Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы.
Корпоративная культура и "бацилла эффективности".
Гомеопатические точечные воздействия. В предисловии и в первой части книги был подробно разобран тезис: никакие методы и приемы управления временем не будут по-настоящему полезны, если они не основаны на прочном фундаменте — мышлении, направленном на эффективность. На корпоративном уровне роль такого "эффективного мышления" играет корпоративная культура, в которой должна прорастать "организационно-трудовая бацилла". Если "прививка" ТМ-бациллы к корпоративной культуре была удачной, люди будут повышать свою и корпоративную эффективность сами; если ТМ-бацилла не прижилась, никакие насильственные организационные преобразования не помогут достичь максимума эффективности.
Корпоративную культуру, как и мышление человека, невозможно изменить распоряжением "сверху". Она изменяется лишь благодаря личному примеру, точечным "гомеопатическим" воздействиям, эволюционным изменениям в мышлении людей. Такие преобразования невозможно запланировать, можно лишь поддерживать и стимулировать естественные процессы развития, не пропуская самозарождающиеся ростки нового. В описываемом проекте жизнь сама подарила нам один из таких ростков:
"Здравствуйте, Глеб!
Две новости (как обычно).
1. Плохая — я ничего не успеваю, кроме хронометража…
2. Хорошая — один из моих сотрудников стал вести хронометраж. Вчера прибежал вечером в восторженно-возбужденном состоянии от полученных за первый день результатов".
Таким образом, "дверь" для выхода ТМ-бациллы на корпоративный уровень нам не пришлось "назначать" — она появилась сама, т. е. была органична для фирмы, не являлась выдуманным из головы искусственным насилием над ней. Этот сотрудник (руководитель отдела информационных технологий) был первым менеджером компании, познакомившим с ТМ-бациллой подчиненных, и таким образом, сделавшим свой отдел "областью" пилотного ТМ-проекта.
Через два дня после появления этого первого "ростка" бациллы на корпоративном уровне состоялась встреча автора с собственником, на которой основное внимание было переключено с личного тайм-менеджмента на корпоративный. Убедившись на личном примере и на примере своего сотрудника в возможностях ТМ-бациллы, собственник принял решение предложить своим топ-менеджерам тайм-менеджерский семинар автора. При этом в полном соответствии со стратегическим принципом "люди должны сами захотеть" собственник предложил достаточно простую и изящную схему, позволившую обеспечить добровольность и высокую мотивацию участников.
В корпоративной культуре фирмы давно уже была традицией возможность финансового участия фирмы в обучении сотрудника (получении второго высшего образования и т. п.). Естественно, при этом сотрудник брал на себя определенные обязательства по качеству учебы и отчитывался в этом перед руководством. В нашем случае собственник решил провести эксперимент, применив эту же схему уже к внутрикорпоративному обучению. Он предложил автору сделать небольшую презентацию своего семинара перед топ-менеджментом фирмы с тем, чтобы предложить им свободное участие в семинаре целиком за свой счет.
Осмыслив эту идею, автор понял, что она весьма удачна и, как любое сильное решение, убивала сразу несколько зайцев. Во-первых, существенно повышалась мотивация обучаемых: когда вложены свои кровные деньги, отношение к обучению понятным образом изменяется. Во-вторых, более справедливо распределялись затраты: снижение нагрузки на собственника в данном случае логично, так как тайм-менеджерские навыки работают не только на него, но и на самого работника, повышая его весомость на рынке труда. И наконец, что самое главное, свободный выбор людей "идти/не идти" подкреплялся весомыми материальными соображениями, что делало этот выбор более осмысленным и ответственным. Естественно, будучи сделан, такой выбор сильнее влияет на дальнейшие поступки человека, в том числе на его отношение к ТМ-теме. Понятно, что предлагать такой выбор можно только достаточно высоко развитым и стремящимся к дальнейшему развитию людям, но с этим, судя по принципам и управленческому стилю собственника, в данной фирме все было в порядке.
Технология добровольного высокомотивированного обучения. Через некоторое время была проведена краткая презентация программы (на нее было выделено полчаса перед очередным ежемесячным совещанием). Перед презентацией топ-менеджеры заполнили небольшую анкету, результаты которой были обработаны секретарем и озвучены непосредственно после презентации. В анкете 65 % присутствующих отметили, что нехватка времени мешает их работе/личной жизни; 100 % выразили желание овладеть методиками, позволяющими больше успевать; 100 % ответили утвердительно на вопрос: "Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?".
Собственник в кратком вводном слове к презентации отметил актуальность ТМ-тематики для фирмы и поделился личным опытом первых недель хронометража. Была озвучена его оценка эффективности программы: "Удалось изыскать около 30 % дополнительного полезного времени за счет более рациональных способов организации работы". Кроме того, он упомянул существенное улучшение системы личного контроля за счет оптимизации способов обзора задач в Оutlоок, перехода от стандартных "напоминалок" к методам контекстного планирования, предложенным консультантом. "Все вы, думаю, почувствовали на себе, что относящуюся к каждому из вас информацию я теперь нахожу гораздо быстрее и контролирую исполнение задач еще более своевременно, чем раньше". Наконец, собственник озвучил предлагаемую схему проведения ТМ-курса, на условиях полной добровольности участия и 100 %-ной оплаты курса самими обучаемыми.
Своим опытом применения ТМ-подходов в общении с подчиненными и достигнутыми за первые недели "пилотного проекта" результатами поделился также руководитель IТ-отдела. После этого автор книги кратко рассказал о содержании ТМ-программы и о схеме проведения обучения. Был предложен курс из четырех четырехчасовых мини-семинаров с двухнедельными интервалами, причем те, кому не понравился первый, могли отказаться от участия в программе (дополнительное "обеспечение добровольности участия", предложенное консультантом собственнику).
После выступления консультанта были озвучены результаты первого анкетирования и проведено второе. Во второй анкете 71 % участников (10 человек из 14) ответили утвердительно на вопросы: "Считаете ли вы, что презентованная программа ТМ-обучения может быть эффективна?" и "Предполагаете ли вы, что, используя эту методику, вы повысите эффективность своей работы и работы своих подчиненных?"; двое затруднились ответить, двое ответили отрицательно. На главный вопрос: "Будете ли вы участвовать в программе обучения по предложенной схеме?" — утвердительно ответили 12 человек из 14. В анкете была также предусмотрена возможность предложить другую схему организации обучения и оплаты, которой никто не воспользовался, очевидно, сочтя предложенную схему достаточно логичной.
Первый мини-семинар также сопровождался анкетированием. Помимо обычных вопросов по содержанию и форме проведения, необходимых ведущему для совершенствования программы, было предложено в произвольных образных терминах описать нынешнее состояние организации своего времени и желаемые изменения в ходе ТМ-курса[78]. Звучали фразы типа: "попрыгушка, придерживаюсь плана на 30 %", "хаотично на грани безумия", "нагромождение дел", "постоянный дефицит времени", "нынешняя деятельность вызывает чувство безысходности", "ощущение, что резерв личной эффективности не менее 40 %".
Важно отметить, что консультанту в ходе первого мини-семинара удалось донести основную идею — изменение корпоративной культуры совместными усилиями команды. Отмечалась как достоинство семинара возможность обсуждать с коллегами общие проблемы, звучало удовлетворение по поводу того, что "многие из фирмы готовы работать в этом направлении"; в анкетах были поставлены задачи типа: "Изменить корпоративную культуру и взаимоотношения внутри отдела (бережно относиться к чужому времени)". В одном из важнейших пунктов: "Что получили на семинаре такого, чего не могли бы достичь в ходе самостоятельной работы?" — топ-менеджеры отметили: "Выработка общекорпоративных правил здесь — это в несколько раз быстрее, чем если бы это инициировалось изнутри кем-либо"; "Необходимы корпоративные действия по культуре обмена информацией"; "Буду продолжать участие в семинарах для достижения общих договоренностей, общего понимания, культуры обращения с временем"; "На семинаре получили единое понимание тайм-менеджмента командой (если каждый по отдельности прочтет книгу, то количество интерпретаций будет равно количеству участников)".
В конце анкеты был задан еще один "вопрос на добровольность": "Будете ли вы принимать участие в дальнейшем обучении?" Из 14 участников (добавилось два человека, не присутствовавших на первой презентации и заинтересовавшихся темой "заочно") продолжать обучение захотели 12 человек, один не смог по техническим причинам, один отказался. Учитывая, что люди проходили недешевое обучение за собственные деньги, этот результат можно считать очень высоким.
Основные результаты обучения. Аналогичным образом оценивались итоги курса, который продолжался полтора месяца (четыре мини-семинара с двухнедельными перерывами между ними). В числе "личных" результатов отмечалось: "Больше удовольствия от потраченного на работу времени благодаря ТМ — новому направлению личностного развития"; "Достигнут нормальный баланс запланированных и внеплановых дел 60/40 %"; "Исчезло ощущение нехватки времени"; "Чувствую себя спокойно, времени на все хватает"; "В процессе работы с хронометражом научился реалистично планировать завтрашний день"; "Время — появилось внутреннее понятие. Если есть уверенность в себе, то все успеешь"; "Достигнуто управление хаосом неотложных дел"; "Точно знаю, когда сказать "нет" лавине поручений сверху"; "Получены количественные результаты по показателю "соответствие сделанного запланированному""; "Теперь около 60 % дел выполняются в срок".
Важнейшим результатом обучения автор считает достижение общего понимания на уровне команды топ-менеджеров. "Не могло быть получено при самостоятельной работе с книгой/сайтом"; "Видение данного аспекта деятельности коллегами"; "Культура общения улучшилась"; "Появилось командное видение проблем и наметились пути их решения. Большее понимание и умение ценить свое и чужое время"; "Все стали уважать время других"; "Извиняются все друг перед другом и даже иногда отказывают!"; "Более чуткое отношение к чужому времени"; "Первый толчок к началу. Команда единомышленников с общим языком общения".
В "корпоративной" области звучали, например, такие результаты: "Систематизация деятельности подразделения => спокойная работа, переход большой части деятельности из авральной в плановую"; "Классифицировал все задачи и разнес по времени"; "Чаще стал обращать внимание на различные количественные показатели"; "Более четко представляю, каким образом изменить систему планирования и организацию расписания"; "Практически весь отдел пошел учиться во 2-ю группу (аналогичного курса для среднего менеджмента), остальные очень интересуются".
Безусловно, ни один проект не бывает совершенным на 100 %. Основные недостатки, отмеченные в анкетах, касались желательности более сильного энергетического заряда от ТМ-курса, мотивации на немедленные активные действия. Отчасти это объяснялось "перекормленностью" топ-менеджеров обучением на тот период времени (у обучавшейся параллельно группы средних менеджеров энтузиазм был гораздо выше) плюс достаточно напряженным периодом подготовки корпоративного плана на следующий год. Отчасти же автор видит причину в недостатке тренингового, игрового момента. Стоит заметить, что подход к тайм-менеджменту как азартной и увлекательной игре, а не просто как к "организации времени", еще ждет своего разработчика. Некоторые элементы игрового подхода были применены в проекте, например, при оптимизации культуры телефонного общения.
Еще один недостаток, который автор хотел бы отметить на основе своих наблюдений, заключался в этом цикле обучения в недостаточном количестве элементов принуждения — достаточно жестких и четких домашних заданий с их проверкой и оценкой и т. п. В последующих проектах этот элемент принуждения автор, как правило, вносил с помощью программы "Учебный органайзер", описанной в приложении к этой части книги. Заложенные в ней задания на каждый день, допускающие перестановку и комбинирование, а также механизм обратной связи с помощью контрольных эссе позволяют, максимально сохранив свободу сотрудника в формировании индивидуально "заточенной" под его потребности программы, в то же время обеспечить максимальную "принудительность" выделения достаточного времени на обучение. "Принудительность" мы берем в кавычки, поскольку она при правильном подходе воспринимается сотрудником как благотворная, позволяющая "наконец-то отвлечься от рубки дерева и уделить время заточке топора".