Гуру маркетинга.
...
«Во многих компаниях маркетинговое подразделение является неэффективным, не отчитывающимся о своих действиях, действующим в основном импрессивно. Слишком часто здесь нет надежных цифр, позволяющих показать, какие маркетинговые программы оказались успешными, а какие неудачными или вообще провальными. Когда доходность на инвестиции нельзя рассчитать, все инвестиции выглядят похожими. Чтобы обезопасить себя, компании слишком часто рассматривают все свои задачи одинаковыми: повысить ценность, воспринимаемую потребителями, сформировать бренды и попытаться удержать потребителей через программы лояльности. Но в конечном счете некоторые из расходов на эти задачи оказываются плохими инвестициями, так как не позволяют добиваться поставленных целей.
С эрой неэффективной и неподотчетной маркетинговой функции необходимо покончить. Сейчас информация, полученная в ходе маркетинговых исследований, и базы данных, где собрана и хранится информация о потребительских выборах и потребительской рентабельности, прокладывают дорогу к новой, сфокусированной маркетинговой функции. В этой новой среде расходы могут быть сконцентрированы там, где они оказывают самое сильное влияние.
Мы должны покончить с неэффективными маркетинговыми расходами и, наоборот, резко повысить показатели наших наиболее эффективных маркетинговых стратегий. Ключом, позволяющим добиться такой мощной комбинации, выступает надежное измерение в ходе оценки всех маркетинговых расходов и использование в отношении них единого критерия. Такой метрикой на уровне отдельного потребителя выступает его пожизненная ценность для компании. Основой для сравнения стратегических маркетинговых альтернативных вариантов является общая ценность потребителей, то есть сумма пожизненных ценностей всей потребительской базы. Оценивая, на сколько доходность от инвестиций превышает затраты капитала, можно вести маркетинг более прицельно, так как это помогает компаниям обоснованно выбирать среди имеющихся вариантов, отказываясь от тех из них, которые приносят неприемлемо низкие доходы. Предоставление в численном виде планируемой финансовой отдачи от каждого вложения в маркетинг заставляет руководителей маркетингового подразделения отчитываться за получаемые им результаты не общими словами, а с цифрами в руках. В итоге мы получаем новый, хирургически точный подход, помогающий выявлять стратегические программы с самым сильным воздействием на долгосрочную рентабельность с учетом потребительской базы компании и тем самым увеличивающие общую стоимость компании».
Разумеется, чтобы достичь такой хирургической точности, вам необходимо знать о потребительском капитале больше, чем то, что это сумма пожизненных ценностей всех потребителей компании. Как минимум вам требуется знать, что влияет на величину потребительского капитала, как ее можно рассчитать и как вы определяете, оказывают ли влияние ваши усилия по улучшению потребительского капитала на ваши конечные результаты. Наши гуру имеют ответы на эти вопросы, но здесь возникает очередная проблема. Все они дают разные ответы.
( Примечание: в качестве контраргумента нашим гуру по потребительскому капиталу, считающим, что интуитивное принятие маркетинговых решений на основе тестостерона всегда является плохим и выступающим за применение логики, анализа и рациональности, см. табл. 5.1.).
ТАБЛИЦА 5.1. Узкие места логики и анализа В конце 1990-х появился ряд книг, написанных гуру, в которых восхваляется метод принятия решений на интуитивном уровне и утверждается, что чистый рационализм, логика и анализ – это не всегда лучший способ ведения маркетинга да и достижения успеха в любых других областях человеческой деятельности. Наиболее заметными из этих книг являются Мистика управления Барри Долника (Ваrriе Dоlniск), Спрятанный разум Сандры Вайнтрауб (Sаndrа Wеintrаub), Практическая интуиция Лауры Дэй и ее же книга Практическая интуиция для достижения успеха . Ниже указываются некоторые узкие места, возникающие, по мнению Дэй, только при использовании логики и анализа.♦ Сегодня приходится перерабатывать слишком большой объем информации. Мы страдаем от информационной перегрузки. Становится невозможным собрать всю релевантную информацию, необходимую для принятия даже самых простых решений, затруднения возникают и при отсортировке хорошей информации от плохой. Что еще хуже, под огромным весом всей собранной информации мы становимся менее решительными, а порой и вообще действуем заторможенно.♦ Мир стал гораздо более сложным. Практически все соглашаются, что наш мир стал гораздо более хаотичным и запутанным, где парадоксы и изменения скорее норма, чем исключение. Мой брат изучал физику в Гарварде, и, если говорить в целом, ситуация с руководителями бизнеса сегодня напоминает мне революцию, произошедшую в физике около столетия назад в результате открытий в квантовой механике и теории относительности. Допущения классической физики до какого-то момента работают стабильно, после чего становятся совершенно непригодными. Руководители бизнеса в наши дни пользуются технологиями и аналитическими приемами ХХ века, но их представление о том, как работает мир, базируется на допущениях ХIХ века.♦ Сбор «всей доступной» информации требует слишком много времени. Кто-то когда-то сказал, что проведение рыночных исследований похоже на вождение автомобиля, глядя на дорогу только через зеркало заднего вида. К тому времени, когда мы проанализируем все данные, на сбор которых затратили так много времени, мир уже изменится. В нашем турбулентном времени вы просто не можете позволить себе ожидать до тех пор, «пока все исследования будут выполнены», и только затем с их учетом действовать. К тому времени, когда вы посчитаете, что можете логично все рационально обосновать и на основе этого действовать, часто действовать вы уже не можете – слишком поздно.♦ Наш анализ настолько верен, насколько верны исходные обоснования и допущения. В современном сложном мире многие наши прежние допущения больше не работают. Проблема заключается в том, что мы не знаем, какие именно допущения по-прежнему действуют, а какие уже нет. Крупная проблема с анализом заключается в том, что если вы начинаете с ошибочного допущения, то даже самое строгое следование логике неизбежно приведет вас к абсурдным выводам.♦ Наш анализ настолько верен, насколько верна исходная информация. Даже безукоризненное обоснование может породить абсурдные результаты, если информация, используемая для этого, является ошибочной или неполной. Всегда помните, что информация сегодня устаревает очень быстро и темпы устаревания все время повышаются. Компьютерные программисты используют для этого аббревиатуру GIGО («мусор на входе, мусор на выходе») [Здесь обыгрывается известная аббревиатура FIFО – «первым прибыл, первым обслужен». – Прим. пер. ], описывая, что компьютер выдает плохие результаты, если его «накормить» плохой информацией.Дэй утверждает, что, вместо того чтобы полагаться только на анализ или только на интуицию, вам следует пользоваться ими обоими. Интуиция, считает она, должна использоваться в следующих ситуациях:♦ Когда информация является разрозненной.♦ Когда вы пытаетесь спрогнозировать, что может произойти в достаточно далеком будущем.♦ Когда вы хотите проверить логику чьего-то «обоснованного» анализа.♦ Когда вам необходимо разобраться в «общей картине».♦ Когда ваше решение должно учитывать воспринимаемые запросы, убеждения и ценности других людей.♦ Когда вам необходимо принять решение быстро.♦ Когда у вас слишком много вариантов для выбора или слишком много информации.
Источник: Lаurа Dау, Рrасtiсаl Intuitiоn fоr Suссеss: А Stер-bу-Stер Рrоgrаm tо Inсrеаsе Wеаlth Тоdау ( Nеw Yоrк: НаrреrСоllins Рublishеrs, Inс., 1997 ), р. 105–106, 147–149 .