Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле.
Важность правильного выбора поля игры.
Поиск ответа на вопрос, где играть, определяет поле игры для компании (бренда, категории и т. д.). Этот вопрос предопределяет, каким бизнесом вы занимаетесь, где вам стоит конкурировать, а где нет. Понимание важности этого выбора имеет решающее значение, поскольку от типа поля игры зависит и выбор способов добиться победы. Выбор поля игры осуществляется по нескольким направлениям.
Географическая зона. В каких странах или регионах вы намерены конкурировать?
Тип продукта. Какие типы товаров и услуг вы предлагаете?
Сегмент потребителей. Какие сегменты потребителей вы выберете в качестве целевых? В каком ценовом диапазоне? Для удовлетворения каких потребностей потребителей?
Канал продаж. Как вы доставите свои продукты до покупателей? Какие каналы для этого используете?
Этапы производственных процессов. Какими этапами производства вы будете заниматься? На каком уровне цепочки создания ценности? В каких масштабах?
Тщательно выбирая поле игры, необходимо учесть множество разных факторов. Их совокупность не зависит от размера компании или типа отрасли. Рассмотрим для примера небольшую ферму. Чтобы получить представление о своем поле игры, владелец фермы должен найти ответы на ряд вопросов. Будет ли он продавать продукцию только в своей местности или попытается вступить в кооператив, охватывающий более широкую территорию? Какие фрукты и овощи он намерен выращивать? Будет ли продавать органическую или обычную продукцию? Будет ли он продавать непереработанные фрукты или станет производить из них сок? Планирует ли он реализовывать свою продукцию непосредственно потребителям или через посредников? Если все-таки он станет перерабатывать фрукты на сок, будет он делать это сам или поручит стороннему подрядчику? Думающий фермер, проанализировав все возможные варианты, выберет географическую зону, сегменты, продукты, каналы продаж и производственный процесс таким образом, чтобы они согласовывались друг с другом, – например, продажа натуральных овощей в своей местности на фермерских рынках или переработка фруктов для продажи на территории всей страны при одновременном сведении порчи фруктов к минимуму.
Начинающим компаниям, небольшим предприятиям, компаниям регионального и национального масштаба и даже огромным транснациональным корпорациям – всем приходится делать такой же выбор поля игры. Разумеется, совокупность имеющихся альтернатив отличается в каждом конкретном случае. Выбор поля игры у небольших компаний гораздо более ограничен, так как он в значительной мере зависит от мощностей и масштаба их деятельности. Однако даже самые крупные компании должны решить, в каких местах им придется конкурировать, какие выпускать продукты и на каких потребителей ориентироваться. Обслуживать всех и повсюду или просто обслуживать всех желающих – заведомо проигрышный выбор.
Выбор поля игры неразрывно связан с принятием решения о том, где играть не стоит. Обычно это не вызывает никаких затруднений, если анализировать возможность расширения своей сферы деятельности (или не делать этого). Однако сделать выбор гораздо труднее, если вы размышляете над тем, стоит ли и впредь работать в тех местах и с теми сегментами потребителей, которых вы обслуживаете сейчас. Существующее положение вещей, или, иными словами, продолжение работы в прежних местах и сегментах, слишком часто не подвергается серьезному анализу и становится выбором по умолчанию. Однако даже если вы уже давно определились с полем игры, это вовсе не означает, что нужно продолжать играть на нем и впредь. Возьмем в качестве примера Gеnеrаl Еlесtriс. Десять лет назад эта компания получала достаточно большой доход от своих активов в индустрии развлечений, в частности от акций в NВС и Univеrsаl, а также от компаний по производству различных материалов (пластика и силикона). Но затем в GЕ произошла реструктуризация бизнес-портфеля, и компания сфокусировалась на таких направлениях бизнеса, как инфраструктура, энергетика и транспорт, где ее отличительные компетенции могли сыграть решающую роль для победы. Пример GЕ наглядно показывает, где компании не следует играть.
Безусловно, значимость каждого аспекта при выборе поля игры зависит от конкретных условий. Каждый аспект необходимо внимательно проанализировать: в различных ситуациях они отличаются по степени важности. Начинающая компания первое время может сосредоточиться на продуктах, которые она планирует вывести на рынок. Гигантской корпорации, остановившейся в развитии, следует сфокусироваться на потребителях (попытаться лучше понять их потребности и найти способы более эффективной сегментации), чтобы сузить и уточнить слишком широкий диапазон альтернатив при выборе поля игры.
В компании Р&G выбор поля игры начинается с потребителя. Кто он? Каковы его желания и потребности? Чтобы выиграть в сегменте продуктов для матерей, Р&G вкладывает много сил и средств в то, чтобы по-настоящему понять их: наблюдает за ними, посещает их домб, пытаясь обнаружить неудовлетворенные и невыраженные потребности. Только скоординированные усилия, направленные на то, чтобы понять клиентов и их потребности, а также найти способ их наилучшего удовлетворения, позволяют компании эффективно определять поле игры: какими направлениями бизнеса заниматься, а из каких нужно выйти, какие продукты продавать, какие рынки считать приоритетными и т. д. Боб Макдональд, в настоящее время СЕО Р&G, говорит: «Понимание потребителей – для нас не пустые слова. Мы тщательно анализируем их потребности, погружаясь в повседневную жизнь людей, и тратим много сил на то, чтобы обнаружить, какие трудности мы можем устранить. Изучая выявленные проблемы, мы получаем ценную информацию, на основе которой возникают потом грандиозные идеи»[19]. Такие идеи могут стать основой эффективного выбора альтернатив для поля игры.
Выбор канала продаж тоже имеет большое значение для Р&G, особенно если учесть огромный размер и рыночную власть розничных компаний, о которых идет речь. В частности, доля Теsсо на рынке Великобритании составляет около 30 процентов[20]. Wаlmаrt каждую неделю обслуживает около 200 миллионов американцев[21]. Другие игроки, такие как 1оь1аw в Канаде и Саrrеfоur в Европе, достаточно широко присутствуют в своих регионах. Именно поэтому выбор канала продаж особенно важен для Р&G. Разумеется, в некоторых отраслях нет необходимости выбирать каналы продаж – например в тех, где компании имеют дело непосредственно с конечным потребителем. Как и в предыдущем случае, здесь тоже важен контекст: каждая компания должна оценить и взвесить все альтернативы при выборе поля игры в своей конкретной ситуации.
И завершающий этап при выборе поля игры – анализ конкурентов. Компания ни в коем случае не должна о них забывать. Выбор того же поля игры, где работает самый сильный конкурент, возможно, кажется менее привлекательным, чем конкуренция с ним другим способом, в другом потребительском сегменте или продуктовой категории. Однако стратегия – это не просто поиск своего пути, отличающегося от пути конкурентов. Компания может предпочесть игру на переполненном поле или соперничество с самым сильным конкурентом, если она способна предложить потребителям нечто новое и оригинальное, представляющее для них большую ценность. В таком случае ей следует пойти по одному из двух путей: либо сразу же вступить в борьбу с ведущим конкурентом, либо сначала конкурировать с более слабыми соперниками.
Именно так произошло с брендом Тidе. Выведя в 1984 году на рынок жидкое средство для стирки Тidе, Р&G выступила против сильного, авторитетного конкурента. Даже при столь высокой ценности бренда Тidе, которой он обязан стиральному порошку, одержать победу в борьбе с таким конкурентом – задача не из легких. В то время лидирующие позиции на рынке занимало жидкое средство для стирки Wisк компании Unilеvеr; этот сильный бренд получил признание и завоевал лояльность потребителей. В течение первых двух или трех лет бренд Wisк не уступил жидкому Тidе даже одного процента доли на рынке. Разумеется, покупатели, предпочитающие это средство, еще не переходили к использованию Тidе. Но для победы в этой категории продуктов у компании Р&G и не было необходимости переманивать покупателей Wisк – во всяком случае не сразу. Вывод жидкого Тidе на рынок привлек к себе большое внимание и способствовал расширению общего рынка продаж категории жидких средств для стирки, а у компании Р&G в руках оказалась львиная доля этого расширенного рынка. Вывод на рынок жидкого Тidе повлек за собой появление новых потребителей жидких моющих средств, у которых еще не сформировалась лояльность к Wisк. С расширением этой категории продуктов Тidе начал отнимать долю более мелких игроков на рынке, таких как компания Dуnаmо, которая не могла конкурировать ни с масштабами исследований и разработок Р&G, ни с ее опытом в сфере построения брендов. И только после того как жидкий Тidе достиг критической массы, он мог непосредственно противостоять бренду Wisк. В этот момент, собственно говоря, исход битвы был предрешен.
Как вы поняли из примера с жидким средством для стирки Тidе, дело было не в том, чтобы избегать игры там, где уже обосновался очень сильный конкурент. Р&G решила расширить поле игры таким образом, чтобы на нем было достаточно места для двух конкурентов, и выиграть время, для того чтобы бренд Тidе набрал обороты. В итоге жидкий Тidе одержал победу и занял ведущие позиции на рынке.