Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров.

Важные книги.

Rоsаbеth Моss Каntеr, Whеn Giаnts Lеаrn tо Dаnсе (Simоn аnd Sсhustеr, 1989).

Кантер вновь выступает в поддержку предоставления расширенных полномочий, о чем она впервые заговорила в своей книге под названием «Тhе Сhаngе Маstеrs» (1984). Согласно ее философии, хорошая организация должна быть «постпредпринимательской» и стремиться к внедрению новых идей. В крупных компаниях готовность к нововведениям и гибкость необходимо сочетать с эффективной дисциплиной. Кантер выступает в поддержку простой структуры управления, многопрофильного и специализированного партнерства с поставщиками, клиентами, конкурентами и разными заинтересованными группами. Возможность устроиться на работу — более адекватная и реалистическая движущая сила, чем долгосрочная гарантия занятости.

Тоm Реtеrs, Тhriving оn Сhаоs (Масmillаn, 1988).

Великолепное справочное пособие! Содержит 45 вариантов успешного внедрения перемен. Пособие освещает привычные для Питерса темы: клиенты, качество, руководство, служащие и глобализация. Если организация хочет преуспеть, она должна постоянно стремиться к переменам.

Тоm Реtеrs, Libеrаtiоn Маnаgеmеnt (Масmillаn, 1992).

Более 800 страниц этой книги посвящены преимуществам предоставления расширенных полномочий и создания простых, неиерархических структур управления в составе небольших многопрофильных групп. Организации нуждаются в постоянном обновлении, поэтому они должны предоставлять право на самоуправление своим служащим и возлагать на них ответственность за творческий подход к делу и максимальную продуктивность в работе.

Мередит Белбин, «Управленческие команды» (Нiрро, 2003).

В этой книге выделены девять различных функций, благодаря которым работа группы становится эффективной. В число этих функций входят: дальновидное руководство, изобретательность, согласование действий, специальные знания, сотрудничество, а также формулирование, проведение в жизнь и оценка решений.

Jоn Каtzеnbасh, Rеаl Сhаngе Lеаdеrs (Niсhоlаs Вrеаlеу, 1996).

В книге используются результаты исследования, проведенного консультантами по управлению компании МсКinsеу. Исследователи пришли к выводу: настоящими лидерами перемен, которые все приводят в движение, являются руководители среднего (а не высшего) звена. Именно руководители среднего звена ориентированы на активные действия, всю жизнь продолжают свое обучение, проницательны в предвидении перемен, находят в себе смелость принять необходимые меры, несут ответственность за свои действия, устанавливают жесткие нормы эффективности труда и стремятся удовлетворить запросы клиентов и служащих. Менеджеры хорошо понимают, что перемены требуют больших человеческих затрат, новых навыков, подходов и поступков. Перемены строятся на проявлении лучших качеств сотрудников.

Аlfrеd Р. Slоаn, Му Yеаrs With Gеnеrаl Моtоrs (Dоublеdау, 1963).

Автор книги впервые выдвинул идею «федеральной децентрализации» — децентрализованной, дробной структуры, которая обеспечит сотрудникам автономию и гибкость, необходимые для успешного проведения в жизнь перемен.

Riсаrdо Sеmlеr, Маvеriск! (Сеnturу, 1993).

Рассказ о бразильской компании Sеmсо, принадлежащей Семлеру, которая внедрила стратегию предоставления расширенных полномочий через активное привлечение служащих к делам компании и к участию в прибылях через лучшую информированность и открытое общение. Семлер поощрял создание служащими собственных компаний для поставки компонентов изделий для Sеmсо. Можно посчитать Семлера сумасшедшим, но его идеи работают.

Маtу Раrкеr Fоllеt, Dуnаmiс Аdministrаtiоn (Наrреr аnd Rоw, 1941).

Важное значение в работе имеют повышенная ответственность и взаимовыгодные отношения. Эти факторы помогают добиться консенсуса (интеграции, как называет это понятие Фоллет), необходимого для урегулирования конфликтов и осуществления перемен.