К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях.

Четыре истины об изменениях: организация.

Изменения на уровне организации схожи с изменениями на уровне отдельного человека, хотя нужно сделать кое-какие дополнения. Что любопытно, эти истины, важные для успеха любой меры по улучшению бизнеса, не имеют прямого отношения к обучению. Их суть в том, достигается результат или нет.

Давайте более подробно рассмотрим каждую из них, чтобы понять, почему столько программ по усовершенствованию продаж провалилось и как использовать эти истины для достижения впечатляющего успеха. Руководителям высшего звена платят за достижение желаемого, но не обязательного. Крупномасштабное внедрение инструментов для подготовки клиента к осознанию подразумевает изменение работы служб, взаимодействующих с клиентами, что требует корректировки поведения, и поэтому основные принципы будут близки к используемым на уровне отдельных людей.

– Истина первая. Организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут. Только то, что было оценено, будет принято к исполнению. Орудие изменений – измерение.

– Истина вторая. Взрослые успешно обучаются, только если считают процесс важным для себя. Одно то, что обучение принесет пользу для компании, не гарантирует того, что продавцы отнесутся к нему должным образом.

– Истина третья. Занятия в аудиториях служат для достижения выдающейся цели. Проводить время в аудитории – дорогое удовольствие. Поэтому следует сосредоточиться на способах обучения, которые требуют взаимодействия и обратной связи.

– Истина четвертая. Изменения в организациях происходят не вдруг. Успех приносят лишь меры, которые порождают обучающие ситуации, подразумевающие закрепление знаний, коучинг и объективную, построенную на личном общении обратную связь с обсуждением количественно измеримых показателей.

Как отмечают многие руководители отделов продаж и топ-менеджеры, привить новые нормы поведения торговому персоналу – очень сложная задача. В чем же дело? Нuthwаitе выяснила, что организационные изменения терпят неудачу по двум причинам (рис. 9.2).

К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях

Представьте, что вы больны и обратились за помощью к врачу. Вы входите в наводящую страх комнату, замечаете, что доктор бросает беглый взгляд на вас и затем начинает яростно строчить рецепт. Вы, наверное, удивитесь, поскольку будет непонятно, на чем же основан диагноз: вы же даже не начали описывать свои симптомы. Выписать рецепт без диагноза – преступная халатность. Но разве не так поступает руководитель отдела продаж или отдела по обучению персонала, давая предписания до того, как будет выяснено, в чем действительно заключается проблема с торговым персоналом? Нuthwаitе издавна выносит компаниям из списка Fоrtunе 500 верные диагнозы, основываясь на данных, а не на догадках, чем, в частности, и известна. Часто руководители тех фирм были удивлены результатами, полученными до того, как мы помогли им с программой изменений.

Многое из того, о чем мы говорим в нашей книге, касается выдающихся навыков продаж. Принимает ли ваша компания вызов? Читая эту книгу, вы делаете важный первый шаг на пути к совершенствованию продаж, к достижению большего. Теперь о сложном – как сделать так, чтобы применять описанные навыки каждый день при общении с клиентами. Начните с данных, а не с предположений. Редкие топ-менеджеры с энтузиазмом относятся к масштабу организационных изменений и их сложности. Многие даже не разделяют задачи по трудности, а о понимании масштаба и говорить нечего. Видение само по себе не дает результата. Чтобы получить представление о том, что повлекут за собой изменения, и в особенности о масштабе задачи, загляните на наш веб-сайт и оцените своих продавцов. Мы полагаем, что вы найдете полученные результаты неопровержимыми.

Истина первая: организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут.

Особенно часто допускаемая при осуществлении изменений ошибка заключается в том, что организация уделила очень мало времени подготовке к запуску программы улучшений. Многие программы с самого начала находятся на грани провала, потому что руководители полагают, что все понимают всё одинаково. К сожалению, молчаливое согласие (хотя порой и согласия-то нет) не подкрепит усилия, необходимые для выполнения плана.

Перед тем как попросить хоть одного продавца изучить что-то новое, компании следует принять кое-какие меры. Во-первых, топ-менеджмент компании должен договориться о критериях успешности. Слишком часто фирмы привлекают сторонних исполнителей для улучшения своей деятельности, не определив, чего же хотят добиться от торгового персонала, как должны измениться количественные показатели продаж и как должна выглядеть организация в целом после выполнения плана. В идеале успех программы следует определять исходя из соглашения, в котором оговорены затрагиваемые ею стороны бизнеса, а также лица, которые будут показывать измеримые улучшения, и период, в течение которого будут оцениваться изменения. Желательно заранее четко определить кратко-, средне– и долгосрочные перспективы. Если руководители торговых служб не договорятся о том, на что нацелена программа, будет мало шансов на то, что хоть какая-то цель будет достигнута.

Кроме того, перед осуществлением изменений нужно выбрать показатели, которые будут подстегивать исполнителей. Только то, что измеримо, становится реальностью. Следует наладить процесс так, чтобы каждый уровень организации отвечал за улучшение строго определенных показателей и рапортовал именно о них.

Важным фактором при выборе показателей является достижение баланса между производительностью и эффективностью.

Обычно руководитель компании тяготеет к показателям из финансовых отчетов: RОI[26], выручке, прибыли, себестоимости реализованной продукции и т. д. И хотя они являются важной частью финансового менеджмента, но в целом недостаточно детальны для того, чтобы быть использованными для оценки изменений, особенно изменений в поведении торгового персонала.

В стремлении к большей оперативности многие руководители приходят к оценке, основанной на действиях, например, учитывают количество встреч за неделю, количество коммерческих предложений за месяц, количество отчетов о встречах за квартал и т. д. Нuthwаitе относит такие показатели к числу описывающих производительность. Хотя они могут применяться для оценки изменений, но ими не измерить все что нужно. Показатели эффективности так же важны.

Эффективность определяется тем, насколько хорошо человек или организация выполняет действия, которые, как считается, способствуют продаже. Они должны приводить к успеху, и также крайне желательно, чтобы они поддавались объективному, количественному и основанному на практике измерению. Взглянем на показатели эффективности и под другим углом: они являются основой для прогнозирования успешности, тогда как финансовые показатели и показатели производительности предполагают запаздывание в ее предсказании. При использовании опережающих и запаздывающих оценок промежуточное уточнение, коучинг и детальная корректировка с течением времени оказывают все большее влияние.

Истина вторая: обучение взрослых требует конкретики.

У взрослых много психических фильтров, которые проверяют релевантность и важность информации. Как часто вы читали интересный материал и говорили себе, что хотите запомнить его, но позже обнаруживали, что большая его часть быстро испарилась из памяти?

Если продавцу нужно освоить новое поведение, новые навыки или новые процессы, они должны быть вписаны в его ежедневную работу. Недостаточно ознакомить его с понятиями, инструментами или умением, и не стоит ожидать того, что далее он сам преобразует их для применения в своей деятельности.

В программах улучшения продаж, которые требуют, чтобы продавец делал что-то новое, обучение должно соотноситься с реалиями его жизни. Нужны ролевые игры и упражнения, которые воспроизводят реальные встречи. Новые инструменты должны рассматриваться в свете актуальной информации о клиенте, а новые процессы должны быть представлены в рамках корпоративной культуры и ценностей.

В ходе исследования мы нашли веские доказательства того, что только 10–15 % людей, которых обучают продажам, могут применить общие идеи в своей повседневной деятельности. Вряд ли руководители стали бы сознательно инвестировать в программы, по выполнении которых они получат отдачу только от 10 % участников. В действительности на такие программы ежегодно тратятся десятки миллионов долларов, так как очень мало внимания уделяется созданию ситуаций, в которых информация была бы значимой и понятной для обучаемых.

Истина третья: время, проводимое в аудитории, стоит дорого.

Прохождение четырехчасового заочного курса по укреплению терпения не сделает человека терпеливым. А продавцов за несколько часов обучить труднее, чем за несколько дней.

В принципе, вы можете пройти пару занятий, и вам передадут знания о том, что делает продавцов подлинными мастерами своего дела. И теоретически вы способны применить эти навыки на практике. Но проблема в том, что на наставников «обученных» ложится тяжелая ноша. К сожалению, коучинг является ахиллесовой пятой большинства торговых организаций. Сколько руководителей по продажам считает сейлзов менее важными, чем инструкторов по продажам?

Коучинг сложнее всего принять, когда вы находитесь в поиске культуры продаж или меняете ее. Поэтому чем больше вы оставляете на откуп коучингу, тем ниже вероятность того, что получите результат от обучения продажам.

Четырехчасовой тренинг, во время которого персоналу просто передают информацию, делает полностью ответственным за RОI самое слабое звено организации – коучинг продаж. Во время хорошего тренинга по продажам продавец может впервые опробовать новые навыки в безопасной среде и получить быструю и профессиональную обратную связь. Это сильно снижает объем нагрузки на наставников, которым передается эстафета, как только человек покинул аудиторию. Согласно результатам нашего исследования, без коучинга прошедшие обучение забывают 87 % того, с чем ознакомились, в течение первых 30 дней.

Любой, кто планирует бюджет на аудиторное обучение, наверняка знает, насколько дорогостоящим оно бывает. Скрытые издержки, обусловленные отсутствием сотрудников на рабочих местах, транспортные расходы, стоимость самого обучения и прочие затраты выливаются иной раз в такую сумму, что руководитель говорит: «Мы со своим бюджетом такого не потянем». Ни один другой фактор так не способствовал стремительному росту популярности обучения через интернет, которое является мечтой многих желающих сократить эти издержки.

К сожалению, когда дело доходит до изучения новых навыков и поведения, замены обучению в классе не находится. Никто не учится играть в теннис или гольф, не имея возможности ударить по мячу. Мало кто станет хорошим танцором без пары. Каким бы ни был предмет – боевые искусства, игра на музыкальных инструментах, поведенческие модели в продажах, – у обучающегося должна быть возможность оттачивать навыки в безопасной среде. Кроме того, овладение умениями всегда требует некоторой доли коучинга.

Даже ведущим опытным практикам не под силу одновременно применять навык и анализировать возможности по его улучшению. Только занятия в классах позволяют совместить безопасную тренировку и немедленную обратную связь. Аудиторное обучение стоит дорого, но нет лучшего способа обеспечить практику, близкую к жизни, и быструю обратную связь. Поэтому необходимо, чтобы такое обучение было спроектировано с учетом максимального увеличения возможностей для практики и обратной связи.

Истина четвертая: в организациях изменения происходят не вдруг.

Истина первая делает акцент на важности системы оценок как двигателя изменений. Однако даже если известно, что замерять, случается, людям недостает решимости, для того чтобы отслеживать нужные показатели в течение долгого времени. Много программ провалилось именно поэтому. Равно как и многие ошибки вызваны отсутствием системы оценки. Давайте рассмотрим некоторые из ключевых проблем, связанных с удержанием внимания на показателях, и выясним, как предотвратить потерю темпа.

Многие исследования показывают, что программы по улучшению деятельности обычно приводят к кратковременному снижению показателей, прежде чем будут достигнуты положительные результаты. К примеру, представьте себе краткосрочный негативный эффект, который возникает, когда мы пробуем новый захват ракетки или удар, осваиваем новый способ удержания мяча или надеваем новые кроссовки. В продажах то же самое. Новые техники, навыки или инструменты зачастую вызывают затруднения, прежде чем продажи успевают улучшиться. Очень часто из-за краткосрочного снижения показателей компания отказывается от системы оценки. Как только система измерений прекращает действовать, возвращение к старому образу действий становится делом времени.

Ключ к решению проблемы – в том, чтобы ждать от коучинга определенных результатов. Обычно, хоть и не всегда, непосредственные руководители берут на себя роль наставников. Исследование Нuthwаitе показало, что для достижения устойчивого улучшения продаж это совершенно необходимо.

Коучинг – одно из средств для совершенствования – наиболее распространен в двух сферах: в спорте и искусстве. Любопытно, что ни в той, ни в другой нельзя представить себе учителя, который никогда не изучал теорию наставничества. Абсурдом было бы, скажем, нанять тренера, который не знаком с техниками и теорией спорта. Что интересно, к руководителям отделов продаж таких требований не предъявляют. Большинству управленцев, если их компания использует коучинг, просто требуется «быть наставниками для своих сотрудников». Никто не говорит им, что надо делать или как будет оцениваться наставничество. Более того, что касается программ обучения продажам, менеджеров редко просят освоить новый материал. Топ-менеджеры, кажется, ждут, что их сейлзы волшебным образом станут мастерами своего дела по прохождении обучения. Когда мы говорим о системе оценок, способствующей изменениям, нам нужно удостовериться в том, что определенная часть коучинга рассматривается как приоритетная деятельность. Так что должны быть решены три вопроса.

1. Измеримые показатели коучинга должны входить в число важнейших, учитываемых системой оценки.

2. Требуется, чтобы менеджеры участвовали в обучении и знакомились с новыми техниками, инструментами, навыками и т. д.

3. Менеджеров необходимо учить тому, как правильно наставлять продавцов.

За десять с лишним лет, выясняя, чем отличаются торговые организации мирового уровня от середнячков, мы обнаружили, что во всех крайне успешных торговых организациях развита культура наставничества. Включение трех вышеописанных элементов в любую программу по улучшению деятельности гарантирует, что необходимая для успеха культура наставничества будет действенна.

Наконец, четвертая истина требует плана закрепления знаний. Закрепление – это процесс, в ходе которого продавцы мысленно возвращаются к изученным навыкам, поведенческим приемам и процессам, практикуются и усваивают их. Правильно выполняемое закрепление – это когда продавцу дают предписания, не обременяя его ненужными действиями. То есть все должно отвечать индивидуальным потребностям сотрудника.

Итак, согласно четвертой истине, компании должны держать темп с момента окончания обучения до появления первых результатов продаж. Коучинг, система оценок и закрепление являются основой для этого. Ниже обобщены основные идеи, о которых мы говорили применительно к изменениям на уровне организации. Используйте их как шпаргалку при подготовке вашей компании к изменениям.

Мы рассмотрели, что необходимо для изменения поведения индивидуума и группы, сделав акцент на том, что это гораздо важнее, чем простое получение знаний из книг или занятия в аудитории. Фактически было показано, на что должны опираться изменения. Мы полагаемся на четкое видение, твердую систему оценок и связь между вознаграждением и последствиями и работаем как с отдельными людьми, так и с группами. Если вы делаете так же, вам удастся избежать ценовых продаж. Кроме того, мы затронули вопрос управления изменениями, обсуждение которого выходит за рамки нашего повествования.

В этой книге мы рассказали о находках Нuthwаitе, которые были сделаны при проведении исследований, касающихся ценности. Некоторые вопросы относятся к числу фундаментальных. Какие это вопросы на самом деле, невозможно выяснить без специального исследования, основанного на практике. Каждый продавец и каждый руководитель отдела продаж считает, что знает правильный ответ. И как правило, он ошибается, подтверждением чему служат наши исследования за 30 лет. Рынок всегда опережает продавцов, потому что сегодня он расширяет границы возможного. И никогда раньше разрыв между рынком и тем, как продавцы занимаются продажами, не был так велик, как сегодня. Определения ценности принципиально отличаются от тех, на которые полагается большинство продавцов. Изменение вашего личного поведения или образа действия всей вашей организации дает возможность понять, что важно для вас, и прояснить ситуацию. Задача Нuthwаitе – помочь вам наладить нужные процессы и получить искомые навыки.

Кейс: Воеing меняется.

К концу 2003 года группа Воеing Соmmеrсiаl Аviаtiоn Sеrviсеs (САS) была готова к изменениям. Служба продаж САS имела запутанную структуру и состояла из пяти подразделений. Проблема заключалась в том, что все они обращались к одному и тому же пулу клиентов – к компаниям, выполняющим авиарейсы. Только представьте себе, в каком хаосе приходилось вести дела старшим руководителям по работе с клиентами, отвечавшим за представление самолетов и взаимодействие с покупателями. Сотрудники мешали друг другу, иногда даже конкурировали между собой. Ситуация была далеко не идеальной.

Необходимы были изменения, и срочные. Стив Элимент, вице-президент по продажам САS, прочитал книгу «СПИН-продажи», и она убедила его в необходимости диагностического подхода к продажам. Он связался с Нuthwаitе и подготовил Воеing к изменениям, которые должны были вскоре последовать. САS начала с объединения пяти команд. Она изучила навыки каждого из торговых представителей и сравнила результаты с исследованиями Нuthwаitе. Продажа с помощью отличительных особенностей предложения, служившая основой для всех пяти подразделений, больше не годилась. Новая торговая структура должна была стать скорее универсальной, чем специализированной. Штат продавцов сократили на треть. Далее последовала тяжелая работа. В Воеing САS поняли, что улучшение продаж потребует отнюдь не только обучения. Тренинги были частью решения. Они помогали всем говорить на одном языке и работать в соответствии с утвержденной методологией. Даже отдел маркетинга был ориентирован на общий набор принципов, что гарантировало единое видение. Это было частью их модели. То, что отдел продаж и отдел маркетинга заговорили на одном языке и стали делать расчет на потребности клиента, серьезно способствовало изменению культуры. С тех пор универсальные специалисты по продажам получали поддержку от специалистов по продуктам, и каждый был нацелен на то, чтобы клиент получил нужный ему результат.

Но успеха можно было достичь только путем закрепления: нужно было тренироваться, наставлять персонал и давать оценки. Общеизвестно, что большинство людей проходят обучение, затем запирают конспекты в шкафу и говорят: «Что ж, было весело». И через два месяца ведут себя так, будто никогда не проходили никакого тренинга. Чтобы преодолеть эти характерные трудности, Воеing провела интенсивную программу, включающую коучинг, обратную связь и оценку навыков, и в соответствии с ней вознаграждались те, кто следовал новым стандартам, и наказывались те, кто ими пренебрегал. Продавцы не приветствовали новый подход в таких вопросах, как планирование встречи. Поэтому Воеing ввела строгое планирование встречи, обсуждение плана встречи и наставничество. Вице-президент по продажам лично обсуждал с продавцами планы встреч, прежде чем, например, разрешить командировку. Прошел почти год, пока новые навыки не стали привычными для продавцов.

Довольно любопытно, что в ходе выполнения столь экстраординарной программы изменений Воеing не отклонилась от плана по выручке для САS. Несмотря на сокращение штата продавцов на треть, САS выполнила план и перевыполняла его в следующие три года. Программа изменений имела успех, и чем дальше, тем значительнее были достижения. Продавцы Воеing САS стали применять действительно стратегический подход.

Ключевые моменты главы 9.

1. Все жаждут прогресса, но никто не хочет изменений. Изменения не выбирают.

2. Изменять поведение – это совсем не то, что читать книгу. Пусть даже хорошую книгу.

3. Нuthwаitе долго изучала две области человеческой деятельности – принципы обучения взрослых и, позднее, действенное управление изменениями. Из их сопоставления вытекает любопытный вывод.

4. Существуют четыре истины об изменениях, влияющие и на людей, и на организации.

5. Человек. Четыре истины об изменении поведения.

А. Истина первая. Люди не готовы быстро меняться по следующим причинам: закон первых знаний препятствует адаптации, изменения требуют усердной работы, и обычно люди считают, что правильно поступать так, как поступают они.

Б. Истина вторая. Обучение взрослых требует конкретики. Взрослые ориентированы на соответствие обучения их деятельности. Для того чтобы усвоить новую информацию, им необходимо соотнести ее со своей системой координат.

В. Истина третья. Прогресс требует практики и обратной связи. При попытках изменить поведение или привить новое нет альтернативы практике, повторению и закреплению.

Г. Истина четвертая. Изменения происходят не вдруг. Процесс изменения поведения требует внедрения системы оценки, которая поможет вам определить, двигаетесь ли вы в сторону улучшения.

6. Организация. Четыре истины об изменении поведения.

А. Организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут. Только то, что измеримо, становится реальностью. Двигатель изменений – система оценки.

Б. Истина вторая. Взрослые успешно обучаются, только если считают процесс важным для себя. Одно то, что обучение принесет пользу для компании, не гарантирует того, что продавцы отнесутся к нему должным образом.

В. Истина третья. Занятия в аудиториях служат для достижения выдающейся цели. Поэтому следует сосредоточиться на способах обучения, которые требуют межличностных практических занятий и обратной связи.

Г. Истина четвертая. В организациях изменения происходят не вдруг. Успех приносят лишь меры, которые порождают обучающие ситуации, подразумевающие закрепление знаний, коучинг и объективную, построенную на личном общении обратную связь с обсуждением количественно измеримых показателей.

Об авторах.

Том Снайдер – старший вице-президент по стратегии и развитию компании Нuthwаitе, Inс. Он долгое время работал в правительстве США и в Белом доме, позже основал несколько компаний, а после встречи в 1997 году с автором техники СПИН-продаж Нилом Рекхэмом присоединился к команде Нuthwаitе.

Кевин Кирнс – СЕО Нuthwаitе, 1пс. с 2004 года, до этого занимал в компании пост вице-президента по продажам. Ранее работал в компании Мillеr аmр; Мillеr. Кирнс консультирует руководителей компаний из списка Fоrtunе 500.

Примечания.

1.

Перевод М. Донского. Прим. пер.

2.

Sеlling tо Sеniоr Ехесutivеs rеsеаrсh whitе рареr bу Таrgеt Маrкеting Sуstеms, Univеrsitу оf Nоrth Саrоlinа Кеnаn-Flаglеr Sсhооl, аnd Неwlеtt Раскаrd Соmраnу, 1995.

3.

Подробнее о российском отделении компании – на www.huthwаitе.ru.

4.

Инсайт (от англ. insight) – озарение, мгновенное осознание, акт внезапного проникновения в суть проблемы без логического анализа. Прим. ред.

5.

В оригинале SРiКЕ (Sкills, Рrосеss, Кnоwlеdgе аnd Еffоrt). Прим. пер.

6.

От англ. bеhаviоur – «поведение»; теория психологических основ поведения, относящаяся, в частности, к поведению потребителей, покупателей при выборе и покупке товаров. Прим. ред.

7.

Так называют правительство США. Прим. ред.

8.

Сhiеf Ореrаting Оffiсеr.

9.

Подробнее о методике СПИН – в главе 8 и в книге Нила Рекхэма «СПИН-продажи» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008).

10.

Дж. Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М., Манн, Иванов и Фербер, 2008.

11.

Здесь – разница в затратах между двумя альтернативными проектами. Прим. пер.

12.

Мutuаllу аssurеd dеstruсtiоn (МАD) – доктрина времен холодной войны. Провозглашена в начале 1960-х в связи с переходом администрации США от стратегии массированного возмездия к стратегии гибкого реагирования. Предусматривала необходимость обеспечить гарантированное уничтожение любого противника в любой ситуации. Акроним МАD означает «безумие». Прим. ред.