Доставляя счастье. От нуля до миллиарда.

Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием.

В Zарроs все, что стоит делать, стоит делать с чувством «вау!».

«Вау!» такое короткое, простое слово, но в действительности оно заключает в себе столь многое. Чтобы вызвать «вау!»-чувство, вы должны дифференцироваться, это означает делать все нешаблонно и новаторски. Вы должны делать что-то выходящее за рамки ожидаемого. И все, что вы делаете, должно эмоционально воздействовать на покупателя. Мы не средняя компания, наш сервис не средний, и мы не хотим, чтобы наши люди были средними. Мы ждем, чтобы каждый сотрудник участвовал в доставке «вау!»-чувства.

Независимо от того, взаимодействуете ли вы с коллегами или потребителями и партнерами, доставка «вау!»-чувства приводит к распространению молвы о компании. Наша философия состоит в том, чтобы у клиентов Zарроs возникало «вау!»-чувство от качества обслуживания и любого контакта с компанией, а не только в результате получения денежной выгоды (например, мы не предлагаем скидок на все товары или иных преимуществ своим покупателям).

Мы стараемся вызвать «вау!»-чувство у потребителей, сотрудников, поставщиков, партнеров и, в долгосрочной перспективе, инвесторов.

Спросите себя: что вы можете улучшить в своей работе или поведении, чтобы вызвать «вау!»-чувство у большего количества людей? Вызвали ли вы сегодня «вау!»-чувство хотя бы у одного человека?

Принимать и поощрять изменения.

Быть растущей компанией в чем-то означает постоянно меняться. У некоторых людей, особенно пришедших из более крупных организаций, постоянные изменения поначалу могут вызывать дискомфорт. Если вы не готовы к переменам, возможно, вы не совсем подходите для нашей компании.

Мы все должны не просто не бояться изменений, а с энтузиазмом принимать их и, что, возможно, еще важнее, поощрять и воплощать их. Мы постоянно должны планировать перемены и быть готовыми к ним.

Хотя изменения могут и будут происходить во всех направлениях, очень важно, чтобы бльшая их часть рождалась снизу, людьми, находящимися на переднем крае, людьми, которые ближе всего к клиентам и к их проблемам.

Никогда не принимайте «статус-кво» и не миритесь с ним, потому что исторически в сложные ситуации попадают именно те компании, которые не могут быстро реагировать на изменения и приспосабливаться к ним.

Мы все время находимся в движении. Если мы хотим по-прежнему опережать конкурентов, мы должны постоянно меняться, задавая им загадки. Они могут скопировать наш образ, нашу систему доставки и внешний вид нашего сайта, но не в состоянии скопировать наших людей, культуру и качество обслуживания. И они не в состоянии двигаться так быстро, как можем мы, потому что поощрять постоянные изменения стало частью нашей корпоративной культуры.

Спросите себя: как вы планируете изменения и готовитесь к ним? с оптимизмом ли вы относитесь к новым трудным задачам? поощряете ли вы перемены и стремитесь ли к ним? как вы способствуете тому, чтобы больше изменений рождалось по инициативе подчиненных? уполномочены ли вы вашим непосредственным руководителем проводить необходимые изменения?

Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

Одна из особенностей, которая отличает Zарроs от многих других компаний, состоит в том, что мы ценим веселье и необычность. Мы не хотим стать одной из этих скучных крупных корпораций. Мы хотим сохранить способность смеяться над собой. К повседневной работе мы относимся с радостью и юмором.

Это значит, что многое из того, что мы делаем, может показаться несколько неудобным, если не странным. Но при этом мы не поощряем безумств или слишком серьезных отклонений. Чтобы сделать жизнь интереснее и забавнее, нам достаточно лишь немного необычной атмосферы. Мы хотим, чтобы у компании был уникальный и запоминающийся характер.

Корпоративная культура – это то, что делает нас успешными, и наша культура подразумевает, что мы приветствуем разнообразие и ценим индивидуальность. Мы хотим, чтобы эта индивидуальность проявлялась в работе. Стороннему наблюдателю может показаться, что такая позиция приводит к непоследовательности. Но мы последовательны в нашей вере в то, что мы лучше работаем, если можем быть самими собой. Мы хотим, чтобы необычность каждого из нас проявлялась как в общении между людьми, так и в их работе.

Одним из побочных эффектов поощрения нестандартного является то, что это стимулирует сотрудников думать нешаблонно и новаторски. Когда вы объединяете некоторую необычность с уверенностью, что каждый получает от работы удовольствие, это становится беспроигрышным вариантом для всех: работники с бльшим интересом относятся к своим обязанностям, а компания в целом становится более инновационной.

Спросите себя: как мы можем проявить свою необычность и дифференцироваться от других? Что мы можем сделать одновременно забавного и странного? Насколько вас радует работа и как сделать, чтобы она приносила еще больше удовольствия? Что вы делаете, чтобы работа ваших коллег была такой же радостной?

Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

Мы в Zарроs думаем, что людям и компании в целом нужно быть дерзкими и смелыми (но не безрассудно). Мы хотим, чтобы никто не боялся рисковать и совершать ошибки, потому что, если люди не ошибаются, это значит, что они недостаточно рискуют. Мы хотим, чтобы каждый стремился принимать решения в бизнесе. Мы хотим, чтобы все развивали и улучшали навыки принятия решений. Мы поощряем людей к тому, чтобы делать ошибки, если они учатся на них.

Мы не приемлем самоуспокоения и принятия статус-кво только потому, что «мы всегда так делали». Следует всегда стремиться к приключениям и находить радость в исследовании новых возможностей. Имея свободу в принятии решений, мы сами являемся творцами своего счастья. Мы не приемлем шаблоны при анализе сложных ситуаций.

Иногда любовь к приключениям и творческое начало приводят к тому, что мы принимаем нетрадиционные решения (ведь у нас есть свобода думать нешаблонно), но именно это позволяет нам оставить конкурентов позади.

Спросите себя: достаточно ли вы рискуете? боитесь ли вы делать ошибки? готовы ли вы отказаться от привычного комфорта? требует ли творчества ваша работа, похожа ли она на приключение? есть ли какие-то творческие моменты, которые вы можете привнести в деятельность Zарроs? насколько нешаблонно вы подходите к анализу сложных ситуаций?

Примеры вопросов, которые задают в ZАРРОS в ходе интервью.

Кандидат склонен думать и действовать нешаблонно.

Приведите пример ситуации на предыдущем месте работы, когда вам пришлось думать и действовать нешаблонно.

Какую лучшую ошибку вы сделали на работе? Почему она лучшая?

Расскажите о случае, когда вы столкнулись с требующей решения проблемой или областью, в которой требовались улучшения, находившиеся вне зоны вашей ответственности, и разобрались с этим сами, без просьб со стороны. Что это было, как вы это сделали?

Кандидат имеет творческие способности выше средних.

Могли бы вы сказать, что ваши творческие способности выше или ниже, чем у среднего человека? Можете привести пример в подтверждение этого?

Если бы в первый день вашей работы в Zарроs перед вами поставили задачу сделать процесс подбора персонала / проведения собеседований более веселым, что бы вы сделали за эти восемь часов?

Кандидат склонен рисковать в попытке решить проблему.

Приведите пример, когда вы рисковали на предыдущем месте работы. Каковы были результаты?

Когда последний раз вы нарушали правила/политику, чтобы сделать свою работу?

Приветствовать рост и обучение.

Мы в Zарроs считаем, что сотрудникам важно расти как в личном, так и в профессиональном плане. Важно постоянно меняться, нельзя мириться с работой, на которой вы не чувствуете, что растете или учитесь чему-то.

Мы верим, что у каждого сотрудника потенциал намного выше, чем он предполагает. Наша цель – помочь этому потенциалу раскрыться. Но это возможно только путем совместных усилий: чтобы раскрыть свой потенциал, вы должны захотеть ставить перед собой трудные задачи и меняться.

Если вы в Zарроs больше нескольких месяцев, вам ясно одно: Zарроs растет. Мы растем, потому что принимаем возникающие вызовы, и благодаря тому, что мы растем, этих вызовов становится все больше. Да, это замкнутый круг, но это хорошо: только так компания может выжить. Правда, временами возникает стресс, чувство чрезмерного риска и непонимания.

Иногда может показаться, что новые проблемы возникают по мере решения старых (иногда даже быстрее!), но это лишь означает, что мы движемся, что становимся лучше и сильнее. Всякий, кто захочет с нами конкурировать, будет вынужден сталкиваться с теми же вещами, поэтому проблемы – это просто километровые столбы. Каждый из них означает, что мы стали лучше.

И неважно, насколько мы уже хороши: у нас всегда будет много трудной работы, мы никогда не переделаем ее всю и никогда не сделаем ничего «раз и навсегда».

Предыдущая фраза может показаться пессимистичной, но это не так: мы будем прилагать все усилия, чтобы сделать что-то «раз и навсегда», но потом будем возвращаться к этому снова, когда выясним, что мир изменился. Таков цикл роста, и, хотим мы этого или нет, этот цикл бесконечен.

Это трудно… Но если бы мы не брались за трудные дела, у нас не было бы бизнеса. Единственная причина, по которой нас еще не «проглотили» конкуренты, заключается в том, что мы решаем трудные задачи, и делаем это лучше остальных. Если станет легко, начинайте следить за приливом – волна конкуренции сметет нас.

Иногда может показаться, что мы сами не знаем, что творим. И это правда: не знаем. Это немного пугает, но вам может стать легче, если вы узнаете, что никто другой тоже этого не знает. А если бы кто-то знал, то самым популярным обувным интернет-магазином был бы его магазин. Конечно, частично люди повторили то, что мы делали раньше, но за годы работы в Zарроs мы поняли, что дьявол скрывается в деталях. И как раз тут мы говорим новое слово.

Так что экспертов в том, что мы делаем, нет. Кроме нас: мы становимся экспертами по мере того, как делаем это. И лучшее, что каждый, кого мы приглашаем на борт, может принести в компанию, – это умение обучаться, меняться и создавать новое, тем самым помогая компании расти и по мере ее роста расти самому.

Спросите себя: каким образом вы растете как личность? как вы растете профессионально? стали ли вы сегодня лучше, чем были вчера? каким образом благодаря вам личностно растут ваши коллеги и подчиненные? каким образом благодаря вам ваши коллеги и подчиненные растут в профессиональном плане? с какими проблемами вы сталкиваетесь? узнаете ли вы что-то новое каждый день? есть ли у вас видение того, к чему вы хотите прийти? как вы способствуете росту компании в целом? делаете ли вы все возможное, чтобы способствовать росту компании, в то же время помогая другим понимать необходимость этого роста? понимаете ли вы видение компании?

Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

Говоря в целом, мы верим, что открытость и честность способствуют лучшим взаимоотношениям, потому что ведут к доверию и вере. Мы ценим прочные связи со всеми: с руководителями, подчиненными, клиентами (как внешними, так и внутренними), поставщиками, деловыми партнерами, членами рабочих групп и коллегами.

Прочные, позитивные, открытые и честные отношения очень сильно отличают Zарроs от большинства других компаний. Если бы их не было, нам бы удалось добиться гораздо меньшего.

Ключевой компонент – развитие эмоциональных связей. Важно всегда действовать честно, быть сострадательным, дружелюбным, преданным и иметь уверенность, что поступаете правильно и верно оцениваете отношения с другими. Сложнее всего бывает выстроить доверие, но если оно есть, вы добьетесь очень многого.

В любых отношениях важно быть и хорошим слушателем, и хорошим оратором. Открытый, честный обмен информацией – лучшая база для любых отношений, но помните, что, в конце концов, важно не то, что вы говорите или делаете, а то, что при этом чувствуют люди. Чтобы отношения доставляли радость, нужно знать, что другие по-настоящему заботятся о вас как в личном, так и в профессиональном плане.

Мы в Zарроs поощряем различия мыслей, мнений и опыта. Чем шире и разнообразнее ваши отношения, тем положительнее вы влияете на компанию и тем ценнее вы для нее. А для строительства отношений критически важным является эффективный, открытый и честный обмен информацией.

По мере роста компании обмен информацией становится все более важным, потому что каждый должен понимать, как усилия его подразделения вписываются в общую картину.

Даже если обмен информацией в организации налажен хорошо, обычно это все равно ее самое слабое место. Мы хотим, чтобы все постоянно старались еще дальше продвинуться по пути поощрения всеобъемлющего и эффективного обмена информацией.

Спросите себя: скольким людям нравится работать с вами? как вы можете улучшить отношения с ними? какие новые связи вы можете наладить в компании помимо коллег, с которыми общаетесь ежедневно? как вы можете вызвать «вау!»-чувство у людей, с которыми связаны? как вы можете сделать отношения с ними более открытыми и честными? как вы можете улучшить обмен информацией со всеми остальными?

Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

В Zарроs мы делаем упор на нашей корпоративной культуре, потому что мы одновременно и команда, и семья. Мы хотим создавать дружественную, теплую и увлекательную атмосферу. Мы поощряем разнообразие мыслей, мнений и точек зрения.

Лучшие лидеры – те, которые ведут за собой своим примером и являются одновременно и лидерами команды, и ее членами. Мы верим, что чаще всего лучшие идеи и решения возникают внизу, то есть у тех, кто находится «на передовой», ближе всего к клиенту и/или источнику проблемы. Роль менеджера состоит в устранении препятствий и содействии успешной работе его непосредственных подчиненных. Это означает, что лучшие лидеры – это лидеры-служащие. Они служат тем, кем руководят.

Лучшие члены команды, замечая сложности, берут инициативу на себя, чтобы возглавляемая ими команда могла достигнуть успеха. Лучшие члены команды подключаются к борьбе с трудностями, с которыми сталкиваются их коллеги, и работают вместе с ними над решением любых возникающих проблем.

Лучшие члены команды оказывают положительное влияние на каждого, с кем сталкиваются. Они стараются бороться с любыми проявлениями цинизма и негативного отношения к людям. Лучшие члены команды – те, кто в любой обстановке стремится к гармонии со всеми окружающими.

Мы верим, что лучшими командами являются те, члены которых не только работают вместе, но также общаются и за пределами офиса. Многие лучшие идеи, возникшие в компании, стали прямым следствием неформального общения сотрудников.

Например, в ходе дружеской болтовни после работы родилась мысль написать книгу о корпоративной культуре.

Мы больше чем команда – мы семья. Мы присматриваем друг за другом, заботимся друг о друге и готовы очень многое сделать друг для друга, потому что мы верим друг в друга и доверяем друг другу. Мы работаем вместе, но и отдыхаем вместе. Наши узы простираются намного дальше, чем типичные отношения сотрудников, которые можно увидеть в большинстве других компаний.

Спросите себя: как вы можете способствовать еще более тесной командной работе? Как вы можете поощрять людей брать на себя еще больше инициативы? Как вы можете поощрять людей подключаться к решению проблем? Что вы можете сделать вместе с членами вашей команды, чтобы они чувствовали себя и командой, и семьей? Как вы можете построить более крепкие отношения с членами вашей команды как в офисе, так и вне его? Прививаете ли вы командный дух и чувство семейной близости не только в своем департаменте, но и во всей компании? Подаете ли вы пример командного духа?

Делать больше меньшими средствами.

В Zарроs всегда стремились к тому, чтобы делать больше меньшими средствами. Хотя к отношениям друг с другом мы можем подходить неформально, мы сосредоточены и серьезны, когда речь идет об организации нашего бизнеса. Мы верим в необходимость трудолюбия и приложения дополнительных усилий для того, чтобы делать дело.

Мы верим в операционное совершенство и понимаем, что всегда есть возможность для улучшения всего, что мы делаем. Это означает, что наша работа никогда не закончится. Чтобы оставаться впереди конкурентов (или возможных конкурентов), нам нужно постоянно заниматься инновациями, а также вносить положительные изменения в операции, стремясь трудиться более эффективно, пытаясь понять, как добиться лучшего результата. Ошибки мы считаем возможностью научиться чему-то.

Мы не должны забывать, что у нас мало времени на внесение усовершенствований. Мы обязаны никогда не останавливаться на этапе «достаточно хорошо», потому что хорошее – враг великого, а наша цель – не просто стать великой компанией, а стать величайшей сервисной компанией в мире. Мы устанавливаем и превосходим наши собственные стандарты, постоянно повышая планку для конкурентов и нас самих.

Спросите себя: как вы можете выполнять свою работу эффективнее? как сделать эффективнее ваш департамент? как компания в целом может добиться большей эффективности? как лично вы можете помочь компании стать эффективнее?

Быть увлеченными и решительными.

Увлеченность – это горючее, которое движет вперед и компанию, и нас самих. Мы ценим увлеченность, решительность, упорство и понимание срочности задачи.

Мы действуем с воодушевлением, потому что верим в то, что делаем, и в то, куда двигаемся. Мы никогда не принимаем ответ «нет» или «это не сработает», потому что если бы мы так делали, Zарроs никогда бы не появилась на свет.

Увлеченность и решительность заразны. Мы верим в правильность позитивного и оптимистичного (хотя и реалистичного) отношения ко всему, что мы делаем, потому что понимаем: это побуждает всех относиться к делу так же.

Всегда возникает волнение, когда знаешь, что все, с кем ты работаешь, вносят свой вклад в общее видение и в реализацию общей мечты, и изо дня в день ты это видишь.

Спросите себя: увлечены ли вы компанией? увлечены ли вы своей работой? нравится ли вам то, что вы делаете, и те, с кем вы работаете? счастливы ли вы здесь? посещает ли вас вдохновение? верите ли вы в то, что делаете и куда идете? чувствуете ли вы, что ваше место – здесь?

Быть скромными.

Хотя мы растем очень быстро, мы понимаем, что впереди всегда есть трудности, с которыми придется бороться. И мы знаем, что должны уважать всех людей несмотря ни на что.

Хотя мы прославляем личный и командный успех, это не формирует у нас самоуверенность, мы относимся к другим так же, как хотим, чтобы относились к нам. Мы держимся со спокойной уверенностью, потому что считаем: в долгосрочной перспективе характер человека скажет сам за себя.

Спросите себя: скромны ли вы, когда речь заходит о ваших достижениях? скромны ли вы, когда речь заходит о достижениях компании? относитесь вы и к крупным, и к мелким поставщикам с тем же уважением, с которым они относятся к вам?

* * *

Гораздо приятнее говорить с тем, кто не пользуется трудными длинными словами, а любит легкие короткие слова вроде «Как насчет пообедать?». – Винни-Пух.

* * *

Рекомендуемая литература.

Вот книги, рекомендованные Zарроs. Любой сотрудник компании и ее партнер могут бесплатно взять эти книги в нашей библиотеке, которая находится рядом с торговой зоной в офисе в Лас-Вегасе. Если вы сотрудник компании, можете также самостоятельно заказать их в Аmаzоn, компания возместит вам эти расходы.

Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием.

Тhе Frеd Fасtоr, Маrк Sаnbоrn.

Рurрlе Соw, Sеth Gоdin[11]

Rаving Fаns, Кеn Вlаnсhаrd[12]

Lоvеmаrкs, Кеvin Rоbеrts[13]

Вrаndеd Сustоmеr Sеrviсе, Jаnеllе Ваrlоw[14]

Принимать и поощрять изменения.

Whо Моvеd Му Сhееsе? Sреnсеr Jоhnsоn[15]

Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

Lоvеmаrкs, Кеvin Rоbеrts.

Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

Rе-imаginе!, Тоm Реtеrs[16]

Тhе Тiррing Роint, Маlсоlm Glаdwеll[17]

Приветствовать рост и обучение.

Sеlf-Неlр Stuff Тhаt Wоrкs, Аdаm Кhаn.

Вlinк, Маlсоlm Glаdwеll[18]

Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

Fish!, Stерhеn С. Lundin[19]

Делать больше меньшими средствами.

212, S.L. Раrкеr.

Тhе Тiррing Роint, Маlсоlm Glаdwеll.

Быть увлеченными и решительными.

212, S.L. Раrкеr.

Gооd tо Grеаt, Jim Соllins[20]

Быть скромными.

Gооd tо Grеаt, Jim Соllins.

* * *

Когда мы формулировали наши десять ключевых ценностей, мы искали такой их набор, который был бы уникален для Zарроs и не походил ни на какой другой. Не бывает двух одинаковых корпоративных культур, хотя ключевые ценности множества корпораций обычно очень похожи. В большинстве случаев, просто взглянув на перечень ключевых ценностей, вы не сможете определить, что это за компания.

Хорошей проверкой ваших ключевых ценностей на уникальность может быть поиск по соответствующей фразе в Интернете. Если вы запустите поиск Gооglе, то обнаружите, что название Zарроs всегда присутствует в его результатах, и в большинстве случаев – на первой позиции.

Конечно, дело не в результатах поиска. Важно то, что каждая из наших ключевых ценностей входит в обычный лексикон сотрудника и его образ мышления. Разделяемые работниками ключевые ценности, по-настоящему интегрированные в текущую деятельность компании, могут объединить всю организацию и послужить ее сотрудникам руководством к принятию решений.

Я не предлагаю, чтобы другие компании подгоняли под себя ключевые ценности Zарроs. В большинстве случаев это стало бы большой ошибкой. Наши ключевые ценности имеют смысл только для нас самих.

В книгах Gооd tо Grеаt и Тribаl Lеаdеrshiр авторы анализируют характеристики, по которым великие компании отличаются от хороших. Одним из наиболее важных ингредиентов они считают прочную корпоративную культуру. Ключевые ценности, в сущности, – ее формализованное определение.

Как оказывается, на самом деле неважно, каковы ключевые ценности вашей компании. Важно, чтобы они у вас были и вы им следовали. Важно, чтобы они задавали направление, чтобы становились способом мышления «по умолчанию» для всей организации.

* * *

Увольнения.

2008 год был безумным. Тогда мы достигли самых высоких вершин и испытали самое глубокое падение как в Zарроs, так и вне ее.

Год начался с праздника по поводу финансовых результатов предыдущего года. Мы превысили план-2007 по операционной прибыли и решили сделать сюрприз сотрудникам, выплатив каждому премию, равную десяти процентам от его годовой зарплаты. Таким способом мы хотели отблагодарить всех за помощь в перевыполнении планового задания.

Позднее UРS пригласила нас с Альфредом в Пекин на Олимпийские игры, и это было незабываемое впечатление.

А потом произошел коллапс фондового рынка и рынка недвижимости. По мере ослабления мировой экономики к концу 2008 года снижались и наши темпы роста. И хотя мы по-прежнему росли, мы поняли, что наши расходы слишком высоки для той выручки, которую получала компания. Изначально мы планировали более быстрый рост, поэтому оказалось, что наняли слишком много сотрудников. Я был поражен, как быстро изменилась ситуация.

Спустя всего лишь восемь месяцев после того, как мы выплатили людям внеплановую премию, мы сделали непростой шаг, сократив восемь процентов персонала. Это было одно из самых трудных решений, когда-либо принятых нами в отношении компании.

Вместо того чтобы трактовать происходящее как «стратегическую реструктуризацию», как делали многие другие корпорации, мы были верны нашим ключевым ценностям и говорили открыто и честно не только с работниками, но и с прессой.

Всем сотрудникам компании я разослал вот такое сообщение, его же мы разместили в наших блогах:

После выходных я отправил еще одно сообщение оставшимся сотрудникам, которое также было размещено в блогах.

Мы привлекли к себе большое внимание прессы, поскольку действовали открыто вместо того, чтобы пытаться сохранить сокращение персонала в тайне. То, что мы переживали те смутные времена на глазах у широкой публики, стало настоящим испытанием для корпоративной культуры Zарроs. Но, как и в случае других вызовов, наши сотрудники справились с трудностями, и компания продолжила движение вперед.

Оглядываясь назад, я испытываю невероятную благодарность и признательность за то, что мы остались сплоченными и не утеряли командный дух и семейную обстановку. Это вызывает во мне настоящую гордость за наших сотрудников.

А еще я надеюсь, что нам больше никогда не придется проходить через нечто подобное.

Канал продвижения.

Многие корпорации любят говорить, что люди являются их наиболее ценным активом. С таким подходом связаны несколько проблем. Во-первых, когда кто-то уходит, вы теряете этот актив. Во-вторых, если компания растет, то может наступить момент, когда она перерастет сотрудника, набор навыков которого не изменился с момента прихода в компанию. Когда такое происходит, решение обычно заключается в привлечении более опытного сотрудника со стороны, в результате чего возникает третья проблема: он может не вписаться в корпоративную культуру.

Мы в Zарроs придерживаемся иной философии. Вместо того чтобы фокусироваться на человеке, мы фокусируемся на построении канала продвижения людей, который и рассматриваем в качестве актива. Он включает в себя сотрудников с разным уровнем навыков и опыта, от новичков до руководителей высшего звена. Наше видение заключается в том, чтобы принимать на работу почти одних новичков, а затем в рамках компании обеспечивать наставничество и обучение, создающие любому сотруднику возможность занять место руководителя в течение пяти-семи лет. Для нас этот проект еще не закончен, но мы убеждены в его благополучном завершении.

Если человек не учится и не растет постоянно как в личном, так и в профессиональном плане, маловероятно, что он останется в компании спустя десять лет. Цель Zарроs состоит в том, чтобы сотрудники относились к своей деятельности не как к работе или к построению карьеры, а как к своему призванию.

Мы начали реализовывать стратегию канала продвижения, когда переехали в Вегас в 2004 году. Город вполне подходил для того, чтобы найти там операторов в наш колл-центр, но мы столкнулись с трудностями, убеждая мерчандайзеров и специалистов по закупкам, имевших опыт работы в отрасли, переехать в Лас-Вегас из таких мест, как Лос-Анджелес или Нью-Йорк. Поэтому мы решили начать обучение сотрудников и вырастить собственные кадры.

Сегодня почти все новые сотрудники приходят в департамент закупок на начальную позицию «ассистент мерчандайзера». У нас действует трехлетняя программа развития специалиста по закупкам, в рамках которой ассистенты мерчандайзера проходят обучение, сертификацию и постепенно начинают выполнять все больше обязанностей, а затем переводятся на должности специалистов или руководителей.

На начальном уровне нас по-настоящему интересует только увлеченность сотрудника работой с той категорией продукции, за которую несет ответственность его команда. В команду по закупкам модной одежды мы нанимаем людей, которые любят читать модные журналы. В команду по закупкам обуви для бега мы принимаем марафонцев. В команду по закупкам одежды и обуви для активного отдыха мы берем людей, которые регулярно ходят в горы, а по выходным отправляются в походы по окрестностям.

В течение трех лет ассистента мерчандайзера повышают до ассистента специалиста по закупкам, а потом до специалиста по закупкам. (Через три года он может двигаться дальше и стать старшим специалистом по закупкам, директором и в итоге вице-президентом.).

Философия канала продвижения оказалась невероятно успешной, поэтому прошлый год мы потратили на то, чтобы запустить аналогичные программы во всех остальных наших департаментах.

В каждом из них действует своя уникальная программа обучения, но еще есть специальная группа канала продвижения, которая проводит тренинги для сотрудников всех департаментов. Многие из них являются обязательными для того, чтобы человек мог быть повышен до определенного уровня в компании, независимо от того, в каком департаменте он работает.

* * *

Вот примеры некоторых тренингов, которые в настоящее время проводит группа канала продвижения.

Четырехнедельный тренинг для новых сотрудников (включая работу «на телефоне»).

История Zарроs.

Корпоративная культура Zарроs.

Обмен информацией 1.

Обмен информацией 2.

Обмен информацией 3.

Введение в наставничество.

Из библиотеки Zарроs: Frеd Fасtоr & Fish.

Введение в финансы.

Наука счастья 101.

Лидерство в группе.

Недельный лагерь для новых сотрудников в Кентукки.

Повышение эффективности.

Управление персоналом 101.

Управление персоналом 102.

Введение в лидерство.

Из библиотеки Zарроs: Маdе tо Stiск.

Финансы 2: процесс планирования.

Публичные выступления.

Доставка счастья.

Продвинутый уровень работы в Мiсrоsоft Оffiсе.

Грамматика и развитие навыков письма 1.

Грамматика и развитие навыков письма 2.

Стресс-менеджмент.

Тайм-менеджмент.

Как вызвать «вау!»-чувство во время экскурсии.

Усиление навыков лояльности клиентов.

Семинар по планированию прогресса.

* * *

Поскольку канал продвижения сформирован во всех департаментах, то каждый раз, когда сотрудник покидает компанию, всегда есть кто-то, находящийся в канале продвижения позади или впереди него и способный взять на себя обязанности коллеги. Таким образом, истинным активом компании становится канал продвижения людей, а не сами люди.

В перспективе мы планируем расширить концепцию канала продвижения до четырех лет перед приемом сотрудника в Zарроs на позицию начального уровня. Если наша команда по подбору персонала начнет выстраивать отношения с только что поступившими в университет студентами и предлагать им летние стажировки в Zарроs, то к моменту завершения обучения обе стороны будут отлично представлять себе, подходят ли они друг другу.

Когда мы выстроим одиннадцатилетний канал продвижения (начиная с четырех лет до прихода в Zарроs плюс семь лет после приема на работу), то получим значительное конкурентное преимущество перед всеми остальными. Мы верим, что в сочетании с нашими продолжающимися усилиями по созданию бренда и корпоративной культуры стратегия БКК («бренд, культура, канал») создаст необходимую платформу для того, чтобы Zарроs была устойчивым растущим бизнесом.

Конец второй части: твиты-ориентиры.

«У каждого есть свой Эверест, который человек поместил на своей планете, чтобы покорить». – Хью Маклеод, 17 октября, 19:00, из Интернета.

«Если у вас больше трех приоритетов, у вас нет ни одного». – Джим Коллинз, 6 октября, 16:30, из Интернета.

«Если человек, с которым вы разговариваете, вас не слушает, будьте терпеливы. Может, его уши заткнуты ватой». – Винни-Пух, 2 июля, 16:30, из Интернета.

«В погоне за знаниями каждый день приобретаешь что-то. В погоне за просветлением каждый день что-то теряешь». – Лао-Цзы, 29 марта, 18:34, из Интернета.

«Прошлой ночью кто-то вскрыл мою машину. Взяли всякую ерунду, на самом деле в машине стало меньше хлама. Надо бы каждый месяц так». 16 октября, 8:44, из Интернета.

Часть третья. Прибыль, увлечение и цель.

Переход на следующий уровень.

РR и публичные выступления.

За два года до объявления о поглощении Zарроs компанией Аmаzоn о нас все больше и больше стали говорить в средствах массовой информации. Многие считали, что мы, должно быть, удвоили наши РR-усилия, но не тут-то было. Мы просто продолжили делать то же, что делали всегда: постоянно улучшать впечатление клиентов от нашего обслуживания, одновременно укрепляя корпоративную культуру.

Забавно было, что в прессе много писали о придуманном нами еще несколько лет назад, например, о том, что мы платим сотрудникам за увольнение в ходе прохождения тренинга для новых сотрудников, или о том, что время от времени посылаем цветы своим клиентам. Мы не делали ничего, что предназначалось исключительно для освещения в новостях или блогах. Но время от времени какой-нибудь репортер или популярный блогер подхватывал что-то, и история мгновенно разлеталась по свету. Такая публикация была для нас сюрпризом, как и для всех остальных, потому что со своей стороны мы никогда не планировали ничего подобного.

Мы усвоили важный урок: если просто вызывать «вау!»-чувство у людей с помощью своего продукта и сосредоточиться на этом, в конце концов пресса о вас узнает. Вам не нужно будет тратить много усилий на то, чтобы попасть в СМИ, если компания создает интересные истории в качестве побочного продукта, предоставляя покупателям отличные товары или незабываемые впечатления.

* * *

По мере того как росла наша популярность в средствах массовой информации, мне все чаще стали предлагать выступить на различных конференциях и отраслевых мероприятиях. Одним из первых стал доклад на совещании руководителей компаний обувной отрасли в 2005 году. Я помню, что меня била нервная дрожь, потому что на самом деле у меня почти не было опыта публичных выступлений. Тогда я согласился выступить, потому что это было отличной возможностью рассказать историю Zарроs многим поставщикам, с которыми мы все еще не договорились.

Всю свою речь я написал заранее, а потом потратил месяц на то, чтобы выучить ее и много раз прослушать, как она звучит. Накануне выступления я не мог уснуть. Все закончилось хорошо, и я вздохнул с облегчением, ведь теперь можно было спать спокойно. Хотя в целом я не получил большого удовольствия, доклад оказал огромный положительный эффект на наш бизнес, так что, в общем, я рад, что сделал это.

На следующий год посыпались новые предложения. Я ужасался, но принимал их все, поскольку знал, что помогу таким образом нашему бренду и нашему бизнесу. Я также думал, что, несмотря на дискомфорт, выступления позволяют расти личностно и профессионально. Стало ясно, что, как и все остальное в жизни, публичные выступления – лишь навык, который требует регулярной практики. И каждая речь, которую я произносил, была еще одним практическим занятием.

В первый год я старательно писал тексты и заучивал их. Это отнимало много времени, а ночью накануне выступления мне не удавалось уснуть. Иногда, произнося речь, я случайно пропускал или забывал предложение, а то и целый абзац, и в волнении пытался вспомнить строчки, которые заучивал прошлой ночью.

С каждым разом я чувствовал ораторский прогресс. Но мне по-прежнему не нравился сам процесс выступления. Да, это помогало строить бренд Zарроs, но я начал думать, что, наверное, просто не создан для выступлений, раз спустя год все еще чувствую дискомфорт, находясь на сцене.

А потом как-то раз наступило прозрение.

Никто ведь не знает, что именно у меня написано в заранее подготовленном тексте! Никто никогда не узнает, если я пропущу предложение, параграф или даже целый раздел!

Я также понял, что мои речи в целом нравятся людям, но особенно ценными они в своих отзывах, сделанных сразу после выступления, называют две вещи. Во-первых, им нравятся истории из жизни. Во-вторых, несмотря на то, что многие из них уже читали о Zарроs в прессе, услышать рассказ о компании от меня для них совсем другое дело. Оказывается, они чувствуют мою увлеченность корпоративной культурой, обслуживанием клиентов и компанией в целом.

К своему следующему выступлению я подошел иначе.

Я решил ничего не запоминать и не прослушивать заранее. Я хотел начать импровизировать и посмотреть, что из этого получится. У меня в запасе было множество историй, которые я мог выбирать на ходу, и если придерживаться увлекающей меня темы обслуживания клиентов и корпоративной культуры, то мне найдется что сказать.

Когда я наконец вышел на сцену, то первые пару минут еще нервничал, привыкая к аудитории и помещению. А потом время просто полетело. Аудитория воодушевилась намного больше, чем раньше. Я даже смог вызвать незапланированный смех, когда попробовал рассказать историю вместо того, чтобы вспоминать строки написанного текста.

Позднее я узнал, что достиг состояния «потока». В книге с таким названием исследователь Михай Чиксентмихайи описывает «поток» как аналог счастья, в котором человек теряет чувство времени и даже перестает осознавать себя как личность. Именно это и произошло со мной.

Начиная с этого момента я использовал ту же формулу для всех своих выступлений и понял, что большинство проблем, о которых я раньше беспокоился, разрешаются сами собой. Нужно было лишь придерживаться в речи трех основных правил:

1. быть увлеченным;

2. рассказывать истории из жизни;

3. быть реалистом.

Однажды я совершил ошибку, согласившись выступить на какой-то конференции по вопросу, который меня не слишком интересовал. Даже несмотря на то что я знал предмет вдоль и поперек, я не смог говорить увлеченно, и выступление прошло просто удовлетворительно. Но это стало хорошим уроком.

Сейчас, когда меня приглашают выступить где-то, я предлагаю организаторам несколько тем, которые могут совпадать или не совпадать с тематикой самой конференции. После этого я прошу решить, устраивает ли их одна из тем. Обычно вполне устраивает, но иногда – нет.

В таких случаях, независимо от того, сколько организаторы готовы заплатить Zарроs, и независимо от того, насколько привлекательна возможность представить Zарроs этой аудитории, я всегда делаю одно и то же.

Вежливо отказываюсь.

Zарроs Insights.

Когда мы стали получать все больше просьб выступить на конференции от имени Zарроs, то начали направлять в качестве докладчиков сотрудников разных департаментов компании. Как и в книге о корпоративной культуре, они рассказывали истории из своей жизни, демонстрируя свое представление о компании и ее перспективах. И по сей день у нас нет стандартной презентации в РоwеrРоint, предназначенной для таких случаев.

Наши выступления приводят к неожиданным результатам. Вдобавок к широкому освещению в блогах и средствах массовой информации мы познакомились с очень многими организаторами конференций, что привело к приглашению выступить на шоу Тони Роббинса, на канале ТЕD (Индия), SХSW, на конференции, где выступал далай-лама, и на конференции Inс 500. Я познакомился со многими авторами книг, которые были в нашей корпоративной библиотеке, включая Джима Коллинза, Сета Година и Чипа Конли. В результате наших публичных выступлений у нас в офисе на экскурсии побывали люди всех уровней иерархии из множества разных компаний, и мы получили такие связи и возможности для ведения бизнеса, которые иначе вряд ли были достижимы.

Везде, где бы мы ни выступали, мы исходили из наших ключевых ценностей. Вместо того чтобы использовать представившуюся возможность исключительно для продвижения Zарроs, мы старались как можно больше рассказать о том, как мы работаем, чтобы приветствовать рост и обучение аудитории. Также в соответствии с нашей ключевой ценностью строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией мы счастливы делиться цифрами и другими подробными данными.

Все это привело к главному незапланированному результату публичных выступлений: пониманию того, что мы действительно меняем другие компании и жизни людей. До нас постепенно доходило, что мы могли быть частью чего-то большего, чем Zарроs. Мы поняли, что могли бы менять мир не только делая что-то необычное в своей компании, но также помогая изменить действия других.

Очень большой наградой было слышать от людей о том, как они поменяли свою жизнь или способы управления компанией, сформулировав ключевые ценности, сосредоточившись на обслуживании клиентов, корпоративной культуре и счастье сотрудников, и о том, как все это действительно помогло улучшить финансовые показатели.

Мы продолжаем каждый день слышать от людей, что Zарроs побудила их изменить подход к бизнесу, и при этом они не ставили перед собой задачу быть похожими на Zарроs, а просто увидели реальный пример компании, опирающейся на ключевые ценности и сфокусированной на всеобщем счастье. Они увидели, что все это не просто теория, что существует способ объединить прибыль, увлечение и цель.

Эти отклики и рассказанные нам истории привели к созданию сервиса онлайн-подписки на видеоматериалы Zарроs Insights и двухдневного семинара «с погружением» Zарроs Insights Livе. Оба проекта разработаны для помощи начинающим предпринимателям и устоявшимся компаниям, которые хотят улучшить свой бизнес. Многих участников особенно интересует, как создать прочную корпоративную культуру и собственный набор ключевых ценностей.

Мы постепенно поняли, что становимся частью большого движения.

Однородность.

Не мы изобрели то, что важно иметь видение, основанное на высокой цели.

Не мы изобрели то, что важно иметь прочную корпоративную культуру и ключевые ценности.

Обе эти идеи были освещены в книгах «От хорошего к великому»[21] и Тribаl Lеаdеrshiр, а известны были гораздо раньше, чем появились эти книги.

Но благодаря экскурсиям, книге о корпоративной культуре, публичным выступлениям, Zарроs Insights Livе, «Твиттеру» и нашим блогам мы оказались в уникальной позиции: мы вырастили свой бизнес с нуля до оборота, превышающего миллиард долларов, меньше чем за десять лет; мы разработали цельный набор ключевых ценностей, а наша корпоративная культура, предполагающая открытость и честность, а также поощрение роста и обучения, требовала делиться накопленными с годами знаниями и опытом, а не скрывать их.

Нам с трудом удавалось убеждать членов совета директоров (которые также были инвесторами) поддерживать нашу деятельность, которая, мы были уверены, в итоге способствовала построению бренда Zарроs и изменению мира к лучшему. Наши директора в основном были выходцами из компаний сектора высоких технологий или производственных корпораций, а не розничной торговли или маркетинга. Они не понимали, зачем мы запускаем Zарроs Insights, они не понимали, зачем мы используем «Твиттер» (см. приложение к моему сообщению в блоге на тему «Как “Твиттер” может сделать вас лучше и счастливее»), и они не до конца верили в ценности платформы «бренд, культура, канал продвижения», которую мы строили. Многие наши предложения советом директоров были названы «социальными экспериментами Тони» и отвергнуты.

Совет директоров хотел, чтобы мы сосредоточились лишь на финансовых показателях, определявшихся успехом нашего интернет-бизнеса.

Что было абсолютно правильно.

Когда Sеquоiа сделала свои первые инвестиции в 2005 году, она согласилась помогать в создании интернет-компании, ориентированной на обслуживание клиентов. Возможно, фонд рассчитывал на выход из бизнеса путем продажи своего пакета (в рамках IРО или поглощения стратегическим инвестором) лет через пять, этот срок там считали стандартным для своих инвестиций. Фонд изначально не давал своего согласия на дополнительные шаги, которые мы хотели предпринять с точки зрения долгосрочной стратегии и которые не были напрямую связаны с интернет-торговлей, и уж точно не разрешал нам помогать другим компаниям в создании их видения или укреплении их корпоративной культуры.

Я видел потенциал в действиях, вызывающих положительный эффект, который не ограничивался одной только Zарроs. Но и отлично понимал, что отказ прекратить эти действия может вызвать мое увольнение советом директоров. Граница пятилетнего срока инвестиций фонда приближалась быстро. Мы с Альфредом и Фредом не собирались продавать компанию, а в силу сложной структуры ее капитала и наличия условий о преимущественном праве ликвидации попытку выйти на биржу в период экономической турбулентности тоже не стоило рассматривать в качестве реального варианта.

В начале 2009 года мы вошли в список 100 лучших компаний-работодателей журнала Fоrtunе. Мы стали самым успешным дебютантом 2009 года. Нас это поразило – такую цель мы поставили себе в самом начале существования компании и вот достигли ее спустя месяц после того, как вышли на оборот в миллиард долларов, тоже раньше запланированного срока.

А в совете директоров складывалась патовая ситуация. Члены совета хотели продать компанию, мы в Zарроs не хотели этого. Мы хотели строить ее и дальше, и впереди нас ждал еще долгий путь. К счастью, я контролировал достаточное количество акций, поэтому принудить нас продать компанию совет не мог, но наши оппоненты контролировали значительное число мест в совете директоров и теоретически могли уволить меня, наняв нового СЕО, которого беспокоила бы не корпоративная культура, а лишь максимизация прибыли от интернет-торговли.

Я понял, что получил новую версию урока с LinкЕхсhаngе, в которой корпоративная культура была разрушена, – важность единства взглядов. Прочная корпоративная культура и разделяемые всеми ключевые ценности важны потому, что обеспечивают единство взглядов работников. А теперь я понял, что единство взглядов между акционерами и советом директоров важно точно так же.

* * *

Десять главных вопросов, которые нужно задать, когда ищешь инвесторов и членов совета директоров.

1. Вам действительно нужны инвесторы? Может, получится обойтись без финансирования, просто за счет более медленного роста?

2. Насколько активными будут инвесторы? Насколько активными вы бы хотели видеть своих инвесторов?

3. Что еще инвесторы могут дать компании помимо денег (связи, консультации, опыт)?

4. Каков плановый финансовый горизонт инвестирования?

5. Есть ли что-то помимо финансового результата, что надеются получить инвесторы от своего участия в работе компании? Как расставлены их акценты?

6. Разделяют ли инвесторы и члены совета директоров ви дение и миссию компании?

7. Согласятся ли они получить меньшую прибыль, если это будет вызвано более быстрой реализацией видения компании?

8. Насколько гибко мыслят инвесторы и члены совета директоров?

9. Кто контролирует инвесторов? Кто контролирует совет директоров?

10. Совпадают ли ключевые ценности инвесторов и членов совета директоров с ключевыми ценностями компании?

* * *

Мы с Альфредом и Фредом провели мозговой штурм, пытаясь найти пути разрешения проблемы с неоднородностью нашего совета директоров. Ясно, что мы не хотели продавать компанию и уходить куда-то еще. Для нас Zарроs не была просто местом работы или способом построения карьеры. Она была призванием. Мы сделали слишком большие эмоциональные инвестиции в компанию, чтобы отказаться от нее. Вместе с ней мы прошли через гораздо более трудные времена. Теперь мы столкнулись с очередной проблемой, которую просто нужно было уладить. И мы разработали план.

Мы решили откупиться от совета директоров.

Аmаzоn.

Мы оценили сумму, необходимую для выкупа доли других членов совета директоров, примерно в 200 миллионов долларов и стали искать потенциальных инвесторов. В начале 2009 года начались переговоры с инвестиционными фондами, венчурными инвесторами, богатыми семейными предприятиями и просто состоятельными людьми. Мы хотели привлечь деньги в обмен на долю в компании, чтобы затем выкупить долю Sеquоiа и части других акционеров и членов совета директоров.

Переговоры с потенциальными инвесторами были в самом разгаре, когда нам снова позвонили из Аmаzоn. С этой компанией мы поддерживали контакт на протяжении уже нескольких лет.

Впервые основатель и СЕО компании Джефф Безос связался со мной еще в 2005 году, а потом посетил наш офис в Лас-Вегасе. Еще до его приезда мы уведомили его, что не собираемся продавать Zарроs.

Но когда мы начали переговоры с Аmаzоn в начале 2009 года, то оказалось, что обе стороны изменили свою позицию. Что касается Аmаzоn, то ее руководители, похоже, с большей готовностью воспринимали идею дальнейшего существования Zарроs как независимой компании, поэтому мы могли бы продолжить развивать корпоративную культуру и бизнес так, как считали нужным. В течение последних лет они следили за нашим прогрессом и видели, что наш подход к ведению дел оправдан. Что касается Zарроs, то для нас больше всего значила возможность продолжать делать то же, что мы уже делали для наших работников и клиентов, при этом получив доступ к огромным ресурсам Аmаzоn.

Мы думали о потенциальном сценарии поглощения скорее как о браке по любви, чем как о продаже. Обе компании заботились о своей клиентоцентричности. У нас различались лишь способы достижения этого. Zарроs была скорее высокочувствительной, в то время как Аmаzоn – скорее высокотехнологичной.

Первоначально мы хотели лишь получить контроль над советом директоров, выкупив акции некоторых его членов. Однако чем дольше мы думали об этом, тем больше нам казалось, что имеет смысл объединить наши пакеты. В результате мы бы достигли стопроцентной однородности, что было лучше, чем пытаться бороться с нынешним составом совета директоров.

Вначале мы сопротивлялись идее согласиться на поглощение компанией Аmаzоn, но Майкл Мориц убедил нас, что в итоге это будет выгодно всем, что это лучший из всех возможных исходов как для акционеров, так и для работников (и, как оказалось, он был прав).

Аmаzоn хотела в прямом смысле купить Zарроs, рассчитавшись денежными средствами, потому что так компания осуществляла все свои предыдущие поглощения. Это не очень нравилось Альфреду, Фреду и мне. Мы считали, что это было бы очень похоже на продажу компании. А такой цели мы перед собой не ставили. Мы хотели продолжить строительство бренда, бизнеса и корпоративной культуры Zарроs. И мы хотели по-прежнему чувствовать себя ее владельцами.

Поэтому мы настояли на сделке по обмену акциями: это означало, что акционеры Zарроs просто продавали свои акции за акции Аmаzоn. Мы считали, что так будет больше похоже на брак по любви, когда супруги имеют общий банковский счет.

По мере того как в течение следующих нескольких месяцев обе стороны лучше узнавали друг друга, рос уровень взаимного доверия и уважения как к людям, так и к бизнесу. Когда наконец пришло время подписывать документы, мы чувствовали себя невероятно счастливыми. Сделка с Аmаzоn оказалась вариантом, при котором выигрывали все: она была хороша для Аmаzоn, хороша для нашего совета директоров и акционеров и хороша для работников Zарроs. Мы могли продолжать работу в соответствии с нашим долгосрочным видением и строить корпоративную культуру и бизнес так, как считали нужным. Если бы не Аmаzоn, я не представляю, как бы мы в итоге разрешили проблему единства взглядов в совете директоров. Но, как оказалось, не было бы счастья, да несчастье (с отсутствием единства) помогло.

Сложнее всего в той ситуации было то, что нам приходилось сохранять все в секрете в течение нескольких месяцев, до того момента, пока не были подписаны все документы. Мы не хотели этого, но выполняли законное требование комиссии по ценным бумагам, поскольку акции Аmаzоn обращаются на рынке.

Джефф Безос прилетел в Лас-Вегас накануне заключения сделки, и мы с Альфредом и Фредом встретились с ним у меня дома. Во дворике я жарил барбекю, мы проговорили несколько часов. Позже мы с Фредом случайно оказались на студии звукозаписи, где два часа болтали с рэпером Snоор Dоgg. Ближе к ночи мы с Фредом посмотрели друг на друга и не смогли удержаться от смеха. Весь день показался нам абсолютно сюрреалистичным.

На 22 июля 2009 года было назначено подписание документов и объявление о поглощении сотрудникам компании и всему миру. Мы планировали объявить о нем после того, как закроются биржи. Часы, остававшиеся до публичного сообщения, прошли нервно. Нам нужно было скоординировать с Аmаzоn весь график совершенно четко. Мы должны были известить работников Zарроs, поставщиков Zарроs, работников Аmаzоn, поставщиков Аmаzоn, прессу от имени Zарроs, прессу от имени Аmаzоn, наших клиентов, комиссию по ценным бумагам, наш совет директоров, инвесторов и широкую общественность, и все это в течение двух часов, так что пришлось тщательно координировать все действия. Было чувство, что мы готовим запуск ракеты на Луну.

И вот в назначенное время я отправил нашим работникам следующее сообщение.

Примерно двадцать минут спустя я отправил еще одно письмо, в котором сообщал сотрудникам о том, что общее собрание состоится через два дня. Мы арендовали для этого один из конференц-залов бизнес-центра недалеко от нашего офиса.

А потом произошла забавная вещь. Еще утром мы попросили руководителей каждого департамента после прочтения моего письма встретиться со своими подчиненными и ответить на вопросы, которые могли у них возникнуть. Мы ожидали и даже планировали, что после этого производительность упадет до нуля, поскольку сотрудники будут поглощены новостью.

Как и предполагалось, сотрудники были поначалу шокированы.

Как и предполагалось, у сотрудников были вопросы.

Но в течение часа после объявления все вернулись к выполнению своих обязанностей, продолжив делать то, что делали раньше. Специалисты по закупкам были поглощены звонками поставщикам, мы отвечали на запросы прессы. Но если не считать этого, большинство людей занимались своими обычными делами. Я был просто поражен происходящим.

Меня тревожил возможный шок, который сотрудники испытают, узнав, что Аmаzоn покупает Zарроs; он мог помешать им вникнуть в детали моего письма. Вместо этого, после того как прошло первоначальное удивление, я слышал в коридорах, с каким подъемом и энтузиазмом говорят сотрудники о новых возможностях, которые возникнут, как только мы получим доступ к ресурсам Аmаzоn.

Возможно, это был самый яркий пример того, как наши работники принимают и поощряют изменения.

Все вместе.

Зал был полон, начиналось общее собрание. Я поднялся на сцену, и передо мной оказались все семьсот сотрудников Zарроs. Также на сцену поднялись Альфред, Фред и два человека из Аmаzоn.

Звучала громкая музыка, сотрудники протискивались в зал, ища глазами свободные места. Стоял гул, чувствовалось всеобщее возбуждение. Кто-то принес с собой надувные пляжные мячи, ими тут же начали перебрасываться.

Мы объявили, что готовы открыть собрание. Раздались приветствия и аплодисменты. Энергия зала была потрясающей.

Потребовалось около часа, чтобы обсудить все, что было в сообщении, посланном мной два дня назад, затем мы ответили на дополнительные вопросы сотрудников.

Представители Аmаzоn также ответили на некоторые вопросы, чтобы сообщить свою точку зрения на происходящее.

– Меня много раз спрашивали, что бы мы сделали иначе, если бы нам пришлось заново создавать Zарроs, – обратился я к людям. – На самом деле вещей, которые нам бы хотелось исправить, мало. На нашем пути мы совершили довольно много ошибок, но извлеченные из этих ошибок уроки сделали нас намного сильнее. Мне бы только хотелось, чтобы мы двигались быстрее.

А потом суммировал все в одном предложении:

– Союз с Аmаzоn как раз позволит нам намного быстрее исполнить наше видение и доставить счастье миру.

Мы с Альфредом приготовили сюрприз сотрудникам, объявив, что лично купили и дарим каждому Кindlе, устройство для чтения электронных книг от Аmаzоn. А потом, в качестве последнего сюрприза, мы сообщили, что всем нынешним сотрудникам компании Аmаzоn выплатит крупную премию.

Все в комнате вскочили со своих мест, раздался шквал радостных криков и аплодисментов. У многих на глазах блестели слезы счастья. Точно так же, как мы часто удивляли постоянных клиентов неожиданным ускорением доставки и привозили заказ уже на следующий день, только что мы сделали и без того счастливых сотрудников еще счастливее.

По мне, так этот момент представлял собой успех гораздо больший, чем мне казалось возможным достигнуть десять лет назад. Дело было не в Кindlе и не в премии. Они были просто… премиями.

А момент значил гораздо больше. Объединенная энергия и эмоции каждого в зале имели отношение не только к моему личному счастью или счастью сотрудников Zарроs.

Мы занимались чем-то гораздо большим, чем стремление к прибыли и увлечению. Все вместе это означало начало следующего этапа нашего пути к изменению мира.

Наполовину намеренно, наполовину благодаря везению мы отыскали путь к прибыли, увлечению и цели.

Мы отыскали путь к доставке счастья.

* * *

31 октября в 23:59 по тихоокеанскому времени, после нескольких месяцев, проведенных в ожидании одобрения регулирующих органов, сделка с Аmаzоn была официально закрыта. Общая сумма сделки для акционеров Zарроs, рассчитанная по цене закрытия акций Аmаzоn предыдущего торгового дня, составила более 1,2 миллиарда долларов.

Так случилось, что в это время я был в Индии, в Нью-Дели. Мы с Альфредом и Фредом воспользовались конференц-связью, чтобы вместе отпраздновать это событие. В традициях Zарроs мы вместе выпили по рюмке водки Grеу Gооsе, чокнувшись по телефону.

Теперь все было официально. Zарроs и Аmаzоn «поженились». Мы наконец могли начать работать вместе, объединяя наши сильные стороны: искусство и науку, высокие отношения и высокие технологии.

Мы были взволнованы возможностями, которые перед нами открывались.

Мы были взволнованы тем, что собирались построить вместе.

Нас ждало будущее.

Конец игры.

Доставка счастья.

До этого момента книга была обо мне, о Zарроs и о некоторых полученных нами уроках.

До этого момента вы были пассивным читателем.

Поскольку мы приближаемся к последним страницам, я хочу попросить вас принять активное участие в чтении и подумать над ответом на такой вопрос:

«Какова ваша цель в жизни?».

Когда я задавал этот вопрос разным людям, я получал множество разных ответов. Кто-то хотел основать компанию. Другие – найти друга или подружку. Еще кто-то хочет иметь отличное здоровье.

Каким бы ни был ваш ответ, мне бы хотелось, чтобы вы подумали над ответом на следующий вопрос:

«Зачем?».

В зависимости от того, что люди ответили ранее, теперь они могут сказать, что хотят рано выйти на пенсию, встретить близкого человека или бегать быстрее.

И снова, что бы вы ни ответили на предыдущий вопрос, я хочу, что бы вы еще раз спросили себя:

«Зачем?».

Следующий набор ответов, которые дают люди, может быть таким: чтобы больше времени проводить с семьей, выйти замуж или жениться, пробежать марафон.

Интересно, что если вы продолжите спрашивать себя «Зачем?» достаточное количество раз, то обнаружите, что приближаетесь к тому же ответу, который люди всегда дают, когда спрашивают себя раз за разом, зачем они делают то, что делают: они верят, что то, к чему они стремятся в жизни, в конечном счете сделает их счастливее.

В итоге получается, что все мы идем разными путями, стремясь к одной и той же цели – счастью.

Какова ваша цель в жизни?

В 2007 году мне захотелось побольше узнать о научном подходе к счастью. Оказалось, что счастьем занимается сравнительно новая область исследований, известная как позитивная психология. До 1998 года почти вся психология концентрировалась на попытках скорректировать человеческие отклонения и приблизить человека к норме. Но большинство психологов и исследователей не удосуживались изучить, что могло бы сделать нормальных людей счастливее.

Я начал читать о науке счастья все больше книг и статей, включая Наррinеss Нуроthеsis и Наррiеr. Изначально это было лишь моим личным увлечением и не было никак связано с Zарроs.

А потом однажды меня как ударило. Это имеет прямое отношение к Zарроs! (Задним числом все кажется таким очевидным, но мне потребовалось больше года, чтобы понять это.).

У нас всегда были клиенты, говорившие нам, что, когда они открывают посылку из Zарроs, у них возникает ощущение, что это «счастье в коробке». Счастливы ли клиенты, когда получают отличную обувь или модную одежду – потому ли, что мы сделали сюрприз и ускорили доставку, или потому, что они поговорили с кем-то из нашей группы лояльности клиентов; счастливы ли сотрудники, ощущая себя частью корпоративной культуры, ключевые ценности которой совпадают с их личными ценностями, всех их объединяет одно – ощущение счастья.

В 2009 году мы расширили наше видение и цель до простого заявления:

Zарроs занимается доставкой счастья миру.

Интересно взглянуть на эволюцию бренда Zарроs:

* * *

1999-й. Широчайший ассортимент обуви.

2003-й. Обслуживание клиентов.

2005-й. Корпоративная культура и ключевые ценности как наша платформа.

2007-й. Личный эмоциональный контакт.

2009-й. Доставка счастья.

* * *

Мне казалось, что имеет смысл попробовать больше узнать о науке счастья, чтобы применить эти знания для управления бизнесом. Она могла помочь нам понять, как сделать счастливее клиентов и сотрудников. И сегодня мы даже предлагаем тренинг «Наука счастья».

Изучая все глубже эту область, я узнал об одном стабильном результате исследований: люди очень плохо предсказывают, что на самом деле принесет им устойчивое ощущение счастья. Большинство людей идет по жизни, думая: «Когда у меня будет ___________, я буду счастлив» или: «Когда я достигну __________, я буду счастлив».

В действительности исследования показывают, что ощущение счастья, которое, как им кажется, зависит от достижения чего-то, довольно быстро улетучивается. Например, социологи изучали множество выигравших в лотерею и сравнивали их уровень счастья непосредственно перед выигрышем с их уровнем счастья год спустя. В целом оказывается, что уровень счастья возвращается к тому, каким он был раньше.

Мне захотелось непременно узнать об этом больше. Ведь оказывалось, что для большинства людей окончательное достижение их цели в жизни, какой бы она ни была – заработать деньги, выйти замуж или жениться, бегать быстрее, – не принесет им устойчивого счастья. Однако многие люди тратят всю жизнь, стремясь к тому, что, как они думают, сделает их счастливыми.

Вот вопрос, который вам нужно задать себе: действительно ли то, что, как вам кажется, вы хотите получить, принесет вам счастье, которое, как вам кажется, связано с обладанием тем, что вы хотите получить?

Если конечная цель – это счастье, тогда, может, имеет смысл больше знать о посвященной ему науке, чтобы применить результаты проведенных ранее исследований к своей собственной жизни?

Насколько счастливее вы могли бы стать, почитав хотя бы немного о том, какие результаты получили ученые?

Насколько счастливее могли бы стать ваши клиенты и сотрудники, если бы вы применили эти знания к своей компании? Насколько здоровее мог бы быть ваш бизнес?

В 2006 году я пробежал свой первый марафон. До этого ни разу в жизни я не пробегал больше мили. Как и восхождение на Килиманджаро, это было одним из пунктов моего списка обязательных дел. Я ничего не знал о том, как готовиться к марафону, поэтому начал читать статьи и книги на эту тему.

Как оказалось, проведено довольно много исследований в поисках научного подхода к подготовке к марафону и участию в нем. Вначале я предполагал, что должен очень быстро бегать каждый день в течение нескольких месяцев, и тогда добьюсь лучших результатов в марафоне; на самом деле все было по-другому.

В действительности оказалось, что лучший способ тренировки – это пробегать большую дистанцию медленнее, чем вы побежите в ходе марафона. Практика показывает, что нужно бежать настолько медленно, чтобы поддерживать длинную беседу, не сбивая дыхание. Когда я попробовал сделать так в первый раз, мне показалось это дискомфортно медленным. Такая стратегия тренировок является общепринятой для бегунов на марафонскую дистанцию, но всем остальным она кажется неочевидной.

Точно так же, как мы инстинктивно знаем о технике бега, нам кажется, что мы инстинктивно знаем, как стать счастливыми. Но исследования утверждают: вы покажете лучший результат в марафоне, если будете тренироваться способом, идущим вразрез с инстинктивными представлениями. Психологи, изучающие счастье, знают: есть нечто, делающее нас счастливыми, но о чем мы не думаем как об источнике своего счастья. Обратное также верно: есть что-то, что, как нам кажется, делает нас счастливыми, хотя на самом деле, в долгосрочной перспективе, это не так.

Я не утверждаю, что являюсь экспертом в области науки о счастье. Просто я читаю книги и статьи на эту тему, поскольку считаю эту тему по-настоящему интересной.

Поэтому хочу лишь коротко поделиться некоторыми взглядами, которые лично мне показались наиболее полезными с точки зрения собственного развития, тем самым разжечь ваш аппетит для дальнейшего самостоятельного чтения, чтобы вы могли максимизировать ваш личный уровень счастья.

Первый взгляд на счастье.

Счастье на самом деле складывается из четырех вещей: ощущения контроля, ощущения прогресса, привязанностей (количества и глубины ваших отношений) и видения/значимости (ощущения себя частью чего-то большего).

В этом взгляде на счастье интересно то, что вы можете применить те же положения и к своему бизнесу.

Ощущение контроля.

Раньше в нашем колл-центре мы повышали сотрудников в должности раз в год, и у них не было реального контроля над этим процессом. Позднее мы решили внедрить систему «набора навыков». У нас есть около двадцати таких наборов (аналогичных значкам за заслуги у бойскаутов), и с каждым из них связано небольшое повышение зарплаты. От каждого конкретного оператора зависит, проходить ли обучение какому-либо из них и сертификацию по его итогам. Если человек решает не делать этого, он просто остается на прежнем уровне зарплаты. Если человек амбициозен и хочет овладеть всеми двадцатью наборами навыков, тогда мы даем ему возможность самому выбрать нужный темп развития. Мы заметили, что теперь операторы колл-центра стали намного счастливее, получив контроль над своей зарплатой и над тем, какие навыки развивать.

Первый взгляд на счастье.

Ощущение прогресса.

Поначалу в департаменте закупок Zарроs сотрудников продвигали с позиции начального уровня «ассистент мерчандайзера» на следующий уровень «помощник специалиста по закупкам» через восемнадцать месяцев (при условии, что они отвечали всем требованиям, необходимым для этого). Позднее мы решили перейти на систему небольших продвижений каждые шесть месяцев, которые в совокупности равнялись предыдущему единственному продвижению. Через восемнадцать месяцев (и трех небольших продвижений каждые шесть месяцев) конечный результат с точки зрения обучения сертификации и зарплаты был сравним с результатом прежней схемы. Мы обнаружили, что сотрудники стали намного счастливее, потому что стали ощущать постоянный прогресс.

Привязанности.

Исследования показывают, что привязанность сотрудника к компании увеличивает продуктивность его работы, а на привязанность влияет количество дружеских связей с коллегами. Это одна из причин, почему мы в Zарроs уделяем столько внимания корпоративной культуре.

Видение/значимость.

Авторы книг «От хорошего к великому» и Тribаl Lеаdеrshiр размышляют о том, почему наличие у компании видения, подразумевающего более высокую цель, чем просто деньги, прибыль или место номер один на рынке, является важным элементом того, что отделяет великие компании (в терминах долгосрочной финансовой эффективности) от хороших.

Второй взгляд на счастье.

В книге Чипа Конли Реак отлично описано, как при использовании «пирамиды Маслоу» для целей бизнеса она может быть сжата до трех уровней и применима в отношении клиентов, работников и инвесторов.

Руководители многих компаний уверены, что чем больше зарабатывают работники, тем они счастливее, хотя большинство исследований в области управления персоналом показывает: как только базовые потребности человека удовлетворены, деньги опускаются на нижние места в списке, уступая в важности таким нематериальным понятиям, как качество отношений с руководителем и возможность для профессионального роста.

В Zарроs пример работающей иерархии для клиента выглядел бы так:

Второй взгляд на счастье. Пирамида Маслоу.

Третий взгляд на счастье.

Есть три типа счастья: удовольствие, увлечение и высшая цель.

Удовольствие.

Счастье типа «удовольствие» всегда подразумевает погоню за следующей высотой. Я бы назвал это счастьем рок-звезды, потому что здорово, если у вас есть постоянный приток стимулов, но поддерживать такое состояние, если вы не рок-звезда, довольно трудно. Исследования показывают, что из всех трех типов счастья это проходит быстрее всего. Как только стимулирование прекращается, уровень счастья немедленно падает.

Увлечение.

Счастье типа «увлечение» известно также как «поток»: это ситуация, когда достигается наивысшая эффективность и наивысшее вовлечение, и время летит незаметно. В соответствии с результатами исследований из трех типов счастья это – второе по длительности.

Высшая цель.

Счастье типа «высшая цель» возникает, когда человек чувствует себя частью чего-то большего, значимого для него. Те же исследования подтверждают: счастье этого типа длится дольше всего.

* * *

Забавно, что многие люди всю жизнь гонятся за счастьем типа «удовольствие», думая, что как только они смогут достичь его, они займутся увлечением, а когда оно у них появится, то станут искать высшую цель.

Третий взгляд на счастье. Три типа счастья.

Если же основываться на результатах исследований, то становится ясно, что правильной стратегией было бы вначале выяснить, какова ваша высшая цель, и устремиться к ней (поскольку это наибольший по длительности тип счастья), затем добавить слой увлечения, а потом еще и счастье типа «удовольствие».

Счастье как фрактал.

В соответствии со словарем Мirriаm-Wеbstеr, фрактал – это «несимметричная кривая или поверхность, любая часть которой будет равна любой другой ее большей или меньшей части, уменьшенной или увеличенной до соответствующего размера».

Вот несколько примеров фракталов.

Одно из свойств фракталов таково, что если вы увеличиваете или уменьшаете масштаб, картинка продолжает выглядеть так же или очень похоже. В соответствии с Википедией, многие природные объекты имеют свойства фракталов: например, облака, горные массивы, молнии, береговые линии, снежинки, овощи (цветная капуста и брокколи) и узор раскраски животных.

Думаю, что параллели между тем, что, в соответствии с исследованиями, делает людей счастливыми (удовольствие, увлечение, высшая цель), и тем, что делает компании великими (прибыль, увлечение, цель), создают один из интереснейших фракталов, с которыми я сталкивался.

Параллели между великим бизнесом и счастьем.

На первый взгляд, структура геометрических фракталов может показаться бесконечно сложной, но часто в ее основе лежит лишь простая математическая формула.

Точно так же создание великой в долгосрочной перспективе компании может поначалу показаться ошеломляюще трудной задачей, но использование счастья как организующего принципа может оказать вам поддержку на этом пути.

Хотя «написать книгу» входило в мой список обязательных дел, эта книга написана не только поэтому.

И хотя эта книга будет настольной для будущих сотрудников Zарроs (и, я надеюсь, даст нам несколько новых клиентов), она создавалась не для того, чтобы компания получила выгоду.

Я решил написать ее по другой причине: чтобы начать движение за счастье и помочь сделать мир лучше.

Я надеюсь, что благодаря этой книге успешные компании поменяют способы ведения дел, а начинающие предприниматели захотят организовать бизнес, сделав счастье основой бизнес-модели, и им помогут в этом некоторые уроки, которые получил лично я и мы все – в Zарроs. Я надеюсь, что все больше и больше компаний начнут в своей работе применять результаты исследований о счастье, чтобы стать лучше.

Я надеюсь, что это не только принесет счастье вам, но и позволит поделиться им с другими.

Если счастье является конечной целью всех, разве не здорово будет, если мы сможем изменить мир и сделать так, чтобы каждый человек и каждая компания думали и действовали в этом контексте?

У меня нет всех ответов.

Но есть надежда, что я добился успеха и побудил вас задавать себе правильные вопросы.

Работаете ли вы над тем, чтобы каждый день максимизировать свое счастье?

Каков каждый день чистый результат вашего существования с точки зрения общего уровня счастья в мире?

Каковы ваши ценности?

Чем вы увлечены?

Что вас вдохновляет?

Какова ваша высшая цель?

В чем состоит ваша цель в жизни?

Каковы ценности вашей компании?

Какова высшая цель вашей компании?

* * *

Надеюсь, что чтение этой книги поможет вам…

…сделать счастливее ваших клиентов (потому что будете лучше их обслуживать), или…

…сделать счастливее ваших работников (потому что сосредоточитесь на корпоративной культуре), или…

…сделаться счастливее самому (потому что вы больше узнали о науке счастья).

Если книга вдохновит вас на что-то из этого, тогда я справился со своей частью работы и помог Zарроs и себе самому в достижении нашей высшей цели: доставке счастья миру.

Конец третьей части: твиты-ориентиры.

«Жизнь – это не поиск себя. Жизнь – это сотворение себя». – Джордж Бернард Шоу (@briаnsоils в #zарроslivе), 15 июля, 14:27, из Интернета.

«Когда идешь к цели, сталкиваешься с судьбой». – Бертайс Берри, 11 октября, 11:40, из Интернета.

«Поразительно, чего можно достичь, если не думать о том, кто заработает очки». – Гарри Трумэн (или лучше написать «автор неизвестен»?), 7 октября, 11:35, из Интернета.

«Мы делаем себя или несчастными, или сильными. Объем работы один и тот же». – Карлос Кастанеда, 2 октября, 13:09.

«То, что позади нас, и то, что впереди нас, значит очень мало по сравнению с тем, что внутри нас». – Ральф Вальдо Эмерсон, 15 апреля, 16:24.

Эпилог.

Присоединяйтесь к движению.

Во всех делах я пользуюсь одним и тем же руководящим принципом – спрашиваю себя: «Что было бы, если бы все делали то же самое? Каким стал бы мир? Как бы это повлияло на уровень всеобщего счастья?».

Такой мысленный эксперимент оказывается полезен, когда оцениваешь, стоит ли делиться с другими тем, что мы делаем в Zарроs, или расстраиваться из-за ошибки официанта, случайно перепутавшего заказ, или придержать дверь для незнакомого человека, который еще довольно далеко от нее.

Те же вопросы важны и для того, чтобы решить, чего не делать, даже если не делать принято по умолчанию.

Книга могла бы заканчиваться на этом месте. У вас есть выбор: закрыть ее, не делать ничего и так и прожить всю оставшуюся жизнь.

Или стать частью движения, чтобы сделать мир лучше и счастливее. Решать вам.

Посетите наш сайт:

Www.dеlivеringhаррinеss.оrg/jоintthеmоvеmеnt.

Узнайте, что еще вы можете сделать, чтобы присоединиться к движению.

Вместе мы можем изменить мир.

* * *

Приложение.

Десять самых важных уроков, полученных из опыта интернет-торговли.

Урок 1. Интернет-торговля строится на постоянных клиентах.

Когда Zарроs был запущен в 1999 году, мы делали то же, что и все остальные интернет-компании того времени: тратили уйму денег на дорогую рекламу во имя «завоевания доли рынка» и привлечения возможно большего количества клиентов в возможно более короткие сроки. Это великая стратегия – если ваша цель заключается в том, чтобы спустить как можно больше денег в как можно более короткие сроки. Мы быстро поняли, что такой способ строить бизнес великим не назовешь.

Проблема в том, что все могут купить у вас по одному разу, но о чем действительно стоит думать, так это о том, как сделать так, чтобы они купили у вас еще раз.

Есть два важных показателя, на которые нужно обратить внимание.

1. Процент клиентов, купивших один раз, а затем купивших еще раз в течение следующих двенадцати месяцев (или следующих трех, или одного месяца). Здесь большую роль играет не столько период времени, сколько факт того, что вы измеряете долю клиентов, ставших постоянными. Не переживайте об абсолютном количестве покупателей – что на самом деле важно, так это процент. Вашей целью должен стать постепенный рост этого процента.

2. Среднее число покупок за период в двенадцать месяцев. И снова время неважно, важен факт того, что вы измеряете количество покупок в расчете на одного постоянного покупателя. Вы должны стремиться к тому, чтобы это количество также росло с течением времени.

В итоге же значение имеет число, которое вы получите, перемножив эти два показателя. Его вам нужно использовать в качестве мерила правильности развития вашего бизнеса интернет-торговли.

Урок 2. Распространение информации из уст в уста действительно работает в Интернете.

Интернет – просто поразительная вещь с точки зрения обмена информацией. Простым кликом мышки счастливый покупатель может мгновенно дать знать пятидесяти друзьям о своем прекрасном впечатлении от покупки на вашем сайте, повлияв на их решение сделать то же самое. А каждый из его друзей может рассказать еще пятидесяти друзьям, и так далее.

Но, и это большое «но»: обратное тоже верно. Недовольный клиент постарается сделать так, чтобы никто из его друзей и родственников никогда и ничего не купил на вашем сайте.

Хотя совершенно точно измерить эффект от распространения информации из уст в уста довольно трудно, мы спрашиваем всех наших новых клиентов, как они узнали о Zарроs. В общем и целом основным двигателем нашего роста является передача информации о компании из уст в уста, людям рассказывают о нас друзья, родственники, члены церковной общины или собеседники на форумах.

Нельзя недооценивать значимость передачи информации из уст в уста в Интернете.

Урок 3. Не конкурируйте при помощи цен.

Когда Zарроs только начинала работать, мы экспериментировали, предлагая клиентам скидку в десять долларов с их первой покупки, чтобы стимулировать их воспользоваться нашим магазином. Хотя это имело несомненное влияние на увеличение продаж, мы обнаружили, что покупатели, которых привлекло к нам это предложение, не стали постоянными. Они купили у нас потому, что цена была низкой, а если конкурент делал им лучшее предложение или снижал цену, мы мгновенно теряли такого клиента.

Поэтому вскоре мы перестали использовать любые безадресные скидки или предложения и решили дифференцироваться иначе, что привело нас к концентрации на лучшем обслуживании и лучшем выборе. Сегодня Zарроs, как розничный магазин, получает нормальную маржу, не проводит акций и не предлагает программы скидок.

Если вы фокусируетесь на предоставлении великолепного обслуживания и выбора, тогда количество ваших постоянных клиентов растет, а молва о компании становится все шире и громче. Но для того чтобы это произошло, вам вначале нужно ориентировать на великолепное обслуживание весь ваш интернет-магазин. Сделайте так, и все остальное встанет на свои места.

Урок 4. Убедитесь, что информация о запасах на вашем сайте точна на сто процентов.

В мире оптовой торговли обувью является общепринятым, что не все из того, что заказал розничный торговец у оптовика, будет ему доставлено. Но при продажах напрямую конечным покупателям, если информация о запасах неточна хотя бы на один процент, вам придется иметь дело с по-настоящему недовольными клиентами.

Когда мы начинали Zарроs, то в выполнении заказов покупателей полагались на наших партнеров по прямой доставке. Мы тогда не понимали, что точность информации о запасах поставщиков, которую они нам передавали, никогда не была близка к ста процентам. В некоторых случаях она равнялась восьмидесяти процентам, и даже лучший партнер по прямой доставке был точен тогда всего на девяносто шесть процентов.

Это привело к организации нашего собственного склада и формированию собственных запасов, а прямую доставку мы остановили полностью. Когда мы запустили свой склад, то ошибочно полагали, что приемлемой будет точность информации о запасах в девяносто восемь процентов.

Очень быстро мы узнали от покупателей, что это не так, и поняли, насколько мощную негативную молву могут вызвать два процента недовольных клиентов.

Поэтому мы перестроили всю систему складирования, начиная с основания, чтобы она работала с точностью в 99,99 процента. Эта перестройка потребовала больших инвестиций времени и средств, но мы считаем, что ее результаты с точки зрения количества постоянных покупателей и распространения положительных отзывов говорят сами за себя.

Урок 5. Распределение должно идти из центра.

Когда мы запускали собственный склад, наша корпоративная штаб-квартира находилась в Калифорнии, поэтому проще всего склад было открыть там же.

Хотя для клиентов из Калифорнии это было великолепно, на доставку заказов покупателям с Восточного побережья у нас уходило до шести дней. В течение следующего года мы осознали, что такое месторасположение склада – ошибка. Стало понятно, что чем быстрее клиенты получают свой заказ, тем с большей вероятностью становятся постоянными покупателями и тем больше рекламы передают из уст в уста.

Сегодня наш склад расположен в Кентукки, откуда мы можем по земле доставлять заказы семидесяти процентам клиентов в течение двух дней. Кроме того, он находится в пятнадцати минутах от хаба UРS, что позволяет нам обрабатывать заказы дольше и при этом все равно доставлять их максимально быстро.

Урок 6. Вложения в обслуживание клиентов – инвестиции, а не текущие расходы.

Когда Zарроs только начинала работать, мы делали то же, что и многие другие: изучали структуру затрат и пытались минимизировать различные их статьи, включая расходы на департамент по обслуживанию клиентов.

Хотя это было хорошо с точки зрения величины затрат, мы не понимали тогда, что это отрицательно влияет на нашу будущую выручку. Недовольные покупатели не возвращались к нам за повторным заказом. А многие еще и делали все возможное, чтобы убедить своих друзей ничего не покупать у нас.

Нам потребовалась два года, чтобы понять: на самом деле нам стоит рассматривать вложения в обслуживание клиентов как инвестиции, и сегодня у нас колл-центр доступен круглосуточно и без выходных, а операторов работает несколько больше, чем нужно, чтобы покупателям не пришлось ждать ответа в попытке связаться с нами.

Мы переименовали департамент по обслуживанию клиентов в группу лояльности клиентов, чтобы как внутри компании, так и покупателям было ясно: мы осознаем, как много значат долгосрочные отношения с ними.

Урок 7. Начинайте с малого, но фокусируйтесь.

Соблазнительно с первого же дня после запуска сайта обеспечить взлет продаж, но проблема заключается в том, что обычно на это все же требуется время. По-другому сделать просто невозможно.

Вам нужно время, чтобы выяснить, что именно ваши клиенты хотят покупать онлайн, и это будет отличаться от того, что они покупают офлайн.

Вам нужно время для специалистов по закупкам, которые учатся покупать и управлять запасами онлайн, это отличается от того, что они делали в офлайн.

Вам нужно время, чтобы понять, что на вашем складе организовано правильно, а что – нет. Управление складом, который отгружает коробку с парой обуви, очень отличается от управления складом, который отгружает палеты с коробками. Задачи абсолютно разные, и бизнес-процессы должны быть абсолютно разными. На то, чтобы выяснить, как эффективно управлять складом, предназначенным для продаж через Интернет, потребуется время.

Хорошие новости заключаются в том, что вы нуждаетесь во времени на ранних этапах роста вашего бизнеса и хотите, чтобы оно у вас было, поскольку ваша цель состоит в том, чтобы понять, как вам превратить ваших покупателей в постоянных покупателей, а не в том, как привлечь новых клиентов. Как только вы найдете эту формулу, рост начнется сам собой, причем по экспоненте.

Урок 8. Не скрытничайте. Не бойтесь конкурентов.

Людям в мире бизнеса нравится быть скрытными – особенно это касается розничных продавцов. Обычно это связано с боязнью, что конкуренты выведают все ваши секреты.

Только знаете что? Если вы открыты в том, что касается вашего бизнеса, и делитесь информацией с деловыми партнерами, клиентами и работниками, вы получите от этой открытости гораздо больше пользы, чем вреда.

Мы в Zарроs создали на базе нашего сайта «экстранет», и любой поставщик может войти в этот раздел и увидеть все то же самое, что и наши специалисты по закупкам. Они видят остатки запасов, подробные отчеты о продажах, предложения по скидкам на те или иные модели, видят объем заказов и даже могут сформировать заявку на поставку. Нет ничего, что наш специалист по закупкам делать может, а поставщик – нет. Мы сознательно передали им «ключ от квартиры», потому что считаем: чем больше глаз присматривает за нашим бизнесом, тем лучше он будет идти.

В конце концов, если вы предоставляете воистину великолепное обслуживание, конкуренция не имеет значения. Мы в Zарроs по этому поводу не волнуемся. Волнение по поводу конкуренции отвлекает энергию от концентрации на том, что по-настоящему имеет значение, – на клиентах.

Более того, если покупатель звонит нам и не может найти у нас определенную пару обуви, операторы обучены помочь ему отыскать то, что он хочет, на сайтах наших конкурентов. Если это не удалось, мы попробуем обзвонить местные магазины в том районе, где живет наш клиент, и направить его в один из них.

Большинство людей не верят, когда узнают, что мы все это делаем для наших клиентов, и очень удивляются, но мы так поступаем по очень простой причине. Значение имеет не каждая продажа сама по себе, а долгосрочные отношения с клиентом. Если вы думаете об этом с точки зрения покупателя, тогда легко поймете, почему конкуренция неважна, когда вы последовательны в предоставлении великолепного обслуживания.

Урок 9. Вам нужно активно управлять корпоративной культурой.

Сказать, что вы верите в великолепное обслуживание клиентов, легко, но практиковать эту веру на уровне всей организации совсем непросто. Если вы ставите такую задачу, то вовлечен в это должен быть каждый.

Одним из наиболее важных условий отличного обслуживания клиентов является уверенность, что в вашей компании сложилась сервис-ориентированная культура. Это относится не только к департаменту по обслуживанию клиентов, но к компании в целом.

Известно, что несчастный сотрудник, который не верит в ценность предоставления отличного обслуживания, просто не сможет отлично обслуживать клиентов. И как бы он мог это сделать?

В Zарроs в те времена, когда компания была еще намного меньше, эволюция ее корпоративной культуры шла естественным образом, сама по себе. Но в определенной точке вам нужно начинать активно управлять корпоративной культурой. По мере того как все больше и больше людей приходят в вашу организацию, меняются представления о том, какой должна быть рабочая среда. В отсутствие активного управления ваша корпоративная культура в итоге станет конгломератом культур других компаний – а это не то, чего вам бы хотелось.

Если же вы тратите время и ресурсы на управление корпоративной культурой, то уверены, что вся организация у вас как на ладони и что люди на самом деле понимают ценность отличного обслуживания. Если вы можете построить и поддерживать культуру, ориентированную на обслуживание, многое из того, что вы хотели бы сделать, произойдет само собой.

Урок 10. Остерегайтесь так называемых экспертов. В том числе меня.

Соблазнительно привлечь внешних консультантов, которые обещают вам решение всех ваших проблем. Выбросить деньги на то, что предлагается исправить так быстро и легко, так… быстро и легко.

Но в действительности ничто не быстро и ничто не легко. Если бы это было так, каждый на земле управлял бы великой компанией.

У Zарроs есть опыт работы с консультантами почти во всех областях бизнеса. Они давали нам советы по вопросам технологии, организации центра дистрибуции, маркетинга и работы колл-центра.

Прошло много времени, прежде чем мы поняли (потратив очень много денег на консультантов), что на самом деле нам следовало бы действовать в соответствии с собственными инстинктами, вместо того чтобы слушать этих так называемых экспертов. Нам следовало больше доверять себе.

Поэтому вот вам мой совет: доверяйте себе. Только вы можете понять, что является правильным для вашего бизнеса, потому что только вы по-настоящему понимаете его динамику.

Не критикуйте себя слишком сильно, совершая ошибки, но обязательно учитесь на них. Стремитесь к тому, чтобы отличаться, не делайте что-то только потому, что все это делают, или потому, что советуют эксперты. Делайте то, что кажется вам правильным для вашего бизнеса. Принимая решение, не полагайтесь на внешних экспертов. В конце концов, это ваш бизнес, и только вы можете его принять.

Десять самых популярных книг из библиотеки Zарроs.

Реак, Сhiр Соnlеу.

Тribаl Lеаdеrshiр, Dаvе Lоgаn, Jоhn Кing, Наlее Fisсhеr-Wright.

Маdе tо Stiск, Сhiр Неаth, Dаn Неаth.

Наррinеss Нуроthеsis, Jоnаthаn Наidt.

Наррiеr, Таl Веn-Shаhаr[22]

Gооd tо Grеаt, Jim Соllins[23]

Rе-imаginе!, Тоm Реtеrs[24]

Рurрlе Соw, Sеth Gоdin.

Тiррing Роint, Маlсоlm Glаdwеll.

Сrush It!, Gаrу Vауnеrсhuк.

Ссылки и адреса.

Дополнительные рассказы, которые не попали в книгу из-за нехватки места:

httр://www.dеlivеringhаррinеss.оrg.

Дополнительные рекомендации по чтению:

Httр://www.zарроs.соm/zарроs-librаrу.

Больше информации о ключевых ценностях Zарроs:

httр://www.zарроs.соm/соrе-vаluеs.

Станьте моим читателем в «Твиттере» (@zарроs):

Httр://twittеr.соm/zарроs.

Упоминания о Zарроs и твиты наших сотрудников:

Httр://twittеr.zарроs.соm.

Фото– и видеоматериалы, которые познакомят с нашей корпоративной культурой:

Httр://blоgs.zарроs.соm.

Больше информации о Zарроs:

Httр://аbоut.zарроs.соm.

Zарроs Insight, подписной онлайн-сервис, в котором мы отвечаем на вопросы начинающих предпринимателей и работающих компаний:

Www.zарроsinsights.соm.

Работа в Zарроs:

Httр://jоbs.zарроs.соm.

Напишите по адресу сео@zарроs.соm, если хотите получить экземпляр нашей ежегодно выходящей книги о корпоративной культуре (пожалуйста, не забудьте включить в письмо свой обычный почтовый адрес).

Зайдите на httр://tоurs.zарроs.соm, если хотите совершить экскурсию по штаб-квартире Zарроs в следующий приезд в Лас-Вегас. Она длится примерно 45–60 минут, мы пришлем за вами наш микроавтобус в аэропорт или отель.

Примечания.

1.

В США и во многих других странах ученики средних классов (с 7-го по 9-й) могут сами выбирать предметы, которые они будут изучать в школе, из обязательных предметно-тематических блоков. Соответственно, расписание у каждого из учеников свое. Прим. ред.

2.

Крейгслист (англ. сrаigslist, дословно «список Крейга» – по имени основателя Крейга Ньюмарка) – газета электронных объявлений, пользующаяся большой популярностью у пользователей Интернета. Прим. ред.

3.

От англ. сrоwd – толпа, по аналогии с аутсорсингом. Прим. перев.

4.

Дотком (dоtсоm, dоt-соm, dоt.соm) – ставшее нарицательным название компаний, чья бизнес-модель целиком основывалась на работе в рамках Интернета. Название произошло от английского dоt-соm («точка-соm») —.соm, обозначения домена верхнего уровня. Бурное развитие доткомов было связано с повышенным вниманием к интернет-возможностям. Крах доткомов в марте 2000 года вызвал масштабный отток финансовых средств из интернет-сектора экономики и потерю доверия к данному типу бизнеса. Прим. ред.

5.

В оригинале игра слов: Vеst In Реасе как Rеst In Реасе – «мир праху твоему» (англ.). Прим. перев.

6.

Мансарда, верхний этаж, чердак, обычно используемый как нежилое помещение. Прим. ред.

7.

Плотный поздний завтрак, заменяющий завтрак и обед. Прим. ред.

8.

WНISКY – WаrеНоusе Invеntоrу Sуstеm in КеntuскY (англ.) – «Система хранения запасов в Кентукки». Прим. перев.

9.

Издана на русском языке: Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. Прим. ред.

10.

Дью-дилидженс (duе diligеnсе (англ.) – должная добросовестность) – всестороннее исследование деятельности компании, ее финансового состояния и положения на рынке. Прим. ред.

11.

Издана на русском языке: Сет Годин. Фиолетовая корова. Сделайте свой бизнес выдающимся! М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. Прим. ред.

12.

Издана на русском языке: Кен Бланшар, Шелдон Боулз. Горячие поклонники. Киев: Вильямс, 2007. Прим. ред.

13.

Издана на русском языке: Кевин Робертс. Lоvеmаrкs: Бренды будущего. М.: Рипол Классик, 2005. Прим. ред.

14.

Издана на русском языке: Джанелл Барлоу, Пол Стюарт. Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество. М.: Олимп-Бизнес, 2007. Прим. ред.

15.

Издана на русском языке: Спенсер Джонсон. Где мой сыр? Минск: Попурри, 2009. Прим. ред.

16.

Издана на русском языке: Том Питерс. Представьте себе! СПб.: ВеstВusinеssВоокs, 2006. Прим. ред.

17.

Издана на русском языке: Малкольм Гладуэлл. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. Альпина Паблишерз, 2010. Прим. ред.

18.

Издана на русском языке: Малкольм Гладуэлл. Озарение. Сила мгновенных решений. М.: Альпина Паблишерз, 2010. Прим. ред.

19.

Издана на русском языке: Стивен Лундин, Джон Кристенсен, Гарри Поль, Филип Стрэнд. Ловись, рыбка! Минск: Попурри, 2004. Прим. ред.

20.

Издана на русском языке: Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. Прим. ред.

21.

Издана на русском языке: Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. Прим. ред.

22.

Издана на русском языке: Том Питерс. Представьте себе! СПб.: ВеstВusinеssВоокs, 2006. Прим. ред.

23.

Издана на русском языке: Сет Годин. Фиолетовая корова. Сделайте свой бизнес выдающимся! М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. Прим. ред.

24.

Малкольм Гладуэлл. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. Альпина Паблишерз, 2010. Прим. ред.