Планирование продаж и операций: Практическое руководство.
...
Отчет о практике: Глобальная группа поддержки [33]
Описание компании. Глобальная группа поддержки ( Wоrldwidе Suрроrt Grоuр – WSG) является подразделением Wоrldwidе Еquiрmеnt Соrроrаtiоn (WЕС ) с многомиллиардным оборотом. WЕС — очень крупный производитель промышленного оборудования. WSG отвечает за строительство новых заводов, модернизацию/совершенствование производственных процессов на существующих заводах и за техническое обслуживание. Численность работников WSG – несколько тысяч человек (включая внешних подрядчиков).
Опыт компании. Спрос на услуги компании WSG, поступающий со стороны многих подразделений WЕС, выпускающих различные продукты, характеризуется большим разнообразием и изменчивостью. Для удовлетворения этого спроса компания использует свой главный ресурс – людей. Среди специалистов компании: инженеры-механики, инженеры-электрики, опытные менеджеры проектов и т. д. Наращивание этих ресурсов характеризуется длительным временем решения этой задачи. Это типичная проблема спроса/поставок, разница только в том, что результатом здесь не становятся физические продукты.
Руководитель WSG обладал опытом объемного планирования продаж и операций, полученным когда он был директором продуктового дивизиона. Поэтому он ясно понимал, что процесс объемного планирования продаж и операций поможет решать проблемы спроса/поставки в I/I/SG столь же эффективно, как он может решать проблемы спроса/поставки для физических продуктов.
Для планирования спроса I/I/SG использует десять «групп проекта» (по аналогии с группами продуктов): большие проекты, средние проекты, малые проекты, улучшение процесса, техподдержка процесса и т. д. Единицей измерения для большинства из них является число проектов.
Компания соотносит прогнозируемый будущий спрос с девятью первичными наборами ресурсов. Почти все эти ресурсы являются человеческими ресурсами по перечисленным выше категориям (единица измерения: временной эквивалент полной занятости). При этом компания принимает много упрощающих допущений по поводу потребления ресурсов, основанных на Dаtа Мining и анализе данных (например, что в себя включает типичный большой проект: сколько инженеров-механиков, сколько инженеров-электриков и т. д).
WSG использовала стандартный пятиступенчатый пилотный процесс для своего ежемесячного цикла, в котором использовались обе единицы измерения – натуральные и стоимостные. Компания на фазе планирования поставок активно использовала планирование потребности в ресурсах. Один раз в квартал информация о будущем развитии ситуации предоставляется на рассмотрение высшего руководства корпорации вместе с запросом на выделение необходимых средств.
Мораль истории. Процесс объемного планирования продаж и операций можно успешно применять там, где спрос не является продажами в традиционном смысле. Этот процесс можно применять и там, где практически все ресурсы не являются материальными (это наборы навыков в отличие от производственного оборудования и т. п. ресурсов).
Часто задаваемые вопросы.
Наши топ-менеджеры – люди с сильной волей. Они любят поспорить, и их бывает трудно удержать на совещаниях в рамках повестки. Меня беспокоит предстоящее совещание руководства по пилотному проекту. Я представляю, как они сразу начнут ворошить представленные на презентации данные, и мне не удастся удержать их в рамках запланированного обсуждения. Есть ли у вас какие-нибудь предложения по этому поводу?
Да, у нас есть одно предложение, которое всегда хорошо действовало. Отделите демонстрационную часть совещания от части, требующей принятия решений. Охватите только пункты повестки дня с первого по седьмой. Не используйте реальные данные, чтобы не вносить в рассмотрение потенциальные спорные эмоциональные моменты.
После этого, примерно через неделю, проведите совещание по пунктам принятия решений – с 9-го до 14-й, с использованием реальных данных конечно.
Проведя пилотное совещание в эти два этапа, вы сможете прочно интегрировать в процесс группу «резвых» топ-менеджеров. В интервале между этими двумя совещаниями куратор проекта должен встретиться с наиболее активно дискутирующими руководителями, чтобы установить уровень их ожиданий и договориться о взаимной поддержке.
Надо ли присутствовать па совещаниях неотлучно (на предварительном совещании или на совещании руководства) или люди могут входить и отлучаться по мере необходимости?
Мы полагаем, что этот вопрос более актуален для предварительного совещания, которое имеет длительность больше, чем совещание руководства. Можно сделать так: люди с завода А приходят на первую часть совещания, люди с завода В приходят после них и т. д. Но если заводы А и В делают один продукт и используют одни и те же ресурсы, такой подход может не сработать. Если потребуется переадресовать загрузку, нужно, чтобы обе группы присутствовали одновременно.
Продакт-менеджеры, возможно, должны присутствовать тогда, когда обсуждаются их продукты, и могут не присутствовать на обсуждении продуктов других продакт-менеджеров, если между этими продуктами нет связи и между ними отсутствует конкуренция за мощности. То же самое относится и к разработке новой продукции. Представитель финансового отдела, скорее всего, должен будет присутствовать на всем совещании, так же как менеджер по спросу, менеджер по цепям поставок, владелец процесса и др.
Мы не думаем, что этот вопрос уместен в отношении совещания руководства. Это совещание длится не больше чем два часа, но оно определяет направление развития бизнеса. Два часа или менее в этом случае нам представляются очень выгодным использованием времени. Даже в те моменты совещания, когда люди не будут прямо вовлечены в обсуждение, они будут получать хорошие данные об общем состоянии бизнеса.