Вовремя и в рамках бюджета.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ.

Определив критическую цепь как ограничение, мешающее выполнять проекты быстрее, мы должны теперь постараться максимально использовать возможности ограничения. Это означает сокращение как планового, так и фактического времени реализации проекта. ССРМ использует критическую цепь, опираясь на знание вариабельности. Вот в чем основное отличие метода критической цепи от существующих систем управления проектами: Голдратт учел как статистические колебания, так и явление взаимозависимости событий. Конечно, не только автор ТОС признает действие вариабельности. Новое в том, чтобы применить его метод в управлении проектами.

Деминг отмечал, что многие менеджеры, не понимая фундаментальной разницы между общими и особыми причинами вариабельности, наносят системам вред. Он говорит: «Исходя из собственного опыта, должен сказать, что для большинства проблем и возможностей для улучшения справедливо следующее распределение: 94% присущи системе (лежат в зоне ответственности руководства) и 6% — являются особыми случаями».

На проектах вариабельность по общим причинам проявляется в длительности операций. Хотя время выполнения одного отдельно взятого задания может не зависеть от времени выполнения другого, работы в сетевой диаграмме связаны друг с другом. Исходя из логики проекта, следующая задача не может начаться, пока не завершится задача-предшественник (для самого распространенного типа связи «финиш-старт»).

Методика ТОС для улучшения производства построена на извлечении пользы из явления статистических колебаний и зависимых событий. На рис. 4.5 показано типовое распределение длительностей выполнения проектной операции. Сплошная кривая (левая ордината) — это график распределения плотности вероятности. Пунктирная линия дает кумулятивную кривую вероятности завершения задания в срок меньший или равный указанному на оси абсцисс. Обратите внимание на смещение распределения в левую часть и на длинный «склон» справа — эта картина типична для действия общих причин на многих проектных работах.

Разброс в фактической длительности уникальных проектных операций, вероятнее всего, будет больше, чем величина отклонений в повторяющейся, стандартной деятельности людей или станков по обработке деталей в производстве. Сетевая диаграмма работ в явном виде показывает множество существующих в проекте взаимосвязей. Сравнение практически любого проекта с производственной линией показывает, что даже в проекте средней величины зависимостей намного больше. Поэтому логика совершенствования производства должна сработать и для управления проектом.

Подобная вариабельность в исполнении проектных работ, вызванная общими причинами, — не исключительное явление, в отличие от отдельных выявленных в проекте рисков. Методика РЕRТ — попытка оценить воздействие общих причин вариаций, используя три варианта прогноза длительности операции, по ряду причин оказалась не очень удачной. Создатели РМВОК и других источников до сих пор ссылаются на этот прием, хотя сегодня он используется редко. Диаграммы РЕRТ в том виде, в каком они упоминаются в большинстве источников по проектному управлению и применяются в программных продуктах, всего-навсего показывают логику сети проекта вне зависимости от временной шкалы; в них не задействованы три типа оценки длительности. В некоторых проектах для оценки степени влияния неопределенности длительностей и затрат используются симуляции или метод Монте-Карло. И хотя данные приемы позволяют оценить степень неопределенности, они не являются инструментом для систематического управления ею.

ССРМ рассматривает вариабельность, вызванную общими причинами, как неотъемлемую составляющую системы управления проектом. В процессе применения метода устраняются выявленные отклонения, вызываемые общими причинами, включая недоступность ресурсов и общие модели поведения исполнителей, такие как «студенческий синдром» и «многозадачность» (описанные в главе 3). Менеджеры, работающие по ССРМ, используют списки операций по приоритетам, «флаги» для исполнителей и другие способы отметить и обеспечить наличие исполнителей проектных работ.