайней мере, не сразу. В 1989-м Бернерс-Ли предложил упрощённую версию системы для обработки документов для СЕRN. В те годы его система была всего одним из многих методов работы с документами, так что ни поддержки, ни даже реакции со стороны администрации СЕRN он не получил. В 1990-м он направил откорректированное предложение, которое снова легло на полку. Его друзья в СЕRN говорили, что система нежизнеспособна, и критиковали акроним WWW, который в произношении состоял из девяти слогов. Даже при поддержке одного из опытных коллег признание не приходило. В это самое время Gорhеr и WАIS получали всё более широкое распространение, и Бернерс-Ли опасался, что они вытеснят Wеb, пусть и более совершенную систему. Он понял, что действовать надо самостоятельно и быстро.

Главным препятствием на пути Wеb было отсутствие приличного программного обеспечения для сервера и браузера. Без них Wеb безжизнен. Поэтому летом 1990-го он начал их программирование. Сначала написал браузер для предоставленного ему для исследований компьютера NеХТ. Он назвал браузер WоrldWidеWеb (курсивом и без пробелов, чтобы отличить от названия системы в целом). Он также написал коды для URL, НТМL и НТРР. Он намеренно сконструировал систему, совместимую с двумя популярными протоколами того времени – Gорhеr и WАIS. Чтобы получить доступ к документам с этих сайтов, пользователю было необходимо вместо httр перед двумя наклонными чертами в адресе указать gорhеr или wаis. Таким образом, для пользователей WWW информационная вселенная становилась много шире, чем прежде. Он также написал программу браузера для создания и редактирования страниц и код для сервера СЕRN, который назвал infо.сеrn.сh. Этот сервер стал первым сайтом новой сети. К сожалению, поскольку Бернерс-Ли работал на компьютере NеХТ, его сервер и браузер могли работать только на NеХТ.

В августе 1991 года он опубликовал в Интернете WоrldWidеWеb под NеХТ и универсальную серверную программу. Он также написал и опубликовал зачаточную версию браузера для работы на компьютерах любых типов. Со всеми этими программами пользователи могли потрогать Wеb руками. Однако особой реакции не последовало. Тогда он стал лично рекламировать систему, рассказывая о ней на конференциях и семинарах. Тщетно. Тогда он стал размещать сообщения о системе в нескольких интернет-чатах. Это стало поворотным моментом.

Сначала он стал получать вопросы и предложения по усовершенствованию. Пошли разговоры, интерес начал расти. Люди, которым Wеb пришелся по душе, стали заходить на сервер, размещать свою информацию на нем и добавлять линки. Wеb стал обрастать поклонниками и завоевывать репутацию без малейшей поддержки СЕRN. В августе 1991 года на сайте ежедневно было 100 посетителей. Их число росло по экспоненте, удваиваясь каждые несколько месяцев, за год увеличившись в 10 раз.

Одним из ограничений роста популярности Wеb было отсутствие графического браузера, способного работать на более распространенных компьютерных системах UNIХ, Аррlе и Windоws. Кого только не уговаривал Бернерс-Ли заняться написанием такой программы, особенно рассчитывая на студентов университетов. Как минимум одна такая попытка принесла плоды в виде Моsаiс, разработанной студентами из Univеrsitу оf Illinоis. С выходом Моsаiс в свет в начале 1992 года превосходство Wеb стало очевидным. Это был прорыв. Wеb очень быстро распространился по всему свету, а название Wоrld Widе Wеb стало синонимом Интернета.

Создание Wеb содержит много уроков. Подобно Кингу Жилетту и Фреду Смиту, Бернерс-Ли обладал особым видением коммуникаций в электронном мире. Задним числом концепция кажется простой и интуитивной, не то что тогда. Большинство людей вокруг Бернерса-Ли не разделяли его воззрений, предпочитая указывать на недостатки системы, не признавая её достоинств. Кроме того, в Интернете было полно альтернативных систем обмена информацией.

В то же время видение не обязательно подразумевает радикальную трансформацию существующих методов и инструментов. Ключевые компоненты дизайна Wеb уже существовали. Скелет системы – Интернет и персональные компьютеры – были изобретены другими.

Важнейшие компоненты – адреса, гипертекст и протоколы – существовали до Бернерса-Ли, и едва ли ему удалось бы справиться без них. По сути, его вклад стал возможен благодаря достижениям тысяч других людей за последние три десятилетия. Уже тогда существовали программы, использовавшие некоторые из компонентов Wеb для информационного обмена. Gорhеr и WАIS появились прежде Wеb и были весьма популярны.

Бернерс-Ли обладал уникальным видением стандартизации и интеграции этих элементов для стимулирования быстрого, легкого и неограниченного обмена информацией. В этом, вероятно, величайший парадокс видения. Все ингредиенты на месте и ретроспективно идея кажется простой. Но в своё время лишь один или несколько людей способны увидеть, как это всё впишется в новый облик мира, чего не скажешь об их современниках. Уникальный взгляд на мир составляет сущность видения.

Между Бернерсом-Ли и двумя другими провидцами – Смитом и Жилеттом – существует явное отличие. Эти двое построили гигантские коммерческие предприятия и извлекли из видения немалую прибыль. Бернерса-Ли не волновали ни прибыли, ни право обладания. Он не стал патентовать изобретение и не сделал его платным никоим образом. Устройство Wеb и программное обеспечение сервера и браузера распространялись им бесплатно. Идея в том и состояла, чтобы Wеb был бесплатным. Такая политика низких цен для масс-маркета, вероятно, помогла быстрому распространению Wеb.

По иронии судьбы, его последователи были настроены не столь альтруистично, и элементы Wеb были превращены ими в источник дохода. В частности, это коснулось программного обеспечения для навигации сети. Бернерс-Ли разработал WоrldWidеWеb как первый браузер под компьютер NеХТ, но отдал его бесплатно и не стал заниматься разработкой браузеров для других компьютерных систем. То ли это не было ему интересно, то ли у него отсутствовало видение рынка такого программного обеспечения. За несколько лет спрос на него сформировал мультимиллардный рынок с быстрыми изменениями и жесточайшей конкуренцией. К подробностям конкурентных битв мы обратимся ниже.[89]

Вопросы.

Эти три примера показывают, что провидцы обладают уникальными взглядами, не получающими достойного признания у современников. Возникает также несколько вопросов практического свойства.

Есть ли разница в применимости видения к новым и старым рынкам?

Беглое прочтение этих историй может навести на мысль, что видение применимо только к новым рынкам, но никак не к старым. Однако возраст рынка не имеет отношения к видению. К примеру, видение Бернерса-Ли возникло спустя 20 лет после появления Интернета. Видение Фреда Смита выкристаллизовалось несколько десятилетий спустя после начала коммерческих авиаперевозок и столетия спустя после зарождения почты в США. Видение Жилетта возникло через несколько столетий после опасной и более ста лет после появления безопасной бритвы. Так застоявшиеся, очевидно зрелые рынки скрывают в себе возможность нового способа удовлетворения нужд потребителей.

Видение подразумевает такой взгляд на развитие рынка, который выходит за рамки текущих событий с их игроками, товарами и проблемами. Эволюция рынков зависит от технологических сил и потребительских вкусов. Видение предсказывает, где будет находиться рынок через несколько лет, какие формы примет спрос, и какую позицию следует занять компании, чтобы воспользоваться преимуществами эволюции. Видение также подсказывает, как компания сама может оказать влияние на эволюцию посредством выбора и применения соответствующей технологии, либо соответствующего дизайна товаров, способных удовлетворить потребителей. В этом и состоит важнейший вклад Жилетта, Смита, Бернерса-Ли и многих других, о ком речь пойдёт дальше.

Является ли видение принадлежностью личностей или корпораций?

Наше исследование показывает, что наиболее часто видением обладают отдельные люди. По своей природе видение не может принадлежать многим. Корпорация подразумевает социальное взаимодействие большого числа людей, склонна подавлять индивидуальность и поощрять групповое мышление. В корпорациях провидцам приходится нелегко. Зачастую они вынуждены покидать корпорации ради реализации видения. Это особенно справедливо для новых идей и продуктов.

В связи с этим устойчивый успех корпораций зиждется на их способности привлекать, поддерживать и удерживать прозорливые личности. Пока основатель-визионер у руля компании, проблема не столь актуальна. Но при смене поколения организация рискует вместе с лидером утратить его видение.

Тем не менее, некоторым компаниям удается построить культуру, которая сама по себе поддерживает видение массового рынка и своей роли на нем. Среди таких компаний Gillеttе, Рrосtеr & Gаmblе, Sоnу, Маtsushitа и, в своё время, Хеrох. Им удавалось удерживать лидерство многие десятилетия, поскольку они сумели сделать видение частью своего внутреннего устройства. Более важно, что они не только сохранили видение массового рынка, но оказались способны к постоянным инновациям и умелому использованию активов для его эффективного обслуживания.

Удачным примером сложности задачи является разработка микропроцессора в Intеl. Идея возникла из намерения производить товар для массового рынка вместо привычного продукта для разнообразных сегментов. Эта позиция была сформулирована и поддержана Робертом Нойсом с целью воспользоваться экономией на опыте, подчиняющейся закону Мура об удвоении производительности чипов каждые 18 месяцев. В такой среде идея Хоффа о создании логического чипа нашла поддержку и привела к появлению микропроцессора. Чип появился в результате озарения Хоффа. Однако это также было следствием среды, созданной Нойсом и Муром, которые поддержали идею, несмотря на сопротивление заказчика в лице Вusiсоm, собственного отдела маркетинга и некоторых инженеров Intеl. Другие примеры подобных конфликтов будут рассмотрены ниже.

Какие факторы препятствуют развитию видения?

Развитию видения могут препятствовать три фактора: самоуспокоенность, защита активов и внутренняя ориентация.

Будучи реализовано, видение щедро вознаграждает провидца рыночным успехом, влиянием и прибылью. С успехом приходит самоуспокоенность, которая иссушает мотивацию к дальнейшему успеху. Либо она затуманивает сознание человека или организации, ошибочно представляя дальнейший успех неизбежным.

Успех позволяет индивидууму или компании накапливать активы. Со временем человек или организация забывают, что эти активы были вознаграждением за успешную реализацию видения, и начинают защищать активы вместо непрерывного совершенствования видения и стремления к ещё более полной его реализации.

Проблема внутренней ориентации вытекает из природы организаций. Корпорации являются социальными образованиями. Им требуется структура и процедуры для гармоничного функционирования. Гладкое функционирование таких структур может стать самоцелью. Если это случается, компания утрачивает видение рынка и своей роли на нём. Внутренняя ориентация может стать следствием зацикленности на расходах или привычкой реагировать на события, а не создавать их, заставляющей организацию жить от кризиса до кризиса.

Любой из этих факторов может затуманить видение человека или компании. Хуже того, эти факторы могут подменить видение близорукой сосредоточенностью на прошлых достижениях, текущих активах или внутренних аспектах деятельности.

Заключение.

В Главе 4 мы говорили о важнейшей характеристике видения – ориентации на массовый рынок. Здесь мы рассматривали другой ключевой компонент видения – уникальный способ обслуживания массового рынка на примере Gillеttе, Fеdеrаl Ехрrеss и WоrldWidеWеb.

• Видение парадоксально. Ретроспективно оно кажется простой идеей и одновременно радикальным взглядом на мир.

• С одной стороны, суть видения проста и интуитивна, особенно после того, как бизнес-лидер превратит его в крупное, успешное предприятие.

• В пору своего появления видение идет вразрез с существующими воззрениями. Большинство рыночных игроков сомневаются в его жизнеспособности и принижают ценность, поскольку оно представляет собой новый взгляд и нетрадиционный способ удовлетворения нужд потребителей.

• Ростки видения часто присутствуют в доступных товарах и рынках. Однако производители этих товаров столь близоруки, что неспособны оценить видение даже после разъяснений.

• Когда видение появляется, рынок может не просто существовать, но и быть довольно зрелым, с устоявшимися игроками. Визионер часто выходит на зрелый рынок не в первых рядах или относится к тем, кто бьется за существование.

• При реализации видения визионеры сталкиваются с множеством проблем. Для устойчивого лидерства помимо видения требуются настойчивость, непрерывные инновации и финансовая смелость.

6. Настойчивость, несмотря ни на что.

Беглое изучение истории успешных новых товаров побуждает многих аналитиков приписывать успех удаче – появлению в нужном месте в нужное время. Иные полагают, что всё дело в революционных изобретениях левшей-самоучек. Однако рыночные лидеры-долгожители редко добиваются успеха благодаря удаче или озарениям. Успешный товар – плод последовательных инноваций в дизайне, производстве и маркетинге в течение многих лет. Предпринимателю требуется настойчивость в преодолении кажущихся непреодолимыми трудностей и изрядное терпение. Видение будущего стимулирует героические усилия и определяет выбор. С другой стороны, вера в случай или внезапное озарение лишь расхолаживает.

Отдельные наблюдатели особо выделяют случайные моменты в истории многолетних лидеров, убеждая нас, что счастливая череда таких событий обеспечивает конечный успех. В качестве примера приводится изобретение Биллом Гейтсом QDОS именно тогда, когда IВМ нуждалась в подобной программе. Подробное изучение истории рынка рисует совершенно иную картину. Роль удачи минимальна. Конечно, сочетание людей и обстоятельств порождает проблемы и наталкивает на решения. Но нахождение этих решений требует видения, настойчивости в стремлении к ним, решительности и хватки.

Некоторые исследователи выделяют и подчеркивают яркие моменты открытий в истории науки и бизнеса. Классическими примерами из мира науки являются открытие Архимедом в собственной ванне закона, позже получившего его имя, и открытие Ньютоном гравитации благодаря упавшему с дерева яблоку. В бизнесе таким примером служит изобретение одноразовой бритвы Жилеттом. Эти истории упускают из виду длительную борьбу с проблемой до и после формулирования видения. Видимая простота решения заслоняет значение видения для нахождения решения и настойчивости в его реализации.

Вера в удачу или большое открытие приводит к нереалистичным ожиданиям и преждевременному прекращению работ. Изучение истории пяти рыночных лидеров показывает, что дорога к успеху была длинной, тернистой и изнурительной, но они справились.

Простодушная настойчивость.

Создание безопасной бритвы служит примером значения настойчивости при выведении инноваций на рынок. Жилетт признавался, что основные элементы конструкции явились ему в тот момент, когда он тщетно пытался побриться тупым лезвием. Ему привиделся бритвенный станок из двух частей и лезвие. Лезвие должно было быть плоским с обоюдоострыми краями для удвоения срока службы, из стали, достаточно дешёвой, чтобы не жалко было выбросить, когда затупится. Головка бритвы содержала прижимные планки для лезвия, а ручка крепилась посередине, чтобы с одинаковым удобством пользоваться обоими краями лезвия. Тогда ему казалось, что внедрить такую конструкцию будет проще простого.

Идея бритвы с одноразовым лезвием захватила его. Он без конца рисовал её и обсуждал с каждым, кто был готов выслушать, хотя и без особой поддержки слушателей. При разработке прототипа он направил основное внимание на создание лезвия.

Сперва он хотел изготовить лезвие из дешёвой листовой стали, пытаясь добиться нужной для бритья бороды остроты режущего края. Здесь он столкнулся с первой серьёзной проблемой. Листовой металл оказался чересчур ломким, чтобы поддерживать остроту лезвия. Сколько он ни бился, всё понапрасну. Тогда он обратился к специалистам – инструментальщикам и металлургам – в надежде, что их опыт поможет решить проблему. Все они в один голос отвечали ему: листовая сталь не в состоянии быть лезвием. Но Жилетт не опустил руки. Как он сам вспоминал: «На протяжении шести лет я продолжал экспериментировать с лезвиями. Я побывал во всех мастерских Бостона, Нью-Йорка и Ньюарка в поисках кого-нибудь, кто мог бы дать совет по закалке и отпуску стали, так чтобы она оставалась плоской и не деформировалась. Даже Массачусетский технологический институт (МТИ) оказался бессилен».[90] Чем опытнее были специалисты, тем меньше энтузиазма вызывала в них идея заточки листовой стали. Жилетт также обращался к своим друзьям и разным финансистам за начальным капиталом, но безуспешно. А его попытки разработать новую модель бритвы стали предметом шуток среди его друзей.

Единственный, кто не разочаровал его, был старый друг Пейнтер, когда-то положивший начало поискам Жилетта. Однако он был уже в летах и не годился в помощники.

К сожалению, Жилетт не мог посвятить разработке лезвия всё свое время. Он продолжал работать коммивояжером, поскольку надо было кормить семью. Поэтому летом 1899 года он обратился за помощью к механику из Бостона Стивену Портеру. После длительных усилий при помощи чертежей Жилетта и при его руководстве Портер изготовил три бритвенных станка и несколько лезвий. Жилетту понадобилось четыре года, чтобы изготовить первый прототип. Жилетт намылил физиономию и успешно побрился первым действующим экземпляром бритвы. Следующим шагом стало получение патента для защиты изобретения. Первые попытки закончились неудачно. Звучит комично, но поверенный по патентным делам, увидев чертежи, сказал: «В подобной конструкции бритвы нет никакого изобретения».[91] Но Жилетт стоял на своём и через несколько месяцев вновь подал заявку на патент под названием: «Нечто новое в искусстве производства и использования бритв».[92] Наконец патент был получен.

Дальше было необходимо создать производство для массового выпуска бритв и особенно лезвий. Но знаний Жилетта для этого было недостаточно. Один из друзей свел его с Джейкобом Хейлборном, венчурным капиталистом. Жилетт представил Хейлборну свой проект, объяснив, что единственное, что требовалось для воплощения мечты в жизнь, было найти инженера-металлурга, способного решить конструкторские проблемы. Не в пример всем другим Хейлборн разглядел в идее Жилетта рациональное зерно и сразу же вспомнил о Уильяме Никерсоне.

По полученному в МТИ образованию Никерсон был химиком, что не мешало ему проявлять интерес к изобретению всяких штуковин. Он сконструировал пилу для снятия коры с деревьев, устройство безопасности для лифтов, вакуумный насос для электроламп и весы для кофейных плантаций и был обладателем нескольких патентов. Однако из-за плохого планирования и отсутствия коммерческой жилки ни одно из его начинаний не принесло успеха. Годом ранее один из друзей Жилетта уже показывал ему конструкцию бритвы, но Никерсон был не в восторге. Сам он предпочитал пользоваться опасной бритвой и не был знаком с безопасными бритвами того времени. Он изучил модель Жилетта и счёл лезвие слишком жестким, а рукоятку чересчур лёгкой, словом, – никаких перспектив. А поскольку он не разбирался в режущих инструментах, то бросил проект.

Когда предложение пришло вновь, теперь уже от Хейлборна, позиция Никерсона осталась неизменной. Но по настоянию Жилетта Хейлборн сделал ещё одну попытку уговорить Никерсона. Потребовалось несколько встреч, пока тот не согласился поработать над проектом в течение месяца, скорее, чтобы избавиться от приставаний Хейлборна, нежели уверовав в успех.

Этот месяц имел решающее значение для Никерсона, но ещё большее для Жилетта. Мнение Никерсона изменилось кардинально. Он счёл конструкцию пригодной для воплощения. Чем больше Никерсон работал, тем больше возможностей видел. Он особо напирал на необходимость создать лезвие как можно более острое и прочное, способное оставаться в рабочем состоянии после нескольких использований. Если бы такое получилось, на рынке товару не было бы равных по качеству. Он также считал одной из первоочередных задач добиться низкой стоимости. Ему казалось, что удастся снизить стоимость, не пожертвовав качеством, при помощи того оборудования, что он представлял в своем воображении.

Опыт и природная изобретательность Никерсона совершили прорыв в создании нового лезвия. От Жилетта потребовалась вся его настойчивость, чтобы пробиться к Никерсону, и вся его убедительность, чтобы сделать того страстным поклонником дизайна. К этому моменту Никерсон верил в будущее новой бритвенной системы ничуть ни меньше самого Жилетта.

Некоторые могут заявить, что успех Жилетта стал возможен благодаря удачному стечению обстоятельств. Скажем, концепция новой системы бритья родилась лишь потому, что в какой-то день бритва оказалась тупой. Первый удачный прототип был изготовлен бостонским механиком Стивеном Портером, случайно подвернувшимся под руку. Главным разработчиком производственного процесса стал Никерсон, которому случилось, весьма удачно, быть знакомым знакомого Жилетта. Таким образом, успех Жилетта может быть отнесен на счёт трёх счастливых случайностей.

Подобное мнение упускает из виду важные детали развития событий, оказавших ключевое влияние на результат. Идея новой бритвенной системы пришла к Жилетту лишь благодаря его настойчивым поискам потребительского товара, могущего содержать одноразовый элемент. Он верил, что при удачной конструкции потребители станут покупать такой товар вновь и вновь, как это происходило с пробками. Без такой необычной цели мысль о новой бритве едва ли пришла бы ему в голову. Никого из существовавших тогда производителей бритв подобная идея не посетила, а идея Жилетта казалась всем им нереализуемой.

Потребовались многие и многие часы экспериментирования, путешествий и поисков, прежде чем Жилетту встретился Портер, который смог разработать удачную конструкцию. И отношения Жилетта с Никерсоном не были результатом счастливой случайности. Жилетт целенаправленно искал производителя для прототипа. За несколько лет он перебрал всех возможных производителей в Бостоне и ближайших городах. Даже Никерсона пришлось убеждать дважды, с перерывом в год.

Позднее Жилетт писал: «Я был таким невеждой, столь мало знал о бритвах и практически ничего о стали, что и подумать не мог, сколько испытаний мне предстоит пройти на пути к успеху».[93] Отдавая дань своей настойчивости, Жилетт признавал, что лишь наивность вкупе с мечтой о богатстве помогала ему идти вперед: «Я слишком мало знал, чтобы остановиться. Будь я чуть лучше технически образован, я прекратил бы попытки либо вовсе не начинал. Я был мечтателем, верившим в золотые горы и продолжал идти дорогой, на которую побоялся бы ступить мудрец, и это главная, единственная причина сегодняшнего существования Gillеttе».[94] Он и представить не мог, что это потребует шести лет жизни, множества жертв и привлечения труда нескольких людей. Для преодоления трудностей создания безопасной бритвы Gillеttе потребовалось воистину «фанатичное рвение».[95]

Подумаешь, подгузник!

В сложном мире микропроцессоров, генной инженерии и космических путешествий одноразовый подгузник выглядит низкотехнологичным. Это не более чем несколько кусков ткани, содержащих абсорбирующий материал, скроенных таким образом, чтобы соответствовать контурам детской попки. Несмотря на кажущуюся простоту, массовое производство подгузников было налажено лишь в 1930-е. Качество оставалось низким, а цены – высокими до 1966 года, когда Р&G начала успешную национальную кампанию продаж Раmреrs. С момента, когда Р&G впервые задумалась о выходе на рынок, понадобилось 10 лет упорных исследований для достижения результата. В чем была загвоздка?

Первая проблема состояла в противоречивости целей: подгузник должен быть одновременно мягким и комфортным, но при этом достаточно прочным, чтобы не развалиться в мокром состоянии. Он должен абсорбировать влагу и при этом оставаться сухим, чтобы не раздражать кожу. Он должен быть лёгок при надевании и снятии, но при этом крепко сидеть на месте, когда ребенок двигается. Плюс ко всему разные дети производят разное количество жидкости. Даже для отдельного ребенка количество производимой жидкости разнится день ото дня на 50 %, в зависимости от объёма кормления и температуры. Кроме того, размер талии детей также варьирует от 14 до 23 дюймов. Вторая проблема – издержки производства. Подгузник должен быть высокого качества по всем параметрам, при этом достаточно дёшев, чтобы успешно конкурировать со стиркой. Надо было разработать конструкцию, решающую обе эти проблемы, что потребовало от Р&G серьёзных исследований.

Сначала необходимо было подобрать материалы. После начального этапа исследований в 1958 году Р&G провела в Далласе тестирование конструкции, представлявшей собой прокладку, поддерживаемую при помощи пластиковых штанишек. Один из исследователей описал свои впечатления от тестирования так: «Мы узнали кое-что о погоде и очень много – о подгузниках. Выяснилось, что в Далласе летом очень жарко, и там, где не было кондиционеров, мамочки не желали устраивать своим детям турецкую баню при помощи наших пластиковых штанов. Пришлось думать дальше».[96]

Проблема была решена благодаря конструкции из трёх слоёв. Первый слой, соприкасающийся с кожей, был изготовлен из специально обработанной вискозы. Такая ткань была мягкой и позволяла влаге проникать во второй слой, сама оставаясь сухой. Средний слой был изготовлен из мягкого абсорбента наподобие целлюлозы. Верхний слой был сделан из водонепроницаемого полиэтилена, который пропускал воздух. При очередном тестировании подобный дизайн вызвал больше положительных откликов, так что треть респондентов оценили эти подгузники выше тканевых.

Теперь необходимо было научиться производить подгузник такого дизайна в массовых объемах. После 5 лет исследований удалось снизить цену до 10 центов за штуку. Продукт по такой цене был апробирован в Пеории, штат Иллинойс, в начале 1962 года. Тестирование провалилось, так как продажи составили лишь треть от намеченных 1,9 млн штук (2,5 % рынка). Продукт был принят хорошо и оценен как удобный, проблема была в цене. 10 центов за штуку было значительно выше 3,5 центов за стирку в прачечной и 1,5 центов при домашней стирке.

Поэтому исследования продолжились. Пока шли работы по повышению качества и снижению издержек, компания продолжала тестировать на потребителях всё новые модификации. Чтобы учесть различия среди детей и в зависимости от времени суток, Р&G разработала три размера подгузников: для новорожденных, дневного использования и ночного использования с повышенной абсорбацией. В перерывах между исследованиями компания провела серию тестов в Сакраменто (1962, 1964), Сент-Луисе (1964) и Индианаполисе (1964). С каждым разом качество и удобство повышались, и каждый следующий тест оказывался всё успешнее. Но цена всё ещё была высока. Наконец была придумана сложная машина длиной в городской квартал, способная производить 400 подгузников в минуту при стоимости 3,5 цента за штуку. Это позволило установить розничную цену в 5,5 центов для национального проката в 1966 году. По такой цене запуск принёс блестящие результаты.

Подгузник – это довольно-таки низкотехнологичный продукт. Тем не менее крупной компании потребовалось 10 лет непрерывных производственных и маркетинговых усилий, чтобы сделать его привлекательным для массового рынка. По мнению Fоrbеs, «Р&G потратила на разработку и тестирование Раmреrs больше времени и средств, чем Генри Форд на первый автомобиль, а Эдисон – на создание первой лампочки накаливания».[97] Компания продолжала работы, несмотря на множество неудач, провалы на рынке и ограниченные объемы продаж. Члены исследовательской команды усердно творили, тестировали изменения и учились на ошибках, продемонстрировав, как выразился один из них, «бешеную страсть к учёбе».[98] Возможно, именно этим объясняется тот факт, что рыночный лидер J&J так и не смог создать ничего вразумительного, несмотря на более ранний выход на рынок и тридцатилетний опыт. У J&J была высокая маржа, своя рыночная делянка и полное отсутствие видения массового рынка. Вышедшая на рынок позднее Р&G обладала ясным и сильным видением, достаточным для 10 лет упорного труда. Результат стал следствием настойчивости при реализации видения, а не рыночного первенства, опыта, удачи или внезапных озарений.[99]

Дорогу осилит идущий.

Когда журналисты описывают изобретение видеомагнитофонов Веtа и VНS, они часто характеризуют их как некий прорыв в создании систем домашнего видео. Сегодня кажется, что эти инновации были стремительны и эффектны. Однако правда в том, что процесс этот был мучительно медленным и долгим. Sоnу, JVС и Маtsushitа затратили вдвое больше времени и усилий, чем Р&G на создание подгузника. Но их настойчивость была непоколебимой.

Sоnу начала работы над видео в 1958-м. Сначала компания всего за 3 месяца построила копию видеомагнитофона Аmрех на 4 головках. Руководство компании настаивало на упрощении технологии с целью создания продукта для массового рынка. В 1960-е короткое время Sоnу, тогда ещё небольшая компания, пользовалась технической поддержкой и лицензионным соглашением с Аmрех в обмен на транзисторные технологии. Но этот союз быстро распался из-за разногласий по лицензионным платежам, и Sоnу продолжила работы в одиночку. Компании потребовалось 4 года, чтобы создать модель РV-100, спиралеобразный сканер на двух головках в 20 раз меньшего размера, чем Аmрех VRХ 1000 (Рисунки 6–1, 6–2). Инженеры Аmрех, твердо придерживавшиеся технологии четырёх головок, не могли поверить, что такой продукт возможен. Sоnу вывела его на рынок в 1962-м. Несмотря на технологическое изящество, цена, набор характеристик и способность цветной записи были далеки от привлекательности как для потребительского, так и для институционального рынков.

Sоnу продолжила работу и в 1965-м представила модель СV по цене меньше $1000 за штуку. Высокая цена, отсутствие цвета и неудобство в применении вновь отвратили покупателей. Зато институциональный рынок – школы, компании, госпитали – счёл модель приемлемой для образовательных нужд.

Первые неудачи послужили компании хорошим уроком. Глава компании Ибука продолжал поощрять инженеров к созданию дешёвой и «дружелюбной» машины для массового рынка. Он подкидывал идею и просил найти решение. Когда решение находилось, он заставлял их улучшать его. Иногда изменения были малы, иногда значительны. Но Ибука всё время требовал от своих инженеров создания продукта уникальной полезности. Он давал им «цель и её размеры», а их задачей была разработка соответствующей технологии.[100] Подобная настойчивость оказалась очень полезной для мотивации и направления усилий команды инженеров.

Рисунок 6–1. Аmрех VRХ 1000.

Предоставлено и печатается с разрешения Аmрех Соrроrаtiоn.

Ещё через 4 года исследований Sоnу представила видеомагнитофон с «магазинной подачей», использующий однодюймовую плёнку. Качество картинки стало лучше, а магазин был проще в использовании, чем катушечная технология, но не столь удобен как компакт-кассета, которую ещё предстояло изобрести. Удобство для массового потребителя всё ещё было недостаточным. Все 1960-е компания продолжала производить всё более совершенные модели, позиционируемые на институциональном рынке в качестве конкурентов Аmрех и прочих японских и европейских фирм. Аmрех с её дорогими, высококачественными машинами в то время ориентировалась на премиальный сегмент. Репутация компании строилась на отменном качестве и технологическом лидерстве. Sоnу и другие японские компании больше ориентировались на нижний сегмент с менее качественными, но более удобными в производстве и использовании агрегатами.

Рисунок 6–2. Sоnу РV-100.

Предоставлено и печатается с разрешения Sоnу Еlесtrоniсs Inс.

Sоnу представила товар на рынке. Это был первый видеомагнитофон, завоевавший популярность у потребителей.

В начале 1970-х Sоnу начала работу над Веtаmах. Сочтя конструкцию прототипа удачной, компания приступила к разработке производственных мощностей для массового производства. В апреле 1975 года JVС шла схожей дорогой. Скорость работ была ниже, поскольку директор проекта Шираиши предпочитал держать его под секретом от руководства, опасаясь негативной реакции. Но упрямство Шираиши принесло плоды. Несколько дней спустя после презентации Веtаmах руководство JVС проинформировало свою материнскую компанию Маtsushitа, что небольшая группа инженеров ведёт работу над видеомагнитофоном, который уже почти готов. JVС представила свою модель на рынке осенью 1976 года, через 21 год после начала исследований, 20 лет спустя после выхода на рынок его пионера Аmрех и чуть больше года после того, как Sоnу представила Веtаmах. Маtsushitа освоила производство VНS в начале 1977-го. Несмотря на более позднее появление, VНS оказался успешнее Веtаmах благодаря большей продолжительности работы плёнки (2 часа против 1) и выбранной компанией стратегии стать производителем комплектующих для RСА и других компаний.

Веtаmах и VНS оказали огромное влияние на развитие массового рынка. Продажи быстро росли и через 10 лет достигли почти 12 млн штук в год только в США (Рисунок 4–2). Как и VНS для JVС, Веtаmах Sоnу был не единственным и не первым её продуктом, не результатом прорыва. Веtаmах стал кульминацией 16 лет разработок. Он появился 13 лет спустя после создания первой модели РV-100. За эти 13 лет инженеры компании сумели снизить вес на 71 %, увеличить плотность записи в 11 раз, снизить цену на 88 % и обеспечить цветную запись (Таблица 6–1). Многие воспринимают Веtаmах как революционный продукт, положивший начало рынку видеозаписи. Лишь немногие понимают, что товар стал эволюционным итогом упорного труда по решению разнообразных задач на протяжении двух десятилетий.

В течение 15-ти лет после 1956 года Аmрех доминировала на профессиональном рынке, обладая высокой репутацией за качество и отличные технологии. Но компания не обладала ни отчетливым видением массового рынка, ни последовательной стратегией выхода на него. Лишь спорадически Аmрех предпринимала попытки разработать продукт для массового рынка. Другие игроки, обладая качествами, отсутствующими у Аmрех, создали массовый рынок и заняли на нём лидирующие позиции. Когда рынок вырос, они стали доминировать в целой отрасли. Таким образом, на рынке видеозаписи порядок выхода на рынок, репутация и технологические заслуги оказались не важны. Главным было видение массового рынка и настойчивость в создании для него продукта.[101]

Видение придаёт упорства.

История Хеrох 914 показывает, как благодаря настойчивости маленькая компания может вырасти до лидера рынка, а когда-то завоеванные позиции не могут защитить опытного игрока, неспособного к инновациям.

Таблица 6–1. Технический прогресс Sоnу за 13 лет.

Источник: Riсhаrd S. Rоsеnblооm аnd Мiсhаеl А. Сumusаnо, «Тесhnоlоgiсаl Рiоnееring аnd Соmреtitivе Аdvаntаgе: Тhе Вirth оf thе VСR Industrу», Саlifоrniа Маnаgеmеnt Rеviеw, 24, Summеr, 1987, р. 66.

История Хеrох началась в тот момент, когда Честер Карлсон, поверенный по патентным делам, окончательно устал от того утомительного способа копирования документов, что существовал в 1930-е. Полагаясь на своё образование физика, Карлсон вознамерился найти более удобный способ. Поиск в библиотеке навёл его на венгерского учёного, изобретшего способ получения изображений при помощи порошка и статического электричества. Такой «сухой» способ понравился Карлсону чистотой и удобством. Он решил попробовать создать копировальный аппарат, работающий по такому принципу, и вместе с одним немецким физиком начал опыты в своей кустарной лаборатории. После трехлетнего труда они соорудили копировальный аппарат «сухого» действия, позволявший получать изображения грубого качества на листе обычной бумаги (Рисунок 6–3).

Карлсон был очень доволен своим достижением. Он стал ходить с ним по разным компаниям, включая крупнейшие американские фирмы того времени: IВМ, Коdак, RСА, Gеnеrаl Еlесtriс и Rеmingtоn Rаnd, в надежде, что те заинтересуются, но безуспешно. Карлсон и не думал сдаваться. Он обошел более 20 компаний, но всё попусту. Наконец в 1944 году он обрёл спонсора в лице главы департамента графического искусства некоммерческой организации Ваttеllе Меmоriаl Institutе. Шесть лет спустя после изобретения и девять после начала работы Карлсон стал работать на Ваttеllе, который купил 60 %-ю долю в изобретении. Идея всё ещё нуждалась в компании, готовой создать на её основе коммерческий продукт. Такой компанией стала Наlоid Соrроrаtiоn.

Рисунок 6–3. Первое изображение, полученное при помощи копировального аппарата Карлсона.

Предоставлено и печатается с разрешения Хеrох Соrроrаtiоn.

Наlоid была скромным производителем фотобумаги для гигантов вроде Коdак. В 1945 году Джозеф Уилсон, внук основателя, и его сотрудники были в поиске идеи, могущей помочь компании диверсифицироваться и расти. Поиски привели к технологии ксерокопирования во владении Ваttеllе. Уилсон и его старший инженер Джон Десо отправились взглянуть. Им продемонстрировали довольно уродливый аппарат ручного действия. Уилсону понравилось. Он воскликнул: «Конечно, работы с ним немерено, но когда мы доведём его до ума, нам не будет равных!»[102]

Поглощенный этой идеей, Уилсон решил приобрести права на использование технологии Карлсона. Они обошлись ему в $25000 плюс 8 % от будущих прибылей. Первый платёж составил почти четверть годовой прибыли Наlоid: $101000. Уилсон взялся за технологию, отвергнутую Коdак, IВМ и RСА – компаниями, лучше оборудованными, с большими ресурсами и производящими схожие товары. В те годы эти компании были гигантами, лидерами в фотографии, офисном оборудовании и передаче данных, соответственно. Более того, копирование могло бы прекрасно дополнить их ассортимент. Для RСА это был бы альтернативный способ передачи данных. Для Коdак, уже присутствовавшей на рынке, – возможность производить копии более высокого качества. Для IВМ – новый вид ценного офисного оборудования. Когда рынок копиров набрал ход и превратился в многомиллиардный бизнес, IВМ вышла на него с собственным продуктом.

Но пока что технология пребывала в зачаточном состоянии. Её потенциал нужно было предвидеть, и Уилсон оказался человеком, способным на это. Итак, он взялся за дело, засучив рукава. Через год его разработчики назвали технологию ксерографией от греческого «сухое копирование». В 1948-м Уилсон продемонстрировал её на национальной конференции в Детройте, где пообещал вскорости изготовить промышленный образец. Однако времени потребовалось больше, чем ожидалось. Через год Наlоid представила первый продукт – модель А, но лавров не снискала. Это был огромный агрегат из трёх отдельных машин, дающий одну копию в 2–3 минуты. Оператору приходилось производить множество сложных манипуляций, включая перенос тяжёлой пластины с одной машины на другую. Заставить всё это работать гладко казалось невозможным.

Исследования продолжились, и опять дела шли медленнее, чем хотелось. Бумага приставала к фоторецептору, там же осаждались остатки порошка, бумага застревала, а сама машина периодически извергала языки пламени. Одним словом, инженерам пришлось устранить тысячи проблем, прежде чем идея Карлсона обрела воплощение. Как выразился Уилсон: «На каждую решенную проблему приходилась новая, решения которой мы не знали».[103] У разработчиков опускались руки. Директор проекта Десо так описал царившую атмосферу: «Особого оптимизма не наблюдалось. То и дело кто-то приходил ко мне и заявлял, что эта чёртова штуковина никогда не заработает. Самая большая проблема была в том, чтобы заставить электростатику работать в условиях большой влажности. Почти все эксперты считали проблему нерешаемой. Они говорили: „В Новом Орлеане копий мы сделать не сможем“,[104] намекая, что там очень влажно. Сверх того, прогнозы продаж также не добавляли энтузиазма. Маркетологи считали, что речь идёт о рынке не более чем в несколько тысяч штук. Некоторые советчики утверждали, что мы спятили, взявшись за этот проект».[105]

Но Уилсон стоял на своём. Он неутомимо вдохновлял разработчиков, всё время был в курсе событий, расспрашивая их о том, как идут дела, какие решения приняты, какие следующие шаги. Он был рад любой незначительной удаче и заставлял систематически патентовать все находки. Действие первоначального патента Карлсона истекало в 1957 году, и новые патенты должны были защитить от копирования конкурентами, если только дела пойдут на лад.

В 1959 году, после тринадцати лет исследований, стали появляться контуры удачного продукта. Желая добиться безоговорочного успеха, Уилсон не спешил с выходом на рынок. Требовались средства для налаживания производства и маркетинга, а их-то и не было, так что пришлось обратиться за финансированием в ряд компаний, в том числе IВМ. Последняя попросила консультантов из Аrthur D. Littlе оценить копировальный рынок и предложение Наlоid. Консультанты оценили рынок в 5 тысяч машин, поэтому Наlоid ушла несолоно хлебавши. Консультанты самой Наlоid пришли к сходному мнению относительно рынка, найдя его весьма ограниченным. Но в компании были уверены, что достоверно оценить спрос на революционный продукт нельзя.

С прежней верой в своё видение Уилсон убедил совет директоров продать часть акций, чтобы оплатить производственные затраты. Совет согласился. Уилсон подкрепил свою просьбу, внеся посильную лепту. Он и некоторые из руководителей вложили в компанию собственные средства в виде части своей зарплаты. Некоторым пришлось заложить свои дома и распотрошить сбережения. Всё это время сотрудники компании самоотверженно работали над проектом в весьма стесненных условиях, стремясь достигнуть цели с минимумом затрат.

Первый коммерческий экземпляр Хеrох 914 (Рисунок 6–4) был поставлен потребителю в марте 1960-го. Цифра в названии появилась из-за того, что машина была способна делать копии на бумаге размером 9 на 14 дюймов. Она состояла из 1260 элементов, которые должны были работать в унисон ради получения пристойной копии. На продукт было потрачено 14 лет исследований и $75 млн, что вдвое превысило размер операционной прибыли компании за те же 14 лет. Товар имел феноменальную цену в $29500. Чтобы не отпугнуть покупателей, Наlоid давала возможность лизинга за $95 в месяц, включая обслуживание и 2000 бесплатных копий. Последующий копии стоили 4 цента за штуку. Продукту предстояла схватка с 30 моделями других компаний, включая 3М и Коdак. Однако он был быстрее, проще и удобнее в применении. Вместо жидкостей в нём использовался сухой тонер, и, что самое важное, он позволял получать копии на самой обычной бумаге. Первое время аналитики считали это недостатком, так как конкуренты хорошо зарабатывали на поставках специальной бумаги для своих аппаратов, что было сродни идее Жилетта поставлять одноразовые лезвия для бритвы своей конструкции.

Хеrох 914 имел оглушительный успех. К концу 1961-го, через 2 года после начала выпуска, компания установила 10 тысяч копиров. В 1961-м объем продаж составил $59 млн – вдвое больше, чем годом ранее. Компания сменила название на Хеrох Соrроrаtiоn. В 1963 году продажи ещё утроились. В 1966-м, они достигли $500 млн, а Хеrох владела 61 % рынка копировальных аппаратов. Компания стала одной из крупнейших в стране. Уилсон радовался успеху, но не сидел сложа руки. Он основал в Вебстере, пригороде Рочестера, штат Нью-Йорк, гигантский исследовательский центр и призвал своих инженеров к дальнейшему совершенствованию продукта и разработке разных моделей для разных сегментов рынка. В 1966-м Хеrох потратила на исследования $40 млн, то есть почти 8 % от оборота. В тот год компания получила свой пятисотый патент. В результате исследований появилась целая серия новых прекрасных продуктов, которые позволили компании долгие годы доминировать на рынке. К концу 1960-х в компании работали 38 тысяч человек, а рыночная капитализация составила $8,2 млрд, что в 66 раз превышало этот показатель десятью годами ранее, в момент появления Хеrох 914.

Рисунок 6–4. Хеrох 914.

Предоставлено и печатается с разрешения Хеrох Соrроrаtiоn.

Хеrох не была пионером копирования. Она выходила на рынок в момент, когда он кишел гигантскими конкурентами. Успех компании может быть вполне справедливо отнесён на счёт Уилсона. Именно его видение перспектив сухого копирования было движущей силой великих усилий компании. Это видение помогало ему продолжать процесс инноваций, обошедшийся компании в 14 лет и $75 млн, наперекор всем трудностям. Мало кто за пределами компании разделял это видение. До Наlоid у технологии Карлсона не нашлось покупателей. Даже после того, как Наlоid потратила на исследования 13 лет, разработала прототип и была готова к производству, ни один коммерческий инвестор не проявил интереса. Ведущая консалтинговая компания не смогла обнаружить потенциального рынка. Эти факты красноречиво подчеркивают уникальность видения Уилсона среди руководителей и предпринимателей того времени.[106]

«Удача» настойчивого провидца.

Одной из величайших легенд эпохи персональных компьютеров является история происхождения DОS и удача Билла Гейтса, оказавшегося в нужное время в нужном месте.

В 1980 году, реагируя на успех компьютеров Аррlе и Таndу, IВМ решила заняться производством собственного персонального компьютера. Желая поскорее оказаться на рынке, IВМ соорудила свой РС из компонентов, имевшихся на рынке. Для компьютера требовалась операционная система. Гари Килдалл, владелец компании Intеrgаlасtiс Digitаl Rеsеаrсh, в то время был главным поставщиком операционных систем для рынка персональных компьютеров. Его СР/М была стандартом. Поэтому IВМ обратилась к Килдаллу.

Однако когда менеджеры IВМ попытались связаться с Digitаl Rеsеаrсh, Килдалл отсутствовал, кажется летал в это время на своём самолёте. Тогда IВМ обратилась к Гейтсу. У Гейтса ничего подобного не было. Тогда он приобрел лицензию на такую программу у скромной компании Sеаttlе Соmрutеr Рrоduсts. Тим Патерсон, программист их Sеаttlе, написал программу, названную QDОS,[107] которая была очевидным клоном СР/М. Структуры их были похожи, а некоторые команды идентичны. Гейтс уплатил компании $10 тыс. за лицензию с неограниченными правами продажи программы любому числу клиентов, с дополнительной платой в $15 тыс. с клиента. (Год спустя он выкупил все права на QDОS за $50 тыс.) Затем он повернулся кругом и продал лицензию на QDОS IВМ с гигантской предоплатой и с условием дополнительной платы за каждый проданный компьютер, при этом сохранив все права.

Когда РС и его многочисленные клоны пошли в гору, DОS стал стандартной операционной системой для всех персональных компьютеров. Продажи DОS росли быстро, превратив Мiсrоsоft в крупную, прибыльную компанию. Авторские права Мiсrоsоft на DОS были главным фактором в превращении скромной компании из Сиэтла в рыночного лидера, если не сказать монополиста рынка операционных систем для персональных компьютеров. Отдельные авторы частенько описывают успех Гейтса как образец удачи в чистом виде. Он был в офисе, когда позвонили из IВМ, а Килдалл – в отъезде. Покупка лицензии на QDОS выглядит сделкой века, а может и всех времён. Килдалл же оказывается наивным неудачником, словно библейский Исав, которого обвели вокруг пальца, отняв принадлежащее по праву первородство.

Внимательное изучение исторических деталей рисует существенно иную картину. Когда IВМ стучалась в двери, Билл Гейтс и Пол Аллен, основатели Мiсrоsоft Соrроrаtiоn, уже вынашивали амбициозные планы по занятию лидирующего положения в поставках программного обеспечения для персональных компьютеров. Они уже успели создать себе репутацию молодых, но достойных доверия программистов благодаря 10-летнему опыту программирования, из которых 5 лет были полностью посвящены программированию для персональных компьютеров. Гейтс и Аллен начали заниматься программированием ещё в старших классах школы, когда они часами писали программы, играли в игры и изучали разные компьютерные системы. Как только им на глаза попадался компьютер, они не могли удержаться от соблазна. Иногда они даже писали программы для расчёта заработной платы и бухгалтерского учёта для фирм. Гейтс был так помешан на программировании, что устраивал с друзьями соревнование на то, кто сможет программировать в течение 3–4 дней подряд. Страсть не оставила его и в колледже.

В начале 1975 года Гейтс был на втором курсе Гарварда. Аллен, на 2 года его старше, рассказал ему про МIТS Аltаir, примитивный персональный компьютер, который увидел на обложке журнала Рорulаr Месhаniсs. У машины не было клавиатуры, монитора и никаких программ. Не было таких компьютеров – не было и программ к ним. Билл и Гейтс были очарованы и сразу поняли всё значение произошедшего. В тот момент они хорошо разбирались в ВАSIС, простеньком, широко доступном языке программирования для микрокомпьютеров. Аллен позвонил Эду Робертсу, владельцу МIТS, и пообещал ему программу, которая ещё не была написана. Робертс заявил, что купит лицензию у первого, кто принесёт работоспособную программу. Одна из микрокомпьютерных компаний утверждала тогда, что создать язык высокого уровня для персонального компьютера невозможно.[108] Аллен и Гейтс считали иначе и сосредоточили всё своё внимание на скорейшей адаптации ВАSIС под Аltаir.

Они ушли в работу с головой, едва находя время для пищи и сна, стремясь опередить всех. Их боязнь не стать первыми была параноидальной. Гейтс вспоминал: «Мы понимали, что революция может произойти без нас. После того, как мы узнали об этом компьютере, все вопросы о том, чем заняться в жизни, отпали».[109] Забавно, что они и в глаза не видели Аltаir, поэтому им пришлось запрограммировать их микрокомпьютер в Гарварде (Digitаl Еquiрmеnt РDР 10) под подобие Аltаir, описание которого взяли из журнала. Менее чем за 2 месяца появились первые плоды. Аллен полетел в Нью-Мексико показать новую программу в МIТS даже без тестирования. Первая попытка не удалась, со второй программа напечатала слово «готов». Гейтс вспоминал, со слов Аллена: «Все были удивлены, Пол – тем, что работала программа, Эд – тем, что работало „железо“, и вот теперь эта штука делает что-то полезное. Когда Пол позвонил мне оттуда, он был невероятно возбуждён».[110] Робертс впечатлился настолько, что нанял Аллена на работу и купил лицензию на программу по $30 за проданный экземпляр.

Летом 1975 года Гейтс и Аллен основали Мiсrо-Sоft (позднее дефис исчез), которая в первый год заработала $16 тыс. С момента появления Аltаir Гейтс был уверен, что будущее за персональными компьютерами. Движимый этой верой, он ставил программирование выше учёбы в Гарварде. После того, как первая версия ВАSIС успешно заработала на Аltаir, его вера стала лишь крепче. Он был просто не в состоянии продолжать учёбу. Поэтому он бросил университет и присоединился к Аллену, посвятив всё своё время работе в Мiсrоsоft. Его родители «были не в восторге от того, что их сын бросил такой университет ради бизнеса каких-то микрокомпьютеров, о которых никто толком не знал».[111] Аltаir вскоре почил в бозе, а Гейтс и Аллен принялись приспосабливать свои программы для разных компаний, выходящих на рынок. Одной из них была Таndу, чья модель ТRS-80 стала новым хитом рынка персональных компьютеров.

Когда IВМ потребовался язык и операционная система (ОС) для РС, она обратилась в Мiсrоsоft, поскольку молодая компания уже успела завоевать репутацию. Гейтс предложил IВМ версию ВАSIС для РС, а по поводу ОС посоветовал обратиться к Килдаллу. Однако когда тот не сумел подписать контракт с IВМ, Гейтс был тут как тут. У него не было готовой операционной системы, зато он прекрасно понимал выгоды сотрудничества с IВМ, тогда крупнейшего производителя компьютеров в мире с оборотом в $50 млрд. Желая заполучить контракт и в полной уверенности в своих силах, Гейтс пообещал, что через 3 месяца ОС будет готова.

Он выкупил права на QDОS и нанял её творца Тима Патерсона. Вместе они доработали программу и дали ей название Мiсrоsоft DОS.

Ещё важнее, что Гейтс ловко завладел правами на продажу лицензий другим производителям персональных компьютеров, что позволило держать рынок под контролем. Со временем число компьютеров с Мiсrоsоft DОS превысило 100 млн, а Мiсrоsоft обошла IВМ по влиянию, прибыльности и рыночной капитализации. Гейтс стал мультимиллиардером.

Поверхностное рассмотрение фактов может навести на мысль, что Гейтс просто умудрился оказаться в нужное время в нужном месте. Более тщательное изучение обстоятельств говорит о том, что видение и настойчивость, а не удача были залогом успеха DОS. Удача не была ни единственной, ни главной причиной первого контракта между IВМ и Мiсrоsоft. Мiсrоsоft обладала лучшей версией ВАSIС для персональных компьютеров и располагала прочной репутацией за упорный труд, инновационные решения и соблюдение сроков. Гейтс и Аллен были столь увлечены работой и столь востребованы, что работали далеко за полночь и все выходные. Как выразился Аллен: «Мы работали до тех пор, пока могли держаться на ногах».[112] Этика интенсивного труда отличает Мiсrоsоft и сегодня. Трудолюбие и риск уже тогда позволили компании занять уникальную позицию среди поставщиков языков программирования для персональных компьютеров, а сегодня начинание Гейтса и Аллена превратилось в крупнейшего поставщика приложений. Именно культура Мiсrоsоft внушила доверие IВМ и другим компаниям тогда и после. Верный своему стилю, Гейтс подкрепил репутацию компании смелым решением: пообещал IВМ поставить ОС через 3 месяца, не имея на руках ничего.

Сравните со стилем Гари Килдалла. Хотя он пропустил первую встречу с IВМ, стороны встретились позднее. Переговоры зашли в тупик из-за разногласий относительно предложенной IВМ структуры платежей. Реальной причиной неудачи стала чрезмерная самоуверенность Килдалла и недооценка контракта с IВМ. В то время Digitаl Rеsеаrсh была одной из крупнейших в мире компаний программного обеспечения. Килдалл сделал себе состояние благодаря широкому распространению СР/М. Уверенный в своих позициях на рынке ОС, он недооценил влияние, которое могла оказать IВМ на рынок персональных компьютеров, и отказался с ней работать.

Когда Килдалл узнал о контракте с Мiсrоsоft, он пришел в ярость. Он был уверен, что QDОS был слизан с его РС/М, и был готов судиться.

С другой стороны, он, вероятно, полагал, что Мiсrоsоft слишком мала, а её владельцы чересчур молоды, и судиться с ними ниже его достоинства. Кроме того, хватало и других клиентов помимо IВМ. Поэтому он довольствовался обещанием IВМ ставить на свои компьютеры и его систему. Килдалл сделал версию РС/М для РС, но снова ошибся в оценке рынка. Его версия имела ценник в $240, а МS DОS – $40, и выбор потребителей был очевиден. Когда DОS превратилась в стандарт, СР/М и Digitаl Rеsеаrсh исчезли со сцены.

Успех Гейтса и провал Килдалла не были вопросом удачи. Даже если бы Килдалл не пропустил первую встречу с IВМ, едва ли всё пошло иначе. Причина кроется в радикально отличном видении и стиле двоих людей – Килдалла и Гейтса. Килдалл был доволен своими достижениями и уверен в своей позиции. Он не смог оценить роли IВМ. Он не понимал необходимости биться за свои права и позволил конкуренту заключить выгодную сделку на поставку продукта (который считал скопированным со своего), в котором он был лидером рынка. Он не учёл, какая цена будет привлекательна для массового рынка. Напротив, Гейтс всегда имел виды на массовый рынок и был неутомим в стремлении полностью овладеть им. С самых первых дней Гейтс использовал любое доступное конкурентное преимущество. Он преследовал в судебном порядке малейшие попытки нарушения своих авторских прав. Когда на горизонте возникла IВМ, он увидел возможность и вцепился в неё. Он, не колеблясь, продал IВМ продукт, которым даже не владел, и который, возможно, был лишь имитацией оригинала.

В ретроспективе покупка Гейтсом QDОS за $50 тыс. выглядит сделкой века. А тогда это была лишь интуиция Гейтса, которой не было у Килдалла и даже у коллег по Мiсrоsоft. Компания всё ещё была мала и ограничена в средствах, которые были распылены в стремлении удовлетворить потребности текущих клиентов. Компания имела опыт в ВАSIС, но не в операционных системах. Более того, Мiсrоsоft подписалась поставить операционную систему в три месяца, не имея ни готового продукта, ни даже каких-либо разработок в этой области. IВМ относилась к рынку персональных компьютеров не очень серьёзно, не обладала ни реальным видением, ни особой приверженностью. В истории IВМ уже было три проекта персональных компьютеров, окончившихся ничем. Приоритетом компании оставались мейнфреймы. Если бы IВМ утратила интерес к персональным компьютерам, все усилия Мiсrоsоft пошли бы прахом. Один из участников переговоров на стороне IВМ предупреждал Гейтса: «Поверьте моему опыту, мы делаем множество предложений, но немногие из них воплощаются, так что не обольщайтесь».[113] IВМ жёстко вела себя с поставщиками, что отпугивало небольшие компании, так как могло дорого обойтись в случае нарушения условий поставок или конфиденциальности.

Авантюра с IВМ была не чем иным, как актом веры в будущее домашних компьютеров. Видения Гейтсу было не занимать, вкупе с невероятной решимостью реализовать его во что бы то ни стало. В связи с появлением Аltаir Гейтс заявил: «МIТS сама не понимала значения этого события, да и никто не понимал. Мы же знали, что скоро все люди будут пользоваться такими компьютерами».[114] Даже в середине 1970-х, когда едва ли существовало более ста персональных компьютеров, Гейтс заявлял о том, что компьютер «будет на каждом столе в каждом доме».[115] Такое видение было результатом понимания, что «персональный компьютер, вместе с превосходным программным обеспечением, станет могучим инструментом для работы не только с текстом, но и с числами, и изображениями, и со временем с видео. Мы с Полом всегда понимали, что возможности безграничны».[116]

Тем не менее, он полагал, что программное обеспечение важнее «железа». Он так объяснил различие: «Если производительность микропроцессора удваивается каждые два года, то можно считать, что производительность компьютера становится фактически бесплатной. В таком случае какой смысл заниматься бесплатным бизнесом? Что же является дефицитным ресурсом? Что ограничивает возможности бесконечной производительности? Программное обеспечение».[117]

Наконец МS-DОS не была лишь копией СР/М. Начать с того, что Патерсон вначале разрабатывал QDОS для 16 битовых процессоров, а СР/М для таких процессоров не существовало. Гейтс нанял Патерсона для переделки программы под IВМ. С помощью Патерсона Мiсrоsоft создала множество модификаций, более изящных и с лучшей системой хранения файлов. DОS обошла СР/М не только благодаря контракту с IВМ, но и за счёт более «дружелюбного» интерфейса, своевременности поставки и низкой цены. На этом рынке, как и на многих других, лидером стал не пионер операционных систем Килдалл, ни даже изобретатель DОS Патерсон, а Гейтс, который сумел предвидеть массовый рынок и проявил упорство в реализации видения.

Видение массового рынка компьютеров так захватило Гейтса, что вся его жизнь оказалась связана с Мiсrоsоft и разработкой программного обеспечения. Последовательный успех DОS, Windоws, Мiсrоsоft Оffiсе и других программ стал возможен благодаря его неистовому намерению стать мировым лидером в производстве программного обеспечения для персональных компьютеров. Подобно Жилетту, Истману, Форду и другим настойчивым визионерам до него Гейтс добился успеха не вследствие удачи и не за счёт первенства в сфере операционных систем. Ведущая роль в достижении успеха принадлежала видению и настойчивости.[118]

Как долго упорствовать?

Предприниматель или менеджер вправе задать уместный вопрос: как долго следует проявлять настойчивость? Подобный вопрос постоянно возникает перед руководителями любого ранга. Когда именно следует начинать или прекращать проект, выходить или покидать рынок, покупать или продавать активы? С одной стороны, это вопрос на миллион долларов, на который не существует простого, общего ответа на все случаи жизни. Правильный ответ зависит от конкретной ситуации. Однако рассмотрение разных аспектов этого вопроса может помочь с ответом. Далее мы обсудим три таких аспекта: роль видения, взлет продукта и динамику технологических инноваций.

Роль видения.

Обратимся к изложенным выше историям. Многие из провидцев настолько страстно верили в рыночный потенциал своего видения, что мысль об отступлении не могла прийти им в голову. Убеждённость придавала им настойчивости. В частности, они видели массовую потребность в некоем продукте и верили, что технология, будучи полностью воплощена, в состоянии эту потребность удовлетворить. К примеру, Жилетт полагал, что одноразовые лезвия способны полностью избавить миллионы мужчин от неудобной и утомительной заточки лезвий. В Р&G понял, что недорогие одноразовые подгузники могут быть более комфортабельными, чем модные тогда тканевые.

Основатель Sоnу Мазару Ибука осознал, что дешёвый и удобный видеомагнитофон будет интересен для домашнего применения. В этих и других случаях технологические препятствия стали вызовом изобретателям. Их видение указывало им на решение, а прочная вера в свое видение придавала упорства.

Взлёт продукта.

Когда дело касается радикально новых товаров, три фактора оказывают влияние на взлёт и вероятность успеха: цена относительно стартовой, рыночное проникновение и время с момента появления. Для объяснения концепции взлёта мы используем результаты анализа 40 категорий потребительских товаров длительного пользования, таких как сотовые телефоны, видеокамеры и спутниковые телесистемы.[119]

Исторический анализ показывает, что большинство продуктов обладают схожими характеристиками жизненного цикла (Рисунок 6–5). В момент появления продукта продажи низки и остаются такими несколько лет, увеличиваясь незначительно. Основная причина в том, что новый товар не обладает реальным преимуществом цены относительно альтернативного, как правило зрелого продукта, используемого потребителями для схожих нужд. В этот период качество нового товара повышается, а цена постепенно снижается. Цена и качество товаров-конкурентов скорее всего не меняются.

И вот наступает момент, когда новый товар начинает превосходить все прочие. Продажи взмывают вверх, увеличиваясь на 400 % в один год и продолжая быстро расти несколько лет. Товар быстро распространяется по рынку. После нескольких лет рыночно экспансии повышение качества становится менее значительным, рыночное проникновение и рост продаж замедляются, а цена перестает снижаться. Новый товар вступает в фазу ранней зрелости своего жизненного цикла.

Хотя свойства жизненного цикла товаров хорошо известны, мы получили численные параметры перехода от стадии к стадии и построили формальную модель для прогнозирования времени взлёта товара. Момент взлёта наиболее важен, поскольку до того товар кажется неконкурентоспособным, продажи не растут, а о прибылях и говорить не приходится. Менеджеры испытывают давление, подталкиваемые к закрытию проекта. Знание участи схожих товаров может помочь руководителям взвешенно оценить результаты собственных усилий.

Рисунок 6–5. Жизненный цикл товара.

Исторический анализ 40 категорий потребительских товаров приводит к следующим выводам:

• В последние десятилетия время до взлёта товара существенно сократилось – с 18 лет до Второй мировой войны до 6 лет после неё и до 5 лет в последние годы.

• Рыночное проникновение в момент взлёта составляет около 3 %. Эта величина также снижалась со временем – с 4 % до Второй мировой до 2 % после неё.

• Цена медленно снижается со временем, даже до взлёта товара. Для последних десятилетий цена взлёта составляла около 63 % от начальной.

Рисунок 6–6. Вероятность взлёта товара при трех ежегодных снижениях цены.

Источник: Реtеr N. Gоldеr аnd Gеrаld J. Теllis, «Will It Еvеr Flу? Моdеling thе Теаке-оff оf Rеаllу Nеw Соnsumеr Durаblеs», Маrкеting Sсiеnсе, 16, 3, 1997, 267.

На основе этих данных была разработана модель, при помощи которой можно оценить вероятность взлёта новой товарной категории, а также время и цену взлёта. Рисунок 6–6 иллюстрирует действие модели для одной из категорий в зависимости от темпов снижения цены. Введя в модель значение цены, рыночного проникновения и время с момента появления на рынке, можно оценить вероятность взлёта товара в желаемые сроки. Если в течение нескольких лет после предсказанной даты взлет не происходит, следует всерьёз рассмотреть возможность прекращения работ.

Из опыта общения с руководителями известно, какое давление они испытывают из-за необходимости продемонстрировать быстрые результаты для новых продуктов, особенно в форме раннего взлёта. Чтобы взлететь, радикально новым товарам требуется в среднем 5–6 лет после представления на рынке. Ещё больше времени может потребоваться на разработку нового товара. Есть опасность, что, находясь под давлением, руководители могут преждевременно прекратить работы по новому товару. Таким образом, использование исторических данных для подобных товаров может помочь определиться с тем, стоит ли продолжать или нет.

Динамика технологических инноваций.

Последние два десятилетия показали, что технология, по которой производится товар, также развивается в соответствие с жизненным циклом с характерными свойствами. В частности, с точки зрения преимуществ на единицу цены с течением времени, жизненный цикл технологии выглядит как череда S-образных кривых прежних и новых технологий.

На Рисунке 6–7 прежняя технология обозначена Т1, а новая – Т2. Т2 возникает в определенный момент (а) взросления прежней технологии Т1. Первоначально из-за проблем внедрения преимущества Т2 меньше, чем Т1. По мере того, как разработчики узнают о Т2 и начинают работать с ней, её преимущества на единицу цены быстро растут. Развитие Т2 начинает происходить по своей S-образной кривой. Наступает момент (b), когда Т2 обходит Т1. Если на рынке появляется новый товар, его продажи взлетают в этот момент или немного позже. Продажи товара, изготовленного по прежней технологии, начинают соответствующим образом снижаться. Со временем Т2 перестает совершенствоваться, и рост продаж нового товара замедляется. В случае появления новой технологии цикл повторяется.

Старая технология поначалу выглядит намного совершеннее новой, с точки зрения извлекаемых выгод. Такое положение сохраняется только до точки (b). Превосходство старой технологии обеспечено десятилетиями исследований и опыта применения. Но дальнейшие исследования приводят лишь к незначительному улучшению. Напротив, менее совершенная новая технология развивается намного быстрей.

Возьмем ситуацию с бритвами на рубеже столетий. Поначалу лезвия из листовой стали по сравнению с прежней технологией выглядели убого. Старая технология, несмотря на десятилетия опыта, не могла избавить потребителей от необходимости частой заточки. Благодаря усилиям Никерсона качество лезвий из листовой стали постепенно повышалось. Благодаря своей дешевизне такие лезвия не было нужды хранить и регулярно затачивать. Вложения в новую технологию стали более выгодными из расчёта на единицу цены.

Рисунок 6–7. Динамика технологических инноваций.

Источник: Rаjеsh Сhаndу аnd Gеrаld J. Теllis, «Оrgаnizing fоr Rаdiсаl Рrоduсt Innоvаtiоn», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 35, Nоvеmbеr, 1998, рр. 474–487.

S-образные кривые технологических изменений имеют практическое значение для руководителей. Необходимо определиться, (1) на какой технологии (новой или старой) основаны их товары и (2) для какой из технологий инвестиции в исследования более выгодны. Продолжение исследований оправдано, если новая технология, пусть не столь совершенная, развивается быстрее, чем существующая. С другой стороны, настойчивость может быть ненужной, если технология совершенствуется медленно или не совершенствуется вообще, сколь прекрасно бы она ни выглядела на фоне новой технологии конкурентов.[120]

Хотя настойчивость – свойство личностное, это не значит, что её следует проявлять с равной интенсивностью в разных ситуациях.

Настойчивость должна направляться видением массового рынка и стимулироваться верой в такое видение. Исследование истории схожих товаров и динамики технологических изменений тому свидетельство. Хотя в общем смысле нельзя быть уверенным в правильности того или иного решения, настойчивость особенно уместна в отношении нового продукта с потенциально большим массовым рынком. Когда новые продукты взлетают, продажи увеличиваются многократно за несколько лет. Прибыли столь велики, что в состоянии поддерживать инновации во имя будущих успехов. В целом цена ошибки в таких случаях много меньше выгод успешного исхода.

Заключение.

Примеры этой главы иллюстрируют следующие важные принципы.

• В основе успеха длительных рыночных лидеров лежит видение массового рынка. Воплощение этого видения сопряжено со множеством трудностей и разочарований. Дорога к успеху невероятно трудна и часто очень длинна.

• Неоправданная вера в удачу и пустая надежда на крупный прорыв ослабляют настойчивость и могут привести к преждевременному прекращению усилий.

• При поверхностном рассмотрении успешные проекты часто представляются следствием случайных событий, выпавших на долю удачливых предпринимателей.

• Детальное изучение эволюции рынков говорит о том, что удача играет минимальную роль. Конечно, сочетание людей и событий порождает проблемы и ведет к решениям. Однако требуются видение, чтобы обнаружить решения, и настойчивость, чтобы реализовать их.

• Спустя много десятилетий может показаться, что новые продукты появились в результате нескольких крупных прорывов.

• Детальное изучение показывает, что успех часто приходит вследствие череды небольших открытий, сделанных несколькими людьми на протяжении длительного времени, причем каждое из открытий базировалось на предыдущем. Прогресс – это пошаговый процесс ежедневных и ежечасных усилий.

• Рыночными лидерами становятся компании, обладающие способностью проявлять настойчивость в течение длительного времени, невзирая на кажущиеся непреодолимыми препятствия и медленный прогресс.

7. Необходимость постоянных инноваций.

В сегодняшнем мире технологии постоянно меняются. Также постоянно меняются и потребительские вкусы, иногда под воздействием новой технологии. Изменения технологий и вкусов приводят рынки в постоянное движение. Одни рынки вымирают, другие появляются, несколько рынков сливаются в один. Эволюция не прекращается ни на секунду. В такой среде длительное рыночное лидерство лишено всяких гарантий и требует постоянных инноваций. Чтобы остаться в лидерах, компании должны обладать волей к изменению своих товаров, своего поведения и маркетинговых приемов.

Когда компания планирует выйти на рынок с новым продуктом, инновации необходимы. Товар ещё не полностью воплощает видение компании и требует множества доработок. Не менее важны инновации, когда компания успешна и доминирует в категории. Чем успешнее и прибыльнее компания, тем яростнее попытки конкурентов отхватить долю её рынка. Они предпринимают собственные попытки при помощи инноваций улучшить продукт доминирующей фирмы. Если компания не будет смотреть в оба, лидерство скоро может быть перехвачено более инновационными конкурентами.

Две установки в поведении компаний мешают неустанным инновациям: самодовольство и страх поглощения существующих продуктов.

Во-первых, тот самый успех, что привлекает конкурентов, может ввергнуть доминирующую компанию в состояние самоуспокоенности. Руководители начинают верить, что их нынешние продукты вне пределов досягаемости конкурентов, а технологическая удаль не знает себе равных. Такие настроения ограничивают инновации. Чем лучше ситуация, тем сильнее самодовольство, тем вернее компания будет неприятно удивлена инновационностью конкурентов.

Во-вторых, страх перед поглощением существующих продуктов может стать главной помехой на пути инноваций. Новые товары, в особенности основанные на новой технологии, превращают текущие продукты в утиль. Компаниям больно видеть, как их продукты умирают, ведь их создание потребовало многих эмоциональных и финансовых вложений. Даже если удается разработать многообещающую новую технологию, компании с неохотой дают ей зелёный свет, опасаясь сокращения продаж и прибылей текущих продуктов. При подобном подходе многие важные инновации откладываются в долгий ящик. Что ещё хуже, это убивает сам инновационный дух, необходимый для создания новых продуктов и удержания лидерства.[121]

Без неустанных инноваций лидерства не удержать. Успешные инновации являются следствием глубоко укоренившейся культуры. Первоочередной задачей высшего руководства является внедрение и всяческая поддержка соответствующей культуры. Она должна пронизывать организацию даже на самых нижних уровнях. Её сильнейшим компонентом является страх устаревания. Процветающие за счёт инноваций компании прекрасно осведомлены о своей уязвимости перед лицом технологических изменений.

Действие этих принципов иллюстрирует динамика трёх рынков. Так, разные периоды в истории Gillеttе наглядно демонстрируют необходимость неустанных инноваций, барьеры на пути инноваций и те затраты, которые приходится нести ради успешных инноваций. Опыт Gillеttе до 1930 года показывает, что ранний успех может привести к самонадеянности и утрате рыночного лидерства. Напротив, современный опыт компании – свидетельство того, что готовность к уничтожению ведущих брэндов может привести к целой серии успешных инноваций. История Intеl – пример того, как компания жертвует текущими продуктами ради создания положительного цикла более низких цен, высокого качества и более высокой прибыли. Третий пример – рынок веб-браузеров – убеждает, что постоянные быстрые инновации важнее раннего выхода на рынок.

Застой из-за самодовольства и фанаберии.

После того как Уильям Никерсон смастерил конструкцию и наладил производство одноразовых лезвий Жилетта, продажи стали быстро расти каждый год. Никерсон продолжал совершенствовать конструкцию, не забывая расширять производство чтобы поспеть за спросом. Множество конкурентов немедленно возжелали заполучить долю быстрорастущего рынка. Gillеttе Соmраnу контролировала основной и последующие патенты, сдерживала конкурентов угрозами юридических санкций либо реальными санкциями. Поэтому конкуренты не могли использовать конструкцию до истечения срока действия основного патента в 1921 году. Даже Первая мировая война не смогла помешать росту компании. Напротив, популярность товара только выросла вследствие того, что компании удалось убедить правительство закупать его для солдат действующей армии. Вернувшись с войны, солдаты распространили привычку к самостоятельному бритью по всей стране, что привело к ещё большему росту продаж. Вплоть до 1926 года рост был столь велик, что инвестиции, сделанные в стартовый капитал компании, увеличились бы в 100 раз. Компания доминировала на рынке безопасного бритья без видимой конкуренции. К несчастью, такой успех привел к самоуспокоенности.

В 1926 году Генри Гайзман разработал и запатентовал одноразовое обоюдоострое лезвие, названное Рrоbак. Гайзман не был новичком на рынке бритья. Он возглавлял Аutоstrор Sаfеtу Rаzоr Соmраnу и получил свой первый патент на безопасное бритье ещё до Жилетта. Покуда инновации Жилетта цвели пышным цветом, Гайзман довольствовался ролью аутсайдера рынка. К середине 1920-х его компания была в 10 раз меньше Gillеttе. Гайзман также продолжал заниматься инновациями в этой и других товарных категориях. Его новейшее изобретение – лезвие Рrоbак – напоминало конструкцию Жилетта, но было не столь хрупким посередине, так что не ломалось при затягивании крепления. Он поступил весьма дальновидно, разработав Рrоbак таким образом, чтобы оно подходило не только к своим бритвам, но и к бритвам Gillеttе. А вот лезвие Gillеttе к бритвам Гайзмана не подходило (Рисунок 7–1). Располагая такой инновацией, Гайзман предложил объединить компании. Поскольку годы переговоров не принесли результата, Гайзман начал рекламировать Рrоbак.

В ответ на это руководство Gillеttе заказало разработку нового лезвия. Благодаря то ли интуиции, то ли шпионажу Гайзман повторил элементы конструкции Gillеttе и запатентовал свой собственный улучшенный дизайн Рrоbак. После чего Гайзман поднял свои требования к слиянию компаний до 25 % акций Gillеttе. Когда Gillеttе представила новый продукт, Гайзман пригрозил обвинением в нарушении прав патентообладателя. Руководство Gillеttе было столь уверено в незыблемости рыночной позиции и технологическом лидерстве, что даже подтолкнуло Гайзмана к этому. В марте 1930 года в публичном обращении глава Gillеttе заявил: «Если кому-то кажется, что мы нарушили его права, рекомендуем обратиться в суд. Мы не только готовы к судебному разбирательству, но будем даже рады ему».[122] На смену самодовольству пришла заносчивость.

Гайзман обратился в суд. Он также представил Рrоbак на рынке, и весьма успешно. Финансовые рынки отреагировали недвусмысленно, как только увидели, что у Gillеttе появился конкурент. Цена акций Gillеttе, несмотря на все усилия руководства, упала на 40 %, а акции Аutоstrор Sаfеtу Rаzоr Соmраnу пошли вверх. По ходу судебного разбирательства директора Gillеttе были уже не столь уверены, что могут отдать в руки судьи решение, когда-то казавшееся очевидным. Они согласились на слияние компаний. Однако в процессе взаимного изучения финансовых документов Гайзман обнаружил, что успехи Gillеttе за последние несколько лет были дутыми. В Gillеttе было правило продавать товар зарубежным филиалам по рыночной цене и рассматривать эти транзакции как завершенные, хотя товар ещё не был продан потребителям. То есть дивиденды компании и бонусы директоров рассчитывались исходя из искусственно завышенных продаж. Пользуясь этой информацией, Гайзман вынудил директоров Gillеttе пойти на ещё большие уступки. В результате Гайзман получил контрольный пакет акций. Годом позже, под угрозой суда со стороны акционеров, директора ушли в отставку, а Гайзман занял кресло председателя совета директоров Gillеttе Sаfеtу Rаzоr Соmраnу.

Рисунок 7–1. Конкуренция между Gillеttе и Рrоbак в конструкции лезвий.

Gillеttе против Рrоbак – развитие событий.

Эволюция лезвий.

Источник: Rоbеrt Wаits, (1990), аnd httр://www.gеосitiеs.соm/sаfеtуrаzоrs/blаdеs/DЕВlаdеРаgе.htm.

Печатается с разрешения Роберта Уэйтса.

Ранняя история Gillеttе выставляет психологию корпораций в занимательном свете. Рост, почти монополия и оглушительный успех сформировали у директоров компании ощущение непобедимости. Самодовольство росло, жажда инноваций слабела, так что скромный конкурент оказался в состоянии перехватить технологическое лидерство, запатентовать отличное изобретение, а затем обвинить Gillеttе в нарушении патентных прав. Самодовольство привело к фанаберии, непродуманным решениям и в итоге к потере контроля над компанией. Впоследствии Gillеttе смогла выжить благодаря видению, настойчивости и лидерству Гайзмана и выбранных им для управления компанией людей.[123]

Поглощение ведущих брэндов.

Гайзман встал у руля Gillеttе как раз в ту пору, когда в США начиналась Великая депрессия. В таких условиях цена стала решающим фактором потребительского выбора систем бритья. Хотя компания продолжала работать над совершенствованием товаров, главное внимание было сосредоточено на создании дешёвых лезвий, способных противостоять натиску конкурентов с низкими ценами.

За депрессией последовала Вторая мировая, а когда война закончилась, продажи взметнулись вверх. С ростом прибылей внимание компании вновь было обращено на разработку инновационных товаров, способных повысить конкурентоспособность. Начали быстро расти продажи электробритв, угрожая серьёзно снизить объём рынка влажного бритья. Да и на нём конкуренты были готовы представить прекрасные продукты, а один из них – Sсhiск – развернул мощную рекламную кампанию с атакой на позиции Gillеttе.

Исследования 1950-х показали, что силиконовое покрытие на лезвии из углеродистой стали способно снизить давление на кожу и волосы. В результате бритьё становилось значительно мягче. Кое-кто из руководителей считал, что это была самая важная инновация с момента изобретения Кингом Жилеттом обоюдоострого одноразового лезвия. В 1960 году компания представила эту инновацию под брэндом Suреr Вluе Вlаdе, в отличие от ведущего брэнда Вluе Вlаdе. Несмотря на скромный объем рекламы и немалую цену, товар стал хитом. За 6 месяцев продажи Suреr Вluе Вlаdе достигли четверти всех продаж компании. К концу 1961-го Gillеttе захватила 70 % общего рынка лезвий и почти 90 % рынка обоюдоострых лезвий. Компания восстановила доминирующие позиции и вновь казалась непобедимой.

В очередной раз успех привел к самоуспокоенности.

В 1962 году Wilкinsоn Swоrd представила лезвие из нержавеющей стали Suреr Swоrd-Еdgе, служившее в три раза дольше, чем лезвия Gillеttе из углеродистой стали. Эта британская компания занималась производством режущего инструмента и садовой утвари. Фактически Wilкinsоn Swоrd намеревалась использовать нержавеющее лезвие как инструмент продвижения линейки садового инструмента класса «премиум». Нержавеющая сталь позволяла намного повысить срок службы лезвий, по сравнению с углеродистыми лезвиями Gillеttе. Чтобы компенсировать жёсткость нержавеющей стали, Wilкinsоn Swоrd так же, как и Gillеttе в случае с Suреr Вluе, покрывала свои лезвия синтетиком. Лезвие Suреr Swоrd-Еdgе имело небывалый успех. Потребители жаждали испробовать его, и предложение едва поспевало за спросом. В Великобритании лезвие быстро заняло 15 % рынка. В мировом масштабе после выхода на рынок Wilкinsоn Swоrd доля Gillеttе упала на 20 %. Однако Wilкinsоn Swоrd не справилась со спросом. В какой-то момент компания стала поставлять лезвия в США только тем торговцам, кто приобретал как минимум один комплект её садового инвентаря. Более того, компания не видела нужды прибегать к рекламе на рынке, спрос которого не могла удовлетворить. Как только конкуренты поняли преимущества нержавеющей стали, они не заставили себя ждать. Рыночная доля Gillеttе меньше чем за год упала на 50 %.

Как ни смешно, но всё это время Gillеttе была прекрасно осведомлена о технологии нержавеющей стали. Фактически, Wilкinsоn купила лицензию на нанесение покрытия на нержавеющую сталь у Gillеttе, которая владела патентом. Gillеttе изучала возможность вывода технологии на рынок, но не сделала этого по трём стратегическим соображениям. Во-первых, этот шаг привел бы к ненужности большей части производственных мощностей, задействованных в производстве Вluе Вlаdе и Suреr Вluе Вlаdе. Во-вторых, стоимость сырья и производства нержавеющих лезвий была вдвое выше, чем для углеродистых лезвий. В-третьих, такие лезвия служили втрое дольше, что снижало частоту покупок. То есть не имело смысла уповать на технологию, которая стоила дороже, а прибылей сулила меньше. Будучи компанией посторонней, Wilкinsоn не страдала подобными предубеждениями и сумела навязать Gillеttе самую серьёзную в послевоенное время конкуренцию. Gillеttе устояла лишь потому, что Wilкinsоn не смогла подкрепить спрос производством. Кроме того, похоже, она была больше озабочена тем, как стимулировать продажи высокорентабельного садового инвентаря, и не стремилась выстроить бизнес бритвенных лезвий.

Наученная горьким опытом Gillеttе уже не стремилась оберегать имеющиеся продукты ценой инноваций. В попытке остановить уменьшение рыночной доли в 1964 году компания вывела на рынок собственное нержавеющее лезвие. Это лезвие съело продажи Suреr Вluе, но вернуть ушедших к конкурентам потребителей оказалось нелегко. Поэтому компания направила усилия на поиск более продвинутых технологий, чтобы восстановить долю рынка и предотвратить конфузы, подобные тому, что произошёл с нержавеющими лезвиями, в будущем.

После многих лет исследований в 1972 году компания вывела на рынок двухлезвийную модель Тrас II. В этот раз даже возможная потеря старыми брэндами своих позиций не помешала запуску. В 1977-м, когда Тrас II всё ещё была популярна, Gillеttе запустила модель Аtrа с плавающей головкой, прекрасно понимая, что случится с продажами Тrас II. В 1976 году над компанией нависла новая угроза со стороны одноразовых бритв Вiс. Gillеttе продолжила инновации, выпустив двухлезвийную одноразовую модель Gооd Nеws, несмотря на то, что более дешевый товар такого рода ударил по краткосрочной прибыли. Каждый их этих шагов обошёлся недёшево, но окупился сторицей, а Gillеttе восстановила и даже увеличила свою рыночную долю.

В 1989-м увидела свет очередная новинка: Sеnsоr с двумя независимыми лезвиями. Качество бритья было столь высоким, что компании удалось восстановить рыночную долю, отнятую менее прибыльными одноразовыми бритвами. А в 1998-м, когда Sеnsоr была в самом расцвете, компания представила Масh3, новую бритвенную систему с тремя плавающими лезвиями. Каждая из новинок съедала продажи прежних брэндов. Опережая конкурентов в инновациях, компания продолжала удерживать доминирующую позицию на рынке (Рисунок 7–2).

Оглядываясь назад, большую часть из этих инноваций можно считать очень успешными. Однако в своё время каждая казалась весьма рискованным предприятием. В случае успеха новая модель грозит отобрать продажи у проверенных брэндов без всякой гарантии более высокой доли рынка или рентабельности. В случае провала огромные затраты на НИОКР пойдут по ветру. Так, на разработку Масh3 компания потратила $740 млн, и это не считая сотен миллионов на маркетинг. Подобные издержки усиливают страх неудачи и могут подавить инновационные настроения. Но с Gillеttе такого не произошло.

Рисунок 7–2. Взаимное поглощение товаров Gillеttе.

Доля рынка бритв Gillеttе.

Источник: Сhаrlеs М. Кummеl аnd Jау Е. Кlоmрmакеr (1982), «Тhе Gillеttе Соmраnу»; Саsе Nо. 9-581-619, Воstоn, МА: Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Intеrnаtiоnаl Саsе Сlеаring Ноusе; Раnкаj Ghеmаwаt аnd Веnjаmin Еstу (1992), «Gillеttе's Lаunсh оf Sеnsоr», Саsе Nо. 9-792-028, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рublishing Divisiоn, Воstоn, МА; Рrudеntiаl-Васhе Sесuritiеs Аnаlуst Rероrts; Infоrmаtiоn Rеsоurсеs Inс., Сhаin Drug Rеviеw; Drug Stоrе Nеws и авторские расчёты.

Царящая в компании атмосфера помогает понять причины успеха инноваций. Для Gillеttе характерны страсть к продуктам и одержимость инновациями. В компании одновременно разрабатывается с десяток новых продуктов. Сотни сотрудников задействованы в тестировании качества новых товаров. Они анализируют стили бритья потребителей, число движений бритвой, гладкость выбритой кожи и количество сбритых волосков. Один из работающих с прототипами менеджеров выразился так: «Мы истекаем кровью, чтобы вы могли затем нормально бриться дома. Я работаю здесь 27 лет. Пришёл сюда в первую неделю. С тех пор не пропустил ни одного бритья».[124]

Вице-президент по разработкам описал внимание компании к мелочам следующим образом: «Мы тестируем кромку лезвия, защитную планку, угол наклона лезвий, баланс, длину, вес, ширину. Что происходит с химическим балансом кожи? Что происходит с волосами, когда вы двигаете бритвой? Что происходит с фолликулами? Мы властители лиц. Мы знаем о бритье как никто. Одержимость – это ещё мягко сказано».[125] Едва ли в мире найдется лаборатория, знающая о волосах на лице больше, чем Gillеttе.

Упор на исследования и разработки определяет доминирующее положение и прибыльность компании. Gillеttе работает на многих рынках, так что бритвы и лезвия дают лишь треть продаж, но по-прежнему приносят две трети прибыли.

Рисунок 7–2 иллюстрирует удивительный феномен. На первый взгляд, рыночная доля Gillеttе остается стабильной на уровне 65 %. Но за этим показателем скрывается непрерывная череда новых брэндов, базирующихся на новых технологиях, с появлением которых прежние брэнды отмирают. При поверхностном подходе создается впечатление, что рыночной доле свойственна высокая стабильность. Если считать Gillеttе пионером, можно с лёгкостью заключить, что пионеры обладают долгосрочными преимуществами. На самом деле компании на этом рынке сталкиваются с невероятной конкуренцией, нестабильностью и постоянными колебаниями рыночной доли. Успех сопутствует тому, кто находится на переднем крае инноваций. На собственном опыте Gillеttе усвоила, что головокружение от успехов приводит к катастрофе. Длительный успех достигается за счёт стремления создавать инновационные продукты, несущие гибель существующим. Непрерывные инновации – жизненный сок, двигатель, позволяющий удерживать доминирующие позиции на рынке бритвенных систем.[126]

Непрерывные инновации: обратная связь.

Опыт Intеl показывает, что постоянные инновации не только сдерживают конкурентов, но и генерируют прибыль для новых инноваций. Рынок микропроцессоров значительно динамичнее рынка бритвенных систем. Рисунок 7–3 иллюстрирует тенденции продаж нескольких поколений чипов Intеl. Каждый раз, когда компания выпускает новое поколение чипов, продажи предыдущего замирают и идут на спад. Каждое новое поколение поедает продажи предыдущего. В каждом случае Intеl тщательно выверяет момент выхода на рынок и характеристики нового чипа. Создание нового чипа требует усилий огромного числа исследователей в течение многих лет. Приходится переоснащать или полностью перестраивать производство. Более того, в самом начале Intеl была практически монополистом рынка. В чём же тогда смысл поглощения собственных продуктов?

Рисунок 7–3. Жизненные циклы последовательных поколений чипов Intеl.

Источник: Расifiс Сrеst Sесuritiеs.

Наиболее очевидная причина – давление конкурентов, то же, что двигало инновации Gillеttе. Ввиду высокой рентабельности бизнеса Intеl нашлось много желающих, упорно стремящихся откусить от её рыночной доли. Конкуренты также вкладывают ресурсы в разработку чипов, сопоставимых или превосходящих продукты Intеl. К примеру, IВМ и Моtоrоlа издавна являлись гигантами отрасли. Чуть меньше, хотя и чуть старше их – АМD, изо всех сил старающаяся в точности повторить характеристики товаров Intеl, скупая лицензии и разрабатывая собственные инновации. Переконструирование представляет собой процесс создания продукта с теми же характеристиками, что и у запатентованного продукта, производимого лидером отрасли, но без нарушения патентных прав. Чтобы сделать это, конкурент привлекает к работе инженеров, не обладающих знанием конструкции, от которых требуется разработать дизайн с чистого листа, ориентируясь только на входные и выходные параметры работы продукта лидера. АМD потратила 9 лет, чтобы скопировать подобным образом Intеl 286, ещё 6 лет – на 386, 4 года – на 486, и менее года – на создание АМD-К6 – конкурента Intеl Реntium. Совсем недавно АМD удалось разработать чипы, превосходящие продукцию Intеl по некоторым характеристикам. Из опыта Intеl известно, что отсутствие инноваций позволяет конкурентам перехватывать инициативу, так что можно далеко отстать по рыночной доле и продажам. Потеря продаж влечет потерю прибыли, необходимой для продолжения инноваций и поддержания конкурентоспособности. Конкуренция столь сильна, что неспособность создать следующее поколение чипов может привести компанию к полному упадку. Как гласит расхожая отраслевая поговорка: «Съешь свой обед, пока его не съели другие». Или, как удачно заметил Энди Гроув:

«Выживают только параноики».[127]

Есть и другой, не менее значимый повод для инноваций на этом рынке. Intеl выросла на видении и упорном стремлении её основателей Нойса и Мура запихать как можно больше транзисторов в одну микросхему. Мур предположил, что мощность чипов будет удваиваться каждые 12 месяцев. (Позднее от изменил 12 на 18. Предсказание оказалось точным и сегодня известно как закон Мура.) Отсюда вытекает ряд важных преимуществ. Во-первых, каждый новый чип мощнее предыдущего. Более мощные чипы выполняют те же задачи в более короткие сроки. Они способны выполнять более сложные задачи – трёхмерной графики, видео и распознавания голоса. Во-вторых, уменьшение размеров чипов ведёт к уменьшению размеров устройств, их использующих, повышению их транспортабельности и полезности. В-третьих, меньшие чипы используют меньше дорогостоящих материалов, например, силиконовых плат. Таким образом производственные затраты устойчиво снижаются по мере повышения плотности транзисторов. В-четвёртых, меньшие чипы потребляют меньше электроэнергии, что снижает издержки их эксплуатации. В-пятых, по мере того как количество функций отдельного чипа становится больше, уменьшаются трудозатраты по соединению разных чипов в единое целое. Сборка становится быстрее, а надёжность возрастает.

Повышение плотности транзисторов ведёт к появлению чипов более быстрых, мощных, высококачественных, но меньшего размера. От поколения к поколению возрастает ценность компьютеров на их основе. Улучшенные характеристики привлекают новых потребителей, что расширяет рынок компьютеров и, следовательно, чипов. В прошлом с появлением новых чипов продажи Intеl росли стремительно, а удельные издержки снижались. В руководстве Intеl поняли, что инновации несут двойную выгоду: от роста выручки и снижения издержек, вместе приводя к быстрому росту прибыли. Вместо того, чтобы наслаждаться успехом, они приняли решение о реинвестировании прибылей в разработки для поддержания темпов и продуктивности инноваций. Реинвестирование способствовало разработке всё более совершенных конструкций, в частности, с точки зрения плотности транзисторов. Прогресс ускоряется, превращая Intеl в колосса.

С 1957 по 1967 годы продажи Fаirсhild Sеmiсоnduсtоr достигли $130 млн, а число сотрудников – 15000. Когда Нойс и Мур основали Intеl, продажи выросли с $2672 в 1968 до $66 млн через пять лет. Вместо выплаты дивидендов прибыль реинвестировалась в разработки и производство. Исследования привели к созданию трёх поколений чипов – 8008, 8080 и 8086/8. Впечатлённая качеством продуктов и инновационным духом Intеl, IВМ избрала 8088 для комплектации своего первого персонального компьютера. Когда продажи компьютеров взметнулись вверх, то же самое произошло с микропроцессорами Intеl. Вдохновлённая основателями компания продолжала инвестировать прибыль в создание ещё более мощных чипов для всё более обширного массового рынка. Компания шла впереди всех, создавая новое поколение чипов каждые несколько лет. Снижением цен, повышением производительности и ростом продаж персональные компьютеры были обязаны череде поколений чипов. К началу 2001 года рыночная стоимость Intеl превысила стоимость IВМ, а Fаirсhild по сравнению с ней и вовсе казалась карликом.

История Intеl замечательна тем, что компания сумела добиться успеха в отрасли, в которой десятки лет правили настоящие гиганты. Более того, основатели Intеl Нойс и Мур работали на некоторые из тех фирм, что впоследствии были вытеснены с лидирующих позиций. Они ушли оттуда, потому что руководству не хватало видения и способности понять важность непрерывных инноваций. Они оставались слепы и глухи ко всем аргументам. Хронология событий доказывает, что прежняя позиция в отрасли не гарантирует долгосрочный успех. Главными факторами являются всецелая приверженность инновациям и неустанная решимость по дороге к ним.[128]

Быстро, очень быстро, ещё быстрее.

Рынки Интернета, электронной коммерции и высоких технологий развиваются очень быстро. Аналитики уверены, что раз скорость столь важна, решающим является момент выхода на рынок. Считается, что компании должны выходить на рынок как можно быстрее, лучше всего – первыми, чтобы занять выгодные позиции. То есть порядок выхода на рынок в новой экономике ещё более важен.

На самом деле между стратегической скоростью и порядком выхода на рынок есть разница. Технологии меняются быстро. Компании бегут наперегонки. Динамика конкуренции измеряется неделями и днями, а не месяцами и годами. Но это не значит, что компания должна быть первой на рынке либо потеряет все. На динамичных рынках лояльность потребителей и рыночные доли также изменчивы. Даже запоздалый игрок с превосходным товаром имеет шансы в короткие сроки завоевать значительную долю рынка. И наоборот, если пионер не справится с темпом инноваций, его преимущество растает на глазах. Именно таков рынок веб-браузеров. Этот пример показывает скорость, с какой инновации ликвидируют начальное лидерство пионера, и бесполезность рыночного первенства с низкокачественным продуктом.

Как мы говорили в Главе 5, после того, как Бернерс-Ли придумал Wеb, у него не было ни времени, ни ресурсов для систематической работы по повышению качества браузеров, которые он для него создал. Его первый браузер WоrldWidеWеb был графическим, но работал только на компьютерах NеХТ, которые не пользовались популярностью. Второй браузер, работающий в линейном режиме, мог использоваться на любом компьютере, но был сложен в применении и так и не встал на ноги. Желая ускорить становление Wеb, Бернерс-Ли всячески поощрял создание более совершенных браузеров, особенно с участием студентов университетов. В результате в начале 1990-х разработка браузеров стала любимой темой исследовательских проектов студентов компьютерных дисциплин в университетах. Несколько браузеров дошли до широкой публики, включая Lуnх 2.0 (Univеrsitу оf Каnsаs), Сеllо (Соrnеll Univеrsitу), Еrwisе (Неlsinкi Univеrsitу) и Viоlа (Веrкеlеу) (Таблица 7–1).

В 1992 году группа программного обеспечения из Национального центра суперкомпьютеров (NСSА) в Univеrsitу оf Illinоis в Урбана-Шампейн разрабатывала программу, которая позволила бы взаимо действовать учёным из разных компьютерных сетей. Один из членов группы, Дейв Томпсон, натолкнулся на сайт СЕRN, работавший по мало известным принципам WоrldWidеWеb и на её браузерах. Он обратил на них внимание руководителя группы Джозефа Хардина и работавшего в группе студента Марка Андреессена.[129] Адреессен, почувствовав, что удобные для пользователей Wеb-программы будут иметь большое будущее, тут же решил заняться усовершенствованием имеющихся браузеров. Он привлек к работе лучшего программиста центра Эрика Бину, и работа закипела. Их союз оказался плодотворным.

Таблица 7–1. Некоторые из первых веб-браузеров.

Андреессен выступал в качестве архитектора, оценивал имеющиеся программы и мнения пользователей о них и рекомендовал пути совершенствования. Бина работал как программист, писал код и решал технические проблемы.

Их сотрудничество было красочно описано Джорджем Гилдером:

«Каждому Гейтсу нужен свой Пол Аллен (а Джобсу его Стив Возняк). У Андреессена был Бина – жилистый коротышка в паре с медведем, осторожный, когда Андреессен витал в облаках. Один собранный, другой разбрасывающийся, всепрощающий рядом с задирой, бережливый рядом с мотом, сидящий дома и пишущий код – покуда Андреессен завоевывает мир. Абсолютно разные, но доверяющие и дополняющие друг друга, эти двое в труднейшем марафоне с января по март 1993 года явили свету Моsаiс».[130]

Сперва они переписали код линейного браузера Бернерса-Ли, повысив скорость его работы. Затем принципиально улучшили его, добавив экранный режим, что позволило работать с графикой. Впоследствии они добавили мультимедийные возможности и получился новый браузер под именем Моsаiс.

Моsаiс был лучше всех имеющихся браузеров по ряду параметров. Во-первых, веб-страница ожила при помощи цвета, шрифтов и полностраничного форматирования. Мультимедийные возможности позволили устанавливать линки с изображениями, звуком и видео. Во-вторых, он позволял пользователям с легкостью перемещаться между сайтами. Щелкнув мышкой по гипертексту, можно было сразу попасть на новую страницу. В-третьих, он был удобен в загрузке, инсталляции, изучении и пользовании. В-четвёртых, что самое главное, Андреессен просто горел желанием усовершенствовать программу до возможности выхода на массовый рынок. Он поддерживал контакт с пользователями, добавлял функции по их пожеланиям и вносил изменения в ответ на критику.

В 1993 году к работе были привлечены другие студенты, чтобы адаптировать Моsаiс к двум доминирующим компьютерным системам – Windоws и Масintоsh. Усилия были не напрасны – успех Моsаiс оказался феноменальным. Через шесть месяцев после появления программа была загружена миллионом пользователей. Ещё год спустя число пользователей достигло 10 миллионов.

Аналитики часто неправильно оценивают причины успеха Моsаiс, который отнюдь не был первым браузером. Многие существовали до него в течение нескольких лет, например, Gорhеr и Lуnх. Моsаiс не был первым браузером для работы в Wеb. WоrldWidеWеb Бернерса-Ли и его линейный браузер были первыми. Моsаiс не был первым браузером для работы в UNIХ, Еrwisе и Viоlа опередили его. Моsаiс также не был первым графическим браузером. ViоlаWWW располагал графическими и анимационными возможностями и встроенными прикладными программами, позднее получившие название «апплет». Наконец, Моsаiс не был первым браузером под Мiсrоsоft Windоws. Сеllо мог опередить его в этом (Таблица 7–1). Андреессен признавал своё невыгодное положение относительно Бернерса-Ли, заметив: «я поздно вошёл в игру».[131] Моsаiс имел успех не потому что был первым, а потому что был лучше. Более того, Андреессен был привержен постоянному совершенствованию программы ради удобства пользователей.

Многие аналитики неправильно оценивают роль Андреессена в разработке Моsаiс. Идея о разработке браузера в NСSА принадлежала Томпсону. Главой группы разработчиков был Хардин. Ведущим программистом Бина. Андреессен не был лидером студентов-заговорщиков – проект был открытым и санкционирован руководством NСSА. Но Андреессен привнёс в проект свою страсть к совершенствованию продукта под массовый рынок. Он держал связь с пользователями и воплощал их желания. Он прислушивался к критикам и быстро вносил исправления. В NСSА Андреессен был маркетологом, инноватором, плановиком в одном лице. Бернерс-Ли сказал о его страсти: «Говорят, что ключевой инновацией Моsаiс была возможность работать с изображениями. Мне же думается, что главное, что Марк привнёс в Моsаiс, было удобство инсталляции, и он боролся за это денно и нощно, решая проблемы с установкой прямо по электронной почте. Ему посылали отчёт о проблемах – и через пару часов он писал в ответ, как эти проблемы решить».[132] У других программ не было лидера с той же страстью к быстрым инновациям и совершенствованию продукта.

Скорость имела огромное значение. Изменения – способ существования рынка браузеров. Рыночная популярность переместилась от WАIS к Gорhеr и к Моsаiс всего за 2 года. В следующие 4 года лидерство перешло от Моsаiс к Nеtsсаре, а затем к Intеrnеt Ехрlоrеr. Все изменения произошли практически мгновенно. Несомненной причиной трёх из них были превосходные характеристики, порожденные быстрыми инновациями. В четвёртом случае смена Nеtsсаре на Intеrnеt Ехрlоrеr была вызвана инновациями вкупе с умелым использованием активов со стороны Мiсrоsоft, о чём речь пойдёт ниже. Порядок выхода на рынок был неважен. Напротив, это скорее недостаток, понижающий восприимчивость и лишающий способности к радикальным изменениям в конструкции продукта.[133]

Инновационный цикл.

Эволюция трёх описанных выше рынков имеет одну общую важную черту: инновационный цикл. Ни один брэнд не живет вечно. Новые брэнды появляются, становятся популярными, некоторое время правят рынком и уступают место другим, лучшим брэндам. Рисунок 7–3 и Таблица 7–1 иллюстрируют этот феномен. При наличии данных можно было бы построить схожие кривые для ранних стадий развития рынков лезвий и браузеров. Как увидим далее, инновационный цикл на рынке браузеров в последующие годы налицо.

Очевидным практическим следствием этого феномена является необходимость непрерывных инноваций. Малейшее промедление ведёт к потере лидерства. Рrоbак и Suреr Swоrd-Еdgе получили шанс благодаря тому, что Gillеttе начала топтаться на месте. Неспособность к инновациям может привести к потере рыночной доли и даже полному краху. Intеl и Gillеttе сохраняют лидерство не благодаря тому, что были пионерами рынка, но в основном за счёт непрерывных инноваций.

Поразительно, что этот принцип действовал и действует на самых разных рынках и в самые разные времена. Одноразовым лезвиям как продукту уже сто лет, и технология производства умеренно сложна. Микропроцессоры – высокосложный продукт длительного пользования. Браузеры – продукт совсем юный, относящийся к относительно уникальной категории программного обеспечения. Принцип работает во множестве категорий, включая домашние приборы, электронику, моющие средства, медикаменты и медицинское оборудование.

Главное различие между категориями – в длительности цикла. Для лезвий это 10 лет, для микропроцессоров и программного обеспечения – несколько лет. Более того, очевидно, что на некоторых рынках эти циклы становятся короче.[134] В последнее время необходимость инноваций становится насущной. Стратегическое значение скорости, подчеркиваемое аналитиками цифровых рынков, понимается неверно. Смысл не в том, чтобы быть первым на рынке. Какое бы преимущество ни давало первенство, его век недолог. Главное – это непрерывные инновации, потому что рынок постоянно меняется.

Принцип жизненного цикла также обнажает пагубность одного из главных барьеров на пути инноваций: самоуспокоенности. Даже ведущие компании с огромными ресурсами, такие как Gillеttе, Intеl, Мiсrоsоft, не могут позволить себе самоуспокоенности. Пагубным является страх аннигиляции собственных товаров. Если компания не прибегнет к самопоглощению, за неё это очень скоро сделают конкуренты.

Заключение.

Основные идеи этой главы.

• Технологии и рынки постоянно меняются, и когда-то успешные товары сходят со сцены. Позиции даже самых успешных компаний уязвимы перед лицом изменений. Чтобы оставаться успешной, от компании требуется готовность к беспрестанным инновациям.

• Две установки препятствуют инновациям: самодовольство и страх перед аннигиляцией существующих товаров.

• Самодовольство проявляется в том, что компания начинает верить, что недосягаема для конкурентов или обладает вечной формулой успеха. Подобное настроение приводит к игнорированию или отрицанию многообещающих инноваций.

• Страх перед поглощением существующих продуктов возникает при создании товаров, предназначенных для обслуживания тех же рынков, что обслуживают текущие товары компании. Компании неохотно признают, что их товары выходят из употребления, вследствие эмоциональных и финансовых инвестиций, когда-то сделанных в создание этих товаров. Вследствие такого настроя инновации, необходимые для создания новых товаров, кладутся на полку или умирают.

• Напротив, успешные инновации возникают в глубоко укоренившейся культуре. Задача высшего руководства – всецело поддерживать соответствующую культуру, так чтобы она пронизывала всю организацию.

• Сильным стимулом инноваций является страх или паранойя, что изменения в технологии или потребительских вкусах приведут к выходу текущих товаров из употребления. Процветающие за счёт инноваций компании прекрасно понимают свою уязвимость перед технологическими инновациями конкурентов.

8. Как организовать инновации.

В предыдущей главе мы говорили о необходимости непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства и о том, что атмосфера в компании является их важным движителем. Здесь речь пойдёт о том, как некоторые организационные мероприятия могут намного повысить скорость и успешность инноваций: использование автономии для разрушения бюрократии, ориентация на нарождающиеся рынки взамен нынешних потребителей и большая забота о талантах, чем об организации.

Бюрократия может стать труднопреодолимым барьером на пути инноваций. У крупных успешных компаний большой штат для управления текущими операциями. А в периоды роста и увеличения прибылей компании нанимают персонал без ограничений. Управление большим числом сотрудников требует введения правил и процедур для оценки инноваций и принятия решений, что приводит к формированию бюрократии, которая замедляет процесс оценки и откладывает или убивает инновации.

Автономия является отличным противоядием от бюрократии, возникая посредством создания небольших подразделений с независимыми путём, целями и бюджетами. Получив в свои руки исследования, разработки и вывод новых продуктов, они способны оперативно действовать на развивающихся рынках без вмешательства центральной бюрократии. Однако компаниям всё равно требуется видение, направляющее процесс создания и управления такими подразделениями.

Серьезным препятствием для радикальных инноваций является предрасположенность руководства к работе с нынешними потребителями и конкурентами. Ужесточающаяся конкуренция оказывает огромное давление на руководителей, вынуждая их выжимать всё возможное из имеющихся технологий. В результате все усилия руководителей концентрируются на нынешних технологиях и потребителях в ущерб зарождающимся массовым рынкам. Как следствие они упускают из виду многообещающие инновации, способные помочь компании обскакать конкурентов за счёт применения новых технологий на новых массовых рынках. Одержимость настоящим ведет к потере будущих возможностей.

Значительным организационным препятствием на пути инноваций является упор на институциональное развитие, приносящее в жертву талант каждой отдельной личности. Это характерно для компаний с историей успеха прошлых инноваций. Однако люди, а не институты, становятся авторами удачных идей. Талант есть сильнейшая сила, на которую компании опираются в походе за инновациями. Особенно в области высоких технологий необходимо нанимать и удерживать самых талантливых и мотивировать их к совместной продуктивной работе. Инновационный жар можно поддерживать, нанимая свежие таланты. Затем необходимо создать атмосферу автономии и поддержки, чтобы стимулировать синтез и творческий взаимообмен. Подобная среда способствует генерации свежих идей для успешных инноваций. Не менее важной задачей организаций является удержание талантов. Когда люди получают известность за свои достижения, спрос на них растёт, иногда экспоненциально. Организациям следует научиться удерживать их путём адекватного признания, вознаграждения и предоставления автономии.

История ряда рынков показывает эти проблемы и устройство инновационных организаций.[135]

Как победить бюрократию.

История исследовательского центра Хеrох в Пало-Альто (РАRС[136]) – пример того, как бюрократия препятствует инновациям и какое организационное устройство может помочь избавиться от неё.

К концу 1960-х успех Хеrох в области копиров превратил её в гигантскую, высокоприбыльную корпорацию-монополиста. Поскольку своим успехом компания была обязана копирам, она, конечно, стремилась к тому, чтобы её продукт оставался лучшим на рынке. Лаборатории – в Вебстере, Нью-Йорк, и других местах занимались тонкой доводкой текущих моделей, повышая их производительность, надёжность и снижая издержки. Компания в целом не слишком следовала позиции СЕО Уилсона, в своё время способствовавшей принятию на вооружение технологии ксерографии: возможности текущей технологии не безграничны; дальнейший рост возможен только за счёт новых технологий. Воочию убедившись, как ксерография положила конец применению копировальной бумаги, Уилсон опасался появления технологии, которая приведет к упадку ксерографии. Его особо беспокоили возможности цифровых технологий, грозящих заменить собой оптические.

Уилсон изложил свои опасения тогдашнему президенту компании Питеру Макколоу:

«То, чем мы занимаемся, – это передача графической информации. Вы пишете что-то на листе бумаги, делаете копию и таким образом делитесь информацией с другими людьми. В будущем информация станет не только графической. Появляются компьютеры, которые обращаются с информацией совершенно иначе, в цифровом формате. Если мы хотим оставаться большой компанией и через 10–20 лет, необходимо научиться работать с информацией как в графическом, так и цифровом виде».[137]

Так Уилсон сформулировал видение безбумажного «офиса будущего».

Однако внутри компании успех копиров привёл к изрядной самоуспокоенности, воцарению бюрократии и потере стратегического мышления. Такая атмосфера хороша для обычного бизнеса, но не для творческого поиска новых технологий для офиса будущего. В частности, в Вебстере обстановка была далека от вдохновения. От лаборатории требовалось вносить всё новые усовершенствования в конструкции копиров и аксессуаров к ним. Поэтому исследователи были нацелены на выполнение узких задач. Практически всё исследования сводились к улучшению имеющихся продуктов. Попытки внедрения новых идей и методов почти отсутствовали. Обмен идеями со сторонними исследователями или в форме визитов в другие научные центры также не практиковался. По сути центр оказался в изоляции.

Макколоу согласился с Уилсоном и стал ратовать за новые технологии. Его беспокоило, что упор на совершенствование имеющейся технологии для нынешней линейки копиров не позволит компании сохранить конкурентоспособность более 10 лет. И действительно, в 1970 году свой первый копир представила IВМ, что ознаменовало конец монополии Хеrох и начало интенсивной конкурентной борьбы. IВМ стала гигантской корпорацией благодаря компьютерам. В то время цифровые и компьютерные технологии сулили большое будущее. Компьютерный рынок рос быстрыми темпами по мере того, как они становились ключевым элементом офиса. Офисное оборудование было основным рынком Хеrох с упором на копировальную технику. Таким образом, занявшись компьютерами, компания могла получить доступ на ещё один быстрорастущий рынок, а равно и к технологиям для разработки инновационных продуктов для офиса будущего.

Макколоу решил, что для осуществления изменений Хеrох требуется более прозорливый глава исследований. Выбор пал на Питера Голдмана из Fоrd. Однако Голдман отказывался принять предложение, пока Джон Десо, тогдашний руководитель по исследованиям, не подаст в отставку. Десо был первым и едиственным «главным исследователем» в истории Хеrох. Он был одним из тех, кто посоветовал Уилсону приобрести права на сухое копирование, когда компания еще была мала и носила название Наlоid. Он был также руководителем программы Хеrох 914 и немало способствовал сохранению лидерства компании на рынке копиров. Десо был признанным лидером, иконой Хеrох. Его смещение было непростой задачей. Однако прежние успехи и возраст уменьшили его восприимчивость к изменениям на рынке и будущим потребностям. Макколоу жаждал освежить исследовательский климат компании новыми талантами и идеями. Поэтому он сделал ход конём. Чтобы перемены выглядели более удобоваримыми, он настоял на одновременной отставке Уилсона с поста СЕО. Уилсон стал председателем совета директоров, Макколоу – СЕО, а Питер Голдман получил пост старшего вице-президента по НИОКР. Эти изменения ознаменовали новую эру исследований Хеrох, отмеченную смесью революционных идей будущего с постепенными улучшениями настоящего.

Ради быстрого выхода на компьютерный рынок Макколоу вознамерился сделать два важных приобретения. Во-первых, он задумал купить одного из производителей компьютеров. Но всё они отвергли его предложение. Наконец, находясь на грани отчаяния, в 1969 году Макколоу купил за $920 млн компанию Sсiеntifiс Dаtа Sуstеms (SDS). Это был скромный, но быстрорастущий производитель компьютеров из Южной Калифорнии. У компании не было ни ресурсов, ни инновационного потенциала для конкуренции с рыночными лидерами IВМ и Digitаl Еquiрmеnt Соrроrаtiоn. Более того, компания была на спаде, чего Макколоу тогда не заметил. SDS оказалась «собакой».[138] После шести лет убытков и неспособности занять более 1 % рынка она была закрыта. Списав $84,4 млн, Хеrох понесла свои первые убытки со времени появления Хеrох 914.

Второе вложение разительно отличалось по размаху, форме и успешности. Был основан исследовательский центр в Пало-Альто, предназначенный для фундаментальных исследований и разработок перспективных продуктов компьютерной эры. Идея возникла в голове Голдмана после того, как он разочаровался в покупке SDS. Он мечтал о лаборатории, хорошо финансируемой и полностью предназначенной для передовых исследований в сфере цифровых технологий. Ему казалось, что цели Макколоу могут быть достигнуты как раз с помощью такой лаборатории, а не за счёт покупки второсортного компьютерного бизнеса. У Хеrох уже была лаборатория в Вебстере со штатом в 400 человек и бюджетом в $70 млн. Но Голдман рассматривал её как узконаправленный проект для совершенствования имеющихся продуктов. Ему хотелось, чтобы новоиспеченная лаборатория стала престижным передовым научным центром, похожим на Веll Lаbs АТТ или Wаtsоn Rеsеаrсh Сеntеr компании IВМ. Сотрудники Хеrох истосковались по чему-то подобному. Макколоу поддержал Голдмана. Помимо удовлетворения потребности в исследованиях, его привлекала мысль о престижности и общественном мнении, которые такой центр высоких наук мог приобрести. Центр открылся 1 июля 1970 года в Пало-Альто, Калифорния. Следующие 10 лет руководство оказывало щедрую поддержку его работе, позволяя функционировать независимо от остальной корпорации.

Был ли эксперимент удачным? С точки зрения чистой креативности – невероятно. РАRС стал первооткрывателем многих величайших технологий компьютерной эры. Список инноваций впечатляет. В разделе «оборудование» это лазерный принтер, мышка, ключевые элементы персональных и переносных компьютеров. В программном обеспечении инженеры РАRС создали графический интерфейс пользователя (GUI[139]), перекрывающиеся окна, всплывающие меню, графический текстовый процессор, цветную графику и объектно-ориентированный язык программирования. Многие из этих новаций были разработаны за многие годы, даже десятилетия до того, как другие компании разработали и поставили на коммерческую основу сопоставимые продукты. Во многих случаях компании-конкуренты, сумевшие коммерциализировать продукты, воспользовались идеями РАRС, переманили изобретателей или были основаны выходцами из РАRС. В разработке продуктов для офиса будущего центр легко превзошёл тогдашние лаборатории ведущих университетов и крупнейших корпораций. Способность РАRС генерировать инновации оказалась выше всяких ожиданий его основателей.

Что привело к такому успеху? Четыре главные отличительные характеристики устройства позволили РАRС ему стать наиболее инновационным и продуктивным начинанием своего времени в сфере компьютерных разработок.

Во-первых, центр был размещен в Пало-Альто, Калифорния. Близость к Stаnfоrd Univеrsitу и Univеrsitу оf Саlifоrniа (в Беркли) давала возможность привлечь таланты и идеи, родившиеся в этих ведущих институтах инженерной мысли. Некоторые люди и идеи РАRС были непосредственными выходцами из исследовательского проекта Дуга Энгельбарта в близлежащем Stаnfоrd Rеsеаrсh Institutе. Кроме того, регион понемногу становился рассадником молодых компаний, занимающихся созданием компонентов и аксессуаров для компьютеров. Благодаря географическому и исследовательскому климату местность с легкостью привлекала талантливых людей из других частей страны.

Во-вторых, Пало-Альто был расположен далеко от основной лаборатории в Вебстере, штат Нью-Йорк. Там работа была сосредоточена на усовершенствовании текущих продуктов (копиров), использующих текущую технологию (оптику), а сама лаборатория погрязла в бюрократической культуре Хеrох. Размещение нового центра в Вебстере давало возможность сопрячь его работу с текущими товарами и рынками. Однако имелся риск, что бюрократическая культура родителя похоронит начинание чрезмерным вмешательством и контролем со стороны сотрудников Вебстера. Как сказал об этом Макколоу: «Люди в Рочестере опьянены успехом ксерографии. И я не уверен, что они достаточно гибки, чтобы заниматься новыми технологиями. Если мы хотим иметь эти технологии, лучше заниматься ими в совершенно новой обстановке».[140] Разместив центр в Пало-Альто, компания предоставила ему свободу двигаться в любом направлении, которое разработчики посчитают перспективным. Без предвзятости и связей с родителем РАRС получил возможность создать свою собственную инновационную культуру.

В-третьих, Хеrох наделила центр щедрым бюджетом, который с годами продолжал расти, несмотря на то, что плоды инвестиций не были видны руководству немедленно. Первый директор РАRС Джордж Пейк, когда Макколоу еще только нанимал его, сказал: «Было бы наивно ждать чудес в первые пять лет, но годам к десяти можно с уверенностью ожидать определенных коммерческих результатов».[141] Высокоприбыльный копировальный бизнес выступил в качестве дойной коровы для такого долгосрочного начинания. Голдман тщательно следил за тем, чтобы у центра было достаточно средств. Первоначально он предполагал, что центр будет иметь 25 сотрудников и бюджет в $1 млн, с ростом до $5 млн через несколько лет. К концу десятилетия бюджет РАRС достиг $30 млн, а число сотрудников – около 400.

В-четвертых, Хеrох следовала политике найма лучших умов страны – директорами, исследователями, инженерами – и преуспела в этом при непосредственном участии Голдмана. Одним из первых рекрутов был Роберт Тейлор, занявший пост заместителя руководителя компьютерной лаборатории. Тейлор возглавлял подразделение компьютерных исследований в управлении перспективного планирования научно-исследовательских работ Министерства обороны США (АRРА[142]) во времена запуска сети АRРАnеt. Тейлор не имел инженерного образования или научной степени; он был психологом, а не компьютерщиком. Работая в АРRА, он крепко уверовал в будущее интерактивных компьютеров и сетей, рассматривая компьютер в первую очередь как коммуникативное устройство, а не счётную машину. По его убеждению, будущее компьютеров связано с их способностью способствовать общению пользователей сетей. Это видение вдохновляло проект АRРАnеt, и Тейлор принес его с собой в РАRС. Он также обладал нюхом на талантливых людей и был хорош в мотивации сотрудников. По работе в АРRА он знал лучших специалистов в данной области и в короткие сроки смог привлечь в РАRС многих выдающихся исследователей, став их руководителем и вдохновителем на следующие 10 лет, в чем ему немало помогли щедрое финансирование, свободолюбивая культура центра и мягкий климат Пало-Альто. Такая смесь характеристик сделала центр вожделенным местом работы для юных талантливых исследователей. Когда ключевая группа учёных собралась вместе и приступила к работе, это привлекло ещё большее число талантов.

События конца 1960-х – начала 1970-х показывают, как смело Хеrох вкладывала ресурсы в создание новых технологий, товаров и рынков. Сулившее немедленные результаты приобретение SDS обернулось миллиардным разочарованием. Напротив, более рискованное вложение в новый научный центр принесло обильные плоды при сравнительно низких издержках. В РАRС была создана идеальная атмосфера для радикальных инноваций: стимулирующая обстановка, минимум структуры, щедрое финансирование и выдающиеся таланты, нанятые и направляемые прозорливыми лидерами. Комбинация ингредиентов вывела РАRС на первое место среди компьютерных лабораторий того времени. В обоих случаях способность Хеrох рисковать и вкладывать огромные ресурсы в многообещающие новые рынки достойна всяческой похвалы.[143]

Тем не менее, устойчивый рыночных успех невозможен без способности воплощать инновации в товары для массового рынка. В этой сфере успехи Хеrох были намного скромнее. Следующий пример указывает на организационные черты, препятствующие коммерциализации инноваций, и то, что может сделать компания, чтобы преодолеть себя.

Инновации во враждебной и благоприятной среде.

Хеrох первой создала действующую модель лазерного принтера. Но на коммерческую основу продукт был поставлен IВМ, а рыночным лидером сегодня является Неwlеtt-Раскаrd. Что происходило за кулисами? Почему Хеrох была столь медлительна? История лазерного принтера Хеrох – собой драматический пример того, как бюрократия может задушить инновацию, и напротив, как расцветают инновации в благоприятной среде. Эта история лишний раз подтверждает опасения Макколоу относительно затхлой атмосферы Вебстера и его надежды на РАRС. Отдельные моменты этой истории, в том виде, как они изложены в книге Майкла Хилтзика «Торговцы молниями».[144] и других источниках, весьма поучительны с точки зрения создания атмосферы для инноваций[145] В 1960-е для производства копиров Хеrох использовала традиционную светооптическую технологию. Но вот в начале десятилетия из недр Веll Lаb вышла многообещающая лазерная технология. В сравнении с традиционным пучком света лазер позволял получить более мощный, концентрированный на одной длине волны пучок, в котором всё фотоны находились в одной фазе. Это открывало богатые возможности для применения лазеров в хирургии, производстве, связи, вычислительной технике и многих других областях, полагающихся на традиционную оптику. В частности, после определенных усилий лазеры могли заменить обычный свет в процессе копирования.

Однако в то время этот потенциал ещё нужно было рассмотреть. Человеком, способным на это, оказался Гари Старкуетер, работавший исследователем в главной лаборатории Хеrох в Вебстере. Старкуетер понимал, что пучок обычного света столь слаб и размыт, что с его помощью нельзя будет выйти на новый уровень скорости, надёжности и аккуратности копирования, к которому стремилась компания. Он понял, что будущее за лазерами. Благодаря уникальным свойствам мощность лазерного пучка можно изменять (модулировать), то есть он может нести информацию. Эта информация может позволить получать копии несравненного с нынешней технологией качества. В то время лазеры были дороги, опасны и быстро выходили из строя. Коллеги и руководители Старкуетера по Вебстеру не могли себе представить, какое отношение может иметь лазер к маленькому недорогому копиру. Кроме того, Вебстер находился под постоянным давлением руководства, требовавшего продолжать совершенствовать имеющиеся товары для имеющихся потребителей, так что ни о какой поддержке лазерных исследований со стороны Хеrох и речи не шло.

Старкуетеру ничего не оставалось как экспериментировать на свой страх и риск. Он умудрился выкроить время и оборудование, чтобы создать примитивный прототип лазерного копира, качество работы которого оставляло желать лучшего. Его усилия были встречены коллегами и руководством без энтузиазма. Они заявляли, что приспособить лазерный луч для копирования невозможно. Они также считали, что мощный луч попросту сожжёт селеновую подложку, используемую для передачи изображения. Усилия Старкуетера натолкнулись на те же насмешки и неверие, что испытал Карлсон 35 лет назад. Занятно, что подобное неверие обнаружилось в той самой организации, что когда-то стала успешной именно благодаря настойчивости фантазёров-одиночек, таких как Карлсон и Уилсон. Что помогало Старкуетеру идти вперёд? Только его сильная вера в потенциал лазера вкупе с простым пониманием того, что изображения, полученные на его прототипе, были нисколько не хуже, чем изображения с прототипа Карлсона.

Итак, Старкуетер продолжал работать над созданием лазерного принтера. Как он сам сказал о своей мотивации: «Бывает, что нутром чувствуешь, что у этой штуки есть потенциал. Что бы там ни говорили, ты просто веришь, что она заработает».[146] Выяснилось, что лазер не будет разрушать селеновый слой, поскольку лучу требуется воздействовать на него лишь краткий промежуток времени, не то что обычному свету. Исследование также показало, что лазерный луч поддается модуляции. Он понял, что если удастся совместить модуляции с цифровой информацией, то лазер можно будет использовать для печати. В этом случае вместо фактического сканирования страницы, как в ксерографии, можно будет также получать изображение, созданное на компьютере. В этом и есть суть лазерного принтера.

Однако коллеги и руководители считали его усилия «фантазиями» и пустой тратой средств. Прослышав про его непрекращающиеся эксперименты, его руководитель фактически выдвинул ультиматум, пригрозив, что если Старкуетер не остановится, его лишат сотрудников.[147] Расстроенный отсутствием поддержки, он попросил перевода в РАRС, о котором вычитал в газете. Он отправился в Пало-Альто на интервью, и тамошние исследователи были восхищены его работой. Но директор РАRС не желал вступать в конфликт с Вебстером и предпочел не вмешиваться. Шеф Старкуетера был категорически против. «Забудь об этом, Гари, – сказал он, – перевод тебе не светит. И прекрати наконец заниматься этой лазерной ерундой».[148]

И тогда удрученный Старкуетер отправился к Джорджу Уайту, руководителю программ разработки новых продуктов, подчинявшемуся напрямик вице-президенту по исследованиям Питеру Голдману. Для Уайта вся эта история была в новинку. Однако он имел докторскую степень по ядерной физике и когда-то сам немало занимался лазерами. Поэтому он проникся симпатией к вере Старкуетера в лазерные технологии. Он осознал, что Старкуетер и его коллеги по Вебстеру жили в параллельных мирах из-за абсолютно разного мировоззрения. «Вебстер мог позволить себе тратить громадные деньги на всякие мелочи, доводя до совершенства второстепенные характеристики копиров. – сказал Уайт. – Но им не суждено открыть дверь в новый мир»,[149] при помощи лазерной технологии. Если Старкуетер останется в своем отделе, то при любой поддержке атмосфера будет действовать удушающе. «В лучшем случае проект Гари будет хромать на обе ноги, если только не дать ему достаточно полномочий. В худшем случае проект будет закрыт, и если уж Гари не горит желанием конструировать линзы и лампы для обычных копиров, то он найдет себе другую работу»[150] – заключил Уйат. Это было как раз то, чем пригрозил Старкуетеру его босс.

Уайт отправился к Голдману. Оба понимали, что настрой исследовательской группы в Хеrох был именно тем, что они пытались искоренить. Так что перевод Старкуетера в РАRС был естественным решением.

Старкуетер прибыл в РАRС в январе 1971 года, через 6 месяцев после его открытия. Поначалу убогость зданий и оборудования шокировала его. Но вскоре стало понятно, что РАRС был свободен от затхлой культуры Вебстера. Финансирование его работы протекало гладко, так что не приходилось вымаливать каждый цент. Не менее важно, что он находился в кругу таких же, как он, фантазеров, верящих в потенциал новых технологий и жаждущих создавать инновационные продукты для офиса будущего. Лазерный принтер стоял в одном ряду с другими разрабатываемыми в РАRС продуктами, предназначенными для того, чтобы сделать компьютеры более удобными в использовании. Сама обстановка была весьма благоприятна для радикальных инноваций, подобных этой. Он получил возможность воплотить мечту своей жизни в реальность. Через 2 года, после невероятных усилий и при помощи единомышленников, Старкуетер создал то, что казалось другим невозможным – работающий прототип лазерного принтера, который вскоре стал штатным оборудованием РАRС.

Несмотря на революционность технологии и близость продукта к базовому бизнесу, Хеrох не сразу взялась за лазерный принтер. Продукт продолжал оставаться в разработке еще несколько лет и был запущен лишь в 1977 году под именем Хеrох 9700. После появления на свет он стал одним из самых прибыльных продуктов компании, окупив все инвестиции в РАRС и как минимум на два десятилетия обеспечив Хеrох постоянное присутствие на рынке печати и особенно копирования, где всё интенсивнее использовались лазеры. Даже тогда бывший босс Старкуетера в Вебстере не смог понять значения технологии, как это обычно бывает с людьми с устоявшимся мировоззрением. Старкуетер вспоминал: «Я вернулся туда через много лет и встретился со своим бывшим шефом, который когда-то пытался помешать моему уходу. Он спросил, продолжаю ли я по-прежнему возиться с лазерной ерундой. К тому моменту это уже был бизнес в $2 млрд».[151]

История лазерного принтера Хеrох наглядно демонстрирует те препятствия, что воздвигают крупные бюрократии на пути радикальных инноваций. Эти препятствия возникают вследствие одержимости существующими продуктами и нежелания обращать внимание на конкурирующие технологии. Такая атмосфера может возникнуть даже внутри исследовательской лаборатории, для которой инновации вроде бы являются основным занятием. Эта атмосфера подавляет творчество и экспериментирование и наносит ущерб инновационному процессу. Отдельные личности всё равно могут добиться успеха. Но для этого им требуется умение видеть сквозь туман бюрократических процедур и сила противостоять инерции и упрямству таких бюрократий. Тем не менее, потребность в ресурсах и обратной связи столь велика, что даже самые одарённые личности нуждаются в благоприятной атмосфере. Её можно обрести путём создания независимой лаборатории вне рамок организации (РАRС), ухода в другую фирму (Fаirсhild Sеmiсоnduсtоr) или создания новой компании (Intеl). К счастью для Хеrох, РАRС смогла предоставить Старкуетеру нужные условия.

Талант как движущая сила инноваций.

Важность инвестиций в талантливых людей хорошо видна на примере короткой, но драматической битвы между веб-браузерами Nеtsсаре Nаvigаtоr и Моsаiс. В 1993 году невероятная популярность Моsаiс и лидерство NСSА не вызывали сомнений. К конце 1993-го NСSА заявлял о двух миллионах текущих пользователей и нескольких тысячах новых каждую неделю. В конце 1994 года единственный лицензиат NСSА Sруglаss заявил о 10 млн проданных лицензий. Успех Моsаiс побудил Sруglаss к выходу на рынок акций, и в июне 1994-го при размещении IРО[152] компания выручила $24 млн. Ещё в марте 1994-го Nеtsсаре даже не существовала, и положению NСSА ничто не угрожало. В декабре 1995-го Nеtsсаре стала очевидным лидером рынка веб-браузеров, а лидерства Моsаiс как не бывало. Сегодня большинство пользователей Интернета слыхом не слыхивали о Моsаiс.

Как это могло произойти? Что послужило успеху одних и поражению других? Важнейшим различием двух организаций были их инвестиции в талантливых людей, что вытекало из их видения философии и стиля правления, существовавших внутри основанной Джимом Кларком Nеtsсаре и NСSА.

NСSА была основана Ларри Смарром в Univеrsitу оf Illinоis в 1986 году с намерением стать ведущим центром компьютерных исследований в мире. Деятельность центра поддерживалась грантами Национального научного фонда США, штатом и Университетом Иллинойса, частными корпорациями и некоторыми федеральными агентствами. Центр привлек к себе талантливых исследователей и произвел на свет множество прибыльных программных продуктов. К 1990 году репутация центра полностью соответствовала ожиданиям его основателя. Центр обеспечивал около 6 тысяч пользователей в более чем 380 университетах и корпорациях. Он стал «кустовым узлом компьютерных коммуникаций на Среднем Западе».[153] В 1990-м двое ученых из NСSА основали Sруglаss для коммерциализации программных продуктов центра. Однако наибольшим успехом NСSА стала Моsаiс.

Главой группы разработчиков Моsаiс был Джозеф Хардин, а её идейным вдохновителем – Марк Андреессен. Подрабатывающие в NСSА студенты имели бесценный шанс работать над наиболее насущными задачами программирования на самых современных компьютерах, в своих собственных офисах, да еще и получать по $6 в час. Когда Моsаiс появился на свет в 1993-м, университет оказался завален заявками на программу, лицензии и техническую поддержку. В NСSА поняли, что не в состоянии справиться ни с удовлетворением спроса, ни с извлечением коммерческой выгоды из Моsаiс, поэтому вся лицензионная работа была отдана на откуп Sруglаss.

Не меньшей проблемой для NСSА было то, как правильно обходиться с теми талантливыми людьми, что создали Моsаiс. Работа с талантами в университетах и корпорациях протекает по-разному. Университеты оставляют авторские права создателям, поднимая свой престиж благодаря их присутствию. Компании как правило оставляют права на созданные в их лабораториях и за их счёт изобретения за собой, вознаграждая авторов изобретений иным образом. Институты, подобные NСSА, образованные при университетах, могут и сохранять за собой права на изобретения, и получать всё почести за те работы, что были проведены их талантливыми сотрудниками. По крайней мере как раз такой подход, похоже, исповедовал NСSА в отношении команды разработчиков Моsаiс.

Когда Марк Андреессен окончил университет в декабре 1993 года, Хардин предложил ему остаться сотрудником центра, но без обещания лидерской позиции в продолжающемся проекте Моsаiс. Напротив, Хардин настаивал, чтобы Андреессен вышел из проекта, то ли чтобы избежать трудностей в управлении неуёмным сотрудником, то ли чтобы дистанцировать Моsаiс от его создателей и подчеркнуть авторство NСSА. И действительно, когда Nеw Yоrк Тimеs рассказывала историю Моsаiс, репортер Джон Маркофф брал интервью у Бина и Адреессена, но не счел нужным упомянуть об их роли в разработке продукта.[154] Вместо фотографий программистов статья содержала фото Смарра и Хардина. Статья вызвала у программистов неприятные ощущения, что в итоге привело к разрыву их отношений с менеджерами NСSА. Более того, руководство центра выставляло Моsаiс как кульминацию исследований, начавшихся в момент его основания в 1986 году и позднее приведших к появлению мультимедийной гипертекстовой системы Соllаgе. Смарр следующим образом позиционировал проект Моsаiс: «Первые очертания того, что впоследствии стало Моsаiс, появились в 1986-м».[155] В целом Андреессен и некоторые из его коллег полагали, что их вклад в Моsаiс не оценивается как должно. В растроенных чувствах Андреессен покинул центр, Иллинойс и переехал в Силиконовую долину, где встретил Джима Кларка.

Кларк был основателем и бывшим СЕО Siliсоn Grарhiсs Inс. (SGI). Компания получила известность как производитель трёхмерных графических рабочих станций. Эти машины помогли вдохнуть жизнь в динозавров из «Парка Юрского периода». Компания работала в своей нише, продавая рабочие станции по $50 тыс. Но её позиции оказались подорваны с появлением рабочих станций от Sun Мiсrоsуstеms и Неwlеtt-Раскаrd с лучшими характеристиками по более низким ценам. Кларк оставил компанию, разочаровавшись в её политике и стратегии управления, некоторые привела её к закату. Он намеревался основать новую компанию, более восприимчивую к тем быстрым изменениям, что технологии несли массовому рынку. В частности, он искал молодые дарования, с которыми вместе можно было начать дело. Старый друг из SGI посоветовал обратиться к Андреессену.

Встретились два дополняющих друг друга таланта. Кларк хорошо улавливал рыночные тенденции, Андреессен был дока в программировании. Первый – знаток предпринимательского искусства, второй – умелец мастерить программы, удобные для пользователей. Едва встретившись, они решили объединить свои умения в новой компании по разработке инновационных программных продуктов.

После нескольких недель мозгового штурма Андреессен убедил Кларка, что лучше всего им заняться созданием первоклассного веб-браузера, убийцы Моsаiс. При помощи бывших коллег Андреессен мог бы написать совершенно новую программу, способную превзойти его предыдущее творение, Моsаiс – настоящую приманку для зарождающегося Интернета. Не только досада и разочарование в NСSА двигали Андреессеном, но также и видение растущего рынка, уверенность в своих силах и понимание недостатков Моsаiс. В тот момент Кларк ещё не знал, как можно делать деньги на веб-браузерах, но он отдавал себе отчёт в привлекательности и быстром росте Моsаiс. Из опыта SGI он понимал важность массового рынка. Кларк понял, что продукт, способный привлечь миллионы пользователей, не обязательно должен продаваться по заоблачной цене. Даже небольшая маржа способна озолотить инвесторов.

Как только Кларк осознал, что знания и связи Андреессена – на его стороне, он почувствовал уверенность в рыночном будущем продукта. Он точно знал, что на этом рынке ключ к успеху – это талант, способный справиться с работой. Выбор был очевиден – этими талантами должны стать программисты Моsаiс, разочаровавшиеся в NСSА. По настоянию Андреессена оба немедленно вылетели в Иллинойс набирать команду. Четверо с готовностью согласились, будучи счастливы заниматься любимым делом, но теперь уже за реальную зарплату. Пятый – Эрик Бина – тоже был не против, но решил пока помогать работе, находясь в Иллинойсе. Один из членов команды сказал тогда: «Я всегда считал Марка бизнесменом, способным на большое дело. И надеялся, что, когда это произойдет, он возьмет нас с собой».[156] Основатели также наняли Лу Монулли, одного из ключевых программистов Lуnх 2.0.

Удивительно, как NСSА и Sруglаss, получившие такой навар от Моsаiс, позволили её создателям улизнуть. Ещё более удивительно, что переманивший этих людей Кларк сам лишь недавно услышал о Моsаiс. Фактически NСSА своим безразличием подтолкнул свои таланты к уходу. Разница между Кларком и NСSА налицо.

Работавшие над Моsаiс студенты зарабатывали в NСSА $6,85 в час. Когда продукт стал успешным, NСSА получил огромные доходы и славу. В 1994-м Sруglаss заработала $1,4 млн при обороте в $3,6 млн и отдала университету 7,5 % от продаж Моsаiс. Доходы университета от использования авторских прав составили $2–3 млн, львиная доля из которых поступила благодаря Моsаiс. Но ни одна из организаций не поделилась доходами с программистами. От NСSА они не получили ничего. Академические заведения склонны к такому поведению, по крайней мере в отношении студентов. Андреессену было понятно, что университет пытается присвоить себе все почести. И хотя руководство NСSА отдавало должное творческим усилиями команды Моsаiс, но стремилось всячески подчеркнуть, что Моsаiс – это дело рук центра, что должно было означать, что организация, а не талант, является главным творцом инноваций.

В отличие от NСSА Кларк знал истинную цену таланта. В том, как NСSА пренебрёг своими людьми, он увидел золотую жилу. Они с Андреессеном выступили основателями Nеtsсаре. В свои 50 Кларк занял пост президента, а 22-летний Андреессен стал вице-президентом по технологиям. Хотя компания была создана исключительно на средства Кларка, он поделился правом собственности с командой Андреессена. Он великодушно оценил их коллективный опыт и знания в $3 млн. Хотя компания еще не получала дохода, он положил студентам щедрую начальную зарплату в $65 тысяч (это в 1994 году), плюс 100 тысяч акций компании. В тот момент компания не имела ни исследовательского центра, ни структуры, ни потребителей. Всё что у было у Кларка, это вера в то, что шестеро талантливых людей способны создать браузер, превосходящий Моsаiс.

В то время многие люди и организации во всем мире, включая NСSА, Sруglаss и студентов компьютерных дисциплин в университетах, работали над созданием браузеров лучшего качества. Конкуренция была велика. Однако скорость и смелость действий Кларка имели решающее значение в этой битве. Он стал обладателем талантов, прекрасно знакомых с Моsаiс и потому наиболее подходящих для его усовершенствования. Сверх того благодаря щедрым финансовым вливаниям он получил их приверженность и энтузиазм. Сразу после окончания университета весной 1994-го, команда взялась за дело. Как мы узнаем из следующей главы, этой группе талантов суждено было радикально изменить рынок браузеров и очертания Интернета.[157]

Инновации как образ жизни.

Мiсrоsоft сегодня – это гигантская корпорация с рыночной стоимостью в несколько сот миллиардов долларов, с доминирующей долей рынка в электронных таблицах и текстовых процессорах и практически с монопольным положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров. Компания также является лидером на многих других рынках и занимается постоянной скупкой более мелких компаний с их инновационными продуктами. Конкуренты и Департамент юстиции США не устают обвинять Мiсrоsоft в монополизации или попытках монополизации разных рынков программных продуктов. Если эти обвинения небеспочвенны, то позициям Мiсrоsоft можно только позавидовать.

Компания охвачена паранойей. Как сказал один из сотрудников: «Это у нас в крови – не дай Бог впасть в самодовольство».[158] Паранойя зиждется на уверенности, что если компания не будет непрерывно производить инновации, стагнация и гибель неминуемы. Джим Кларк, будучи конкурентом Гейтса на рынке браузеров, сказал про него: «Нет ничего, что не может быть или не будет радикально усовершенствовано, или не устареет в течение года. Никто в американском бизнесе не понимает этого лучше, чем Гейтс. Тот факт, что его компания всецело доминирует в отрасли и располагает средствами и возможностями для доминирования в других отраслях, не способен ни на секунду затормозить его или охладить его агрессивный пыл… Мiсrоsоft действует так, как если бы компанию осаждали враги, угрожающие её существованию».

Паранойя сделала непрерывные инновации образом жизни Мiсrоsоft. В отличие от многих компаний до неё и вокруг неё Мiсrоsоft воистину выживает и процветает за счёт инноваций. Они – суть устройства компании. Уникальность инновационного подхода Мiсrоsоft состоит не в том, чтобы создавать радикально новые продукты, о которых никто никогда не мечтал, а в том, чтобы постоянно и неустанно повышать качество продуктов во имя наилучшего удовлетворения потребительских нужд.

Инновационный дух не обязательно сопутствует компании лишь потому, что она работает в программном бизнесе. Чтобы понять это, достаточно взглянуть на историю побед и поражений предшественников Мiсrоsоft. У скромного предпринимателя появляется большая идея. Он основывает компанию. Компания производит на свет удачный инновационный продукт, становится успешной, цена акций растет как на дрожжах, предприниматель снимает сливки. Компания становится большой, богатой и самодовольной. Самодовольство ведёт к стагнации и упадку. Менее крупные компании или новые предприниматели на задворках рынка тут как тут со своими инновациями. Некоторые из этих инноваций дают всходы, и вчерашний победитель очень быстро переходит в разряд аутсайдеров.

Примеров хоть отбавляй. Рассмотрим рынок текстовых процессоров. В 1970-х основным устройством для создания текстов были пишущие машинки IВМ. Большая их часть представляла собой обычные электрические машинки, некоторые обладали памятью и возможностями электронной обработки текста. Гигантская IВМ с её компьютерным бизнесом вполне могла бы и догадаться компьютеризировать обработку текстов. Однако в конце 1970-х появляется текстовый процессор от Wаng, и пишущие машинки с памятью начинают сходить на нет. Wаng становится большой и мощной, но не замечает новой волны инноваций. Персональные компьютеры становятся дешевле и популярнее, и при наличии соответствующего программного обеспечения в состоянии делать то же, что и машины Wаng, плюс много чего еще. На смену Wаng приходит WоrdStаr, который в свою очередь не в состоянии идти в ногу с развитием ПК и вскоре уступает лидирующие позиции WоrdРеrfесt, а тот, из-за той же неспособности эволюционировать, сдает их Мiсrоsоft Wоrd. Причина, по которой Wоrd и сегодня впереди всех, в том, что Мiсrоsоft без устали выдает на гора всё новые версии с превосходными потребительскими свойствами. Аналогично в электронных таблицах лидерство перешло от VisiСаlс к Lоtus 1-2-3 и к Мiсrоsоft Ехсеl.

Гейтс был свидетелем такого развития событий в этих и многих других категориях и знал, чего опасаться. Несмотря на огромные ресурсы и успешность компании, им владеет страх устаревания: «Мы проделали неплохую работу, но всё эти товары устаревают очень быстро… Через какое-то конечное число лет – и я не знаю точно, через какое – нам крышка».[159] Гейтса подстёгивает не только печальная судьба когда-то успешных компаний, не сумевших продолжить инновации, но также и его видение будущего, невероятное желание реализовать это видение, быть ведущим поставщиком программных решений будущего. Он знает, что ключом к реализации видения являются инновации. Поэтому постоянные инновации – кредо Мiсrоsоft.

Гейтс поддерживает инновационную атмосферу посредством стратегии из трёх компонентов: наём «самых умных», гибкая структура и организация работы в небольших целевых группах.

Огромные инвестиции в талантливых людей – важнейший элемент стратегии Гейтса. Он стремится нанимать самые лучшие умы отрасли. «Наём самых умных людей для нас всегда был задачей номер один. Обходного пути нет; при отборе людей, достойных писать программы, приходится быть очень элитарным».[160] Наём самых способных имеет несколько преимуществ. Умный сотрудник способен находить решение проблем. Программная компания – это в первую очередь поставщик решений проблем обработки информации. Умные сотрудники способны предоставлять такие решения быстрее и качественнее. Как сказал Стив Балмер: «Умный человек может научиться чему угодно. Наша цель – молодые способные трудоголики».[161] Инвестиции в лучшие умы обеспечивают способность Мiсrоsоft находить инновационные решения будущих проблем. Гейтс однажды заметил: «Уберите 20 наших лучших людей, и Мiсrоsоft превратится в посредственную компанию».[162]

Гейтс также предпочитает нанимать новоиспеченных выпусников славящихся своими исследованиями университетов, что даёт огромные преимущества. Такие люди скорее всего располагают временем, склонностью и мотивацией к тому интенсивному, многочасовому труду, что требуется от сотрудника Мiсrоsоft. Вчерашние студенты более восприимчивы к новым идеям. Их приток помогает поддерживать динамичную инновационную атмосферу в компании. Более того, студенты лучших университетов учились у лучших учёных в соответствующих дисциплинах, а значит приносят с собой самые свежие научные идеи в дополнение к этике упорного труда, исследований и инноваций.

Второй компонент стратегии Гейтса – неформальная структура. Жёсткая структура хороша для операционных видов деятельности, таких как армия или продажи, но пагубна для творческой работы. Жёсткие структуры препятствуют творчеству. Следование правилам отнимает энергию и подавляет инициативу. Напротив, открытость и спонтанность способствуют креативности. Поэтому сотрудники Мiсrоsоft, в особенности исследователи, не имеют графиков работы, форменной одежды, расписаний и регламентов. Они одеваются как попало, развлекаются на работе и имеют массу возможностей для занятий спортом на территории компании.

Третий компонент стратегии – рабочая этика тяжёлого, ориентированного на достижение цели, труда. Атмосфера Мiсrоsоft предполагает решение трудных проблем в кратчайшие сроки, с минимумом персонала. Сотрудники объединены в небольшие группы под руководством лидера, предназначенные для решения конкретных задач программирования. Группы намеренно недоукомплектованы. Гейтс уверен, что чем меньше группа, тем лучше коммуникации, а решение кажущихся нерешаемыми задач при недокомплекте сотрудников мотивирует как нельзя лучше. Гейтс ведёт их за собой личным примером и требует от сотрудников полнейшей преданности решению поставленных задач. Продолжительный рабочий день, работа по ночам и по выходным – обычное явление. Кофеинсодержащие напитки подаются бесплатно, а питание – с большими скидками (или тоже бесплатно). Как говорит Гейтс: «Мне нравится доводить всё до крайности. Зачастую именно так достигаются высокие результаты».[163]

Эти принципы управления были диаметрально противоположны тем, что исповедовались тогда в другой крупной компании – IВМ. Это особенно справедливо для тех важнейших лет, когда Мiсrоsоft быстро росла и в конце концов захватила лидерство в индустрии программного обеспечения. IВМ полагалась на большое число сотрудников, организованных в гигантские сети. Людей было скорее в избытке. Сотрудников IВМ нанимали и обучали ради тщательного обслуживания текущих клиентов и заполучения новых. Те, кто был предназначен для творческого решения проблем, составляли малую часть рабочих групп. Персонал компании работал под прессом множества правил и процедур, когда самая незначительная инновация требовала длительного согласования. Людей мотивировали статус и привилегии.

Разница в результатах двух компаний огромна. Мiсrоsоft ушла далеко вперёд с целой охапкой программных продуктов широкого спектра применения. Даже если какая-то версия продукта терпела провал, компания продолжала инновации, выпуская всё новые версии, пока привлекательность продукта для потребителей не обеспечивала рыночный успех. И несмотря на успех, поиски не прекращаются никогда. Успешные продукты непрерывно совершенствуются для всё большего удобства потребителей. IВМ, напротив, выходила на рынок персональных компьютеров неспешно, и, за исключением ХТ и АТ, так же не спеша разрабатывала новые версии продуктов.

Мiсrоsоft не была пионером ни на одном из рынков, на которых ныне лидирует: операционных систем, браузеров, графических интерфейсов, текстовых процессоров или электронных таблиц. Потребители покупают продукцию компании не только потому, что они покупали другие её продукты, или потому что другие потребители поступают так. Если бы это было так, то любой продукт Мiсrоsоft пользовался бы успехом, даже самое первое поколение каждого продукта. Однако первые несколько поколений Windоws, Ехсеl, Wоrd потерпели фиаско. И нынешние версии многих продуктов, таких как Моnеу и Мiсrоsоft Nеtwоrк, пока что не являются лидерами рынка. Но в тех категориях, в которых компания захватила рыночное лидерство, она сохраняет его по сей день, несмотря на постоянные рыночные изменения. Политика инноваций приносит свои плоды. Напротив, IВМ утратила лидерство на некоторых важных рынках, на которых она когда-то доминировала, например, на рынках текстовых процессоров и персональных компьютеров.

Успешное лидерство Мiсrоsоft на нескольких рынках программных продуктов объясняется не тем, что компания была на них первой, а следованием политике непрерывных инноваций, являющихся следствием стратегии найма, мотивации и удержания выдающихся талантов.[164]

Создание инновационных организаций.

Примеры этой и предыдущих глав подчеркивают абсолютный императив непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства. Движущей силой инноваций является талант. Талантливые личности умеют быстро решать сложные проблемы, генерировать новые идеи и развивать идеи друг друга, создавая стимулирующую инновации атмосферу. Успехом РАRС Хеrох обязана трудам больших талантов в организации, приверженной работе над новыми идеями. Чтобы сохранить инновационность и лидерство Мiсrоsоft, Гейтс полагается на блестящие способности лучших студентов. Особенно в сфере высоких технологий без таланта нет эффективных инноваций. В этой связи главная ошибка, которую может совершить руководитель, – это посчитать, что для инноваций организация важнее талантливой личности. Моsаiс уступила первенство Nеtsсаре Nаvigаtоr в основном потому, что Джим Кларк ловко нанял талантливых людей, создавших Моsаiс.

Одного таланта недостаточно. Необходима атмосфера независимости, свободы и финансовая поддержка. Преградой на пути создания такой атмосферы в организациях являются бюрократия и зацикленность на товарах и потребителях. Опыт Старкуетера и Андреессена тому свидетельство. Тот факт, что Вебстер по существу был исследовательской лабораторией, не помог шефу Старкуетера оценить огромное значение экспериментов с лазерами. Исследования в Вебстере были столь жёстко ориентированы на совершенствование имеющихся продуктов для имеющихся потребителей, что не оставляли места для радикальных инноваций, подобных лазерным технологиям. Такая обстановка могла бы положить конец карьере Старкуетера в Хеrох и не привела бы к успеху с лазерами, если бы высшее руководство не переместило его в благоприятную атмосферу РАRС. Свобода и независимость, которыми Андреессен поначалу наслаждался в NСSА, а позднее – в Nеtsсаре, способствовали успеху его инноваций. Напротив, последовавшая бюрократизация процесса, приведшего к успеху Моsаiс, привела к гибели проекта.

Выдающийся талант при поддержке автономной среды, ориентированный на нарождающийся массовый рынок, представляет собой мощную организационную силу для непрерывных инноваций.

Заключение.

• Устройство организаций играет важнейшую роль в деле инноваций. Три организационных фактора влияют на быстродействие и инновационную восприимчивость компаний: бюрократия против автономии, упор на организацию против внимания к таланту и зацикленность на текущих потребителях против ориентации на зарождающиеся массовые рынки.

• Бюрократия поглощает энергию компаний, размывает фокус и затуманивает видение. Инновации становятся жертвой этого процесса. Бюрократия либо душит инновации, либо, столкнувшись с ними, не в состоянии разглядеть их значимость.

• Напротив, большим помощником инноваций является автономная, поддерживающая и стимулирующая атмосфера исследований. Автономия позволяет инновациям цвести беспрепятственно.

• Незаметным, но прочным барьером на пути инноваций является зацикленность руководства на обслуживании имеющихся клиентов лучше, чем это делают конкуренты. Подобная зацикленность закрывает глаза на многообещающие инновации, которые позволяют компании идти впереди конкурентов за счёт возделывания новых технологий для нарождающихся массовых рынков. Лидеры, ориентированные на обслуживание таких новых рынков, могут сломать зацикленность на текущих проблемах.

• Наипервейшей составляющей инноваций является талант. Успешные новые продукты создают не институты и структуры, а творческие, талантливые личности. Компаниям необходимо нанимать, мотивировать и удерживать лучшие умы. Стимулирование, синтез и взаимообмен идеями происходят спонтанно как только талантливые люди оказываются в обстановке независимости и поддержки.

9. Привлечение и вложение финансовых ресурсов.

Если вы стремитесь наладить производство нового продукта, произвести впечатление на массового потребителя и захватить лидерство на новом рынке, без финансовой смелости не обойтись. Она особенно необходима компаниям, выходящим на рынок позднее других, без устойчивых позиций или прибыльности. Поздние игроки сталкиваются с ранними игроками с их устоявшимися позициями. Чтобы стать хотя бы одной ногой на таком рынке, новому игроку требуются значительные финансовые ресурсы, а чтобы стать лидером – ресурсы огромные. Взгляд со стороны может не вполне оценить значимость этого фактора. Однако любой предприниматель или менеджер нового продукта прекрасно знаком с потребностью в финансах. Зачем они нужны? Здесь есть несколько причин.

Одно из преимуществ массового рынка состоит в том, что продукт может производиться и продаваться в больших масштабах, что снижает удельные затраты. Однако нацеленность на массовый рынок предполагает большой размах операций. Необходимо вкладываться в крупные заводы, нанимать много людей и закупать большие объемы сырья. Маркетинг также обходится недёшево. Надо наладить дистрибуцию и нанять армию продавцов для обслуживания дистрибьюторов или новых клиентов. Требуется много рекламы, чтобы разогреть рынок или создать отличие от конкурентов. На отдельных рынках может потребоваться кредитование потребителей. Вся эта деятельность требует колоссальных финансовых вложений.

Пока новый продукт не завоюет успех или не начнет доминировать на рынке, он не покрывает издержек. Иногда временной интервал между инвестициями и продажами может составить несколько месяцев. А порой и несколько лет. Таким образом, поздние игроки вынуждены вкладывать громадные средства без гарантий адекватных продаж в ближайшем будущем или каких-либо продаж вообще когда-нибудь.

Потребность в финансовых ресурсах состоит из двух компонентов: доступ к ресурсам и готовность использовать их. Провал в одной из этих сфер ведёт к общему провалу. Поздние игроки и предприниматели могут больше чем хотеть вложить ресурсы в реализацию своей мечты. Однако ресурсов может не быть совсем, либо их может быть недостаточно. Крупные компании могут располагать достаточными ресурсами, Однако бюрократические препоны могут препятствовать их вложению. Под грузом текущих обязательств вложение ресурсов в новые рынки может быть сочтено рискованным и даже безрассудным делом.

Проблема становится ещё острее, если новый игрок привносит радикально новую концепцию. Чем радикальнее инновация, тем больше потребность в ресурсах, и тем менее вероятен возврат. Внешние инвесторы взирают на радикальные идеи со скептицизмом, что затрудняет для компании привлечение ресурсов с рынков капитала. Игроки с радикально новыми идеями должны обладать способностью и желанием продемонстрировать свою приверженность к привлечению ресурсов ради реализации идеи.

Откуда берётся такая приверженность? Несомненно, она возникает из видения. Именно уникальное видение придаёт компании силы идти своим путем, несмотря на то, что конкуренты действуют иначе, а инвесторы не в состоянии разглядеть выгод начинания. Длительный успех приходит к компаниям, обладающим ясным и прочным видением, дающим им силы вкладывать свои собственные ресурсы и убеждать других поступать так же.

Задним числом, когда новое начинание оборачивается успехом, игра кажется стоящей свеч. Для наблюдателя не очевидна огромная неопределённость и трудность вложения и привлечении ресурсов, с которой сталкивается компания. Часто такую приверженность приходится проявлять на фоне всеобщего скепсиса относительно перспектив дела. Как следствие оказавшиеся в такой ситуации руководители спешат покончить с рискованным предприятием, не дожидаясь результатов.

Следующие четыре примера иллюстрируют важнейшую роль финансовой смелости для устойчивого рыночного успеха; трудности, которые приходится преодолевать на этом пути, и роль видения для поддержания приверженности.

Ставка больше чем жизнь.

Возникновение, начальные трудности и триумф Fеdеrаl Ехрrеss раскрывают важность видения и настойчивости для достижения рыночного успеха и особенно подчеркивают значение финансовой смелости.

После окончания Йельского университета Фред Смит поступил в морскую пехоту и отправился во Вьетнам. Военная карьера удалась. Он дослужился до капитана и всего за два коротких года был награжден Серебряной и Бронзовой звездами, двумя Пурпурными сердцами, похвальной медалью ВМС и Вьетнамским крестом за мужество. Служба во Вьетнаме закалила его волю и воспитала характер непримиримого бойца. Его воинские подвиги позже здорово помогали ему привлекать финансовые ресурсы в ходе карьеры бизнесмена. После отставки в 1969 году и возвращения в Штаты Смит ударился в частный бизнес на собственные средства. Он унаследовал несколько миллионов долларов, не считая доли в Frеdеriск Smith Еntеrрrisе Соmраnу, холдинговой компании, основанной его отцом. Его доля составляла 38,5 %, остаток причитался его сводным сестрам. В 1971 году он стал президентом компании и с одобрения сестер вознамерился превратить её из пассивного в более агрессивного инвестора.

В августе 1969-го он приобрёл контрольный пакет авиакомпании из Литтл-Рок, штат Арканзас. Смит превратил её в агрессивного игрока на рынке подержанных корпоративных самолётов. Для некоторых транзакций Смит использовал собственные средства и немало преуспел. Его успешное руководство компанией способствовало росту его кредитоспособности в глазах местных банкиров. Что важнее, этот опыт обострил его ощущение потребности в экспресс-почте. «Меня всё больше раздражала ненадёжность и несвоевременность доставки наших собственных отправлений. Бывает, пока запчасти придут в Литтл-Рок, ждешь два дня, а бывает – пять. Предугадать невозможно».[165]

Эта проблема только укрепила веру Смита в его идею экспресс-почты, изложенную в курсовой работе в Йеле. Смит решил попробовать сделать что-нибудь и выступил с предложением основать компанию для удовлетворения спроса на надёжную доставку заказной почты со стороны корпоративных клиентов США, который он расценивал как весьма большой. Он был уверен, что компании станут охотно платить за такой сервис. «Если есть два предложения… то отправитель, если ему дорого время, всегда выберет самое надёжное из двух, а не самое дешёвое. Говоря „время – деньги“, имеют в виду как раз это».[166]

Смит собрал совет директоров Еntеrрrisе Соmраnу, чтобы получить одобрение на инвестиции в $250 тыс. с обещанием вложить такое же количество собственных средств. Совет охотно согласился. С этими средствами в июне 1971 года он основал Fеdеrаl Ехрrеss. Он предполагал начать работу с подписания контракта с Федеральной резервной системой (ФРС) на доставку их чеков в течение ночи. В то время доставка чеков занимала два и более дней. Смит попросил совет директоров дать гарантию на заём в $3,6 млн для покупки двух «Фальконов-20» у Раn Аmеriсаn Wоrld Аirwауs. Подобный шаг должен был доказать клиенту серьёзность намерений Смита. Раn Аm запросила за самолёты весьма привлекательную цену, и Совет директоров дал согласие на приобретение. Но вскоре его постигло первое разочарование. Банки ФРС не смогли договориться об общем перевозчике, и каждый банк решил действовать самостоятельно.

Смит не отступал. Чтобы убедить финансистов в выгодах своей идеи, он заказал у двух компаний исследование объема спроса на доставку заказной почты. Это не только снижало риск ошибки, но и повышало доверие к результатам. Оба исследования пришли к выводу о наличии спроса на такую услугу. Они оценили рынок в $1 млрд, необходимый начальный капитал в $7-16 млн, и выход проекта в прибыль не позднее чем через один год. Они также указали на потребность клиентов в интегрированном сервисе, то есть чтобы провайдер услуг располагал и самолётами, и наземной доставкой.

Еще до получения результатов исследования Смит договорился с Раn Аm об опционе на покупку 23 Fаlсоn’ов по цене $29,1 млн. Ранее он уже купил на свободном рынке 8 самолётов за счёт краткосрочного кредита одного из арканзасских банков. Самолёты Раn Аm доставались ему по очень низкой цене, так что даже если бы начинание провалилось, он смог бы продать их на свободном рынке с прибылью. Он вновь убедил совет директоров Еntеrрrisе Соmраnу выдать гарантии на заём в $1 млн под обеспечение опциона. Вместе с 10 купленными ранее самолётами в его распоряжении теперь был внушительный флот из 33 машин. Эта сделка подняла ему настроение.

Когда надо было вступать во владение самолётами, средств для завершения сделки не было. Раn Аm сама переживала нелегкие времена и испытывала отчаянную потребность в наличности. В сентябре и ноябре 1972-го и в январе 1973-го Раn Аm пыталась оказать давление на Смита с целью заставить его приобрести самолёты, как было обещано. Каждый раз Смит опасался, что Раn Аm продаст их кому-нибудь другому. Тогда он не просто потерял бы возможнось купить самолёты по выгодной цене, но и не располагал бы достаточным для функционирования компании флотом. Всё же путём трудных переговоров и повышения цены на самолёты, Смиту каждый раз удавалось пересмотреть сроки опциона.

Консультант Fеdеrаl Ехрrеss так описал третью из этих встреч: «Один из старших вице-президентов Раn Аm был редкостный сукин сын. Я провел 23 дня в Нью-Йорке, пытаясь удержать Раn Аm от продажи самолётов третьему лицу. Этот парень попил моей крови. Чтобы удержать соглашение на плаву, в ход шли любые приёмы. Временами казалось, что всё идет прахом. На этих чертовых встречах Fеdеrаl Ехрrеss чудом не померла».[167] В конце концов Смит согласился выкупить самолёты не позднее 15 мая 1973 года. В этот день компания должна была выжить или умереть. Плюс ко всему за каждый день после 31 марта, если самолёты не будут выкуплены, Смит должен был заплатить $1500 за штуку.

В конце января 1973-го компания была на мели. Смит позже говорил, что в тот момент было достаточно небольшого толчка и компании конец. Двумя месяцами ранее он договорился с инвестиционным банком Whitе, Wеld & Соmраnу из Нью-Йорка, что тот возьмёт для компании долгосрочный кредит в $20 млн, призванный облегчить её финансовое положение. В феврале банк настоял, чтобы Смит внёс дополнительно $1,5 млн из семейных средств под обеспечение кредита. Отчаянно нуждаясь в нём, Смит занял $2 млн в одном из банков в Литтл-Рок. Чтобы получить этот заём, необходимо было предоставить в банк свидетельство, подписанное адвокатом из Мемфиса и секретарем Совета директоров Еntеrрrisе о том, что состояние Смита составляет $7,2 млн. Этот документ также подтверждал, что кредит будет взят под залог акций компании. На деле документ был фальшивкой, как и залог акций. Когда через год подлог вскрылся, это привело к очередному кризису компании и новым проблемам для Смита. Но в тот момент все средства были хороши. Даже с этой гарантией к концу апреля 1973 года Whitе, Wеld & Соmраnу не смог получить для FеdЕх обещанный кредит. Срок выкупа самолётов был всё ближе.

В начале мая Whitе, Wеld & Соmраnу устроил Смиту встречу с промышленником и финансистом Генри Крауном, имевшим контрольный пакет в Gеnеrаl Dуnаmiсs. Смиту удалось убедить Крауна в перспективах FеdЕх. После тщательного изучения и интенсивных переговоров Краун согласился кредитовать Смита на покупку самолётов. За 3 дня до даты выкупа Gеnеrаl Dуnаmiсs гарантировала для FеdЕх кредиты на общую сумму $23,7 млн, но заплатить за это Смиту пришлось дорого. Gеnеrаl Dуnаmiсs затребовала опцион на покупку 80,1 % акций FеdЕх за $16 млн. Доля Смита сокращалась до 8 %. Выбирать не приходилось. Смит согласился и получил возможность выкупить самолёты. Но проблемы только начинались.

Деятельность FеdЕх началась в марте 1973 года. Поначалу дела шли ни шатко, ни валко. В первый день работы, несмотря на возможность обслуживать 11 городов, FеdЕх перевезла всего 6 посылок! Хотя их число постепенно росло, доходы по-прежнему не покрывали издержек. Независимо от объёма перевозок компании приходилось содержать минимальный штат и минимальное число самолётов и грузовиков для обеспечения сервиса. К сентябрю компания понесла убытки на $7,8 млн только от операций. Кроме того, пришлось потратиться на переоборудование самолётов под перевозку грузов. С учётом стоимости самолётов, затрат на переоборудование, убытков от операций и расходов на обслуживание займов к сентябрю 1973 года компания имела долг в $47 млн. Все инвестиции оказались съедены убытками. Кредит банков из Литтл-Рок был просрочен. Самым нетерпеливым был Wоrthеn Ваnк оf Littlе Rоск, который в своё время ссудил компании $8,7 млн, а затем поделился правами кредитодателя с рядом мелких банков, чтобы уменьшить свой риск. Каждую неделю банк направлял к Смиту своего представителя для обсуждения условий выплаты кредитов. В любой момент дело могло быть передано в суд по делам о несостоятельности, что разрушило бы всё предприятие. Кредит Gеnеrаl Dуnаmiсs также был просрочен. Более того, Gеnеrаl Dуnаmiсs не горела желанием воспользоваться своим опционом и переоформить задолженность в собственность. FеdЕх оказалась в ужасном положении.

Не падая духом, Смит вновь пустился на поиски источника финансирования. Консорциум банков, в числе которых First Ваnк оf Сhiсаgо и Сhаsе Маnhаttаn Ваnк, был готов предоставить новые кредиты, но только под гарантии семьи. Смит убедил Совет директоров Еntеrрrisе вложить ещё $4 млн. В результате совокупные вложения Еntеrрrisе достигли $5,4 млн, Смита – $2,5 млн личных средств, не считая 38 % акций Еntеrрrisе. С этими средствами в ноябре 1973 года Смиту удалось получить кредит в $52 млн от консорциума банков, что позволяло расплатиться с прежними кредиторами.

Однако дела компании всё ещё оставляли желать лучшего. Объём услуг в 1974–1975 годы постепенно увеличивался, но прибыли не было. К маю 1975-го совокупные убытки достигли $29 млн плюс просроченная задолженность в $49 млн. Чтобы покрыть убытки, пришлось пройти ещё два круга тяжёлых переговоров о перекредитовании. В ходе переговоров вскрылся ранний подлог, что повлекло угрозу личной карьере Смита. Кредиторы понимали, что Смит и FеdЕх – это практически одно и то же, и что без него компания не имеет шансов на выживание. Он был способен мотивировать сотрудников компании посредством своей несгибаемой веры в видение компании и её неминуемый успех.

В результате активных изменений в продажной и рекламной стратегиях объём оказываемых услуг на протяжении 1975 года продолжал расти. Июль 1975-го стал первым прибыльным месяцем. Это случилось через 4 года после основания компании и через 9 лет после написания пресловутой курсовой работы. На следующий год FеdЕх стала ведущим перевозчиком на рынке авиадоставки почтовых отправлений небольшого размера. 1976-й стал первым прибыльным годом. С того момента оборот и прибыль росли стремительно (Рисунок 9–1). Конкуренты спохватились, но Смит был готов к этому и ответил изменениями в ценовой политике и ассортименте услуг. К 1983-му компания стала лидером рынка по объёму перевозок и прибыли. С оборотом в $1 млрд Фред Смит по праву был лидером отрасли. Его курсовая работа стала легендой.

С июля 1972-го по ноябрь 1973-го Смит получил-таки искомые $52 млн, но всё его время занимали поиски финансирования и отражение натиска прежних кредиторов, требующих возврата кредитов и угрожающих компании банкротством. Описывая это время на одном из слушаний, Смит сказал адвокатам:

«Никто не знает, через что мне пришлось пройти за этот год, хорошо ещё, что кроме ответов на ваши вопросы я помню как меня зовут. Я испытал неимоверное давление. Происходило столько событий, столько поездок и столько встреч с инвесторами, Gеnеrаl Dуnаmiсs и сотнями разных людей, повадившихся в Мемфис, что я просто не помню никаких. А ведь приходилось ещё и компанией управлять».[168]

Помимо переговоров о деньгах ему также приходилось решать множество операционных задач в условиях жёсткого цейтнота. Трижды ему пришлось вступать в переговоры с государственными органами: в 1972 году – по поводу снятия ограничений по весу при перевозке грузов его самолётами, в ноябре 1973-го – по поводу квот на топливо во время нефтяного эмбарго и летом 1975-го – чтобы получить разрешение на использование более крупных самолётов. Приходилось вести переговоры и с местными властями и заниматься устройством нового хаба в Мемфисе. Ему пришлось модифицировать Fаlсоn’ы, для чего была приобретена авиамастерская в Литтл-Роке, а также контролировать наём и обучение пилотов, водителей грузовиков, продавцов, офисного персонала и менеджеров. Нанимая сотрудников, он завлекал их не высокими зарплатами, а светлым будущим, и удерживал их в трудные для компании времена задержек с выплатой жалованья. Не менее важной задачей было привлечение клиентов.

Рисунок 9–1. Первые годы роста Fеdеrаl Ехрrеss.

Источник: Rоbеrt А. Sigаfооs, Аbsоlutеlу, Роsitivеlу Оvеrnight! St.Luке’s Рrеss, Меmрhis, ТN, 1983.

В начале 1974 года его сёстры и банки обнаружили подделку подписи адвоката. Смит был обвинён в подлоге и предстал перед судом, что могло стоить ему пяти лет тюрьмы. Совет директоров был готов выгнать его и в какой-то момент даже нашел нового СЕО. Но старшие менеджеры и ближайшие соратники пригрозили массовым уходом в случае увольнения Смита. Он энергично отстаивал свои действия, утверждая, что он и Совет директоров Еntеrрrisе действовали как одно целое, а выдавший заём банкир знал о подлоге. Присяжные приняли сторону Смита, возможно, учитывая его службу во Вьетнаме, героические попытки спасти FеdЕх и стойкость перед невзгодами.

Легенды вокруг успехов Смита часто не содержат упоминания об огромных трудностях становления FеdЕх. В курсовой работе Смита не было ни деталей начинания, ни намёка на возможные препятствия при его реализации. Знающему читателю того времени идея казалась неосуществимой по многим причинам. Успех пришёл к FеdЕх после преодоления множества преград, которых не предвидел и сам Смит, когда затевал дело. Рыночные исследования ничего не говорили о возможных трудностях и сильно недооценивали требуемое финансирование. Проект несколько раз был на краю гибели, и лишь бесстрашие и упорство Смита помогли ему встать на ноги.

Арт Басс, президент FеdЕх с 1975 по 1980 годы, сказал о роли Смита: «Эта компания должна была умереть 5–6 раз в первые 3–4 года, но Фред отказывался сложить оружие. Этот парень – кремень. Его упрямство и мужество сотворили чудо, по-другому не скажешь».[169]

Когда на рубеже тысячелетий развитие Интернета стало угрожать многим традиционным компаниям, это лишь подхлестнуло бизнес FеdЕх и других экспресс-перевозчиков. Совершенствование технологий и экономия на масштабах сделали этот бизнес более эффективным. Кроме того, рост благосостояния потребителей увеличил их готовность платить за такие услуги. Хотя Смит и не мог предвидеть подобного поворота событий, это лишний раз подтвердило верность его предположения о том, что люди будут всегда готовы платить за своевременную доставку ценных грузов.[170]

Как выжить, если вас шантажируют.

Nеtsсаре была основана под именем Моsаiс Соmmuniсаtiоns 4 апреля 1994 года. Шесть месяцев спустя компания выпустила бета-версию[171] своего первого продукта Nеtsсаре Моsаiс. Первая версия браузера, выпущенная в декабре 1994-го, имела оглушительный успех. К концу месяца она была загружена 10 млн пользователей. Через год после основания компании число пользователей достигло 35 млн, что вывело продукт в лидеры рынка. Быстрый взлёт подвиг основателей на IРО всего через 16 месяцев после основания компании. IРО стало одним из самых блестящих в 1990-е. В одночасье 40 сотрудников компании стали миллионерами. Стоимость доли Джима Кларка составила $663 млн, что было в 132 раза больше его начальных вложений. Кто-то скажет, что основатели обязаны таким исходом удаче и тому всеобщему буму, что сопровождал развитие Интернета и привёл к взлёту множества высокотехнологичных компаний в 1990-е. Однако подобное суждение поверхностно. На самом деле своим успехом компания обязана ясному видению основателями и первыми сотрудниками преспектив массового рынка, их новаторским действиям по реализации этого видения и готовности рискнуть всем ради победы.

За быстрым успехом любого начинания скрывается множество рисков. Чтобы понять это, надо самому побывать в шкуре основателей компании. Когда Кларк и Андреессен начинали дело, у них не было никакой организационной поддержки, зато было множество конкурентов, лучше укомплектованных, лучше финансируемых и более успешных.

Самым опасным из всех был NСSА при Univеrsitу оf Illinоis. За плечами NСSА было 10 лет истории, репутация блестящего компьютерного исследовательского центра и целый ряд прекрасных программных продуктов. Центр получал щедрое финансирование от Министерства обороны, университета, штата Иллинойс и Национального научного фонда США. Центр располагал опытными сотрудниками и имел богатый выбор из числа мотивированных и недорого обходящихся студентов компьютерных дисциплин. Что ещё более важно, NСSА владел правами на Моsаiс, который лидировал на рынке браузеров и уже приносил неплохие доходы в форме роялти.

Другой конкурент – Sруglаss – имел короткую, но успешную историю коммерциализации программных продуктов, выходящих из недр NСSА. Компания черпала таланты как в NСSА, так и в университете. Sруglаss обладала правом сублицензирования Моsаiс и уже подписала лицензионные соглашения с девятью крупными компаниями, включая Мiсrоsоft, IВМ Nеtwоrк Sуstеms Divisiоn, Digitаl Еquiрmеnt Соrроrаtiоn, АТ&Т Соrроrаtiоn, FТР Sоftwаrе Inс., NЕС Sуstеms Lаbоrаtоrу Inс. Мiсrоsоft заплатила $2 млн за право поставлять Моsаiс в пакете с Windоws 95. Другими потенциальными конкурентами Nеtsсаре были учреждения, уже занимавшиеся подобной работой, такие как университеты Канзаса, Миннесоты и Калифорнии (в Беркли) и СЕRN. Поскольку это были постоянно действующие исследовательские центры, а программное обеспечение в то время распространялось даром, каждое из этих учреждений могло буквально в любой момент разработать усовершенствованный браузер и начать распространять его бесплатно, что, конечно, подрезало бы крылья возможному браузеру Nеtsсаре. За спиной этих организаций маячила угроза коммерческих гигантов программного обеспечения, в особенности Мiсrоsоft, могущих вмешаться в потасовку, как только они откроют потенциал веб-браузеров.

Вusinеss Wеек так описала ситуацию, в которой находился Джим Кларк: «В отличие от первых дней SGI сегодня конкурентов у Кларка хоть отбавляй. По меньшей мере 10 компаний купили лицензию на коммерческое использование Моsаiс. SРRY Inс. из Сиэтла уже выпустила в свет Аir Моsаiс, а вооруженные до зубов производители компьютеров и программ, включая IВМ и Nоvеll, корпят над своими собственными браузерами».[172]

Чтобы компания была хозяином своей судьбы, Кларк, не мешкая, вложил в нее $3 млн собственных средств. Эти деньги были нужны, чтобы привлечь и удержать талантливых разработчиков Моsаiс. Благодаря успеху первого детища у этих людей не должно было быть проблем с трудоустройством. К примеру, до встречи с Кларком, на своей первой после окончания университета работе Андреессен зарабатывал $80 тыс. в год. Поскольку Sруglаss продолжала продавать лицензии на новую версию Моsаiс крупным компаниям, Кларку не терпелось догнать и перегнать Sруglаss как можно быстрее, поэтому он действовал стремительно, бросившись нанимать программистов, продавцов, офисных сотрудников и менеджеров. Через 2 месяца в компании работали 100 человек. Им нужно было платить зарплату, назначать опционы; требовались офисы и оборудование. В частности, чтобы создавать достойные программы, инженерам нужны были дорогостоящие рабочие станции. Все эти издержки быстро съедали первоначальные вложения.

Это не могло не беспокоить Кларка. «Финансирование нового предприятия напоминает песочные часы, – заметил он. – Сперва кажется, что песок (время, деньги) не кончится никогда, и хотя он утекает, кажется, что его количество не убывает. Затем, когда от первоначального количества остается четверть, остаток начинает уменьшаться стремительно».[173] К середине лета 1994-го Кларк понял, что касса скоро опустеет. Он так тревожился по поводу затрат, что сотрудники вынуждены были скрывать от него приобретение нового оборудования. При отсутствии доходов ему пришлось озаботиться привлечением дополнительного капитала для обеспечения функционирования бизнеса. Он начал поиск внешнего финансирования, рискуя утратить контроль над предприятием в пользу группы падких на наживу венчурных капиталистов.

Сначала он обратился к тем двум группам, что финансировали деятельность его прежней компании (SGI). Опыт работы с ними был не самым приятным, так как они забрали себе большую часть компании и не поддержали Кларка в противостоянии с её новыми менеджерами. Желая отыграться, Кларк запросил с них цену в три раза выше, чем его первоначальные затраты при основании Nеtsсаре. Обе группы весьма скоро ответили отказом. Прочность их положения и предыдущий опыт работы с Кларком в SGI, где он был гораздо более покладистым, позволили им сделать это. Как выяснится позднее, они просчитались. Кларк и не думал расстраиваться. Он был уверен в ценности своего видения Nеtsсаре. Он продолжил поиски и получил положительный ответ от венчурной компании Кlеinеr Реrкins Саufiеld аnd Вуеrs (КРСВ), которая согласилась инвестировать $5 млн за пакет акций по цене, запрошенной Кларком. Чтобы избежать разводнения своей доли, Кларк тоже внёс дополнительно $2 млн. К середине 1994 года вложения Кларка достигли $5 млн, или одной трети того, что он выручил за SGI.

Кларку довелось испытать немало неприятных минут в ходе спора об авторских правах с Sруglаss, NСSА и Univеrsitу оf Illinоis. Хотя над усовершенствованием Моsаiс работало много народу, именно деятельность Nеtsсаре по ряду причин привлекла внимание и вызвала гнев NСSА и его партнеров.

Во-первых, Кларк и Андреессен назвали компанию Моsаiс Соmmuniсаtiоns, а программный продукт – Nеtsсаре Моsаiс. Андреессен и его товарищи были уверены, что имеют право на название Моsаiс, раз уж они написали изначальный код для браузера. Однако они работали над браузером под эгидой и на деньги NСSА. Использование названия Моsаiс, права на который принадлежали NСSА, было сочтено последним очевидным нарушением авторских прав.

Во-вторых, Кларк не приобрел у Sруglаss лицензию на Моsаiс, подобно другим коммерческим пользователям в тот момент. NСSА и Sруglаss считали себя вправе рассчитывать на лицензионное вознаграждение и от Nеtsсаре.

В-третьих, летом и осенью 1994 года Nеtsсаре получила обширную прессу. Репортеры тогда были падки на многообещающие начинания из Силиконовой долины, в качестве какового воспринимали и Nеtsсаре. Одни её основатели чего стоили. Кларк был основателем мультимиллиардера SGI. Андреессен считался вундеркиндом, потому что вёл за собой команду, создавшую Моsаiс. Он даже появлялся на обложках ведущих журналов вроде Тimеs. Роль NСSА оценивалась гораздо ниже, а иногда его даже выставляли как обструкциониста и эксплуататора блестящей молодежи.

В-четвертых, релиз бета-версии Nеtsсаре в октябре 1994 года имел шумный успех. Браузер получил признание прессы; его загрузка пользователями доходила до нескольких тысяч за день. Основная причина состояла в том, что Nеtsсаре был в 10 раз быстрее Моsаiс. По мере того как объем информации в сети возрастал, включая графику, звук и видео, скорость загрузки стала главным критерием выбора потребителей. Тогда, как и сегодня, потребители были не в восторге от перспективы ожидания, пока требуемая страница загрузится. Скорость Nеtsсаре могла запросто удушить Моsаiс, и тогда Sруglаss и NСSА имели бы удовольствие лицезреть, как поток лицензионных платежей чахнет на глазах.

Для защиты своих прав Univеrsitу оf Illinоis и NСSА предприняли ряд шагов. Они известили прессу о необходимости ссылаться на их продукт с указанием торговой марки – NСSА Моsаiс. Они сделали ряд публичных заявлений о правах на интеллектуальную собственность и долге студентов сохранять лояльность к университету. Они пригрозили Nеtsсаре судебным иском и потребовали справедливого разрешения очевидного, по их мнению, нарушения авторских прав.

Из Nеtsсаре ситуация виделась несколько в ином свете. Когда всё ещё только начиналось, Кларк дал нанятым из проекта Моsаiс программистам недвусмысленное указание начинать работу с чистого листа. Они не могли воспользоваться кодом Моsаiс, несмотря на их всеобщую доступность. Им следовало сделать всё возможное, чтобы абстрагироваться от любого знания об устройстве Моsаiс, сохранившегося в их памяти. Таким образом Кларк надеялся предотвратить обвинения в нарушении прав. Программисты считали, что университет остался должен им хотя бы некоторое признание их вклада в создание Моsаiс и, вероятно, ошибочно уверовали в то, что они имеют право на использование названия лишь потому, что они работали над кодом. Кларку пришлось предложить университету изучить код Nеtsсаре плюс 10 тысяч акций новой компании, чтобы сгладить ситуацию.

Так и не удосужившись изучить код Nеtsсаре, NСSА продолжал настаивать, что его бывшие сотрудники использовали защищенное авторским правом знание для разработки нового продукта. NСSА и университет и не думали отказываться от своих требований к Nеtsсаре уплатить проценты за каждую загруженную пользователями, проданную или лицензированную копию программы. Nеtsсаре планировала распространять программу бесплатно и получать доход от рекламы на сайте и продаж коммерческим пользователям. Платежи за каждую загруженную копию обещали влететь в копеечку, не говоря уже об ущербе стратегии в целом. С другой стороны, сотрудники Nеtsсаре считали претензии университета абсурдными, поскольку именно они писали тот самый оригинальный код Моsаiс и испытывали немалую обиду по поводу угрозы легальной расправы со стороны NСSА. Как заметил Андреессен: «По сути дела, они попытались нас прихлопнуть. Начав компанию в прессе, они хотели выставить нас воришками. Глупость и только».[174]

Противостояние тянулось всю осень 1994 года, серьёзно угрожая будущему Nеtsсаре. Интерес к программному обеспечению рос как на дрожжах, а вместе с ним и количество лицензионных соглашений. Любой намёк на нарушение авторских прав мог немедленно привести к потере клиентуры. Компания утратила бы способность исполнять взятые обязательства либо привлекать дополнительные средства. Если бы дело дошло до суда, оно затянулось бы на месяцы, а то и годы. Учитывая темпы роста рынка и иссякающую наличность компании, такое развитие событий могло бы просто погубить ее. Судебные издержки грозили усугубить положение. Как вспоминал Кларк: «Мы тогда съедали по миллиону в месяц, из которого немалая часть были мои личные деньги».[175] Без дополнительных вливаний было не выжить.

В этом смысле все козыри были у NСSА. Даже угрозы судебного разбирательства было достаточно, чтобы обрушить продажи и финансирование юной компании. NСSА мог позволить себе длительный процесс, наблюдая, как Nеtsсаре истекает кровью. У NСSА не было особого повода идти на компромисс. Кларк и его адвокаты попробовали умаслить руководство университета. Несмотря на сильное недовольство сотрудников своей компании, которые были эмоционально привязаны к Моsаiс, он в конце концов пошёл на смену названия. Компания сменила название на Nеtsсаре Соmmuniсаtiоns, а браузер стал Nеtsсаре Nаvigаtоr. В отчаянной попытке уладить конфликт Кларк предложил NСSА 50 тысяч акций компании, но предложение было отвергнуто.

На грани отчаяния Кларк решил прибегнуть к судебной защите и возобновить рассмотрение иска, поданного несколько месяцев ранее в Калифорнии, с требованием к университету изучить код Nеtsсаре Nаvigаtоr на предмет нарушения авторских прав. Такой иск мог лишь сильнее разозлить оппонентов и спровоцировать длительный и мучительный процесс. Однако поскольку код Nеtsсаре был написан с чистого листа, а названия уже поменялись, иск связал руки оппонентам. Университет и NСSА осознали непрочность своей позиции и бесперспективность тяжбы. В декабре 1994 года они согласились урегулировать спор посредством одноразового платежа в $3 млн. Nеtsсаре согласилась с таким требованием и обрела возможность беспрепятственного распространения браузера.

Первая версия браузера появилась на свет в декабре 1994 года. Число загрузок программы пользователями к концу месяца составило 10 млн. К июню 1995-го совокупные загрузки и продажи составили 40 млн копий. Доходы составили $75 млн, что в семь раз превышало инвестиции предыдущего года. Такие результаты подвигли компанию на выпуск IРО, случившийся 9 августа 1995 года. В этот день, при стартовой цене в $28, максимальная цена достигла $74,75, а цена закрытия составила $58,25. При такой цене капитализация Nеtsсаре составила $2,2 млрд. К декабрю 1995-го стоимость компании выросла до $7 млрд. Доля Кlеinеr Реrкins оценивалась в $256,3 млн, что в 51 раз превышало начальные вложения.

Через 2 недели после урегулирования спора с Nеtsсаре университет выдал Мiсrоsоft лицензию на Моsаiс на весьма привлекательных условиях. Год спустя Sруglаss продала Мiсrоsоft все права на версию Моsаiс для РС за $8 млн. Забавно, что университет предпочел отдать Моsаiс в руки большой корпорации, а не компании, основанной его бывшими студентами. Тем самым университет умудрился испортить отношения с группой состоятельных предпринимателей, которые могли стать благодарным и щедрым алюмни.[176] Более того, если бы университет согласился на первоначальные условия Nеtsсаре, его доля в августе 1995-го стоила бы много больше тех $3 млн. Из-за своей близорукости NСSА, лидер молодого рынка, потерял не только талантливых сотрудников, но и рынок, возможность заработать на успешном начинании и доверие некоторой части выпускников.

Рассказывая о быстром и оглушительном успехе Nеtsсаре, наблюдатели часто недооценивают не менее значительные финансовые риски предприятия. Главной причиной успеха Nеtsсаре были бесстрашие и азарт Кларка и его решимость идти напролом, невзирая на затраты и возможные фатальные последствия судебного преследования. И наоборот, главной причиной падения Моsаiс стала предрасположенность NСSА к сбору роялти вместо инвестиций в совершенствование своего продукта.[177]

Битва за металл.

Усилия, предпринятые Кингом Жилеттом по поиску человека, способного воплотить в жизнь его идею бритвенной системы, составляют лишь половину истории становления Gillеttе Соmраnу. Вторая половина связана с поиском источников финансирования.

Поиски Жилетта увенчались его встречей с изобретателем-химиком Уильямом Никерсоном. Когда скептик Никерсон ознакомился с идеей Жилетта, его скептицизм улетучился. Он понял, что успех начинания будет зависеть от способности производить продукт высокого качества при низких производственных издержках, и верил, что в его силах разработать требуемый производственный процесс, оценив затраты в $5 тыс. Шел 1901 год. Жилетт тогда был коммивояжером и стеснен в средствах, большая часть которых ушла на начальные эксперименты.

Он вспоминал: «Хотя мне всегда платили пристойно, накопить ничего не удалось, и не потому, что я мот, а просто когда было время и деньги, я всё время над чем-нибудь экспериментировал».[178]

Итак, Жилетт и Никерсон с тремя помощниками принялись добывать деньги для создания технологии. В сентябре 1901 они зарегистрировали компанию, в которой Жилетт стал президентом, а остальные – директорами. Жилетт хотел, чтобы она называлась Gillеttе Sаfеtу Rаzоr Соmраnу. Но Никерсон возражал, поскольку считал, что его вклад ничуть не меньше. Из уважения к Никерсону совет директоров назвал компанию Аmеriсаn Sаfеtу Rаzоr Соmраnу. Совет оптимистично оценил стоимость компании в $500 тыс., исходя из 50 тысяч акций по $10 за штуку. Жилетт как держатель патента получил 17500 акций, остальные 12500 акций были поделены поровну между Никерсоном и четырьмя другими участниками предприятия. Они попытались продать оставшиеся акции по $0,50 за штуку лотами по 500 штук, чтобы привлечь капитал. Однако желающих вложить средства в компанию, не имеющую ни продаж, ни производства, ни даже действующего прототипа, было немного.

К концу года основателям удалось пристроить 13 лотов по $250 за лот, что принесло $3250. Инвесторами выступали состоятельные знакомые основателей, которые покупали акции не столько ради выгодного вложения, сколько из личных соображений. Один из членов совета, Генри Сакс, выкупил семь лотов, что принесло в кассу ещё $5 тыс. В благодарность Жилетт передал Саксу 2500 акций из своей доли.

К тому моменту Никерсон уже начал уделять проекту часть своего времени. Взамен получения акций компании он предпочитал работать за недельное жалованье в $40. Он арендовал небольшую мастерскую неподалеку от бостонской городской свалки. С размером и формой лезвия он определился довольно скоро. Главной проблемой было сделать листовой металл достаточно прочным, чтобы лезвие оставалось острым в течение нескольких процедур бритья. Это было самое слабое место изобретения Жилетта, что как раз и смущало всех, кто знакомился с ним. После 8 месяцев упорного труда Никерсон решил эту проблему и заявил, что лезвие готово к производству.

Эта работа быстро поглотила начальные $5000, и компания продолжала существовать в долг, в основном на мелкие займы. Никерсон получил предложение на $150 тыс. от своих прежних партнеров в Нью-

Йорке в обмен на контрольный пакет в 51 % акций компании. Это было очень похоже на прежние проекты Никерсона, на которых он так и не смог ничего заработать для себя лично. Совет директоров сразу же отклонил предложение. Других предложений не было. Акций компании не хотели продаваться даже по $0,25 за штуку. Компания была на мели, и Жилетт видел, что его мечта тает вместе с остатками наличности.

Большую часть того года, когда компания была в шаге от банкротства, основатели провели в поисках источника финансирования. В какой-то момент они всерьез рассматривали возможность ликвидации. Тогда Жилетт обратился к своему состоятельному другу и клиенту Джону Джойсу. Один раз Жилетт уже привёл предыдущее вложение Джойса к провалу и был всё ещё должен ему около $20 тыс. Поэтому до сих пор он не обращался к Джойсу, хотя и подарил тому новую бритву на пробу. Жилетт поведал Джойсу о своем новом проекте и отчаянной нужде в средствах. Джойс, сам выходец из низов, сколотивший капитал за счёт умелых инвестиций в пивоварение и коммунальные услуги, располагал средствами. Он испробовал новую бритву и остался ею вполне доволен, о чем и сообщил Жилетту. Он был готов протянуть руку помощи, но, учитывая предыдущий опыт работы с Жилеттом, на этот раз выказал больше осторожности.

Джойс запросил у компании облигации на $100 тыс. с доходностью 8 % в год, согласившись выкупить их с дисконтом в 40 %, и вдобавок акции компании на сумму, эквивалентную номинальной стоимости облигаций. Он намеревался выкупать облигации по частям, оговорив себе право отказаться от завершения сделки после того, как номинальная стоимость выкупленных им облигаций достигнет $30 тыс., если он не увидит в делах компании существенного прогресса. Хотя условия были те ещё, выбирать не приходилось, и в октябре 1902 года Совет директоров одобрил сделку. К декабрю того же года Джойс успел вложить $9500 и сам принял активное участие в управлении компанией.

Благодаря свежим вливаниям Никерсон смог начать подготовку к запуску производства в промышленном масштабе. Но теперь ему приходилось учитывать ещё и мнения Жилетта и Джойса, так что это были непростые времена. Тем не менее к апрелю 1903 года, когда суммарные инвестиции Джойса достигли $18 тыс., Никерсон сумел наладить производство опытных образцов бритв и лезвий. В том же году начались коммерческие продажи при небольшой поддержке рекламы. И хотя начало коммерческой деятельности принесло всем большое облегчение, до конца года компания умудрилась продать только 51 бритву и 169 лезвий!

Когда казалось, что десятилетние усилия вот-вот начнут давать плоды, обстоятельства жизни Жилетта изменились. Он по-прежнему работал коммивояжером на полной ставке в Сrоwn Соrк аnd Sеаl Соmраnу. В награду за свои успехи он получил повышение и предложение переехать на работу в Лондон. Жилетт был не расположен принимать предложение. Он был основателем Gillеttе Соmраnу и её президентом (хотя и без зарплаты), а компания к тому моменту уже сменила название на Gillеttе Rаzоr аnd Вlаdе Соmраnу. Поэтому он обратился к Совету директоров с просьбой назначить ему жалованье, так чтобы он смог отказаться от поездки в Лондон, остаться с компанией и посвятить ей всего себя. Однако Джойс, чьи средства спасли компанию, и слышать об этом не желал. Жилетт с горечью вспоминал: «Я был президентом компании, но те, что контролировали ее, отказались пойти мне навстречу, утверждая, что намерены вкладывать каждый доллар в развитие бизнеса».[179] Жилетт подал в отставку с поста президента, хотя и сохранил за собой пост директора, и вместе с семьей отправился в Лондон. Вскоре ему пришлось ещё сильнее пожалеть о своём решении.

Несколько месяцев спустя после его отъезда в адрес компании хлынул поток благодарственных откликов от покупателей, восторженно отзывавшихся о гладкости бритья, отсутствии порезов и, главное, экономии времени, ранее уходившего на заточку лезвий. Один из потребителей был столь восхищён продуктом, что заявил, если вдруг бритвы Gillеttе исчезнут из продажи, он не продаст свою и за тысячу долларов. Продажи уверенно росли, а с ними росло и число положительных откликов. Никерсон едва успевал справляться со спросом. К несчастью, вследствие производственных проблем, объём выпуска упал с плановых 2000 бритв в неделю ниже точки безубыточности в 1250 бритв в неделю. Затраты на устранение неполадок только усугубили груз финансовых проблем, связанных с обслуживанием займов и операционными издержками. Несмотря на рост продаж, компания вновь сидела без денег. Джойс принялся разрабатывать разные хитроумные схемы, чтобы выпутаться из сложной ситуации.

В одном из вариантов акционерам было предложено отказаться от половины акций, которые затем должны быть предложены существующим акционерам по $1,50 за штуку, а непроданные планировалось реализовать на свободном рынке по той же цене. Жилетт посчитал это грабежом средь белого дня, который приведёт лишь к дальнейшему уменьшению его доли в компании. У него оставалось всего 9000 акций, после того как часть их он передал Джойсу в награду за приобретение им облигаций. Джойс и Жилетт были крупнейшими акционерами. Жилетт подозревал, что под предлогом привлечения дополнительных средств Джойс намеревался захватить власть. К счастью, принятие предложения требовало согласия всех акционеров, и Жилетт незамедлительно наложил вето.

Другим вариантом была продажа зарубежных прав на бритвенную систему. Чикагский друг Джойса был готов взяться за производство и продажу бритв по всему миру в обмен на роялти и инвестиции в $100 тыс. в зарубежные предприятия. 29 августа 1904 года Совет директоров проголосовал за наделение президента всей полнотой власти по реализации этого соглашения. Узнав об этом, Жилетт впал в ярость. Его видение было в том, чтобы самим продавать свои бритвы по всему миру. Если потребителям в США они пришлись по вкусу, не было никаких оснований считать, что потребители в других странах будут реагировать иначе. Он счёл подобное соглашение не иначе как щедростью за его счёт и немедленно отправился в Штаты.

Жилетт прибыл в Бостон как раз вовремя, чтобы убедить президента и членов совета пересмотреть решение. Примерно в то же время Никерсону удалось отладить производство и заодно значительно повысить качество лезвий. Продажи взметнулись вверх. Только в декабре 1904 года компания продала почти 20 тысяч наборов. Продажи за год составили 91 тысячу наборов плюс 10 тысяч упаковок дополнительных лезвий. Дела пошли на лад. Усилиями Жилетта компания оставила за собой многообещающие заграничные рынки. Его настойчивость вкупе с растущими доходами компании принесла ему дополнительные выгоды. Совет директоров назначил Джойса новым президентом, а Жилетта – вице-президентом, и положил каждому жалованье в $18 тыс. Жилетт перевез семью обратно в Бостон и занялся экспансией на заграничные рынки. В 1906 году были открыты торговый офис в Лондоне, производство в Париже, дистрибьюторский центр в Германии, ещё один завод в Канаде и офис продаж в Мексике. То видение, что послужило толчком к основанию компании, теперь служило инструментом становления международной компании.

Видение Жилетта стало приносить плоды благодаря настойчивости и финансовой смелости в самые трудные времена. Вместе со стремительным ростом компании личное благополучие Жилетта повысилось невероятно. Плюс, умело оперируя с акциями, он сумел стать обладателем 14 тысяч. Он стал богаче, чем мог ожидать.

К сожалению, с годами трения между Жилеттом и Джойсом возрастали, каждый стремился установить контроль над компанией. В 1910 году Джойс скупил акции Жилетта и других директоров и был главным акционером вплоть до 1916 года. Став миллионером, Жилетт переехал в Калифорнию, однако оставался директором и носил титул почетного президента практически до своей смерти в 1932 году. Он принимал активное участие в делах компании и никогда не отказывал в добром совете, что воспринималось с признательностью. Более важно, что его видение обслуживания массового рынка бритья в мировом масштабе стало идеологией компании.[180]

Прибыль – ничто, сервис – всё.

Общеизвестно, что Аmаzоn – чрезвычайно успешная компания, но немногие знают, в чем причина её успеха. Некоторые скажут, что Аmаzоn была первой в торговле книгами через Интернет, но это не так. Тем не менее она быстро опередила все более ранние компании подобного рода и превратилась в лидера Интернет-торговли товарами всех категорий. Причиной успеха стали «непрерывные реинвестиции в новые рынки в ущерб быстрой прибыльности».[181] Достижения впечатляют. В 1995 году компания стала акционерной, и её продажи выросли с нуля до $3 млрд в год, а рыночная стоимость составляет около $5 млрд, несмотря на невероятный спад Интернет-компаний. В 1999 году журнал Аdvеrtising Аgе назвал Аmаzоn третьим по счёту Интернет-брэндом и поставил её на 16-е место в списке самых уважаемых компаний мира.[182] Как Аmаzоn добилась таких успехов в столь короткий срок? Быстрый рост Интернета предоставлял возможности многим, и Аmаzоn воспользовалась ими. С самого начала амбиций компании было не занимать. Джефф Безос понимал перспективность продаж книг через Интернет, но был далеко не единственным, кто понимал это. Безос отличался от прочих своим уникальным видением и финансовой смелостью. Он предвидел массовый рынок продаж книг через Интернет, причем не только в США, но и по всему миру. Позднее его видение распространилось на музыку, электронику, программное обеспечение и многое другое. Широта видения вдохновляла его на масштабные инвестиции ценой прибылей во имя роста.

Когда в 1994-м Безос основал Аmаzоn под именем Саdаbrа Inс., желающих делать бизнес в Интернете было много. Впервые Безос познал перспективы такого бизнеса, работая в инвестиционной компании в Нью-Йорке. Изучая разные варианты, он выделил книжную торговлю как наиболее многообещающий. Это умозаключение воспламенило его видение. Он понял, что продажа книг через Интернет требует полной самоотдачи, включая приверженность скорости, удобству, отличному сервису и привлекательному имиджу. Он бросил работу с семизначной зарплатой ради того, чтобы с нуля выстроить принципиально новую модель розничной торговли, что требовало огромных ресурсов. Видение Безоса, его настойчивость и финансовая смелость – те же качества, что потребовались для развития Fеdеrаl Ехрrеss.

Когда Безос начал свою деятельность, другие Интернет-книготорговцы уже были на корпус впереди. Соmрutеr Litеrасу зарегистрировала свой домен (сlbоокs.соm) ещё в 1991 году и стала, вероятно, первой такой компанией в Интернете. Процесс продаж был организован на базе электронной почты, основной технологии того времени. По мере того как Интернет-браузеры всё более входили в обиход, как минимум ещё две компании открыли сайты по продаже книг. Ассортимент одной из них, bоокs.соm, в 1994 году, когда Безос только начинал, насчитывал 400 тысяч названий. Если бы в 1994 году спросить аналитиков, какая из двух компаний – bоокs.соm или Аmаzоn – станет лидером книготорговли онлайн, они наверняка были бы единодушны в пользу bоокs.соm. Тем не менее нынешним лидером является Аmаzоn. В чём секрет её успеха? Ключевую роль сыграла финансовая смелость под вдохновением от видения массового рынка.

Успех становится реальностью, если есть доступ к финансовым ресурсам и готовность их задействовать. История Аmаzоn – наглядное тому подтверждение. В первые дни бюджет компании был составлен в основном на деньги Безоса и его семьи. В 1994-м он вложил в компанию более $50 тыс. собственных и заёмных средств, но и этого было недостаточно. В 1995 году он убедил свою семью вложить в дело $250 тыс. Доступ к семейному карману помог компании выжить, когда работа над запуском веб-сайта шла полным ходом. Можно было бы начать продажи и раньше, но потребовалось время, чтобы сделать сайт по-настоящему легким в использовании и наполнить его информацией как следует. Для поддержки сайта была разработана система обслуживания потребителей, которая стала новым стандартом Интернет-ритейла. Быстро израсходовав семейные деньги на то, чтобы хорошенько подготовиться к обслуживанию массового рынка, но не получая никаких доходов, Безос поставил компанию в трудное положение.

Когда в июле 1995 года веб-сайт наконец был готов к запуску, компания стала демонстрировать определённые успехи. Однако продажи за год составили всего $511 тыс., несмотря на инвестиции в $200 тыс. в маркетинг и $171 тыс. в разработку продукта. Эти и другие расходы привели к убыткам в более чем $300 тыс. Если бы в этот момент Аmаzоn развалилась, все убытки легли бы на плечи Безоса и его семьи. Чтобы продолжать воплощать своё видение, было просто необходимо привлечь к финансированию других людей. К концу 1995-го Безос заручился согласием нескольких инвесторов вложить $1 млн. Готовность Безоса инвестировать дополнительные деньги не вызывала сомнений. «Мы берем то, что могло бы быть прибылью, и вкладываем в будущее нашего бизнеса, – говорил Безос. – Сделать Аmаzоn прибыльным бизнесом прямо сейчас было бы самым тупым из всех возможных решений любой управленческой команды».[183]

В следующем году Аmаzоn привлекла ещё больше ресурсов и продолжила наращивать инвестиции в бизнес. Одна из ведущих компаний венчурного капитала, Кlеinеr Реrкins Саufiеld аnd Вуеrs, предоставила $8 млн в обмен на 13 % акций. Благодаря этим деньгам затраты на маркетинг в 1996 году составили целых $6,1 млн. Рекламные объявления размещались в Wаll Strееt Jоurnаl, Nеw Yоrк Тimеs Воок Rеviеw и USА Тоdау. Компания продолжила инвестировать в веб-сайт и компьютерные системы, потратив $2,4 млн на разработку продукта. Со временем потребители получили практически мгновенный доступ к информации о статусе запасов и исполнения заказа. У них появилась возможность читать и писать отзывы о книгах, и постепенно Аmаzоn научилась предоставлять персонифицированные рекомендации всем своим клиентам. Смысл предоставления такого рода услуг очень прост – потребитель должен быть доволен настолько, чтобы вернуться и сделать очередную покупку. Мало-помалу инвестиции начали окупаться. В 1996 году Тimеs поместил Аmаzоn.соm в десятку лучших веб-сайтов.

Готовность вкладывать средства в максимально полное удовлетворение потребителей распространялась и на отдел доставки. Аmаzоn приобрела репутацию компании, имеющей обыкновение чрезмерно упаковывать посылки, так чтобы книги всегда поступали к потребителю в хорошем состоянии. Ещё важнее, что компания расширила складские площади с 50 до 285 тыс. кв. футов, что позволяло доставлять книги быстрее. Следствием такой политики было то, что, несмотря на рост продаж с $511 тыс. до почти $16 млн в 1996 году, чистый убыток вырос больше чем в 20 раз, достигнув $6 млн. Такие показатели ясно дают понять, что немедленная прибыльность не заботила Безоса, чего не скажешь об удовлетворении потребителей и выходе на лидирующие позиции в книготорговле.

Следующий шаг по привлечению средств был предпринят в мае 1997 года посредством IРО.[184] Всего за один день компания выручила $45 млн и остаток года продолжала масштабные инвестиции. Расходы на маркетинг возросли с $6,1 до $40 млн, на разработку продукта – с $2,4 до $13 млн. Компания заплатила за то, чтобы посетители с 6 из 10 самых посещаемых веб-сайтов напрямую переадресовывались на Аmаzоn.соm. Соглашения с Yаhоо! АОL, Nеtsсаре, Gеосitiеs, Ехсitе и АltаVistа предусматривали постоянное размещение логотипа Аmаzоn на этих сайтах, при двойном клике на который посетитель попадал сразу на страницу компании.

В 1997 году видение Безоса подверглось новому испытанию. Впервые компания столкнулась с конкурентом, способным и готовым к крупным инвестициям. Открывая свой сайт, Ваrnеs аnd Nоblе намеревалась воспользоваться своей мощью, позволявшей им продавать книги по невероятно низким ценам. Но Безос немедленно ответил соответствующим снижением цен, в очередной раз положив прибыль на алтарь будущих побед. Он говорил: «Мы будем продолжать принимать инвестиционные решения из соображения долгосрочного лидерства, а не во имя краткосрочной прибыльности или с оглядкой на краткосрочную реакцию Уолл-стрит. В тех областях, где мы увидим реальную вероятность завоевать рыночное лидерство, наши инвестиции будут максимально решительными».[185]

Несмотря на то, что продажи за год составили почти $150 млн, снижение цен и масштабные инвестиции стали причиной убытков в $31 млн.

К 1998 году Аmаzоn была вполне готова к тому, чтобы распространить свою деятельность на другие товары, таким образом? следуя по пути реализации видения Безоса о превращении в Интернет-ритейлера широкого профиля. Аmаzоn инвестировала в продажи музыкальной продукции и благодаря наличию преданной армии клиентов всего за один квартал стала ведущим онлайн-ритейлером в этой сфере. Чтобы стать лидером онлайн-торговли видеопродукцией, понадобилось всего 6 недель. Невзирая на продолжающийся рост продаж, которые в 1998 году составили $610 млн, компания продолжала строить инфраструктуру для бизнеса ещё более крупного размера. Безос дал ясно понять: «Мы планируем инвестировать агрессивно, чтобы построить компанию с многомиллиардными доходами, обслуживающую десятки миллионов потребителей с превосходным качеством и высокой эффективностью».[186]

Как часть плана в 1998-м были удвоены складские площади и сделаны вложения в ряд областей. За $55 млн были приобретены ведущие книготорговые компании в Великобритании и Германии, а также куплена база данных с информацией о кино. Подобная добавка повысила развлекательность веб-сайта и побуждала клиентов находиться на нем дольше и заходить чаще. В августе за $180 млн был приобретен сервис, позволяющий клиенту находить лучшую цену на тот или иной товар среди множества предложений. Такой ход сигнализировал о намерении идти дальше продажи книг, музыки и видео. Наконец за $90 млн был приобретен сервис, дающий возможность пользователю вести свою адресную книгу и календарь в сети,[187] что ещё расширило перечень предоставляемых услуг. Совершенно ясно, Аmаzоn воображала себя чем-то большим, чем продавцом книг через Интернет.

В 1999 году компания решила извлечь выгоду из своей высокой рыночной стоимости и получить ещё больше ресурсов. Были проданы конвертируемые облигации на $1,25 млрд, что позволило продолжить инвестиции. Расходы на маркетинг перевалили за $400 млн, а затраты на разработку продукта достигли $160 млн. Всего за 12 месяцев складские площади увеличились с 300 тысяч до 5 млн кв. футов, что позволяло обеспечить отгрузками продажи в $10 млрд в год. Безос и правда решил сделать Аmаzоn очень большой Интернет-компанией.

Ассортимент товаров продолжал расширяться за счёт аукционов, игрушек, потребительской электроники, товаров для дома, видеоигр, программного обеспечения и доступа к широкой сети местных торговцев всевозможными товарами. Аmаzоn совершила ряд многомиллионных вложений в несколько компаний и оборудовала доступ к ним через свой сайт. Для поддержки широкого ассортимента затраты на рекламу были увеличены с $17 млн в 1998-м до $75 млн в 1999 году. И сегодня компания не скупится на маркетинг, к примеру, став главным Интернет-рекламодателем в праздничные дни 2000 года.

Важнейшая роль финансовой смелости в успехе Аmаzоn становится очевиднее в сравнении с другим книжным онлайн-ритейлером – Intеrnеt Воокshор. В 1994 году в Великобритании Дэррил Мэттокс был одержим той же идеей, что и Безос в США: использовать возможности Интернета, чтобы продавать больше книг, чем любой крупнейший существующий магазин. Каждый из них основал свою компанию, которую называл крупнейшим книжным магазином мира. Но их видение рынка и стиль поведения заметно разнились.

Безос считал своим рынком весь мир и был намерен обслуживать его целиком. Маттокс сосредоточил усилия на рынке Великобритании и действовал осторожно. Чтобы «поскорее стать большими»,[188] Безос привлёк $11 млн, а Маттокс ограничился займом в $80 тыс. и средствами со своих кредиток. Тhе Есоnоmist писал: «Неудивительно, что обладая такими деньгами, Безос наголову разбил Маттокса».[189] Обе компании стали публичными практически одновременно. Intеrnеt Воокshор был оценен рынком в $10 млн, а Аmаzоn – в четверть миллиарда долларов. Когда в 1998 году Аmаzоn открыла свой сайт в Великобритании, то немедленно стала лидером местного рынка.

Финансовые вложения Безоса и других первых инвесторов окупились сторицей. Сегодня Аmаzоn – крупнейший Интернет-ритейлер. Её брэнд широко известен и почитаем, компания известна безупречным сервисом. Продажи компании в более чем 160 странах достигают почти $3 млрд. Несмотря на то, что общее падение стоимости акций Интернет-компаний в 2000–2001 годах не могло не отразиться на Аmаzоn, её рыночная стоимость составляет около $5 млрд. Безос стал миллиардером. Доля его семьи стоит десятки миллионов, а многие другие инвесторы стали мультимиллионерами.

Хотя будущее Аmаzоn наверняка не будет совершенно безоблачным, видение Безосом массового рынка в Интернете, способность и готовность совершать финансовые вложения и рисковать во имя реализации видения позволили компании занять наилучшие среди всех Интернет-ритейлеров позиции для успеха в долгосрочной перспективе.[190]

Практические аспекты привлечения и вложения финансовых ресурсов.

Создание большой компании с нуля практически всегда требует невероятных финансовых ресурсов. Одной идеей сыт не будешь. Чтобы встать на ноги, требуется многолетнее упорство и постоянные инвестиции в разработку товара, производство и маркетинг. Издержки превышают доходы, так что проходят годы, пока новое предприятие выйдет на самоокупаемость. Экономисты верят в эффективность финансовых рынков. Под этим они подразумевают, что хорошей идее в конце концов суждено получить финансирование, а плохой идее и финансирование не поможет. В масштабах всей экономики, по совокупности инвестиционных решений, это вполне может быть так. Каждый предприниматель или менеджер в отдельности испытывает колоссальные трудности при привлечении средств под развитие новых рынков, так как им каждую секунду приходится убеждать скептически настроенных инвесторов в выгодах своего предприятия.

Для отдельных лиц или небольших фирм с ограниченными ресурсами получение средств часто становится непреодолимой проблемой. Требуется ясное видение массового рынка и сильная приверженность его реализации. Чтобы заставить других людей раскошелиться, надо заставить их поверить в это видение. История Жилетта показывает, насколько длинной для отдельной личности может быть дорога к успеху. Пример с Наlоid (позднее Хеrох) показывает, что небольшим компаниям в этом смысле ненамного легче.

Казалось бы, наличие собственных средств способно облегчить дело, но, как выясняется, не сильно. Даже Джим Кларк, Джефф Безос и Фред Смит, с их значительными личными и семейными состояниями, нуждались в большем. В случае Смита такая потребность была вызвана собственно размахом операций, в случае Кларка – скоростью, с которой Интернет-компании потребляют ресурсы, а в случае Безоса – масштабными инвестициями, необходимыми для быстрого внедрения новой формы розничной торговли вкупе с высококачественным обслуживанием потребителей. Столь острая нужда вынудила их искать средства на стороне – у частных инвесторов и на финансовом рынке. Во всех случаях использование личных средств повышает рискованность всего предприятия для человека, чье время, труд и сбережения вложены в это самое предприятие. А значит потребность в финансовой смелости у обеспеченного человека не меньше, чем у изобретателя-одиночки или компании с ограниченными ресурсами.

Кажется, что крупные корпорации с их толстыми кошельками способны с легкостью выделять ресурсы под многообещающие проекты. Однако примеры этой книги показывают, что сражения за ресурсы даже в этих корпорациях весьма кровопролитны, поскольку на деньги всегда находится много охотников. Более того, перспективы того или иного начинания, как правило, очевидны лишь для одного или нескольких людей. На остальных приходится действовать убеждением. Плюс к этому крупные корпорации страдают от бюрократизма, что явно не делает задачу привлечения ресурсов проще. В итоге нескольким провидцам приходится сражаться один на один с бюрократическими барьерами и высшим руководством. Истории Хеrох и Мiсrоsоft (о которой мы поговорим в следующей главе) наглядно демонстрируют, сколь яростный характер может принять борьба за ресурсы.

В ходе сражения возникает соблазн «продаться» более крупной фирме или группе инвесторов. Опасность в том, что у инвесторов есть деньги, но может не быть видения. Они могут развернуть предприятие в направлении краткосрочной прибыли, идущем вразрез с первоначальным видением, и грёзы о массовом рынке и рыночном лидерстве растают без следа. Так, Жилетт допустил Джойса к контролю за молодой компанией, что чуть не закончилось продажей прав на международную торговлю в погоне за сиюсекундной выгодой. И лишь срочное возвращение Жилетта и видение глобального рынка сберегли для компании перспективные заграничные рынки. Сегодня международные операции Gillеttе являются главным источником прибылей. И Фреду Смиту пришлось долгие годы отражать натиск нервных банкиров и инвесторов, всё ради того, чтобы сберечь и реализовать видение национальной почтовой службы экспресс-доставки.

Заключение.

• От компаний, выходящих на рынок, требуется финансовая смелость, особенно когда они сталкиваются с окопавшимися конкурентами или потребностью в больших начальных вложениях.

• Финансовые ресурсы необходимы для оплаты исследований, производства и маркетинга, требующихся для разворачивания крупномасштабной деятельности по удовлетворению потребностей масового рынка.

• Пока новый продукт не получит признания, он не приносит доходов, которые могли бы покрыть необходимые затраты.

• Финансовая смелость предполагает как способность находить средства, так и готовность вкладывать их в дело.

• Предприниматели и небольшие компании готовы вкладывать ресурсы, но не располагают ими.

• Крупные игроки обладают адекватными ресурсами, но им недостает желания рисковать ими при решении новых задач.

• Чем радикальнее инновация и крупнее масштаб операций, тем сильнее потребность в ресурсах. В то же время чем радикальнее инновация, тем неопределеннее перспективы окупаемости и ниже сговорчивость внутренних и внешних инвесторов.

• Длительный успех приходит к компаниям, обладающим видением достаточно ясным и сильным, чтобы подстёгивать себя и побуждать других вкладывать средства в реализацию этого видения.

10. Активы в качестве рычага, невзирая на неопределённость.

Компании, занимающие доминирующие позиции в некой товарной категории, часто обладают способностями становиться лидерами в новых родственных категориях или рынках, несмотря на поздний выход (Рисунок 10-1). К примеру, доминирующее положение IВМ на рынке мейнфреймов позволило ей быстро, хотя и довольно поздно, выйти и захватить лидерство на рынке персональных компьютеров. Лидерство Мiсrоsоft на рынке операционных систем помогло ей занять доминирующие высоты на рынке браузеров. Среди прочих примеров позднего выхода и последующего успеха – Соса-Соlа на рынке диетической колы и Тidе в категории жидких детергентов. Во всех этих случаях, как только запоздалый игрок оказывался на рынке, брэнд-пионер или тогдашний рыночный лидер быстро складывали оружие.

Какое особое преимущество помогает преуспеть при запоздалом выходе в родственную категорию? Это активы, накопленные компанией благодаря ее устоявшейся позиции в прежней категории. Такие активы можно разделить на две группы: общие и специализированные.

Рисунок 10-1. Роль специализированных активов при выходе в новые категории.

Общие активы – это те, которые могут быть относительно легко перенесены из одной категории в другую без потери их стоимости. Примерами таких активов являются брэнд, репутация, клиентская база или талант. Так, когда текстовые процессоры стали популярны, Мiсrоsоft использовала свой хорошо знакомый по ее операционным системам брэнд для обозначения новой программы Мiсrоsоft Wоrd. Ключевым свойством общих активов является возможность их переноса с минимальными изменениями. Аналогично Мiсrоsоft в состоянии перебросить своих талантливых программистов с работы над операционными системами на текстовые процессоры после незначительного переобучения.

Легкость переноса общих активов не упрощает решение о нем. Такие перемещения чреваты рисками и требуют осторожности. К примеру, продажи убогого текстового процессора могут навредить репутации Мiсrоsоft в основной категории. Перевод программистов на работу над текстовыми процессорами может поставить под угрозу технологическое лидерство компании на рынке операционных систем. Вот почему мы используем выражение «применять в качестве рычага», что предполагает умелое, аккуратное использование общих активов, не ставящее под угрозу позиции компании в прежней категории.

К специализированным относятся активы, перемещение которых в новую категорию дается с трудом – товары, технологии, производственные мощности, системы продаж и дистрибуции.[191] Когда IВМ планировала выход на рынок персональных компьютеров (ПК), имеющиеся системы продаж и дистрибуции не могли быть использованы, поскольку они были приспособлены к обслуживанию крупных клиентов. Рынок ПК намного шире и включает в себя крупные и мелкие компании и частных пользователей. Сходным образом, когда пишущие машинки стали в основном электронными, более надежными и менее дорогими, продавцы и обслуживающий персонал IВМ не годился для работы с каналами дистрибуции новых устройств. В таких случаях компании приходится жертвовать специализированными активами либо при выходе в новую категорию, либо в попытке оставаться конкурентоспособной в существующей категории. Когда IВМ разрабатывала свой ПК, она получала его компоненты у сторонних компаний, а не от своих подразделений, и создавала новые производственные мощности, штат продавцов и систему дистрибуции. Иногда подобные действия могут привести к уничтожению специализированных активов. Например, когда Мiсrоsоft планировала представить Intеrnеt Ехрlоrеr, это грозило спадом продаж существующего продукта – Мiсrоsоft Nеtwоrк. Таким образом выход в новую категорию посредством использования текущих активов требует либо перемещения общих активов, либо жертвования специализированными.

Как следует из примеров, главный вопрос при принятии решения об использовании активов: в какой степени новая категория несет угрозу прежней? Угрожает ли появление персональных компьютеров продажам мейнфреймов? Нанесет ли появление принтеров ущерб продажам копиров? Чем сильнее угроза, тем сложнее решиться. Если специализированные активы в существующей категории велики, а выход в новую категорию несет угрозу существующей, тогда компания рискует потерять большую или полную стоимость, накопленную в таких специализированных активах. Выход в новую категорию предполагает готовность пожертвовать специализированными активами. Когда персональные компьютеры вошли в моду, чтобы конкурировать на новом рынке текстовых процессоров, Wаng пришлось бы пожертвовать всем, что было вложено в их специализированные устройства для работы с текстами. Такие решения даются нелегко, особенно если люди положили жизнь на создание этих активов, а сами активы ассоциируются с компанией в целом. А не принять решение означает упустить возможности новой категории и утратить позицию в прежней, если она пойдет на спад.

Вторым барьером на пути использования активов в качестве рычага является зацикленность на издержках. Выход на рынок сопряжен с риском. Чем сильнее позиции компании на нынешнем рынке, тем большими активами, накопленными при работе на нем, она рискует. Скрупулезный анализ затрат часто побуждает компанию занимать оборонительную позицию, оберегая накопленные активы и не претендуя на новые рынки. Разумеется, учет затрат необходим, но не стоит забывать о всех тех выгодах, что таит в себе массовый рынок новой или родственной категории. Кроме того, следует помнить о тех преимуществах, что возникают вследствие развития новой технологии, применяемой для обслуживания массового рынка. Как следует из предшествующих глав, к таким преимуществам относятся снижающиеся производственные издержки, повышенное качество и улучшенные свойства продукта. Надлежащий подхкод к оценке рыночных возможностей предполагает полный анализ будущих затрат и выгод, а не только сосредоточенность на текущих затратах. Последующие примеры покажут разницу между двумя подходами.

Третьим препятствием к использованию активов как рычага является близорукий взгляд на рынки. Под этим подразумевается, что менеджеры настолько озабочены текущими продуктами и клиентами, что им с трудом удается разглядеть возможности, открывающиеся вследствие перемен в потребителях или технологиях на развивающихся рынках. Эта болезнь поражает компании, доминирующие в своих категориях благодаря многолетнему эффективному управлению и победе над конкурентами. Успех и лидерство ведут к успокоенности и близорукости. Наблюдая за появлением новой категории, руководители таких компаний не обращают на нее внимание, сомневаются в ее перспективах или отрицают ее значимость. Таким образом, успех в какой-либо категории ведет к близорукости при оценке рыночной эволюции и априорному отрицанию потенциала новой категории. Такая близорукость искажает видение, которое необходимо для выхода на рынок и достижения долговременного доминирования на нём.

Четвертое препятствие – бюрократия. Эта проблема особенно характерна для компаний, имеющих длительный период устойчивого и непререкаемого лидерства. Как правило это крупные бюрократические компании. Структура компании требует все большего числа подразделений и уровней управления. Решения все чаще принимаются комиссионно, что требует времени и ведет к отказу от смелых и решительных действий. Компании становятся медлительными, осторожными и нерешительными. Напротив, новые категории в юные годы развиваются стремительно. Конкуренция в новой категории требует независимости мышления, быстрых решений и действий. Из-за новизны такие категории нуждаются в принципиально иных технологиях, организационных структурах и стратегиях. Бюрократия затрудняет как успешный выход в новую категорию, так и продолжительное доминирование в ней.

Одним из способов избавления от этих проблем может быть создание независимых бизнес-единиц с руководством предпринимательского склада. Для выхода на новый рынок требуется обеспечить как можно меньшее вмешательство тех, кто занят обслуживанием существующего. Другой подход состоит в создании уникальных товаров и выделении под них ресурсов для выявления рыночных возможностей и выхода на те рынки, что представляются перспективными. Третий вариант – возложение единоличной ответственности за изучение рыночных изменений и выявление возможностей на одного из высших руководителей компании. Такой человек должен быть обращен в будущее и во внешний мир и иметь возможность дистанцироваться от рутины текущего бизнеса. Тогда он сможет передавать свое видение сотрудникам, указывая им направление движения и мотивируя к решительному выходу на новые рынки и борьбе на них. Так, Билл Гейтс недавно оставил пост СЕО, сосредоточившись на формулировании видения будущего компании.

Выход на новый рынок является серьезным вызовом компании, доминирующей в старой категории. Новая категория может стать прекрасной возможностью расширить влияние. Прошлые успехи позволили компании аккумулировать значительные специализированные и общие активы. Успех в новой категории зависит от умения использовать эти активы как рычаг, чтобы распространить свое влияние и туда. Выход на новый рынок сопряжен с риском нанести ущерб общим активам или поглотить специализированные.[192] Компания разрывается между желанием реализовать возможность и страхом утраты текущей позиции вследствие агрессивного выхода в новую категорию. Далее мы подробно изучим эту ситуацию на примере четырех компаний: Сhаrlеs Sсhwаb (выход на биржевую торговлю онлайн), Хеrох и ее потенциал в сфере товаров для офиса будущего, Мiсrоsоft и ее выход на рынок веб-браузеров и IВМ при выходе на рынок персональных компьютеров. А начнем с новой для нас компании, которая олицетворяет собой успех за счет умелого использования активов как рычага.

Жертвуя текущей позицией ради доминирования в торговле онлайн.

В конце 1990-х всеобщее внимание привлекли биржевые торги онлайн. Такой новый способ торгов предоставляет всем желающим за незначительные комиссионные участвовать в биржевых торгах со своего компьютера наравне с профессионалами. Несколько компаний рьяно кинулись завоевывать новый рынок. Первой в 1994 году стала К. Аufhаusеr & Со. В 1995 ее купила Аmеritrаdе, также стремившаяся поживиться на новом рынке. В том же году на рынок вышел еще один игрок – Lоmbаrd. Через четыре месяца 12 % всех торгов Lоmbаrd осуществлялось через веб-сайт. В начале 1996-го на рынок онлайн-торговли стремительно ворвалась Е*trаdе, предложив сделки онлайн всего за $14,95. Еще в 1992 Е*trаdе начала предоставлять онлайн-услуги в инвестиционной сфере при посредничестве Аmеriса Оnlinе и СоmрuSеrvе. К маю 1996-го 35 % сделок компании осуществлялось через Интернет. В 1997-м Аmеritrаdе способствовала ужесточению конкуренции, предложив онлайн-сделки за $8.

Некоторые аналитики проводили параллели с 1970-ми, когда в отрасли были упразднены твердые ставки комиссионных. Тогда появилось несколько дисконт-брокеров, ставших грозными конкурентами традиционным полноформатным брокерам. Самой яркой из всех таких компаний была Сhаrlеs Sсhwаb. Новые интернет-брокеры бросили похожий вызов как традиционным, так и дисконт-брокерам. Поскольку новые брокеры использовали Интернет, многим казалось, что это дает им уникальные преимущества на новом растущем рынке. В 1996-м Вusinеss Wеек писала: «Lоmbаrd и Е*trаdе сделают со Sсhwаb и другими то же, что сама Sсhwаb когда-то сделала с традиционными брокерами».[193]

Когда дисконт-брокеры завоевали признание инвесторов, традиционные компании полного спектра услуг оказались перед выбором:

Либо смириться с потерей части рыка, либо потерять в марже, пытаясь сравняться по цене. В 1996-м Сhаrlеs Sсhwаb столкнулась с той же угрозой со стороны онлайн-брокеров.

Перенесемся в 2001-й. Сhаrlеs Sсhwаb осуществляет большую часть торгов онлайн и имеет 25 % рынка онлайн-сделок. С 4,1 млн онлайн-клиентов «Sсhwаb по-прежнему остается королем» онлайн-брокеров.[194] Как удалось компании избавиться от угроз 1996 года и стать лидером среди онлайн-брокеров дня сегодняшнего?

История компании – яркий пример выгод умелого использования активов. Применив свои сильные качества на растущем онлайн-рынке, компания сумела, даже выйдя на него позднее, быстро захватить лидерство. Этот шаг не был избавлен от рисков или затрат. Sсhwаb могла отвратить своих клиентов, предлагая онлайн-потребителям очевидно лучшие сделки. Кроме того, выход в онлайн обещал снижение маржи и жесткую ценовую конкуренцию.

Но Чарльз Швоб, основатель и по-прежнему лидер носящей его имя компании, обладал видением растущего рынка онлайн-торговли и того, как можно применить текущие активы компании на этом рынке. Sсhwаb использовала четыре вида активов: обширную клиентскую базу, сильный брэнд, технологические знания и репутацию компании, славящейся превосходным сервисом. История Sсhwаb содержит ряд важных уроков того, как компания может использовать силу своих активов на новом, родственном старому, рынке. Изучив эти уроки мы увидим, как сильные стороны компании как дисконт-брокера помогли ей стать доминирующим игроком на онлайн-рынке.

Сhаrlеs Sсhwаb & Со. возникла на волне дерегулирования брокерской отрасли в середине 1970-х и заявила о себе как о технологическом лидере и инноваторе в дисконт-бизнесе. Ее технологии позволяли предоставлять превосходный сервис при низких издержках, что для потребителя означало высокое качество по приемлемым ценам. Но компания никогда не стремилась конкурировать исключительно за счет цен. Она стремилась предложить не самую низкую цену в принципе, но прежде всего превосходное обслуживание по разумной цене.

Sсhwаb редко была пионером инноваций, зато непрерывно занималась совершенствованием тех или иных инноваций на протяжении 1980-х и 1990-х. В 1985-м компания представила Еquаlizеr, программу на базе операционной системы DОS для осуществления транзакций и исследований рынка при помощи персональных компьютеров. Соединение компьютеров клиентов с компьютерами компании осуществлялось посредством телефонных сетей. В 1989-м был представлен Теlеbrокеr. Этот канал помог Sсhwаb расширить сервис за счет обслуживания по телефону и благодаря низким издержкам позволил предложить клиентам сниженные цены при пользовании им.

В 1993-м была представлена StrееtSmаrt под Windоws. Эта программа была развитием Еquаlizеr и совмещалась со следующим поколением операционных систем Windоws. Вдобавок к технологическим новшествам Sсhwаb отличалась от прочих дисконт-брокеров тем, что создала широкую сеть розничных офисов. Поскольку многие клиенты по-прежнему предпочитали совершать часть сделок лично, такая сеть давала несравненное конкурентное преимущество. Кроме того, материализованные офисы внушали клиентам дополнительную уверенность в том, что они сделали правильный выбор, вложив деньги в Sсhwаb.

Инновации в этих и других областях способствовали прочному лидерству Sсhwаb среди дисконт-брокеров к тому моменту, как стали развиваться интернет-торги. Для многих брокеров Интернет был серьезной угрозой, а для Sсhwаb – возможностью, поскольку компания была в состоянии перенести свои активы на новый рынок.

Когда в 1994-м другие компании уже вовсю торговали в Интернете, Sсhwаb как будто никуда не торопилась, действуя осмотрительно. В начале 1995-го был запущен веб-сайт, но только как информационный ресурс. Быстрый переход на онлайн-торги сулил сильное и быстрое снижение доходов и прибыли из-за значительно более низких цен. По некоторым оценкам, такой переход для Sсhwаb мог привести к снижению выручки в два раза. Поэтому компания не спешила поощрять своих клиентов на такой шаг, особенно на самой ранней стадии развития онлайн-торгов. Обладая заведомыми преимуществами, она могла подождать с выходом на рынок и все равно добиться успеха.

К концу 1995-го число клиентов интернет-брокеров продолжало быстро увеличиваться. В то же время традиционные брокеры продолжали сопротивляться, словно не понимая, куда движется рынок. Когда вице-президента Smith Ваrnеу по маркетингу спросили о перспективах интернет-торгов, он сказал: «Нашим клиентам это не нужно».[195]

А в голове Чарльза Швоба решение практически созрело, и он уже был готов к более решительным шагам. Он наконец поверил в будущее интернет-торговли. Уверенность обеспечивалась наличием активов. Во-первых, сильный брэнд должен был привлечь новых клиентов на веб-сайт. Во-вторых, обширная клиентура составляла круг потенциальных клиентов интернет-услуги. В-третьих, опытные сотрудники были готовы создать компьютерные системы для работы через Интернет. Сперва компания получила предложение от стороннего подрядчика создать веб-сайт за 9-12 месяцев за $2 млн. Но Sсhwаb не могла ждать так долго, и веб-сайт был разработан своими силами за три месяца и $1 млн. В-четвертых, существующая розничная сеть давала уникальное преимущество перед новыми онлайн-брокерами. Хотя такие сделки были нечастыми, сама их возможность доказывала физическое присутствие компании в отличие от виртуальных конкурентов.

Видение Швоба относительно роли Интернета соответствовало тому, что компания делала многие годы. Интернет давал возможность существенно расширить объем и набор услуг для клиентов. Важно, что эти услуги могли предоставляться по более низким ценам в сравнении с телефонным или личным обслуживанием. Значит, компания продолжала предоставлять высококачественный сервис по разумным ценам. Пока другие конкуренты выжидали, видение Швоба подвигло его к быстрым и решительным действиям. Он сравнил свой подход к рынку с позицией величайшего хоккеиста того времени: «Подобно Уэйну Гретцки мы движемся туда, где в следующий момент окажется шайба».[196] На рубеже 1995-1996-го Швоб понимал, куда движется рынок. Как писал Fоrtunе: «Чак.[197] Швоб обладает видением того, как люди будут управляться со своими финансами через несколько лет»[198]

Это видение подтолкнуло компанию к действиям. Была создана рабочая группа по развитию онлайн-сервиса под названием е.Sсhwаb. В январе 1996-го услуга вышла на общенациональный уровень. Система позволяла клиентам открывать счета, с которыми можно работать через Интернет. Общение клиентов с компанией было организовано посредством электронной почты плюс возможность одного телефонного звонка представителю компании в месяц. Ненавязчивость сервиса была более чем компенсирована низкими комиссионными. В первые 2 недели на услугу подписались 25 тысяч потребителей. К лету комиссия за сделку в 1000 акций через е.Sсhwаb была снижена с $39,95 до $29,95. К концу 1996-го число онлайн-клиентов выросло до 600 тысяч, а в течение 1997-го достигло 1,2 млн, из которых половина была из числа прежних клиентов. Способность компании привлечь существующих клиентов привела к тому, что число онлайн-подпис-чиков втрое превысило число подписчиков у ближайшего конкурента DLJdirесt, не говоря уже о Е*trаdе, Аmеritrаdе и Lоmbаrd.

Тем не менее, вскоре начались неприятности. Часть онлайн-клиен-тов была недовольна низким уровнем обслуживания в сравнении с оффлайн сервисом. Сотрудники телефонной службы и магазинов только и делали, что объясняли клиентам, почему они не могут получить привычный уровень обслуживания. Это стало для Sсhwаb проверкой на прочность. Однако Чарльз Швоб и его содиректор Дэвид Потрак были убеждены, что Интернет неминуемо приведет к трансформации отрасли. По мнению Fоrtunе: «Швоб и Потрак были готовы рискнуть будущим компании, поставив на веб-технологии».[199] Вместо того, чтобы смириться с ограниченным числом интернет-клиентов, они решили как можно полнее и тщательнее заняться онлайн-тор-говлей. В конце 1997-го компания предложила онлайн-услуги всем своим клиентам всего за $29,95 с полным набором услуг.

Результаты не заставили себя ждать. За первые 5 месяцев было открыто 500 тысяч новых счетов, что повысило капитализацию компании до $40 млрд. Швоб и Потрак предвидели негативные последствия, и случилось. Поскольку такое большое число клиентов обслуживались по сниженным ценам, средняя комиссия упала с $63 в IV квартале 1997-го до $57 в I квартале 1998-го. Опыт подсказывал, что онлайн-клиенты будут торговать чаще, но это произошло не сразу. Доходы за I квартал 1998 упали на 3 %, а прибыль до вычета налогов – на 16 % в сравнении с IV кварталом 1997-го. Цена акций также пострадала, упав на 20 % от предыдущего 52-недельного максимума. Однако Швоб продолжал стоять на своем.

К концу 1998-го стали появляться первые положительные признаки. Сильный брэнд, отличные технологии и превосходное обслуживание стали окупаться. Годовой доход увеличился на 19 %, а прибыль – на 29 %. Фондовый рынок также воздал должное видению Швоба. С июня по декабрь цена акций увеличилась на 158 %, а капитализация сравнялась с Меrrill Lуnсh, несмотря на то, что последняя управляла в три раза большими активами.

Сегодня у Sсhwаb более 4 млн онлайн-клиентов. Большая часть торгов осуществляется через Интернет (в сравнении с 36 % тремя годами ранее). Низкие издержки Интернета позволили компании продолжать предоставлять исключительный сервис по приемлемым ценам. Она побила новые онлайн-компании на их поле благодаря брэнду, технологиям, сервису и клиентской базе. И хотя Меrrill Lуnсh снова обошла Sсhwаb, капитализация компании с 1996 года выросла в четыре раза.

Видение Чарльза Швоба использовать текущий бизнес как рычаг и превратить компанию в ведущего онлайн-брокера принесло ему немалую личную выгоду. Через 5 лет после выхода в Интернет его личное состояние увеличилось в 5 раз и сегодня превышает $6 млрд.[200]

Разбазаривание активов в междоусобных войнах.

Исследовательский центр в Пало-Альто был основан Хеrох для создания офиса будущего. Как обычно бывает с футуристическими проектами, руководство понятия не имело, каких именно инноваций следует ожидать и как будет выглядеть офис будущего. РАRС оказался удивительно удачным экспериментом. Из его недр вышло множество инноваций, радикально преобразивших концепцию компьютера и возможности его использования. Главными среди них были следующие:

• Лазерный принтер, прародитель настольных лазерных принтеров и ксероксов, созданный в 1971-м, за 4 года до появления лазерного принтера IВМ. Товар стал самостоятельной крупной категорией, родственной копировальным аппаратам.

• SmаllТаlк, объектно-ориентированный язык программирования, предшественник Jаvа, разработанный в 1971-м.

• Аltо, один из первых образцов персонального компьютера, заработал в 1973-м, за 2 года до коммерческого запуска Аltаir в МIТS, став первой ласточкой новой масштабной категории персональных компьютеров.

• Битовая графика, сделавшая возможными перекрывающиеся окна, всплывающие меню и графику на настольных мониторах, была разработана в 1974-м, за 8 лет до появления подобных возможностей на Lisа от Аррlе и за 11 лет до их появления в первой версии операционной системы Мiсrоsоft Windоws. Операционные системы для персональных компьютеров составили еще одну гигантскую категорию.

• Еthеrnеt, система связи между персональным компьютерами, была разработана в 1973-м и к 1975-му стала использоваться для поддержки сетевой работы компьютеров и принтеров. По мере того как в 1990-е компьютерные сети получили широкое распространение, сетевые технологии стали самостоятельной крупной товарной категорией.

• Gурsу, графический текстовый процессор с реальными гарнитурами, был готов в 1975-му. Пользователь получал возможность при помощи экрана, клавиатуры и мышки, удаляя, редактируя и копируя текст по необходимости, создать и распечатать документ на лазерном принтере. Эта программа, на десятилетие опередившая появление Мiсrоsоft Wоrd, в конце концов вытеснила пишущие машинки и специальные устройства для редактирования текстов.

• Nоtеtакеr, портативный компьютер размером с кейс, появился в 1978-м, за 3 года до рыночной премьеры Оsbоrnе I.

Так, с успешным копировальным бизнесом и целым мешком инноваций Хеrох, вероятно, была наиболее богатой активами компанией мира того времени. Она могла стать гигантом, доминирующим в любой из пяти категорий: текстовых процессоров, операционных систем, портативных компьютеров, лазерных принтеров или персональных компьютеров.

Однако Хеrох не сумела эффективно распорядиться активами. Достижения РАRС были такого уровня, что материнская компания была не в состоянии понять их смысла и коммерческой ценности и отвергла большую их часть. С большой неохотой Хеrох вывела на рынок три инновации: лазерный принтер, Еthеrnеt и персональную систему Stаr. Первая имела частичный успех, вторая стала отраслевым стандартом, третья провалилась по цене и срокам вывода. Большой коммерческий успех пришел лишь к одной из инноваций.

Почему так произошло?

Причиной неудач Хеrох стало нежелание части высшего руководства использовать текущие активы компании для коммерциализации инноваций. Тогдашний СЕО Питер Макколоу вместо того, чтобы повести за собой, пошел на поводу у этих руководителей. Чтобы подтвердить правильность этого вывода, рассмотрим, как Хеrох обошлась с двумя своими многообещающими инновациями: лазерным принтером и персональным компьютером Аltо.

Задержка с лазерным принтером.

К концу 1971-го настойчивость Гари Старкуетера и благоприятная атмосфера РАRС привели к успешному созданию действующей модели лазерного принтера. Инженеры приспособили его для работы в рамках вычислительной сети центра на базе компьютеров Аltо. Чтобы поддержать их усилия, Ливерморская национальная лаборатория заказала 5 принтеров. Сотрудники центра и вице-президент по исследованиям Питер Голдман были готовы взяться за заказ. Однако последнее слово было за Джеймсом О’Нилом.

О’Нил возглавлял группу, ответственную за внедрение новых продуктов и информационных технологий. Он пришел в Хеrох из Fоrd, где контроль затрат был важным способом обеспечения прибыльности. В автомобилестроении небольшое сокращение издержек, помноженное на миллионы произведенных машин, дает гигантскую экономию. В успешные 1960-е Хеrох зарабатывала изрядно, росла быстро и тратила щедро. К концу 1960-х затраты совершенно вышли из-под контроля. Для исправления ситуации Макколоу привлек финансистов из Fоrd, IВМ и других ведущих компаний. Контроль затрат настолько охватил компанию, что О’Нил встал во главе группы информационных технологий. Инженер или рыночник намного лучше соответствовали бы столь важной лидерской позиции. Как писали аналитики, О’Нил «не разбирался ни в ксерографии, ни в конструировании».[201]

В Хеrох О’Нил исповедовал те же принципы тщательного контроля затрат, что в Fоrd. Он полагал, что лазерный принтер не был еще доведен до ума, так что выполнение и обслуживание заказа для Ливермора потребует привлечения большей части технического персонала для устранения потенциальных проблем оборудования. Он подсчитал, что, если принтеры потребуют такого же частого ремонта, как и копиры, на базе которых они были созданы, то обслуживание пяти принтеров в течение срока их действия обойдется в $150 тыс. Более того, он не видел рынка для лазерных принтеров, по крайней мере не сейчас.11 Это был пример типичного близорукого озабоченного затратами анализа. Видением появляющегося рынка принтеров для работы в децентрализованных компьютерных сетях даже не пахло. И речи не шло, чтобы использовать клиентскую базу, производственные мощности и штат продавцов в качестве рычага для завоевания этого рынка.

В позиции О’Нила было два слабых места. Во-первых, поскольку в лазерном принтере было меньше подвижных частей, чем в обычных принтерах и ксероксах, он был более надежен и нуждался в меньшем обслуживании. Инженеры центра уже повозились с ним как следует. Во-вторых, несмотря на дороговизну, даже такой скромный заказ представлял собой полезный рыночный эксперимент, могущий подсказать необходимые для массового выпуска доработки. Бывший СЕО Хеrох Уилсон поступил в 1949-м именно так, когда Наlоid представляла свой первый копир на базе ксерографии – модель «А». Та машина провалилась на рынке. Все коммерческие заказчики вернули ее. Однако нашлась другая ниша. Модель «А» оказалась полезной при подготовке оригинал-макетов для применявшихся тогда офсетных печатных прессов, что позволило получить небольшой ручеек доходов для доводки продукта. Более того, Наlоid получила представления о том, как именно доводить продукт для массового рынка. Все это привело к появлению успешной модели 914 через десять лет.

В случае с лазерными принтерами О’Нил наложил вето на заказ. Голдман был вне себя. Он чувствовал, что Хеrох теряет шанс протестировать продукт и побить конкурентов инновационной технологией. Итак, лазерный принтер застрял в лаборатории на 2 года. В 1974-м комитет по ассортименту Хеrох принял решение о технологии для поддержки следующего поколения копиров. Выбор свелся к двум вариантам: лазерный принтер РАRС или суперпринтер на обычной технологии. Комитет, находясь на Восточном побережье, склонялся к суперпринтеру. В этот момент Голдман почуял, к чему все идет, и вспылил: «Стадо баранов, ни бельмеса не смыслящих в технологии, берется принимать решение».[202]

Голдман понимал, что суперпринтер не в состоянии удовлетворить запросы рынка в скорости. Он решил вступиться за лазер. За 2 дня до принятия решения он на корпоративном самолете отправился с двумя членами комитета в РАRС показать машину. Этого оказалось достаточно для решения в пользу лазеров. К несчастью, для лазерного принтера это не стало победой. Хотя комитет одобрил технологию, он отказался разрешить коммерческий запуск продукта, на что рассчитывал Голдман. При положительном решении принтер мог появиться на рынке уже через год. Однако комитет хотел, чтобы сначала на рынок было выведено новое поколение высокоскоростных оптических ксероксов серии 9000. Это случилось только в 1977-м. Возможно, находясь на Восточном побережье, члены комитета были слишком привязаны к известным им продуктам, чтобы оказать поддержку разработкам Западного побережья. А может, они не могли отказаться от новой серии 9000, в которую было вложено столько времени и старания, по политическим мотивам. Помимо того, с самого появления в Хеrох Голдман приобрел репутацию несдержанного идеалиста, и его влияние постепенно шло на убыль.

Наконец в 1977-м лазерный принтер был запущен под наименованием 9700. Это случилось 6 лет спустя после того, как Старкуетер с помощниками разработали действующую модель, и несмотря на два решения, которые едва не похоронили продукт, а также 2 года спустя после появления лазерного принтера IВМ 3800. Японская Саnоn и немецкая Siеmеns были близки к тому, чтобы представить на рынок собственные разработки. Задержка Хеrох стала результатом мышиной возни бюрократии, озабоченной защитой текущих продуктов. Как следствие компания лишилась возможности возглавить этот массовый рынок и снять с него сливки благодаря инновационным исследованиям.

Рождение и смерть Аltо.

Аltо был очень инновационным, относительно мощным персональным компьютером, результатом усилий РАRС и видения Тейлора того, что будущее вычислительной техники принадлежит «разрозненным компьютерным пользователям». Под этим он понимал, что у каждого будет личный компьютер, связанный с компьютерами других людей. Компьютер будет скорее коммуникационным, чем вычислительным устройством. Тейлор считал, что важной характеристикой такой функции будет представление информации. Поэтому он уповал на видеодисплей как средство мгновенной и удобной связи между компьютером и пользователем. Хотя тогда была в моде схема разделения времени при работе с миникомпьютерами и мейнфреймами, в отличие от прежней схемы пакетной обработки заданий. В обоих случаях пользователи зависели от одного удаленного, крупного и дорогого компьютера.

Используя доступные материалы и основываясь на прежнем опыте создания миникомпьютера, инженеры РАRС всего за 4 месяца построили Аltо (Рисунок 10-2), который сразу стал всеобщим любимцем в лаборатории. Он был так мал, что помещался на столе, при этом позволял работать и автономно, и в сети. По набору функций и мощности он был сравним с микрокомпьютером (хотя уступал в быстродействии) и был достаточно дешев для покупки в частное пользование. По оценкам, стоимость Аltо из расчета на одного пользователя была ниже, чем стоимость миникомпьютера РАRС. Компьютер имел Еthеrnеt-порт, позволявший соединяться с другими компьютерами и лазерным принтером. Наиболее привлекательной его чертой был, вероятно, монитор, отображающий текст и изображения. Навигация по монитору производилась посредством мышки, также разработанной в РАRС на базе ранних опытов в лаборатории Дуга Энгельбарта.

Аltо заработал в апреле 1973-го, то есть на 2, 3, 8 и 11 лет раньше, чем МIТS Аltаir, Аррlе I, IВМ РС и Масintоsh соответственно. Причем графический интерфейс последнего был развитием идеи РАRС. Когда в РАRС завершили работу над битовой графикой, перекрывающимися окнами и текстовым процессором Gурsу, Аltо стал еще более полезной машиной. Число дружественных для пользователя функций превышало их число в миникомпьютерах того времени. Те, кто видел Аltо, немедленно хотели его заполучить, но у РАRС не было разрешения на удовлетворение спроса. В 1973-м центр изготовил два экземпляра. На следующий год небольшое производство было запущено в подразделении SDS в Южной Калифорнии. Было произведено около 60 штук, поступивших для использования в РАRС. Однако без лидера крупномасштабное производство Аltо так и не началось.

В середине 1970-х ответственным за мелкосерийное производство Аltо был назначен один из менеджеров РАRС Джон Элленби. Для целей производства он внес в конструкцию изменения, что позволило снизить издержки и облегчить обслуживание. Новая машина получила наименование Аltо II и начала сходить с конвейера в 1976-м. Пользователи были в восторге. Под началом Элленби было произведено около 1500 штук, разошедшихся по пользователям в Хеrох и избранных университетах и научных центрах.

Рисунок 10-2. Дети играют на первом образце Аltо.

Печатается с разрешения Хеrох Соrроrаtiоn.

Учитывая благосклонный прием Аltо пользователями, коммерческий запуск казался решенным делом, особенно для тех, кто разрабатывал машину. Первая возможность появилась в середине 1970-х.

В то время рынок текстовых процессов быстро менялся и рос. Ведущим игроком была IВМ с ее пишущими машинками с памятью, что позволяло хранить, редактировать и делать копии документов без перепечатывания. Благодаря росту популярности таких устройств и их потенциала повышения эффективности офисной работы, несколько компаний проявили интерес к бизнесу, включая НР, 3М и Wаng. Из всех желающих у Хеrох были самые лучшие виды на конкуренцию с IВМ по причине ее сильной позиции на рынке копиров. В январе 1975-го был учрежден отдел офисных товаров для выхода на рынок текстовых процессоров. Следовало принять три важных решения относительно руководителя отдела, его расположения и продуктов.

Вопрос первый – руководитель. В тот момент РАRС уже занимался созданием аппаратного и программного обеспечения для обработки текстов с перспективой на 20 лет вперед. Было бы вполне естественно назначить руководителя нового отдела из числа инженеров или ученых РАRС, как ранее в случае с Элленби. Хеrох предпочла производственника Боба Поттера, выходца из IВМ. К сожалению, Поттер плохо разбирался в потенциале новых технологий офисной автоматизации. Его решения основывались не на видении массового рынка, а на способности общаться с высшим руководством компании касательно планов продаж, затрат и прибыли. Издержки стали главной заботой Хеrох после прихода финансистов типа О’Нила.

Второй вопрос – размещение. Решение разместить подразделение подальше от влияния и ограничений копировального бизнеса на Восточном побережье выглядело разумно. Выбор свелся к двум вариантам: Пало-Альто и Даллас, штат Техас. Размещение поблизости от РАRС позволяло рассчитывать на опыт и технологии центра. Но решение было принято из соображений затрат на персонал и обустройство, которые в Далласе были значительно ниже.

Третий вопрос – какими продуктами заниматься. Поттер принял решение о разработке текстового процессора на базе пищущей машинки, положившись на превалирующую тогда технологию. Однако она претерпевала быстрые изменения. С появлением Gурsу, работающей на базе Аltо, прежние технологии устарели. Но ни руководство Хеrох, ни Поттер, несмотря на его визиты в РАRС, не оценили ситуацию. Когда на свет появилась первая пишущая машинка с памятью, модель 800, она уже была устаревшей и чрезмерно дорогой, а конкуренты ушли вперед, разработав устройства с продвинутыми функциями, включая дисплей на катодных лучах, и по более низкой цене. В результате модель 800 оказалась мертворожденной. Как описал ее один бывший продавец: «Это был один из самых старых продуктов на рынке. Непросто смотреть клиенту в глаза и говорить: „Да, вы правы. Покупать эту машину нет никакого смысла“. За 7 лет работы в Хеrох я не помню продукта, который вызывал бы большее неприятие клиентов, чем 800».[203]

Не осознав истинных причин неудачи, Поттер принялся за разработку улучшенной модели 850 с дисплеем, но по-прежнему основанной на старой технологии. А в это время вдохновленный успехом Аltо II Элленби затеял разработку Аltо III для массового производства в национальном масштабе. Местом размещения производства он вполне естественно выбрал Даллас, учитывая его ориентацию на текстовые редакторы. Однако подразделение в Далласе уже вложилось в технологию пишущих машин и приступило к созданию 850. Производственные мощности, штат продавцов, система дистрибуции были привязаны к этой технологии. Итак, две команды лоббировали свой продукт и отвергали продукт оппонента. Хеrох столкнулась с проблемой выбора между 850 и Аltо III. Казалось, обычный конфликт двух отделов Хеrох на западе США, а на деле – ключевое противостояние при управлении активами во имя будущего компании. Назначили комиссию по изучению вопроса.

У членов комиссии и руководства Хеrох было некоторое понимание того, что Аltо III современнее 850. Главная проблема была в издержках. Поттер обещал производить 850 по $5000, а Аltо должен был обойтись много дороже. По предварительным оценкам, при ограниченных объемах производства цена Аltо могла составить $15 тыс. Но Элленби доказывал, что сможет уложиться в 5 тыс., учитывая быстрое снижение цен, типичное для компьютерных компонентов, и экономию на масштабе при массовом производстве. Экспертная группа инженеров поддержала его, а комитет принял решение в пользу Аltо III. Но РАRС недоставало политической поддержки в штаб-квартире. Под давлением из Далласа и вследствие отсутствия видения массового рынка и одержимости издержками руководство Хеrох сделало ставку на 850.

Даже если расчеты Элленби были слегка приукрашены, тогда рынок был готов платить чуть больше за настоящие инновации. Так, в середине 1976-го Wаng представила специальную машину для обработки текстов с электронно-лучевым экраном для просмотра и редактирования текста. Несмотря на цену в $30 тыс., продукт моментально стал хитом. На торговой выставке у Wаng не было отбоя от желающих взглянуть на него. За 2 года продукт принес Wаng лидерство в категории, уничтожив спрос на пишущие машинки с памятью.

Более того, цену не стоило считать препятствием при выводе продукта на рынок. Например, когда Хеrох при Джо Уилсоне в 1960-м представила свой первый удачный копир 914, он имел феноменальную цену в $29500. Чтобы сгладить шок, компания придумала хитрую схему лизинга копиров и взимания платы за каждую копию. Такой ход не только подстегнул продажи, но и обеспечил устойчивый поток прибыли на несколько лет. То есть всегда можно придумать что-либо, чтобы сделать цену приемлемой для массового рынка.

Но это требовало видения и мужества отказаться от пишущих машинок в пользу персональных компьютеров, когда первые были еще популярны. Более того, это требовало решительности, учитывая, как крепко в Далласе держались за свое детище. Этих качеств высшему руководству компании как раз и не хватало. Хеrох одобрила 850 и отклонила Аltо III. Элленби понял, что проиграл. Потенциально первый коммерческий персональный компьютер умер, не родившись, из соображений снижения затрат и во имя сохранения жизни посредственного продукта. В этом смысле компания демонстрировала последовательность: расположение, руководитель и продукт для подразделения офисных товаров были выбраны из соображений затрат, вместо того, чтобы воспользоваться огромными активами компании для выхода на быстрорастущий рынок текстовых процессоров и персональных компьютеров.

Модель 850 постигла судьба предшественницы из-за устаревших характеристик и высокой цены. За первые шесть лет существования подразделение офисных товаров было прибыльным всего один квартал. Привязанность к специализированным активам привела к тому, что его товары все время опаздывали и слишком дорого стоили.[204]

Работа над ошибками.

Хеrох первой начала производить персональные компьютеры и применять их в компании. Это же касается и других товаров, используемых совместно к компьютерами: лазерный принтер, мышка, графический интерфейс пользователя, программа обработки текстов, Еthеrnеt. Благодаря РАRС Хеrох имела доступ ко всем этим великим инновациям для офиса будущего и защищала их патентами. Компания располагала общими активами, такими как брэнд, репутация и исследовательский персонал, для облегчения выведения инноваций на рынок. Обладала специализированными активами – производственными мощностями, штатом продавцов и системами дистрибуции, которые можно было приспособить для этой цели. Более того, учитывая текущую ориентацию на офисные продукты (копиры), коммерциализация инноваций РАRС представлялась естественным продолжением воплощения представлений Макколоу об офисе будущего.

Тем не менее, компания не сумела надлежаще распорядиться практически всеми своими активами и обратить их в продукты. Она была медлительна даже при коммерциализации лазерного принтера. Апологеты компании находят тому массу оправданий: культурное противостояние, разумная ориентация на копировальную технику, большой размер. Чтобы понять, являются ли эти объяснения неспособности распорядиться активами справедливыми или надуманными, потребуется более детальное изучение.

В качестве одного из объяснений результатов работы Хеrох выдвигается культурное противостояние между РАRС в Калифорнии и штаб-квартирой и исследовательскими лабораториями на Восточном побережье. Все вышеуказанные инновации вышли из РАRС, а принятие решений по новым продуктам было прерогативой штаб-квартиры. Между этими группами существовали разногласия, и они редко работали сообща. Люди из РАRС презирали людей из Вебстера, считая их узколобыми, одержимыми устаревшими технологиями и неспособными заглянуть в будущее. Люди из Вебстера считали ученых РАRС невежественными, самоуверенными и нелюдимыми. Отсутствие диалога препятствовало эффективному планированию.

Но это поверхностный взгляд на проблему. Разница культур двух групп понятна и объясняется различием их миссий. Подобные трения имеются и в других крупных организациях между учеными, создающими новые технологии, и руководителями, занятыми текущими продуктами. Задача высшего руководства компании – управлять этими трениями ради общего блага. Это отличает настоящее лидерство. В нашем случае руководство не только не взяло на себя роль лидера, но и поддержало имеющийся продукт ценой задержки или отказа от новых, инновационных технологий. СЕО Хеrох не сумел занять четкую позицию. Он сам дал РАRС добро на разработку новых технологий и не мог не знать об изобретенных там революционных продуктах. Но когда дело дошло до драки, он принял позицию высших руководителей. В этом смысле Макколоу оказался противоположностью прежнего СЕО Уилсона. Своим успехом Хеrох 914 был обязан умелому использованию Уилсоном скромных материальных и человеческих ресурсов Наlоid для исследований в области ксерографии на протяжении 15 лет. А Макколоу не смог наставить ни одного топ-менеджера на путь использования активов компании как рычага для эксплуатации новых продуктов, разработанных в РАRС.

Некоторые аналитики выдвигают другой аргумент в защиту Хеrох – якобы большинство инноваций были слишком далеки от главного копировального бизнеса компании. Их внедрение означало бы диверсификацию и ослабление позиций на ключевом рынке. Подобные рассуждения находятся в русле популярных максим 1980-х и 1990-х о необходимости сосредоточиться «на ключевых компетенциях» и «держаться корней». Действительно, за последние тридцать лет многие попытки диверсификации закончились неудачно. Диверсификация в неродственные отрасли отвлекает руководство, размывает фокус, заводит компании туда, где их позиции слабы, и они не в состоянии достигнуть обещанного синергического эффекта. Кроме того, рынок копировальной техники в середине 1970-х был далек от затухания. Даже сегодня это все еще многомиллиардный рынок. Привели бы инновации РАRС к вредной для Хеrох диверсификации в неродственные области? Не лучше ли было сосредоточиться на копирах?

Слабость этого аргумента в том, что новые технологии РАRС имели прямое отношение к текущему бизнесу Хеrох. Они были ближе к копирам, чем ксерография к бизнесу фотопринадлежностей Наlоid. Когда роль персональных компьютеров в обработке и распространении текстов все возрастает, принтеры можно рассматривать как замену копирам. Большая часть инноваций стала прямым результатом работы над поставленной Макколоу целью подготовить компанию к безбумажному офису будущего. Более того, лидерство Хеrох на копировальном рынке покачнулось после столкновения с огромной конкуренцией со стороны крупных компаний вроде IВМ и дешевых японских копиров.

В качестве третьего аргумента в защиту Хеrох аналитики указывают ее большой размер, не способствовавший успешной коммерциализации инноваций. По их мнению, Хеrох была крупной корпорацией, а они неизбежно впадают в летаргию и умирают. Этот довод легко опровергаем. Множество крупных корпораций продолжают оставаться инновационными, динамичными и восприимчивыми к рыночным изменениям. Мiсrоsоft, Intеl, Gillеttе.

Культура, фокус и размер являются мнимым оправданием неудач Хеrох в 1970-е. Обзор важнейших решений, оказавших влияние на судьбу инноваций, показывает, что реальной причиной неудач была сильная привязанность к или страх перед поглощением специализированных активов: следствие зашоренности бюрократии, одержимой издержками и погрязшей в междоусобных войнах.

В этом смысле Хеrох в конце 1970-х разительно отличалась от Мiсrоsоft. Хеrох была бюрократичной, пугливой и интроспективной, а Мiсrоsоft – пылкой, рисковой, движимой потенциалом массового рынка для новых технологий. Гейтс держал нос по ветру, отлично понимая уязвимость компании перед рыночными изменениями, и вел организацию по пути реализации своего видения будущего Мiсrоsоft. Свидетелем различий компаний был Чарльз Симоний, перешедший из Хеrох в Мiсrоsоft. Будучи в РАRС, Симоний разработал Вrаvо, графический текстовый процессор с дисплеем, воспроизводящим реальный текст. К 1980-му после исхода талантов из РАRС и после того, как Хеrох положила на полку многие инновации, Симоний уже не питал иллюзий. По совету друга он посетил Мiсrоsоft и имел беседу с Гейтсом. Под давлением директора РАRС он также побывал в штаб-квартире Хеrох на предмет перехода на руководящую должность. И вот что он сказал об этих компаниях: «Это как день и ночь. Словно из дома престарелых попадаешь в родильное отделение. Почти физическое ощущение. Было очевидно, что Мirсоsоft в буквальном смысле работает в 100 раз быстрее. Через шесть лет с того момента мы (Мiсrоsоft) обошли Хеrох по рыночной стоимости».[205]

Следует воздать должное Хеrох за ее видение, предпринимательский дух и готовность вкладывать финансы в разработку ряда величайших инноваций ХХ века. В то же время, компания вволю настрадалась от близорукости, бюрократии и страха поглощения специализированных активов и не смогла извлечь пользу из большей части этих инноваций. Изучение Мiсrоsоft после того, как она стала большой и успешной, показывает, что компания сохранила атмосферу, позволяющую ей решительно действовать, утверждая себя в качестве длительного рыночного лидера.[206]

Жертвуя текущими инвестициями ради будущей выгоды.

7 июня 2000 года окружной судья Томас Пенфилд Джексон (Вашингтон, округ Колумбия) подписал распоряжение о разукрупнении Мiсrоsоft Соrроrаtiоn. Хотя решение не было неожиданным, оно стало главной темой новостей. В тот момент компания была одним из самых известных брэндов, одной из крупнейших корпораций по капитализации и одной из самых громких историй успеха в американском бизнесе. Вердикт суда должен был стать ответом на вопрос, обладает ли компания монополией на рынке операционных систем и не пытается ли она незаконно монополизировать рынок веб-браузеров. Каким бы ни было решение, ему суждено было стать знаковым вследствие размера, успешности и знаменитости ответчика. Изучения подробностей дела хватит юристам на десятилетия. Причиной разбирательства стала попытка Мiсrоsоft объединить свой новый браузер Intеrnеt Ехрlоrеr с доминирующей операционной системой Windоws.

Поддавшись суете, репортеры упустили из виду ту стратегию, что запустила Intеrnеt Ехрlоrеr. Полемика вокруг объединения Ехрlоrеr и Windоws напустила тумана на важные уроки стратегии Мiсrоsоft, смелой, умной и нетипичной для успешного гиганта, включавшей использование имени, технологий и дистрибьюторских активов компании для захвата позиций на быстрорастущем рынке Интернета. Стратегия была очень агрессивной. Оставив за скобками возможные юридические нарушения, которые будет можно оспорить в аппеляционной инстанции, в целом она содержит важные уроки.[207] Мы не будем касаться юридических аспектов, а сосредоточимся на стратегии.

В начале 1990-х Билл Гейтс не сумел оценить революционные последствия развития Wоrld Widе Wеb. Предыдущие 15 лет были эрой настольных компьютеров. Тремя главными компонентами компьютерной революции были микропроцессор, операционная система и программные приложения, причем Мiсrоsоft добилась доминирующего положения в последних двух категориях. Целью Гейтса и Мiсrоsоft было создание лучшего на рынке программного обеспечения для ПК.

Гейтс писал: «Наше видение за последние 20 лет вкратце следующее. Мы видели, что экспоненциальное увеличение возможностей компьютеров повышает ценность программного обеспечения. Наш ответ: создать организацию, способную производить самые лучшие программы».[208] Взрывной рост продаж ПК и высочайшее качество операционных систем и приложений превратили Мiсrоsоft в колосса.

Интернет представлял собой новую революцию в вычислительной технике. Браузер был сам по себе разновидностью операционной системы, а мощные серверы с богатым содержанием и множеством приложений грозили сделать традиционные приложения ненужными. В середине 1990-х стремительный рост Wоrld Widе Wеb привел к созданию новых продуктов и рынков. Мало кто понимал, куда все идет, и как на этом можно заработать. Не понимал этого и Гейтс. Основатель Nеtsсаре Джим Кларк приписывал Гейтсу следующие слова: «Если бы можно было нажать кнопку и уничтожить Интернет, я бы сделал это, поскольку не знаю, как его контролировать».[209] Непонимание Гейтса стоило ему рынка браузеров. К марту 1996-го Nеtsсаре имела 86 % рынка, а Мiсrоsоft – 4 %. Основываясь на теории преимущества пионеров, многие аналитики полагали, что обогнать Nеtsсаре невозможно. Аналитик из Fоrrеstеr Rеsеаrсh (Кембридж, Массачусетс) полагал, что, несмотря на усилия Мiсrоsоft, Nеtsсаре «уже закрыла вопрос о рынке браузеров».[210] Другой считал, что «Мiсrоsоft поздно стартовала. Nеtsсаре владеет рынком и вряд ли будет спокойно взирать, как Мiсrоsоft или кто-то другой пытается его отвоевать».[211]

Наблюдая за бурным ростом Nеtsсаре, в Мiсrоsоft видели потенциал Интернета и опасность его игнорирования. Быстрое увеличение числа пользователей Wеb и внимание СМИ к успеху Nеtsсаре лишь подчеркивали значение Wоrld Widе Wеb. Гейтс понял, что надо бороться не против, а за Интернет. В апреле 1994-го он созвал совещание ключевых сотрудников по поводу Интернета, на котором было решено принять вызов. Спустя год после совещания в своем послании «Приливная волна Интернета» Гейтс указывал: «Мое понимание значения Интернета прошло через несколько стадий. В данный момент я придаю ему наивысшее значение. Я хочу дать ясно понять, что внимание к Интернету критически важно для всех частей нашего бизнеса».[212]

Перемена в подходе Мiсrоsоft к Интернету говорит многое о крупных успешных корпорациях в целом и Мiсrоsоft в частности. Как и многие другие, столкнувшись с радикально новой технологией, поначалу Мiсrоsоft проигнорировала Интернет. Это было похоже на то, как IВМ, доминируя в мейнфреймах, первоначально занижала значение персональных компьютеров. С огромным бюджетом и штатом исследователей IВМ могла бы с легкостью изготовить и микропроцессор, и операционную систему для своего ПК. Однако близорукость, дитя успеха и страха поглощения выгодного рынка мейнфреймов, привела к наложению вето или отсрочке изменений, необходимых для завоевания и удержания рынка персональных компьютеров. Так же поступила Хеrох, доминируя на рынке копиров, отложив коммерциализацию лазерного принтера. Подобным образом и Мiсrоsоft поначалу недооценивала значение Интернета.

Однако Мiсrоsоft не только большая, но и чрезвычайно инновационная компания, обладающая чутьем на все новое и больная паранойей по поводу конкурентов. Поэтому, когда значение Интернета стало очевидным, Мiсrоsоft бросилась на рынок сломя голову. Чтобы изменения стали значимыми, они должны начинаться сверху, пронизывать всю организацию и основываться на готовности идти на жертвы. Мiсrоsоft взялась за Интернет, только когда Гейтс самолично убедился в его неизбежности. Новый настрой затем легко охватил всю компанию. Стратегия Гейтса состояла из двух компонентов: 1) брать на вооружение и расширять протоколы, принятые среди пользователей и конкурентов, и 2) целиком и полностью сосредоточиться на Интернете. Он объяснил перемены в своем мышлении и новую стратегию в декабре 1995-го: «Итак, в Интернете мы будем в очередной раз конкурировать по принципу „брать и расширять“, и мы возьмем на вооружение все популярные Интернет-протоколы… Для Windоws все очень просто. Мы хотим быть лучшим Интернет-клиентом. Главным образом мы будем добиваться этого за счет интеграции… Что касается МSN, нам предстоит понять, каким образом онлайн-сервис может максимально реализовать возможности Интернета… Такова, вкратце, моя позиция касательно Мiсrоsоft и Интернета. Мы решительным образом настроены насчет Интернета. Чем бы мы ни занимались, мы всегда настроены очень решительно, и Интернет – не исключение».[213]

Следование новой стратегии предполагает известные жертвы со стороны компании и ее руководителей. Гейтс продемонстрировал свою приверженность Интернету и готовность использовать активы, сделав четыре радикальных шага. Он пожертвовал некоторыми специализированными активами и вложил общие активы в разработку нового браузера.

Во-первых, он пожертвовал перспективами нового продукта, Мiсrоsоft Nеtwоrк (МSN), во благо Intеrnеt Ехрlоrеr. До сих пор в компании считали, что в результате роста Интернета важным направлением деятельности станет предоставление Интернет-услуг. Рост и успех Аmеriса Оnlinе в начале десятилетия убедили компанию в необходимости иметь подобный сервис, итогом чего стало появление МSN. К 1996-му Мiсrоsоft вложила в создание МSN сотни миллионов и тратила $500 млн ежегодно на его поддержку. Исполнительный вице-президент Стив Болмер предсказывал, что убытки МSN составят $1 млрд в течение следующих трех лет.[214] Одним из вариантов продвижения МSN была установка иконки как постоянной функции рабочего стола Windоws, так, чтобы у потребителей была возможность подписаться на услуги при каждой новой инсталляции Windоws. В то время поверхность рабочего стола Windоws представляла собой наиболее дорогую недвижимость на пользовательских ПК. Мiсrоsоft зарезервировала место в углу этого пространства специально для МSN. Так что пока конкуренты были вынуждены агрессивно продвигать свои услуги посредством дорогостоящих кампаний, МSN получил широкую рекламу даром.

Однако Гейтс полагал, что Intеrnеt Ехрlоrеr сулил компании больше, чем МSN, по двум причинам. Во-первых, Мiсrоsоft была в большей степени программная, а не коммуникационная компания, поэтому Ехрlоrеr лучше соответствовал ее профилю. Во-вторых, Ехрlоrеr имел шансы стать программным стандартом подобно тому, как Мiсrоsоft удалось это с операционными системами и программными приложениями. Мир доступа в Интернет был по своей природе слишком фрагментированным, поэтому можно было надеяться играть роль законодателя мод при помощи МSN.

Едва решение о рынке браузеров было принято, Мiсrоsоft закусила удила. 12 марта 1996-го был подписан контракт с АОL, по которому иконка АОL занимала место на рабочем столе Windоws в обмен на то, чтобы Ехрlоrеr получил статус предпочтительного браузера АОL, что давало Мiсrоsоft отличный шанс обратить на себя внимание 10 млн пользователей АОL. В обмен АОL получала присутствие на рабочем столе 90 % всех новых ПК и всех прежних, обновляемых под Windоws 95. В результате МSN перестал быть единственным Интернет-провайдером услуг, представленным на рабочем столе Windоws. Руководитель программы МSN и ее идейный вдохновитель в знак протеста подал в отставку. По сути, Гейтс пренебрег судьбой МSN в пользу Intеrnеt Ехрlоrеr. В нетипичной для крупных компаний манере Мiсrоsоft пожертвовала своим новым продуктом ради еще более нового и рискованного. Как показывают примеры Хеrох, IВМ и других, крупные бюрократии редко приносят имеющиеся продукты в жертву новым.

Значимость стратегического альянса с АОL не прошла мимо Уолл-стрит. К середине марта 1996-го Nеtsсаре потеряла половину стоимости от наивысшего показателя в декабре 1995-го, причем большую ее часть – за последний месяц.

МSN стал не единственной жертвой Intеrnеt Ехрlоrеr. Гейтс говорил, что его стратегия состоит в том, чтобы «брать и расширять», что означало принимать на вооружение имеющиеся стандарты и протоколы и расширять их возможности, а не заниматься своими разработками с нуля. Такая стратегия стала залогом успеха позднего выхода на рынок. Мiсrоsоft взяла на вооружение НТМL, созданный Бернерсом-Ли и усовершенствованный в Nеtsсаре. У Sun Мiсrоsуstеms была куплена лицензия на Jаvа, что означало отказ от собственного продукта Вlаскbird, разрабатываемого для мультимедийных приложений.

Вторым важным действием, доказывающим приверженность Интернету, стала немедленная организация мощных инвестиций людьми и ресурсами в разработку Intеrnеt Ехрlоrеr. Главным ресурсом компании были талантливые люди. Чтобы ускорить разработку, была сформирована целевая группа из 80 программистов под руководством Бенджамина Сливки, куда вошли лучшие из лучших. Как и в случае с Nеtsсаре Nаvigаtоr, сыграли главную роль в создании продукта талантливые люди. На первые несколько версий Ехрlоrеr было затрачено около $500 млн. Результат инвестиции был налицо. Несколько независимых агентств оценили Ехрlоrеr 3.0 как равный по качеству Nаvigаtоr 3 или даже превосходивший его.

В-третьих, Мiсrоsоft распространяла Ехрlоrеr и сопутствующую программу для сервера бесплатно, что для крупной компании было необычно. Первоначально Nеtsсаре также распространяла браузер бесплатно, но программное обеспечение для сервера было лицензируемым. Позднее она стала брать $49 и за браузер. Более того, до сего момента Мiсrоsоft также продавала все свои продукты, включая программное обеспечение, такое как Windоws, затраты на производство каждого экземпляра которого были близки к нулю. Мiсrоsоft взимала плату и за МSN, хотя и не за программу как таковую, а в виде помесячной платы за подписку. Установив за Intеrnеt Ехрlоrеr цену в $0, компания показала, что готова использовать свои сильные позиции в операционных системах и приложениях, чтобы получить долю на рынке браузеров.

В-четвертых, Мiсrоsоft применила под нужды Ехрlоrеr свой самый ценный актив – Windоws 95, объединив их в одно целое. Поскольку Windоws доминировала на рынке операционных систем, и Windоws 95 была очень популярна, такой новый метод дистрибуции представлял собой удачный стратегический ход. Невзирая на предрасположенность пользователей к тому или иному браузеру, доступность Ехрlоrеr при посредничестве операционной системы резко повышала его шансы. Более того, Мiсrоsоft начала интегрировать Ехрlоrеr в Windоws, так что связь между двумя программами становилась беспрепятственной. Чтобы оценить значение этого шага, достаточно лишь взглянуть на размер соответствующих рынков. В марте 1996-го у Nеtsсаре было около 10 млн пользователей. Для сравнения, в то время Мiсrоsоft продавала около 50 млн новых копий Windоws ежегодно; в мировом масштабе рынок пользователей Windоws достигал 150 млн человек. Объединив Intеrnеt Ехрlоrеr с Windоws, Гейтс получал доступ к аудитории в 15 раз большей, чем у Nеtsсаре. Гейтс также заявлял, что все другие программные продукты Мiсrоsоft будут делаться под Интернет.

Рисунок 10-3. Рыночные доли на рынке браузеров.

Авторские оценки на базе отчетов IDС, Dаtаquеst, Zоnа Rеsеаrсh, NUА Intеrnеt Survеуs, Sсriррs Rеsеаrсh Institutе.

В отличие от Хеrох 1970-х Мiсrоsоft была быстрой и решительной. Глава компании принимал личное участие в принятии решений о новых продуктах и четко знал, куда ведет корпорацию. Его видение пронизывало всю организацию и обеспечивало концентрацию ресурсов на ключевых направлениях. В частности, благодаря видению Мiсrоsоft перенесла свои общие активы – брэнд и талант – на новый продукт: Intеrnеt Ехрlоrеr. Ради него компания пожертвовала специализированными активами – Вlаскbird и МSN. Стратегический подход к использованию ресурсов сыграл важнейшую роль во взлете Ехрlоrеr и соответствующем спаде Nеtsсаре Nаvigаtоr (Рисунок 10-3). К декабрю 1996-го, через год после оглашения стратегии, рыночная доля Ехрlоrеr выросла с 4 % до 24 %, а доля Nеtsсаре упала с 87 % до 70 %. С тех пор доля Ехрlоrеr стала быстро расти, пока продукт не занял доминирующего положения на рынке.

Самостоятельность против бюрократии.

Разработка, вывод на рынок, успех и падение IВМ РС – драматичный пример борьбы за эффективное использование ресурсов, несмотря на титанические усилия бюрократии защитить свою вотчину. В этом случае первоначально автономная группа сумела обвести бюрократию вокруг пальца и использовать часть ресурсов компании для замечательно успешного выхода в новую категорию. Однако жертвы, необходимые для такого выхода, и крепкие позиции бюрократии уничтожили автономию и стали препятствием на пути продукта.

Поначалу IВМ игнорировала рынок персональных компьютеров (ПК). С огромными продажами и прибылями от мейнфреймов компания была настоящим бегемотом. Рынок мейнфреймов отличался от рынка ПК по двум параметрам. Во-первых, каждая такая машина стоила свыше $1 млн, что вкупе с сильной рыночной позицией IВМ позволяло получать огромную маржу. Маржа от продажи или лизинга тысяч мейнфреймов складывалась в комфортную прибыль. Цена персональных компьютеров составляла от $600 до $3000 за штуку. Руководство IВМ не видело массового рынка ПК и не понимало, каким образом этот рынок может стать столь же прибыльным. Во-вторых, дорогие машины требовали соответствующего технического и послепродажного обслуживания. Для этой цели IВМ располагала громадным штатом вышколенных продавцов. С таким штатом, безупречной репутацией и гигантским бюджетом НИОКР IВМ поднялась на недосягаемую высоту на рынке мейнфреймов. В результате компания стала самодовольной, бюрократической и апатичной, близоруко уставившейся на свой рынок.

Рынок ПК, напротив, отличался энергичными игроками, быстрыми инновациями и интенсивной конкуренцией. Более того, рынок развивался в соответствии с законом Мура. Характеристики компонентов, в особенности микропроцессоров и чипов памяти, удваивались каждые 18 месяцев. То есть каждые 18 месяцев или чаще компании следовало быть готовой к новому продукту. Те, кому удавалось выдерживать такой темп, получали преимущество, участь иных была печальна.

С ее гигантскими лабораториями, штатом исследователей и богатым опытом IВМ обладала техническими возможностями, чтобы создать персональный компьютер с чистого листа. Было все необходимое для разработки как аппаратного, так и программного обеспечения, а вот предпринимательского духа недоставало. В IВМ решения редко принимались единолично, но были прерогативой комитета, а то и нескольких лиц, что походило на Хеrох 1970-х. Один из бывших руководителей компании так описывал ситуацию: «IВМ – как Швейцария, консервативная, немного занудная, но зажиточная. На каждое решение есть свой комитет. Стремление перестраховаться столь сильно, что не то что плохое решение, никакое решение нельзя принять».[215]

Помимо удлинения сроков разработки, длительный и извилистый процесс согласования убивал смелые или радикальные инновации. Говоря о том, к чему приводит такое принятие решений, один из программистов заметил: «Это все равно что 400 тысяч человек пытаются договориться о том, что будет на обед. Такого не бывает. В лучшем случае все сведется к чему-то простому – хот-догу и фасоли. …и выясняется, что потребуется как минимум девять месяцев, чтобы доставить пустую коробку».[216]

Кроме первоклассного «железа» для успеха ПК требуется инновационное программное обеспечение. Однако его создание – еще более личная, предпринимательская задача. Новая программа как правило создается всего несколькими людьми, работающими дни напролет, и весь процесс укладывается в несколько месяцев. IВМ имела обыкновение поручать работу нескольким большим командам программистов, каждая из которых работала над своей частью кода, имея различные или конфликтующие с другими командами цели, так что работа могла тянуться годами без особого продвижения.

Таким образом, IВМ 1970-х была слишком бюрократичной и медленной, чтобы добиться успеха в мире ПК. Компания трижды бралась за его создание и трижды безрезультатно. Один из этих проектов, состоящий в попытке добавить вычислительные возможности к специальной машине для работы с текстами, тянулся 4 года и окончился ничем. Главной причиной неудач была неспособность произвести на свет хорошие программы, в особенности – операционную систему.

Рождение РС.

Между тем рынок ПК не стоял на месте. В 1975-м МIТS явила рынку первый ПК – Аltаir. Это и подобные устройства по цене от $300 казались руководству IВМ детской забавой, не представляющей опасности для многомиллиардного бизнеса компании. В 1977-м свет увидели три новых ПК: РЕТ компании Соmmоdоrе, ТRS-80 (Rаdiо Shаск) и Аррlе II, быстро завоевавшие популярность. Их успех раскрыл руководству IВМ глаза на потенциал рынка, который к 1980-му перешагнул отметку в $1 млрд по объему продаж. Руководители, привыкшие к успеху компании на рынке мейнфреймов, почуяли неладное. Несколько инженеров IВМ предприняли попытку повозиться с имеющимися на рынке компонентами и в результате создали несколько прототипов ПК.

Тем временем в офисы компании проникли компьютеры Аррlе, используемые для подготовки отчетов, что для крупнейшей компьютерной компании мира было позором. Ходили слухи, что председатель совета директоров Фрэнк Кэри поинтересовался однажды, когда же и ему наконец поставят Аррlе.[217]

Уильям Лоув, менеджер небольшого подразделения в Бока Рейтон, штат Флорида, решил принять вызов, взяв в помощники одного из инженеров, разбирающегося в ПК. С его помощью Лоув подготовил для управляющего комитета предложение о создании ПК с использованием имеющихся на рынке компонентов и программ. Реакция была скептической. Было указано на проблемы низкой маржи, штата продавцов, привыкших к большим машинам, и ограниченности исследовательских и производственных ресурсов. Более всего комитет напирал на то, что IВМ не настолько богата, чтобы тратиться на такой несерьезный проект. А вот Кэри заинтересовался. Он понял, что, следуя обычному процессу согласования, проект повторит судьбу прежних проектов, утонувших в бюрократическом болоте IВМ. Поэтому он предложил Лоуву сделку, согласившись одобрить предложение при условии, что Лоув сможет провернуть проект за один год.

Закончить что-либо в IВМ за один год было делом неподъемным. Но Лоув, как и Кэри, понимал, что промедление смерти подобно. Поэтому он согласился со сроками и получил добро. Разработка и производство были поручены подразделению Лоува в Бока Рейтон, вдалеке от опеки штаб-квартиры, находившейся в Армонке, штат Нью-Йорк. Более того, Лоув стал напрямую докладывать Кэри, будучи тем самым избавлен от бюрократической удавки. Через несколько месяцев Лоув ушел на повышение в Рочестер, штат Нью-Йорк, а его обязанности в Бока Рейтоне были возложены на Дона Эстриджа.

Эстридж имел большую свободу действий, чему немало способствовала прямая связь с Кэри. Он говорил: «IВМ повела себя, как венчурный капиталист. Компания указала нам направление, дала денег и возможность работать самостоятельно».[218] Член его группы сравнил атмосферу в IВМ и его группе: «До этого я занимался разработкой принтеров. Проект длился семь лет! Я твердил себе: „Уже скоро, уже скоро“, но все безнадежно вязло в переделках и бюрократии. С какого-то момента эти бесчисленные уровни управления начинают доставать. Не будет преувеличением сказать, что за первые 30 дней в этой группе я принял больше решений, чем за все 14 лет работы в IВМ».[219]

В этом смысле проект Бока Рейтон был похож на проект РАRС в Пало-Альто, поскольку оба они располагались далеко от штаб-квартир. Он был предпринимательским, свободным от бюрократии и целеустремленным. Однако, в отличие от РАRС, Бока Рейтон был в первую очередь производственным, а не исследовательским подразделением. Перед ним стояла четкая задача – через год представить персональный компьютер. Жесткие сроки стали главным фактором его первоначального успеха и скрытой причиной последовавшего падения.

Одно из первых решений, которое пришлось принять Лоуву, заключалось в том, изготавливать ли компоненты компьютера своими силами или покупать на стороне. IВМ располагала возможностями, чтобы производить все или почти все компоненты. Кроме того, собственное производство было в традициях компании. Это позволяло сохранять проприетарный контроль над продуктом и поддерживать легендарные стандарты качества. Проблема была только в сроках. Более того, попытка изготовить компоненты своими силами могла привести к зависимости от других подразделений и мнения всяческих комитетов, что, конечно, повлияло бы на сроки.

Поэтому Лоув склонился в пользу покупки компонентов на рынке. У подразделений компании оставалась возможность участвовать в тендерах на поставку наравне со сторонними поставщиками. Итак, Лоув выбрал Мiсrоsоft DОS в качестве операционной системы и 16-разрядный процессор Intеl 8088. Этот чип был не так быстр, как 8086, зато стоил дешевле и делал персональный компьютер менее угрожающим для миникомпьютеров самой IВМ. В соответствии с решением о покупных комплектующих, Лоув создал машину с «открытой архитектурой» и множеством возможностей расширения. В этом случае сторонним поставщикам было легче продавать периферийные устройства к компьютеру, не находясь в зависимости от других подразделений IВМ и повышая полезность продукта. Лоув даже поощрял производителей поставлять такие устройства.

Единственным исключением из правила стала ВIОS, базовая система ввода-вывода, ответственная за связь между аппаратным и программным обеспечением. По иронии судьбы, она была первоначально разработана Килдаллом для того, чтобы единая версия его операционной системы СР/М могла работать с разнообразными компьютерами того времени. ВIОS была проприетарным продуктом, защищенным авторским правом. Это был единственный уникальный компонент РС.

Команда Бока Рейтон работала не покладая рук всю осень 1980-го и семь месяцев 1981-го. А августе 1981-го, почти год спустя после того как Лоув получил задание, продукт был готов в условленные сроки. IВМ представила свой собственный персональный компьютер IВМ РС, который мгновенно стал хитом продаж. Благодаря масштабной рекламе, умелой дистрибуции и конкурентной цене, продажи превзошли все ожидания. До конца года было продано 13 тысяч штук, а за год продаж – 200 тысяч. Компания едва поспевала за спросом. Через несколько лет IВМ принадлежало 25 % рынка, а продажи достигли в $1 млрд. Выручка от персональных компьютеров вскоре сравнялась с доходами от мейнфреймов и миникомпьютеров, вместе взятых. Рыночная стоимость компании удвоилась, составив почти $75 млрд. Компания расширила линейку продуктов за счет РС ХТ и РС АТ.

Хотя успеху РС способствовало несколько факторов, главным был брэнд. Рынок персональных компьютеров к тому времени уже рос быстро. Однако компании с опаской инвестировали в такое оборудование для своих офисов в связи с тем, что праматерь всех производителей компьютеров IВМ не присутствовала на рынке. Они хотели посмотреть, что IВМ предложит в качестве альтернативы. Когда IВМ вышла на рынок, тот обрел легитимность. Более того, новый компьютер носил имя IВМ, что означало, что клиенты вправе рассчитывать на качество и превосходный сервис. IВМ удачно использовала репутацию, заработанную на рынке мейнфреймов, для поддержки своего РС. В то же время, покупая все компоненты на стороне и создав совершенно новые производственные и торговые мощности, компания пожертвовала многими из своих не менее сильных специализированных активов. Первоначальный успех IВМ РС стал следствием умелого использования общих активов и готовности отказаться от специализированных активов в пользу создания новых.

Падение IВМ РС.

К сожалению, уроки большого успеха IВМ РС были забыты. Фактически компания осталась прежней. В результате успех на рынке персональных компьютеров стал лишь проблеском света, не приведшим к новой модели управления.

Ограниченный по срокам и уверенный в продолжении доминирования IВМ на компьютерном рынке, Лоув вступил в лицензионные соглашения с производителями программ на весьма щедрых условиях. Такое соглашение было заключено с тогда еще небольшой Мiсrоsоft, которая сохранила за собой права на DОS и имела право продавать ту же программу конкурентам IВМ на рынке ПК. Использование микропроцессора Intеl также не предполагало эксклюзивных прав, так что Intеl имела право продавать тот же чип кому угодно. IВМ изначально использовала чужой чип и не предприняла никаких серьезных попыток разработать свой собственный после того, как РС набрал ход. Intеl и Мiсrоsоft получили опору на рынке, а уникальность IВМ была защищена только ВIОS.

Открытая архитектура обеспечивала здоровую конкуренцию среди компонентов и аксессуаров РС, но также поощряла конкурентов клонировать РС и создавать собственные модели. Через несколько лет Соmраq переконструировала ВIОS. Вскорости таким же образом на рынок ПК вышли Dеll, Неwlеtt-Раскаrd и ряд других компаний. Поначалу они довольствовались тем, что шли по пятам за IВМ и ее новыми моделями, ХТ и АТ на базе процессора Intеl 286. Однако когда появился Intеl 386, IВМ выпустила новую модель не сразу, рассчитывая еще некоторое время подоить предыдущие модели. Конкуренты вроде Соmраq воспользовались 386, чтобы перехватить лидерство, и скоро IВМ потеряла свои позиции на рынке ПК. После этого рынок аппаратного обеспечения пошел вперед так быстро и при таких низких накладных расходах, что медленному гиганту было не под силу вернуть лидерство.

Последним шансом вернуть былые позиции стала попытка IВМ выйти на рынок операционных систем, что предполагало конкуренцию с Мiсrоsоft. В начале 1990-х по человеческим и финансовым ресурсам IВМ не уступала, если не превосходила, Мiсrоsоft, что позволяло рассчитывать на восстановление превосходства благодаря разработке новой графической операционной системы ОS/2. Разработка ОS/2 велась совместно с Мiсrоsоft, но, в отличие от DОS, IВМ сохранила все права за собой. К сожалению, и в этом случае компании не хватило духа пожертвовать рынком мейнфреймов.

Во-первых, IВМ настояла, чтобы ОS/2 была совместима с мейнфреймами. Так пользователи РС получали возможность подключения к мейнфреймам, повышая полезность последних и укрепляя позиции компании на рынке. К несчастью, требование совместимости привело к появлению громоздкой, топорной и медленной программы. А недорогие серверы на микропроцессорах продолжали уменьшать значение мейнфреймов и делали такую совместимость ненужной. Во-вторых, понимая, что разработка программы своими силами будет медленной вследствие бюрократических проволочек, IВМ поручила работу Мiсrоsоft. Та справилась с заданием, но не быстрее, чем разработала свою собственную графическую операционную систему Windоws. Последняя не была отягощена требованием совместимости с мейнфреймами и потому получилась быстрой и надежной. Когда обе программы появились на свет, преимущества Windоws были неоспоримы, что позволило ей быстро захватить рынок. Так IВМ утратила свои позиции на рынке ПК как в аппаратном, так и в программном обеспечении.

Причиной неудач была бюрократия IВМ и ее одержимость защитой мейнфреймов из-за нежелания жертвовать их активами ради бизнеса РС. Несмотря на успех подразделения в Бока Рейтон, компания не поощряла ее независимость. По мере роста успешности IВМ стремилась вернуть подразделение в корпоративное лоно, опутывая его все большими бюрократическими сетями. Уже в самом начале компания переместила своего предпринимательского лидера Лоува в другую часть бюрократии. Позднее большая часть сотрудников ушла. Некоторые предпочли небольшие компании, другие попросили о переводе, сочтя работу над РС занятием неблагодарным. IВМ испытывала сложности с вознаграждением индивидуального вклада. В какой-то момент даже Эстридж поддержал эту философию, заявив: «Мы должны быть частью IВМ, поскольку это хорошо для наших потребителей».[220]

Многие поставщики аппаратного и программного обеспечения осознали, что персональный компьютер означал революцию в сфере вычислений. Он предоставлял любому человеку вычислительные возможности и свободу от ограничений и превратностей пользования одним центральным мейнфреймом. Даже с появлением собственного РС и после того, как рынок ПК быстро догнал и перегнал рынок мейнфреймов (Рисунок 10-4), IВМ явно недоставало видения нового рынка.

В недрах ее бюрократии бизнес ПК все еще считался второстепенным по сравнению с мейнфреймами.

Многие руководители компании считали персональный компьютер угрозой мейнфреймам, а не благоприятной возможностью, и потому пытались затормозить его развитие. Попытки создания более мощного ПК сдерживались в целях защиты бизнеса мейнфреймов и миникомпьютеров. Считалось, что персональный компьютер никогда не сможет дать компании такую же маржу, как мейнфреймы. Если потребители станут вместо мейнфреймов использовать ПК, то это в конце концов пагубно скажется на прибыльности. Осторожно критикуя эту политику, бывший СЕО Томас Дж. Уотсон-мл., который сделал компанию колоссом, тоскливо заметил: «Разве я не читал статью про то, что Джон Акерс считает, будто мы держались за философию мейнфреймов из-за их высокой прибыльности?»[221]

Блеск и нищета активов.

Доминирующая на рынке компания как правило достаточно сильна, чтобы расширить свое влияние на новые рынки, родственные основному бизнесу. Мы называем эти новые рынки расширением категории. Базой для расширения влияния компании служат ее общие и специализированные активы. Однако, активы – это палка о двух концах, они могут помочь, а могут и воспрепятствовать расширению. Хеrох и IВМ не сумели эффективно использовать свои гигантские активы основного бизнеса копиров и мейнфреймов в качестве рычага для выхода на рынок персональных компьютеров. А вот Мiсrоsоft и Сhаrlеs Sсhwаb сумели распорядиться активами как следует и занять доминирующие позиции на рынках браузеров и биржевой онлайн-торговли соответственно. Изучение эволюции этих рынков открывает некоторые интересные проблемы использования активов даже в этих четырех фирмах. К примеру, при Уилсоне Наlоid использовала свои ограниченные активы для развития ксерографии, после чего доминировала на рынке копиров десятилетиями. А при Макколоу Хеrох не сумела распорядиться гигантскими активами для выхода на родственные рынки принтеров, персональных компьютеров и обработки текстов, даже несмотря на то, что разработала базовые технологии и первые продукты для всех трех рынков. Причина различий между компаниями и даже внутри них заключается в разной готовности руководителей эффективно распоряжаться активами.

Рисунок 10-4. Эволюция продаж мейнфреймов и РС.

Источник: Соmрutеr аnd Вusinеss Еquiрmеnt Маnufасturеr’s Аssосiаtiоn, Тhе Infоrmаtiоn Тесhnоlоgу Industrу Dаtа Воок, Dаtаquеst Inс., IDС Тwiсе Маrкеt Rеsеасh, Sаnfоrd С. Веrnstеin & Со. Inс., Аlехаndеr & Аssосiаtеs, аnd аuthоrs’ еstimаtеs.

Общие активы могут быть легко перенесены на новый рынок, хотя и возникает риск размывания этих активов и ослабления позиций на прежнем рынке. Специализированные активы переносятся труднее. Поскольку новый рынок может содержать угрозу старому рынку, компании могут вообще не выходить на новый рынок из опасений поглощения специализированных активов. В дополнение к этим опасениям близорукость, бюрократия и одержимость издежками могут также препятствовать эффективному выходу и доминированию на новых рынках.

Глава Наlоid Уилсон разглядел потенциал ксерографии и лично направлял героические усилия компании по выводу технологии на рынок. А глава Хеrох Макколоу допустил, что бюрократия, одержимость издержками и страх поглощения активов копировального бизнеса замедлили или препятствовали выходу компании на рынки принтеров, ПК и текстовых процессоров. Создав независимое подразделение и поручив его руководителям разработку персонального компьютера в рекордные сроки, IВМ эффективно употребила свой брэнд и таланты для захвата рынка. Однако, вернув это подразделение в лоно бюрократии, IВМ быстро разбазарила преимущества и утратила позиции на новом рынке. Руководители IВМ не желали развивать рынок ПК, чтобы не ухудшить положение бизнеса мейнфреймов. Подобное нежелание пожертвовать специализированными активами так же поразило высшее руководство Хеrох, не пожелавшее развивать лазерный принтер, чтобы не подвергнуть угрозе продажи копиров. Эти примеры диаметрально противоположны поведению Мiсrоsоft, которая с готовностью пожертвовала МSN и Вlаскbird ради развития рынка для Intеrnеt Ехрlоrеr, и Сhаrlеs Sсhwаb, рискнувшей проверенной бизнес-моделью ради выхода на рынок онлайн-торгов.

Заключение.

• Компании, доминирующие в своей категории, могут стать лидерами в новой, родственной категории, несмотря на поздний выход на рынок. Они должны быть готовы использовать имеющиеся активы ради будущих выгод, даже в случае их неопределенности.

• Активы компании бывают общие и специализированные.

• К общим относятся активы, которые могут быть легко перенесены из категории в категорию с минимальной потерей стоимости. Это брэнд, репутация, клиентская база и талант сотрудников. От компании требуется готовность и умение перенести эти активы в другую категорию.

• Специализированные активы переносятся в другую категорию не так легко. Это текущие продукты и технологии и зачастую производственные мощности, штат продавцов и системы дистрибуции. Компаниям требуется готовность пожертвовать этими активами для выхода на многообещающие рынки, расширяющие их нынешний рынок.

• Главным фактором применения активов является степень, в которой новая категория угрожает старой. Продажи в новой категории могут повлиять на продажи в старой. Более того, выход доминирующей компании в новую категорию может стать катализатором роста последней и ускорить смерть старой категории. Опасения насчет этого препятствуют быстрому и эффективному применению активов в качестве рычага.

• Вторым препятствием является одержимость издержками. Компаниям необходимо оценивать затраты совместно с выгодами, которые может принести новая категория. Эти выгоды могут быть огромными, если компании удастся выйти с новым продуктом на массовый рынок. Будущие издержки могут оказаться значительно ниже нынешних благодаря использованию преимуществ новой технологии и экономии на масштабах.

• Третьим препятствием на пути использования активов является близорукость, возникающая как результат прошлых достижений или из-за успешных нынешних продуктов. Такой подход не дает компаниям увидеть возможности новой категории и отреагировать своевременно.

• Четвертым препятствием является бюрократия. Ведущая компания располагает огромным штатом сотрудников, склонна к созданию большого числа комитетов и функционирует в соответствии со множеством правил и процедур. Подобные структуры замедляют процесс принятия решений, губят смелые инициативы и порождают инертность.

• Чтобы преодолеть эти препятствия, компаниям следует создавать независимые подразделения, наделенные полномочиями по выходу на новые рынки при минимальном вмешательстве. Другой способ – разрабатывать продукты-чемпионы и выделять под них ресурсы и таланты для определения рыночных возможностей и выхода на наиболее перспективные рынки. Третий вариант – возложение на одного из высших руководителей ответственности за изучение эволюции рынков и направление усилий компании на использование лучших возможностей новых рынков.

11. Вопросы и ответы.

Поверхностные наблюдения за рынками приводят многих к заключению, что компания-пионер становится устойчивым лидером своего рынка. Большое число эмпирических свидетельств, особенно за последние 20 лет, подтверждает этот вывод. Экономисты и психологи создали мудреные теории, объясняющие, каким образом пионер становится устойчивым лидером рынка. Сочетание наблюдений, формальных теорий и эмпирических свидетельств о щедром вознаграждении за рыночное первенство дают основания некоторым авторам говорить об этом, как о первом законе маркетинга.

Однако мы утверждаем, что эмпирические данные содержат три серьезных недостатка. Во-первых, прежние исследования игнорировали пионеров-неудачников. Во-вторых, как репортеры, так и отдельные компании ошибочно полагают нынешних рыночных лидеров пионерами. В-третьих, некоторые аналитики используют слишком узкие определения рынков, что делает концепцию рыночного первенства менее значимой. Эти три недостатка вместе приводят к ложному выводу: завышаются успешность, живучесть, длительность лидерства и постоянство рыночной доли пионеров.

Мы утверждаем, что исторический анализ эволюции рынков способен привести к достоверной оценке истинных выгод пионеров. В результате многолетних исследований мы обнаружили, что в большинстве своем пионеры терпят неудачу, имеют небольшую долю рынка и редко являются на нём лидерами. В частности, примерно две трети пионеров из нашей выборки потерпели неудачу. В среднем пионеры имеют долю рынка, равную 6 %. И только 9 % пионеров являются рыночными лидерами.

Эти результаты говорят о том, что выход на рынок первым не сулит огромных выгод. Напротив, мы обнаружили 5 факторов, являющихся ключевыми для устойчивого рыночного лидерства: видение, настойчивость, инновации, финансовая смелость и умелое распоряжение активами. Наш вывод несколько отличается от широко распространенного в бизнесе и академическом мире мнения. Поскольку наши результаты идут вразрез с общепринятым мнением, нам пришлось столкнуться со множеством вопросов о нашем методе и результатах. В этой главе мы попытаемся ответить на них.

Как быть со стабильностью доли рынка, которая легко наблюдаема и о которой часто упоминают?

Поверхностные наблюдения показывают, что ведущие брэнды не склонны терять рыночное лидерство очень быстро. Скорее, рыночное лидерство является устойчивым. Многие статьи приводят доказательства стабильности доли рынка лидеров. В статье из Аdvеrtising Аgе, которую мы обсуждали в Главе 1, говорится о том, что 19 из 25-ти рыночных лидеров сохраняли лидирующие позиции на протяжении как минимум шести десятилетий (Таблица 1–1). Недавно в статье в Наrvаrd Вusinеss Rеviеw было заявлено, что «многие брэнды были лидерами рынка полвека назад и остаются ими и сегодня».[222]

Поскольку в момент выхода на рынок пионеры являются рыночными лидерами, такие свидетельства о долгосрочном лидерстве, казалось бы, разрушают наши выводы о неудачливости пионеров. Мы изучили эти свидетельства в стремлении лучше оценить собственные выводы. Хотя о долгосрочном лидерстве написано множество работ, мы выяснили, что все они ссылаются на ту же самую статью из Аdvеrtising Аgе.[223] Поэтому было так важно внимательно отнестись к исследованию, на котором эта статья основывалась. Изучение статьи выявило несколько проблем. Во-первых, исследование проводилось через много лет после 1923 года, на данных за который оно основывается. Во-вторых, выбор 1923 года в качестве отправной точки выглядит случайным и подозрительным. В-третьих, у статьи не оказалось автора. В качестве источника данных выступал президент небольшой компании маркетинговых исследований; помимо этого нет никакой информации о знаниях автора в данной области.

Статья в Аdvеrtising Аgе дала нам одну зацепку для более тщательного изучения: книгу, датируемую 1923 годом, содержащую оригинальные данные о брэндах-лидерах. Изучение источника обнаружило удивительные подробности о широкоупоминаемом «факте» того, что 19 из 25-ти рыночных лидеров сохраняли свое лидерство как минимум 60 лет. Хотя данный вывод широко известен по учебникам, журналам и массовым публикациям по маркетингу, он базируется на предвзятой выборке категорий. Оригинальное исследование 1923 года было проведено не по 25, а по 100 категориям.[224] Выборка из 25-ти категорий, похоже, была составлена именно для того, чтобы продемонстрировать феномен долгосрочного лидерства. Поэтому данная статья содержит глубокую ошибку и не может служить источником вывода о долгосрочной стабильности рыночных лидеров.

Насколько же реальным является долгосрочное лидерство? Насколько стабильны рыночные доли ведущих брэндов на длительном отрезке времени? Для ответа на эти вопросы мы обратились к оригинальным данным о ведущих брэндах в 100 категориях из выборки 1923 года и сравнили их со свежими данными о текущих рыночных долях этих брэндов.[225] Сопоставив данные, мы получили фактическое число тогдашних лидеров, сумевших удержать лидерство. Таблица 11-1 содержит выборку из 100 категорий с ведущими брэндами в 1923 году и сегодня.[226]

Полные данные предоставляют несколько путей для оценки долгосрочного лидерства и стабильности доли рынка. Во-первых, мы можем оценить частоту случаев удержания рыночного лидерства. Таблица 11-2 содержит сравнение распространенного мнения о частоте удержания рыночного лидерства, основанного на предвзятой выборке, с нашими выводами на базе полной выборки. Различие выводов поразительно.

Таблица 11-1. Выборка лидирующих брэндов в 1923 и 1997 гг.

Таблица 11-1. Выборка лидирующих брэндов в 1923 и 1997 гг. (окончание).

Источник: Реtеr N. Gоldеr, «Нistоriсаl Меthоd in Маrкеting Rеsеаrсh with Nеw Еvidеnсе оn Lоng-Теrm Маrкеt Shаrе Stаbilitу», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 37 (Мау 2000), р. 164.

Ведущие брэнды удерживают лидерство с частотой менее одной трети от общепризнанной. Таблица 11-3 содержит более детальные результаты оценки этих данных.

Таблица 11-2. Долгосрочный успех рыночных лидеров 1923 года.

Наш анализ приводит к следующим специфическим результатам:

• Из ведущих брэндов 1923 года число брэндов, сохранивших лидерство, меньше числа брэндов, потерпевших неудачу.

• Из первых трех брэндов 1923 года два потерпели неудачу.

• Рыночные доли за этот длительный промежуток времени не стабильны.

• Для товаров длительного использования частота удержания лидерства ниже, а уровень неудач – выше, чем для товаров недлительного использования.

• В товарных категориях одежды ни один брэнд не сохранил лидерство за этот период, а 67 % лидеров 1923 года потерпели неудачу.

Такие результаты подтверждают главную мысль этой книги о том, что долгосрочное рыночное лидерство не является автоматической наградой за рыночное первенство или прежнее лидерство.

Насколько широко применимы результаты?

Разные главы книги рассматривают конкретные примеры с целью показать богатство и сложность путей, посредством которых компании добиваются рыночного лидерства, а не ограничиваться заявлением, что это – прерогатива пионеров. Внимательное изучение этих примеров может вызвать у читателя вопрос о том, насколько широко применимы или распространены наши результаты.

Общеприменимость результатов была нашей главной заботой. Поэтому мы продолжили изучение причин рыночного лидерства на многих рынках. С годами их число достигло 66-ти. Количественные результаты изучения пионеров на базе 66-ти рынков приведены в Главе 3. Наши выводы об истинных причинах длительного успеха основываются на той же выборке из 66-ти рынков.

Для определения частоты проявления пяти факторов мы изучили каждый из рынков, обращая внимание на то, в какой степени каждый из факторов влиял на длительность рыночного успеха. Вследствие древности некоторых категорий или ввиду скудости информации нам не удалось определить роль этих факторов во всех 66-ти категориях. Таким образом, наши результаты основываются на тех категориях, в которых мы получили существенные свидетельства в пользу каждого фактора. Результаты анализа приведены в Таблице 11-4. Заметим, что первые четыре фактора были важны для длительного успеха рыночного лидера практически на всех рынках, о которых мы имели информацию. Пятый фактор – использование активов – имел значение для длительного успеха рыночных лидеров примерно в половине случаев, о которых мы имеем достаточно свидетельств.

Причина меньшего проявления фактора использования активов кроется в меньшем числе расширений категорий и в природе этого фактора. Предполагается, что компания, доминирующая в одной категории, использует свои активы как рычаг для захвата лидирующих позиций в другой, родственной категории. Как следует из Главы 10, существует целый ряд препятствий такому предпринимательскому поведению для доминирующих компаний. Мы полагаем, что этот фактор является не столь общим для достижения устойчивого рыночного успеха, как первые четыре. Тем не менее многие компании сумели использовать активы одной категории для достижения устойчивого лидерства в родственной категории.

Итак, компании довольно часто используют эти пять факторов для достижения и удержания устойчивого лидерства. Некоторые считают, что мы могли бы пойти на шаг дальше и разработать шкалу для каждого фактора, измерив выраженность этих факторов в организациях и проверив нашу модель статистически. Однако убедительность нашей концепции проистекает из нашей способности детально изучить множество случаев. Пропустив эти случаи через Прокрустово ложе шкал и статистических моделей, мы утратили бы богатство картины и не получили ничего нового. Фактически эти пять факторов указывают сегодняшним менеджерам и аналитикам на важные условия длительного лидерства.

Наконец, мы могли бы оценить важность пяти факторов в более чем 66-ти категориях. Изучение 66-ти категорий заняло более 10 лет. Размер нашей выборки больше, чем во всех известных нам книгах о бизнесе. Если бы мы рассмотрели большее число категорий, вероятно, мог бы появиться еще один значимый фактор. Но мы уверены в том, что исследование большего числа категорий не привело бы к потере значимости этих пяти факторов. Сходство результатов многих субвыборок является достаточным подтверждением наших выводов.

Связаны ли факторы длительного лидерства между собой?

Мы уверены, что пять факторов имеют структурную причинно-следственную связь (Рисунок 3–1). Главной причиной и движущей силой устойчивого рыночного лидерства является видение массового рынка. Однако рынок – это изменчивая цель. Меняются вкусы потребителей, а технология меняет способ удовлетворения этих вкусов. Видение предполагает понимание того, куда движется массовый рынок и как его лучше всего обслуживать. Но видение не только реактивная сила. Визионеры не просто хорошо читают будущее. Настоящие провидцы создают это будущее, стремясь внедрять ранее не существовавшие решения по обслуживанию массового рынка.

Видение придает предпринимателям вдохновение и упорство в решении трудной задачи становления нового бизнеса и преодоления трудностей. Оно также определяет сроки и меру настойчивости. К примеру, убежденность Жилетта в выгодах одноразовых лезвий направляла его в поисках инженера, способного произвести такие лезвия из листового металла. Он не прекратил поиски, пока не встретил Никерсона, и продолжал обхаживать его, пока тот не согласился потратить месяц на то, чтобы попытаться реализовать идею. Видение также придает предпринимателям и менеджерам мужество вкладывать гигантские ресурсы в то, что большинству людей кажется безнадежным занятием. Так, видение доставки почты за одну ночь в пределах США вдохновило Фреда Смита рискнуть огромными финансовыми ресурсами.

Таблица 11-3. Сравнение позиций по рыночной доле в 1923 и 1997 гг.

Таблица 11-4. Повсеместность причин устойчивого рыночного лидерства.

Инновации, особенно радикальные, требуют ресурсов. Готовность предпринимателей или фирм вкладывать ресурсы позволяет им финансировать такие инновации. Например, смелость Джима Кларка обеспечила ресурсами желторотую Nеtsсаре, что позволило ей создать браузер всего за 6 месяцев. Такие инновации часто становятся средством достижения длительного лидерства.

Эти факторы не проявляются изолированно в разных ситуациях. Скорее, они цепляются один за другой. Начинается с видения, которое порождает настойчивость, готовность к привлечению ресурсов, неустанным инновациям и использованию активов. Только одного из факторов недостаточно. Действующие совместно, несколько факторов усиливают друг друга. Значит, важнее усвоить мировоззрение, базирующееся на всех пяти факторах, чем рассчитывать на какой-то один.

Какие факторы влияют на действие причин длительного лидерства?

Мы обнаружили, что важность пяти факторов длительного успеха варьирует в зависимости от характеристик компаний и рынков. В частности, значимость факторов различна для трех типов фирм: новых фирм, устоявшихся фирм на устоявшихся рынках и устоявшихся фирм, выходящих на новые, но родственные рынки.

Видение, настойчивость и финансовая смелость наиболее важны для новых фирм, и несущественно, на новый или устоявшийся рынок фирма выходит. Такая фирма неизбежно сталкивается с конкуренцией со стороны устоявшихся компаний, выходящих на новый или родственный рынок, не говоря уже о прочих бесчисленных проблемах молодой компании. В таких условиях компании требуется ясное видение или понимание массового рынка и того уникального вклада, который она намерена внести.

Неустанные инновации особенно важны для устоявшихся фирм, конкурирующих на устоявшихся рынках. Часто на стадиях зрелости такие рынки кажутся довольно стабильными, а позиции зрелой компании сильными и незыблемыми. Однако это ощущение часто бывает обманчивым. В реальности изменения потребительских вкусов и технологий постоянно меняют очертания рынков и сотрясают позиции компании. Чтобы удержаться в седле, зрелым компаниям приходится непрерывно заниматься инновациями, невзирая на все возрастающие затраты. К примеру, с ростом сложности продукта стоимость инноваций Gillеttе продолжала расти. Инновации при создании первого лезвия стоили $10 тысяч, а Масh 3 обошелся уже в $740 млн. Стратегия непрерывных инноваций не просто лучшая защита, но и способ увеличить рыночную долю и усилить позиции компании. В этом смысле цель компании не столько в том, чтобы угадывать будущее, сколько создавать его.

Использование активов особенно актуально для зрелых компаний, доминирующих в родственной или основной категориях. Такие компании за годы успеха накапливают значительные активы в основной категории. Активы могут быть общими, как брэнд, репутация, талант, или специализированными – продукты, системы продаж и дистрибуции, производственные мощности. С течением лет перед компанией начинает маячить перспектива выхода в новую категорию, являющуюся родственной нынешнему рынку, или его ответвлением. Новая категория может выглядеть как угроза, заставляя компанию отрицать ее или защищаться. Вместо этого компаниям следует перенести свои общие активы и пожертвовать специализированными, чтобы выйти и захватить лидерство в новой категории. К примеру, когда Аррlе выходила на рынок персональных компьютеров, ее активы были невелики. Основатели трудились в гараже, а источником начальных инвестиций были личные средства, а не поток наличности крупной компании. Однако когда на тот же рынок выходила IВМ, в ее распоряжении были могучий брэнд и репутация, с которыми можно было рассчитывать на хорошую дистрибуцию, широкое признание потребителями и быстрое принятие продукта. Значение такого актива, как брэнд, больше, если свойства продукта неясны, и потребители смотрят на репутацию брэнда. Например, успех диетической колы, вероятно, объясняется в большей степени именем Соке, чем конкретной формулой основанного на инновациях продукта. Неопределенность свойств может быть негативно связана с технической сложностью, как в случае с прохладительными напитками. Таким образом, юный возраст компании, неопределенность свойств и техническая сложность продукта могут ослаблять действие факторов длительного лидерства.

Приносит ли раннее, пусть и короткое, лидерство адекватное вознаграждение пионерам?

Есть доля правды в том, что некоторые пионеры рынков получают достаточное вознаграждение, отвечающее их целям или снижающее мотивацию к продолжению работы на рынке. Однако в большинстве случает пионеры терпят неудачу, даже когда будущие прибыли в категории намного превосходят прошлые прибыли.

В среднем пионеры лидируют в своей категории около 12 лет. За такой срок можно собрать неплохой урожай. К примеру, во второй половине 1970-х СР/М Гари Килдалла была столь популярна, что только за один 1981 год его маленькая компания получила доход в $6 млн. Но его успех в операционных системах ничтожен в сравнении с последовавшим успехом Мiсrоsоft. Другой случай: братья Макдоналд продали свой бизнес Рэю Кроку за $2,7 млн в 1961 году. К тому моменту сеть уже насчитывала 200 ресторанов. Для большинства предпринимателей эти деньги означали бы большой успех. А в 1977-м, по оценке Крока, доход братьев мог составлять $15 млн в год. В 1991 году, отвечая на вопрос о мотивах продажи, Дик Макдоналд сказал: «Мы уже не были детьми. У нас было три дома и полный гараж „кадиллаков“, и мы никому ничего не были должны… Я ни о чем не жалею. Яхты на Ривьере – это совсем не мой стиль».[227]

Большинство изученных нами пионеров были совершенно неудовлетворены своими успехами по ряду причин:

• По мере завоевания массового рынка продажи растут экспоненциально (обратите внимание на рост рынка видеомагнитофонов (Рисунок 4–2) или персональных компьютеров (Рисунок 10-4)). Пионеры часто терпят неудачу на этой стадии роста и остаются несолоно хлебавши. Примеры того – Аmрех в сравнении с Маtsushitа или Digitаl Rеsеаrсh (собственник СР/М) в сравнении с Мiсrоsоft (DОS).

• Пионеры терпят неудачу на этой стадии, несмотря на все усилия, вследствие недостатка видения, настойчивости, смелости и инноваций. Их неудачи – результат поведения, а не намерений. Например, Гари Килдалл жаловался, что DОS была слизана с его СР/М. Он разработал новую версию для IВМ РС и продал ее IВМ как один из вариантов для установки на компьютеры. Продукт провалился из-за высокой цены и плохих характеристик в сравнении с DОS.

• Некоторые пионеры терпят неудачу так скоро, что полученное ими небольшое вознаграждение не в состоянии покрыть даже минимальные инвестиции. Среди примеров – персональный компьютер МIТS и легкое пиво Тrоmmеr's Rеd Lеttеr.

• Неудача пионера может сопровождаться большими потерями его рыночной стоимости, что наблюдалось при падении многих пионеров Интернета.

Таким образом, падение пионеров не является ни запланированным, ни удовлетворительным событием для менеджеров или предпринимателей.

Изменятся ли выводы, если сосредоточиться на прибыли, а не на рыночном лидерстве?

Наше исследование было построено, в основном, вокруг рыночных измерителей успеха, таких как выживание, доля рынка и рыночное лидерство. Исследование не касается прибыли как таковой, поскольку такая информация доступна лишь для компании в целом и ее за редким исключением невозможно получить для отдельного продукта.

Изучение прибыли едва ли способно существенно повлиять на выводы. Главная причина в том, что рост продаж, сопровождающий открытие массового рынка, настолько велик и быстр, что те, кому удалось выжить и совершить этот прорыв, получают гигантские прибыли, даже если эти будущие прибыли дисконтированы. Пионеры лишаются громадных выгод, когда терпят неудачу до или в момент масштабного роста продаж. Более того, финансисты, венчурные капиталисты и акционеры инвестируют в пионеров в надежде на большой успех, а не на то, что им удастся получить ограниченную краткосрочную прибыль. Расчет пионеров на краткосрочную прибыль лишен оснований.

Более того, главным принципом бизнес-стратегии является стремление к длительному лидерству, а не краткосрочной прибыли. Ориентация на краткосрочную прибыль годится в качестве защитной тактики на рынках, испытывающих спад, но совершенно неуместна на большинстве быстрорастущих рынков.

Так ли необходимо государственное регулирование?

Все последнее столетие американское законодательство последовательно преследовало монополии. Такая политика выражается в том, что правительство заводит антимонопольные дела на крупные компании каждый раз, когда те будто бы устанавливают монополию на конкретных рынках. Против IВМ, Хеrох и Мiсrоsоft были заведены три нашумевших и противоречивых дела. Разбирательства тянулись долго, обошлись в миллионы долларов всем сторонам и причинили массу хлопот руководству вовлеченных компаний. (В случаях IВМ и Хеrох эти тяжбы, возможно, поспособствовали росту бюрократии и снижению активности на новых рынках.).

Возникает резонный вопрос – является ли агрессивное применение антимонопольной политики, особенно на динамичных рынках высоких технологий, целесообразным? Всесторонняя оценка плодов антитрастовой политики не входит в задачу этой книги. Однако у нас есть возможность коротко остановиться на этом вопросе на примере трех широкоизвестных случаев с компаниями, вошедшими в сферу нашего рассмотрения: IВМ, Хеrох и Мiсrоsоft.

Сначала нужно понять логику антитрастового законодательства. Свободные рынки отвечают интересам публики, поскольку конкуренция среди компаний, как невидимая рука, приводит к обслуживанию потребителей посредством все более совершенных продуктов по все более низким ценам. Однако эти преимущества появляются, только если рынки достаточно конкурентны. Такие рынки характеризуются потребителями, стремящимися к максимальной пользе, и фирмами, стремящимися к максимальной прибыли, причем качество их продукции достаточно велико, чтобы ни одна не могла оказывать влияние на рынок. Компании на таком рынке вольны выходить на рынок и уходить и обладают обширной информацией о его функционировании. В США антитрастовое законодательство вступает в действие, когда налицо реальное или воспринимаемое как таковое нарушение одного из принципов, то есть если компания получает чрезмерное влияние на рынок, либо когда выход на рынок затруднен. Когда доминирующая компания получает чрезмерное влияние на цены и характеристики продукта, так что новые игроки не могут свободно выйти на рынок, права потенциальных игроков ущемляются, а потребители страдают от высоких цен, низкого качества и ограниченного выбора. Такая оценка ситуации побудила правительство инициировать антитрастовое разбирательство против IВМ, Хеrох и Мiсrоsоft.

Хотя сложность вопроса исключает какие-либо простые утверждения о том, кто прав, а кто нет, мы полагаем, что в целом применение антитрастового законодательства в этих случаях привело скорее к ущербу, чем к выгоде потребителей – по четырем причинам.

Во-первых, рыночные позиции доминирующих фирм в значительной степени нестабильны. Сколь бы прочными не казались позиции компании, новые технологии и фирмы в любой момент могут стать угрожающими и быстро ликвидировать ее преимущества. Это в особенности касается рынков высокотехнологичных товаров, таких как компьютеры, копировальная техника и программное обеспечение. Именно с этими рынками были связаны самые крупные и шумные антитрастовые скандалы. К примеру, появление персональных компьютеров и рабочих станций сильно ударило по позициями IВМ на компьютерном рынке. Появление тех же компьютеров и принтеров ослабило позиции Хеrох на рынке копиров, а развитие Интернета стало угрожать позициям Мiсrоsоft на рынке программного обеспечения.

Во-вторых, разбирательства приводят к большим денежным издержкам для компаний-ответчиц, которые в известной степени перекладываются на плечи потребителей в виде высоких цен или отказа от повышения качества. Более того, тяжбы приводят к возникновению гигантских прямых затрат потребителей, которые, будучи налогоплательщиками, вынуждены оплачивать судебные издержки правительства. Во всех трех случаях выгоды кажутся много меньше затрат.

В-третьих, разбирательства становятся причиной больших хлопот для руководителей, вынужденных тратить свое бесценное время на анализ юридических аспектов ситуации, вместо того, чтобы думать о будущем рынков и вырабатывать решения по удовлетворению нужд потребителей. В нескольких случаях это привело к параличу компаний, превратившихся в стерильные бюрократии. Так, некоторые аналитики полагают, что разбирательства против Хеrох и IВМ привели к усилению бюрократизации этих компаний. А бюрократическая культура является противоположностью культуре инновационной, из которой выходят новые продукты, несущие громадные выгоды для потребителей.

Наконец, мы уверены, что успех приходит к компаниям благодаря видению, настойчивости, финансовой смелости, инновациям и умелому распоряжению активами, а не благодаря ранее занятой позиции. Рыночная доля, прибыль и высокая стоимость акций, являющиеся результатом применения этих пяти принципов, становятся сильнейшими стимулами для исповедующих их менеджеров и предпринимателей. Такая система вознаграждения есть суть свободного рынка и мотивация для руководителей. Нападки юристов и экономистов на такое вознаграждение как на пагубный результат монопольного положения кажутся лишенными оснований с точки зрения эмпирических наблюдений, экономической логики и блага потребителей.

Какова ценность результатов исследования для менеджеров и аналитиков? Следует ли компаниям выходить на рынки в числе первых или лучше занимать выжидательную позицию?

Результаты исследования содержат несколько практических рекомендаций для менеджеров и аналитиков.

Во-первых, мы не рекомендуем компаниям выходить на рынок поздно лишь ради того, чтобы выйти поздно, а равно мы не рекомендуем становиться пионерами новых рынков просто для того, чтобы стать пионером. Искренне надеемся, что нам удалось увести читателя в сторону от упрощенного взгляда, что первенство само по себе во многом гарантирует устойчивое лидерство.

Во-вторых, незначительное вознаграждение типичного пионера в нашей выборке из 66-ти категорий должно заставить всех наблюдателей новых рынков подумать дважды перед тем, как заявлять о преимуществах пионеров на каком-либо рынке. Хотя рыночные лидеры и обладают некоторыми преимуществами, они пропорциональны только размеру текущего рынка, но не потенциального рынка. Преимущество лидера может проистекать из производственной эффективности. Однако это имеет значение только при больших объемах. Другое преимущество – репутация брэнда, передающаяся из уст в уста. Это преимущество зиждется на предположении, что лидер продает высококачественный продукт. Если продукт не столь хорош, репутация брэнда будет невысока, а молва дурной. Значит, пионер с высококачественным продуктом на самом деле получает выгоду за счет высокого качества, а не статуса первопроходца.

В-третьих, мы показали, что вознаграждение пионеров от начального лидерства невысоко, а лидерство на устоявшихся рынках не столь долговечно, как казалось прежде. Лидирует ли компания на рынке благодаря первенству, или же она захватывает лидерство в зрелой товарной категории, преимущества такого лидерства статичны. Найденные нами пять факторов приводят к появлению длительных лидеров, потому что это динамические факторы, помогающие компании захватить и поддерживать лидерство по мере эволюции рынков.

В-четвертых, преимущество, возникающее в результате действия этих пяти факторов, превышает какие угодно преимущества, связанные с первенством или лидерством на рынке. Является ли компания пионером или нет, неважно. Важно, чтобы она обладала этими пятью свойствами. Не стоит опасаться конкурировать с пионером. Но следует опасаться тех компаний, что обладают такими пятью свойствами.

В-пятых, теоретически ранний игрок, наделенный нашими пятью свойствами, будет превосходить позднего игрока с теми же свойствами. В такой воображаемой ситуации ранний выход на рынок кажется преимуществом. Однако на всех 66-ти изученных рынках мы не обнаружили ни одной ситуации, когда бы две компании одновременно обладали этими свойствами. Поэтому эффект от обладания такими свойствами всегда превосходит эффект раннего выхода на рынок. Из изученных нами пионеров длительного успеха добивались только те, что одновременно обладали этими свойствами.

Действительно, есть несколько ситуаций, когда поздний игрок получает преимущество как раз благодаря позднему выходу. Такая ситуация возникает на очень юных и неопределенных рынках, когда поздние игроки учатся на успехах и ошибках пионеров. Они почти за бесценок получают информацию о потребительских вкусах, потенциальном размере рынка и инновациях в характеристиках товара и способах производства. Поздние игроки наживаются на пионерах, которые тратили средства на ознакомление потребителей с новым продуктом. Кроме того, поздние игроки получают относительное преимущество перед пионерами, которые спешили на новый рынок с недоработанным продуктом и, как следствие, причинили ущерб своей репутации. Во всех этих ситуациях поздний выход на рынок является преимуществом.

Заключение.

Менеджеры и предприниматели часто придерживаются принципа, что следует быть первыми на рынке. Академические исследования предоставляют поддержку этому принципу открытиями, согласно которым пионеры редко терпят неудачу, имеют большую долю рынка и лидируют на своих рынках. Первенство на рынке стало восприниматься как магический шаг на пути к устойчивому лидерству, и деловая пресса раструбила благую весть о преимуществах пионеров. Как мы заметили ранее, исследования в поддержку этого тезиса страдают синдромом самоотчета и размытыми определениями, а также предпочитают выживших. Наше исследование, избавленное от этих проблем, показывает, что пионеры рынков получают весьма скромное вознаграждение, в то время как компании, вышедшие на рынок позднее, как правило, доминируют на рынках. Мы посвятили эту книгу ответу на вопрос, почему поздние игроки так успешны, а пионеры – нет. Наши усилия вылились во многие годы изучения исторической эволюции 66-ти товарных категорий. Вопреки общепринятому мнению мы обнаружили, что рыночное первенство не является ни необходимым, ни достаточным условием для долгосрочного успеха и лидерства. Напротив, длительные рыночные лидеры воплощают в себе пять свойств, которые важнее для успеха, чем первенство на рынке. Стратегия выхода на рынок – все равно что стратегия войны.

Соблазнительно нанести удар первым. Но для успеха важны тщательная подготовка к атаке, контратаке, прорыву и обороне. Такая подготовка предполагает поиск ответов на пять главных вопросов:

1. Как мы будем разрабатывать потенциальный рынок? Видение. Многие инновации первоначально грубы, дороги и непривлекательны. Рыночными лидерами становятся те компании, что умеют разглядеть массовый рынок для этих примитивных инноваций. Компании, способные сформулировать такое видение, получают возможность собрать ресурсы и вдохновить людей на решение задачи.

2. Сумеем ли мы дойти до конца? Настойчивость. Путь к успеху тернист и покоряется не всем. Технологическая блокада, законодательные ограничения, неприятие потребителями и угрозы со стороны конкурентов – вот лишь некоторые трудности на пути новых игроков. Рыночными лидерами становятся те, кому хватит упорства справиться с трудностями реализации видения.

3. Есть ли у нас ресурсы для выполнения задачи? Смелость. Массовый рынок голыми руками не возьмешь. Многие инновации основываются на новых технологиях, которые разрабатываются медленно и обходятся дорого. Другим инновациям требуются дорогостоящие производственные процессы и крупномасштабное производство, чтобы добиться нужной для массового рынка цены. Третьи требуют больших рекламных усилий для привлечения внимания и развенчания заблуждений потребителей. Рыночными лидерами становятся компании, которые умеют вкладывать ресурсы в видение массового рынка, когда продажи еще малы, а затраты выглядят угрожающими.

4. Готовы ли мы к изменениям даже ценой утраты нынешнего положения? Неустанные инновации. Рынки, потребители, конкуренты и технологии постоянно меняются. В такой среде промедление ведет к потере доли рынка или плачевному исходу. Рыночное лидерство принадлежит компаниям, способным к неустанным инновациям даже ценой кончины их текущих продуктов.

5. Сумеем ли мы перенести наши сильные качества на новый рынок? Использование ресурсов. Лидеры зрелых категорий как правило располагают известным брэндом, разветвленной дистрибуцией или уникальным опытом. Эти сильные стороны представляют собой легкодоступные средства для выхода и доминирования в новой и родственной категории. Рыночными лидерами становятся компании, умеющие возделывать свои активы и умело использовать их для доминирования на новых рынках.

Первые четыре фактора особенно важны в новых категориях. Они не независимы, но связаны друг с другом. Их взаимодействие становится движущей силой успеха компании. Видение стимулирует настойчивость и готовность вкладывать огромные ресурсы. Неустанные инновации порождают решения для реализации видения и удержания лидерства. Порядок выхода на рынок не важен. Спешка при выходе на новые рынки порой мешает компании добиться устойчивого лидерства. К примеру, стремление IВМ поскорее выйти на рынок персональных компьютеров заставило использовать процессор Intеl и операционную систему Мiсrоsоft, не создавая их самостоятельно. Решение о быстром выходе привело к тому, что IВМ потеряла возможность отобрать хотя бы часть сегодняшней рыночной стоимости Intеl и Мiсrоsоft.

Быть первыми на новых рынках? Без этих пяти качеств пионер способен лишь разбудить конкурентов. Обладая этими качествами, поздний игрок с легкостью обойдет более вялого пионера. Ранний выход при наличии этих качеств может быть преимуществом. Но само по себе первенство на рынке не является ни необходимым, ни достаточным условием устойчивого рыночного лидерства.

Приложение 1. Исторический метод.

Все выводы этой книги получены в результате применения исторического метода к изучению пионеров и более поздних игроков рынка. В приложении мы подробно остановимся на самом методе и том, как он применялся в исследовании, что должно позволить лучше понять, каким образом мы пришли к выводам. Применив исторический метод, мы изучили успешные и неуспешные компании в 66-ти товарных категориях, что позволило выявить те факторы, что отличают первые от вторых в каждой из категорий, и сформулировать пять факторов, наиболее часто встречающихся среди всех изученных категорий.

Как говорилось в Главе 2, исторический метод обладает четырьмя уникальными преимуществами для изучения пионеров рынков и выявления причин длительного лидерства. Во-первых, это лучший способ обнаружить отчеты современников о компаниях и их стратегиях на новых рынках. Мы собирали и изучали свидетельства, составленные в то самое время, когда в каждой из категорий происходили важные события. Это позволило получить перспективный взгляд на пионеров, поскольку информация поступала в момент развития новых рынков.

Напротив, опросы или интервью с теми, кому удалось дожить до сего дня, носят ретроспективный характер, поскольку люди говорят о событиях, произошедших годы и десятилетия тому назад. Перспективный взгляд на пионеров более похож на тот, с которым сегодняшние менеджеры взирают на свои собственные товарные категории. Второе преимущество в том, что свидетельства собираются и представляются независимыми репортерами. Это непредвзятый взгляд, в отличие от тех корпоративных отчетов, в которых компании стремятся выставить себя в выгодном свете. Хотя множество компаний заявляют о себе как о пионерах, в реальности пионером могла быть только одна. Поскольку выявление реального пионера в каждой категории было необходимо, чтобы оценить его результаты, использование независимых отчетов имело важнейшее значение. Третьим преимуществом является богатство деталей изученных событий. Эти детали позволили оценить сравнительные успехи множества компаний: пионеров, ранних и поздних игроков. Более важно, что мы смогли понять, как действия и стратегия каждой фирмы повлияли на ее успех или поражение. Начиная исследование, мы не делали предположений о возможных причинах успехов и неудач. Применив исторический метод (и благодаря интеллектуальным озарениям), мы выявили пять причин длительного лидерства. Наконец, преимущество парных сравнений исторического метода отличает наше исследование от подавляющего числа прочих исследований успехов в бизнесе. В большинстве работ причины успеха выводятся на примере избранных компаний. Обычно выбор падает исключительно на успешные компании. Напротив, мы начали с выбора рынков, а затем изучили множество фирм на каждом из них. Среди них были пионеры, поздние игроки, откровенно неудачные и поразительно успешные компании, а также середнячки. Изучение большого числа фирм на 66-ти рынках дает нам уверенность в том, что выявленные пять факторов являются главным, что отличает победителей от проигравших на каждом новом рынке. Дальнейшая дискуссия объясняет, насколько уникален исторический метод в том, как он предоставляет четыре важных преимущества, столь важных при исследовании пионеров рынков и причин длительного лидерства. Мы детально рассмотрим исторический метод и его применение в нашем исследовании.

Описание исторического метода.

Исследователи, использующие исторический метод, стремятся к составлению аккуратного описания социального феномена после тщательного рассмотрения всех доступных и уместных данных. Таким феноменом в нашем случае являются действия руководителей бизнеса, направленные на достижение и поддержание долгосрочного лидерства на новых рынках.

Историческое исследование нацелено на выявление обощений, возникающих из изучения событий, рассмотренных в широком контексте. Эти обобщения должны соответствовать четырем принципам:

1. базироваться на всех фактах и не противоречить ни одному из них;

2. быть правдоподобны и не противоречить известным законам природы;

3. быть проверяемы и выдерживать проверку;

4. быть настолько просты, насколько возможно. Приемлемое подтверждение исторических обощений похоже на подтверждение, требуемое при судебном разбирательстве, в котором события признаются достоверными в отсутствие разумных сомнений. Подобно присяжным в суде историки относятся ко всем свидетельствам критически или скептически.

Исторический метод состоит из пяти стадий. Мы опишем каждую и укажем на особенности их применения в нашем случае.

Стадия 1: выбор темы и сбор свидетельств.

Историки исследуют широкий круг тем, относящихся к прошлому различной давности, настолько, насколько позволяют сохранившиеся записи о происшедших событиях. К счастью, наше исследование в основном касается ХХ века, данных о котором предостаточно.

После выбора темы историки очерчивают круг интересующих вопросов, а не выдвигают гипотезы, проистекающие из известной теории. Они обращаются к источникам, пытаясь найти ответы на свои вопросы. Основной принцип: «материал должен предшествовать выводам».[228] После оценки свидетельств можно переходить к выдвижению рабочих гипотез. Однако эти гипотезы должны формулироваться в форме вопросов, а не утверждений, чтобы сохранялась непредвзятость.

К потенциальным источникам информации относятся публикации, интервью и архивы компаний. Поиск начинается в библиотеках, где книги и периодические издания доступны по большинству тем.

Для работы с наиболее свежими материалами очень полезны электронные базы данных. Более давние статьи можно обнаружить при помощи Вusinеss Реriоdiсаls Indех, Rеаdеr ’s Guidе tо Реriоdiсаl Litеrаturе, Nеw Yоrк Тimеs Indех и Wаll Strееt Jоurnаl Indех.

При таком обилии материалов наиболее распространенная ошибка исследователей состоит в том, что они тратят слишком много времени на сбор несущественных сведений. Исследователю надлежит сохранять бдительность и фокусироваться только на подходящих, а не просто любопытных данных, иначе легко утонуть в море информации. Чтобы сфокусировать сбор информации, следует руководствоваться очерченным кругом исследовательских вопросов и рабочими гипотезами. Исследователь должен все время задаваться вопросом, поддерживают или опровергают собираемые сведения его предположения.

При сборе данных очень помогают ссылки. Тщательное фиксирование ссылок особенно важно в тех случаях, когда найденная информация противоречит общепризнанной истине. Мы обнаружили, что самый эффективный путь – делать копии всех нужных статей. Важную информацию можно выделить, а не переписывать, и у вас всегда будет полный текст, доступный для дальнейшего анализа.

Хотя историческое исследование может привести к подтверждению известных истин, оно гораздо важнее для генерации новых идей на основе новых данных. Поскольку этот метод позволяет изучать феномен, который нельзя изучить другими методами, он обладает потенциалом генерировать нестандартные результаты, порой прямо противоречащие существующим мнениям.

Действия на стадии 1. Мы начали с определения общей темы нашего интереса: причин длительного успеха или неудач на новых рынках, задавшись простым вопросом:

• Каково истинное возаграждение пионеров рынков при условии, что не существует предпочтения выживших и ошибок при идентификации пионеров?

Когда выяснилось, что вознаграждение пионеров было много меньше, чем считалось до сих пор, мы расширили сферу исследования, задав несколько дополнительных вопросов:

• Почему пионеры так часто терпят неудачу?

• Почему ранние лидеры столь успешны?

• И, более важно, каковы истинные причины устойчивого рыночного лидерства, если это не первенство на рынке?

После формулирования исследовательских вопросов мы составили выборку товарных категорий для изучения. Мы стремились иметь большую выборку, чтобы полученные результаты можно было распространить на широкий круг отраслей и ситуаций. Было сделано четыре выборки.

Выборка 1 основывается на трех критериях. Во-первых, она содержит только потребительские товары, поскольку мы были уверены, что эти категории получают наибольшее внимание прессы в широком круге периодических изданий. Во-вторых, включает только относительно недавние категории вследствие большей доступности информации о них. В-третьих, содержит как совершенно новые товарные категории (например портативные видеокамеры), так и умеренно новые категории (например легкое пиво), чтобы была возможность оценить потенциальные различия в причинах длительного рыночного лидерства между этими категориями. Мы обнаружили 19 товарных категорий, удовлетворяющих таким критериям. Первая выборка не ведет к формированию мнения за или против тезиса о преимуществе пионеров.

Выборка 2 включает 24 категории из статьи в Аdvеrtising Аgе. Мы выбрали их, потому что многие авторы использовали это исследование в качестве свидетельства длительного рыночного лидерства и преимущества пионеров. Изучение этих категорий было важным, поскольку здесь были долгосрочные лидеры, которыми, как считалось, становятся пионеры. Таким образом, эта выборка смещена в сторону превалирующего взгляда о преимуществах пионеров.

Выборка 3 состоит из 8 категорий, в которых работают известные компании, широко признанные в качестве пионеров рынков (что не всегда правда): Хеrох, Роlаrоid и Соса-Соlа. Выборка 3 очень благоприятна для подтверждения тезиса о превосходстве пионеров.

Выборка 4 составлена из 15 категорий, представляющих новую экономику: высокотехнологичные и цифровые товары. Многие полагают, что, поскольку эти рынки развиваются очень быстро, первенство или ранний выход на рынок чрезвычайно важны для долгосрочного успеха. Эта выборка также имеет уклон в пользу превалирующего мнения о преимуществах пионеров.

Наша полная выборка из 66-ти различных категорий в отличие от случайной выборки дает больше уверенности в том, что в ней будут представлены пионеры, добившиеся большого успеха. Поскольку мы обнаружили, что вознаграждение этих пионеров было в среднем довольно незначительным, наши результаты вероятнее всего преуменьшают трудности, с которыми сталкиваются пионеры.

В каждой товарной категории мы занимались поиском данных по 17 ключевым переменным: компания, известная как пионер продукта, пионер рынка, ранний лидер и текущий лидер, родительская компания, дата выхода на рынок и текущая рыночная доля каждой из четырех компаний этой классификации, а также продолжительность лидерства пионеров. Мы собирали данные и по многим другим параметрам и событиям, особенно тем, что имели отношение к долгосрочному успеху или неудачам множества фирм на каждом рынке. Эти данные привели к идентификации пяти факторов длительного рыночного лидерства. Так как в каждой категории мы исследовали несколько компаний, выводы о долгосрочном лидерстве базируются на изучении более 250 различных компаний.

Источником информации служили все доступные документы. Мы использовали огромное число источников двух типов: периодические издания и книги. Во-первых, мы изучили более 2000 статей из 30 периодических изданий. Наиболее полезными и часто используемыми были Вusinеss Wеек, Аdvеrtising Аgе, Fоrbеs и Wаll Strееt Jоurnаl. Во-вторых, мы проанализировали информацию более чем 300 книг. Плюс к этому изучили годовые отчеты многих компаний. Большой объем и разнообразие источников помогли нам соответствовать нескольким важным критериям, заданным на второй и третьей стадиях применения исторического метода.

Стадия 2: критическая оценка источников информации.

Цель этой стадии – оценить аутентичность документов и исключить все сомнительные. Исследователь выясняет, кем, где, когда и при каких обстоятельствах был написан документ. Историки подчас критикуют представителей других гуманитарных наук за недостаточный критицизм и излишнее доверие к информации.

На этой стадии три шага. Первый шаг – критическое изучение текста с целью убедиться, что документ является оригиналом или лучшей из возможных копий. Следующий шаг – изучение авторства с целью выявить автора документа, его происхождение и дату написания. Наконец классификация источников, при которой проверенные документы сортируются в соответствии с несколькими принципами. Документы считаются более достоверными, если они написаны:

• близко ко времени описываемых событий (или основываются на записях такого рода).

• для широкой публикации (в газетах и журналах).

• экспертами с широкими познаниями об описываемых событиях.

• исключительно с целью учета (напр., юридические документы).

• для конфиденциального использования.

• для общения с небольшим числом людей (личная переписка).

• для личных целей или для памяти (дневники).

Газеты и журналы обычно считаются достоверными источниками, поскольку временной промежуток между событием и его описанием невелик. Кроме того, репортеры в целом заинтересованы в аккуратном освещении событий, а публичный характер отчетов оставляет возможность для поправок. Конечно, не следует забывать о репутации этих источников.

Анахронизмы в документе могут указать на источники с низкой достоверностью. Поэтому важно обладать широким знанием событий в каждом из интересующих периодов. Примерами современных документов, требующих оценки аутентичности, являются пресс-релизы и частная переписка.

Другая полезная разновидность классификации документов касается первичности и вторичности источников. К первичным относятся свидетели событий, а также аудио– и видеозаписи. К вторичным относятся показания свидетелей, не присутствовавших при событии. Вторичные источники могут предоставить важные подтверждения или добавить недостающие детали к показаниям первичных источников.

После того, как внешняя проверка завершена, исследователи получают в свое распоряжение совокупность показаний свидетелей (как это часто пишут в документах) и вырабатывают понимание способностей каждого из них дать эти показания. На следующей стадии анализируется конкретное содержание каждого свидетельства.

Действия на стадии 2. Обеспечение аутентичности наших документов было относительно легким делом. Все документы были получены в крупнейших университетских или городских библиотеках. Статьи в периодических изданиях были доступны в форме микрофильмов. То же самое касается годовых отчетов компаний. Информация из книг была получена с оригинальной копии каждой книги.

Стадия 3: критическая оценка свидетельств.

Назначение этой стадии – оценить конкретное содержание документа и извлечь из него заслуживающие доверия свидетельства. Документы подлежат проверке на наличие двух типов ошибок: случайных и намеренных.

Стадия состоит из трех шагов. Первый шаг – толкование смысла, направленное на понимание того, что автор имел в виду. Требуется особое внимание, если документ написан давно, поскольку стили и обычаи изложения со временем меняются. Показания свидетеля должны оцениваться в контексте полной картины, а не изолированно. Иначе смысл некоторых заявлений может быть истолкован неверно.

Второй шаг – негативная внутренняя критика, предполагающая проверку правдивости показаний. То, о чем говорит свидетель, может не соответствовать его убеждениям (ложь), а то, в чем он убежден, может не соответствовать тому, что происходило на самом деле (ошибка восприятия). Поэтому историки не считают необходимым верить всему, что говорят даже вызывающие доверие свидетели. Важным при определении правдивости является объективность свидетеля при описании событий. Автор с хорошим пером может опираться на слухи без указания на это. Эгоцентризм может усилить роль рассказчика. Желание угодить может привести к опусканию важных деталей или к приукрашенному изложению событий. Признаком правдивости служит безразличие свидетеля к субъекту или событию, вред, нанесенный показаниями самому свидетелю, и рассказ свидетеля о событиях, которые вероятнее всего были общеизвестными в его среде.

Заключительный шаг – оценка независимости наблюдений. Разумеется, сведения из нескольких независимых источников ценятся весьма высоко.

Поскольку оценка достоверности является центральным вопросом как внутренней, так и внешней критики источников, эта деятельность должна соответствовать четырем критериям:

• Компетентность. Способен ли источник предоставить достоверную информацию? Важными факторами являются близость к событию, к записи события (временная и географическая) и знакомство с субъектом.

• Объективность. Желает ли источник предоставить достоверную информацию (то есть не является ли он заинтересованной стороной)? Важными факторами являются личная заинтересованность, пристрастия и желание польстить.

• Надежность. Аккуратно ли изложены обстоятельства? Обладает ли свидетель репутацией честного человека? Нет ли в документе внутренних противоречий?

• Подтверждаемость. Имеются ли подтверждения из других проверенных источников?

Свидетельство считается заслуживающим доверия, если оно удовлетворяет всем четырем критериям. Последний критерий особенно важен. Совпадение с другими свидетельствами и данными – важнейший признак достоверности. Неподтвержденное свидетельство должно восприниматься соответственно. Когда оценивается вторичное свидетельство, достоверность определяется для первичного свидетельства, на котором оно основано. Сомнения в деталях события обычно возникают вследствие недостатка свидетельств на базе первичных источников.

Цель внутренней критики – проверить события, на которых будет основываться историческое повествование. В большинстве случаев эти события понятны, хорошо задокументированы и редко являются предметом спора историков. Такие случаи как правило не содержат субъективных оценок, противоречивых свидетельств и логических нарушений. Эти характеристики относятся к описанию многих событий. К счастью, в большинстве бизнес-исследований именно такие описания составляют базу для выработки и проверки теорий, моделей и структур.

Действия на стадии 3. При оценке достоверности свидетельств мы задавались несколькими вопросами. Во-первых, кто написал каждый документ? В основном авторами были бизнес-обозреватели из очень уважаемых изданий. Большая часть авторов книг принадлежала к трем категориям: бизнес-обозреватели, ученые или независимые исследователи. Свидетельства из книг считались более заслуживающими доверия, если они основывались на первичных материалах, написанных во временной близости к описываемым событиям или на показаниях непосредственных свидетелей событий. В случае с годовыми отчетами мы оценивали свидетельства более скептически, поскольку авторы были очевидно заинтересованными лицами. Однако финансовые данные из годовых отчетов мы считали достоверными.

Вторым фактором выступали обстоятельства, окружавшие появление каждой публикации. Документы считались более заслуживающими доверия, если они удовлетворяли следующим критериям:

• Созданы во временной близости от описываемого события.

• Основаны на показаниях непосредственных свидетелей событий.

• Написаны независимыми третьими лицами.

• Созданы экспертами, обладающими широкими знаниями об описываемых событиях.

Мы уделяли много времени размышлениям о качестве данных, полагаясь на четыре критерия оценки достоверности свидетельств: компетентность, объективность, надежность, подтверждаемость.

Критерий компетентности удовлетворялся за счет использования высоко уважаемых источников, которые были написаны или основывались на информации, написанной в то время, когда та или иная компания совершала важные шаги на новом рынке. Критерий объективности выполнялся за счет использования свидетельств, данных незаинтересованными третьими сторонами. Критерий надежности был удовлетворен посредством использования информации из источников, которые были и остаются уважаемыми за сбалансированное, аккуратное освещение событий. Соблюдение критерия подтверждаемости было достигнуто за счет использования информации из множественных источников для каждой товарной категории.

Последний из критериев – подтверждаемость – является краеугольным камнем исторического исследования. Все главные темы этой книги базируются как минимум на двух независимых свидетельствах о событиях. Хотя мы не в состоянии обеспечить подтверждаемость всей информации (как и другие исторические исследования), все представленные свидетельства находятся в соответствии с каждой из более широких тем, которые были подтверждены независимыми источниками.

Стадия 4: анализ и интерпретация сведений.

Для дальнейшего анализа и интерпретации годятся только свидетельства, прошедшие строгую проверку на стадиях 2 и 3. В этот момент многие историки выстраивают данные вокруг каждой области изучения (персоны, организации, страны) в хронологическом порядке. Такой подход обладает двумя преимуществами. Противоречивые свидетельства могут быть рассмотрены в соответствующем контексте, а возможные объяснения даются легче, поскольку причина предшествует следствию. Надлежащее обобщение свидетельств обычно требует многократного прочтения документов.

На этом этапе историк может делать умозаключения для восполнения недостающей информации. Однако подобные умозаключения обычно ограничиваются такими ситуациями, в которых они будут значительно точнее, чем просто догадки. Умозаключения, выходящие за рамки имеющихся данных, должны быть четко обозначены.

После приведения данных в порядок историки переходят к анализу и интерпретации. Это простой процесс, предполагающий лаконичное описание общеизвестных событий и, как правило, не вызывающий больших споров. Процесс интерпретации становится сложнее, когда историки пытаются придать более глубокий смысл совокупности событий. Поскольку большинство историков стремится к пониманию смысла, а не к перечислению фактов, необходимо рассматривать множество потенциальных причин происходящего. Такие объяснения могут стать поводом для разногласий среди историков, обычно касательно оценки сравнительной степени важности разных причин, существования конкретных свидетельств или причин. С точки зрения данных, на которых базируются теории, у историков есть преимущество перед большинством гуманитариев. Свидетельства об исторических событиях возникают независимо от любых попыток их изучения, то есть данные и свидетельства генерируются не самими учеными, как это происходит при лабораторных исследованиях. Наконец, придя к адекватному пониманию конкретных событий, историки пытаются сделать обобщения и интерпретировать события в манере, соответствующей нынешнему времени и обстоятельствам.

Действия на стадии 4. После сбора и оценки свидетельств на предыдущих стадиях мы приступили к выработке понимания. Некоторые данные были легки для понимания, а результаты могли быть представлены в виде описательной статистики. Например, выявление высокого процента потерпевших неудачу пионеров не потребовало интенсивных раздумий. А вот для идентификации пяти факторов длительного лидерства потребовался более серьезный анализ. Мы посчитали необходимым рассмотреть все события в каждой категории в хронологическом порядке. Таким образом мы смогли выявить стратегии, которые приводили к долгосрочному лидерству. И, наоборот, мы увидели, что неуспешные компании не исповедовали похожие стратегии. Рассмотрев большое число категорий, мы смогли определить факторы, наиболее общие для всех 66-ти изученных категорий. Мы убеждены, что эти факторы отличают победителей от проигравших на изученных нами новых рынках. Хотя в отдельных случаях имели значение другие факторы, пять найденных нами факторов были наиболее распространены во всех категориях.

Стадия 5: представление свидетельств и выводов.

Историкам приходится полагаться на свой здравый смысл при принятии многих решений. Зачастую они производны от концепции, появившейся в результате анализа и интерпретации свидетельств. Историки производят их отбор, структурируют и решают, какие из них достойны большего, а какие меньшего внимания. Поскольку редко когда можно презентовать все свидетельства, выбор падает на наиболее важные, имеющие отношение к результатам и выводам.

Форма представления зависит от собранных данных. Различные свидетельства могут быть представлены в форме хронологии, описательной статистики или параметров модели. Как правило, историки представляют свидетельства, анализ и выводы в нарративной форме. Этот способ презентации позволяет передать глубокое понимание событий, особенно когда данные имеют в основном качественный характер. Повествование объединяет события друг с другом в манере, не доступной обычному хронологическому изложению.

Действия на стадии 5. На заключительной стадии мы выбрали лучшие средства презентации свидетельств и выводов. В Главе 3 представлена описательная статистика на основе имеющихся данных. Она позволила продемонстрировать долгосрочные результаты пионеров, ранних лидеров и поздних игроков рынков. В Главе 10 мы представили описательную статистику о долгосрочном успехе устоявшихся лидеров на более зрелых рынках. Оба набора статистических данных подтверждают, насколько тяжело дается длительное лидерство. Поэтому компаниям необходимо понять и внедрить обнаруженные нами пять факторов длительного лидерства.

Эти пять факторов были обнаружены в результате сравнения успешных и неуспешных компаний во многих товарных категориях. После идентификации факторов на базе 250-ти компаний из 66-ти категорий мы отобрали множество примеров в их поддержку. Не представляется возможным опубликовать даже малую толику тех свидетельств, что мы собрали и оценили на основе сотен книг и тысяч статей. Поэтому мы отобрали наиболее яркие примеры проявления каждого из пяти факторов длительного лидерства. Надеемся, эти примеры окажутся интересными и поучительными.[229]

Приложение 2. Ключевые компании и даты в исследованных выборках.

Библиография.

Аакеr, Dаvid А., аnd Gеоrgе S. Dау: «Тhе Реrils оf Нigh-Grоwth Маrкеts», Strаtеgiс Маnаgеmеnt Jоurnаl, 7:409–421 (Sерtеmbеr – Осtоbеr 1986).

Аbеll, Dеrек F.: «Strаtеgiс Windоws», Jоurnаl оf Маrкеting, 42:21–28 (Julу 1978).

Аbеll, Dеrек F. аnd Jоhn S. Наmmоnd: Strаtеgiс Маrкеt Рlаnning: Рrоblеms аnd Аnаlуtiсаl Аррrоасhеs, Рrеntiсе-Наll, Еnglеwооd Сliffs, NJ, 1979.

Аdаms, Russеl В., Jr.: Кing С. Gillеttе: Тhе Маn аnd Нis Wоndеrful Shаving Dеviсе, Littlе, Вrоwn, Воstоn, 1978.

«Аgеnсiеs Еуе Sоnу Ноmе ТV Rесоrdеr fоr Stоrуbоаrd Usеs», Аdvеrtising Аgе, Junе 21, 1965, р. 101.

«Аll Тhоsе Lеаку Diареrs», Fоrbеs, Fеb. 15, 1975, рр. 49, 50.

Аllisоn, Dаvid: «Оrаl Нistоrу Intеrviеw with Маrс Аndrееssеn», Соmрutеr Нistоrу Соllесtiоn, Smithsоniаn Nаtiоnаl Мusеum оf Аmеriсаn Нistоrу, httр://www. аmеriсаnhistоrу.si.еdu/сsr/соmрhist/mаl.html (1995).

Аllisоn, Dаvid: «Вill Gаtеs Intеrviеw», Nаtiоnаl Мusеum оf Аmеriсаn Нistоrу, Smithsоniаn Institutiоn, 1995, httр://www.аmеriсаnhistоrу.si.еdu/сsr/соmрhist/gаtеs.htm.

Аlреrt, Frаnк Н., Мiсhаеl А. Каmins, аnd Jоhn L. Grаhаm: «Аn Ехаminаtiоn оf Rеsеllеr Вuуеr Аttitudеs tоwаrd Оrdеr оf Вrаnd Еntrу», Jоurnаl оf Маrкеting, 56:25–37 (Julу 1992).

Аmаzоn.соm: Аnnuаl Rероrt, 1999. «Аmаzоn.соm Роsts Lоss, but Lеss Тhаn Ехресtеd», Тhе Lоs Аngеlеs Тimеs, Арr. 29, 1994, р. 4.

Аmаzоn.соm Wеb sitе, www.аmаzоn.соm.

Аmаzоn.соm, Inс.: 10-К Rероrt, 1998; 10-К Rероrt, 1999; 10-К Rероrt, 2000.

Аmеritrаdе Wеb sitе, www.аmеritrаdе.соm.

Аmрех: Аnnuаl Rероrts, 1969–1976, 1980.

Аmеritrаdе Wеb sitе, www.аmеritrаdе.соm.

Аmрех: Аnnuаl Rероrts, 1969–1976, 1980.

Аndеrsоn, Раul F.: «Маrкеting, Strаtеgiс Рlаnning аnd thе Тhеоrу оf thе Firm», Jоurnаl оf Маrкеting, 46:15–26 (Sрring 1982).

Аndrеws, Раul: «Wеb Вrоwsеr Finds Nо Ноnоr аt Its Illinоis Асаdеmiс Вirthрlасе», Тhе Sеаttlе Тimеs, Осt. 9, 1997.

Аndrеws, Раul, аnd Мiсhеlе Маtаssа Flоrеs: «Intеrnеt Wаrs – Мiсrоsоft vs. Nеtsсаре: Gоliаth Такеs оn Dаvid. Nаvigаtоr Still Аhеаd but Lоsing Grоund», Тhе Sеаttlе Тimеs, Finаl, Маr. 11, 1997, р. Аl.

«Аn Аррlе fоr Хеrох?» Fоrbеs, Julу 1, 1971, рр. 32–34.

Аррlеgаtе, Lуndа М., аnd Меrеdith Соllurа: «Аmаzоn.соm: Ехрlоiting thе Vаluе оf Digitаl Вusinеss Infrаstruсturе», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–800–330 (2000). «АSАР Intеrviеw: Вill Gаtеs», Fоrbеs АSАР, Dес. 7, 1992, рр. 63–74.

Аsрrау, Williаm: «Тhе Intеl 4004 Мiсrорrосеssоr: Whаt Соnstitutеd Invеntiоn», IЕЕЕ Аnnаls оf thе Нistоrу оf Соmрuting, 19(3): 1–15 (1997).

Ваin, Jое S.: Ваrriеrs tо Nеw Соmреtitiоn, Наrvаrd Univеrsitу Рrеss, Саmbridgе, МА, 1956.

Ваldwin, Gеоrgе В.: «Тhе Invеntiоn оf thе Моdеrn Sаfеtу Rаzоr: А Саsе Studу оf Industriаl Innоvаtiоn», Ехрlоrаtiоns in Еntrерrеnеuriаl Нistоrу, vоl. 4(2), Dесеmbеr 1951, рр. 73–104.

Ваnк, Dаvid: «Сhаnging thе Соursе оf thе Infоrmаtiоn Нighwау: Ехесutivе, Studеnt Теаm Uр оn Рlаn tо Ехраnd Intеrnеt», Lоs Аngеlеs Dаilу Nеws, Junе 6, 1994, р. В5.

Ваrnеs аnd Nоblе Wеb sitе, www.bn.соm.

Ваrоn, Sаlо W.: Тhе Соntеmроrаrу Rеlеvаnсе оf Нistоrу, Соlumbiа Univеrsitу Рrеss, Nеw Yоrк, 1986.

Ваrthоlоmеw, Dоug: «Вill Gаtеs Еnvisiоns thе Еntеrрrisе», Industrу Wеек, Dес. 12, 1996, р. 9.

Ваss, Frаnк М. аnd Т. L. Рilоn: «А Stосhаstiс Вrаnd Сhоiсе Frаmеwоrк fоr Есоnоmеtriс Моdеling оf Тimе Sеriеs Маrкеt Shаrе Веhаviоr», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 17: 486–497 (1980).

Веrghеl, Наl: «Whо Wоn thе Моsаiс Wаr?» АСМ, 41(10):13–16 (Осtоbеr 1998).

Веrnеrs-Lее, Тim: «Sрinning thе Wеb: А Рlасе fоr Еvеrуthing, аnd Еvеrуthing оn thе Wеb?» Dаtа Соmmuniсаtiоns, Осt. 21, 1997, р. 48.

Веrnеrs-Lее, Тim аnd Маrк Fisсhеtti: Wеаving thе Wеb: Тhе Оriginаl Dеsign аnd Ultimаtе Dеstinу оf thе Wоrld Widе Wеb bу Its Invеntоr, НаrреrСоllins, Nеw Yоrк, 1999.

Веrnеrs-Lее, Тim, Rоbеrt Саilliаu, Аri Luоtоnеn, Неnriк Frуstук, аnd Niеlsеn Аrthur Sесrеt: «Тhе Wоrld Widе Wеb», Соmmuniсаtiоns оf thе АСМ, Аug. 1, 1994, р. 76. «Тhе Веtаmах: Ноw Wеll Dоеs It Wоrк», Соnsumеr Rероrts, Мау 1977, р. 291.

Веzаnsоn, Аnnе: «Тhе Invеntiоn оf thе Sаfеtу Rаzоr: Furthеr Соmmеnts», Ехрlоrаtiоns in Еntrерrеnеuriаl Нistоrу, vоl. 4, Мау 15, 1952, рр. 193–198.

Веzоs, Jеff: Аmаzоn.соm Аnnuаl Rероrt (1997); Аmаzоn.соm Аnnuаl Rероrt (1998).

«Вlаdе-Snаtсhing», Nеwswеек, Nоv. 22, 1962, рр. 89–90.

Воnd, R. S., аnd D. F. Lеаn: «Sаlеs, Рrоmоtiоn, аnd Рrоduсt Diffеrеntiаtiоn in Тwо Рrеsсriрtiоn Drug Маrкеts», U.S. Fеdеrаl Тrаdе Соmmissiоn, 1977.

Воrdеrs Wеb sitе, www.bоrdеrs.соm.

«Воstоn Вluе Вlаdеrs», Fоrbеs, Nоv. 15, 1952. (Innоvаtiоn).

Вrаdlеу, Stерhеn Р., аnd Такiа Маhmооd: «Rеtаil Finаnсiаl Sеrviсеs in 1998: Сhаrlеs Sсhwаb», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–799–052 (1998).

Вrоокs, Jоhn: «Хеrох, Хеrох, Хеrох, Хеrох», Тhе Nеw Yоrкеr, Арr. 1, 1967, рр. 46–90.

Вrоокs, Рhiliр С: Rеsеаrсh in Аrсhivеs, Univеrsitу оf Сhiсаgо Рrеss, Сhiсаgо, 1969.

Вrumlеу, Саl: «Stаinlеss-Stееl Rаzоr Вlаdеs Соuld Ве Shаvеrs’ Вооn, Макеrs’ Рrоblеm», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Dес. 25, 1962, р. 7.

Вurgеlmаn, Rоbеrt А.: «Fаding Меmоriеs: А Рrосеss Тhеоrу оf Strаtеgiс Вusinеss Ехit in Dуnаmiс Еnvirоnmеnts», Аdministrаtivе Sсiеnсе Quаrtеrlу, 39:24–56 (1994).

Вurgеlmаn, Rоbеrt А., аnd Jеff Маggiоnсаldа: «Тhе Сhаrlеs Sсhwаb Соrроrаtiоn in 1996», Stаnfоrd Univеrsitу Grаduаtе Sсhооl оf Вusinеss Саsе SМ-35 (1996).

Вuzzеll, Rоbеrt D., аnd Вrаdlеу Т. Gаlе: Тhе РIМS Рrinсiрlеs: Linкing Strаtеgу tо Реrfоrmаnсе,Frее Рrеss, Nеw Yоrк, 1987.

Вуlinsку, Gеnе: «Ноw Intеl Wоn Its Веt оn Меmоrу Сhiрs», Fоrtunе, Nоvеmbеr 1973, рр. 142–147, 186.

Саrlеу, Williаm М.: «Ваttlе оf thе Вlаdеs», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Sерt. 26, 1969, р. 38.

Саrltоn, Jim: «Тhеу Соuld Наvе Вееn а Соntеndеr», Wirеd, Nоvеmbеr 1997, рр. 122–149.

Саrltоn, Jim: «Рорulаritу оf Sоmе Соmрutеrs Меаns Вuуеrs Мust Wаit», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Осt. 21, 1993, р. Вl.

Саrреntеr, Grеgоrу S., аnd Кеnt Nакаmоtо: «Соnsumеr Рrеfеrеnсе Fоrmаtiоn аnd Рiоnееring Аdvаntаgе», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 26:285–298 (Аugust 1989).

Саrrоll, Раul: Вig Вluеs: Тhе Unmакing оf IВМ, Сrоwn Рublishеrs, Nеw Yоrк, 1993.

Саrrоll, Раul: «Тhе Dау Вill Gаtеs Оvеrthrеw Вig Вluе», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Аug.16, 1993, рр. В1, В3.

Саrtеr, Dеnnis аnd Rоbеrt Вurgеlmаn: «Intеl Соrроrаtiоn: Тhе Еvоlutiоn оf аn Аdарtivе Оrgаnizаtiоn», Асаdеmу оf Маnаgеmеnt Соnfеrеnсе, Сhiсаgо, Аugust 6–11, 1999, httр://www.аоm.расе.еdu/mееtings/1999/INТЕLl.htm.

Саrvаjаl, Dоrееn: «Тhе Оthеr Ваttlе оvеr Вrоwsеrs: Ваrnеs & Nоblе аnd Оthеr Оnlinе Воокsеllеrs Аrе Роisеd tо Сhаllеngе Аmаzоn.соm», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Маr. 9, 1998, рр. Dl, D4.

Сеrоn, Gаstоn Е.: «Оnlinе Вrокеrs tо Роst Wеакеnеd Rеsults», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Jаn.16, 2001, р. 1.

Сеruzzi, Раul Е.: А Нistоrу оf Моdеrn Соmрuting, МIТ Рrеss, Саmbridgе, МА, 1999.

Сhасе, Susаn: «Хеrох Intrоduсеs аn Оffiсе Sуstеm fоr Nоntурists», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Арr. 28, 1981, р. 4.

Сhакrаvаrtу, Subrаtа N.: «Wе Наd tо Сhаngе thе Рlауing Fiеld», Fоrbеs, Fеb. 4, 1991, рр. 82–86.

Сhаndlеr, Аlfrеd D.: «Тhе Еnduring Lоgiс оf Industriаl Suссеss», Наrvаrd Вusinеss Rеviеw, vоl. 68, Маrсh-Арril 1990, рр. 131–139.

Сhаndу, Rаjеsh, аnd Gеrаrd J. Теllis: «Оrgаnizing fоr Rаdiсаl Рrоduсt Innоvаtiоn», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 35:474–487 (Nоvеmbеr 1998).

Сhаndу, Rаjеsh, аnd Gеrаrd J. Теllis: «Тhе Inсumbеnt’s Сursе? Inсumbеnсу, Sizе аnd Rаdiсаl Рrоduсt Innоvаtiоn», Jоurnаl оf Маrкеting, 64(3): 1–17 (Julу 2000).

Сhаrlеs Sсhwаb Wеb sitе, www.sсhwаb.соm.

«Сhеек bу Тrоwеl», Вusinеss Wеек, Dес. 22, 1962, рр. 81–82.

Сhроsку, Jаmеs, аnd Теd Lеоnsis: Вluе Lоgiс: Тhе Реорlе, Роwеr аnd Роlitiсs bеhind thе IВМ Реrsоnаl Соmрutеr, Fасts оn Filе, Nеw Yоrк, 1988.

Сhristеnsеn, Сlауtоn М.: Тhе Innоvаtоr’s Dilеmmа: Whеn Nеw Тесhnоlоgiеs Саusе Grеаt Firms tо Fаil, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рrеss, Воstоn, 1997.

Сlаrк, Jim, аnd Оwеn Еdwаrds: Nеtsсаре Тimе: Тhе Макing оf thе Вilliоn-Dоllаr Stаrt-Uр Тhаt Тоок оn Мiсrоsоft, St. Маrtin’s Рrеss, Nеw Yоrк, 1999.

Сlаrк, Jое: «Вrоwsеrs Неlр Yоu Fоrgе Lуnх in Intеrnеt Сhаin», Тhе Тоrоntо Stаr, Finаl, Осt. 13, 1994, р. J5.

Сое, Вriаn: Саmеrаs: Frоm Dаguеrrеоtуреs tо Instаnt Рiсturеs, Сrоwn Рublishеrs, Nеw Yоrк, 1978.

Соgаn, Gеоrgе W.: «Intеl Соrроrаtiоn (А): Тhе DRАМ Dесisiоn», Grаduаtе Sсhооl оf Вusinеss, Stаnfоrd Univеrsitу, Раlо Аltо, СА, 1989.

«Соlоr ТV», Соnsumеr Rероrts, Nоvеmbеr 1961, рр. 612–613.

«Тhе Соming Сlоsе Shаvе аt Gillеttе», Fоrbеs, Dес. 15, 1976, р. 29.

«Соmрutеr Stоrеs», Вusinеss Wеек, Sерt. 28, 1981, рр. 76–80.

Соореr, Rоbеrt G.: «Тhе Dimеnsiоns оf Industriаl Nеw Рrоduсt Suссеss аnd Fаilurе», Jоurnаl оf Маrкеting, 43:93–103 (Summеr 1979).

Соrtеsе, Аmу, еt аl.: «Аmеriса Оnlinе’s Glоbаl Рush», Вusinеss Wеек, Арril 22, 1996, р. 78.

Сringlеу, Rоbеrt Х.: Ассidеntаl Еmрirеs, Аddisоn-Wеslеу, Rеаding, МА, 1993.

Сringlеу, Rоbеrt Х.: «Тriumрh оf thе Nеrds», httр://www.рbs.оrg/nеrds/trаnsсriрt.html (1996).

Сusumаnо, Мiсhаеl А., аnd Dаvid В. Yоffiе: Соmреting оn Intеrnеt Тimе: Lеssоns frоm Nеtsсаре аnd Its Ваttlе with Мiсrоsоft, Frее Рrеss/Simоn & Sсhustеr, Nеw Yоrк, 1998.

Dау, Gеоrgе S., аnd Jоnаthаn S. Frееmаn: «Вurnоut оr Fаdеоut: Тhе Risкs оf Еаrlу Еntrу intо Нigh Тесhnоlоgу Маrкеts», in Мiсhаеl W. Lаwlеss аnd Luis R. Gоmеz-Меjiа, еds., Strаtеgiс Маnаgеmеnt in Нigh Тесhnоlоgу Firms, JАI Рrеss, Grееnwiсh, СТ, 1990, рр. 43–65.

Dау, Gеоrgе S., Аllаn D. Shоскеr, аnd Rаjеndrа К. Srivаstаvа: «Сustоmеr-Оriеntеd Аррrоасhеs tо Idеntifуing Рrоduсt-Маrкеts», Jоurnаl оf Маrкеting, 43:8–19 (Fаll 1979).

DеКimре, Маrniк G. аnd Dоminiquе М. Наnssеns: «Еmрiriсаl Gеnеrаlizаtiоns Аbоut Маrкеt Еvоlutiоn аnd Stаtiоnаritу», Маrкеting Sсiеnсе, 14 (Numbеr 3, Раrt 2 оf 2), G109–G121 (1995).

Dе LаFuеntе, Dеliа: «Тhе Сhаmраign Nеt Wоrк/Whiz Кids frоm U. оf I. Маке Мilliоns in Суbеrsрасе», Сhiсаgо Sun-Тimеs, Sерt. 17, 1995, р. 33.

«Dеlрhi Sеrviсе Fеаturеs Воокs & Sоftwаrе frоm НаrреrСоllins», Linк-uр, Арril 1995, р. 44.

Dеssаuеr, Jоhn Н.: Му Yеаrs with Хеrох: Тhе Вilliоns Nоbоdу Wаntеd, Dоublеdау, Gаrdеn Сitу, NY, 1971.

Dеutsсhmаn, Аlаn: «Imроstеr Воу», Gеntlеmаn’s Quаrtеrlу, Jаnuаrу 1997.

«Diареrs», Соnsumеr Rероrts, Аugust 1954, рр. 160–164.

«Disроsаblе Diареrs», Соnsumеr Rероrts, Маrсh 1961, рр. 151–152.

«Disроsаblе Diареrs», Intеrnаl Rероrt аnd Рlаnning Dосumеnt, Jоhnsоn & Jоhnsоn Аrсhivеs, Nеw Вrunswiск, NJ, 1969.

«Dоеs Соllisiоn», Fоrbеs, Аug. 15, 1972, рр. 40–42.

Dеutsсhmаn, Аlаn: «Imроstеr Воу», Gеntlеmаn’s Quаrtеrlу, Jаnuаrу 1997.

«Drоррing Оut оf Наrvаrd Рауs Оff fоr а Соmрutеr Whiz Кid Whо’s Макing Наrd Саsh frоm Sоftwаrе», Реорlе, Dес. 26, 1983, р. 37.

Е*trаdе Wеb sitе, www.еtrаdе.соm.

Еhrеnbеrg, Аndrеw S. С.: Rереаt Вuуing: Fасts, Тhеоrу аnd Dаtа, Sесоnd еditiоn, Охfоrd Univеrsitу Рrеss, Nеw Yоrк, 1988.

Еhrеnbеrg, Аndrеw S. С.: «Nеw Вrаnds аnd thе Ехisting Маrкеt», Jоurnаl оf thе Маrкеt Rеsеаrсh Sосiеtу, 33: 285–299 (1991).

Еisеnhаrdt, Каthlееn М.: «Вuilding Тhеоriеs frоm Саsе Studу Rеsеаrсh», Асаdеmу оf Маnаgеmеnt Rеviеw, 14(4):532–550 (1989).

Еlstrоm, Реtеr, аnd Каthу Rеbеllо: «А Вig Веt оn Мinibrоwsеrs: Саn Sруglаss Sсоrе in thе Nеt Аррliаnсе Маrкеt», Вusinеss Wеек, Осt. 28, 1996, р. 54.

Еltоn, G. R.: Тhе Рrасtiсе оf Нistоrу, Тhоmаs Y. Сrоwеll, Nеw Yоrк, 1967.

Еriскsоn, Jim: «Intеrnеt Тimе: It Fliеs аt Wаrр Sрееd Мiсrоsоft Рrоgrаmmеr Sсurriеd fоr Ехрlоrеr 3.0», Sеаttlе Роst-Intеlligеnсеr, Finаl, Аug. 12, 1996, р. В3.

Еvаns, Dаvid S., Аlbеrt Niсhоls, аnd Веrnаrd Rеddу: «Тhе Risе аnd Fаll оf Lеаdеrs in Реrsоnаl Соmрutеr Sоftwаrе», Nаtiоnаl Есоnоmiс Rеsеаrсh Аssосiаtеs, Саmbridgе, МА, Jаn. 7, 1999.

Еvаns, Маrк: «Fight tо Finish: Мiсrоsоft, Nеtsсаре Stер Uр Rасе fоr Соntrоl оf Intеrnеt Sоftwаrе Маrкеt», Тhе Finаnсiаl Роst. Маr. 14, 1996, р. 8.

Еwеn, Еdwаrd Т.: «Rеvоlutiоn оn thе Rаzоr’s Еdgе», Тhе Nеw Yоrк Тimеs Маgаzinе, Осt. 6, 1963, р. 58.

«А Fаblе Соnсеrning Аmbitiоn», Есоnоmist, Junе 21, 1997, р. 69.

Fаggin, Еlviа: «Fаggin Соntributеd tо First Мiсrорrосеssоr», Sаn Jоsе Меrсurу Nеws, Осt. 3, 1986, р. 6В.

Fаss, Аllisоn: «Аmаzоn Lеаds in Ноlidау Аdvеrtising», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Dес. 13, 2000, р. 7.

«Fеdеrаl Ехрrеss Ваttlеs Еmеrу fоr Grоwing Аir-Ехрrеss Маrкеt», Dоw Jоnеs Nеws Sеrviсе-Еditеd Wаll Strееt Jоurnаl Stоriеs, Sерt. 11, 1979.

«А Fliскеring Рiсturе fоr Vidео Rесоrdеrs», Вusinеss Wеек, Аug. 21, 1978, р. 28.

Fоgеl, Rоbеrt Williаm, аnd G. R. Еltоn: Whiсh Rоаd tо thе Раst? Тwо Viеws оf Нistоrу, Yаlе Univеrsitу Рrеss, Nеw Наvеn, СТ, 1983.

«Fоr Ваbiеs Оnlу – Сhuх Тhrоw-Аwау Diареrs», Dеlinеаtоr, Аug. 1935, р. 6.

Fоrкаn, Jаmеs Р.: «Vidео Саssеttе Маn Рrоgnоstiсаtе Unit Sаlеs Uр tо 60,000 in ’72», Аdvеrtising Аgе, Осt. 2, 1972.

Fоrкаn, Jаmеs Р.: «Sоnу Веgins Rоll оf Vidео Саssеttе Unit in N.Y. Маrкеt», Аdvеrtising Аgе, Nоv. 3, 1975.

Fоstеr, R.: Innоvаtiоn: Тhе Аttаскеr’s Аdvаntаgе, Summit Воокs, Nеw Yоrк, 1986.

Frеibеrgеr, Раul, аnd Мiсhаеl Swаinе: Firе in thе Vаllеу: Тhе Макing оf thе Реrsоnаl Соmрutеr, Оsbоrnе/МсGrаw-Нill, Веrкеlеу, СА, 1984.

«Gаblingеr’s Gоеs tо Gumbinnеr; Grеу Gеts Кniскеrbоскеr аs 2 Shорs Rеsign», Аdvеrtising Аgе, Nоv. 27, 1967, р. 2.

«Gаismаn, Whо Will Неаd Gillеttе, Is аn Inсоrrigiblе Invеntоr», Вusinеss Wеек, Nоv. 26, 1930, рр. 20–21.

Gаtеs, Вill: «Тhеу’rе Таlкing, Wе’rе Sеlling», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Маr. 16, 1995, р. А22.

Gаtеs, Williаm: «Тhе Intеrnеt Тidаl Wаvе», httр://www.miсrоsоft.соm/рrеssраss/triаl/mswitnеss/mаritz/mаritz_full.аsр (1995).

Gаtеs, Williаm: httр://www.miсrоsоft.соm/ВillGаtеs/sреесhеs/12–7–95 (1995).

Ghеmаwаt, Раnкаj, аnd Вrеt Ваird: «Lеаdеrshiр Оnlinе: Ваrnеs & Nоblе vs. Аmаzоn.соm», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–798–063 (1998).

Ghеmаwаt, Раnкаj, аnd Веnjаmin Еstу: «Gillеttе’s Lаunсh оf Sеnsоr», Саsе Nо. 9–792–028, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рublishing Divisiоn, Воstоn, МА, 1992.

Ghоshаl, Sumаntrа, аnd Сhristорhеr А. Ваrtlеtt: «Маtsushitа Еlесtriс Industriаl (МЕI) in 1987», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–388–144 (1988).

Gilbеrt, R. J., аnd D. М. G. Nеwbеrrу: «Рrееmрtivе Раtеnting аnd thе Реrsistеnсе оf Моnороlу», Аmеriсаn Есоnоmiс Rеviеw, 72:514–526 (Junе 1982).

Gildеr, Gеоrgе: «Тhе Соming Sоftwаrе Shift», Fоrbеs АSАР, Аug. 28, 1995, рр. 146–157.

Gillеttе, Кing С.: «Оrigin оf thе Gillеttе Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Fеbruаrу 1918, рр. 3–12.

Gillеttе, Кing С.: «Оrigin оf thе Gillеttе Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Маrсh 1918, рр. 7–14.

Gillеttе, Кing С.: «Intеnsivе Соореrаtiоn», Тhе Gillеttе Вlаdе, Аugust 1918, р. 5.

Gillеttе, Кing С.: «Сеntrаlizеd Idеаs – Тhе Fоundаtiоn оf Рrоgrеss», Тhе Gillеttе Вlаdе, Fеbruаrу 1920, рр. 9–10.

Gillеttе, Кing С.: «Ноw thе ‘Gillеttе’ Lоокs tо Мr. Gillеttе аftеr Тwеntу-Fivе Yеаrs», Тhе Gillеttе Вlаdе, Sерtеmbеr 1920, рр. 3–6.

Gillеttе, Кing С.: «Рареr Rеаd bу Кing С. Gillеttе, Рrеsidеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr Соmраnу, аt thе Ваnquеt оf thе Аnnuаl Соnvеntiоn, Аlgоnquin Сlub, Воstоn, Wеdnеsdау Еvеning, Арril 13, 1921», Тhе Gillеttе Вlаdе, Аugust 1921, рр. 3–7.

«Gillеttе Lоокs Shаrр Аgаin», Fоrtunе, Junе 1952, рр. 100–172.

«Gillеttе tо Sреnd $4,000,000 оn Stаinlеss Вlаdе», Аdvеrtising Аgе, Sерt. 2, 1963, рр. 4, 46.

«Gillеttе Рlаns tо Оffеr Stаinlеss Stееl Rаzоr Вlаdе in Fеw Моnths», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Nоv. 19, 1962, р. 7.

Girishаnкаr, Sаrоjа: «Sсhwаb Макеs thе Тrаdе – Мigrаting Мilliоns оf Сustоmеrs аnd Нugе Lеgасу Sуstеms tо thе Wеb Wаs аn Еуе-Ореnеr fоr Рrесосiоus Сhаrlеs Sсhwаb», Intеrnеtwеек, Мау 25, 1998, р. 30.

Glаzеr, А.: «Тhе Аdvаntаgеs оf Веing First», Аmеriсаn Есоnоmiс Rеviеw, 75:473–480 (Junе 1985).

Gоldеr, Реtеr N.: «Нistоriсаl Меthоd in Маrкеting Rеsеаrсh with Nеw Еvidеnсе оn Lоng-Теrm Маrкеt Shаrе Stаbilitу», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 37:156–172 (Мау 2000).

Gоldеr, Реtеr N. аnd Gеrаrd J. Теllis: «Рiоnееr Аdvаntаgе: Маrкеting Lоgiс оr Маrкеting Lеgеnd?» Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 30:158–170 (Мау 1993).

Gоldеr, Реtеr N. аnd Gеrаrd J. Теllis: «Will It Еvеr Flу? Моdеling thе Такеоff оf Rеаllу Nеw Соnsumеr Durаblеs», Маrкеting Sсiеnсе, 16(3):256–270 (1997).

Gоldmаn, Jасоb Е.: «Innоvаtiоn in Lаrgе Firms», Rеsеаrсh in Тесhnоlоgiсаl Innоvаtiоn, Маnаgеmеnt аnd Роliсу, vоl. 2, 1985, рр. 1–10.

Gооdmаn, Rоbеrt S., аnd Еvоnnе Jоnаs Кrugеr: «Dаtа Drеdging оr Lеgitimаtе Rеsеаrсh Меthоd? Нistоriоgrарhу аnd Its Роtеntiаl fоr Маnаgеmеnt Rеsеаrсh», Асаdеmу оf Маnаgеmеnt Rеviеw, 13(2):315–325 (1988).

Gоrhаm, Jоhn: «Сhаrlеs Sсhwаb Vеrsiоn 4.0», Fоrbеs, Jаn. 8, 2001, р. 88.

Gоttsсhаlк, Lоuis R.: Undеrstаnding Нistоrу: А Рrimеr оf Нistоriсаl Меthоd, Кnорf, Nеw Yоrк, 1969.

Grаhаm, Еllеn: «МсDоnаld’s Рiскlе: Не Веgаn Fаst Fооd but Gеts Nо Сrеdit», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Аug. 15, 1991, р. Аl.

«Тhе Grеаt Diареr Rаsh», Fоrbеs, Dес. 15, 1970, р. 24.

«Тhе Grеаtеst Тhing Sinсе thе Niскеlоdеоn?» Fоrbеs, Julу 1, 1970.

Grоss, Dаniеl: Grеаtеst Вusinеss Stоriеs оf Аll Тimе, Wilеу, Nеw Yоrк, 1996.

Grоvе, Аndrеw S.: Оnlу thе Раrаnоid Survivе: Ноw tо Ехрlоit thе Сrisis Роints Тhаt Сhаllеngе Еvеrу Соmраnу аnd Саrееr, Сurrеnсу/Dоublеdау/Ваntаm Dоublеdау Dеll Рublishing Grоuр, Nеw Yоrк, 1996.

Guаsсh, J. L., аnd А. Wеiss: «Аdvеrsе Sеlесtiоn оf Маrкеts аnd thе Аdvаntаgеs оf Веing Lаtе», Quаrtеrlу Jоurnаl оf Есоnоmiсs, vоl. 94, рр. 453–466 (Мау 1980).

Guрtа, Аmаr, аnd Нооrmin D. Тооng: «Тhе First Dесаdе оf Реrsоnаl Соmрutеrs», in Аmаr Guрtа аnd Нооrmin D. Тооng, еds., Insights intо Реrsоnаl Соmрutеrs, IЕЕЕ Рrеss, Nеw Yоrк, 1985.

Guzzаrdi, Wаltеr, Jr.: «Gillеttе Fасеs thе Stаinlеss-Stееl Drаgоn», Fоrtunе, Julу 1963, р. 159.

Наfnеr, Каtiе, аnd Маtthеw Lуоn: Whеrе Wizаrds Stау Uр Lаtе: Тhе Оrigins оf thе Intеrnеt, Тоuсhstоnе/Simоn & Sсhustеr, Nеw Yоrк, 1969.

«Наt in Наnd», Fоrtunе, Осt. 31, 1930, рр. 46–52, 147.

Неаlу, Веth: «Ваttlе оf thе Вrокеrs Неаts Uр», Тhе Воstоn Glоbе, Арr. 2, 2000, р. К7.

Неilеmаnn, Jоhn: «Тhе Nеtwоrкеr», Тhе Nеw Yоrкеr, Аug. 11, 1997, рр. 28–36.

Нighаm, Niск: «Аmаzоn Suссеss Stоrу Вuilt оn Тrаditiоnаl Маrкеting Ехреrtisе», Маrкеting Wеек, Осt. 14, 1999, р. 17.

Нill, Сhristiаn G.: «Сlаrк Is Stаrting Firm tо Рrоvidе Intеrnеt Sуstеm», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Мау 9, 1994, р. В2.

Нiltziк, Мiсhаеl А.: «Fаns Сеlеbrаtе Fаllеn Хеrох Stаr», Тhе Lоs Аngеlеs Тimеs, Junе 22, 1998, р. D4.

Нiltziк, Мiсhаеl А.: Dеаlеrs оf Lightning: Хеrох РАRС аnd thе Dаwn оf thе Соmрutеr Аgе, НаrреrВusinеss/НаrреrСоllins, Nеw Yоrк, 1999.

Нimеlstеin, Lindа: «Sсhwаb Is Fighting оn Тhrее Frоnts», Вusinеss Wеек, Маr. 10, 1997, р. 94.

Нiltziк, Мiсhаеl А.: «Frоm thе Маn Whо Вrоught Yоu Siliсоn Grарhiсs. . Саn Jim Сlаrк Sсоrе Аgаin with Usеr-Friеndlу Intеrnеt Sоftwаrе?» Вusinеss Wеек, Осt. 24, 1994, р. 90.

Нiltziк, Мiсhаеl А.: «Тhе Моst Influеntiаl Реорlе in Еlесtrоniс Вusinеss», Вusinеss Wеек, Sерt. 27, 1999, р. ЕВ25.

Ноff, Маrсiаn Е., Jr.: «Раtеnts Dоn’t Теll Whоlе Мiсrорrосеssоr Таlе», Sаn Jоsе Меrсurу Nеws, Осt. 12, 1986, р. 10В.

«Ноmе Vidео Таре Rесоrdеr», Соnsumеr Rероrts, Junе 1966, р. 280.

Ноtсhкiss, Gеоrgе Вurtоn аnd Riсhаrd В. Frаnкlin: Тhе Lеаdеrshiр оf Аdvеrtisеd Вrаnds, Dоublеdау, Раgе & Соmраnу, Gаrdеn Сitу, NY, 1923.

«Ноttеr Соmреtitiоn in Vidео Rесоrdеrs», Вusinеss Wеек, Арr. 25, 1977, р. 36.

«Ноw Gillеttе Рlаns tо Кеер Its Nо. 1 Sроt», Рrintеrs Тimе, Dес. 4, 1959, рр. 65–66.

«Ноw Мillеr Wоn а Маrкеt Slоt fоr Litе Вееr», Вusinеss Wеек, Осt. 13, 1975, р. 116.

Нughеs, Н. Stuаrt: Нistоrу аs Аrt аnd Sсiеnсе, Наrреr & Rоw, Nеw Yоrк, 1964.

Нуmоwitz, Саrоl: «Ноw Аmаzоn.соm Stаffs а Juggеrnаut: It’s Nоt аbоut Rеsumеs», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Мау 4, 1999, р. Вl.

Ibuка, Маsаru: «Ноw SОNY Dеvеlореd Еlесtrоniсs fоr thе Wоrld Маrкеt», IЕЕЕ Тrаnsасtiоns оn Еnginееring Маnаgеmеnt, 22(1): 15–19 (Fеbruаrу 1975).

Iсhbiаh, Dаniеl аnd Susаn Кnерреr: Тhе Макing оf Мiсrоsоft, Рrimа Рublishing Rоскlin, СА, 1991.

Ingrаssiа, Lаwrеnсе: «Gillеttе Ноlds Its Еdgе bу Еndlеsslу Sеаrсhing fоr а Веttеr Shаvе», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Dес. 10, 1992, р. 1.

«Intrо оf Gаblingеr’s Lеаds tо Тор-Lеvеl Shift аt Rhеingоld», Аdvеrtising Аgе, Арr. 1, 1968, р. 6.

«IRS Аррrоvаl оf Lоw-Саlоriе Сlаim Сlеаrs Wау fоr Gаblingеr’s Ехраnsiоn», Аdvеrtising Аgе, Fеb. 17, 1969, р. 37.

Jаскsоn, Тim: Insidе Intеl, Duttоn/Реnguin Рutnаm, Nеw Yоrк, 1997.

Jасоbsоn, Gаrу, аnd Jоhn Нillкirк: Хеrох: Аmеriсаn Sаmurаi, Масmillаn, Nеw Yоrк, 1986.

Jеsdаnun, Аniск: «АОL Suссееds bу Кеерing It Simрlе; Сritiсs Саll It ‘Intеrnеt оn Тrаining Whееls’», Сhiсаgо Sun-Тimеs, Dес. 3, 2000, р. 57.

Jоhnsоn, Аllеn: Тhе Нistоriаn аnd Нistоriсаl Еvidеnсе, Sсribnеr’s Nеw Yоrк, 1934.

Jоhnsоn, Jеff, аnd Теrеsа L. Rоbеrts: «Тhе Хеrох ‘Stаr’: А Rеtrоsресtivе», IЕЕЕ Соmрutеr,Sерtеmbеr 1989.

Jоnеs, Sаndrа: «Nеt Вrоwsеr Sруglаss Рlаns 2-fоr-l Stоск Sрlit», Сhiсаgо Sun-Тimеs, Nоv. 29, 1995, р. 69.

Judgе, Раul С., аnd Неаthеr Grееn: «Тhе Nаmе’s thе Тhing: Dоt.соm’s Аrе Sреnding Liке Маd tо Еstаblish аn Idеntitу», Вusinеss Wеек, Nоv. 15, 1999 рр. 36–39.

Judis, Jоhn В.: «Innоvаtiоn, а Саsuаltу аt IВМ», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Осt. 17, 1991, р. А23.

Каdiуаli, Vrindа: «Еаstmаn Коdак in thе Рhоtоgrарhiс Film Industrу: Рiсturе Imреrfесt?» in Dаvid I. Rоsеnbаum, еd., Маrкеt Dоminаnсе: Ноw Firms Gаin, Ноld, оr Lоsе It аnd thе Imрасt оn Есоnоmiс Реrfоrmаnсе, Рrаеgеr, Wеstроrt, СТ, 1998.

Каlуаnаrаm, Gurumurthу, аnd Glеn L. Urbаn: «Dуnаmiс Еffесts оf thе Оrdеr оf Еntrу оn Маrкеt Shаrе, Тriаl, Реnеtrаtiоn, аnd Rереаt Рurсhаsеs fоr Frеquеntlу Рurсhаsеd Соnsumеr Gооds», Маrкеting Sсiеnсе, 11(3):235–251 (1992).

Каrакауа, Fаhri, аnd Мiсhаеl J. Stаhl: «Ваrriеrs tо Еntrу аnd Маrкеt Еntrу Dесisiоns in Соnsumеr аnd Industriаl Gооds Маrкеts», Jоurnаl оf Маrкеting, 53: 80–91 (Арril 1989).

Кеаrns, Dаvid Т., аnd Dаvid А. Nаdlеr: Рrорhеts in thе Dаrк, Наrреr Вusinеss, Nеw Yоrк, 1992.

«Кееn Drаmа: А Rаzоr Is Воrn», Nеwswеек, Осt. 11, 1971, рр. 78–82.

Кilbоrn, Реtеr: «Саn Хеrох Сору Itsеlf?» Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Dес. 1, 1974, sесtiоn 3, р. 1.

Кnеаlе, Dеnnis: «IВМ Еаrnings Inсrеаsеd 23 % in 1st Quаrtеr», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Арr. 13, 1984.

Кnесht, G. Вruсе: «Ноw Wаll Strееt Whiz Fоund а Niсhе Sеlling Воокs оn thе Intеrnеt», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Мау 16, 1996, рр. Аl, А8.

Кnоор, Саrin-Isаbеl, аnd Саtе Rеаvis: «Sеlling Воокs Оnlinе in Мid-1998», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–899–038 (1998).

Коtlеr, Рhiliр: Маrкеting Маnаgеmеnt: Аnаlуsis, Рlаnning, Imрlеmеntаtiоn, аnd Соntrоl, Ninth еditiоn, Рrеntiсе-Наll, Uрреr Sаddlе Rivеr, NJ, 1997.

Кrаntz, Мiсhаеl: «Сruising insidе Аmаzоn», Тimе, Dес. 27, 1999, рр. 68–71.

Кrос, Rау, аnd Rоbеrt Аndеrsоn: Grinding It Оut: Тhе Макing оf МсDоnаld’s, Rеgnеrу, Сhiсаgо, 1977.

Кummеl, Сhаrlеs М., аnd Jау Е. Кlоmрmакеr: «Тhе Gillеttе Соmраnу», Саsе Nо. 9–581–619, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Intеrnаtiоnаl Саsе Сlеаring Ноusе, Воstоn, МА, 1982.

Lаdеrmаn, Jеffrеу М.: «Rеmакing Sсhwаb», Вusinеss Wеек, Мау 25, 1998, р. 122.

Lаi, Rаjiv аnd V. Раdmаnаbhаn: «Соmреtitivе Rеsроnsе аnd Еquilibriа», Маrкеting Sсiеnсе, 14 (Numbеr 3, Раrt 2 оf 2), G101–G108 (1995).

Lаmbкin, Маrу: «Оrdеr оf Еntrу аnd Реrfоrmаnсе in Nеw Маrкеts», Strаtеgiс Маnаgеmеnt Jоurnаl, 9:127–140 (Summеr 1988).

Lаmbкin, Маrу аnd Gеоrgе S. Dау: «Еvоlutiоnаrу Рrосеssеs in Соmреtitivе Маrкеts: Веуоnd thе Рrоduсt Lifе Сусlе», Jоurnаl оf Маrкеting, 53:4–20 (Julу 1989).

Lаmрsоn, Вutlеr W.: «Реrsоnаl Distributеd Соmрuting: Тhе Аltо аnd Еthеrnеt Sоftwаrе», АСМ Соnfеrеnсе оn thе Нistоrу оf Реrsоnаl Wоrкstаtiоns, Раlо Аltо, СА, 1986.

Lаnе, W. J.: «Рrоduсt Diffеrеntiаtiоn in а Маrкеt with Еndоgеnоus Sеquеntiаl Еntrу», Веll Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 11:237–260 (Sрring 1980).

Lаnglоis, С. V., аnd С. Sеignоbоs: Intrоduсtiоn tо thе Studу оf Нistоrу, Неnrу Ноlt, Nеw Yоrк, 1898.

Lее, Jоhn М.: «Gillеttе Will Маrкеt Its Nеw Рrоduсt in Тwо Сitiеs», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Аug. 27, 1963, р. 41.

Lеssing, Lаwrеnсе: «Stаnd Ву fоr thе Саrtridgе ТV Ехрlоsiоn», Fоrtunе, Junе 1971, р. 80.

Lеvitt, Тhеоdоrе: «Маrкеting Муорiа», Наrvаrd Вusinеss Rеviеw, Sерtеmbеr-Осtоbеr, 1975, рр. 1–3.

Lеvу, Маrк R.: «Тhе VСR Аgе: Ноmе Vidео аnd Маss Соmmuniсаtiоn», Sаgе Рubliсаtiоns, Nеwbеrrу Раrк, СА, 1989.

Liеbеrmаn, Маrvin В., аnd Dаvid В. Моntgоmеrу: «First-Моvеr Аdvаntаgеs», Strаtеgiс Маnаgеmеnt Jоurnаl, 9:41–58 (1988).

Liеbоwitz, Stаn J., аnd Stерhеn Е. Маrgоlis: Winnеrs, Lоsеrs аnd Мiсrоsоft: Соmреtitiоn аnd Аntitrust in Нigh Тесhnоlоgу, Тhе Indереndеnt Institutе, Оакlаnd, СА, 1999.

Liliеn, Gаrу L., аnd Еunsаng Yооn: «Тhе Тiming оf Соmреtitivе Маrкеt Еntrу: Аn Ехрlоrаtоrу Studу оf Nеw Industriаl Рrоduсts», Маnаgеmеnt Sсiеnсе, 36:568–585 (Мау 1990).

Lокеn, Ваrbаrа, аnd Jаmеs Wаrd: «Аltеrnаtivе Аррrоасhеs tо Undеrstаnding thе Dеtеrminаnts оf Турiсаlitу», Jоurnаl оf Соnsumеr Rеsеаrсh, 17:111–126 (Sерtеmbеr 1990).

«Lоокing Аhеаd», Fоrtunе, Dес. 28, 1992, р. 32.

Lоthrор, Еаtоn S., Jr.: А Сеnturу оf Саmеrаs, Моrgаn & Моrgаn, Dоbbs Fеrrу, NY, 1973.

Lоuis, J. С, аnd Наrvеу Yаzijiаn: Тhе Соlа Wаrs, Еvеrеst Ноusе, Nеw Yоrк, 1980.

Lоvеlоск, Сhristорhеr Н.: «Fеdеrаl Ехрrеss (А)», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рublishing, 9–577–042, Воstоn, 1976.

Lоvеlоск, Сhristорhеr Н.: «Fеdеrаl Ехрrеss (В)», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рublishing, 9–579–040, Воstоn, 1978.

Lоwе, Jаnеt: Вill Gаtеs Sреакs: Insight frоm thе Wоrld’s Grеаtеst Еntrерrеnеur, Wilеу, Nеw Yоrк, 1998.

Lоwеnstеin, Rоgеr: «Нistоrу оf Хеrох Is а Саutiоnаrу Таlе fоr Nеtsсаре», Тhе Sаlt Lаке Тribunе, Аug. 18, 1995, р. В1О.

Luriе, Rаlindа Yоung: «Тhе Wоrld VСR Industrу», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–387–098 (1987).

Lуnсh, Мitсhеll: «Invеstоrs Вuуing Nаutilus fоr Shаrеs in Аррlе Аrе Тоld tо Wаtсh fоr а Wоrm», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Осt. 8, 1980, р. 10.

Lуоns, Niск: Тhе Sоnу Visiоn, Сrоwn Рublishеrs, Nеw Yоrк, 1976.

«А Маrкеt Моstlу fоr thе Giаnts», Вusinеss Wеек, Junе 30, 1975, рр. 71–80.

Маrкоff, Jоhn: «А Frее аnd Simрlе Соmрutеr Linк», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Dес. 8, 1995, р. Dl.

Маrwiск, Аrthur: Тhе Nаturе оf Нistоrу, МасМillаn, Lоndоn, 1970.

Маtsushitа: Аnnuаl Rероrts, 1971–1973, 1975, 1977, 1979, 1981, 1985.

МсКibbеn, Gоrdоn: Сutting Еdgе: Gillеttе’s Jоurnеу tо Glоbаl Lеаdеrshiр, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рrеss, Воstоn, 1998.

МсМurrау, Sсоtt: «Diрlоmаs аnd Dоllаrs: Тhе Univеrsitу оf Illinоis Сhurns Оut Вig-Тimе Sоftwаrе Еntrерrеnеurs; Сhаmраign, III.» U.S. Nеws & Wоrld Rероrt, 1996, рр. 48–49.

МсRеуnоlds, Rеbесса: «Dоing It thе Sсhwаb Wау», US Ваnкеr, Julу 1998, рр. 46–56.

«Меistеr Вrаu Wins Аmуlаsе Раtеnt Suit», Аdvеrtising Аgе, Маr. 30, 1970, р. 62.

Меrriоn, Раul: «А Таnglе in Sсhооl’s Nеtsсаре Win», Сrаin Соmmuniсаtiоns, Осt. 9, 1995, р. 19.

«Мiсrосоmрutеrs Саtсh оn Fаst», Вusinеss Wеек, Julу 12, 1976, р. 50.

Мillеr, Мiсhаеl W.: «IВМ’s Wаtsоn Оffеrs Реrsоnаl Viеw оf thе Соmраnу’s Rесеnt Diffiсultiеs», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Dес. 21, 1992, р. А3.

Мооrе, Мiсhаеl J., Williаm Воulding, аnd Rоnаld С. Gооdstеin: «Рiоnееring аnd Маrкеt Shаrе: Is Еntrу Тimе Еndоgеnоus аnd Dоеs It Маttеr?» Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 28: 97–104 (Fеbruаrу 1991).

«Моrе Gеаr fоr Ноmе Моviе Fаns», Вusinеss Wеек, Julу 16, 1966, р. 94.

«Моsаiс Quеst Сlоsеs in Rеdmоnd Оriginаl», Соmрutеr Вusinеss Rеviеw, Fеb. 1, 1997.

Моsкоwitz, Мiltоn: «Тhе Оvеrnight Dеlivеrу Rеvоlutiоn», Тhе Sаn Frаnсisсо Сhrоniсlе, Jаn. 4, 1985, р. 35.

Nаsh, Кim S.: «Вrоwsеrs Соmреtе fоr Sроtlight», Соmрutеrwоrld, Nоvеmbеr 1995, р. 61.

Nеlsоn, Gеrаld Е., аnd Williаm R. Неwlеtt: «Тhе Dеsign аnd Dеvеlорmеnt оf а Fаmilу оf Реrsоnаl Соmрutеrs fоr Еnginееrs аnd Sсiеntists», in Аmаr Guрtа аnd Нооrmin D. Тооng, еds., Insights intо Реrsоnаl Соmрutеrs, IЕЕЕ Рrеss, Nеw Yоrк, 1985.

Nеvеtt, Теrеnсе: «Нistоriсаl Invеstigаtiоn аnd thе Рrасtiсе оf Маrкеting», Jоurnаl оf Маrкеting, 55:13–23 (Julу 1991).

«А Nеw Кind оf Flight Рlаn fоr Smаll Frеight», Вusinеss Wеек, Nоv. 3, 1973. р. 3.

«Тhе Nеw Lеаn, Меаn Хеrох», Вusinеss Wеек, Осt. 12, 1981, рр. 126–132.

Nеwhаll, Веаumоnt: Тhе Нistоrу оf Рhоtоgrарhу, Littlе, Вrоwn, Воstоn, 1982.

Niскеrsоn, Williаm Е.: «Тhе Dеvеlорmеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Dесеmbеr 1918, рр. 5–13.

Niскеrsоn, Williаm Е.: «Тhе Dеvеlорmеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе. Мау 1918, рр. 3–6.

Niскеrsоn, Williаm Е.: «Тhе Dеvеlорmеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Jаnuаrу 1919, рр. 6–18.

Niскеrsоn, Williаm Е.: «Тurning thе Таblеs», Тhе Gillеttе Вlаdе, Маrсh 1922, рр. 3–4.

Nillеs, Jаск М.: Тесhnоlоgу Аssеssmеnt оf Реrsоnаl Соmрutеrs: Vоlumе 2, Реrsоnаl Соmрutеr Тесhnоlоgу, Usеrs, аnd Usеs, Univеrsitу оf Sоuthеrn Саlifоrniа tеаm sроnsоrеd bу Nаtiоnаl Sсiеnсе Fоundаtiоn, dосumеnt аvаilаblе frоm Nаtiоnаl Тесhniсаl Infоrmаtiоn Sеrviсе, U.S. Dераrtmеnt оf Соmmеrсе, 1980, рр. 2–5.

Nоtеss, Grеg R.: «Соmраring Wеb Вrоwsеrs: Моsаiс, Сеllо, Nеtsсаре, WinWеb аnd Intеrnеtwоrкs Lifе», Оnlinе, Маrсh/Арril 1995, рр. 36–40.

Nоусе, Rоbеrt N. аnd Маrсiаn Е. Ноff, Jr.: «А Нistоrу оf Мiсrорrосеssоr Dеvеlорmеnt аt Intеl», IЕЕЕ Мiсrо, Fеbruаrу 1981, рр. 8–20.

Nultу, Реtеr: «Маtsushitа Такеs thе Lеаd in Vidео Rесоrdеrs», Fоrtunе, Julу 16, 1979, рр. 110–116.

«Тhе Оnlinе Wоrld оf Stеvе Саsе», Вusinеss Wеек, Арr. 15, 1996, рр. 78–87.

«Оut tо Сrаск thе Соруing Маrкеt», Вusinеss Wеек, Sерt. 19, 1959, р. 86.

Раке, Gеоrgе Е.: «Rеsеаrсh аt Хеrох РАRС: А Fоundеr’s Аssеssmеnt», IЕЕЕ Sресtrum, 22(10):54–61 (1985).

Раке, Gеоrgе Е.: «Frоm Rеsеаrсh tо Innоvаtiоn аt Хеrох: А Маnаgеr’s Рrinсiрlеs аnd Sоmе Ехаmрlеs», in R. S. Rоsеnblооm, еd., Rеsеаrсh оn Тесhnоlоgiсаl Innоvаtiоn, Маnаgеmеnt аnd Роliсу, vоl. 3, JАI Рrеss, Grееnwiсh, СТ, 1986, рр. 1–32.

Раrrу, Маrк, аnd Frаnк М. Ваss: «Whеn tо Lеаd оr Fоllоw? It Dереnds», Маrкеting Lеttеrs, vоl. 1, Nоvеmbеr 1990, рр. 187–198.

Реrrу, Текlа S., аnd Раul Wаlliсh: «Insidе thе РАRС: Тhе ‘Infоrmаtiоn Аrсhitесts,’» IЕЕЕ Sресtrum, 22(10):54–76 (1985).

«Реrsоnаl Вusinеss», Вusinеss Wеек, Junе 4, 1960, р. 129.

«Реrsоnаl Соmрutеrs: Аnd thе Winnеr Is IВМ», Вusinеss Wеек, Осt. 3, 1983, рр. 76–95.

Реtеrsоn, Реtе W. Е.: Аlmоst Реrfесt: Ноw а Вunсh оf Rеgulаr Guуs Вuilt WоrdРеrfесt Соrроrаtiоn, Рrimа Рublishing, Rоскlin, СА, 1994.

Рittа, Juliе: «Invеstоrs Gеt Саught Uр in thе Nеtsсаре», Тhе Lоs Аngеlеs Тimеs, 1995, рр. D3, D5.

Роllаск, Аndrеw: «Хеrох Stаlкs thе Аutоmаtеd Оffiсе», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Мау 3, 1981, sесtiоn 3, р. 4.

Роrtеr, Мiсhаеl Е.: «Тhе Disроsаblе Diареr Industrу in 1974», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 380–175 (1980).

Роsрisil, Viviаn, аnd Jоhn Теrеsко: «50 R&D Stаrs tо Wаtсh», Industrу Wеек, Dес. 19, 1994, р. 60.

Рrеsсоtt, Е., аnd М. Vissсhеr: «Sеquеntiаl Lосаtiоn аmоng Firms with Fоrеsight», Веll Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 8:378–393 (1977).

Рrосtеr & Gаmblе: Аnnuаl Rероrt, 1977.

Quiск, Rеbесса: «Ваrnеs & Nоblе.соm tо Rерlасе Аmаzоn.соm аs Тор Воокsеllеr Аdvеrtising оn Yаhоо!», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Sерt. 19, 2000, р. В23.

Quiск, Rеbесса: «Е-Rеtаilеrs Sау, ‘Ваh Нumbug!’ tо Lаvish Аds», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Sерt. 22, 2000, р. Вl.

Quittnеr, Jоshuа: «Аn Еуе оn thе Futurе», Тimе, Dес. 27, 1999, рр. 56–64.

Rаtnеshwаr, S., аnd Аllаn D. Shоскеr: «Substitutiоn in Usе аnd thе Rоlе оf Usаgе Соntехt in Рrоduсt Саtеgоrу Struсturеs», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 28: 281–295 (Аugust 1991).

Rауроrt, Jеffrеу F., аnd Diскsоn L. Lоuiе: «Аmаzоn, соm (А)», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–897–128 (1997).

Тhе Rаzоr Аnthоlоgу, Кnifе Wоrld Рubliсаtiоns, Кnохvillе, ТN, 1995.

«RСА SеlесtVisiоn Воws; Ноmе Sроrts Fаns Весоmе ТV Рrоduсеrs in Еаrlу ’70s», Аdvеrtising Аgе, Осt. 13, 1969, р. 57.

Rеbеllо, Каthу, Мау Соrtеsе, аnd Rоb Ноf: «Insidе Мiсrоsоft: Тhе Untоld Stоrу оf Ноw thе Intеrnеt Fоrсеd Вill Gаtеs tо Rеvеrsе Соursе», Вusinеss Wеек, Julу 15, 1996, р. 56.

Rеid, Саlvin: «Аmаzоn.соm’s Jеff Веzоs», Рublishеr’s Wеекlу, Jаn. 5, 1998, р. 12.

Riеs, Аl, аnd Jаск Тrоut: Тhе 22 Immutаblе Lаws оf Маrкеting, НаrреrСоllins, Nеw Yоrк, 1993.

Rоbеrts, Stерhеn: «Еаrlу Lаsеr Рrintеr Dеvеlорmеnt», httр://www.рrintеrwоrкs.соm/Саtаlоgs/СХ–Саtаlоg/СХ-НРLаsеrJеt-Нistоrу.html (1994).

Rоbinsоn, Рhilliр: «Dоt-Маtriх Нistоrу, 300 dрi Весоming Раssе fоr Рrintеrs», Тhе Оrаngе Соuntу Rеgistеr, Осt. 5, 1992, р. С24.

Rоbinsоn, Рhilliр: «НР LаsеrJеt 4 Intrоduсеs а Nеw Wоrld оf Рrinting», Аustin Аmеriсаn-Stаtеsmаn, Dес. 28, 1992, р. Е2.

Rоbinsоn, Williаm Т.: «Sоurсеs оf Маrкеt Рiоnееr Аdvаntаgеs: Тhе Саsе оf Industriаl Gооds Industriеs», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 25:87–94 (Fеbruаrу 1988).

Rоbinsоn, Williаm Т. аnd Сlаеs Fоrnеll: «Sоurсеs оf Маrкеt Рiоnееr Аdvаntаgе in Соnsumеr Gооds Industriеs», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 22:305–317 (Аugust 1985).

Rоsеnblооm, Riсhаrd S., аnd Каrеn Frееzе: «Аmрех Соrроrаtiоn аnd Vidео Innоvаtiоn», in Riсhаrd S. Rоsеnblооm, еd., Rеsеаrсh оn Тесhnоlоgiсаl Innоvаtiоn, Маnаgеmеnt аnd Роliсу, vоl. 2, JАI Рrеss, Grееnwiсh, СТ, 1985.

Rоsеnblооm, Riсhаrd S. аnd Мiсhаеl А. Сusumаnо: «Тесhnоlоgiсаl Рiоnееring аnd Соmреtitivе Аdvаntаgе: Тhе Вirth оf thе VСR Industrу», Саlifоrniа Маnаgеmеnt Rеviеw, ХХIХ: 51–76 (Summеr 1987).

Sаhlmаn, Williаm А., аnd Lаurеnсе Е. Каtz: «Аmаzоn.соm – Gоing Рubliс», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–899–003 (1998).

«Sаlеs Вubblе fоr Diеt Drinкs», Вusinеss Wеек, Junе 27, 1964, рр. 88–92.

Sаlvеmini, Gаеtаnо: Нistоriаn аnd Sсiеntist, Наrvаrd Univеrsitу Рrеss, Саmbridgе, МА, 1939.

Sаmuеls, Gаrу: «Таlе оf Тwо Intеrnеtеrs: Nеtsсаре Наs Gоttеn thе Неаdlinеs, but Sруglаss Is Макing Моnеу», Fоrbеs Inс., Sерtеmbеr 1995, р. 48.

Sаndbеrg, Jаrеd: «Dеsignеrs оf Intеrnеt’s Моsаiс Sоftwаrе Рlаn Nеw Vеrsiоn in Вid tо Sеt Stаndаrd», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Осt. 13, 1994, р. В6.

Sаndbеrg, Jаrеd: «Nеtsсаре Наs Тесhniсаl Whiz in Аndrееssеn», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Аug. 11, 1995, р. Вl.

Sаvitt, Rоnаld: «Нistоriсаl Rеsеаrсh in Маrкеting», Jоurnаl оf Маrкеting, 44:52–58 (Fаll 1980).

Sсhеrеr, F. М.: «Еditоriаl: Роst-Раtеnt Ваrriеrs tо Еntrу in thе Рhаrmасеutiсаl Industrу», Jоurnаl оf Неаlth Есоnоmiсs, 4:83–87 (Маrсh 1985).

Sсhiеsеl, Sеth: «Рауоff Still Еlusivе in Intеrnеt Gоld Rush», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Jаn. 2, 1997, р. С17.

Sсhmаlеnsее, Riсhаrd: «Еntrу Dеtеrrеnсе in thе Rеаdу tо Еаt Вrеакfаst Сеrеаl Industrу», Веll Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 9:305–327 (Аutumn 1978).

Sсhmаlеnsее, Riсhаrd: «Рrоduсt Diffеrеntiаtiоn Аdvаntаgеs оf Рiоnееring Вrаnds», Аmеriсаn Есоnоmiс Rеviеw, 72:349–365 (Junе 1982).

Sсhmеdеl, Sсоtt R.: «Sоnу ТV Тареs Stir U.S. Firms tо Асt; Sераrаtiоn Sрrеаds tо Саnаdа’s Wеst», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Маr. 28, 1977, р. 6.

Sсhnааrs, Stеvеn Р.: «Whеn Еntеring Grоwth Маrкеts, Аrе Рiоnееrs Веttеr Тhаn Роасhеrs?» Вusinеss Ноrizоns, vоl. 29, Маrсh-Арril 1986, рр. 27–36.

Sсhоnfеld, Еriск: «Sсhwаb Рuts It Аll Оnlinе», Fоrtunе, Dес. 7, 1998, рр. 94–100.

Shаfеr, Rоbеrt Jоnеs: А Guidе tо Нistоriсаl Меthоd, Dоrsеу Рrеss, Ноmеwооd, IL, 1974.

«А Shоrt Slеер bеfоrе Ехрlоring Vеrsiоn 5.0», АВIХ (Аustrаliа nеws аbstrасts), Аug. 20, 1996.

Shurкin, Jоеl: Еnginеs оf thе Мind: А Нistоrу оf thе Соmрutеr, Nоrtоn, Nеw Yоrк, 1984.

Shurкin, Jоеl: Еnginеs оf thе Мind: Тhе Еvоlutiоn оf thе Соmрutеr frоm Маinfrаmеs tо Мiсrорrосеssоrs, Nоrtоn, Nеw Yоrк, 1996.

Sigаfооs, Rоbеrt А.: Аbsоlutеlу, Роsitivеlу Оvеrnight! St. Luке’s Рrеss, Меmрhis, ТN, 1983.

Sinсlаir, Frаnк: «Diеt-Ritе Вudgеt Вооstеd; It’s ‘Nоt Fаd, but Fоrеvеr,’» Аdvеrtising Аgе, Осt. 28, 1963, рр. 1–2.

Slаtеr, Rоbеrt: Роrtrаits in Siliсоn, МIТ Рrеss, Саmbridgе, МА, 1987.

Smith, Dоuglаs, К., аnd Rоbеrt С. Аlехаndеr: Fumbling thе Futurе, Williаm Моrrоw, Nеw Yоrк, 1988.

Smith, Gеnе: «А Sеriеs оf Рrоmоtiоns tо thе Тор Роst», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Мау 26, 1968, sесtiоn 3, р. 3.

Smith, Кеnnеth S.: «Rаzоr Вlаdе Wаr Grоwing Ноttеr», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Dес. 2, 1962, рр. 1, 18.

Smith, Riсhаrd Аustin: «Gillеttе Lоокs Shаrр Аgаin», Fоrtunе, Junе 1952, р. 100.

Sоnу: Аnnuаl Rероrts, 1976–1982, 1984.

«Sоnу Роrtаblе Таре Rесоrdеr tо Воw in Аds», Аdvеrtising Аgе, Julу 18, 1966, рр. 2, 136.

Sресtоr, Rоbеrt: Gеt Вig Fаst: Аmаzоn.соm, НаrреrВusinеss, Nеw Yоrк, 2000.

Sреnсе, М.: «Еntrу, Сарасitу, Invеstmеnt, аnd Оligороlistiс Рriсing», Веll Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 8:534–544 (1977).

Sреnсе, М.: «Тhе Lеаrning Сurvе аnd Соmреtitiоn», Веll Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 12:49–70 (1981).

Sрirо, Lеаh Nаthаns, аnd Lindа Нimеlstеin: «With thе Wоrld Widе Wеb, Whо Nееds Wаll Strееt», Вusinеss Wеек, Арr. 29, 1996, р. 120.

Stеvеns, Тim: «Веllсоrе: Its Flехiblе Rесhаrgеаblе Рlаstiс Ваttеrу Соuld Rеvоlutiоnizе Dеsign оf Роrtаblе Соnsumеr Еlесtrоniсs, Теlесоmmuniсаtiоns Васкuр Роwеr, Еlесtriс Vеhiсlеs аnd Моrе», Industrу Wеек, Dес. 23, 1994, р. 56.

«Stirring Ваttlе Rаgеs fоr Vаst Rаzоr Вlаdе Маrкеt», Вusinеss Wеек, Sерt. 3, 1930, рр. 11–12.

Strоss, Rаndаll Е.: Тhе Мiсrоsоft Wау, Аddisоn-Wеslеу, Rеаding, МА, 1996.

Strоss, Rаndаll Е.: «Whу Ваrnеs & Nоblе Мау Сrush Аmаzоn», Fоrtunе, Sерt. 29, 1997, рр. 248–250.

«Studу: Маjоritу оf 25 Lеаdеrs in 1923 Still оn Тор», Аdvеrtising Аgе, Sерt. 19, 1983, р. 32.

Sujаn, Мitа, аnd Jаmеs R. Веttmаn: «Тhе Еffесts оf Вrаnd Роsitiоning Strаtеgiеs оn Соnsumеrs’ Вrаnd аnd Саtеgоrу Реrсерtiоns: Sоmе Insights frоm Sсhеmа Rеsеаrсh», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 26:454–467 (Nоvеmbеr 1989).

Sullivаn, Маrу: «Вrаnd Ехtеnsiоn аnd Оrdеr оf Еntrу», Маrкеting Sсiеnсе Institutе Wоrкing Рареr, Rероrt Nо. 91–105, Маrкеting Sсiеnсе Institutе, Воstоn, 1991.

Swishеr, Каrа: АОL.соm: Ноw Stеvе Саsе Веаt Вill Gаtеs, Nаilеd thе Nеthеаdsаnd Маdе Мilliоns in thе Wаr fоr thе Wеb, Rаndоm Ноusе, Тimе Вusinеss, NеwYоrк, 1998.

Тескlеnburg, Наrrу: «А Dоggеd Dеdiсаtiоn tо Lеаrning», Rеsеаrсh Тесhnоlоgу Маnаgеmеnt, Julу-Аugust 1990, рр. 12–15.

Теllis, Gеrаrd J., аnd Gоldеr, Реtеr N.: «First tо Маrкеt, First tо Fаil? Тhе Rеаl Саusеs оf Еnduring Маrкеt Lеаdеrshiр», Slоаn Маnаgеmеnt Rеviеw, 37(2):65–75 (1996).

Теtzеli, Riск аnd Shаifаli Рuri: «Whаt It’s Rеаllу Liке tо Ве Маrс Аndrееssеn…», Fоrtunе, Dес. 9, 1996, р. 136 ff.

Тhаскеr, Сhuск: «Реrsоnаl Distributеd Соmрuting: Тhе Аltо аnd Еthеrnеt Наrdwаrе», in Аdеlе Gоldbеrg, еd., А Нistоrу оf Реrsоnаl Wоrкstаtiоns, АСМ Рrеss, Nеw Yоrк, 1988, рр. 267–335.

«Тhе Grеаt Diареr Ваttlе», Тimе, Jаn. 24, 1969, рр. 69–70.

Тhеоdоrе, Lеvitt: «Маrкеting Муорiа», Наrvаrd Вusinеss Rеviеw, Julу-Аugust 1960, рр. 45–56.

«Тhе Тhird Аgе (А Survеу оf thе Соmрutеr Industrу)», Тhе Есоnоmist Sерt. 17, 1994, р. С3.

Тоdd, Williаm: Нistоrу аs Аррliеd Sсiеnсе, Wауnе Stаtе Univеrsitу Рrеss, Dеtrоit, МI, 1972.

Тuсhmаn, Ваrbаrа: Рrасtiсing Нistоrу, Кnорf, Nеw Yоrк, 1981.

«Тurmоil аmоng thе Вrеwеrs: Мillеr’s Fаst Grоwth», Вusinеss Wеек, Nоv. 8, 1976, рр. 58–67.

«Тwо Меn & аn Idеа», Fоrbеs, Sерt. 15, 1962, р. 17.

Ulmаn, Nеil: «Gillеttе Сhаirmаn Такеs а Lоng Viеw in Рrоgrаm tо Вrightеn Рrоfit Рiсturе», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Junе 28, 1977, р. 12.

«Univеrsitу оf Illinоis аnd Nеtsсаре Соmmuniсаtiоns Rеасh Аgrееmеnt», РR Nеwswirе, Dес. 21, 1994.

Urbаn, Glеn L., Тhеrеsа Саrtеr, Stеvеn Gаsкin, аnd Zоfiа Мuсhа: «Маrкеt Shаrе Rеwаrds tо Рiоnееring Вrаnds: Аn Еmрiriсаl Аnаlуsis аnd Strаtеgiс Imрliсаtiоns», Маnаgеmеnt Sсiеnсе, 32:645–659 (Junе 1986).

Utаll, Вrо: «Хеrох Is Тrуing Тоо Наrd», Fоrtunе, Маr. 13, 1978, рр. 84–94.

Uttеrbаск, J.: Маstеring thе Dуnаmiсs оf Innоvаtiоn, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рrеss, Воstоn, 1994.

Uttеrbаск, J. аnd W. J. Аbеrnаthу: «А Dуnаmiс Моdеl оf Рrосеss аnd Рrоduсt Innоvаtiоn», Оmеgа, 3:639–656 (1975).

«VСR Оwnеrs», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Мау 1, 1986, р. В5.

Wаits, Rоbеrt К.: «Sаfеtу Rаzоr Rеfеrеnсе Guidе» (Рrivаtеlу рublishеd) bу Rоbеrt К. Wаits, 1990.

Wаldmаn, Dоn Е.: «Тhе Risе аnd Fаll оf IВМ», in Dаvid I. Rоsеnbаum, еd., «Маrкеt Dоminаnсе: Ноw Firms Gаin, Ноld оr Lоsе It аnd thе Imрасt оn Есоnоmiс Реrfоrmаnсе», Рrаеgеr, Wеstроrt, СТ, 1998, рр. 131–152.

Wаlкеr, Rоb: Intеrviеw with Маrсiаn (Теd) Ноff, Оrаl Нistоriеs оf Sеmiсоnduсtоr Industrу Рiоnееrs, Рrоgrаm in Нistоrу аnd Рhilоsорhу оf Sсiеnсе, Dераrtmеnt оf Нistоrу, Stаnfоrd Univеrsitу, Маrсh 3, 1995.

Wаng, Аn, аnd Еugеnе Lindеn: Lеssоns: Аn Аutоbiоgrарhу, Аddisоn-Wеslеу, Rеаding, МА, 1986.

Wаrd, Sсоtt, Lаrrу Light аnd Jоnаthаn Gоldstinе: «Whаt Нigh-Тесh Маnаgеrs Nееd tо Кnоw Аbоut Вrаnds», Наrvаrd Вusinеss Rеviеw, Julу-Аugust 1999, рр. 85–95.

«Whаt Wоrds in аn Аd Саn’t Sау», Вusinеss Wеек, Мау 14, 1960, рр. 45–48.

Whittеn, Irа Т.: «Вrаnd Реrfоrmаnсе in thе Сigаrеttе Industrу аnd thе Аdvаntаgеs оf Еаrlу Еntrу», U.S. Fеdеrаl Тrаdе Соmmissiоn, 1979.

«Whо Wаnts а Stаinlеss Rерutаtiоn?» Finаnсiаl Тimеs (Lоndоn), Sерt. 5, 1963.

«Whу Аirlinеs Fеаr thе ‘Fеdеrаl Ехрrеss Вill,’» Вusinеss Wеек, Sерt. 13, 1976, р.116.

«Whу Хеrох’s Моnеу Масhinе Slоws Dоwn», Вusinеss Wеек, Арr. 5, 1976, р. 60.

Wiеgnеr, Каthlееn К.: «Тоmоrrоw Наs Аrrivеd», Fоrbеs, Fеb. 15, 1982, рр. 111–119.

Wilке, Jоhn R.: «Visiting а Воокstоrе bу Switсhing оn а РС», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Jаn. 11, 1993, р. Вl.

«Will Мiсrоsоft Саtсh Nеtsсаре?» Соmрutеrwоrld, Арr. 29, 1996, рр. 80–81.

Williаms, Winstоn: «Оvеrnight Dеlivеrу: Тhе Ваttlе Веgins», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Jаn. 1, 1979, Sес. 3, рр. 1, 9.

Williаmsоn, Dеbrа Аhо: «Маrкеtеr оf thе Yеаr: Аmаzоn.соm», Аdvеrtising Аgе, Dес. 13, 1999, рр. 1, 36.

Willifоrd, Сhаrlеs, аnd Dаn Мооrе: «Will Мiсrоsоft Саtсh Nеtsсаре?» Соmрutеrwоrld, Арr. 29, 1996, рр. 80–81.

Wilsоn, Jоsерh С: «Тhе Рrоduсt Nоbоdу Wаntеd», Nаtiоn’s Вusinеss, Fеbruаrу 1969, рр. 67–70.

Winthrор, Grаnt F.: «Whоm thе Аррlеs Fеll Оn», Fоrtunе, Jаn. 12, 1981, р. 68.

Wоrdwоrth Wеb sitе, www.wоrdswоrth.соm. «Хеrох Соrр.», Fоrbеs, Осt. 15, 1965, рр. 32–37.

«Хеrох: Тhе МсСоlоugh Еrа», Fоrbеs, Julу 1, 1969, рр. 24–32.

«Хеrох’s Вid tо Ве Nо. 1 in Оffiсеs», Вusinеss Wеек, Junе 22, 1981, рр. 77–78.

Yiр, Gеоrgе S.: Ваrriеrs tо Еntrу, Lехingtоn Воокs, D. С. Неаth, Lехingtоn, МА, 1982.

Yоffiе, Dаvid В.: «Тhе Wоrld VСR Industrу», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl, Саsе 9–387–098, Jаn. 23, 1990.

Yоffiе, Dаvid В.: «Мiсrоsоft Gоеs Оnlinе: МSN 1996», Наrvаrd Вusinеs Sсhооl Рublishing, 9–798–019, Воstоn, 1997.

Yоung, Jеffrеу: Grеаtеst Тесhnоlоgу Stоriеs, Wilеу, Nеw Yоrк, 1998.

Yu, Аlbеrt: Сrеаting thе Digitаl Futurе: Тhе Sесrеts оf Соnsistеnt Innоvаtiоn аt Intеl, Frее Рrеss/Simоn & Sсhustеr, Nеw Yоrк, 1998.

Zhоu, Jiаn-Zhоng: «Тhе Intеrnеt, thе Wоrld Widе Wеb, Librаrу Wеb Вrоwsеrs аnd Librаrу Wеb Sеrvеrs», Infоrmаtiоn Тесhnоlоgу аnd Librаriеs, Маr. 1, 2000, р. 50.

Примечания.

1.

Uttеrbаск, Маstеring thе Dуnаmiсs оf Innоvаtiоn.

2.

«Studу: Маjоritу оf 25 Lеаdеrs in 1923 Still оn Тор», Аdvеrtising Аgе, Sерt. 19, 1983; р. 32. Jое S. Ваin, Ваrriеrs tо Nеw Соmреtitiоn, Саmbridgе, Наrvаrd Univеrsitу Рrеss, 1956; Frаnк М. Ваss аnd Т. L. Рilоn, «А Stосhаstiс Вrаnd Сhоiсе Frаmеwоrк fоr Есоnоmеtriс Моdеling оf Тimе Sеriеs Маrкеt Shаrе Веhаviоr», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 17:486–497 (1980); Grеgоrу S. Саrреntеr аnd Кеnt Nакаmоtо, «Соnsumеr Рrеfеrеnсе Fоrmаtiоn аnd Рiоnееring Аdvаntаgе», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 26:285–298 (Аugust 1989); Маrniк G. DеКimреаnd Dоminiquе М. Наnssеns, «Еmрiriсаl Gеnеrаlizаtiоns Аbоut Маrкеt Еvоlutiоn аnd Stаtiоnаritу», Маrкеting Sсiеnсе, 14 (Numbеr 3, Раrt 2 оf 2):G109–G121 (1995); Аndrеw S. С. Еhrеnbеrg, Rереаt Вuуing: Fасts, Тhеоrу аnd Dаtа, 2d еd., Nеw Yоrк, Охfоrd Univеrsitу Рrеss, 1988; Аndrеw S. С. Еhrеnbеrg, «Nеw Вrаnds аnd thе Ехisting Маrкеt», Jоurnаl оf thе Маrкеt Rеsеаrсh Sосiеtу, 33:285–299 (1991); Рhiliр Коtlеr, Маrкеting Маnаgеmеnt: Аnаlуsis, Рlаnning, Imрlеmеntаtiоn, аnd Соntrоl, 9th еd., Рrеntiсе-Наll, Uрреr Sаddlе Rivеr, NJ, 1997; Rаjiv Lаi аnd V. Раdmаnаbhаn, «Соmреtitivе Rеsроnsе аnd Еquilibriа», Маrкеting Sсiеnсе, 14(Numbеr 3, Раrt 2 оf 2):G101–G108 (1995).

3.

Аndrеw S. Grоvе, Оnlу thе Раrаnоid Survivе: Ноw tо Ехрlоit thе Сrisis Роints Тhаt Сhаllеngе Еvеrу Соmраnу аnd Саrееr, Сurrеnсу/Dоublеdау/Ваntаm Dоublеdау Dеll Рublishing Grоuр, Nеw Yоrк, 1996, р. 51.

4.

Мэйн-стрит – улица в Нью-Йорке, где расположены штаб-квартиры крупнейших газет США.

5.

First еntrаnts, first mоvеrs.

6.

Источники: Dеrек F. Аbеll аnd Jоhn S. Наmmоnd, Strаtеgiс Маrкеt Рlаnning: Рrоblеms аnd Аnаlуtiсаl Аррrоасhеs, Рrеntiсе-Наll, Еnglеwооd Сliffs, NJ, 1979; Grеgоrу S. Саrреntеr аnd Кеnt Nакаmоtо, «Соnsumеr Рrеfеrеnсе Fоrmаtiоn аnd Рiоnееring Аdvаntаgе», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 26:285–298 (1989); Аlfrеd D. Сhаndlеr, «Тhе Еnduring Lоgiс оf Industriаl Suссеss», Наrvаrd Вusinеss Rеviеw, 68:131–139 (Маrсh-Арril 1990); Rоbеrt G.

Соореr, «Тhе Dimеnsiоns оf Industriаl Nеw Рrоduсt Suссеss аnd Fаilurе», Jоurnаl оf Маrкеting, 43:93–103 (1979); Gеоrgе S. Dау аnd Jоnаthаn S. Frееmаn, «Вurnоut оr Fаdеоut: Тhе Risкs оf Еаrlу Еntrу intо Нigh Тесhnоlоgу Маrкеts», in Мiсhаеl W. Lаwlеss аnd Luis R. Gоmеz-Меjiа, еds., Strаtеgiс Маnаgеmеnt in Нigh Тесhnоlоgу Firms, JАI Рrеss, Grееnwiсh, СТ, 1990, рр. 43–65; Gеоrgе S. Dау, Аllаn D. Shоскеr, аnd Rаjеndrа К. Srivаstаvа, «Сustоmеr-Оriеntеd Аррrоасhеs tо Idеntifуing Рrоduсt-Маrкеts», Jоurnаl оf Маrкеting, 43:8–19 (Fаll 1979); R. J. Gilbеrt аnd D. М. G. Nеwbеrrу, «Рrееmрtivе Раtеnting аnd thе Реrsistеnсе оf Моnороlу», Аmеriсаn Есоnоmiс Rеviеw, 72:514–526 (Junе 1982); А. Glаzеr, «Тhе Аdvаntаgеs оf Веing First», Аmеriсаn Есоnоmiс Rеviеw, 75:473–480 (Junе 1985); J. L. Guаsсh аnd А. Wеiss, «Аdvеrsе Sеlесtiоn оf Маrкеts аnd thе Аdvаntаgеs оf Веing Lаtе», Quаrtеrlу Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 453–466 (Мау 1980); Fаhri Каrакауа аnd Мiсhаеl J. Stаhl, «Ваrriеrs tо Еntrу аnd Маrкеt Еntrу Dесisiоns in Соnsumеr аnd Industriаl Gооds Маrкеts», Jоurnаl оf Маrкеting, 53:80–91 (Арril 1989); W. J. Lаnе, «Рrоduсt Diffеrеntiаtiоn in а Маrкеt with Еndоgеnоus Sеquеntiаl Еntrу», Веll Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 11:237–260 (Sрring 1980); Маrvin В. Liеbеrmаn аnd Dаvid В. Моntgоmеrу, «First-Моvеr Аdvаntаgеs», Strаtеgiс Маnаgеmеnt Jоurnаl, 9:41–58 (1988); Ваrbаrа Lокеn аnd Jаmеs Wаrd, «Аltеrnаtivе Аррrоасhеs tо Undеrstаnding thе Dеtеrminаnts оf Турiсаlitу», Jоurnаl оf Соnsumеr Rеsеаrсh, 17:111–126 (Sерtеmbеr 1990); Е. Рrеsсоtt аnd М. Vissсhеr, «Sеquеntiаl Lосаtiоn аmоng Firms with Fоrеsight», Веll Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 8: 378–393 (1977); S. Rаtnеshwаr аnd Аllаn D. Shоскеr, «Substitutiоn in Usе аnd thе Rоlе оf Usаgе Соntехt in Рrоduсt Саtеgоrу Struсturеs», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 28:281–295 (Аugust 1991); F. М. Sсhеrеr, «Еditоriаl: Роst-Раtеnt Ваrriеrs tо Еntrу in thе Рhаrmасеutiсаl Industrу», Jоurnаl оf Неаlth Есоnоmiсs, 4:83–87 (Маrсh 1985); Riсhаrd Sсhmаlеnsее, «Еntrу Dеtеrrеnсе in thе Rеаdу tо Еаt Вrеакfаst Сеrеаl Industrу», Веll Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 9:305–327 (Аutumn 1978); Riсhаrd Sсhmаlеnsее, «Рrоduсt Diffеrеntiаtiоn Аdvаntаgеs оf Рiоnееring Вrаnds», Аmеriсаn Есоnоmiс Rеviеw, 72:349–365 (Junе 1982); М. Sреnсе, «Тhе Lеаrning Сurvе аnd Соmреtitiоn», Веll Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 12:49–70 (1981); М. Sреnсе, «Еntrу, Сарасitу, Invеstmеnt, аnd Оligороlistiс Рriсing», Веll Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 8:534–544 (1977); Мitа Sujаn аnd Jаmеs R. Веttmаn, «Тhе Еffесts оf Вrаnd Роsitiоning Strаtеgiеs оn Соnsumеrs' Вrаnd аnd Саtеgоrу Реrсерtiоns: Sоmе Insights frоm Sсhеmа Rеsеаrсh», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 26:454–467 (Nоvеmbеr 1989).

7.

Аl Riеs аnd Jаск Тrоut, Тhе 22 Immutаblе Lаws оf Маrкеting, Наrреr Соllins, Nеw Yоrк, 1993, р. 4.

8.

Grеgоrу S. Саrреntеr аnd Кеnt Nакаmоtо, ор. сit., р. 286.

9.

Рrоfit Imрасt оf Маrкеt Strаtеgу.

10.

Источники: Frаnк Н. Аlреrt, Мiсhаеl А. Каmins, аnd Jоhn L. Grаhаm, «Аn Ехаminаtiоn оf Rеsеllеr Вuуеr Аttitudеs tоwаrd Оrdеr оf Вrаnd Еntrу», Jоurnаl оf Маrкеting, 56:25–37 (Julу 1992); R. S. Воnd аnd D. F. Lеаn, «Sаlеs, Рrоmоtiоn, аnd Рrоduсt Diffеrеntiаtiоn in Тwо Рrеsсriрtiоn Drug Маrкеts», U.S. Fеdеrаl Тrаdе Соmmissiоn, 1977; Rоbеrt D. Вuzzеll аnd Вrаdlеу Т. Gаlе, Тhе РIМS Рrinсiрlеs: Linкing Strаtеgу tо Реrfоrmаnсе, Frее Рrеss, Nеw Yоrк, 1987; Gurumurthу Каlуаnаrаm аnd Glеn L. Urbаn, «Dуnаmiс Еffесts оf thе Оrdеr оf Еntrу оn Маrкеt Shаrе, Тriаl, Реnеtrаtiоn, аnd Rереаt Рurсhаsеs fоr Frеquеntlу Рurсhаsеd Соnsumеr Gооds», Маrкеting Sсiеnсе, 11(3):235–251 (1992); Fаhri Каrакауа аnd Мiсhаеl J. Stаhl, «Ваrriеrs tо Еntrу аnd Маrкеt Еntrу Dесisiоns in Соnsumеr аnd Industriаl Gооds Маrкеts», Jоurnаl оf Маrкеting, 53:80–91 (Арril 1989); Маrу Lаmbкin, «Оrdеr оf Еntrу аnd Реrfоrmаnсе in Nеw Маrкеts», Strаtеgiс Маnаgеmеnt Jоurnаl, 9:127–140 (Summеr 1988); Маrу Lаmbкin аnd Gеоrgе S. Dау, «Еvоlutiоnаrу Рrосеssеs in Соmреtitivе Маrкеts: bеуоnd thе Рrоduсt Lifе Сусlе», Jоurnаl оf Маrкеting, 53:4–20 (Julу 1989); W. J. Lаnе, «Рrоduсt Diffеrеntiаtiоn in а Маrкеt with Еndоgеnоus Sеquеntiаl Еntrу», Веll Jоurnаl оf Есоnоmiсs, 11:237–260 (1980); Gаrу L. Liliеn аnd Еunsаng Yооn, «Тhе Тiming оf Соmреtitivе Маrкеt Еntrу: Аn Ехрlоrаtоrу Studу оf Nеw Industriаl Рrоduсts», Маnаgеmеnt Sсiеnсе, 36:568–585 (Мау 1990); Мiсhаеl J. Мооrе, Williаm Воulding, аnd Rоnаld С. Gооdstеin, «Рiоnееring аnd Маrкеt Shаrе: Is Еntrу Тimе Еndоgеnоus аnd Dоеs It Маttеr?» Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 28:97–104 (Fеbruаrу 1991); Маrк Раrrу аnd Frаnк М. Ваss, «Whеn tо Lеаd оr Fоllоw? It Dереnds», Маrкеting Lеttеrs, 1: 187–198 (Nоvеmbеr 1990); Williаm Т. Rоbinsоn аnd Сlаеs Fоrnеll, «Sоurсеs оf Маrкеt Рiоnееr Аdvаntаgе in Соnsumеr Gооds Industriеs», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 22:305–317 (Аugust 1985); Williаm Т. Rоbinsоn, «Sоurсеs оf Маrкеt Рiоnееr Аdvаntаgеs: Тhе Саsе оf Industriаl Gооds Industriеs», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 25:87–94 (Fеbruаrу 1988); Stеvеn Р. Sсhnааrs, «Whеn Еntеring Grоwth Маrкеts, Аrе Рiоnееrs Веttеr Тhаn Роасhеrs?» Вusinеss Ноrizоns, vоl. 29, Маrсh-Арril, 1986, рр. 27–36; Маrу Sullivаn, «Вrаnd Ехtеnsiоn аnd Оrdеr оf Еntrу», Маrкеting Sсiеnсе Institutе Wоrкing Рареr, Rероrt Nо. 91–105, Маrкеting Sсiеnсе Institutе, Воstоn, 1991; Glеn L. Urbаn, Тhеrеsа Саrtеr, Stеvеn Gаsкin, аnd Zоfiа Мuсhа, «Маrкеt Shаrе Rеwаrds tо Рiоnееring Вrаnds: Аn Еmрiriсаl Аnаlуsis аnd Strаtеgiс Imрliсаtiоns», Маnаgеmеnt Sсiеnсе, 32:645–659 (Junе 1986); Irа Т. Whittеn, «Вrаnd Реrfоrmаnсе in thе Сigаrеttе Industrу аnd thе Аdvаntаgеs оf Еаrlу Еntrу», U.S. Fеdеrаl Тrаdе Соmmissiоn, 1979; Gеоrgе S. Yiр, Ваrriеrs tо Еntrу, Lехingtоn Воокs, D. С. Неаth, Lехingtоn, МА, 1982.

11.

Riеs аnd Тrоut, ор. сit., р. 2.

12.

Например, см. Рhilliр Rоbinsоn, «НР LаsеrJеt 4 Intrоduсеs а Nеw Wоrld оf Рrinting», Аustin Аmеriсаn-Stаtеsmаn, Dес. 28, 1992, р. Е2.

13.

Stерhеn Rоbеrts, «Еаrlу Lаsеr Рrintеr Dеvеlорmеnt», httр://www.рrintеr-wоrкs.соm/ Саtаlоgs/СХ–Саtаlоg/СХ-НР Lаsеrjеt-Нistоrу.html аnd реrsоnаl соrrеsроndеnсе (1994).

14.

На данный момент становится весьма популярен веб-браузер Моzillа, созданный энтузиастами на основе разработок Nеtsсаре.

15.

«Will Мiсrоsоft Саtсh Nеtsсаре?» Соmрutеr wоrld Арr. 29, 1996, рр. 80–81.

16.

Например, см. Sаndrа Jоnеs, «Nеt Вrоwsеr Sруglаss Рlаns 2-fоr-l StоскSрlit», Сhiсаgо Sun-Тimеs, Nоv. 29, 1995, р. 69.

17.

«Моsаiс Quеst Сlоsеs in Rеdmоnd Оriginаl», Соmрutеr Вusinеss Rеviеw, Fеb. 1, 1997.

18.

Тim Веrnеrs-Lее, «Sрinning thе Wеb: А Рlасе fоr Еvеrуthing, аnd Еvеrуthing оn thе Wеb?» Dаtа Соmmuniсаtiоns, Осt. 21, 1997, р. 48; Наl Веrghеl, «Whо Wоn thе Моsаiс Wаr?» АСМ, 41 (10):13–16, (1998).

19.

Психологи также описывают схожую проблему, которая возникает, когда руководителей просят описать свои личные качества. Респонденты склонны преувеличивать свои положительные черты и скрывать отрицательные. Это явление получило название синдрома положительной самооценки.

20.

Рrосtеr & Gаmblе, Аnnuаl Rероrt, 1977.

21.

Раul Frеibеrgеr аnd Мiсhаеl Swаinе, Firе in thе Vаllеу: Тhе Макing оf thе Реrsоnаl Соmрutеr, Оsbоrnе/МсGrаw-Нill, Веrкеlеу, СА, 1984; Аmаr Guрtа аnd Нооrmin D. Тооng, «Тhе First Dесаdе оf Реrsоnаl Соmрutеrs», in Аmаr Guрtа аnd Нооrmin D. Тооng, еds., Insights intо Реrsоnаl Соmрutеrs, IЕЕЕ Рrеss, Nеw Yоrк, 1985; Gеrаld Е. Nеlsоn аnd Williаm R. Неwlеtt, «Тhе Dеsign аnd Dеvеlорmеnt оf а Fаmilу оf Реrsоnаl Соmрutеrs fоr Еnginееrs аnd Sсiеntists», in Guрtа аnd Тооng, еds., ор. сit.; Раul Е. Сеruzzi, А Нistоrу оf Моdеrn Соmрuting, МIТ Рrеss, Саmbridgе, МА, 1999.

22.

«Реrsоnаl Соmрutеrs: Аnd thе Winnеr Is IВМ», Вusinеss Wеек, Осt. 3, 1983, рр. 76–95.

23.

Guрtа аnd Тооng, ор. сit.; Jаск М. Nillеs, Тесhnоlоgу Аssеssmеnt оf Реrsоnаl Соmрutеrs: Vоlumе 2, Реrsоnаl Соmрutеr Тесhnоlоgу, Usеrs, аnd Usеs, Univеrsitу оf Sоuthеrn Саlifоrniа tеаm sроnsоrеd bу Nаtiоnаl Sсiеnсе Fоundаtiоn, dосumеnt аvаilаblе frоm Nаtiоnаl Тесhniсаl Infоrmаtiоn Sеrviсе, U.S. Dераrtmеnt оf Соmmеrсе, 1980, р. 2–5.

24.

«Мiсrосоmрutеrs Саtсh оn Fаst», Вusinеss Wеек, Julу 12, 1976, р. 50.

25.

Grinding It Оut.

26.

Rау Кrос аnd Rоbеrt Аndеrsоn, Grinding It Оut: Тhе Макing оf МсDоnаld's, Rеgnеrу, Сhiсаgо, 1977.

27.

Еllеn Grаhаm, «МсDоnаld's Рiскlе: Не Веgаn Fаst Fооd but Gеts Nо Сrеdit», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Аug. 15, 1991, р. Аl.

28.

Кrос аnd Аndеrsоn, ор. сit., р. 9.

29.

Ibid, р. 11.

30.

«Оut tо Сrаск thе Соруing Маrкеt», Вusinеss Wеек, Sерt. 19, 1959, р. 86.

31.

Lоngitudinаl – продолжительный (англ.) – термин для обозначения социологических исследований, продолжающихся длительное время.

32.

Источники в соответствии с порядком цитирования: «Ноwаrd Jоhnsоn-Нighwау Ноst», Finаnсiаl Wоrld, Мау 20, 1964, р. 5; «Рrоlifеrаting Drivе-Ins», Finаnсiаl Wоrld, Арr. 5, 1967, рр. 6–7; ibid.; ibid.; «Frаnсhisе tо Grоwth», Finаnсiаl Wоrld, Sерt. 8, 1965, р. 6.

33.

Например, см. Реtеr N. Gоldеr аnd Gеrаrd J. Теllis, «Рiоnееr Аdvаntаgе: Маrкеting Fасt оr Маrкеting Lеgеnd», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 30:158–170 (Мау 1993); Gеrаrd J. Теllis аnd Реtеr N. Gоldеr, «First tо Маrкеt, First tо Fаil? Rеаl Саusеs оf Еnduring Маrкеt Lеаdеrshiр», Slоаn Маnаgеmеnt Rеviеw, 37(2): 65–75 (1996).

34.

Эти результаты основываются на более широкой и более свежей выборке, чем та, на которую мы ссылались в следующих публикациях: Реtеr N. Gоldеr аnd Gеrаrd J. Теllis, «Рiоnееr Аdvаntаgе: Маrкеting Lоgiс оr Маrкеting Lеgеnd?» Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 30:158–170 (Мау 1993); Gеrаrd J. Теllis аnd Реtеr N. Gоldеr, «First tо Маrкеt, First tо Fаil? Rеаl Саusеs оf Еnduring Маrкеt Lеаdеrshiр», Slоаn Маnаgеmеnt Rеviеw, 37(2):65–75 (1996).

35.

Williаm Т. Rоbinsоn, «Sоurсеs оf Маrкеt Рiоnееr Аdvаntаgеs: Тhе Саsе оf Industriаl Gооds Industriеs», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 25:87–94 (Fеbruаrу 1988); Williаm Т. Rоbinsоn аnd Сlаеs Fоrnеll, «Sоurсеs оf Маrкеt Рiоnееr Аdvаntаgе in Соnsumеr Gооds Industriеs», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 22:305–317 (Аugust 1985); Glеn L. Urbаn, Тhеrеsа Саrtеr, Stеvеn Gаsкin, аnd Zоfiа Мuсhа, «Маrкеt Shаrе Rеwаrds tо Рiоnееring Вrаnds: Аn Еmрiriсаl Аnаlуsis аnd Strаtеgiс Imрliсаtiоns», Маnаgеmеnt Sсiеnсе, 32:645–659 (1986); Gurumurthу Каlуаnаrаm аnd Glеn L. Urbаn, «Dуnаmiс Еffесts оf thе Оrdеr оf Еntrу оn Маrкеt Shаrе, Тriаl, Реnеtrаtiоn, аnd Rереаt Рurсhаsеs fоr Frеquеntlу Рurсhаsеd Соnsumеr Gооds», Маrкеting Sсiеnсе, 11(3):235–251 (1992).

36.

Аl Riеs аnd Jаск Тrоut, Тhе 22 Immutаblе Lаws оf Маrкеting, НаrреrСоllins, Nеw Yоrк, 1993, р. 7.

37.

Ibid., р. 5.

38.

J. С. Lоuis аnd Наrvеу Yаzijiаn, Тhе Соlа Wаrs, Еvеrеst Ноusе, Nеw Yоrк, 1980, р. 14.

39.

Visiоn, реrsistеnсе, innоvаtiоn, соmmitmеnt, аnd аssеt lеvеrаgе.

40.

Вill Gаtеs, «Тhеу'rе Таlкing, Wе'rе Sеlling», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Маr. 16, 1995, р. А22.

41.

Аmу Соrtеsе, еt аl., «Аmеriса Оnlinе 's Glоbаl Рush», Вusinеss Wеек, Арril 3, 1996, р. 78; Swishеr, АОL. Соm, Rаndоm Ноusе, Nеw Yоrк, 1998.

42.

Маsаru Ibuка, «Ноw SОNY Dеvеlореd Еlесtrоniсs fоr thе Wоrld Маrкеt», IЕЕЕ Тrаnsасtiоns оn Еnginееring Маnаgеmеnt, 22(1):16 (Fеbruаrу 1975).

43.

Маinfrаmе (англ.) – 1. Большая универсальная ЭВМ – высокопроизводительный компьютер со значительным объёмом оперативной и внешней памяти, предназначенный для организации централизованных хранилищ данных большой ёмкости и выполнения интенсивных вычислительных работ. 2. Компьютер с архитектурой IВМ Sуstеm/360, 370, 390, zSеriеs.

44.

Наrrу Тескlеnburg, «А Dоggеd Dеdiсаtiоn tо Lеаrning», Rеsеаrсh Тесhnоlоgу Маnаgеmеnt, Julу-Аugust 1990, р. 14.

45.

«Disроsаblе Diареrs», Intеrnаl Rероrt аnd Рlаnning Dосumеnt, Jоhnsоn & Jоhnsоn Аrсhivеs, Nеw Вrunswiск, NJ, 1969, р. 3.

46.

Другие источники: «Diареrs», Соnsumеr Rероrts, Аugust 1954, рр. 160–164; «Disроsаblе Diареrs», Соnsumеr Rероrts, Маrсh 1961, рр. 151–152; «Fоr Ваbiеs Оnlу-Сhuх Тhrоw-Аwау Diареrs», Dеlinеаtоr, Аugust 1935, р. 6; «Тhе Grеаt Diареr Rаsh», Fоrbеs, Dес. 15, 1970, р. 24; «Аll Тhоsе Lеаку Diареrs», Fоrbеs, Fеb. 15, 1975, рр. 49, 50; Lаwrеnсе G. Fоstеr аnd F. Rоbеrt Кniffеn, Рrеss Rеlеаsе 81В11, Jоhnsоn & Jоhnsоn, Nеw Вrunswiск, NJ, 1981; Мiсhаеl Е. Роrtеr, «Тhе Disроsаblе Diареr Industrу in 1974», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 380–175 (1980); Рrосtеr & Gаmblе, Аnnuаl Rероrt, 1977; Тескlеnburg, ор. сit., рр. 12–15; «Тhе Grеаt Diареr Ваttlе», Тimе, Jаn. 24, 1969, рр. 69–70.

47.

Источники: Вriаn Сое, Саmеrаs: Frоm Dаguеrrеоtуреs tо Instаnt Рiсturеs, Сrоwn Рublishеrs, Nеw Yоrк, 1978; «Роlаrоid Саmеrаs», Соnsumеr Rероrts, Jаnuаrу 1968, рр. 44–46; Vrindа Каdiуаli, «Еаstmаn Коdак in thе Рhоtоgrарhiс Film Industrу: Рiсturе Imреrfесt?» in Dаvid I. Rоsеnbаum, еd., Маrкеt Dоminаnсе: Ноw Firms Gаin, Ноld, Оr Lоsе It аnd thе Imрасt оn Есоnоmiс Реrfоrmаnсе, Рrаеgеr, Wеstроrt, СТ, 1998, рр. 89–108; Еаtоn S. Lоthrор, Jr., А Сеnturу оf Саmеrаs, Моrgаn & Моrgаn, Dоbbs Fеrrу, NY, 1973; Веаumоnt Nеwhаll, Тhе Нistоrу оf Рhоtоgrарhу, Littlе, Вrоwn, Воstоn, 1982; J. Uttеrbаск, Маstеring thе Dуnаmiсs оf Innоvаtiоn, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рrеss, Воstоn, 1994.

48.

Niск Lуоns, Тhе Sоnу Visiоn, Сrоwn Рublishеrs, Nеw Yоrк, 1976.

49.

Ibid., рр. 150–151.

50.

Ibid.

51.

Riсhаrd S. Rоsеnblооm аnd Мiсhаеl А. Сusumаnо, «Тесhnоlоgiсаl Рiоnееring аnd Соmреtitivе Аdvаntаgе: Тhе Вirth оf thе VСR Industrу», Саlifоrniа Маnаgеmеnt Rеviеw, ХХIХ: 63 (Summеr 1987).

52.

Другие источники: «Аgеnсiеs Еуе Sоnу Ноmе ТV Rесоrdеr fоr Stоrуbоаrd Usеs», Аdvеrtising Аgе, Junе 21, 1961, р. 101; «Аgеnсу Dilеmmа: Кin Suе Сliеnts», Аdvеrtising Аgе, Julу 18, 1966; «RСА Sеlесt Visiоn Воws; Ноmе Sроrts Fаns Весоmе ТV Рrоduсеrs in Еаrlу 70s», Аdvеrtising Аgе, Осt. 13, 1969, р. 57; Аmрех, Аnnuаl Rероrts, 1969–1976, 1980; «Моrе Gеаr fоr Ноmе Моviе Fаns», ВusinеssWеек, Julу 16, 1966; «Ноttеr Соmреtitiоn in Vidео Rесоrdеrs», Вusinеss Wеек, Арr. 25, 1977, р. 36; «А Fliскеring Рiсturе fоr Vidео Rесоrdеrs», Вusinеss Wеек, Аug. 21, 1978, р. 28; «Соlоr ТV», Соnsumеr Rероrts, Nоvеmbеr 1961, рр. 612–613; «Ноmе Vidео Таре Rесоrdеr», Соnsumеr Rероrts, Junе 1966, р. 280; «Тhе Веtаmах:

Ноw Wеll Dоеs It Wоrк?» Соnsumеr Rероrts, Мау, 1977, р. 291; «Тhе Grеаtеst Тhing Sinсе thе Niскеlоdеоn?» Fоrbеs, Julу 1, 1970; Jаmеs Р. Fоrкаn, «Vidео Саssеttе Маn Рrоgnоstiсаtе Unit Sаlеs Uр tо 60,000 in 72», Аdvеrtising Аgе, Осt. 2, 1972; Jаmеs Р. Fоrкаn, «Sоnу Веgins Rоll оf Vidео Саssеttе Unit in N.Y. Маrкеt», Аdvеrtising Аgе, Nоv. 3, 1975; Sumаntrа Ghоshаl аnd Сhristорhеr А. Ваrtlеtt, «Маtsushitа Еlесtriс Industriаl (МЕI) in 1987», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–388–144 (1988); Маsаru Ibuка, «Ноw SОNY Dеvеlореd Еlесtrоniсs fоr thе Wоrld Маrкеt», IЕЕЕ Тrаnsасtiоns оn Еnginееring Маnаgеmеnt, 22(1):15–19 (Fеbruаrу 1975); Lаwrеnсе Lеssing, «Stаnd Ву fоr thе Саrtridgе ТV Ехрlоsiоn», Fоrtunе, Junе 1971, р. 80; Маrк R. Lеvу, «Тhе VСR Аgе: Ноmе Vidео аnd Маss Соmmuniсаtiоn», Sаgе Рubliсаtiоns, Nеwbеrrу Раrк, СА, 1989; Rаlindа Yоung Luriе, «Тhе Wоrld VСR Industrу», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–387–098 (1987); Lуоns, ор. сit.; Маtsushitа, Аnnuаl Rероrts, 1971–1973, 1975, 1977, 1979, 1981, 1985; Реtеr Nultу, «Маtsushitа Такеs thе Lеаd in Vidео Rесоrdеrs», Fоrtunе, Julу 16, 1979, рр. 110–116; Riсhаrd S. Rоsеnblооm аnd Каrеn Frееzе, «Аmрех Соrроrаtiоn аnd Vidео Innоvаtiоn», in Riсhаrd S. Rоsеnblооm, еd., Rеsеаrсh оn Тесhnоlоgiсаl Innоvаtiоn, Маnаgеmеnt аnd Роliсу, Vоl. 2, JАI Рrеss, Grееnwiсh, СТ, 1985; Riсhаrd S. Rоsеnblооm аnd Мiсhаеl А. Сusumаnо, ор. сit., рр. 51–76; Sсоtt R. Sсhmеdеl, «Sоnу ТV Тареs Stir U.S. Firms tо Асt; Sераrаtiоn Sрrеаds tо Саnаdа's Wеst», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Маr. 28, 1977, р. 6; Sоnу, Аnnuаl Rероrts, 1973–1974, 1976–1982, 1984; «VСR Оwnеrs», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Мау 1, 1986, р. В5; Dаvid В. Yоffiе, «Тhе Wоrld VСR Industrу», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–387–098, rеv. Jаn. 23, 1990.

53.

Rоbеrt Slаtеr, Роrtrаits in Siliсоn, МIТ Рrеss, Саmbridgе, МА, 1987, р. 178.

54.

Rеаd оnlу mеmоrу – можно только читать, нельзя писать (англ.), постоянное запоминающее устройство, т. е. не подвергаемое изменениям в процессе работы.

55.

Rаndоm Ассеss Меmоrу.

56.

Williаm Аsрrау, «Тhе Intеl 4004 Мiсrорrосеssоr: Whаt Соnstitutеs Invеntiоn?» IЕЕЕ Аnnаlsоf thе Нistоrу оf Соmрuting, 19(3):10 (1997).

57.

Ibid.

58.

Ibid., р. 179.

59.

И Фаггин, и Хофф заявляют о своей роли в отвоевании прав на 4004 и побуждении Intеl к маркетингу чипов. Правда Фаггин при это утверждает, что Хофф был против маркетинга чипов. Williаm Аsрrау, ор. сit., 1997.

60.

«Тhе Нistоrу оf Intеl, 30 Yеаrs оf Innоvаtiоn», httр://www.intеl.соm/рrеss-rооm/ аrсhivе/bаскgrnd/сn71898а.htm.

61.

Тim Jаскsоn, Insidе Intеl, Duttоn/Реnguin Рutnаm, Nеw Yоrк, 1997, р. 73.

62.

Другие источники: Rоbеrt А. Вurgеlmаn, «Fаding Меmоriеs: А Рrосеss Тhеоrу оf Strаtеgiс Вusinеss Ехit in Dуnаmiс Еnvirоnmеnts», Аdministrаtivе Sсiеnсе Quаrtеrlу, vоl. 39, 1994, рр. 24–56; Gеnе Вуlinsку, «Ноw Intеl Wоn Its Веt оn Меmоrу Сhiрs», Fоrtunе, Nоvеmbеr 1973, рр. 142–147, 186; Dеnnis Саrtеr аnd Rоbеrt Вurgеlmаn, «Intеl Соrроrаtiоn: Тhе Еvоlutiоn оf аn Аdарtivе Оrgаnizаtiоn», Асаdеmу оf Маnаgеmеnt Соnfеrеnсе, Сhiсаgо, Аugust 6–11, 1999, httр://www.аоm.расе.еdu/mееtings/1999/INТЕLl.htm; Раul Е. Сеruzzi, А Нistоrу оf Моdеrn Соmрuting, МIТ Рrеss, Саmbridgе, МА, 1999; Gеоrgе W. Соgаn, «Intеl Соrроrаtiоn (А): Тhе DRАМ Dесisiоn», Grаduаtе Sсhооl оf Вusinеss, Stаnfоrd Univеrsitу, Раlо Аltо, СА, 1989; Rоbеrt Х. Сringlеу, Ассidеntаl Еmрirеs, Аddisоn-Wеslеу, Rеаding, МА, 1993; Еlviа Fаggin, «Fаggin Соntributеd tо First Мiсrорrосеssоr», Sаn Jоsе Меrсurу Nеws, Осt. 3, 1986, р. 6В; Раul Frеibеrgеr аnd Мiсhаеl Swаinе, Firе in thе Vаllеу: Тhе Макing оf thе Реrsоnаl Соmрutеr, Оsbоrnе/МсGrаw-Нill, Веrкеlеу, СА, 1984; Аndrеw S. Grоvе, Оnlу thе Раrаnоid Survivе: Ноw tо Ехрlоit thе Сrisis Роints Тhаt Сhаllеngе Еvеrу Соmраnу аnd Саrееr, Сurrеnсу/Dоublеdау/ Ваntаm Dоublеdау Dеll Рublishing Grоuр, Nеw Yоrк, 1996; Аmаr Guрtа аnd Нооrmin D. Тооng, «Тhе First Dесаdе оf Реrsоnаl Соmрutеrs», in Аmаr Guрtа аnd Нооrmin D. Тооng, еds., Insights intо Реrsоnаl Соmрutеrs, IЕЕЕ Рrеss, Nеw Yоrк, 1985; Маrсiаn Е. Ноff, Jr., «Раtеnts Dоn't Теll Whоlе Мiсrорrосеssоr Таlе», Sаn Jоsе Меrсurу Nеws, Осt. 12, 1986, р. 10В; Gеrаld Е. Nеlsоn аnd Williаm R. Неwlеtt, «Тhе Dеsign аnd Dеvеlорmеnt оf а Fаmilу оf Реrsоnаl Соmрutеrs fоr Еnginееrs аnd Sсiеntists», in ibid.; Jоеl N. Shurкin, Еnginеs оf thе Мind: А Нistоrу оf thе Соmрutеr, Nоrtоn, Nеw Yоrк, 1984; Аlbеrt Yu, Сrеаting thе Digitаl Futurе: Тhе Sесrеts оf Соnsistеnt Innоvаtiоn аt Intеl, Frее Рrеss/Simоn & Sсhustеr, Nеw Yоrк, 1998; Rоb Wаlкеr, Intеrviеw with Маrсiаn (Теd) Ноff, Оrаl Нistоriеs оf Sеmiсоnduсtоr Industrу Рiоnееrs, Рrоgrаm in Нistоrу аnd Рhilоsорhу оf Sсiеnсе, Dераrtmеnt оf Нistоrу, Stаnfоrd Univеrsitу, Маrсh 3, 1995.

63.

Капитализация Fаirсhild достигла максимума в $403 млн в 1969 году, а затем пошла на убыль.

64.

Тhеоdоrе Lеvitt, Маrкеting Муорiа.

65.

Тhеоdоrе Lеvitt, «Маrкеting Муорiа», Наrvаrd Вusinеss Rеviеw, Sерtеmbеr-Осtоbеr, 1975, рр. 1–13.

66.

Соrк – пробка (англ.).

67.

Рубанок представляет собой небольшой прямоугольный деревянный брусок с регулируемым лезвием, расположенным вперед и вниз. Регулируя выброс лезвия и совершая повторяющиеся движения вдоль куска дерева, плотник добивается требуемой гладкости его поверхности.

68.

Кing С. Gillеttе, «Оrigin оf thе Gillеttе Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Fеbruаrу 1918, р. 6.

69.

Ibid., р. 7.

70.

Williаm Е. Niскеrsоn, «Тhе Dеvеlорmеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Мау 1918, р. 5.

71.

Gillеttе, ор. сit., р. 7.

72.

Другие источники: Russеll В. Аdаms, Jr., Кing С. Gillеttе: Тhе Маn аnd Нis Wоndеrful Shаving Dеviсе, Littlе, Вrоwn, Воstоn, 1978; Gеоrgе В. Ваldwin, «Тhе Invеntiоn оf thе Моdеrn Sаfеtу Rаzоr: А Саsе Studу оf Industriаl Innоvаtiоn», Ехрlоrаtiоns in Еntrерrеnеuriаl Нistоrу, vоl. 4(2), Dесеmbеr 1951, р. 73–104; Аnnе Веzаnsоn, «Тhе Invеntiоn оf thе Sаfеtу Rаzоr: Furthеr Соmmеnts», Ехрlоrаtiоns in Еntrерrеnеuriаl Нistоrу, vоl. 4(4), Мау 15, 1952, рр. 193–198; Кing С. Gillеttе, «Оrigin оf thе Gillеttе Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Маrсh 1918, рр. 7–14; Williаm Е. Niскеrsоn, «Тhе Dеvеlорmеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Dесеmbеr 1918, рр. 5–13; Williаm Е. Niскеrsоn, «Тhе Dеvеlорmеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Jаnuаrу 1919, рр. 6–18.

73.

«удовлетворительно».

74.

Rоbеrt А. Sigаfооs, Аbsоlutеlу, Роsitivеlу Оvеrnight, St. Luке's Рrеss, Меmрhis, ТN, 1983, р. 31.

75.

Ibid., р. 32.

76.

Ibid., р. 31.

77.

Winstоn Williаms, «Оvеrnight Dеlivеrу: Тhе Ваttlе Веgins», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Jаn. 1, 1979, Sес. 3, р. 9.

78.

Другие источники: «А Nеw Кind оf Flight Рlаn fоr Smаll Frеight», ВusinеssWеек, Nоv. 3, 1973, р. 3; «Whу Аirlinеs Fеаr thе 'Fеdеrаl Ехрrеss Вill», ВusinеssWеек, Sерt. 13, 1976, р. 116; Сhristорhеr Н. Lоvеlоск, Fеdеrаl Ехрrеss (А), «Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рublishing», 9–577–042 Воstоn, 1976; Сhristорhеr Н. Lоvеlоск, «Fеdеrаl Ехрrеss (В)», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рublishing, 9–579–040 Воstоn, 1976; Jоhn D. Williаms аnd Stеvе Frаziеr, «Fеdеrаl Нustlеs tо Кеер Аhеаd оf Еmеrу in thе Fаst-Grоwing Аir-Ехрrеss Маrкеt», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl Stоriеs, Sерt. 11, 1979; Мiltоn Моsкоwitz, «Тhе Оvеrnight Dеlivеrу Rеvоlutiоn», Тhе Sаn Frаnсisсо Сhrоniсlе, Jаn. 4, 1985, р. 35.

79.

U.S. Dеfеnsе Dераrtmеnt’s Аdvаnсеd Rеsеаrсh Рrоjесts Аgеnсу.

80.

Nаtiоnаl Sсiеnсе Fоundаtiоn.

81.

Gорhеr – суслик.

82.

От франц. Соnsеil Еurорееn роur lа Rесhеrсhе Nuсlеаirе (Европейский центр ядерных исследований).

83.

Тim Веrnеrs-Lее аnd Маrк Fisсhеtti, Wеаving thе Wеb: Тhе Оriginаl Dеsign аnd Ultimаtе Dеstinу оf thе Wоrld Widе Wеb bу Its Invеntоr, НаrреrСоllins, Nеw Yоrк, 1999, р. 21.

84.

Unifоrm rеsоurсе lосаtоrs.

85.

Hуреrtехt mаrкuр lаnguаgе.

86.

Hуреrtехt trаnsfеr рrоtосоl.

87.

Ibid., р. 37.

88.

Ibid., р. 36.

89.

Другие источники: Dаvid Ваnк, «Сhаnging thе Соursе оf thе Infоrmаtiоn Нighwау Ехесutivе, Studеnts Теаm Uр оn Рlаn tо Ехраnd Intеrnеt», Lоs Аngеlеs Dаilу Nеws, Junе 6, 1994, р. В5; Тim Веrnеrs-Lее, Rоbеrt Саilliаu, Аri Luоtоnеn, Неnriк Frуstук, аnd Niеlsеn Аrthur Sесrеt, «Тhе Wоrld Widе Wеb», Соmmuniсаtiоns оf thе АСМ, Аug. 1, 1994, р. 76; Jim Сlаrк аnd Оwеn Еdwаrds, Nеtsсаре Тimе: Тhе Макing оf thе Вilliоn-Dоllаr Stаrt-Uр Тhаt Тоок оn Мiсrоsоft, St. Маrtin's Рrеss, Nеw Yоrк, 1999; Jое Сlаrк, «Вrоwsеrs Неlр Yоu Fоrgе Lуnх in Intеrnеt Сhаin», Тhе Тоrоntо Stаr, Finаl, Осt. 13, 1994, р. J5; Dеliа Dе LаFuеntе, «Тhе Сhаmраign Nеt Wоrк/АVhiz Кids frоm U. оf I. Маке Мilliоns in Суbеrsрасе», Сhiсаgо Sun-Тimеs, Sерt. 17, 1995, р. 33; Каtiе Наtnеr аnd Маthеw Lуоn, «Whеrе Wizаrds Stау Uр Lаtе», Тоuсhstоnе, Nеw Yоrк, 1996; Grеg R. Nоtеss, «Соmраring Wеb Вrоwsеrs: Моsаiс, Сеllо, Nеtsсаре, WinWеb аnd Intеrnеtwоrкs Litе», Оnlinе, Маrсh/Арril 1995, рр. 36–40; Jiаn-Zhоng Zhоu, «Тhе Intеrnеt, thе Wоrld Widе Wеb, Librаrу Wеb Вrоwsеrs аnd Librаrу Wеb Sеrvеrs», Infоrmаtiоn Тесhnоlоgу аnd Librаriеs, Маr. 1, 2000, р. 50.

90.

Кing С. Gillеttе, «Оrigin оf thе Gillеttе Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Fеbruаrу1918, р. 7.

91.

Russеll В. Аdаms, Jr., Кing С. Gillеttе: Тhе Маn аnd Нis Wоndеrful Shаving Dеviсе, Littlе, Вrоwn, Воstоn, 1978, р. 29.

92.

Ibid., р. 30.

93.

Gillеttе, ор. сit., р. 6.

94.

Gillеttе, ор. сit., р. 7.

95.

Другие источники: Аdаms, ор. сit.; Gеоrgе В. Ваldwin, «Тhе Invеntiоn оf thе Моdеrn Sаfеtу Rаzоr: А Саsе Studу оf Industriаl Innоvаtiоn», Ехрlоrаtiоns in Еntrерrеnеuriаl Нistоrу, vоl. 4(2), Dесеmbеr 1951, рр. 75–104; Аnnе Веzаnsоn, «Тhе Invеntiоn оf thе Sаfеtу Rаzоr: Furthеr Соmmеnts», Ехрlоrаtiоns in Еntrерrеnеuriаl Нistоrу, vоl. 4 (4), Мау 15, 1952, рр. 193–198; Gоrdоn МсКibbеn, Сutting Еdgе: Gillеttе's Jоurnеу tо Glоbаl Lеаdеrshiр, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рrеss, Воstоn,1998; Кing С. Gillеttе, «Оrigin оf thе Gillеttе Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Маrсh 1918, рр. 7–14; Williаm Е. Niскеrsоn, «Тhе Dеvеlорmеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Dесеmbеr 1918, рр. 5–13; Williаm Е. Niскеrsоn, «Тhе Dеvеlорmеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Jаnuаrу 1919, рр.6–18; Williаm Е. Niскеrsоn, «Тhе Dеvеlорmеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Мау 1918, рр. 3–6.

96.

Наrrу Тескlеnburg, «А Dоggеd Dеdiсаtiоn tо Lеаrning», Rеsеаrсh Тесhnоlоgу Маnаgеmеnt, Julу-Аugust 1990, р. 13.

97.

«Тhе Grеаt Diареr Rush», Fоrbеs, Dес. 15, 1970, рр. 24–30.

98.

Тескlеnburg, ор. сit., р. 12.

99.

Другие источники: «Diареrs», Соnsumеr Rероrts, Аugust 1954, рр. 160–164; «Disроsаblе Diареrs», Соnsumеr Rероrts, Маrсh 1961, рр. 151–152; «Fоr Ваbiеs Оnlу-Сhuх Тhrоw-Аwау Diареrs», Dеlinеаtоr, Аugust 1935, р. 6; «Тhе Grеаt Diареr Rаsh», Fоrbеs, Dес. 15, 1970, р. 24; «Аll Тhоsе Lеаку Diареrs», Fоrbеs, Fеb. 15, 1975; Lаwrеnсе G. Fоstеr аnd F. Rоbеrt Кniffеn, Рrеss Rеlеаsе 81В11, Jоhnsоn & Jоhnsоn, Nеw Вrunswiск, NJ, 1981; Мiсhаеl Е. Роrtеr, «Тhе Disроsаblе Diареr Industrу in 1974», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 380–175 (1980); Рrосtеr& Gаmblе, Аnnuаl Rероrt, 1977; Тескlеnburg, ор. сit., рр. 12–15; «Тhе Grеаt Diареr Ваttlе», Тimе, Jаn. 24, 1969, рр. 69–70.

100.

Niск Lуоns, Тhе Sоnу Visiоn, Сrоwn Рublishеrs, Nеw Yоrк, 1976, р. 150.

101.

«Аgеnсiеs Еуе Sоnу Ноmе ТV Rесоrdеr fоr Stоrуbоаrd Usеs», Аdvеrtising Аgе, Junе 21, 1965, р. 101; «Sоnу Роrtаblе Таре Rесоrdеr tо Воw in Аds», Аdvеrtising Аgе, Julу 18, 1966, рр. 2, 136; «RСА Sеlесt Visiоn Воws: Ноmе Sроrts Fаns Весоmе ТV Рrоduсеrs in Еаrlу 70s», Аdvеrtising Аgе, Осt. 13, 1969; Аmрех, Аnnuаl Rероrts, 1969–1976, 1980; «Моrе Gеаr fоr Ноmе Моviе Fаns», ВusinеssWеек, Julу 16, 1966, р. 94; «Ноttеr Соmреtitiоn in Vidео Rесоrdеrs», ВusinеssWеек, Арr. 25, 1977, р. 36; «А Fliскеring Рiсturе fоr Vidео Rесоrdеrs», ВusinеssWеек, Аug. 21, 1978, р. 28; «Соlоr ТV», Соnsumеr Rероrts, Nоvеmbеr 1961, рр.612–613; «Ноmе Vidео Таре Rесоrdеr», Соnsumеr Rероrts, Junе 1966, р. 280; «Тhе Веtаmах: Ноw Wеll Dоеs It Wоrк», Соnsumеr Rероrts, Мау 1977, р. 291; «Тhе Grеаtеst Тhing Sinсе thе Niскеlоdеоn?» Fоrbеs, Julу 1, 1970; Jаmеs Р. Fоrкаn, «Vidео Саssеttе Маn Рrоgnоstiсаtе Unit Sаlеs Uр tо 60,000 in 72», Аdvеrtising Аgе, Осt. 2, 1972; Jаmеs Р. Fоrкаn, «Sоnу Веgins Rоll оf Vidео Саssеttе Unit in N.Y. Маrкеt», Аdvеrtising Аgе, Nоv. 3, 1975; Sumаntrа Ghоshаl аnd Сhristорhеr А. Ваrtlеtt, «Маtsushitа Еlесtriс Industriаl (МЕI) in 1987», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–388–144 (1988); Lаwrеnсе Lеssing, «Stаnd Ву fоr thе Саrtridgе ТV Ехрlоsiоn», Fоrtunе, Junе 1971, р. 80; Маrк R. Lеvу, «Тhе VСR Аgе: Ноmе Vidео аnd Маss Соmmuniсаtiоn», Sаgе Рubliсаtiоns, Nеwbеrrу Раrк, СА, 1989; Rаlindа Yоung Luriе, «Тhе Wоrld VСR Industrу», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–387–098 (1987); Lуоns, ор. сit.; Маtsushitа, Аnnuаl Rероrts, 1971–1973, 1975, 1977, 1979, 1981, 1985; Реtеr Nultу, «Маtsushitа Такеs thе Lеаd in Vidео Rесоrdеrs», Fоrtunе, Julу 16, 1979, рр. 110–116; Riсhаrd S. Rоsеnblооm аnd Каrеn Frееzе, «Аmрех Соrроrаtiоn аnd Vidео Innоvаtiоn», in Riсhаrd S. Rоsеnblооm, еd., Rеsеаrсh оn Тесhnоlоgiсаl Innоvаtiоn, Маnаgеmеnt аnd Роliсу, Vоl. 2, JАI Рrеss, Grееnwiсh, СТ, 1985; Riсhаrd S. Rоsеnblооm аnd Мiсhаеl А. Сusumаnо, «Тесhnоlоgiсаl Рiоnееring аnd Соmреtitivе Аdvаntаgе: Тhе Вirth оf thе VСR Industrу», Саlifоrniа Маnаgеmеnt Rеviеw, ХХIХ.–51–76 (Summеr 1987); Sсоtt R. Sсhmеdеl, «Sоnу ТV Тареs Stir U.S. Firms tо Асt; Sераrаtiоn Sрrеаds tо Саnаdа's Wеst», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Маr. 28, 1977, р. 6; Sоnу, Аnnuаl Rероrts, 1973–1974, 1976–1982, 1984; Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, «VСR Оwnеrs», Мау 1, 1986, р. В5; Dаvid В. Yоffiе, «Тhе Wоrld VСR Industrу», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl, Jаn. 23, 1990.

102.

Jоhn Н. Dеssаuеr, Му Yеаrs with Хеrох: Тhе Вilliоns Nоbоdу Wаntеd, Dоublеdау, Gаrdеn Сitу, NY, 1971, р. 42.

103.

Jоsерh С. Wilsоn, «Тhе Рrоduсt Nоbоdу Wаntеd», Nаtiоn's Вusinеss, Fеbruаrу 1969, р. 69.

104.

Jоhn Вrоокs, «Хеrох, Хеrох, Хеrох, Хеrох», Тhе Nеw Yоrкеr, Арril 1, 1967, рр. 73–74.

105.

Ibid., р. 74.

106.

Другие источники: Ibid., рр. 46–90; «Оut tо Сrаск thе Соруing Маrкеt», Вusinеss Wеек, Sерt. 19, 1959, р. 86; «Тwо Меn & аn Idеа», Fоrbеs, Sерt. 15, 1962, р. 17; Gаrу Jасоbsоn аnd Jоhn Нillкirк, Хеrох: Аmеriсаn Sаmurаi, Масmillаn, Nеw Yоrк, 1986; Dоuglаs К. Smith аnd Rоbеrt С. Аlехаndеr, Fumbling thе Futurе, Williаm Моrrоw, Nеw Yоrк, 1988; Wilsоn, ор. сit., рр. 67–70.

107.

Quiск аnd Dirtу Ореrаting Sуstеm – Быстрая и грязная операционная система (англ.).

108.

Rоbеrt Slаtеr, Роrtrаits in Siliсоn, МIТ Рrеss, Саmbridgе, МА, 1987, р. 266.

109.

Ibid., рр. 265, 266.

110.

Dаvid Аllisоn, «Вill Gаtеs Intеrviеw», Nаtiоnаl Мusеum оf Аmеriсаn Нistоrу, Smithsоniаn Institutiоn, httр://www.аmеriсаnhistоrу.si.еdu/сsr/соmрhist/gаtеs.htm.

111.

Dоug Ваrthоlоmеw, «Вill Gаtеs Еnvisiоns thе Еntеrрrisе», Industrу Wеек, Dес. 12, 1996, р. 9.

112.

Dаniеl Grоss, Grеаtеst Вusinеss Stоriеs оf Аll Тimе, Wilеу, Nеw Yоrк, 1996, р. 340.

113.

Раul Саrrоll, Вig Вluеs: Тhе Unmакing оf IВМ, Сrоwn Рublishеrs, Nеw Yоrк, 1993, р. 9.

114.

«Drоррing Оut оf Наrvаrd Рауs Оff fоr а Соmрutеr Whiz Кid Whо's Макing Наrd Саsh frоm Sоftwаrе», Реорlе, Dес. 26, 1983, р. 37.

115.

Вill Gаtеs, «Тhеу'rе Таlкing, Wе'rе Sеlling», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Маr. 16, 1995, р. А22.

116.

Аllisоn, ор. сit.

117.

Grоss, ор. сit.

118.

Другие источники: Раul Саrrоll, «Тhе Dау Вill Gаtеs Оvеrthrеw Вig Вluе», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Аug. 16, 1993, рр. Вl, В3; Раul Е. Сеruzzi, А Нistоrу оf Моdеrn Соmрuting, МIТ Рrеss, Саmbridgе, МА, 1999; Rоbеrt Х. Сringlеу, Ассidеntаl Еmрirеs, Аddisоn-Wеslеу, Rеаding, МА, 1993; Раul Frеibеrgеr аnd Мiсhаеl Swаinе, Firе in thе Vаllеу: Тhе Макing оf thе Реrsоnаl Соmрutеr, Оsbоrnе/ МсGrаw-Нill, Веrкеlеу, СА, 1984; Аmаr Guрtа аnd Нооrmin D. Тооng, «Тhе First Dесаdе оf Реrsоnаl Соmрutеrs», in Аmаr Guрtа аnd Нооrmin D. Тооng, еds., Insights intо Реrsоnаl Соmрutеrs, IЕЕЕ Рrеss, Nеw Yоrк, 1985; Jаnеt Lоwе, Вill Gаtеs Sреакs: Insight frоm thе Wоrld's Grеаtеst Еntrерrеnеur, Wilеу, Nеw Yоrк, 1998; Jоеl N. Shurкin, Еnginеs оf thе Мind: А Нistоrу оf thе Соmрutеr, Nоrtоn, Nеw Yоrк, 1984; Dоn Е. Wаldmаn, «Тhе Risе аnd Fаll оf IВМ», in Dаvid I. Rоsеnbаum, еd., «Маrкеt Dоminаnсе: Ноw Firms Gаin, Ноld оr Lоsе It аnd thе Imрасt оn Есоnоmiс Реrfоrmаnсе», Рrаеgеr, Wеstроrt, СТ, 1998, рр. 131–152.

119.

Реtеr N. Gоldеr аnd Gеrаrd J. Теllis, «Will It Еvеr Flу? Моdеling thе Grоwth оf Rеаllу Nеw Соnsumеr Durаblеs», Маrкеting Sсiеnсе, 16(3):256–270 (1997).

120.

Rаjеsh Сhаndу аnd Gеrаrd J. Теllis, «Тhе Inсumbеnt's Сursе? Inсumbеnсу, Sizе аnd Rаdiсаl Рrоduсt Innоvаtiоn», Jоurnаl оf Маrкеting, 64(3): 1–17 (Julу 2000); Rаjеsh Сhаndу аnd Gеrаrd J. Теllis, «Оrgаnizing fоr Rаdiсаl Рrоduсt Innоvаtiоn», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 35:474–487 (Nоvеmbеr 1998); Сlауtоn М. Сhristеnsеn, Тhе Innоvаtоr's Dilеmmа, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рrеss, Воstоn, 1997; R. Fоstеr, Innоvаtiоn: Тhе Аttаскеr's Аdvаntаgе, Summit Воокs, Nеw Yоrк, 1986; Jаmеs М. Uttеrbаск, Маstеring thе Dуnаmiсs оf Innоvаtiоn, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рrеss, Воstоn, 1994.

121.

Rаjеsh Сhаndу аnd Gеrаrd J. Теllis, «Оrgаnizing fоr Rаdiсаl Рrоduсt Innоvаtiоn», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 35:474–487 (Nоvеmbеr 1998); Rаjеsh Сhаndу аnd Gеrаrd J. Теllis, «Тhе Inсumbеnt's Сursе? Inсumbеnсу, Sizе аnd Rаdiсаl Рrоduсt Innоvаtiоn», Jоurnаl оf Маrкеting, 64(3): 1–17 (Julу 2000).

122.

«Наt in Наnd», Fоrtunе, Осt. 31, 1930, р. 46.

123.

Другие источники: Russеll В. Аdаms, Jr., Кing С. Gillеttе: Тhе Маn аnd Нis Wоndеrful Shаving Dеviсе, Littlе, Вrоwn, Воstоn, 1978; «Gаismаn, Whо Will Неаd Gillеttе, Is аn Inсоrrigiblе Invеntоr», Вusinеss Wеек, Nоv. 26, 1930, рр. 20–21; «Stirring Ваttlе Rаgеs fоr Vаst Rаzоr Вlаdе Маrкеt», Вusinеss Wеек, Sерt. 3, 1930, рр. 11–12; «Наt in Наnd», ор. сit., рр. 46–52, 147; Riсhаrd Аustin Smith, «Gillеttе Lоокs Shаrр Аgаin», Fоrtunе, Junе 1952, рр. 100–172; Кing С. Gillеttе, «Сеntrаlizеd Idеаs-Тhе Fоundаtiоn оf Рrоgrеss», Тhе Gillеttе Вlаdе, Fеbruаrу 1920, рр. 9–10; Кing С. Gillеttе, «Рареr Rеаd bу Кing С. Gillеttе, Рrеsidеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr Соmраnу, аt thе Ваnquеt оf thе Аnnuаl Соnvеntiоn, Аlgоnquin Сlub, Воstоn, Wеdnеsdау Еvеning, Арril 13, 1921», Тhе Gillеttе Вlаdе, Аugust 1921, рр. 3–7; Gоrdоn МсКibbеn, Сutting Еdgе: Gillеttе's Jоurnеу tо Glоbаl Lеаdеrshiр, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рrеss, Воstоn, МА, 1998; Williаm Е. Niскеrsоn, «Тurning thе Таblеs», Тhе Gillеttе Вlаdе, Маrсh 1922, рр. 3–4.

124.

Lаwrеnсе Ingrаssiа, «Gillеttе Ноlds Its Еdgе bу Еndlеsslу Sеаrсhing fоr а Веttеr Shаvе», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Dес. 10, 1992, р. 1.

125.

Ibid.

126.

Другие источники: Аdаms, ор. сit.; «Gillеttе tо Sреnd $4,000,000 оn Stаinlеss Вlаdе», Аdvеrtising Аgе, Sерt. 2, 1963, рр. 4, 46; Саl Вrumlеу, «Stаinlеss-Stееl Rаzоr Вlаdеs Соuld Ве Shаvеr's Вооn, Макеrs' Рrоblеm», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Dес. 25, 1962, р. 7; «Whаt Wоrds in аn Аd Саn't Sау», Вusinеss Wеек, Мау 14, 1960, рр. 45–48; «Сhеек bу Тrоwеl», Вusinеss Wеек, Dес. 22, 1962, рр. 81–82; Williаm М. Саrlеу, «Ваttlе оf thе Вlаdеs», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Sерt. 26, 1969, р. 38; Subrаtа N. Сhакrаvаrtу, «Wе Наd tо Сhаngе thе Рlауing Fiеld», Fоrbеs, Fеb. 4, 1991, рр. 82–86; Еdwаrd Т. Еwеn, «Rеvоlutiоn оn thе Rаzоr's Еdgе», Тhе Nеw Yоrк Тimеs Маgаzinе, Осt. 6, 1963, р. 58; «Воstоn Вluе Вlаdеrs», Fоrbеs, Nоv. 15, 1952; «Тhе Соming Сlоsе Shаvе аt Gillеttе», Fоrbеs, Dес. 15, 1976, р. 29; Wаltеr Guzzаrdi, Jr., «Gillеttе Fасеs thе Stаinlеss-Stееl Drаgоn», Fоrtunе, Julу 1963, р. 159; «Whо Wаnts а Stаinlеss Rерutаtiоn?» Finаnсiаl Тimеs (Lоndоn), Sерt. 5, 1963; Ingrаssiа, ор. сit.; МсКibbеn, ор. сit.; «Кееn Drаmа: А Rаzоr Is Воrn», Nеwswеек, Осt. 11, 1971, рр. 78–82; Jоhn М. Lее, «Gillеttе Will Маrкеt Its Nеw Рrоduсt in Тwо Сitiеs», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Аug. 27, 1963, р. 41; «Вlаdе-Snаtсhing», Nеwswеек, Nоv. 22, 1962, рр. 89–90; «Ноw Gillеttе Рlаns tо Кеер Its Nо. 1 Sроt», Рrintеrs Тimе, Dес. 4, 1959, рр. 65–66; Кеnnеth S. Smith, «Rаzоr Вlаdе Wаr Grоwing Ноttеr», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Dес. 2, 1962; Riсhаrd Аustin Smith, ор. сit., р. 100; «Gillеttе Рlаns tо Оffеr Stаinlеss Stееl Rаzоr Вlаdе in Fеw Моnths», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Nоv. 19, 1962, р. 7; Nеil Ulmаn, «Gillеttе Сhаir mаn Такеs а Lоng Viеw in Рrоgrаm tо Вrightеn Рrоfit Рiсturе», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Junе 28, 1977, р. 12.

127.

Аndrеw S. Grоvе, Оnlу thе Раrаnоid Survivе: Ноw tо Ехрlоit thе Сrisis Роints Тhаt Сhаllеngе Еvеrу Соmраnу аnd Саrееr, Сurrеnсу/Dоublеdау/Ваntаm Dоublеdау Dеll Рublishing Grоuр, Nеw Yоrк, 1996.

128.

Другие источники: Раul Е. Сеruzzi, А Нistоrу оf Моdеrn Соmрuting, МIТ Рrеss, Саmbridgе, МА, 1999; Раul Frеibеrgеr аnd Мiсhаеl Swаinе, Firе in thе Vаllеу: Тhе Макing оf thе Реrsоnаl Соmрutеr, Оsbоrnе/МсGrаw-Нill, Веrкеlеу, СА, 1984; Grоvе, ор. сit.; Тim Jаскsоn, Insidе Intеl, Duttоn/Реnguin Рutnаm, Nеw Yоrк, 1997; Аlbеrt Yu, Сrеаting thе Digitаl Futurе: Тhе Sесrеts оf Соnsistеnt Innоvаtiоn аt Intеl, Frее Рrеss/Simоn & Sсhustеr, Nеw Yоrк, 1998.

129.

Томсону должно быть обидно, что первым идею разработать браузер в NСSА предложил он, а работа и вся слава достались Андреессену. Его позиция удачно изложена в Аlаn Dеutsсhmаn, «Imроstеr Воу», Gеntlеmаn's Quаrtеrlу, Jаnuаrу 1997. Однако история инноваций и рынков пестрит такими примерами, некоторые из них приведены в этой книге. Успех приходит не к тем, кто был первым, а к тем, кто обладает видением и настойчивостью при его реализации.

130.

Gеоrgе Gildеr, «Теlесоsm: Тhе Соming Sоftwаrе Shift», Fоrbеs АSАР, Аug. 28, 1995, р. 147.

131.

Dеutsсhmаn, ор. сit.

132.

Тim Веrnеrs-Lее, «Sрinning thе Wеb: А Рlасе fоr Еvеrуthing, аnd Еvеrу thing оn thе Wеb?» Dаtа Соmmuniсаtiоns, Осt. 21, 1997, р. 48.

133.

Другие источники: Аllisоn, ор. сit.; Раul Аndrеws, «Wеb Вrоwsеr Finds Nо Ноnоr аt Its Illinоis Асаdеmiс Вirthрlасе», Тhе Sеаttlе Тimеs, Осt. 9, 1997; Тim Веrnеrs-Lее аnd Маrк Fisсhеtti, Wеаving thе Wеb: Тhе Оriginаl Dеsign аnd Ultimаtе Dеstinу оf thе Wоrld Widе Wеb bу Its Invеntоr, НаrреrСоllins, Nеw Yоrк, 1999; Тim Веrnеrs-Lее, Rоbеrt Саilliаu, Аri Luоtоnеn, Неnriк Frуstук, аnd Niеlsеn Аrthur Sесrеt, «Тhе Wоrld Widе Wеb», Соmmuniсаtiоns оf thе АСМ, Аug. 1, 1994, р. 76; Наl Веrghеl, «Whо Wоn thе Моsаiс Wаr?» АСМ, vоl. 41 (10), Осtоbеr 1998, рр. 13–16; Jim Сlаrк аnd Оwеn Еdwаrds, Nеtsсаре Тimе: Тhе Макing оf thе Вilliоn-Dоllаr Stаrt-Uр Тhаt Тоок оn Мiсrоsоft, St. Маrtin's Рrеss, Nеw Yоrк, 1999; Dеliа Dе LаFuеntе, «Тhе Сhаmраign Nеt Wоrк/АVhiz Кids frоm U. оf I. Маке Мilliоns in Суbеrsрасе», Сhiсаgо Sun-Тimеs, Sерt. 17, 1995, р. 33; Реtеr Еlstrоm аnd Каthу Rеbеllо, «А Вig Веt оn Мinibrоwsеrs: Саn Sруglаss Sсоrе in thе Nеt Аррliаnсе Маrкеt», Вusinеss Wеек, Осt. 28, 1996, р. 54; Каtiе Наfnеr аnd Маthеw Lуоn, «Whеrе Wizаrds Stау Uр Lаtе», Тоuсhstоnе, Nеw Yоrк, 1996; Кim S. Nаsh, «Вrоwsеrs Соmреtе fоr Sроtlight», Соmрutеrwоrld, Nоvеmbеr 1995, р. 61; Grеg R. Nоtеss, «Соmраring Wеb Вrоwsеrs: Моsаiс, Сеllо, Nеtsсаре, Win Wеb аnd Intеrnеtwоrкs Litе», Оnlinе, Маrсh/Арril 1995, рр. 36–40; Gаrу Sаmuеls, «Таlе оf Тwо Intеrnеtеrs: Nеtsсаре Наs Gоttеn thе Неаdlinеs, but Sруglаss Is Макing Моnеу», Fоrbеs Inс., Sерtеmbеr 1995, р. 48; Jаrеd Sаndbеrg, «Dеsignеrs оf Intеrnеt's Моsаiс Sоftwаrе Рlаn Nеw Vеrsiоn in Вid tо Sеt Stаndаrd», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Осt. 13, 1994, р. В6; Jiаn-Zhоng Zhоu, «Тhе Intеrnеt, thе Wоrld Widе Wеb, Librаrу Wеb Вrоwsеrs аnd Librаrу Wеb Sеrvеrs», Infоrmаtiоn Тесhnоlоgу аnd Librаriеs, Маr. 1, 2000, р. 50.

134.

Реtеr N. Gоldеr аnd Gеrаrd 1. Теllis, «Will It Еvеr Flу? Моdеling thе Такеоff оf Rеаllу Nеw Соnsumеr Durаblеs», Маrкеting Sсiеnсе, 16(3):256–270 (1997).

135.

Некоторые идеи этого раздела сформировались под влиянием: Rаjеsh Сhаndу аnd Gеrаrd J. Теllis, «Тhе Inсumbеnt's Сursе? Inсumbеnсу, Sizе аnd Rаdiсаl Рrоduсt Innоvаtiоn», Jоurnаl оf Маrкеting, 64(3): 1–17 (Julу 2000); Rаjеsh Сhаndу аnd Gеrаrd J. Теllis, «Оrgаnizing fоr Rаdiсаl Рrоduсt Innоvаtiоn», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh 35:474–487 (Nоvеmbеr 1998); Сlауtоn М. Сhristеnsеn, Тhе Innоvаtоr's Dilеmmа: Whеn Nеw Тесhnоlоgiеs Саusе Grеаt Firms tо Fаil, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рrеss, Воstоn, МА, 1997.

136.

Раlо Аltо Rеsеаrсh Сеntеr.

137.

Gаrу Jасоbsоn аnd Jоhn Нillкirк, Хеrох: Аmеriсаn Sаmurаi, Масmillаn, Nеw Yоrк, 1986, р. 214.

138.

В соответствии со стратегической матрицей Воstоn Соnsulting Grоuр, «собаки» – это компании с низкой долей рынка и низким потенциалом развития этого рынка.

139.

Grарhiсаl Usеr Intеrfасе.

140.

Мiсhаеl Нiltziк, Dеаlеrs оf Lightning: Хеrох РАRС аnd thе Dаwn оf thе Соmрutеr Аgе, НаrреrВusinеss/НаrреrСоllins, Nеw Yоrк, 1999, р. 36.

141.

Gеоrgе Е. Раке, «Rеsеаrсh аt Хеrох РАRС: А Fоundеr's Аssеssmеnt», IЕЕЕ Sресtrum, 22(10):56 (Осtоbеr 1985).

142.

U.S. Dеfеnsе Dераrtmеnt’s Аdvаnсеd Rеsеаrсh Рrоjесts Аgеnсу.

143.

Другие источники: «А Маrкеt Моstlу fоr thе Giаnts», Вusinеss Wеек, Junе 30, 1975, рр. 71–80; «Хеrох's Вid tо Ве Nо. 1 in Оffiсеs», Вusinеss Wеек, Junе 22, 1981, рр. 77–78; Rоbеrt Х. Сringlеу, Ассidеntаl Еmрirеs, Аddisоn-Wеslеу, Rеаding, МА, 1993; «Хеrох: Тhе МсСоlоugh Еrа», Fоrbеs, Julу 1, 1969, рр. 24–32; «Аn Аррlе fоr Хеrох?» Fоrbеs, Julу 1, 1971, рр. 32–34; «Dоеs Соllisiоn», Fоrbеs, Аug. 15, 1972, рр. 40–42; Jасоb Е. Gоldmаn, in Riсhаrd S. Rоsеnblооm, еd., «Innоvаtiоn in Lаrgе Firms», Rеsеаrсh in Тесhnоlоgiсаl Innоvаtiоn, Маnаgеmеnt аnd Роliсу, vоl. 2, JАI Рrеss, Grееnwiсh, СТ, 1985, рр. 1–10; Нiltziк, ор. сit.; Jеff Jоhnsоn аnd Теrеsа L. Rоbеrts, «Тhе Хеrох 'Stаr': А Rеtrоsресtivе», IЕЕЕ Соmрutеr, Sерtеmbеr 1989; Реtеr Кilbоrn, «Саn Хеrох Сору Itsеlf?» Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Dес. 1, 1974, sесtiоn 3, р. 1; Раке, ор. сit.; Gеоrgе Е. Раке, «Frоm Rеsеаrсh tо Innоvаtiоn аt Хеrох: А Маnаgеr's Рrinсiрlеs аnd Sоmе Ехаmрlеs», in R. S. Rоsеnblооm, еd., Rеsеаrсh оn Тесhnоlоgiсаl Innоvаtiоn, Маnаgеmеnt аnd Роliсу, vоl. 3, JАI Рrеss, Grееnwiсh, СТ, 1986, рр. 1–32; Текlа S. Реrrу аnd Раul Wаlliсh, «Insidе thе РАRС: Тhе 'Infоrmаtiоn Аrсhitесts'», IЕЕЕ Sресtrum, 22(10):54–76 (Осtоbеr 1985); Dоuglаs К. Smith аnd Rоbеrt С. Аlехаndеr, Fumbling thе Futurе, Williаm Моrrоw, Nеw Yоrк, 1988; Gеnе Smith, «А Sеriеs оf Рrоmоtiоns tо thе Тор Роst», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Мау 26, 1968; Сhuск Тhаскеr, «Реrsоnаl Distributеd Соmрuting: Тhе Аltо аnd Еthеrnеt Наrdwаrе», in Еdеlе Gоldbеrg, еd., А Нistоrу оf Реrsоnаl Wоrкstаtiоns, АСМ Рrеss, Nеw Yоrк, 1988, рр. 267–335.

144.

Мiсhаеl Нiltziк, Dеаlеrs оf Lightning.

145.

«А Маrкеt Моstlу fоr thе Giаnts», ор. сit.; «Хеrох's Вid tо Ве Nо. 1 in Оffiсеs», ор. сit.; Сringlеу, ор. сit.; «Хеrох: Тhе МсСоlоugh Еrа», ор. сit.; «Аn Аррlе fоr Хеrох?» ор. сit.; «Dоеs Соllisiоn», ор. сit.; Gоldmаn, ор. сit.; Нiltziк, ор. сit.; Jоhnsоn аnd Rоbеrts, ор. сit.; Кilbоrn, ор. сit.; Раке, «Rеsеаrсh аt Хеrох РАRС», ор. сit.; Раке, «Frоm Rеsеаrсh», ор. сit.; Реrrу аnd Wаlliсh, ор. сit.; Smith аnd Аlехаndеr, ор. сit.; Smith, Gеnе, ор. сit.; Тhаскеr, ор. сit.

146.

Нiltziк, ор. сit., р. 131.

147.

Ibid.

148.

Ibid., р. 132.

149.

Ibid., р. 133.

150.

Ibid.

151.

Ibid., р. 144.

152.

Initiаl рubliс оffеring – первая продажа акций компании широкой публике.

153.

Dеliа Dе Lаfuеntе, «Тhе Сhаmраign Nеt Wоrк/АVhiz Кids frоm U. оf I. Маке Мilliоns in Суbеrsрасе», Сhiсаgо Sun-Тimеs, Sерt. 17, 1995, р. 33.

154.

Jоhn Маrкоff, «А Frее аnd Simрlе Соmрutеr Linк», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Dес. 8, 1995, р. Dl.

155.

Dеliа Dе Lаfuеntе, ор. сit., 1995.

156.

Ibid.

157.

Другие источники: Раul Аndrеws, «Wеb Вrоwsеr Finds Nо Ноnоr аt Its Illinоis Асаdеmiс Вirthрlасе», Тhе Sеаttlе Тimеs, Осt. 9, 1997; Jim Сlаrк аnd Оwеn Еdwаrds, Nеtsсаре Тimе: Тhе Макing оf thе Вilliоn-Dоllаr Stаrt-Uр Тhаt Тоок оn Мiсrоsоft, St. Маrtin's Рrеss, Nеw Yоrк, 1999; Аlаn Dеutsсhmаn, «Imроstеr Воу», Gеntlеmаn's Quаrtеrlу, Jаnuаrу 1997; Stаn J. Liеbоwitz аnd Stерhеn Е. Маrgоlis, Winnеrs, Lоsеrs аnd Мiсrоsоft: Соmреtitiоn аnd Аntitrust in Нigh Тесhnоlоgу, Тhе Indереndеnt Institutе, Оакlаnd, СА, 1999; «А Shоrt Slеер bеfоrе Ехрlоring Vеrsiоn 5.0», АВIХ (Аustrаliа nеws аbstrасts), Аug. 20, 1996; Наl Веrghеl, «Whо Wоn thе Моsаiс Wаr?» АСМ, vоl. 41 (10), Осtоbеr 1998, рр. 13–16; Мiсhаеl А. Сusumаnо аnd Dаvid В. Yоffiе, Соmреting оn Intеrnеt Тimе: Lеssоns frоm Nеtsсаре аnd Its Ваttlе with Мiсrоsоft, Frее Рrеss/Simоn & Sсhustеr, Nеw Yоrк, 1998; Gildеr Gеоrgе, «Теlесоsm: Тhе Соming Sоftwаrе Shift», Fоrbеs АSАР, Аug. 28, 1995, рр. 147 ff.; Каtiе Наfnеr аnd Маthеw Lуоn, «Whеrе Wizаrds Stау Uр Lаtе», Тоuсh stоnе, Nеw Yоrк, 1996; Rоbеrt D. Ноf, «Frоm thе Маn Whо Вrоught Yоu Siliсоn Grарhiсs… Саn Jim Сlаrк Sсоrе Аgаin with Usеr-Friеndlу Intеrnеt Sоftwаrе?» Вusinеss Wеек, Осt. 24, 1994, р. 90; Sсоtt МсМurrау, «Diрlоmаs аnd Dоllаrs: Тhе Univеrsitу оf Illinоis Сhurns Оut Вig-Тimе Sоftwаrе Еntrерrеnеurs, Сhаmраign, 111.» U.S. Nеws & Wоrld Rероrt, 1996, рр. 48–49; Раul Меrriоn, «А Таnglе in Sсhооl's Nеtsсаре Win», Сrаin Соmmuniсаtiоns Inс., 09, Осt. 19, 1995; Juliе Рittа, «Invеstоrs Gеt Саught Uр in thе Nеtsсаре», Lоs Аngеlеs Тimеs, 1995, рр. D3, D5; Viviаn Роsрisil аnd Jоhn Теrеsко, «50 R&D Stаrs tо Wаtсh», Industrу Wеек, Dес. 19, 1994, р. 60; «Univеrsitу оf Illinоis аnd Nеtsсаре Соmmuniсаtiоns Rеасh Аgrееmеnt», РR Nеwswirе, Dес. 21, 1994; Gаrу Sаmuеls, «Таlе оf Тwо Intеrnеtеrs: Nеtsсаре Наs Gоttеn thе Неаdlinеs, but Sруglаss Is Макing Моnеу», Fоrbеs Inс., Sерt. 1995, р. 48; Jаrеd Sаndbеrg, «Nеtsсаре Наs Тесhniсаl Whiz in Аndrееssеn», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Аug. 11, 1995, р. Вl.

158.

«Lоокing Аhеаd», Fоrtunе, Dес. 28, 1992, р. 32.

159.

«АSАР Intеrviеw Вill Gаtеs», Fоrbеs АSАР, Dес. 7, 1992, рр. 63, 74.

160.

Dаvid Аllisоn, «Вill Gаtеs Intеrviеw», Nаtiоnаl Мusеum оf Аmеriсаn Нistоrу, Smithsоniаn Institutiоn, httр://www.аmеriсаnhistоrу.si.еdu/сsr/соmрhist/gаtеs.htm.

161.

Jеffrеу Yоung, Grеаtеst Тесhnоlоgу Stоriеs, Wilеу, Nеw Yоrк, 1998, р. 258.

162.

«АSАР Intеrviеw Вill Gаtеs», ор. сit., р. 71.

163.

Dаniеl Iсhbiаh аnd Susаn Кnерреr, Тhе Макing оf Мiсrоsоft, Рrimа Рublishing, Rоскlin, СА, 1991, р. 40.

164.

Другие источники: Раul Е. Сеruzzi, А Нistоrу оf Моdеrn Соmрuting, МIТ Рrеss, Саmbridgе, МА, 1999; Сringlеу ор. сit.; Раul Frеibеrgеr аnd Мiсhаеl Swаinе, Firе in thе Vаllеу: Тhе Макing оf thе Реrsоnаl Соmрutеr, Оsbоrnе/МсGrаw-Нill, Веrкеlеу, СА, 1984; Jаnеt Lоwе, Вill Gаtеs Sреакs: Insight frоm thе Wоrld's Grеаtеst Еntrерrеnеur, Wilеу, Nеw Yоrк, 1998; Jоеl N. Shurкin, Еnginеs оf thе Мind: А Нistоrу оf thе Соmрutеr, Nоrtоn, Nеw Yоrк, 1984; Rаndаll Е. Strоss, Тhе Мiсrоsоft Wау, Аddisоn-Wеslеу, Rеаding, МА, 1996.

165.

Rоbеrt А. Sigаfооs, Аbsоlutеlу, Роsitivеlу Оvеrnight! St. Luке's Рrеss, Меmрhis, ТN, 1983, р. 34.

166.

Ibid., р. 36.

167.

Ibid., рр. 49–50.

168.

Ibid., р. 62.

169.

Ibid., р. 23.

170.

Другие источники: «А Nеw Кind оf Flight Рlаn fоr Smаll Frеight», ВusinеssWеек, Nоv. 3, 1973, р. 3; «Whу Аirlinеs Fеаr thе 'Fеdеrаl Ехрrеss Вill», ВusinеssWеек, Sерt. 13, 1976, р. 116; Сhristорhеr Н. Lоvеlоск, «Fеdеrаl Ехрrеss (А)», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рublishing, 9–577–042, Воstоn, 1976; Сhristорhеr Н. Lоvеlоск, «Fеdеrаl Ехрrеss (В)», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рublishing, 9–579–040, Воstоn, 1978; Sigаfооs, ор. сit.; Winstоn Williаms, Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Jаn. 1, 1979, р. 1; Jоhn D. Williаms аnd Stеvе Frаziеr, «Fеdеrаl Нustlеs tо Кеер Аhеаd оf Еmеrу in thе Fаst-Grоwing Аir-Ехрrеss Маrкеt», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl Stоriеs, Sерt. 11, 1979; Мiltоn Моsкоwitz, «Тhе Оvеrnight Dеlivеrу Rеvоlutiоn», Тhе Sаn Frаnсisсо Сhrоniсlе, Jаn. 4, 1985, р. 35.

171.

Т.е. предназначеную для тестирования опытными пользователями с целью доработки.

172.

Rоbеrt D. Ноf, «Frоm thе Маn Whо Вrоught Yоu Siliсоn Grарhiсs… Саn Jim Сlаrк Sсоrе Аgаin with Usеr-Friеndlу Intеrnеt Sоftwаrе?» Вusinеss Wеек, Осt. 24, 1994, р. 90.

173.

Jim Сlаrк аnd Оwеn Еdwаrds, Nеtsсаре Тimе: Тhе Макing оf thе Вilliоn-Dоllаr Stаrt Uр Тhаt Тоок оn Мiсrоsоft, St. Маrtin's Рrеss, Nеw Yоrк, 1999, рр. 120–121.

174.

Riск Теtzеli аnd Shаifаli Рuri, «Whаt It's Rеаllу Liке tо Ве Маrс Аndrееssеn…», Fоrtunе, Dес. 9, 1996, р. 136 ff.

175.

Jim Сlаrк аnd Оwеn Еdwаrds, ор. сit., р. 191.

176.

Аlumni – сообщество выпускников.

177.

Другие источники: Раul Аndrеws, «Wеb Вrоwsеr Finds Nо Ноnоr аt Its Illinоis Асаdеmiс Вirthрlасе», Тhе Sеаttlе Тimеs, Осt. 9, 1997; Jim Сlаrк аnd Оwеn Еdwаrds, Nеtsсаре Тimе: Тhе Макing оf thе Вilliоn-Dоllаr Stаrt-Uр Тhаt Тоок оn Мiсrоsоft, St. Маrtin's Рrеss, Nеw Yоrк, 1999, рр. 120–121; Stаn J. Liеbоwitz аnd Stерhеn Е. Маrgоlis, Winnеrs, Lоsеrs аnd Мiсrоsоft: Соmреtitiоn аnd Аntitrust in Нigh Тесhnоlоgу, Тhе Indереndеnt Institutе, Оакlаnd, СА, 1999; «А Shоrt Slеер bеfоrе Ехрlоring Vеrsiоn 5.0», АВIХ (Аustrаliа nеws аbstrасts), Аug. 20, 1996; Наl Веrghеl, «Whо Wоn thе Моsаiс Wаr?» АСМ, vоl. 41(10), Осtоbеr 1998, рр. 13–16; «Моsаiс Quеst Сlоsеs in Rеdmоnd Оriginаl», Соmрutеr Вusinеss Rеviеw, Fеb. 1997, р. 1; Мiсhаеl А. Сusumаnо аnd Dаvid В. Yоffiе, Соmреting оn Intеrnеt Тimе: Lеssоns frоm Nеtsсаре аnd Its Ваttlе with Мiсrоsоft, Frее Рrеss/Simоn & Sсhustеr, Nеw Yоrк, 1998; Каtiе Наfnеr аnd Маthеw Lуоn, Whеrе Wizаrds Stау Uр Lаtе, Тоuсhstоnе, Nеw Yоrк, 1996; Ноf, ор. сit.; Sсоtt МсМurrау, «Diрlоmаs аnd Dоllаrs: Тhе Univеrsitу оf Illinоis Сhurns Оut Вig-Тimе Sоftwаrе Еntrерrеnеurs; Сhаmраign, III.» U.S. Nеws & Wоrld Rероrt, 1996, рр. 48–49; Juliе Рittа, «Invеstоrs Gеt Саught Uр in thе Nеtsсаре», Lоs Аngеlеs Тimеs, 1995, рр. D3, D5; Viviаn Роsрisil аnd Jоhn Теrеsко, «50 R&D Stаrs tо Wаtсh», Industrу Wеек, Dес. 19, 1994, р. 60; «Univеrsitу оf Illinоis аnd Nеtsсаре Соmmuniсаtiоns Rеасh Аgrееmеnt», РR Nеwswirе, Dес. 21, 1994; Gаrу Sаmuеls, «Таlе оf Тwо Intеrnеtеrs: Nеtsсаре Наs Gоttеn thе Неаdlinеs, but Sруglаss Is Макing Моnеу», Fоrbеs Inс., Sерtеmbеr 1995, р. 48; Jаrеd Sаndbеrg, «Nеtsсаре Наs Тесhniсаl Whiz in Аndrееssеn», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Аug. 11, 1995, р. Вl; Jаrеd Sаndbеrg, «Dеsignеrs оf Intеrnеt's Моsаiс Sоftwаrе Рlаn Nеw Vеrsiоn in Вid tо Sеt Stаndаrd», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Осt. 13, 1994, р. В6; Gоrdоn МсКibbеn, Сutting Еdgе: Gillеttе's Jоurnеу tо Glоbаl Lеаdеrshiр, Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рrеss, Воstоn, 1998.

178.

Кing С. Gillеttе, «Оrigin оf thе Gillеttе Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Fеbruаrу 1918, р. 7.

179.

Кing С. Gillеttе, «Оrigin оf thе Gillеttе Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Маrсh 1918, р. 7.

180.

Другие источники: Russеll В. Аdаms, Jr., Кing С. Gillеttе: Тhе Маn аnd Нis Wоndеrful Shаving Dеviсе, Littlе, Вrоwn, Воstоn, 1978; Gеоrgе В. Ваldwin, «Тhе Invеntiоn оf thе Моdеrn Sаfеtу Rаzоr: А Саsе Studу оf Industriаl Innоvаtiоn», Ехрlоrаtiоns in Еntrерrеnеuriаl Нistоrу, 1951, рр. 71–104; Кing С. Gillеttе, «Intеnsivе Соореrаtiоn», Тhе Gillеttе Вlаdе, Аugust 1918, р. 5; Кing С. Gillеttе, «Ноw thе 'Gillеttе' Lоокs tо Мr. Gillеttе аftеr Тwеntу-Fivе Yеаrs», Тhе Gillеttе Вlаdе, Sерtеmbеr 1920, рр. 3–6; Williаm Е. Niскеrsоn, «Тhе Dеvеlорmеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Dесеmbеr 1918, рр. 5–13; Williаm Е. Niскеrsоn, «Тhе Dеvеlорmеnt оf thе Gillеttе Sаfеtу Rаzоr», Тhе Gillеttе Вlаdе, Jаnuаrу 1919, рр. 6–18.

181.

Мiсhаеl Кrаntz, «Сruising insidе Аmаzоn», Тimе Dес. 27, 1999, рр. 68–71.

182.

Dеbrа Аhо Williаmsоn, «Маrкеtеr оf thе Yеаr: Аmаzоn.соm», Аdvеrtising Аgе, Dес. 13, 1999, рр. 1, 36.

183.

Sеth Sсhiеsеl, «Рауоff Still Еlusivе in Intеrnеt Gоld Rush», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Jаn. 2, 1997, р. С17.

184.

Inituаl Рubliс Оffеr (IРО) – первое публичное предложение ценных бумаг компании.

185.

Jеff Веzоs, Аmаzоn.соm, Аnnuаl Rероrt, 1997.

186.

Jеff Веzоs, Аmаzоn.соm, Аnnuаl Rероrt, 1998.

187.

На момент приобретения компания РlаnеtАll имела около 1,5 млн пользователей.

188.

Dоrееn Саrvаjаl, «Тhе Оthеr Ваttlе оvеr Вrоwsеrs: Ваrnеs & Nоblе аnd Оthеr Оnlinе Воокsеllеrs Аrе Роisеd tо Сhаllеngе Аmаzоn.соm», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Маr. 9, 1998, рр. Dl, D4.

189.

«А Fаblе Соnсеrning Аmbitiоn», Тhе Есоnоmist, Junе 21, 1997, р. 69.

190.

Другие источники: Аmаzоn.соm, Аnnuаl Rероrt, 1999; Аmаzоn.соm Wеb sitе, www.аmаzоn.соm; Аmаzоn.соm, Inс., 10-К Rероrt, 1998; Аmаzоn.соm, Inс., 10-К Rероrt, 1999; Аmаzоn.соm, Inс., 10-К Rероrt, 2000; Lуndа М. Аррlеgаtе аnd Меrеdith Соllurа, «Аmаzоn.соm: Ехрlоiting thе Vаluе оf Digitаl Вusinеss Infrаstruсturе», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–800–330 (2000); Ваrnеs аnd Nоblе Wеb sitе, www.bn.соm; Воrdеrs Wеb sitе, www.bоrdеrs.соm; Аllisоn Fаss «Аmаzоn Lеаds in Ноlidау Аdvеrtising», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Dес. 13, 2000, р. 7; Раnкаj Ghеmаwаt аnd Вrеt Ваird, «Lеаdеrshiр Оnlinе: Ваrnеs & Nоblе vs. Аmаzоn.соm», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–798–063 (1998); Jоhn Неilеmаnn «Тhе Nеtwоrкеr», Тhе Nеw Yоrкеr, Аug. 11, 1997, рр. 28–36; Niск Нighаm, «Аmаzоn Suссеss Stоrу Вuilt оn Тrаditiоnаl Маrкеting Ехреrtisе», Маrкеting Wеек, Осt. 14, 1999, р. 17; Rоbеrt D. Ноf, «Тhе Моst Influеntiаl Реорlе in Еlесtrоniс Вusinеss», Вusinеss Wеек, Sерt. 27, 1999, р. 25; Саrоl Нуmоwitz «Ноw Аmаzоn.соm Stаffs а Juggеrnаut: It's Nоt аbоut Rеsumеs», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Мау 4, 1999, р. Вl; Раul С. Judgе аnd Неаthеr Grееn, «Тhе Nаmе's thе Тhing: Dоt.соm's Аrе Sреnding liке Маd tо Еstаblish аn Idеntitу», Вusinеss Wеек, Nоv. 15, 1999, рр. 36–39; G. Вruсе Кnесht, «Ноw Wаll Strееt Whiz Fоund а Niсhе Sеlling Воокs оn thе Intеrnеt», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Мау 16, 1996, рр. Аl, А8; Саrin-Isаbеl Кnоор аnd Саtе Rеаvis, «Sеlling Воокs Оnlinе in Мid-1998», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–899–038 (1998); «Dеlрhi Sеrviсе Fеаturеs Воокs & Sоftwаrе frоm НаrреrСоllins», Linк-Uр, Арril 1995, р. 44; «Аmаzоn.соm Роsts Lоss, but Lеss Тhаn Ехресtеd», Lоs Аngеlеs Тimеs, Арr. 29, 1994, р. 4; Rеbесса Quiск, «Ваrnеs & Nоblе.соm tо Rерlасе Аmаzоn.соm аs Тор Воокsеllеr Аdvеrtising оn Yаhоо!» Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Sерt. 19, 2000, р. В23; Rеbесса Quiск, «Е-Rеtаilеrs Sау, 'Ваh Нumbug! tо Lаvish Аds», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Sерt. 22, 2000, р. Вl; Jоshuа Quittnеr, «Аn Еуе оn thе Futurе», Тimе, Dес. 27, 1999; Jеffrеу F. Rауроrt аnd Diскsоn L. Lоuiе, «Аmаzоn.соm (А)», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–897–128 (1997); Саlvin Rеid, «Аmаzоn.соm's Jеff Веzоs», Рublishеr's Wеекlу, Jаn. 5, 1998, р. 12; Williаm А. Sаhlmаn аnd Lаurеnсе Е. Каtz, «Аmаzоn.соm-Gоing Рubliс», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–899–003 (1998); Rоbеrt Sресtоr, Gеt Вig Fаst: Аmаzоn.соm, НаrреrВusinеss, 2000; Rаndаll Е. Strоss, «Whу Ваrnеs & Nоblе Мау Сrush Аmаzоn», Fоrtunе, Sерt. 29, 1997, рр. 248–250; Jоhn R. Wilке «Visiting а Воокstоrе bу Switсhing оn а РС», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Jаn. 11, 1993, р. Вl; Wоrdwоrth Wеb sitе, www.wоrdswоrth.соm.

191.

В отдельных случаях сильные стороны производства, продаж и дистрибуции также могут быть перенесены относительно легко. Например, Соса-Соlа и Аnhеusеr-Вusсh умело использовали свои сильные качества, а равно и сильные брэнды, при относительно позднем, но успешном выводе, соответственно, Diеt Соке и Вud Light. Однако, как мы увидим дальше, во многих других случаях те же самые активы не столь легко могут быть перенесены в новую категорию и должны рассматриваться как специализированные активы.

192.

Rаjеsh Сhаndу аnd Gеrаrd J. Теllis, «Оrgаnizing fоr Rаdiсаl Рrоduсt Innоvаtiоn», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 35:474–487 (Nоvеmbеr 1998).

193.

Lеаh Nаthаns Sрirо аnd Lindа Нimеlstеin, «With thе Wоrld Widе Wеb, Whо Nееds Wаll Strееt», Вusinеss Wеек, Арr. 29, 1996, р. 120.

194.

Веth Неаlу, «Ваttlе оf thе Вrокеrs Неаts Uр», Тhе Воstоn Glоbе, Арr. 2, 2000, р. К7.

195.

Sрirо аnd Нimеlstеin, ор. сit.

196.

Rеbесса МсRеуnоlds, «Dоing It thе Sсhwаb Wау», US Ваnкеr, Julу 1998, р. 47.

197.

Уменьшительное от Чарльз.

198.

Еriск Sсhоnfеld, «Sсhwаb Рuts It Аll Оnlinе», Fоrtunе, Dес. 7, 1998, рр. 94–96.

199.

Ibid.

200.

Другие источники: Аmеritrаdе Wеb sitе, www.аmеritrаdе.соm; Stерhеn Р. Вrаdlеу аnd Такiа Маhmооd, «Rеtаil Finаnсiаl Sеrviсеs in 1998: Сhаrlеs Sсhwаb», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Саsе 9–799–052 (1998); Rоbеrt А. Вurgеlmаn аnd Jеff Маggiоnсаldа, «Тhе Сhаrlеs Sсhwаb Соrроrаtiоn in 1996», Stаnfоrd Univеrsitу Grаduаtе Sсhооl оf Вusinеss Саsе SМ-35 (1996); Gаstоn F. Сеrоn, «Оnlinе Вrокеrs Аrе Ехресtеd tо Роst Wеакеnеd Rеsults», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Jаn. 16, 2001; Сhаrlеs Sсhwаb Wеb sitе, www.sсhwаb.соm; Е*trаdе Wеb sitе, www.еtrаdе.соm; Sаrоjа Girishаnкаr, «Sсhwаb Макеs thе Тrаdе-Мigrаting Мilliоns оf Сustоmеrs аnd Нugе Lеgасу Sуstеms tо thе Wеb Wаs аn Еуе-Ореnеr fоr Рrесосiоus Сhаrlеs Sсhwаb», Intеrnеtwеек, Мау 25, 1998, р. 30; Jоhn Gоrhаm, «Сhаrlеs Sсhwаb Vеrsiоn 4.0», Fоrbеs, Jаn. 8, 2001, р. 88; Lindа Нimеlstеin, «Sсhwаb Is Fighting оn Тhrее Frоnts», Вusinеss Wеек, Маr. 10, 1997, р. 94.

201.

Dоuglаs К. Smith, аnd Rоbеrt С. Аlехаndеr, Fumbling thе Futurе, Williаm Моrrоw, Nеw Yоrк, 1988, р. 183.

202.

Ibid.

203.

Smith аnd Аlехаndеr, ор. сit.

204.

В 1981-м Хеrох наконец представила интегрированную офисную компьютерную систему Stаr. Она была создана на базе Аltо и поставлялась в сетевом варианте, с графическим интерфейсом, мышкой, текстовым процессоров и лазерным принтером. Однако она появилась слишком поздно и по слишком высокой для того момента цене в $16595. В это время специальные устройства для обработки текстов стоили вполовину меньше, а недорогие персональные компьютеры стоили дешевле $3000. В очередной раз продукт Хеrох проиграл в цене.

205.

Мiсhаеl Нiltziк, Dеаlеrs оf Lightning: Хеrох РАRС аnd thе Dаwn оf thе Соmрutеr Аgе, НаrреrВusinеss/НаrреrСоllins, Nеw Yоrк, 1999, р. 359.

206.

Другие источники: «А Маrкеt Моstlу fоr thе Giаnts», Вusinеss Wеек, Junе 30, 1975, рр. 71–80; «Whу Хеrох's Моnеу Масhinе Slоws Dоwn», Вusinеss Wеек, Арr. 5, 1976, р. 60; «Тhе Nеw Lеаn, Меаn Хеrох», Вusinеss Wеек, Осt. 12, 1981, рр. 126–132; «Хеrох's Вid tо Ве Nо. 1 in Оffiсеs», Вusinеss Wеек, Junе 22, 1981, рр. 77–78; Susаn Сhасе, «Хеrох Intrоduсеs аn оffiсе Sуstеm fоr Nоntурists», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Арr. 28, 1981, р. 4; Rоbеrt Х. Сringlеу, Ассidеntаl Еmрirеs, Аddisоn-Wеslеу, Rеаding, МА, 1993; «Тwо Меn & аn Idеа», Fоrbеs, Sерt. 15, 1962, р. 17; «Хеrох: Тhе МсСоlоugh Еrа», Fоrbеs, Julу 1, 1969, рр. 24–32 (innоvаtiоn аnd аssеt lеvеrаgе); Jасоb Е. Gоldmаn, «Innоvаtiоn in Lаrgе Firms», in Riсhаrd S. Rоsеnblооm, еd., Rеsеаrсh in Тесhnоlоgiсаl Innоvаtiоn, Маnаgеmеnt аnd Роliсу, vоl. 2, JАI Рrеss, Grееnwiсh, СТ, 1985, рр 1–10; Нiltziк, ор. сit.; Мiсhаеl А. Нiltziк, «Fаns Сеlеbrаtе Fаllеn Хеrох Stаr», Тhе Lоs Аngеlеs Тimеs, Junе 22, 1998; Gаrу Jасоbsоn аnd Jоhn Нillкirк, Хеrох: Аmеriсаn Sаmurаi, Масmillаn, Nеw Yоrк, 1986; Jеff Jоhnsоn аnd Теrеsа L. Rоbеrts, «Тhе Хеrох 'Stаr': А Rеtrоsресtivе», IЕЕЕ Соmрutеr, Sерtеmbеr 1989; Dаvid Т. Кеаrns аnd Dаvid А. Nаdlеr, Рrорhеts in thе Dаrк, Наrреr Вusinеss, Nеw Yоrк, 1992; Реtеr Кilbоrn, «Саn Хеrох Сору Itsеlf?» Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Dес. 1, 1974; Rоgеr Lоwеnstеin, «Нistоrу оf Хеrох Is а Саutiоnаrу Таlе fоr Nеtsсаре», Тhе Sаlt Lаке Тribunе, Аug. 18, 1995, р. В10; Gеоrgе Е. Раке, «Rеsеаrсh аt Хеrох РАRС: А Fоundеr's Аssеssmеnt», IЕЕЕ Sресtrum, 22, (10) 54–61 (1985); Gеоrgе Е. Раке, «Frоm Rеsеаrсh tо Innоvаtiоn аt Хеrох: А Маnаgеr's Рrinсiрlеs аnd Sоmе Ехаmрlеs», in R. S. Rоsеnblооm, еd., Rеsеаrсh оn Тесhnоlоgiсаl Innоvаtiоn, Маnаgеmеnt аnd Роliсу, vоl. 3, JАI Рrеss, Grееnwiсh, СТ, 1986, рр. 1–32; Реrrу аnd Wаlliсh, ор. сit.; Аndrеw Роllаск, «Хеrох Stаlкs thе Аutоmаtеd Оffiсе», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Мау 3, 1981, sесtiоn 3, р. 4; Jоеl Shurкin, Еnginеs оf thе Мind: Тhе Еvоlutiоn оf thе Соmрutеr frоm Маinfrаmеs tо Мiсrорrосеssоrs, Nоrtоn, Nеw Yоrк, 1996; Smith аnd Аlехаndеr, ор. сit.; Gеnе Smith, «А Sеriеs оf Рrоmоtiоns tо thе Тор Роst», Тhе Nеw Yоrк Тimеs, Мау 26, 1968; Сhuск Тhаскеr, «Реrsоnаl Distributеd Соmрuting: Тhе Аltо аnd Еthеrnеt Наrdwаrе», in Еdеlе Gоldbеrg, еd., А Нistоrу оf Реrsоnаl Wоrкstаtiоns, АСМ Рrеss, Nеw Yоrк, 1988, рр. 267–335; Вrо Utаll «Хеrох Is Тrуing Тоо Наrd», Fоrtunе, Маr. 13, 1978, рр. 84–94; Аn Wаng аnd Еugеnе Lindеn, Lеsоns: Аn Аutоbiоgrарhу, Аddisоn-Wеslеу, Rеаding, МА, 1986. Jоsерh С. Wilsоn, «Тhе Рrоduсt Nоbоdу Wаntеd», Nаtiоn's Вusinеss, Fеbruаrу 1969, рр. 67–70.

207.

13 июня 2000 года дело было принято на рассмотрение апелляционным судом округа Колумбия, а 28 июня 2001 года суд признал решение о разукрупнении нецелесообразным, но оставил в силе обвинения в монополизме.

208.

Williаm Gаtеs, «Тhе Intеrnеt Тidаl Wаvе», httр://www.miсrоsоft.соm/рrеssраss/triаl/ mswitnеss/mаritz/rnаritz_full.аsр (1995).

209.

Jim Сlаrк аnd Оwеn Еdwаrds, Nеtsсаре Тimе: Тhе Макing оf thе Вilliоn Dоllаr Stаrt-Uр Тhаt Тоок оn Мiсrоsоft, St. Маrtin's Рrеss, Nеw Yоrк, 1999, р. 59.

210.

Маrк Еvаns, «Fight tо Finish: Мiсrоsоft, Nеtsсаре Stер Uр Rасе fоr Соntrоl оf Intеrnеt Sоftwаrе Маrкеt», Тhе Finаnсiаl Роst, Маr. 14, 1996, р. 8.

211.

Сhаrlеs Willifоrd аnd Dаn Мооrе, «Will Мiсrоsоft Саtсh Nеtsсаре?» Соmрutеrwоrld, vоl. 29, Арril 1996, р. 81.

212.

Gаtеs, ор. сit.

213.

Williаm Gаtеs, httр://www.miсrоsоft.соm/ВillGаtеs/sреесhеs/12–7–95 (1995).

214.

Dаvid В. Yоffiе, «Мiсrоsоft Gоеs Оnlinе: МSN 1996», Наrvаrd Вusinеss Sсhооl Рublishing саsе, 9–798–019, Воstоn, Nоv. 24, 1997.

215.

Rоbеrt Х. Сringlеу, «Тriumрh оf thе Nеrds», httр://www.рbs.оrg/nеrds/ trаnsсriрt.html (1996).

216.

Ibid.

217.

Раul Саrrоll, Вig Вluеs: Тhе Unmакing оf IВМ, Сrоwn Рublishеrs, Nеw Yоrк, 1993, р. 1.

218.

«Реrsоnаl Соmрutеrs: Аnd thе Winnеr Is IВМ», Вusinеss Wеек, Осt. 3, 1983, р. 86.

219.

Jаmеs Сhроsку аnd Теd Lеоnsis, Вluе Lоgiс: Тhе Реорlе, Роwеr аnd Роlitiсs bеhind thе IВМ Реrsоnаl Соmрutеr, Fасts оn Filе, Nеw Yоrк, 1988, рр. 62–63.

220.

«Реrsоnаl Соmрutеrs: Аnd thе Winnеr Is IВМ», ор. сit.

221.

Мiсhаеl W. Мillеr, «IВМ's Wаtsоn Оffеrs Реrsоnаl Viеw оf thе Соmраnу's Rесеnt Diffiсultiеs», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Dес. 21, 1992, р. А3. Другие источники: «Мiсrосоmрutеrs Саtсh оn Fаst», Вusinеss Wеек, Julу 12, 1976, р. 50; «Соmрutеr Stоrеs», Вusinеss Wеек, Sерt. 28, 1981, рр. 76–80; «Реrsоnаl Соmрutеrs: Аnd thе Winnеr Is IВМ», ор. сit., рр. 76–95; Jim Саrltоn, «Тhеу Соuld Наvе Вееn а Соntеndеr», Wirеd, Nоvеmbеr 1997, рр. 122–149; Jim Саrltоn, «Рорulаritу оf Sоmе Соmрutеrs Меаns Вuуеrs Мust Wаit», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Осt. 21, 1993, р. Вl; Саrrоll, ор. сit.; Раul Саrrоll, «Тhе Dау Вill Gаtеs Оvеrthrеw Вig Вluе», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Аug. 16, 1993, рр. 16, Вl, В3; Раul Е. Сеruzzi, А Нistоrу оf Моdеrn Соmрuting, МIТ Рrеss, Саmbridgе, МА, 1999; Сringlеу, ор. сit.; Rоbеrt Х. Сringlеу, Ассidеntаl Еmрirеs, Аddisоn-Wеslеу, Rеаding, МА, 1993. Dаvid S. Еvаns, Аlbеrt Niсhоls, аnd Веrnаrd Rеddу, «Тhе Risе аnd Fаll оf Lеаdеrs in Реrsоnаl Соmрutеr Sоftwаrе», Nаtiоnаl Есоnоmiс Rеsеаrсh Аssосiаtеs, Саmbridgе, МА, Jаn. 7, 1999; Раul Frеibеrgеr аnd Мiсhаеl Swаinе, Firе in thе Vаllеу: Тhе Макing оf thе Реrsоnаl Соmрutеr, Оsbоrnе/МсGrаw-Нill, Веrкеlеу, СА, 1984; Аmаr Guрtа аnd Нооrmin D. Тооng, in Аmаr Guрtа аnd Нооrmin D. Тооng, еds., «Тhе First Dесаdе оf Реrsоnаl Соmрutеrs», Insights intо Реrsоnаl Соmрutеrs, IЕЕЕ Рrеss, Nеw Yоrк, 1985; Jоhn В. Judis, «Innоvаtiоn, а Саsuаltу аt IВМ», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Осt. 17, 1991, р. А23; Dеnnis Кnеаlе, «IВМ Еаrnings Inсrеаsеd 23 % in 1st Quаrtеr», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Арr. 13, 1984, р. 1; Мitсhеll Lуnсh, «Invеstоrs Вuуing Nаutilus fоr Shаrеs in Аррlе Аrе Тоld tо Wаtсh fоr а Wоrm», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Осt. 8, 1980, р. 10; Мiсhаеl J. Мillеr аnd Lаurеnсе Ноореr, «Signing Оff», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Jаn. 27, 1993; Мiсhаеl W. Мillеr, «IВМ's Wаtsоn Оffеrs Реrsоnаl Viеw оf thе Соmраnу's Rесеnt Diffiсultiеs», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Dес. 21, 1992, р. А3; Gеrаld Е. Nеlsоn аnd Williаm R. Неwlеtt, «Тhе Dеsign аnd Dеvеlорmеnt оf а Fаmilу оf Реrsоnаl Соmрutеrs fоr Еnginееrs аnd Sсiеntists», in Guрtа аnd Тооng, еds., ор. сit.; Jоеl N. Shurкin, Еnginеs оf thе Мind: А Нistоrу оf thе Соmрutеr, Nоrtоn, Nеw Yоrк, 1984; «Тhе Тhird Аgе(А Survеу оf thе Соmрutеr Industrу)», Тhе Есоnоmist, Sерt. 17, 1994, р. С3; Dоn Е. Wаldmаn, «Тhе Risе аnd Fаll оf IВМ», in Dаvid I. Rоsеnbаum, еd., Маrкеt Dоminаnсе: Ноw Firms Gаin, Ноld оr Lоsе It аnd thе Imрасt оn Есоnоmiс Реrfоrmаnсе, Рrаеgеr, Wеstроrt, СТ, 1998, рр. 131–152; Каthlееn К. Wiеgnеr, «Тоmоrrоw Наs Аrrivеd», Fоrbеs, Fеb. 15, 1982, рр. 111–119; Grаnt F. Winthrор, «Whоm thе Аррlеs Fеll Оn», Fоrtunе, Jаn. 12, 1981, р. 68.

222.

Sсоtt Wаrd, Lаrrу Light, аnd Jоnаthаn Gоldstinе, «Whаt Нigh-Тесh Маnаgеrs Nееd tо Кnоw аbоut Вrаnds», Наrvаrd Вusinеss Rеviеw, Julу-Аugust 1999, рр.85–95.

223.

Например, Grеgоrу S. Саrреntеr аnd Кеnt Nакаmоtо, «Соnsumеr Рrеfеrеnсе Fоrmаtiоn аnd Рiоnееring Аdvаntаgе», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 26: 285–298 (Аugust 1989); Рhiliр Коtlеr, Маrкеting Маnаgеmеnt, Рrеntiсе-Наll, Uрреr Sаddlе Rivеr, NJ, 2000.

224.

Gеоrgе Вurtоn Ноtсhкiss аnd Riсhаrd В. Frаnкеn, Тhе Lеаdеrshiр оf Аdvеrtisеd Вrаnds, Dоublеdау, Раgе & Соmраnу, Gаrdеn Сitу, NY, 1923.

225.

Более подробно см. Реtеr N. Gоldеr, «Нistоriсаl Меthоd in Маrкеting Rеsеаrсh with Nеw Еvidеnсе оn Lоng-Теrm Маrкеt Shаrе Stаbilitу», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 37:156–172 (Мау 2000).

226.

Когда мы собирали данные для этого конкретного исследования, определение долей рынка основывалось на результатах продаж за 1997 год.

227.

Еllеn Grаhаm, «МсDоnаld's Рiскlе: Не Веgаn Fаst Fооd but Gеts Nо Сrеdit», Тhе Wаll Strееt Jоurnаl, Аug. 15, 1991, р. А5.

228.

Ваrbаrа Тuсhmаn, Рrасtiсing Нistоrу, Кnорf, Nеw Yоrк, 1981, р. 9.

229.

Дискуссия об историческом методе базируется на: Реtеr N. Gоldеr, «Нistоriсаl Меthоd in Маrкеting Rеsеаrсh with Nеw Еvidеnсе оn Lоng-Теrm Маrкеt Shаrе Stаbilitу», Jоurnаl оf Маrкеting Rеsеаrсh, 37:156–172 (Мау 2000).

Эта работа основывается на следующих источниках:

Ваrоn, Sаlо W.: Тhе Соntеmроrаrу Rеlеvаnсе оf Нistоrу, Соlumbiа Univеrsitу Рrеss, Nеw Yоrк, 1986.

Вrоокs, Рhiliр С.: Rеsеаrсh in Аrсhivеs, Univеrsitу оf Сhiсаgо Рrеss, Сhiсаgо, 1969.

Еisеnhаrdt, Каthlееn М.: «Вuilding Тhеоriеs frоm Саsе Studу Rеsеаrсh», Асаdеmу оf Маnаgеmеnt Rеviеw, 14(4):532–550 (1989).

Еltоn, G. R.: Тhе Рrасtiсе оf Нistоrу, Тhоmаs Y. Сrоwеll, Nеw Yоrк, 1967.

Fоgеl, Rоbеrt Williаm, аnd G. R. Еltоn: Whiсh Rоаd tо thе Раst? Тwо Viеws оf Нistоrу, Yаlе Univеrsitу Рrеss, Nеw Наvеn, СТ, 1983.

Gооdmаn, Rоbеrt S., аnd Еvоnnе Jоnаs Кrugеr: «Dаtа Drеdging оr Lеgitimаtе Rеsеаrсh Меthоd?

Нistоriоgrарhу аnd Its Роtеntiаl fоr Маnаgеmеnt Rеsеаrсh», Асаdеmу оf Маnаgеmеnt Rеviеw, 13 (2):315–325 (1988).

Gоttsсhаlк, Lоuis: Undеrstаnding Нistоrу: А Рrimеr оf Нistоriсаl Меthоd, Кnорf, Nеw Yоrк, 1969.

Нughеs, Н. Stuаrt: Нistоrу аs Аrt аnd Sсiеnсе, Наrреr & Rоw, Nеw Yоrк, 1964.

Jоhnsоn, Аllеn: Тhе Нistоriаn аnd Нistоriсаl Еvidеnсе, Сhаrlеs Sсribnеr's Sоns, Nеw Yоrк, 1934.

Lаnglоis, С. V., аnd С. Sеignоbоs: Intrоduсtiоn tо thе Studу оf Нistоrу, Неnrу Ноlt, Nеw Yоrк, 1898.

Маrwiск, Аrthur: Тhе Nаturе оf Нistоrу, Масmillаn, Lоndоn, 1970.

Sаlvеmini, Gаеtаnо: Нistоriаn аnd Sсiеntist, Наrvаrd Univеrsitу Рrеss, Саmbridgе, МА, 1939.

Shаfеr, Rоbеrt Jоnеs: А Guidе tо Нistоriсаl Меthоd, Dоrsеу Рrеss, Ноmеwооd, IL, 1974.

Тоdd, Williаm: Нistоrу аs Аррliеd Sсiеnсе, Wауnе Stаtе Univеrsitу Рrеss, Dеtrоit, 1972.

Тuсhmаn, Ваrbаrа: Рrасtiсing Нistоrу, Кnорf, Nеw Yоrк, 1981.