Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса.

Глава 4 Армия теней.

В предыдущей главе мы рассмотрели ситуации, связанные с оформлением организационно-правовой формы присутствия в новом регионе вашей компании. Но сам факт появления представительства, филиала или дочерней компании еще не говорит ни о чем. Комплект учредительных документов, стратегический план по захвату нового рынка (оформленный в качестве бизнес-плана с волнующим воображение показателем NРV), равно как и трудовые договоры с высококвалифицированным персоналом, никак не могут служить гарантией увеличения прибыли вашей материнской компании в следующем году. В какой-то степени вам придется начинать все с нуля, при этом, вероятнее всего, вам придется столкнуться с весьма серьезным противодействием (и будет хорошо, если это противодействие имеет открытый, а не завуалированный характер). Поэтому почему бы вам не вспомнить о «партизанских преимуществах»?

Речь идет о сбалансированности и эффективности вашего бизнеса. Размер ваших активов и количество сотрудников, занимающихся решением поставленной задачи, принципиального значения не имеют. Значение имеет лишь то, как вы будете действовать в условиях прессинга и насколько удачно сможете уклоняться от ударов. Сможете ли вы быть вообще незаметными для конкурентов? Джек Траут в культовой книге «Маркетинговые войны» очень четко отмечает эти преимущества, называя их «партизанскими»: «Посмотрите, как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что обслуживают других работников. На "внешнем фронте" действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами» [65] .Крупные транснациональные компании строят сложные системы внутренней отчетности, и, как бы ни строилось взаимодействие между отделами, на принципе «разделяй и властвуй» или принципе солидарности, – зачастую вся работа в крупных компаниях сводится лишь к профессиональному умению избегать серьезных ошибок или хитроумному их сокрытию. В этом нет ничего удивительного, поскольку труд компании, добившейся успеха и завоевавшей хотя бы один рынок (выигравшей хотя бы одну войну), чрезвычайно регламентирован и бюрократизирован. Парадокс, но бюрократизация происходит автоматически, с расширением штата и увеличением прибыли. Креативные учредители, еще вчера начинавшие с нуля, с удивлением взирают на неожиданно появившегося монстра, большинство сотрудников их компании нередко имеют куда лучшие профессиональные резюме, чем резюме ее создателей, но вместо того чтобы реализовывать новые механизмы и внедрять что-то новое, эти сотрудники оказываются превосходными исполнителями, которые «никогда не ошибаются». Вернее, доказать любую профессиональную ошибку практически невозможно, поскольку их цель – не создавать перемены, а просто исполнять определенный набор обязанностей.Лидеры корпоративного менеджмента основывают свои действия и профессиональные стремления на безупречном образовании, профессиональном опыте и прошлых успехах, круге общения с лидерами других корпораций, но едва ли они близки к настоящему лидерству. Настоящее лидерство присуще учредителям этих корпораций, а не менеджменту, который нередко может рассказать о теории лидерства из книг куда больше, чем создатели компаний. Их цель – не стимулировать перемены, а содействовать стабильности. Но для бизнеса стабильность опасна, поскольку любое существенное изменение обстановки (например, мировой финансовый кризис) может привести к полному ослаблению компании.Но сложности бывают и у небольших компаний.Ричард Фарсон сравнил крупные компании со штангистами, мышечная масса которых настолько велика, что они не в состоянии быть настолько же ловкими, как и гимнасты. С другой стороны, гимнасты, какой бы ловкостью они ни обладали, не имеют силы штангистов.Он приводит пример двух компаний: IВМ и «Кай Про». Первая – тяжеловес среди компьютерных компаний. Однако эта компания не смогла конкурировать на рынке персональных компьютеров настолько успешно, насколько ей позволяли объективные предпосылки. Развернуть эту компанию в нужном направлении – все равно что развернуть океанский лайнер, и это стало проблемой. «Кай Про» — небольшая семейная компания, которой руководит талантливый электронщик. В этой компании в удивительно короткие сроки разработали персональный компьютер. Он быстро появился на рынке, однако при всем ее проворстве этой компании для успешной конкуренции с лидерами отрасли недоставало опыта, производственных мощностей и профессионального менеджмента [66] .

Небольшие креативные компании могут быть не менее эффективными, чем крупные. Все дело в менеджменте. В качестве примера обратимся к словам известного предпринимателя Виктора Бута, который занимался легальным бизнесом в сфере перевозок: «Знаете, я нормально официально работал, меня всегда можно было набрать по спутниковому телефону, и я был доступен. Да, мы работали очень хорошо, у нас было в компании 12 человек, но мы работали лучше, чем компании, в которых 300 человек. Да, мы зарабатывали, была хорошая команда управленцев. Мы были первыми. Всегда хорошо приходить первым на рынок, тогда ты можешь определять правила игры, и я никогда ни с кем не конкурировал. У меня были высокие цены, это все знали, но у меня всегда было много клиентов. Но, возможно, вы и правы, и именно тогда и начались проблемы» [67] . Конечно, вы можете заглянуть в поисковик и увидеть, что этого предпринимателя обвиняли во многих нарушениях законов разных стран, и усомниться в корректности приводимого примера. Однако автор этой книги нигде не встречал каких-либо упоминаний о том, что его бизнес был убыточным или его компании терпели финансовые потери.В «партизанских» компаниях фактически не создается формальной организационной структуры, внутренних регламентов и должностных инструкций. Решения в таких компаниях принимаются очень быстро, поскольку их не требуется одобрять на советах акционеров или визировать у многих руководителей внутренних подразделений.

В действительности крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны, поэтому при выходе на новые рынки предприниматели, стремясь минимизировать расходы, не набирают команды профессионалов, а ограничиваются одним руководителем высокого класса и скромным штатом. По подобной нехитрой схеме, кстати, построены многие представительства иностранных компаний в России (а также компании с иностранным капиталом). Но в таком случае все тактическое развитие нового направления фактически передается под контроль к одному управленцу. Безусловно, он имеет все возможности по обмену опытом и получению консультаций у специалистов материнской компании, но здесь возникает непростая дилемма:с одной стороны – ограничивая свободу принятия решений управляющего «захватывающей» компании, материнская компания фактически ограничивает возможности по захвату нового рынка; так как многие очевидные для управляющего решения, принимаемые непосредственно «на месте», могут быть неоднозначно восприняты материнской компанией;с другой стороны – предоставление свободы принятия решений управляющему «захватывающей» компании чревато риском излишне субъективного подхода управляющего (тактические ошибки; недостоверная отчетность в материнскую компанию и т. д.).

Однако в истории можно найти примеры грамотного построения структуры крупной организации, допускающие и поощряющие возможность роста и развития этой компании в новых регионах. В качестве примера можно привести средневековые военно-монашеские ордена. Интернациональные, известные и в наши дни (брендовые) ордена, такие как ордена тамплиеров, госпитальеров и т. д., были вынуждены отправлять часть собственных средств в Святую землю. Однако на Пиренейском полуострове создавались ордена местные, региональные. К ним можно отнести орден Сан-Хульян-дель-Перейро (позднее был переименован в орден Алькантары), орден Калатрава, Ависский орден, орден Монтегаудио и т. д. Кстати, региональные ордена поддерживались за счет властей (правителей). Власти также следили, чтобы ни один из этих орденов не возвышался над другим [68] . Военно-монашеские ордена, как и другие тайные общества, – весьма удачный пример, поскольку в бизнесе нередко тайные общества используются как способ захвата рынка.Под тайными обществами в данном случае нужно понимать закрытые негосударственные структуры, наиболее важные аспекты внутренней деятельности которых известны только посвященным (членам общества) [69] .Автор, пожалуй, единственной научной работы о тайных обществах в России Т. П. Хозерова отмечает, что в жизни современной России роль тайных человеческих сообществ возрастает. Это относится не только к криминальным сообществам, но и к различного рода лоббистам на различных уровнях государственной власти и местного самоуправления, неявным общественным структурам, влияющим на ход социальных процессов [70] .Сложно спорить с Хозеровой и в том, что различные тайные общества сыграли ключевую роль на наиболее важных этапах истории человечества, будь то Великая французская революция или Война за независимость в Америке. Причем современное демократическое общество дает возможность самых различных толкований власти и ее скрытой сущности.