Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта.

Сколько будет дважды два?

Людвига Витгенштейна многие считают величайшим философом последнего столетия. Можно много писать о его образе мыслей и о его отношении к креативности, но мы с вами сфокусируемся на одной конкретной детали. В своей работе по математике он задался важными вопросами, один из которых напрямую связан с правилами и их установлением. Математика — одна из наиболее структурированных систем человеческого мышления. Она основана на жесткой логике. Наши компьютеры — это математические машины, и математика лежит в основе веры в то, что можно рационально просчитать, какие решения следует принимать в корпорации. Утверждение о том, что математика построена на слепо принимаемых утверждениях, может показаться диким. А ведь это так.

Витгенштейн задает вопрос: «Откуда мы знаем, что дважды два — четыре?» Мы знаем это, потому что нас научили правилам сложения. Но на этом он не останавливается. Как мы изучили эти правила сложения? Кто-то их нам показал. Но как мы научились правилу следовать правилам? Кто-то научил нас и этому. Можно продолжать, но читатель уже, наверное, понял, в чем тут дело.

Жесткого основания для правил и следования им не существует, поскольку основание каждого правила можно оспаривать до бесконечности. В какой-то момент придется просто принять правила, как данность, потому что так уж устроен мир. Без такого принятия невозможно обучение. Обучение детей математике — это главным образом принятие внутренних правил математики. Учитель вбивает в детскую голову ряд утверждений, правил и таблиц, а ребенку важно заучить их наизусть. Но это не проблема. Если мы продолжим подвергать сомнению, к примеру, значение числа  или результат умножения 8 на 9, многое окажется невозможным. Иногда нужно просто принять программу, то есть оспаривание является бессмысленным. То же справедливо и в отношении внедрения инноваций. Иногда необходимо принять то, что вы работаете над созданием улучшенного mр З-проигрывателя, а не строите, к примеру, телескоп!

Сделать такой рискованный шаг и заявить: «Нет, у нас будет только так!» для лидера зачастую намного сложнее, чем может показаться: проще ведь позволить людям просиживать штаны на бесконечных совещаниях и предлагать идеи — и потому многие компании застревают в бесконечном абстрактном процессе изменений, где необходимость большей креативности постоянно обсуждается и в конце концов «забалтывается». Именно поэтому компании зачастую проводят так много совещаний и так охотно говорят об изменениях, но на деле очень недалеко продвигаются по пути стратегического развития.

Как бы парадоксально это ни звучало, лидер должен уметь прервать процесс порождения идей. Не отрицательным образом, не стараясь подавить будущие идеи и процесс развития, а, к примеру, предложив: «Давайте не будем думать о том, как все могло бы быть, а сфокусируемся на том, что реально можно сделать». Конечно же, это намного сложнее, чем просто собирать данные, или один за другим проводить мозговые штурмы, или пригласить очередного эксперта по креативности выступить с мотивационной речью. Именно поэтому многие управленцы отворачиваются от этой важной части творческого процесса.