Простите, я разрушил вашу компанию.

► Надо подбирать подходящую работу, а не вписывать людей в рамки.

Ставя во главу угла сортировку сотрудников по корзинам А, В и С, компании забывают о главном — индивидуальном подборе работы. Мы тратим уйму времени на построение кривой ранжирования, спорим, кому при ежегодном повышении зарплаты дать на $10 больше, и педантично учитываем каждую мелочь при оценке навыков, необходимых для продвижения, но крайне редко говорим с сотрудниками об их пригодности к данному виду деятельности. За всю свою тридцатилетнюю карьеру я ни разу не была на совещании, где руководство обсуждало бы вопрос о повышении числа высокоэффективных сотрудников. Я ни разу не была на совещании, где мы бы обсуждали возможности профессионального роста для сотрудников со средними результатами. Я ни разу не была на совещании, где на повестке дня стоял бы вопрос о соответствии работника занимаемой должности. Иногда такие разговоры велись в отношении игроков класса А или топ-менеджеров, да и то зачастую в их отсутствие. В большинстве компаний такие беседы проходят между менеджером и сотрудником только при аттестации. Однако менеджер не может самостоятельно продвигать сотрудников по карьерной лестнице; более того, он может не осознавать, что у них проблема с качеством труда.

Если вдуматься, то это самый важный вопрос в менеджменте. Как добиться максимальной эффективности от своей организации? Как повысить число высокоэффективных сотрудников? Ответ: помочь людям найти свое «место по душе» — сочетание правильно подобранных людей, умений и работы. Возможно, не для каждого удастся подобрать такое место, но попытаться стоит. К сожалению, у меня на работе разговоров об этом никогда не вели.

Зато мы часами спорили об оценке производительности, заклинали менеджеров руководствоваться кривой ранжирования, придумывали возможности роста для сотрудников без их участия, составляли планы преемственности для высших постов и даже разрабатывали план действий в непредвиденных обстоятельствах, на случай если полкоманды руководства погибнет в авиакатастрофе — где уж тут было найти время для выявления сильных сторон подчиненных. А для начала нужно было всего лишь покончить с ярлыками. А еще забыть об этих гауссовых кривых. Перестать управлять талантами. Облегчить переход на другую должность каждому желающему. А самое главное — сделать привычным делом беседы с рядовыми сотрудниками и менеджерами о том, как найти для них подходящую работу.

С помощью рисунка 4 попробую объяснить, как я понимаю основные компоненты правильно подобранной работы. Имейте в виду, я придумала эту схему (ведь я же консультант!). Две первые составляющие связаны с окружающими условиями — совместимость с корпоративной культурой и совместимость с менеджером и коллегами. Две вторые относятся к конкретному человеку, поэтому он непременно должен участвовать в обсуждении. Работа должна соответствовать умениям и интересам сотрудника. Пусть не все обретут работу по душе, но представьте, как изменится ситуация, если вы найдете ее хотя бы для половины сотрудников. Вместо бездарной траты времени на распихивание подчиненных по корзинам, вы потратите его с пользой — попытаетесь максимально задействовать их таланты.

Рис. 4. Компоненты «работы по душе».

Беседы о правильном подборе работы могут решить многие проблемы в области управления талантами. Такой подход основан на предпосылке, что каждый человек в той или иной мере обладает талантом, который можно развить. Талант и высокое качество работы могут быть тождественны. Без градации становятся открытыми собрания и результаты. Кто-то достиг успеха, кого-то постигла неудача, но ярлыков ни на кого не вешают. Неуспешных можно переместить на другую должность — это не позорно. Важно и то, что сотрудники смогут самостоятельно построить свою карьеру, а не ждать, когда ими займутся другие. Они могут попросить другую работу. Они могут рассказать на собрании о своих способностях и интересах и принять участие в подборе соответствующей работы. На менеджеров не придется взваливать ответственность за карьерный рост подчиненных, что обычно не входит в сферу контроля менеджера. Тогда они смогут уделять больше внимания повышению качества работы своих сотрудников, что как раз входит в сферу контроля менеджера. Еще одно преимущество смещения акцента с качества работы или таланта на подбор соответствующей работы заключается в том, что при отсутствии возможности подобрать нужную работу увольнение за несоответствие занимаемой должности не будет задевать личность и не воспримется так унизительно и тягостно, как увольнение за неудовлетворительную работу.

Есть еще одна вещь, от которой надо избавиться, — должностная инструкция. Конечно, иногда бывает нужно написать должностную инструкцию. Я сама делала это не раз. Однако практика подробного описания работы с указанием всех требований к ней и поиска человека, который вписывается в эти рамки, куда менее продуктивна, чем поиск работы под конкретного человека. И здесь я снова вспомню про Эйнштейна. Во времена Эйнштейна под физиком обычно понимался экспериментатор. Ученым полагалось работать в лаборатории и проводить эксперименты. Эйнштейн проводил «мысленные эксперименты», а не физические. Хотя Эйнштейн был не первым физиком-теоретиком, только после того, как он стал знаменитым, физикам стало позволено выбирать работу либо в области теоретической физики, либо в области экспериментальной. Он создал новую должностную инструкцию!