Планирование продаж и операций: Практическое руководство.

Глава 4 Исходные данные для объемного планирования продаж и операций.

Существуют два основных массива исходных данных для объемного планирования продаж и операций – это спрос и поставки. Нужны именно эти цифры, поскольку одной из наиболее важных функций объемного планирования продаж и операций является достижение баланса между спросом и поставками и поддержание этого баланса.

Вход для спроса: прогнозирование продаж.

Для многих компаний самая трудная задача в процессе внедрения объемного планирования продаж и операций – преодоление антипатии к прогнозированию. Давайте рассмотрим пять фундаментальных вопросов, связанных с этой проблемой.

Вопрос № 1: К чему заботиться о прогнозе?

Как ни странно, нам до сих пор приходится слышать такой вопрос. Часто он исходит от тех же людей, которые говорят: «В нашем бизнесе прогнозировать бесполезно».

Наш ответ этим людям: «Не говорите глупостей». В бизнесе всегда можно прогнозировать – пусть не совсем точно, но можно. В реальности почти любой бизнес активно занимается прогнозированием. Те, кто может себе позволить не заботиться о прогнозах, – это компании, у которых время, отводимое на выполнение заказа, превосходит суммарное время, требующееся на приобретение материалов и на производство продукта, и при этом они не нуждаются в финансовом планировании. Видели ли вы такие компании?

Проблема многих компаний в том, что люди в операционных подразделениях «прогнозируют» по умолчанию, т. е. они заказывают материалы, которые невозможно быстро доставить, и выпускают продукцию, которую невозможно быстро произвести. Не имея прогноза, они вынуждены гадать. К сожалению, эти люди далеки от клиентов и рынков, они не знают о планах продвижения товаров, изменениях цен, мероприятиях по стимулированию продавцов, они не понимают генеральной линии развития своей отрасли и т. п. Поэтому они опираются на прошлое, а не на оценку будущего своего рынка. Когда дела начинают идти плохо, они утверждаются в своей вере и говорят: «Вы не сможете прогнозировать в этом бизнесе. Видели, что получилось? Я же вам говорил».

Таким образом, получаем правило 1: прогнозирование осуществляется практически в любой компании. Вопрос лишь в том, кто им занимается, на каком уровне и насколько часто. Давайте рассмотрим второй вопрос: на каком уровне делается прогноз.

Вопрос № 2: Где лучше прогнозировать?

Мы не имеем в виду, в каком офисе нужно прогнозировать, как в следующей фразе: «Нужно ли нам собраться для прогнозирования у Джоан или у Дуга? У Джоан лучше вид из окна, а у Дуга лучше кофе». Нет, мы имеем в виду, на каком уровне структуры продукта надо прогнозировать. Возможные варианты представлены на рис. 4.1.

РИСУНОК 4.1.

Как насчет того, чтобы прогнозировать на самом верху пирамиды? Очевидно, прогнозирование всего одного элемента – компании в целом – не даст нам ничего. Этого совершенно недостаточно для того, чтобы хоть как-то сориентировать производство и другие службы. Как насчет того, чтобы прогнозировать в низу пирамиды? Прогнозирование по единицам хранения запасов, SКU (Stосккеерing Unit) по клиентам и по адресу дает максимум детальной информации и дает вам возможность комбинировать и обобщать данные так, как вам будет удобно. Но не торопитесь с выводом, что это лучший вариант. Слишком мелко и слишком детально – тоже нехорошо. Прогнозирование на низшем, наиболее детальном уровне дает большую ошибку прогноза, а не меньшую. Прогнозирование на низшем уровне лишает нас преимущества закона больших чисел, который утверждает, что большие числа прогнозировать легче. Кроме того, прогнозирование на этом уровне значительно более трудоемко. Одна компания, поставщик винно-водочных изделий, убедилась, что прогнозирование на низшем возможном уровне непродуктивно. Слишком много ненужных деталей. Например, бутылки «Оld Lоudmоuth Воurbоn», 750 мл, идущие в Пенсильванию, – это один SКU, а такие же бутылки, идущие в Огайо, – другой, потому что на ящиках – разные ярлыки. Компания поняла, что ей не следует прогнозировать на уровне SКU, а достаточно прогнозировать на уровне бренда/размера упаковки. Давайте еще немного задержимся на этом примере, чтобы осветить другую сторону вопроса: поставки. Завод отпечатывал свои ярлыки практически с нулевой длительностью цикла. Если выполнялся заказ для Огайо, то печатались ярлыки для Огайо. Это очень хороший пример того, как эффективность производства – в данном случае сверхкороткая длительность цикла – облегчает жизнь прогнозистам. Тут все получилось по принципу: «Планируйте объемы, управляйте номенклатурой». Когда вы можете доделать продукт очень быстро, формируя различие между продуктами в конце производственного цикла, вам можно не прогнозировать номенклатуру и сосредоточиться на прогнозировании объемов. Так что не надо стремиться прогнозировать на низшем возможном уровне. Часто чем выше, тем лучше. С другой стороны, хранить фактические результаты лучше на самом нижнем возможном уровне, что для некоторых компаний значит хранение данных отдельно по каждому SКU по каждому клиенту и отдельно по каждому адресу. В этом случае данные позволяют наблюдать особенности спроса по отдельным клиентам и при необходимости прибегать к использованию такой детальной информации. Например, если мы знаем, что в штате Огайо с апреля по июнь ожидается агрессивная акция по продвижению «Оld Lоudmоuth Воurbоn», 750 мл, и объем продаж прогнозируется на уровне 300% относительно обычного объема продаж в этот период, мы можем учесть эту информацию в формализованной системе прогнозирования в адекватной и управляемой форме.Так что вопрос прогнозирования сводится к дилемме: прогнозировать в объемах или прогнозировать на детальном уровне? Наш ответ здесь – да. И это приводит нас к обсуждению того, что некоторые люди называют «лучшим другом прогнозиста».

Граница во времени при планировании Граница во времени при планировании (Рlаnning Тimе Fеnсе – РТF) – это некоторая точка в будущем, до которой детали играют роль и являются для нас важными. Она вычисляется как общая длительность цикла, т. е. сумма времени на поставку материалов и времени на производство готового продукта из этих материалов плюс еще небольшое время на планирование и формирование заказов. Для многих компаний граница во времени при планировании находится на временном отрезке между 4-й и 8-й неделями. Для компаний с бережливым производством РТF может составлять одну неделю или даже меньше. Конечно, это не в том случае, когда материалы закупаются в дальних странах. В таких случаях даже у компаний с бережливым производством РТF будет 8 недель или более. Таким образом, мы получаем правило 2А: внутри РТF вы должны прогнозировать в детальном виде, по номенклатуре. Внутри РТF вам нужна детальная картина: вам надо купить конкретные необходимые материалы и компоненты. Вам надо произвести конкретную продукцию. И здесь же мы подходим к правилу 2В: за пределами РТF прогнозировать надо в объемах, за исключением редких случаев. Информация за пределами РТF должна носить направляющий характер, и объемы как раз предоставляют такую информацию. Важно знать, каковы будут необходимые объемы в будущем, через 6-12 месяцев, а может, даже и позже, для каждого ресурса (для производственной линии, для предметно-замкнутого участка, для рабочего центра, для субподрядчика и т. д.). Совершенно неважно, какой SКU будет производиться на линии 11 на 3-й неделе седьмого месяца, считая с нынешнего дня. Даже если у вас есть такая информация, какая от этого польза? Конечно, никакой. Планы за 7 месяцев еще сто раз успеют поменяться, поскольку изменятся прогнозы, заказы, материальные запасы и т. д. Сегодняшний прогноз завтра устареет. Теперь давайте рассмотрим оговорку в правиле 2 В «за исключением редких случаев». О чем тут идет речь? Представим, что мы используем редкое сырье, которое растет только в дождевых тропических лесах дальней оконечности острова Борнео. Назовем его RМ 999. Время на сбор урожая, транспортировку, начальную переработку, дальнейшую транспортировку, окончательную обработку и доставку RМ 999 на нашу фабрику – 5 месяцев. Но наша РТF установлена в размере 6 недель. Что нам делать?Это просто: составьте прогноз и главный календарный план для продуктов, использующих это сырье, на 6 месяцев или более. Но... не сдвигайте РТF для всех продуктов на 6 месяцев. Сделайте это только для продуктов, использующих данное сырье. Посмотрите на рис. 4.2 и отметьте, что продукт, использующий RМ 999, прогнозируется за пределами РТF.

РИСУНОК 4.2.

Теперь многие из вас, наверное, задумались над тем, каким путем рассчитать загрузку различных ресурсов без детального прогноза? Наш ответ: есть такой путь. Подробнее – позже в этой главе и в главе 14. Несколько слов по поводу временных зон. Многие компании, использующие объемное планирование продаж и операций, ввели практическое правило, гласящее: «Текущий месяц изменениям не подлежит». Имеется в виду, что нет никакой возможности экономично менять объемы производства в текущем месяце. Вы не должны забывать, что речь идет об объемах! С номенклатурой дело обстоит иначе: гораздо легче внести изменения в близлежащие графики, чем вносить изменения в объемы производства. Будут ли компании, использующие объемное планирование продаж и операций, менять близлежащие объемы производства в экстренном случае? Да, будут, если это оправдано с практической точки зрения и необходимо для бизнеса и если издержки изменений меньше издержек и других отрицательных последствий решения ничего не менять. Однако обычно компании стараются избегать изменений объемов в близлежащих периодах. Мы уже приводили простой пример временной зоны. Приведем пример несколько более сложный, наподобие того, как это делается в компании Неwlеtt-Раскаrd. • Оставить как есть в текущем месяце. • Следующий месяц (месяц 2): допустимо изменение +/-20%. • Месяцы 3 и 4: допустимо изменение +/-30%. • Месяцы 5 и 6: допустимо изменение +/-40%. • Начиная с месяца 7: изменения не ограничиваются. Для компаний, нуждающихся в таких жестких структурах временных зон, будет удобно оговорить их в политике объемного планирования продаж и операций, как это показано на примере в главе 16.Отметьте, что люди могут принять решение о нарушении установленных временных зон. Временные зоны служат лишь ориентиром для принятия решений и помощью во избежание на заводе чрезмерной дерготни. Но главная цель фабрики – стать настолько гибкими, чтобы можно было проводить экономичные изменения уже в ближайших плановых периодах. Этим будут довольны клиенты, будут довольны руководители отделов: продаж и маркетинга, финансового и наконец, но не в последнюю очередь, – дирекция компании.

Вопрос № 3: Кто хозяин прогноза?

Кто отвечает за него? Кто фактически осуществляет прогнозирование? На такой вопрос во многих компаниях редко получишь четкий ответ. Мы слышали ответы вроде: «Это зависит от того, о каком прогнозе вы говорите». Или: «Это нельзя сказать точно». Или: «Это не важно, так как мы используем прогноз только для составления бюджета. Мы ведем бизнес на основе прошлого опыта и интуиции».

Это очень прискорбно, поскольку надежным путем одновременного увеличения уровня обслуживания клиентов и снижения уровня запасов является качественное прогнозирование. А для этого сначала надо решить, чья это работа.

Весь вопрос в том, на ком лежит ответственность. Принцип должен быть такой: люди, ответственные за разработку плана (в нашем случае прогноза, плана спроса), должны также отвечать и за его исполнение.

Вот правило 3: руководители отделов продаж и маркетинга «владеют» прогнозом продаж. Это их работа, они – эксперты касательно спроса как с точки зрения планирования, так и с точки зрения исполнения. Представители других отделов могут оказывать им поддержку, выражающуюся, например, в применении статистической системы прогнозирования или формировании необходимых данных. Но пересматривать и изменять прогноз продаж могут только люди из отделов продаж и маркетинга. В конце концов это их прогноз и их продажи [14] .

Во многих компаниях продажи и маркетинг – отдельные функции. В таких компаниях специалисты отдела продаж обычно прогнозируют ближайшую перспективу, потому что они находятся в контакте с клиентами и должны знать об их планах. Эти прогнозы специалистов по продажам чаще всего – прогнозы по номенклатуре, часто на уровне SКU.

Специалисты маркетинга концентрируются на среднесрочной и долгосрочной перспективах. Они знают почти все о планах будущих продвижений, о ценах, новых продуктах и т. д. Эти прогнозы обычно объемные: на уровне товарных групп, подгрупп и т. п. Эти два типа прогноза – прогноз объемов и прогноз по номенклатуре – должны между собой согласовываться. Мы вскоре остановимся на этом вопросе.

Вопрос № 4: Насколько точным должен быть прогноз?

Когда люди спрашивают об этом, мы вздрагиваем. Мы стараемся никогда не соединять слова «прогноз» и «точность» в одном предложении. Почему? Потому что это пахнет увольнением людей, с которых будут требовать делать прогноз.

Люди, постоянно критикующие прогнозистов за их неточность, должны бы были задать себе несколько ключевых вопросов. Во-первых: неужели вы полагаете, что если бы специалисты по продажам и маркетингу могли предсказывать будущее с большой долей вероятности, они должны были бы зарабатывать себе на хлеб, работая по сорок и пятьдесят (или даже более) часов в неделю? Конечно, нет. Если бы они могли предсказывать будущее с большой долей вероятности, где бы они были? В букмекерских конторах. А если бы букмекерские конторы вдруг закрылись? Они бы сидели дома за компьютером, торгуя акциями или спекулируя фьючерсами на свиные окорока.

Даже лучшие прогнозы почти всегда будут неточны до той или иной степени. Работа прогнозистов состоит из двух частей. Часть первая: они делают приблизительно верный прогноз, достаточно хороший для того, чтобы специалисты на производстве могли сделать полагающуюся им работу по планированию закупок и производства, спланировать мощности и т. д. Для этого обычно не требуется прогнозировать на детальном уровне. Для этой цели прекрасно подходит прогнозирование объемов – для товарной группы, подгруппы или бренда.

Вторая основная цель прогнозистов заключается в том, чтобы непрерывно совершенствоваться в снижении ошибки прогноза. Делают они это не для того, чтобы погрузиться в нирвану совершенства точного прогнозирования, а чтобы их прогнозы стабильно удовлетворяли четырем правилам: были разумны, реалистичны, часто обновлялись и отражали общий спрос.

Прогнозирование – это процесс, который имеет входы и выходы, как производственный процесс. Посмотрите на рис. 4.3, где даны входы и выходы процесса прогнозирования. Отметьте, что выходы здесь – это разумные, реалистичные, часто обновляющиеся и отражающие спрос прогнозы. Нигде нет слова «точные». Слово «точные» способно омрачить весь процесс, сделать его эмоционально напряженным. Дело – в процессе.

РИСУНОК 4.3.

Правило 4: лучшие процессы дают лучшие результаты, и прогнозирование не является исключением – лучшие процессы прогнозирования дают лучшие результаты. То есть такие, которые близки к фактическому спросу, содержат меньше ошибок прогнозирования, означают меньшие воплощенные в страховом запасе материальные запасы, меньшие связанные с ускорением работ расходы, меньше внеплановых изменений на заводе и т. д. Так что, хоть мы и не говорим о точных прогнозах, мы пропагандируем «хорошие» прогнозы. Хорошие прогнозы означают, что прогнозисты исполняют процесс, применяют свои знания о клиентах, рынке, будущих планах продаж и маркетинга. И вообще – они делают максимум из того, что умеют. Ребекка Морган из кливлендской фирмы Fulсrum Соnsulting Wоrкs сказала об этом, пожалуй, лучше всех: «Точность – термин, которого надо избегать. Мы используем термин качество, когда говорим о пригодности для использования и сниженной со временем вариабельности прогнозов». Вопрос № 5: Как часто нужно прогнозировать? Для формального обновления прогноза хорошей частотой можно назвать раз в месяц. Конечно, если картина спроса существенно изменяется посередине месяца, прогноз следует обновлять не откладывая. Обновление прогноза реже, чем раз в месяц, может привести к проблеме, аналогичной той, с которой столкнулись Мик, Пит и Кэрол в главе 3. Прогнозировать чаще чем раз в месяц, может быть, и хорошо, но перед тем, как вы начнете это делать, убедитесь, что у вас есть для этого основания. Мы видели компании, обновляющие прогнозы очень часто, с тем чтобы спроецировать изменения прямо на график производства в краткосрочной перспективе. Почти всегда это бывает результатом плохой системы календарного планирования. Поэтому они манипулируют прогнозом (ожидаемым уровнем спроса), чтобы прямо воздействовать на производство, хотя оно-то как раз представляет собой поставку. Это плохой метод, и достойных результатов он почти никогда не приносит. Компания S производит упакованные товары народного потребления с ярко выраженной сезонной неравномерностью спроса. В компании очень часто меняли свои прогнозы на очень краткосрочную перспективу. Что происходило в результате с заводами? Они сходили с ума. Были непрерывные изменения: остановите это, начните то, ускорьте одно, сократите другое. Когда мы присмотрелись к тому, что они делают, нам стало понятно, в чем дело. Их процессы главного календарного планирования и формирования расписаний для завода остались у них с 1950-х гг. Специалисты продаж и маркетинга считали, что единственный шанс получить готовым нужный продукт – производить постоянные изменения прогноза. Это был информационный эквивалент использования пилы для забивания гвоздей. Хорошая новость в том, что они этого уже больше не делают. Они взяли на вооружение хорошую систему планирования ресурсов и занялись реальным главным календарным планированием и формированием графиков производства. Сегодня они изменяют прогнозы гораздо реже, управляют заводом более эффективно и имеют значительно лучший уровень обслуживания, нежели раньше. С другой стороны, есть FМСG-компании (производители ходовых потребительских товаров, Fаst Моving Соnsumеr Gооds), которые меняют свои «прогнозы» несколько раз в неделю. Обычно они получают данные с точек продаж от своих крупных клиентов и тем самым могут «заглядывать» прямо в розничную сеть «сквозь» систему распределения своих клиентов. Они могут пересчитать ожидающийся от своих клиентов спрос на следующие несколько дней, перепланировать свои календарные графики выпуска продукции и начинать производство [15] . Это – за пределами возможностей для большинства компаний сегодня. Если вы действительно реально не сильны в этом или в этом нет крайней необходимости, лучше обновлять прогноз раз в месяц. Он отлично подходит для осуществления объемного планирования продаж и операций, и вы всегда сможете перейти к практике более частого обновления прогноза, если это поможет вам привести спрос и поставки в соответствие на уровне номенклатуры. Прогнозы ограниченные и неограниченные Этот вопрос актуален для компаний, у которых спрос практически всегда превосходит предложение. Мы говорим не об отдельных превышениях в течение месяца или двух, а о хроническом превышении спроса над предложением. Такая ситуация возникает, когда компания намеренно отказывается инвестировать в производственные мощности или же использует какой-нибудь хронически редкий, но ключевой компонент или материал. Итак: • Неограниченный прогноз – это то, что мы могли бы продать, если бы у нас была возможность производить или приобретать столько, сколько нам надо; будущие продажи не будут ограничены дефицитом ресурсов. • Ограниченный прогноз – то, что мы можем продать, основываясь на реальных возможностях производства. Так какой же прогноз будет применяться для таблиц и графиков объемного планирования продаж и операций? Многие компании в такой ситуации показывают как ограниченный, так и неограниченный прогноз. Однако для расчетов будущих уровней запасов и обязательств перед клиентами по поставкам правильно будет использовать ограниченный прогноз: Начальные запасы – Ограниченный прогноз + План операций = Конечные запасы. Если использовать неограниченный прогноз, то прогнозные материальные запасы станут отрицательными, что бессмысленно. Кроме того, в случае использования неограниченного прогноза компания испытает еще более серьезную трудность с финансовым прогнозом. Проще говоря, за ту продукцию, которую компания теоретически может произвести, выручка не поступит. Она поступит только за то, что будет произведено и отгружено фактически. А это и есть ограниченный прогноз. А для чего тогда нужно понятие неограниченного прогноза? Есть две причины. • Мотивация. Некоторые компании умышленно показывают в своих таблицах и графиках неограниченный прогноз наряду с ограниченным. Это дает людям представление о том, сколько можно было бы продать дополнительно, если бы были налажены соответствующие поставки. • Служить важным входом для компаний с высокой изменчивостью уровня поставок. Мы осветим вопрос о том, как быть в этой ситуации, в приложении 5. Прогнозы «Кому продавать» и «Через кого продавать» Различие между этими двумя понятиями видно, когда компания продает через крупные розничные сети. Многие компании были «обмануты», когда смотрели только на то, что они отгружают, а не на то, что продают их клиенты. Разница, конечно, – уровень запасов у клиента. Например, компания «Превосходные изделия» продает свои товары крупной розничной сети Вig-Маrt, а та, в свою очередь, продает их конечному потребителю. В этом случае: • «кому продавать» (sеll-tо) – это прогноз того, что компания планирует отгрузить в Вig-Маrt ; • «через кого продавать» (sеll-thrоugh) – это прогноз того, что, по мнению «Превосходных изделий», Вig-Маrt продаст потребителю (в идеале прогноз определяется с некоторой помощью со стороны Вig-Маrt). Почему компания «Превосходные изделия» должна беспокоиться о том, что продает Вig-Маrt ? А потому, что прогноз «через кого продавать» в сочетании с данными о запасах изделий у Вig-Маrt определит, сколько «Превосходные изделия» отгрузят в Вig-Маrt , – т. е. прогноз «кому продавать». Прогноз «через кого продавать» обычно играет большую роль в фазе планирования спроса, однако основным входом прогноза в планирование поставок и последующие шаги процесса является как раз прогноз «кому продавать». Вход поставок: планирование ресурсов Задача людей, занятых в операциях (включая производство, цепь поставок, закупки, логистику и т. д.), – проверить новый план операций на его «исполнимость». Можем ли мы достичь запланированных показателей или они показывают десятки килограммов картофеля в пятикилограммовом мешке? Или наоборот – два килограмма в пятикилограммовом мешке [16] ? Это очень важный шаг, так как здесь от сотрудников отдела операций требуется согласие следовать цифрам плана операций. Или же, если это невозможно, следует разработать исполнимый план операций. В последнем случае, если исполнимый план операций недостаточен для поддержки прогноза продаж, этот вопрос переносится на совещание по согласованию планов, описанное в следующей главе. В некоторых компаниях оценка плана – процесс не очень сложный; в других – более тяжелый; это определяется тем, как производственные ресурсы сопоставляются с товарными группами. Теперь нам потребуется рассмотреть, как организованы производственные ресурсы. Связанные ресурсы В некоторых случаях производственные департаменты организованы для конкретных групп продуктов – продукт А производится департаментом А, продукт В производится департаментом В. В таких случаях проверка производственных мощностей может быть осуществлена непосредственно по таблице планирования продаж и операций. Так как есть полное, «один к одному», соответствие групп продуктов и производственных ресурсов, план производства для группы продуктов представляет собой всю загрузку ресурса. Специалисты-производственники знают, какого объема производства возможно достичь или как можно к нему подготовиться, и это все видно в одной таблице. Мы называем такую организацию производственных мощностей «связанной», так как ресурсы тесно связаны с группами продуктов. Несвязанные ресурсы В некоторых компаниях нет жесткого соответствия между ресурсами и группами продуктов. Схема различия двух подходов приведена на рис. 4.4.

РИСУНОК 4.4.

Компания «Превосходные изделия» имела несвязанные ресурсы. Обе основные категории товаров – потребительская и промышленная – выпускались на заводе на одних и тех же мощностях: производство 1, производство 2, предварительная сборка и финальная сборка. Дополнительная сложность была в том, что нижний сегмент маленьких и средних групп изделий изготавливался по аутсорсингу (т. е. закупался как готовый продукт у подрядчика в Азии). Специалисты компании попробовали, но не сумели «встроить» «операционный взгляд» на бизнес в структуру групп продуктов так, чтобы не делать картину целиком слишком сложной и недружественной пользователю. Они подошли к решению проблемы просто. Они установили группы и подгруппы продуктов по главным категориям (потребительской и промышленной) и по продукту (маленький, средний, большой). Структура ресурсов получилась совершенно иной, как это показано в табл. 4.1.

Таблица 4.1.

Пожалуйста, отметьте, что некоторые фабрики имеют как связанные, так и несвязанные ресурсы. Например, в химическом производстве первичная операция (допустим, работа реактора) может быть связанной, в то время как операция упаковки будет несвязанной. Таким образом, производственная мощность реактора может рассматриваться как связанный ресурс, а производственные мощности для операций упаковки будут рассматриваться как несвязанные ресурсы. Для упаковки как для несвязанного ресурса потребуется проводить планирование потребности в ресурсах. Планирование потребности в ресурсах Ресурсы – это отдельные элементы; для бизнеса они представляют собой сторону поставки. Внутри групп продуктов специалисты «Превосходных изделий»: а) проводят прогнозирование будущего спроса; б) составляют план операций таким образом, чтобы удовлетворять спрос и поддерживать запасы или обязательства перед клиентами по поставкам на целевом уровне, а после этого в) они переводят планы операций индивидуальных групп продуктов в единицы загрузки для каждого ресурса, используя процесс, называемый планированием потребности в ресурсах (Rеsоurсе Rеquirеmеnts Рlаnning) [17] . Этот процесс позволяет специалистам операций связать требуемую мощность (спрос) с доступной мощностью (поставками). Они оценивают исполнимость плана, как следует изменить количество работников, необходимость в дополнительном оборудовании и т. д. И пожалуйста, заметьте, что часто нужно выполнять планирование потребности в ресурсах для «нетрадиционных» ресурсов, таких как ресурсы по ведению данных о заказах и инженерная подготовка производства (в средах «производство-на-заказ» и «проектирование-на-заказ»), физическое место и персонал распределительных центров, транспортные ресурсы и т. д. После того как обновленный план операций трансформируется в загрузку подразделений и будет переведен из единиц в часы, он может быть представлен на рассмотрение специалистам операций, чтобы они увидели, где есть проблемы. Подробнее об этом вы сможете прочитать в главе 14, которая освещает процесс планирования поставок. Мы отложили рассмотрение этого процесса до указанного момента, поскольку механика планирования потребности в ресурсах, хотя концептуально и проста, требует значительного времени и места для адекватного освещения. Стратегии спроса/поставок Надо определить операционный подход для каждой группы продуктов, и мы называем такой подход стратегиями спроса/поставок (Dеmаnd/ Suррlу Strаtеgiеs ). Эти стратегии определяют, к какой категории принадлежит группа продуктов: «производство-на-склад», «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ»; каковы целевые показатели уровня обслуживания; каковы желаемые уровни материальных запасов или обязательства по поставкам. Эти целевые показатели материальных запасов и обязательств абсолютно необходимы: вместе с прогнозом они являются движущей силой плана операций.В табл. 4.2 мы представили образцы двух стратегий спроса/поставок. В этом примере «Превосходные изделия» показывают, что группа средних потребительских изделий состоит в основном из продукта группы «производство-на-склад» и что компания намерена поставлять 99% продукции вовремя и поддерживать полноценный уровень обслуживания клиентов посредством поддержания 10-дневного запаса готовой продукции.

Таблица 4.2. Примеры стратегии спроса/поставок.

Большие промышленные изделия – это группа «производство-на-заказ». Для них не существует запаса готовой продукции. Регулируемым параметром здесь выступает величина обязательств по поставкам, которая прямо определяет длительность цикла поставки клиенту. Посмотрим теперь на целевое значение уровня обслуживания клиентов для средних изделий. Оно требует 99% заказов попозиционно. Это означает, что 99% всех строк заказов будет отгружено полностью и вовремя. Это звучит замечательно, пока вы не вспомните, что в заказах этой компании в среднем по пять строк заказов для одного заказа клиента и в большинстве случаев там представлены предметы из различных групп продуктов. Показатель, который должен применяться для отслеживания уровня обслуживания практически во всех случаях, – неисполнение заказов попозиционно, а исполнение заказов позаказно – т. е. процент заказов клиентов, отгруженных вовремя и в полном составе. Так почему же тогда «Превосходные изделия» возятся с показателем исполнения заказов попозиционно в своей стратегии спроса/поставок? Ответ: они вынуждены делать это. Как вы видите, стратегии специфичны для группы продуктов, они направляют логику перспективного планирования в планирование продаж и операций (S&ОР). При этом важным измерителем обслуживания клиентов является исполнение заказов позаказно. Компания это понимает. В начале каждого совещания по планированию продаж и операций обсуждается достигнутый общий уровень обслуживания с использованием статистики исполнения заказов позаказно. Целевое значение исполнения заказов позаказно – 95%. Чтобы этого достичь, поскольку в среднем в одном заказе пять строк, была установлена цель исполнения заказов попозиционно – 99%. Установка целевых значений для запасов и обязательств по поставкам для большинства компаний не может быть произведена точно. Если у вас нет очень хороших исходных данных, вы здесь не сможете быть точным; не пытайтесь сделать карьеру путем решения, каковы они должны быть. Вне зависимости от размера запасов готовой продукции наш совет: начинайте объемное планирование продаж и операций с того, что установите цели примерно по факту того, что у вас есть сейчас, – если только запасы не являются очевидно высокими или низкими. Когда вы со временем усовершенствуете процесс, вы сможете скорректировать показатели – обычно в меньшую сторону. Частью задачи здесь является вопрос номенклатуры – сколько различных номенклатурных позиций в определенной группе (семье) продуктов? Возьмем две группы продуктов с одинаковыми общими объемами. Все в этих группах одинаково, за исключением одного. Семья (группа) А насчитывает 4 номенклатурные позиции товаров, а семья (группа) В – 400. Какая группа требует большего страхового запаса готовой продукции для обеспечения равного уровня обслуживания? Ответ: группа В, потому что тот же объем, распределенный на в 100 раз большее количество позиций, требует значительно большей защиты от дефицита. Для продуктов при «производстве-на-заказ» целевая длительность цикла для клиента в основном есть функция от обязательств по поставкам, что, в свою очередь, является обычно компромиссом между желанием предоставить клиенту продукт быстро и количеством времени, необходимого для деятельности по подготовке производства, производству и послепродажным работам. И здесь наша общая рекомендация: начинайте примерно с того, что у вас есть сейчас. А потом стремитесь достичь лучшего результата. Вернемся к вопросу: «производство-на-заказ» или «производство-на-склад». Для целей объемного планирования продаж и операций многие компании, считавшие себя производителями «производство-на-заказ», на самом деле являются производителями «производство-на-склад». Возьмем для примера компанию D, наряду с другой продукцией производящую пластиковые пакеты для розничной торговли. Большинство их пакетов специализировано: на них указано название клиента: Nоrdstrоm , Аbеrсrоmbiе аnd Fitсh , Вrоокs Вrоthеrs и т. д. Выглядит как «производство-на-заказ», не так ли? Однако ж нет. Компания D имеет складские соглашения со многими своими клиентами, в которых содержится требование поддержания заданного уровня запаса готовой продукции. Для целей объемного планирования продаж и операций это продукт «произволства-на-склад», а не «производства-на-заказ». Критерием оценки тут является не то, что продукт сделан конкретно для определенного заказчика, а то, что он хранится в запасах готовой продукции после своего изготовления. Производители самолетов работают преимущественно по принципу «производство-на-заказ». Они строят самолет для конкретной авиалинии, проверяют его, вешают ярлык и отдают заказчику. Это называется «производство-на-заказ». Заканчивая рассмотрение темы стратегий спроса/поставок, приведем список вопросов, которые помогут вам разобраться с тем, чего вы хотите добиться от каждой группы продуктов в терминах спроса и поставок. • К какой группе продуктов относится продукт: «производство-на-склад», «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ»? • Каков целевой уровень обслуживания для этой группы продуктов? Это касается своевременных и полных отгрузок клиентам. • Если группа продуктов принадлежит к типу «производство-на-склад», каков целевой уровень запасов готовой продукции? Другими словами, сколько запасов необходимо для обеспечения целевого уровня обслуживания клиентов? • Если группа продуктов принадлежит к типу «завершение-на-заказ», каков целевой уровень запасов модулей (или других «суррогатов»)? И сколько запасов необходимо для обеспечения целевого уровня обслуживания клиентов? • Если группа продуктов принадлежит к типу «производство-на-заказ», каков целевой уровень обязательств по поставкам? Помните, в данной среде этот показатель – отрицательные запасы – очень важен. Он определяет, сколько времени клиент будет ждать выполнения заказа.Стратегии спроса/поставок говорят нам, что мы должны делать для того, чтобы клиенты были довольны, и как эффективно управлять нашими запасами и обязательствами по поставкам. Они помогают нам сбалансировать спрос и поставки. Они необходимы для объемного планирования продаж и операций, потому что определяют логику таблиц. Кроме того, как мы увидим в главе 17, они помогают поддерживать потребность в постоянном совершенствовании по мере течения времени.

Часто задаваемые вопросы.

У нас есть несколько единиц оборудования , которые реально являются «узкими местами». Это – отдельные единицы оборудования, а не производственные подразделения. Можем ли мы выполнять для них планирование потребностей в ресурсах?

Конечно. Эти отдельные единицы оборудования – ресурсы, возможно небольшие по размеру, но большие по влиянию. Для целей объемного планирования продаж и операций (общий объем) рассматривайте их так, как и остальные ключевые ресурсы. Вопрос не в размерах, количестве персонала или пропускной способности; вопрос в том, может ли потенциально данный ресурс остановить отгрузки.