Лидерство: к вершинам успеха.

Что делают лидеры-слуги?

«Секрет. Что знают и делают великие лидеры» («Тhе Sесrеt: Whаt Grеаt Lеаdеrs Кnоw — Аnd Dо») [74], книга, которую написал Кен Бланшар совместно с Марком Миллером, вице-президентом по обучению и развитию в компании Сhiск-fil-А, говорит о том, что великие руководители служат (sеrvе). Эта книга построена вокруг акронима SЕRVЕ (служить). И действительно, Сhiск-fil-А организует свою программу обучения менеджменту вокруг пяти фундаментальных способов, с помощью которых служит каждый великий руководитель. А поскольку текучка управленческих кадров в Сhiск-fil-А составляет менее 5 % (более чем на 1100 ресторанов!), эта программа очень хорошо зарекомендовала себя.

S (Sее thе Futurе) — Увидеть будущее. Руководитель должен выполнять роль создателя картины будущего (об этом мы подробно говорили в главе 2 «Сила видения»). Лидерство заключается в том, чтобы привести людей из одного места в другое. У нас нет достаточно слов, чтобы выразить всю важность убедительного образа будущего. Если создан четкий образ, цели и стратегии могут появиться в ходе его реализации.

Размышляя о том, что вы думаете о картине будущего, ответьте на следующие вопросы.

• Какова цель вашей команды?

• Чего ваша команда должна достигнуть через пять лет?

• Сколько членов вашей команды могут сказать вам, чего ваша команда пытается достигнуть или какой стать?

• Какие ценности, по-вашему, должны определять поведение вашей команды?

• Как разъяснить видение будущего вашей команде?

Е (Еngаgе аnd Dеvеlор Реорlе) — Занимайтесь людьми и развивайте их. Именно этому вопросу посвящен раздел III «Правильно обращайтесь со своими работниками». Мы показали вам путь от лидерства для самого себя через лидерство в отношении отдельных людей к лидерству в управлении командой и затем к организационному лидерству. Как только установлены образ будущего и направление движения, вы, как руководитель, должны перевернуть пирамиду иерархии и сфокусироваться на своих работниках и их развитии, чтобы они могли жить в соответствии с установленной картиной. Вы должны также заботиться о своих потребителях так, чтобы создать из них горячих почитателей вашей организации.

Размышляя о том, как заниматься своими работниками и как развивать их, ответьте на следующие вопросы.

• Сколько времени вы посвящаете поиску талантливых людей, чтобы призвать их в свою организацию?

• Какими главными характеристиками должны обладать те, кого вы ищете?

• До какой степени успешно вы вовлекаете каждого члена своей команды?

• Способны ли вы назвать десять вещей, которые вы в состоянии сделать, чтобы члены вашей команды и организации работали более эффективно?

• Что вы сделали, чтобы предложить команде ваше личное участие, если возникнут трудности в осуществлении видения?

• Как вы поощряете развитие своих людей?

R (Rеinvеnt Соntinuоuslу) — Постоянно развивайтесь. Постоянное развитие имеет три аспекта. Во-первых, великие лидеры постоянно занимаются самообразованием. Они всегда заинтересованы в увеличении собственных знаний и умений. Лучшие лидеры — это те, которые постоянно учатся. Великие лидеры находят собственные подходы к самообразованию — одни читают, другие слушают записи, некоторые проводят время с наставниками. Они идут на любые издержки, чтобы продолжать обучение. По нашему мнению, если вы прекратите учиться, вы перестанете быть лидером. Мы чувствуем, что каждый сотрудник в любой организации должен ежегодно ставить перед собой по крайней мере одну задачу по обучению. Что будет в вашем резюме в следующем году из того, чего в нем нет в этом году? Например, может быть, вы захотите выучить в этом году испанский язык, поскольку среди ваших клиентов или потребителей появляется все больше испаноговорящих. Вы, может быть, захотите освоить какую-нибудь новую компьютерную программу, которая упростит вашу жизнь и поможет вам работать с информацией, нужной вам для принятия эффективных решений. Как бы там ни было, старайтесь ежегодно изучать что-нибудь новое.

Помня о необходимости постоянного обучения, продумайте ответы на следующие вопросы.

• Кто ваши наставники?

• Что вы читаете или какие записи вы слушаете?

Вторая часть совета о развитии относится к системам и процессам. Великие руководители всегда ищут ответы на вопросы, подобные следующим.

• Что мы можем сделать, чтобы лучше работать?

• Как мы можем выполнить эту работу с наименьшим количеством ошибок?

• Как мы можем выполнить ее скорее?

• Как мы можем выполнить ее с меньшими затратами?

• Какие системы или процессы мы можем изменить, чтобы увеличить качество или производительность работы?

Лидеры должны также работать над тем, чтобы прививать работникам, выполняющим повседневную работу, желание совершенствоваться. Лидер может быть защитником или сторонником какого-либо полезного дела, но именно от его подчиненных зависит, будет оно воплощено в жизнь или нет.

Третья часть совета о постоянном развитии заключается в идее совершенствования структуры. Многие люди думают, что организационная структура постоянна. Но часто оказывается, что организационная структура больше не служит делу, а скорее люди служат структуре. Великие лидеры не изменяют структуру просто от нечего делать. Они понимают, что их организационная структура должна быть гибкой и развивающейся. Это убеждение — ключ к созданию активирующих структур и систем, свойственных высокоэффективным организациям. Другие, менее умелые руководители часто позволяют имеющейся структуре управлять их решениями, вместо того чтобы приспосабливать структуру так, чтобы она отвечала постоянно меняющимся требованиям бизнеса.

Дон Шула, известный тренер Национальной футбольной лиги (NFL), был горячим сторонником такой точки зрения. Он сказал, что великие команды работают «на слух». Предположим, защитник футбольной команды кричит полузащитнику: «Вправо». Когда он вступает в борьбу за мяч, он видит, что вся защита сосредоточилась в правой части поля. Он не поворачивается к полузащитнику и не кричит: «Продолжай!» Он решает играть по-другому. Зачем? Потому что структура игры поменялась и его план больше не годится. Шула постоянно повторял: очень важно понимать, что значит играть «на слух». Хорошо, если у вас есть план; хорошо, если придуманная вами структура работает. Но всегда будьте настороже и решайте, хорошо ли она служит вам, вашим клиентам и вашей цели. Если нет — измените ее.

V (Vаluе Rеsults аnd Rеlаtiоnshiрs) — Цените как результаты, так и отношения. Лидеры, стремящиеся к вершинам развития лидерских качеств, ценят как результаты, так и отношения. И то и другое крайне важно для длительного выживания. Не одно или другое, но и то и другое! Слишком долго многие руководители чувствовали, что им приходится выбирать. Большинство руководителей корпораций говорили, что все дело в результатах. В действительности для руководителей существует два теста. Первый: добивается ли он результатов? Второй: есть ли у него последователи? Кстати, если у вас нет последователей, то трудно получить долговременные результаты.

Чтобы максимизировать ваши результаты как руководителя, нужно иметь высокие ожидания как для результатов, так и для отношений. Если руководители заботятся о своих потребителях и создают мотивирующую среду для своих людей, тогда прибыли и финансовая мощь будут хорошим подарком за хорошо проделанную работу. Поймите: успех — это и результат, и отношения. Это доказанная формула.

Размышляя об оценке результатов и отношений, рассмотрите следующие вопросы.

• Делаете ли вы основной упор на получение результатов?

• Сколько ваших подчиненных могут сказать, что вы положительно повлияли на их жизнь?

• Каким образом вы выразили признательность за хорошо проделанную работу в течение последних тридцати дней?

Е (Еmbоdу thе Vаluеs) — Воплощайте ценности в жизнь. Всякое подлинное лидерство построено на доверии. Существует много способов создать доверие. Один из них состоит в том, чтобы постоянно жить в соответствии с ценностями, которые вы проповедуете. Если я говорю о том, что для меня важны потребители, то мои действия не должны расходиться со словами. Если я предпочитаю жить так, что интересы потребителей не имеют для меня никакого значения, то в моей надежности можно будет усомниться. В конечном счете, если мои люди считают меня не заслуживающим доверия, то мне и не будут доверять и не будут следовать за мной как за руководителем. Воплощайте в жизнь свои ценности — это все, что нужно от вас как от руководителя. Руководитель в первую очередь должен быть ходячим примером образа будущего. Руководители, которые говорят: «Делай, как я говорю, а не как я делаю», — в конечном счете оказываются неэффективными.

Думая о воплощении ценностей, ответьте на следующие вопросы.

• Как лучше всего воплотить ваши организационные ценности в жизнь вашей команды?

• Можете ли вы назвать несколько способов передачи ваших главных ценностей своей команде в следующие тридцать дней?

• Как вы можете изменить свою повседневную деятельность, чтобы ваша жизнь соответствовала этим ценностям?

• Как вы можете распознать и поощрить людей, которые воплощают эти ценности?

В книге «Секрет» («Sесrеt») обрисована чудесная картина того, как действуют лидеры-слуги. Но следовать ей очень трудно. Постоянно делать свое дело хорошо в каждой из этих сфер — это большая задача, и все-таки игра стоит свеч. Мы считаем, что лидерство-служение никогда еще не было так необходимо миру руководства, как сегодня. Люди ищут не только более глубокую цель и смысл, сталкиваясь с проблемами постоянно меняющегося мира, но ищут и принципы, которые реально работают. Принцип лидерства-служения на самом деле работает. Быть лидером-слугой — значит поднимать людей на более высокий уровень, стремясь к вершинам руководства.