Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта.

Что знают художники.

Искусство зачастую представляют как нечто, что следует воспринимать всерьез, особенно в предположительно бездушной среде корпораций. Очень часто слышишь, как люди мечтают о том, чтобы поучиться у художников, которые, как мы полагаем, являются мастерами креативности. В то время как творческая работа, особенно в больших корпорациях, включает в себя множество бесцельных дел и болтовни, средний художник удивительно эффективен в производстве, то есть он скорее действует, чем говорит об идеях.

Зайдите в мастерскую художника — и вы не найдете там ни единой памятки, ни единой повестки дня для совещаний. Вряд ли вы обнаружите у него на столе хотя бы один листок с этими вымученными упражнениями по креативности, которые так любят во многих компаниях. Зато вы найдете в этой мастерской прототипы, черновики, наброски, смятые и раскиданные, и (в большинстве случаев) довольно сердитого художника, который хочет, чтобы вы убрались к черту и не мешали работать.

Художники понимают: нет смысла проговаривать все до бесконечности, ведь творчество — это действие. Работая с глиной, вы не станете проводить совещания с целью обсуждения того, как можно работать с глиной, — нет, вы просто начнете месить ее, придавать ей форму. Точно так же о масштабах предпринимателя следует судить не по количеству порожденных им идей, а по числу нескольких реализованных. Отсюда можно сделать вывод: если человек верит, что креативность — это оспаривание всего и вся, то такая вера не только наивна, но и опасна.

Работая с организациями, я понял кое-что: иногда, чтобы сделать свою работу хорошо, мне приходится останавливать людей, заставляя их отказаться от желания сделать многое. Как-то раз я полностью прекратил делать упражнения по креативности, просто потому что понял: они не дают намеченного эффекта. В любой группе обычно есть люди, которые уже проделывали подобные упражнения на курсах и семинарах и теперь могут повторять их механически. В то же время некоторые из участников, никогда не делавшие ничего подобного, могут обмануться, полагая, что совершают радикальный прорыв при выполнении самого простого упражнения, которое полуграмотный консультант сможет проделать во сне. Иными словами, упражнения больше не работали, а если и работали — эффект был обманчивым.

Но не это заботило меня больше всего. Я начал понимать, что компании занимаются всем этим, исходя из неверного посыла, и что подсознательно им хотелось делать именно такие упражнения, а не сталкиваться с реальными вызовами. И потому я остановился и заявил, что нужно начать с более фундаментальных вопросов: «Есть ли причина, по которой нам нужно фокусироваться на креативности?» Я не был удивлен, когда исполнительный директор, услышав мой вопрос, взглянул на меня с недоумением.

Креативность — штука, бесспорно, великая. Но если усиленное внимание к ней становится способом игнорирования всего прочего, возможностью чувствовать, будто ты занимаешься чем-то стоящим, хотя на самом деле ты всего лишь сидишь и ждешь, пока кто-то решит основные проблемы за тебя, — такая креативность превращается в мельничный жернов на шее корпорации. Так легко видеть во всем сплошной позитив, вопить «Да!», когда лектор спрашивает: «Верите ли вы в креативность?», что можно дойти до слепого поклонения. Именно поэтому компаниям, желающим создать более креативную культуру, так важно работать с процессами, обеспечивающими реализацию идей, а не только их порождение. И одно из названий для такой поддержки — лидерство.