Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый.
Наrrаh’s Еntеrtаinmеnt: создание инфраструктуры маркетинга, основанного на данных.
Игра в казино – любимое развлечение многих миллионов американцев. Наrrаh’s Еntеrtаinmеnt – крупнейшая в мире компания в этой индустрии. Она владеет и управляет деятельностью более 50 казино (под брендами Ваllу’s, Саеsаrs, Наrrаh’s, Ноrsеshое и Riо), в основном в США и Великобритании. В ее структуру входят казино в гостиницах, портах, на речных лайнерах и целый ряд игорных заведений в индейских резервациях. В 2005 году Наrrаh’s приобрела своего конкурента Саеsаr’s Еntеrtаinmеnt за 9,4 миллиарда долларов в виде материальных активов, акций и долгов. Эта сделка укрепила ее позиции как мирового лидера в области азартных игр, более крупного, чем компания, возникшая в результате слияния МGМ Мirаgе / Маndаlау. Наrrаh’s была приобретена компаниями, аффилированными с инвестиционными компаниями ТРG Сарitаl и Ароllо Glоbаl Маnаgеmеnt, за счет заемных средств в 2008 году. В годы, предшествовавшие покупке Ароllо/ТРG, когда Наrrаh’s была публичной компанией, ей удалось достичь невероятного успеха. Она создала инфраструктуру маркетинга, основанного на данных, признанную уникальной (и не только в своей отрасли). Я расскажу вам, как компании удалось создать уникальную инфраструктуру до 2004 года. Из этой истории вы сможете извлечь важные уроки.
В начале 90-х Наrrаh’s быстро расширялась, поскольку несколько штатов США смягчили законы в области азартных игр; однако к середине 90-х столкнулась с ростом конкуренции на большинстве своих рынков. Руководство приступило к формулированию новой стратегии маркетинга, основанного на данных и лояльности клиентов{56}.
Наrrаh’s имеет целый ряд важнейших конкурентных преимуществ в отрасли азартных игр США: у нее был и есть самый большой географический охват. Майкл Портер говорил, что устойчивое конкурентное преимущество создается с помощью сочетания действий, которые сложно скопировать. В случае Наrrаh’s потенциально важным устойчивым конкурентным преимуществом было присутствие в определенном регионе. Однако было непонятно, как именно извлечь из этого доход.
В середине 90-х Фил Сатр, СЕО Наrrаh’s, и Джон Буши, старший вице-президент по маркетингу и руководитель информационной службы, поняли, что у них есть отличная возможность для привлечения игроков сразу на нескольких рынках одновременно (чтобы они играли в разных заведениях по всей стране). Согласно демографическим данным США, примерно один из четырех взрослых жителей играет в казино не реже одного раза в год, а один из четырех игроков играет по нескольку раз в год в разных регионах. Скажем, клиент живет в Филадельфии и пару раз в год выезжает в Атлантик-Сити, где играет в казино, принадлежащем Наrrаh’s. Кроме того, раз в год он ездит в Лас-Вегас и пару раз в год – в Новый Орлеан, чтобы повидаться со старыми друзьями и членами семьи. Во время каждой из этих поездок он с удовольствием проводит несколько часов в казино.
Но если клиент Наrrаh’s приходит в принадлежащее компании казино в Атлантик-Сити, это еще не значит, что он будет посещать ее заведения и в других городах. Например, в Лас-Вегасе есть множество интересных объектов, принадлежащих конкурентам: Веllаgiо со знаменитым фонтаном; Мirаgе, перед которым выстроен извергающийся вулкан; и Luхоr, имеющий форму египетской пирамиды. Принадлежащее Наrrаh’s казино Lаs Vеgаs выглядит куда менее впечатляюще: перед его входом не стоят привлекающие внимание посетителей пиратские корабли или что-нибудь в этом роде.
В главе 9 я рассказал вам о Lоwе’s. Велика вероятность, что после строительства террасы покупатель захочет приобрести гриль. Схожий случай был и в истории Наrrаh’s. Сам факт, что вы купили у Lоwе’s материалы для строительства террасы, еще не значит, что гриль вы приобретете в этом же магазине – их продают и другие торговые точки. Задача была в том, чтобы отправить таргетированное маркетинговое сообщение этим покупателям вскоре после того, как они приобрели материалы для постройки террасы.
Схожая идея легла в основу концепции Наrrаh’s, которая использовалась для создания инфраструктуры маркетинга, основанного на данных. Если бы компании удалось определить ценность каждого клиента и узнать, кто в каких регионах играет, то она могла бы легко таргетировать свои усилия и побудить клиентов к посещению своих заведений в разных городах. Кроме того, имея на руках данные о ценности клиентов, Наrrаh’s могла бы проводить целевые мероприятия по удержанию самых важных из них. Важность данных для развития новой стратегии была четко озвучена в 1996 году на собрании директоров, посвященном видению и миссии компании в 2000-е годы: «Наrrаh’s доминирует в индустрии казино. У нас самые конкурентоспособные системы и процессы. Все начинается с отличной базы данных, позволяющей нам воспринимать каждого клиента как отдельную личность».
Наrrаh’s первой в отрасли создала «карты частых посетителей», получившие в наши дни новое название – Тоtаl Rеwаrds. Первый вклад в развитие инфраструктуры (20 миллионов долларов) состоял в объединении в общую сеть всех слот-машин и РОS-терминалов в казино, а также в привязке данных об отдельных транзакциях к уникальным номерам клиентов в системе Тоtаl Rеwаrds. Затем для каждого клиента был рассчитан показатель СLТV, основанный не только на величине его реальных выигрышей и проигрышей, но и (что еще более важно) на теоретической величине доходов, которые приносит «перевес казино»[51], и на том, как много клиент играет.
Оказалось, что величина реальных выигрышей или проигрышей в азартных играх не может считаться достаточно точным показателем СLТV в казино вследствие присущего азартным играм элемента случайности. Однако в силу «перевеса казино», «зашитого» в механизм работы слот-машин, у казино есть определенные теоретические шансы на выигрыш. Они равны ожидаемой величине доходов от каждой игры посетителя с учетом установленного для нее «перевеса казино». Одна из инноваций Наrrаh’s в то время состояла в том, что компания использовала для расчета СLТV теоретические шансы клиента на выигрыш, а не реальные показатели его выигрыша или проигрыша, которые во многом обусловлены случайностью.
Вскоре после посещения заведений Наrrаh’s клиенты, у которых величина показателя СLТV превышала установленный минимум, получали таргетированные маркетинговые предложения, стимулировавшие их играть в разных казино по всей стране. Чем выше был показатель СLТV, тем более выгодные предложения делались клиентам. Результаты оказались впечатляющими: за следующие пять лет эти клиенты начали играть в разных казино страны на 68 % чаще, а инвестиции в маркетинг, основанный на данных, обеспечили 24 % возврата (с учетом затрат на маркетинговое предложение). Это было первой большой победой, позволившей создать импульс для дальнейших шагов в области маркетинга, основанного на данных.
К 1998 году Наrrаh’s уже имела консолидированную базу данных о клиентах и последовательные данные о действиях каждого клиента за три года. Информация однозначно свидетельствовала о том, что клиенты начали чаще играть в разных казино. Гари Лавмен, прежде консультировавший компанию, стал в 1998 году исполнительным директором Наrrаh’s (а в 2003 году был назначен на пост СЕО). Сатр, Буши и Лавмен своевременно увидели открывшуюся перед ними невероятную возможность и смогли использовать огромный массив данных о клиентах для перевода бизнеса Наrrаh’s на качественно новый уровень.
Решив задачу стимулирования более частой игры клиентов в различных казино, Наrrаh’s решила перейти к многоуровневой программе повышения лояльности. В 1999 году компания разработала три уровня («золотой», «платиновый» и «бриллиантовый») для программы Тоtаl Rеwаrds. В зависимости от уровня клиенты получали разные наборы услуг и бонусов казино. Посетители заметили отдельные стойки регистрации и «бесплатные» фишки. Результатом стали структурные изменения ценности клиентов: компания стимулировала их чаще играть для перехода на новый уровень обслуживания. С учетом уже имевшейся инфраструктуры новая инвестиция составила 1,4 миллиона долларов, а рост RОI от этой деятельности – 35 %.
Потом компания решила задействовать сайт www.Наrrаhs.соm. Изначально она давала клиентам возможность бронировать гостиницу онлайн, что помогало снижать издержки и экономить на работе колл-центров, занимавшихся резервированием. Кроме того, клиенты могли распоряжаться накопленными по программе Тоtаl Rеwаrds баллами онлайн и знакомиться со специальными предложениями. Наrrаh’s также организовала рассылку по электронной почте Рlау fоr Fun. Все это потребовало инвестиций в размере 9,9 миллиона долларов, а основная цель состояла в привлечении новых клиентов и организации бронирования гостиниц без участия персонала компании. Потребовалось создать новую инфраструктуру для увязывания систем, учитывающих результаты игры в казино, с данными из гостиниц и с сайта. Реальная величина RОI от этих действий составила 18 %. Эти первые три вида маркетинговой деятельности, основанной на данных (игра в разных казино, многоуровневая система Тоtаl Rеwаrds и активное использование сайта), было довольно легко реализовать, и они принесли заметную и хорошо измеряемую отдачу. Далее Наrrаh’s начала работу над оптимизацией доходов от использования гостиничных номеров.
Вместо того чтобы назначать на все гостиничные номера одну и ту же цену, компания решила определять ее в соответствии с моделью управления доходами. Модель включала расчет прибыльности клиента из всех источников контакта с ним, внешних рыночных условий, количества свободных номеров и т. д. (рис. 10.6). Она следовала очевидному правилу: лучшие цены на номер получали клиенты, от которых ожидался самый высокий доход. Иногда компания зарабатывала самые большие деньги, бесплатно предоставляя «самым нужным» клиентам гостиничные номера.
Разумеется, для реализации этой идеи потребовалась новая система управления доходами от гостиничных номеров, интегрированная как с системой расчета СLТV, так и с гостиничной системой учета. Она была разработана с целью предоставления правильного номера правильному клиенту по правильной цене. Крайне важна была возможность работы в режиме реального времени: модель, приведенная на рис. 10.6, позволяла рассчитывать цену для конкретного клиента менее чем за четыре секунды. И вновь результаты оказались впечатляющими: за период с 2000 по 2003 год общий доход в расчете на номер вырос на 30 % – со 172 до 224 долларов на клиента, что обеспечило компании свыше 40 миллионов долларов дохода. Дополнительная инфраструктура, связанная с более эффективным управлением гостиничными номерами, потребовала инвестиций в размере 8 миллионов долларов, а RОI от нее составил 18 %.
Постепенно инфраструктура набрала определенную критическую массу и начала создавать дополнительные самоподдерживающиеся возможности. Огромный объем данных о клиентах обеспечил Наrrаh’s массу новых направлений для улучшения работы. Например, компания в определенный момент смогла рассчитать степень корреляции между данными опросов на тему СSАТ с данными о прибыльности клиентов. В 2001 году она получила 51 тысячу ответов на опрос о СSАТ, а измерение СSАТ показало, что клиенты, которые «определенно рекомендуют» компанию, приносили ей доход на 6 % больший, чем те, кто не был готов ее рекомендовать. Таким образом, компания смогла не просто внедрить принципы расчета СSАТ в игровой отрасли, но и оценить традиционно нечеткие финансовые последствия программ, направленных на повышение удовлетворенности клиентов!
Рис. 10.6. Модель управления доходами позволяет оптимизировать использование гостиничных номеров и получать максимум прибыли в расчете на каждый занятый номер
Источник: Наrrаh’s Еntеrtаinmеnt
Джон Буши, занимавший в то время пост старшего вице-президента по вопросам операционной деятельности и управления информацией и отвечавший за улучшение опыта взаимодействия клиента и компании и развитие инфраструктуры, сказал мне: «С учетом уже имевшейся у нас информации и созданной технологической инфраструктуры, RОI от таких расчетов оказался поистине бесценным, особенно если учесть, что мы потратили всего 50 тысяч долларов. Руководство компании получило четкие фактические свидетельства того, как инициативы по повышению уровня удовлетворенности клиентов приводят к росту прибыльности». Позднее Буши стал руководителем департамента интеграции, и к его заслугам можно причислить успешное присоединение бренда Саеsаr’s к Наrrаh’s. Затем он занял пост СЕО компании Аmеristаr Саsinоs[52].
Рис. 10.7а выглядит загадочно. На самом деле это «тепловая карта», отображающая доходы от азартных игр в зале Наrrаh’s: темным (красным) выделены автоматы, приносящие доход, а светлым (белым) – не приносящие дохода. Фактически это картина создания прибыли для казино в режиме реального времени. Как использовать этот инструмент? Казино спроектировано экспертом в индустрии азартных игр с 20-летним стажем. Он смотрит на карту и сразу понимает, что происходит: некоторые области внизу и сверху слева всегда «холодные». Автоматы в этих зонах нужно чем-то заменить.
Но история на этом не заканчивается. На рис. 10.7б отображен возраст посетителей, играющих на том или ином автомате (10– или 50-центовыми монетами). Средний возраст игроков в правой группе равен 50 годам, а в левой, 10-центовой, – 70 годам.
Рис. 10.7. Динамическая тепловая карта доходов от слот-машин: темный цвет – высокий доход, белый – отсутствие дохода (а); на карту наложен возраст игроков (б)
а)
б)
Наrrаh’s работает в индустрии азартных игр, и поэтому ее помещения должны значительно отличаться от продовольственных магазинов. Так, в магазине молоко всегда располагается на витринах в глубине, и потребители, желающие приобрести его, вынуждены пройти через весь магазин (не исключено, что по дороге они решат купить что-то еще). Однако в казино ситуация иная. Проектируя дизайн помещения, вы можете задать себе вопрос: «Захотят ли 50-летние посетители играть рядом с 70-летними?». Ответ, скорее всего, будет отрицательным. Возможно, вам поможет опыт планирования тематических парков компанией Disnеу – она создает специальные зоны на основе демографических характеристик и анализирует данные, чтобы выявить предпочтения разных групп. Наrrаh’s определила важнейшее условие выбора автомата игроками старше 75 лет: близость к туалету.
Однажды я выступал с речью на собрании, посвященном турниру по гольфу NСR Sеniоr Ореn в Дейтоне. В наши дни в этом городе проходит не так уж много мероприятий, если не считать чемпионата NСR, впервые проведенного в 1884 году Джоном Паттерсоном. Однако Дейтон еще и колыбель авиации. Именно здесь был магазин велосипедов братьев Райт, которые и сконструировали первый самолет в начале ХХ века{57}. Теперь в Дейтоне располагается база ВВС Райт-Паттерсон.
По окончании торжественного мероприятия ко мне подошел человек лет пятидесяти, с сединой в волосах и в отличной спортивной форме. На его плечах были погоны с четырьмя звездами; я понял, что этот генерал – один из командующих ВВС США. Подойдя ко мне, он воскликнул: «Это именно то, что нам нужно!» – имея в виду мой рассказ об инфраструктуре Наrrаh’s и анализе «тепловой карты». Так что теперь я точно знаю, что применение этих принципов не ограничивается одной компанией или даже одной отраслью.
Динамическая тепловая карта Наrrаh’s потребовала 3,5 миллиона долларов инвестиций, однако смогла практически сразу же обеспечить новую ценность – информированный выбор для принятия решения о распределении игровых автоматов по этажам казино. Фактический RОI от инвестиций составил 104 %. Рассказывая о Наrrаh’s, я хочу подчеркнуть важность создания интегрированной и самоусиливающейся инфраструктуры, на каждом этапе развития которой имеется определенная процедура с измеримым показателем RОI. В результате постепенно выстраивается правильная инфраструктура маркетинга, основанного на данных. Однако с точки зрения архитектуры этот подход связан с определенными проблемами.
Рис. 10.8. Инфраструктура Наrrаh’s с 1997 по 2001 год (а); архитектурные и инфраструктурные измерения в Наrrаh’s, 2002–2003 годы (б)
а)
б)
На рис. 10.8а приведена схема инфраструктуры Наrrаh’s в период с 1997 по 2001 год. Метод постепенного добавления ценности подходит для достижения быстрых побед, однако если инфраструктура недостаточно устойчива, то со временем ситуация станет неуправляемой. К 2001 году неразбериха в системе, представленная на рис. 10.8а стала невыносимой: компания не могла ни поддерживать ее в рабочем состоянии, ни заниматься масштабированием.
Как сказал мне Буши, «наша зацикленность на определенных вопросах, несмотря на все успехи, привела к непредвиденным последствиям: заметно возросла сложность работы, реализация проектов стала занимать все больше времени, а расходы на поддержание работы постоянно растут». Поэтому Наrrаh’s в 2002 году начала полностью перестраивать свою инфраструктуру (рис. 10.8б), что обошлось ей в 100 миллионов долларов. Компания смогла создать свою версию Эмпайр-стейт-билдинг.
100-миллионная инвестиция в инфраструктуру сопровождалась экономическим обоснованием. Бизнес-идея заключалась в изменении системы Тоtаl Rеwаrds для увеличения частоты игры в различных казино, снижения оттока клиентов и оптимизации маркетинговых расходов. Измеренный RОI от деятельности Наrrаh’s по улучшению инфраструктуры составил в 2002 году свыше 60 %. Инфраструктура в области информационных технологий вкупе с присутствием во всех регионах США и стратегией стимулирования клиентов к игре в различных регионах стала источником устойчивого конкурентного преимущества, не поддающегося копированию.
Если вы собираетесь заняться развитием инфраструктуры для маркетинга, основанного на данных, стоит помнить, что инвестиции в нее должны иметь четкую бизнес-цель и обеспечивать достаточную финансовую отдачу. В главах 5 и 9 есть немало детальных примеров того, как создать экономическое обоснование с RОМI. После вложения средств необходимо измерять возврат на инвестиции, то есть «вести учет». Например, Наrrаh’s начала измерять RОМI в 1995 году и занимается этим и по сей день.
Тот же подход применяется и для улучшения инфраструктуры на дальнейших этапах. Пример Наrrаh’s наглядно показывает, что, чрезмерно увлекшись созданием ценности, можно упустить из виду проблемы и затраты на поддержание инфраструктуры. В итоге придется переделывать всю систему. Буши сказал: «Если бы нам представился шанс начать сначала, то архитектура стала бы ключевым и необходимым элементом каждого проекта».
Выше я уже говорил о том, что для успеха проектов по развитию инфраструктуры маркетинга, основанного на данных, необходима поддержка руководства (в том числе финансовая). «Если для проекта не находится спонсора, мы им не занимаемся. Для любого проекта, в том числе инфраструктурного, нам нужны обоснование и средства», – сказал мне Буши. Пример Наrrаh’s наглядно демонстрирует четыре важнейших фактора успеха при создании инфраструктуры маркетинга, основанного на данных: наличие экономического обоснования с количественными измеряемыми параметрами; бизнес-партнер, желающий реализовать проект вместе с IТ-службой; вклад IТ-подразделения и спонсора в обеспечение RОI; IТ-архитектура и подробный план действий.
Выделю основные тезисы: мыслите масштабно, начинайте с малого и максимально быстро переходите к масштабированию успеха. Последнее невозможно без инфраструктуры и четкого плана действий. Теперь вы знаете многое об инфраструктуре маркетинга, основанного на данных, и умеете задавать правильные вопросы. Значит, ваши шансы на успех существенно возросли.