Эффективный Черчилль.

Установление доверительных отношений, или Проблема управления «умными» кадрами.

Делегируя принятие управленческих решений, повышая степень участия и инициативность своих подчиненных, Черчилль в первую очередь стремился наладить с ними доверительные отношения. В письме к главнокомандующему объединенными войсками в юго-западной части Тихого океана Арчибальду Уэйвеллу премьер подчеркивал:

«С тех пор как вы заняли пост верховного главнокомандующего в этом регионе, я, конечно, не могу давать вам никаких инструкций»[431].

Именно из-за доверия и высокой степени делегирования полномочий Черчилль очень редко обращался к такой крайней форме принуждения, как приказ. После того как в мае 1942 года он был вынужден отдать главнокомандующему на Среднем Востоке генералу Клоду Окинлеку приказ об обороне Мальты (Окинлек был поставлен перед выбором «либо подчиниться, либо быть снятым с поста»), Черчилль заметил: «С нашей стороны подобный приказ был самой необычной процедурой в отношении высшего военного командира»[432].

На самом деле доверие к полевым командирам выработалось у Черчилля не сразу. Будучи сам в прошлом кавалеристом и участником нескольких колониальных кампаний, он то и дело хотел вмешаться в управление военными операциями.

Например, в сентябре 1942 года Черчилль стал торопить командующего 8-й британской армией генерала Бернарда Монтгомери и главнокомандующего британскими войсками генерала Гарольда Александера начать атаку против немецких войск под командованием генерал-фельдмаршала Эрвина Роммеля. Начальник имперского Генерального штаба Алан Брук возмущался на страницах своего дневника:

«Теперь моей главной заботой будет остановить Уинстона от суетливых действий в отношении Алекса и Монти, дав им возможность начать наступление тогда, когда они будут к этому действительно готовы»[433].

В конечном счете Черчилль уступил. Его сила заключалась не в том, что он закрывал глаза на действия своих генералов, а прежде всего в том, что он научился предоставлять им свободу в принятии решений, поборов в себе комплекс «беспокойного лейтенанта».

Доверие тем, кто тебе подчиняется, было одной из отличительных особенностей Черчилля-руководителя и сильно выделяло его на фоне диктаторов-современников. Известно, что Гитлер принимал участие в разработке всех военных операций. И если Черчилль по ходу войны все меньше вмешивался в непосредственно военную специфику возникающих проблем, то фюрер, напротив, постоянно передергивал своих генералов, не давал им свободы действий, обрезая инициативы своей предвзятостью и субъективизмом.

Доверие между руководителем и подчиненными сегодня рассматривается как один из важнейших факторов эффективного менеджмента. В современной организационной культуре уже стало нормой, что подчиненные знают в своей области больше, чем их непосредственный начальник. «Теперь взаимоотношения „начальника“ и „подчиненного“ больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему „Я начальник, ты дурак“, — подчеркивает Питер Друкер. — Руководитель, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. Все чаще „служащими“ следует управлять как „партнерами“, а партнерство уже исключает „управление“, поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Может быть, нам следует сформулировать задачу по-другому и вообще отказаться от „управления кадрами“. Исходной точкой может стать определенный результат — как, например, в случае оркестра, которым управляет дирижер»[434]. А секрет успешного дирижера, как однажды признался великий австрийский маэстро Герберт фон Караян, заключается в том, чтобы «вовремя уловить, когда нужно перестать управлять оркестром и предоставить ему возможность играть самостоятельно».