Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление.
2.9.3. Как организовать управление сквозными процессами и группами процессов.
Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. 2.9.3.
Рис. 2.9.3. Двухуровневая схема управления сквозными процессами
Для каждого локального сквозного процесса назначается сотрудник (начальник отдела, ведущий специалист), ответственный за его мониторинг. Он наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники – участники процесса. Кроме того, ответственный за мониторинг имеет право собирать межфункциональные совещания для обсуждения проблем и поиска путей их решения. Он разрабатывает проекты нормативно-методических документов для изменения порядка выполнения локального сквозного процесса. Основная задача – мониторинг процесса с использованием системы показателей, установленных владельцем группы сквозных процессов.
Подчеркну, что ответственный за мониторинг выполняет данную работу, находясь на должности начальника отдела, сотрудники которого участвуют в сквозном процессе. Также роль ответственного за мониторинг может играть ведущий специалист. Важно, что он совмещает свою текущую работу с процессной. Таким путем можно избежать появления дополнительных должностей в штатном расписании компании.
Для управления группой локальных сквозных процессов назначается владелец процесса. Это должен быть человек уровня топ-менеджера, но при этом хорошо разбирающийся в нюансах выполнения работы на операционном уровне. Владелец группы сквозных процессов занимается только мониторингом, анализом и оптимизацией группы сквозных процессов (занимает специально созданную для этого, выделенную должность).
Владельцев процессов (точнее, групп процессов) в компании должно быть ограниченное количество – не более трех-пяти человек. По количеству групп процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента.
Владелец процесса фактически занимается мониторингом. Он не может отдавать распоряжения участникам локальных сквозных процессов, то есть матричная схема управления в компании не создается. Основные инструменты, рычаги управления для владельца процесса – это:
• регламенты выполнения процессов;
• система показателей для группы процессов в целом и каждого локального сквозного процесса в частности;
• система материального стимулирования на основе некоторых специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей как по группе процессов, так и по некоторым показателям соответствующего локального сквозного процесса).
Интересно отметить, что Майкл Хаммер, отец реинжиниринга и сквозных процессов, в ходе своей консультационной практики пришел к двухуровневой системе управления процессами.
В книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» [6] он пишет о «3,5 метра сквозного процесса». Эта была схема, которую разработала его группа в рамках одного из проектов реинжиниринга. Далее Хаммер отмечает, что таким объектом сложно управлять. Целесообразно вести речь о группе процессов, взаимодействующих между собой. В книге приводится много любопытных примеров оптимизации группы процессов, которая стала возможной за счет работы владельцев процессов при активной поддержке топ-менеджеров и собственников компании.
Сейчас доступно множество инструментов для описания, регламентации и автоматизации бизнес-процессов. Однако при внедрении возникает несколько проблем:
• Фрагментарный взгляд на процессы. Процессы описывают и регламентируют, не ставя цели выделить и оптимизировать важнейшие группы процессов компании.
• Работу по описанию и анализу выполняют только бизнес-аналитики и некоторые сотрудники подразделений. При этом топ-менеджеры:
– относятся к процессной работе формально;
– уделяют ей слишком мало времени;
– не понимают, для чего и как, не создают систему управления сквозными процессами (не говоря уже об оптимизации групп процессов на уровне бизнеса в целом).
• Системный эффект от управления и оптимизации группы сквозных процессов может быть получен, вероятно, только при активном участии руководителей компании в процессной работе – созданию принципов и правил, обеспечивающих успешную деятельность и взаимодействие владельцев процессов, руководителей, ответственных за мониторинг процессов, и начальников структурных подразделений.