Лидерство: к вершинам успеха.

Модель «Ситуационное лидерство® II» и организационные изменения.

Как мы уже упоминали выше, модель «Ситуационное лидерство® II» применима во всех случаях, когда вы проявляете лидерские качества в отношении себя, других индивидов, команды или организации. В случае с самим собой или другим индивидом руководитель диагностирует компетентность и заинтересованность своего подчиненного в отношении конкретной задачи. В случае с командой руководитель диагностирует производительность и моральный дух команды. В случае с организацией внимание сосредоточено на предвидимых и логически выводимых стадиях озабоченности, через которые проходят люди в течение преобразований.

Если лидер изменений в состоянии понять стадию озабоченности сотрудников, он может вовремя давать правильную информацию людям, которым она требуется, снижая или даже убирая озабоченность. Такой стиль лидерства требует определенной гибкости, умения по-разному реагировать на разную озабоченность людей.

Чтобы помочь людям решить вопросы, появляющиеся на каждой стадии процесса преобразований, в высшей степени полезно отвечать на эти вопросы правильным сочетанием указаний и поддержки. Делая это, вы ответите на все вопросы, а люди будут готовы перейти к следующей стадии преобразований. Пренебрежение вопросами отбросит людей назад и задержит, если не остановит, процесс движения вперед. Именно здесь модель «Ситуационное лидерство® II» дает нам основу, которую как руководители, так и члены команды могут использовать, чтобы задействовать тот стиль лидерства, который требуется в нужное время, тем самым поддерживая поступательное движение процесса изменений.

Требующиеся стили лидерства по-прежнему представляют собой изменчивые комбинации директивного и поддерживающего поведения, и все же здесь есть некоторые отличия от руководства собой, индивидами или командами.

Директивное поведение при проведении организационных изменений.

Директивное поведение при лидерстве на уровне организации при проведении изменений связано в первую очередь с концентрацией усилий на выполнении работ и осуществлении изменений. Директивные виды поведения применительно к управлению изменениями помогают определить и установить приоритеты преобразований, которые необходимы для организации. Сюда относится и объяснение сложившейся бизнес-ситуации, вызывающей необходимость изменений (другими словами, почему мы их осуществляем). Люди также хотят знать, кто будет руководить изменениями и будут ли с ними советоваться и привлекать их к участию. Опять же здесь очень важна четкая картина будущего, чтобы люди могли видеть, куда идет организация, и могли решить, как они вписываются в эту картину будущего. Они хотят также видеть план осуществления изменений. Им понадобится и совет насчет их апробации. Они хотят знать и то, какими ресурсами будут осуществляться изменения. Руководители, обеспечивающие надлежащее лидерство, должны видеть, что организационная структура и системы управления настроены на поддержку желаемых преобразований. Наконец, директивное поведение включает также и сохранение за каждым ответственности за осуществление изменений.

Поддерживающее поведение при проведении организационных изменений.

Виды поведения, которые дают поддержку при управлении организацией в период изменений, преимущественно направлены на облегчение процесса преобразований и воодушевление всех сотрудников для совместной работы. Эти виды поддерживающего поведения применительно к организации помогают показать, что команда по управлению изменениями крайне заинтересована в них. Благодаря поддерживающему поведению тревоги и заботы людей могут быть услышаны. Ключом к успеху здесь является участие, участие и снова участие. Вовлеченность в процесс работы и сотрудничество возрастают, когда руководители прислушиваются к мнениям других и привлекают их к сотрудничеству на каждом этапе. Это означает доступ сотрудников на всех уровнях организации к информации, вопросы о предложениях, поддержка пилотных проектов; руководители должны радоваться даже незначительным успехам и быть признательны людям, которые изменяют стиль своей работы.

Согласование стилей лидерства и интересов, касающихся изменений.

Новая работа Кена Бланшара, Пэт Зигарми, Дрэа Зигарми и Джадда Хоукстра по модели «Ситуационное лидерство® II» и процессу изменений показывает, как согласовать стиль лидерства с озабоченностью людей, возникающей в связи с изменениями (рис. 10.1).