Выбор профессии.

...

При подборе сотрудников для Мiсrоsоft то, из какой сферы пришел человек, кто он по образованию – педагог или географ, – часто не было определяющим. «Я интервьюировала молодого человека, который, как оказалось, окончил какой-то автодорожный институт – что-то такое странное и специфичное, – приводит пример Ольга. – Я спрашиваю – а почему именно этот вуз? И вот тут у человека загораются глаза, и он начинает рассказывать, что всю жизнь мечтал конструировать автомобили, что с детских лет ходил с карандашиком и срисовывал колесики и тому подобное, но, к сожалению, когда окончил вуз – его специальность оказалась не нужна: автопром пришел в упадок. Мы взяли этого человека. Неважно, что он не смог состояться профессионально в области конструирования автомобилей. Важно, что была цель и он к ней шел. Важно наличие этой цели, огонька в глазах, четко осознанного пути».

Одна из проблем управления коллективом ярких людей в том, что в какой-то момент у «звезды» может возникнуть желание гореть самой по себе, а не в команде. А то и «подпалить» руководителя. Однако у Дергуновой – хотя, по ее словам, она и не сталкивалась с подобной проблемой – средство по предупреждению «конфликта лидерства» разработано и успешно применяется. Это постановка новой задачи, более высокой планки.

«Нахождение новых задач, новых горизонтов и предоставление людям, ищущим эти новые горизонты, возможности реализовать свои стремления – самый сильный мотивирующий фактор как для сильных людей, так и для развития организации, – уверена она. – Очень важно находить внутри организации людей, которые являются очагами изменений, полны интереса к дальнейшему развитию… Идеология пожизненного найма в развивающихся системах невозможна. Поэтому, если менеджер принимает решение об уходе, всегда должен быть готов следующий, кто заменит. Иначе система рухнет… Моя задача как руководителя – искать тех первых, которые станут лучшими в сфере своих задач и всегда будут иметь рядом сильных людей, способных развивать эти задачи дальше».

Вполне освоила Ольга и необходимый топ-менеджеру стоицизм – как в отношении себя, так и в отношении своих сотрудников. Она (как и многие ее коллеги) не любит увольнять сотрудников, но делает это, когда необходимо. Причем старается представить увольнение как начало нового этапа в жизни человека. Помогает ли это им? Возможно.

Во всяком случае, не каждый способен долго – и успешно – жить на пределе возможности. У разных людей он разный. Не каждый готов к рабочему дню, начинающемуся в 9 утра и заканчивающемуся в 11 вечера. Не каждый готов безропотно работать по выходным, а менеджерам приходится этим заниматься сплошь и рядом:

«Вице-президент Мiсrоsоft Стив Балмер рассказывал мне, что он приезжает в офис в 7 утра, потом в 18 уезжает домой и до 21 общается с семьей. А после запирается в своем кабинете и до часа ночи сидит за компьютером.