Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности.

Подберите и используйте тот инструментарий для организации пространства, который вам подходит.

Когда мы говорим «производственная среда», мы подразумеваем не только отделку интерьера, светильники, мебель. Данное понятие включает в себя также и все организационные инструменты и канцелярские принадлежности, которые использует человек, – начиная с папок и настенных календарей и заканчивая компьютерными программами и приложениями для мобильных устройств. Весь этот инструментарий оказывает огромное влияние на вашу производительность и может работать как на, так и против вас. Однако, как и при планировке офиса, многие люди не задумываются о том, какие именно «орудия труда» им бы пригодились, и даже те, что у них есть под рукой, они не пробуют адаптировать к своим нуждам. Они просто мирятся с тем инструментарием, которым их снабжает фирма-работодатель, или продолжают применять системы, освоенные много лет назад. Так или иначе, результат один: тяжелая форма технически обусловленной сверхзанятости. Такие люди ежегодно тратят бессчетное количество часов на то, чтобы заставить нефункциональные инструменты работать на них, и в лучшем случае просто терпят поражение в этой заведомо проигранной битве.

Не следует идти на компромисс, когда речь идет об орудиях труда, якобы предназначенных для повышения продуктивности, но на самом деле не отвечающих вашим потребностям. Сегодня рынок переполнен канцелярскими принадлежностями и инструментами для организации труда, что одновременно и упрощает, и усложняет задачу поиска оптимальных для себя. Наличие такого огромного выбора способно запутать и парализовать кого угодно. (Кто бы подумал, что одних только зажимов для бумаг существует сотни видов – самой разной формы, цвета и размера?!) Но подобное обилие возможных вариантов означает также и то, что, какими бы необычными и уникальными ни были ваши предпочтения, вы наверняка найдете инструменты, идеально подходящие именно вам. Иными словами, вы сможете создать собственную рабочую систему, которая упростит ваш труд, и тогда прежние муки и проблемы покажутся вам страшным сном.

При выборе инструментов для организации труда опять-таки постарайтесь исходить из своего стиля продуктивности. У людей с разными стилями разные потребности и предпочтения, в том числе и в отношении инструментов, предназначенных для оптимизации деятельности. Давайте-ка приглядимся к различным стилям и опробуем ряд инструментов, которые могут оказаться полезными в каждом конкретном случае.

Разнообразие предлагаемых сегодня инструментов для организации труда гарантия того, что каждый найдет те из них, которые идеально ему подходят и окажут соответствующую помощь в работе. Вопрос о том, каким именно инструментарием пользоваться, вовсе не второстепенен – орудия труда имеют большое значение для повышения нашей продуктивности. При их выборе не идите на компромисс.

Реалистично оцените возможности изменения вашего рабочего пространства.

Возможно, вы уже подумали: «Безусловно, все эти стратегии адаптации рабочего пространства под себя – прекрасная идея, вот только у нас в офисе ничего трогать не разрешается, хотя мое рабочее место совершенно нефункционально. И как быть?».

Многие люди, особенно работающие в крупных корпорациях, вынуждены считаться с жестким регламентом относительно интерьера. В такой ситуации вопросы о размере и форме кабинетов и офисных ячеек, цвете их стен и типе мебели и прочего инвентаря могут быть предопределены установленными правилами. Даже те, кто трудится дома или в своих собственных фирмах, могут быть ограничены в выборе, например, необходимостью делить помещение с домочадцами или коллегами. Однако все эти обстоятельства – не повод мириться с неудобствами. Я подскажу вам несколько способов обойти ограничения, с которыми вы, возможно, безуспешно боретесь.

Если вы работаете в большой компании, сначала решите, что вам действительно необходимо изменить на рабочем месте, чтобы сделать его более функциональным, а затем обратитесь к начальству с просьбой поддержать вас. Как говорит Карин Уорнер, моя коллега и надежный партнер по бизнесу: «Не попросишь – не получишь». Ясно дайте понять, что вам никак не обойтись без определенного инструмента или изменения в обстановке, и объясните, как это скажется на вашей продуктивности. Возможно, вас ждет приятный сюрприз и ваша организация пойдет вам навстречу гораздо охотнее, чем вы предполагали.

Зина работает девелопером в компании коммерческой недвижимости. В процессе обсуждения с клиентами аренды или покупки недвижимости ей часто приходится готовить и просматривать сложные многостраничные юридические документы. Но делать это непросто, тем более что Зина должна их еще и перепроверять на предмет соответствия налоговым нормативам, законодательным актам в области имущественного права, а также предыдущим договоренностям, то есть ей одновременно необходим доступ как к самим документам, так и к другим источникам информации. Поэтому Зина решила попросить, чтобы ей поставили два больших монитора вместо одного.

Однако прежде чем сделать это, Зина убедилась, что у нее есть шансы на победу. К тому же она была самым успешным сотрудником фирмы (в последние пять лет именно она заключила все крупнейшие сделки) и надеялась, что это тоже сыграет ей на руку. А еще Зина проявила должную осмотрительность: она проверила, сколько будут стоить мониторы, и была готова подсчитать рентабельность данной инвестиции для фирмы, если руководство согласится купить их. А потому, когда Зина наконец обратилась со своей просьбой, ее с радостью выполнили.

Если вы сотрудник крупной организации, последуйте примеру Зины. Решите, что конкретно вам необходимо для успешной и продуктивной работы, будьте готовы объяснить, как и почему компания выиграет, если пойдет вам навстречу, и затем озвучьте свою просьбу.

Существует и другой способ справиться с корпоративными ограничениями в отношении рабочего пространства, а именно: проявить креативность и придумать что-то новое. Например, среди людей, обращающихся к нам за помощью, немало консультантов, которым приходится работать в офисах своих клиентов. В таких условиях они совершенно лишены возможности что-либо менять в «своем» рабочем пространстве, хотя их нередко усаживают за стол в центре большого помещения либо «ссылают» в пустующие офисные ячейки или же в маленькие темные комнатушки.

В ответ находчивые консультанты придумывают самые разные способы адаптации. Для борьбы с шумом они держат при себе наушники и надевают их, когда нужно спокойно поработать. Чтобы повысить освещенность рабочей поверхности, они приносят с собой маленькие светильники с зажимом. Изначально такие лампы предназначались для чтения книг в постели, но теперь перепозиционировались как аксессуар для ноутбуков. Один мой клиент, чья компания не разрешала вешать на стены офисов что-либо еще, кроме уже висящих там репродукций, выпущенных этой организацией, все равно нашел выход из ситуации. Он изменил предназначение красующейся на стене репродукции, превратив ее в ТАSК-перечень. Как? Взял белую оберточную бумагу, обрезал ее по размерам рамы «произведения искусства» и прикрепил к стеклу с помощью малярного скотча. А затем облепил бумагу разноцветными стикерами со своими задачами. «Инсталляция» получилась очень функциональной, удовлетворяла потребностям моего клиента-визуализатора и не выходила за рамки корпоративного регламента на пространственные преобразования.

Конечно, не все ограничения на физические трансформации рабочего пространства можно обойти, особенно если вы делите помещение с коллегами. Стандартная ячейка в офисах с открытой планировкой накладывает очень жесткие рамки на объем пространства и тип освещения, сидения, шкафов и рабочей поверхности. Я не советую в подобных случаях вносить масштабные изменения, особенно такие, которые чреваты последствиями для окружающих вас людей, если вы заранее не посоветовались с ними. А обсудить проблему стоит – не исключено, что они разделяют ваше недовольство, и тогда изменение производственной среды станет вашим общим проектом.

Но даже в условиях жесточайших ограничений есть ряд шагов, которые можно предпринять, чтобы улучшить свое рабочее пространство, не посягая на чужое. Например:

• Если вы не можете сменить цвет или текстуру стен или перегородок вашей офисной ячейки, попробуйте повесить пару плакатов или произведений искусства непосредственно в своей рабочей зоне и таким образом создать более благоприятную атмосферу. Предметы, которые вы выберете, могут быть совсем крохотными, ненавязчивыми. Достаточно поставить одну-две фотографии в рамочках на стол или повесить репродукцию любимой картины на стену, и вы сразу ощутите, как повышается настроение. Даже выбор более привлекательной заставки на монитор может существенно улучшить ситуацию.

• Если верхний свет кажется вам резким и безжизненным, попробуйте принести с собой небольшую настольную лампу наподобие тех, что встречаются в студенческих общежитиях. Теплый круг света на бумаге, с которой вы работаете, может оказать на вас удивительно мощный успокаивающий эффект и при этом не будет беспокоить окружающих и портить общий вид офиса.

• Если вам не нравится цвет или текстура поверхности рабочего стола, зайдите в магазин канцелярских принадлежностей и купите такую недорогую вещь, как настольный коврик-подкладка с рисунком на ваш выбор. Обновленная поверхность поспособствует изменению вашего настроения.

• Если вы вынуждены трудиться в шумной среде или под звуки раздражающей музыки, подумайте о создании комфортной зоны тишины с помощью шумопоглощающих наушников. (Но оставайтесь начеку: вы можете понадобиться коллегам или клиентам. Будьте готовы быстро снять наушники, если окружающим потребуется ваше внимание. Иначе очень скоро вы заработаете репутацию нелюдимого человека.).

Не позволяйте ограничениям, касающимся рабочего пространства, снижать вашу эффективность и продуктивность. Проявите изобретательность и сделайте так, чтобы они работали на вас, а не против вас.

Верните стены на место.

В офисной архитектуре есть один модный тренд, который часто подрывает продуктивность и эффективность сотрудников компании: офисы с открытой планировкой. Иногда такие офисы занимают целые этажи и в них нет ни одной стены – только сплошные ряды столов и стульев, длинные-предлинные. Порой подобные офисы поделены невысокими перегородками на ячейки.

Существует множество причин, почему компании выбирают такую планировку. Так они экономят деньги: чем меньше стен и отдельных кабинетов, тем ниже расходы на архитектурное проектирование, покраску, освещение и прочие формы содержания помещений. Сокращение индивидуального пространства позволяет втиснуть больше сотрудников в определенное количество квадратных метров и тем самым еще сильнее снизить издержки.

Открытая планировка означает также и меньше потерь иного рода. Отсутствие отдельных сотрудников, находящихся в командировке, отпуске или работающих на дому, приводит к освобождению некоего количества столов или ячеек, которые тут же могут быть заняты другими сотрудниками. (Такой подход известен под названием хотелинг. При этой системе никто из служащих не имеет постоянного рабочего места. Придя в офис, люди бросаются искать свободный стол или ячейку, а найдя такую, объявляют ее своей.).

А еще открытая планировка офиса – просто дань моде. Благодаря тому что это веяние было подхвачено рядом креативных и высокотехнологичных компаний, на него стали смотреть как на способ продвижения инноваций, сотрудничества и командной работы. Некоторые менеджеры, похоже, полагают, что если они снесут стены в своей штаб-квартире, то в мгновение ока превратят степенную и скучную компанию в энергичного инноватора.

К сожалению, такие ожидания в итоге не получают подтверждения. Проблемы, с которыми я лично сталкивалась, работая в подобной деревне из офисных ячеек, и опасения, которыми делятся со мной клиенты, укрепили меня во мнении, что в наличии стен есть свои большие плюсы. Я уверена, что пора уже вернуть нашим офисам стены.

Эта вера основывается как на моих субъективных ощущениях, так и на ощущениях моих клиентов. Однако данное убеждение все чаще получает подтверждение в различных опросах и исследованиях. Вот что пишет в своей книге Сьюзан Кейн:

Существует достаточно доказательств того, что офисы с открытой планировкой способствуют снижению удовлетворенности работников условиями труда и своей продуктивностью. Например, когда во время одного эксперимента служащих переместили из традиционных кабинетов в офисы с открытой планировкой, их удовлетворенность окружающей обстановкой уменьшилась, физическое напряжение усилилось, отношения с сослуживцами ухудшились, как и результаты труда{42}. Важно также отметить, что негативные ощущения сотрудников компании не ослабли даже после шестимесячного периода адаптации. Другое исследование влияния рабочей среды на персонал крупной многонациональной телекоммуникационной компании подтвердило эти выводы и дополнило следующим: служащие фирмы, работающие в офисах с открытой планировкой, выражали недовольство из-за уменьшения личного пространства, повышения уровня шума и невозможности полностью контролировать свое рабочее место, в том числе и компьютер{43}.

Еще одно исследование, проведенное под руководством Сары Варландер, доказало: выбор офиса с открытой планировкой нередко имеет и другие нежелательные последствия. В организации, в которой проходил опрос, такая конфигурация офисного пространства действительно стимулировала спонтанное взаимодействие между коллегами (встречи и дискуссии участились), однако также она привела и к тому, что сотрудников чаще стали беспокоить и отрывать от дел их коллеги, беседующие между собой. По задумке открытая планировка должна была способствовать командной работе, но в итоге свелась к тому, что члены коллектива начали следить, кто нарушает правила о приватных телефонных звонках, не соблюдает норм рабочего времени и вообще у кого какая температура и кто чем пахнет. Все это привело к росту числа конфликтов между сотрудниками{44}.

Вы уже наверняка задались вопросом, а нельзя ли по типу выполняемой работы определить, какой вариант офисной планировки будет эффективным. Может, вполне логично предположить, что офис с открытой планировкой подойдет таким креативным компаниям, как, например, Рiхаr, где каждый делает, что ему вздумается. А вот в юридической фирме, через которую проходит нескончаемый поток людей, но при этом сохранение конфиденциальности и тайны частной жизни – дело первостепенной важности, сотрудников лучше усадить по отдельным кабинетам.

Подобный подход кажется вполне обоснованным, однако исследования показывают, что тип деятельности, по большому счету, значения не имеет. Открытая планировка одинаково негативно сказывается на сотрудниках независимо от характера выполняемой ими работы. Более того, одно исследование, фокусировавшееся именно на творческих работниках, доказало, что открытое пространство на самом деле подрывает тот тип креативности, который, по идее, должно стимулировать{45}.

Приведем результаты еще одного исследования. Оно посвящено изучению поведения работников, которых перевели из традиционных отдельных кабинетов в офисы с открытой планировкой. Опрос проводился среди четырех групп сотрудников, стоящих на разных уровнях карьерной лестницы: служащих секретариата, их непосредственных руководителей, специалистов и менеджеров. Сотрудники всех уровней в один голос жаловались на снижение степени удовлетворенности работой и доверительности бесед с коллегами{46}.

Пора вернуть стены на место. Мы можем создавать открытое пространство для сотрудничества и мозговых штурмов, не требуя при этом, чтобы каждый член команды постоянно работал в офисе с открытой планировкой.

Я начала эту главу с описания штаб-квартиры Рiхаr – компании, посвятившей себя инновациям и креативности. Она в изобилии предоставляет персоналу открытое пространство для сотрудничества и взаимодействия. Но при этом дает полную свободу для создания личного пространства, и все индивидуальные рабочие места в здании имеют стены. Давайте вернем стены на место – и увидим, как продуктивность воспарит.

11. Перестаньте перекладывать бумаги.

«Не пропустите День самоорганизованности! Победившая команда получит подарочные карты iТunеs и бесплатные футболки с логотипом этого дня!» Так гласили флаеры, которые я нашла в корпоративной комнате отдыха. Меня пригласило руководство компании, чтобы я помогла команде, занимающейся подготовкой этого мероприятия, в его проведении. Мои сотрудники также должны были принять в нем участие и на протяжении дня оказывать поддержку персоналу фирмы.

Сама компания специализировалась на производстве товаров для хранения и организации офисных принадлежностей, что показалось мне довольно забавным, чтобы не сказать нелепым. Она была важным игроком рынка контейнеров для хранения, оцениваемого в один миллиард долларов. Я никак не могла понять: почему компания, чья миссия – разрабатывать и распространять продукты, помогающие потребителям поддерживать порядок, нуждается в проведении Дня самоорганизованности для собственных служащих?

Марта, руководитель проекта, объяснила мне, что на то есть три причины. Во-первых, такой день – прекрасный повод активизировать маркетинговую и рекламную деятельность. Компании есть что рассказать, и замечательная история ее побед будет дополнена множеством фотографий в духе «до и после». Эти снимки будут размещены на сайте компании, во всех социальных сетях и разосланы во все средства массовой информации – прессу, телевидение, радио – в надежде на то, что о событии расскажут и тем самым подчеркнут ценность продукции компании.

Во-вторых, фирма осознала, что ее служащие не пользуются всеми преимуществами собственных же продуктов. Пора заставить персонал действовать в соответствии с провозглашаемыми ценностями, и День самоорганизованности должен дать толчок этому.

В-третьих – печальную правду не скроешь, – в офисах компании реально царил бардак. Все столы, проходы между ними, полки и шкафы были заставлены высоченными кипами бумаг и неиспользованных принадлежностей, что мешало работе, подрывало продуктивность, да и просто было небезопасно для служащих.

Меня эти доводы убедили. Несколько недель спустя, в пятницу утром, как и планировалось, я открыла День самоорганизованности презентацией на тему, как перестать перекладывать бумажки. После этого весь персонал компании, заправившись пиццей, отправился разгребать завалы и приводить их в порядок. Моя команда весь день проводила тренинги, помогала выстраивать систему поиска документов (подробнее об этом – позже) и напутствовала служащих компании, как стать более организованными. Под конец рабочего дня офисы засверкали чистотой. Горы неиспользуемых продуктов компании были собраны, рассортированы и подготовлены для передачи в дар благотворительному фонду. Кипы ненужных документов перетекли в мусорные корзины – все контейнеры были полны нарезанной в стружку бумаги, в том числе и дополнительные, привезенные специально. День самоорганизованности имел огромный успех, и руководители компании остались необычайно довольны.

Конечно, к произошедшему можно отнестись как к иронии судьбы: как такую фирму угораздило чуть не утонуть в море ненужных бумаг?! Но на самом деле данная проблема широко распространена во всех отраслях бизнеса, и это тем более удивительно сегодня, в ХХI веке. Ведь многие эксперты, особенно в области информационных технологий, давно предсказывали, что потребность в организации бумажного документооборота скоро отпадет сама собой. Разве мы не вступили в эру цифровых технологий, в которой папки с бумагами стали рудиментом?!

Потоки электронной информации как текут, так и будут течь, но они не привели к сокращению объема бумажных документов в офисах. Через руки среднестатистического офисного работника ежегодно проходит – вы только вдумайтесь в эту ошеломляющую цифру! – 10 000 листов бумаги{47}. Вместе с ростом объема бумажного документопотока возрастают и сложности с его организацией и управлением. По подсчетам редакции Wаll Strееt Jоurnаl, средний американский служащий тратит шесть недель в году на поиски потерянных документов{48}. И что немаловажно: вся эта бумага стоит очень даже недешево! По оценкам компании Еrnst аnd Yоung, чтобы наполнить бумагой шкаф с четырьмя ящиками, потребуется 25 000 долларов, а его «поддержка» обойдется в 2100 долларов в год{49}.

Так что эффективное управление бумагой в нынешний электронный век не только по-прежнему актуально, а и жизненно необходимо! Подумайте, сколько денег, должно быть, упомянутая компания потратила на планирование, организацию и проведение Дня самоорганизованности, не говоря уже о стоимости времени, которое ее сотрудники потратили на приведение бумаг в порядок и избавление от всего лишнего.

И это только непосредственные материальные издержки. Скрытые затраты гораздо значительнее. Среди основных причин, по которым компания решила провести такое мероприятие, было и резкое падение продуктивности персонала. Творческому отделу, проектировавшему новые модели контейнеров, в буквальном смысле слова не хватало места для проведения тестов и экспериментов с прототипами. Офисы службы маркетинга были завалены старыми рекламными материалами и брошюрами, которые душили креативность сотрудников. На практике персонал тратил рабочее время на перекладывание и сортировку бумаг. Ненужные продукты, старые папки и горы скоросшивателей постоянно мешали сотрудникам выполнять свои обязанности.

Перекладывание бумажек – наверное, крупнейшая отдельно взятая брешь в экономической системе, через которую утекают время и деньги. К счастью, ее можно существенно минимизировать, следуя нескольким простым принципам.

Вам нужна поисковая система, а не система хранения документов.

Симптомы бумагоперекладывания очевидны: горы документов на столах, полу, шкафах – и часто звучащий рефрен: «Я уверена, что эта бумага где-то здесь, только дай мне время ее найти». Самое действенное лекарство от данного недуга – разработка эффективной поисковой системы. Проблема лишь в том, что никто не хочет архивировать документы – мне лично встретился всего один человек, которому этот процесс действительно доставлял удовольствие. Все остальные мои клиенты просто ненавидят сие занятие и, конечно же, избегают его. А это, в свою очередь, означает, что создание системы хранения превращается в очередную невыполненную задачу и «болезнь» продолжает обостряться.

На самом же деле вам не нужна система хранения документов – вам необходима эффективная система их поиска. В конце концов, ваша цель – обеспечить себе в будущем быстрый и легкий доступ к информации, содержащейся в конкретном документе, а не просто убрать его подальше, чтобы не мешал.

Строительство эффективной поисковой системы начинается с ответа на три важных вопроса, касающихся содержимого документов, ежедневно ложащихся на ваш стол. Спросите себя:

• Нужна ли мне эта информация для сверки, оплаты налогов или каких-нибудь юридических целей?

• Когда эта информация может мне понадобиться снова?

• Где еще я смогу найти данную информацию?

Ответы на перечисленные вопросы помогут вам решить, какие бумажки сохранить, а какие – выбросить и как построить поисковую систему так, чтобы вы могли без проблем найти важную информацию, когда она вам в следующий раз потребуется.

Давайте начнем с первого вопроса: «Нужна ли мне эта информация для сверки, оплаты налогов или каких-нибудь юридических целей?». Существуют специальные инструкции, разработанные Налоговой службой, относительно того, какие данные юридических и физически лиц следует хранить, а также законодательные нормативы о хранении договоров и документов о найме на работу и прекращении трудовых отношений. Вам необходимо изучить все эти правила и неукоснительно соблюдать их.

Когда мы проводили День самоорганизованности, наш юридический отдел подготовил исчерпывающую инструкцию со списком документов, подлежащих сохранению, и донес ее до сведения каждого сотрудника, а еще разместил на интранет-сайте компании. Все бумаги, упомянутые в перечне, были сохранены. Любые документы, в отношении которых возникали сомнения, откладывались и не уничтожались до тех пор, пока юридическая служба не давала добро.

Если вы – наемный работник, попросите своего работодателя выдать вам инструкцию о порядке хранения документов. Если таковая до сих пор не составлена или же вы – человек свободной профессии или мелкий предприниматель, зайдите на сайт Налоговой службы и посмотрите полный перечень документов юридических и физических лиц, подлежащих хранению, а заодно уточните – сколь долгому. И позаботьтесь о том, чтобы все требуемые бумаги были у вас в порядке.

В случаях, когда необходимости беречь документ нет, перейдите ко второму вопросу: «Когда эта информация может мне понадобиться снова?». К примеру, представьте себе, что коллега прислал вам печатный экземпляр презентации, которую он подготовил для пятничного заседания руководства. Когда вам понадобится эта информация в следующий раз? В пятницу утром.

Допустим, вам выдали квитанцию за ночевку в гостинице, в которой вы останавливались во время встречи торговых представителей вашей компании. Когда этот документ понадобится вам еще раз? В конце месяца, когда будете составлять отчет о расходах.

А теперь вообразим, что к вам каким-то образом попала бумажка, которую не нужно хранить по налоговым и юридическим причинам и вы вообще не знаете, понадобится ли она вам когда-нибудь. Что с ней делать? Выбрасывайте немедленно!

Например, вы получили копию меню столовой вашей организации на неделю. Если вы не собираетесь там обедать, то меню вам не нужно – избавьтесь от него.

Возможно, вы думаете: «Это рискованный шаг! Пусть я сейчас и не соображу, нужна ли мне будет эта информация, но мало ли что может произойти, вдруг документ окажется важным! Лучше сохранить его – так, на всякий случай».

Многих – чтобы не сказать всех – посещают подобные мысли. Они искушают нас добавлять все новые и новые документы к уже возвышающимся стопкам бумаг в наших офисах – «так, на всякий случай». Но этому соблазну нужно противиться. Принцип Парето, известный как «правило 20/80», применим и к бумагам тоже: 80 процентов всего того, что мы храним, никогда больше не будет востребовано{50}. Если вдруг и возникнут некие обстоятельства, предполагающие наличие определенной информации, с очень большой долей вероятности вы найдете ее в другом месте. Так что, если нет конкретной причины, почему документ следует хранить, выбросите его!

Так мы приходим к третьему вопросу: «Где еще я смогу найти данную информацию?». Вот тут новые технологии играют по-настоящему важную роль. Сегодня в интернете и на интранет-сайтах компаний содержатся такие объемы информации, до которой можно добраться всего несколькими нажатиями клавиш, что потребность хранить документы в печатном виде просто отпала.

Допустим, вместе со справкой о начислении зарплаты за какой-то месяц вы получили также печатную копию новой стратегии вашей компании в области оплаты труда и предоставления отпусков. Вы задаете себе вопрос № 2: «Когда эта информация может мне понадобиться снова?». И отвечаете: «Когда я буду подавать заявление об отпуске своему начальнику». Возникает искушение сохранить документ. Но не спешите, пока не зададите себе и следующий вопрос: «Где еще я смогу найти данную информацию?». Немного подумав, вы понимаете, что она наверняка размещена на интранет-сайте компании, в онлайн-справочнике сотрудника или в отделе человеческих ресурсов. Иными словами, в трех разных местах. Причем во всех трех местах вы ее получите даже быстрее, чем в ходе поиска в собственном архиве документов. Так что не стоит хранить этот клочок бумаги. Помните: время – ценнейший ресурс, и у вас нет лишних шести недель в году, которые можно потратить на поиски документов.

Используя данный трехступенчатый подход к принятию решений относительно хранения информации, вы гарантируете себе то, что в вашей поисковой системе будут размещены только действительно важные документы. Теперь, когда вы ужали их коллекцию, она занимает гораздо меньше места, а пользоваться ею стало намного проще и удобнее. Можно находить важную информацию всего за несколько мгновений – больше не надо пускаться в долгие и утомительные поиски, перебирая пыльные кипы бумаг.

Четырехшаговый метод управления бумагами: прочтение, решение, действие, хранение.

А теперь приступим к поддержке и использованию вашей существенно упростившейся поисковой системы. Как мы убедились, перекладывание бумаг обходится очень дорого в плане временных и денежных затрат и представляет собой прямое следствие боязни окончательных решений. Поэтому самым действенным противоядием может стать своевременное принятие решений: принимайте их сегодня, чтобы сэкономить время и деньги завтра. А чтобы делать это быстрее и эффективнее, применяйте четырехшаговый метод управления бумагами, которые проходят через ваши руки в течение дня. Итак, четыре шага: прочтение, решение, действие, хранение.

Звучит знакомо, не правда ли?! Конечно, ведь из этих же шагов состоит «Алгоритм имейл-проворности», потому что проблема вызвана теми же причинами – отложенными решениями. Вы уже знаете, как все происходит. На вашем столе появляется бумага. Вы изучаете ее и решаете, что действие, которое она от вас требует предпринять, отнимет слишком много времени и сил. А поскольку вы не готовы выполнить его сейчас, откладываете документ в сторону – на потом. И стопка бумаг начинает расти.

Нет-нет, давайте начнем принимать некоторые решения, чтобы как минимум горы бумаг у нас на столах не множились. Вот как вышеперечисленные четыре шага реализуются применительно к бумажным документам.

Первым делом прочтите документ и определите для себя его тип. Может, перед вами какой-нибудь отчет, или квитанция, или статья?

Во-вторых, решите, требует ли он от вас каких-либо действий? Да или нет? Если нет, то задайте себе те три вопроса, на которые отвечали при создании поисковой системы. Как вы уже убедились, в большинстве случаев ответы на них подсказывают вам, выбросить эту бумагу, уничтожить или сохранить.

Третий шаг: действие. Если документ требует от вас каких-то действий, выполните их, или делегируйте более компетентному лицу, или же внесите соответствующий пункт в свой перечень задач.

Если вы – самый подходящий человек для решения задачи (то есть у вас для этого достаточно опыта, знаний и ресурсов), да к тому же на запрашиваемое действие достаточно трех-четырех минут, просто выполните его. Дело будет сделано, документ больше не понадобится, и вы сможете очистить от него стол и сфокусироваться на чем-то еще.

Если же вы не самый подходящий кандидат для решения задачи, делегируйте полномочия кому-то другому. После этого документ опять-таки вам больше не будет нужен.

Если же вы – тот самый, «правильный» человек, однако действие отнимет у вас больше трех-четырех минут, добавьте его к своим задачам на будущее. Наверное, именно так вы чаще всего и станете поступать на третьем этапе процесса управления бумагами. Просто внесите еще один пункт в свой генеральный ТАSК-перечень.

Превращение документа, лежащего у вас на столе, в пункт списка задач – очень важный шаг. Дело в том, что сам объем бумажных документов делает их сегодня совершенно непригодными для использования в качестве визуальной подсказки о том, что нужно предпринять. А потому не стоит перепрыгивать эту ступень, думая: «Да ладно, я могу просто сохранить записку (или письмо, отчет или вырезку из журнала), и она мне напомнит о том, чего от меня ждут!». Подобные мысли заведут вас прямиком в офис, переполненный шатающимися и расползающимися во все стороны кипами бумаг. Превратите документ в конкретные пункты списка задач и выбросите его или подшейте в архив!

Но есть еще одна причина, чтобы превращать документ в задачу, – ведь вам нужен ТАSК-перечень, который охватывает все ваши обязательства и позволяет составить общую картину ваших дальнейших планов.

Четвертый, последний, шаг в процессе управления бумагами – хранение. Он предусматривает удаление бумажного документа с вашего стола после выполнения первых трех шагов и помещения его в своеобразный «карантин». Цель – максимально избавиться от визуального шума и поддерживать в рабочем состоянии систему поиска документов.

Итак, как нужно хранить бумажные документы? Первым делом необходимо придумать имена папкам-регистраторам, лоткам, корзинам, пакетам и прочим контейнерам, в которых вы будете «складировать» документы. Только не перемудрите с названиями. Посмотрите на клочок бумаги и назовите папку или накопитель первым же словом, которое придет вам на ум. Например, у одного из моих клиентов есть красная папка «На что жалуются покупатели». У другого – зеленая папка с надписью «Просим ответить», у третьего – папка «Салли – в школу». Названия должны вызывать ассоциации только у вас. Это же ваша поисковая система. Если вы дадите папке-регистратору и/или контейнеру для хранения бумаг говорящее (для вас) имя, это упростит впоследствии поиск документа. Вы подумаете: «Надо ответить на приглашение на обед по случаю вручения наград победителям конкурса “Женщины в бизнесе”», и сразу же достанете папку «Просим ответить».

Возможно, вам понравится и другой подход – распределение бумаг на две категории: для справки и для действия. К «справочными» относятся те документы, к которым вы обращаетесь редко, например документация для оформления налоговой декларации или других юридических и технических нужд. Такие бумаги лучше хранить в их собственной «упаковке» или в картотечном шкафу.

В другую категорию попадают бумаги, требующие выполнения каких-то действий, которые вы уже внесли в свой перечень задач. Например, у нескольких моих клиентов для хранения такого рода бумаг есть папки с названиями типа: «Проверить и подписать», «Почитать», «В ожидании», «Неоплаченные счета», «Проект АБВ».

Если вы не хотите делить документы на подкатегории, тогда храните их в одной папке-регистраторе или накопителе. Так вы будете знать, что здесь собраны все бумаги, требующие от вас каких-то действий. Например, у меня есть желтая пластиковая папка с этикеткой «Материалы для задач из ТАSК-перечня». В настоящий момент в ней лежит черновик статьи, над которой я работаю, предложение одного моего клиента об участии в документальном видеофильме, а также форма договора страхования, которую мне нужно заполнить. Само собой, каждое из этих дел занимает свою строчку в моем ТАSК-перечне.

В идеале все скоросшиватели с документами, требующими от вас действий, должны находиться как можно ближе к вашему рабочему месту, например, в ящике письменного стола, в тумбе рядом со столом, в шкафу за столом или в кейсе, который играет роль вашего мобильного офиса. Очень важно, чтобы эти папки были под рукой, потому что они вам будут нужны в течение всего рабочего дня. (Далее я поделюсь несколькими советами, заточенными конкретно под ваш стиль продуктивности. Их использование сделает процесс управления информацией еще более результативным и эффективным.).

Система управления бумажным документооборотом, которую я только что описала в общих чертах, универсальна и применима, в том числе, и к личным бумагам в домашних условиях. Просто соблюдайте указанную очередность шагов.

Возьмем, к примеру, процесс обработки корреспонденции. Скажем, вы открываете почтовый ящик, а оттуда вываливается целый ворох писем. Итак, вы берете их одно за другим, читаете и решаете, к какой категории они относятся: приглашение, квитанция, выписка из банковского счета, каталог товаров, журнал, информация о благотворительной акции или письмо личного характера. По каждому из них определитесь, требует оно от вас каких-то действий или нет?

По корреспонденции, не требующей ответной реакции, задайте себе вопрос: эти письма еще могут мне понадобиться? Например, письмо от некоммерческой организации «Среда обитания для человечества», в котором вас благодарят за денежное пожертвование, необходимо сохранить как подтверждающий документ для налоговой декларации. Если полученная вами бумага относится к материалам справочного характера, спросите себя: «Когда эта информация может мне понадобиться снова?» и «Где еще я смогу ее найти?». Если причин сохранять письмо нет, выбросите его. Я лично заметила, что намного эффективнее взять почту и дойти с ней до корзины, куда мы складываем бумагу для сдачи макулатуры. Стоя у контейнера, я сразу же «отбраковываю» все каталоги, рекламки и флаеры (за исключением тех, которые мне действительно будет интересно почитать). После чего у меня сразу же возникает чувство удовлетворения, так как ужать стопку писем удается существенно.

В случае необходимости выполнить какое-то действие, например оплатить счет, купить подарок ко дню рождения или прочитать журнал, у вас есть три способа отреагировать: совершить указанное действие немедленно, перепоручить его кому-нибудь другому или добавить в перечень задач. К последнему варианту вы будете чаще всего прибегать, если информация поступила к вам по почте. Не забудьте сделать соответствующую отметку в своем списке дел и затем сохраните бумагу.

У нас в доме есть красный лоток для счетов. Все квитанции об оплате, приходящие в течение недели, мы складываем туда. В субботу утром мой супруг Эндрю уносит красный лоток на кухню, открывает ноутбук и быстро оплачивает счета по интернету. Затем бумажки уничтожаются. Еще у нас в гостиной рядом с двумя креслами стоит корзина, куда мы кладем газеты и журналы, которые хотим почитать. Раз в несколько недель она опустошается: газеты и журналы отправляются в макулатуру независимо от того, успели мы их пролистать или нет, потому что для хранения текущей прессы мы выделили только это место.

Моя клиентка Джил успешно применила эту систему к бумажным завалам у себя дома, и ей наконец-то удалось избавить семью от пылящегося «вторсырья». Сегодня Джил применяет указанный подход к каждому клочку бумаги, который к ней попадает, – читает, принимает решение, действует определенным образом и сохраняет только то, что нужно. Почта у нее уже не залеживается. Она даже детей приучила к порядку.

Джил установила два небольших контейнера в углу рядом с задней дверью дома. На одном из них наклеена этикетка «Подписать», а на другом – «Проверить». Это два самых часто предпринимаемых ею действия по отношению к бумагам, которые приносят в дом дети: посмотреть и подписать контрольную работу, подписать разрешение на экскурсию в зоопарк или заполнить бланк заказа на школьные фотографии и приложить к ним чек об уплате. Каждый день по возвращении домой из школы дети быстро выгружают содержимое своих рюкзачков и кладут бумаги, которые Джил должна почитать и совершить по ним некое действие, в соответствующий контейнер.

При наличии бумаг, не подпадающих ни под одну из этих двух категорий, дети показывают их Джил после обеда, и она решает, как на них реагировать. У Джил есть зеленая файловая папка для хранения счетов и красная пластиковая – для поручений. Во второй собирается вся информация по предстоящим покупкам, например описание конкретного типа бутс для игры в футбол или плакатного картона, необходимого для школьного проекта. Еще Джил завела небольшую пластиковую папку-короб для документов, которые понадобятся для оформления налоговой декларации или других юридических целей. Короб находится на верхней полке кладовки – во вполне доступном месте, недалеко от рабочего стола Джил на кухне, и при этом никому не мешает.

В итоге кухня и прихожая Джил теперь всегда выглядят опрятно: никаких ворохов печатной продукции вперемешку с непонятными листочками. Все члены семьи обучены системе работы с бумагами и знают, что с ними делать. Джил удалось существенно сократить визуальный «хлам» в доме и избавиться от извечной сцены «Где мой пропуск?», которая раньше разыгрывалась ежедневно примерно в 6:30 утра. И что самое важное: Джил теперь способна быстро и эффективно выполнять свои задачи – причем без всякого стресса.

Создайте собственную поисковую систему.

Четырехшаговый метод управления бумагами универсален и может применяться людьми всех стилей продуктивности. Однако способ организации и хранения бумаг должен отражать особенности вашего индивидуального стиля – тогда он будет для вас оптимальным.

Давайте посмотрим, как повысить производительность, индивидуализировав поисковую систему документов и подобрав инструменты, которые действительно соответствуют вашему стилю работы.

Горы бумаг, требующих внимания, для многих людей – проклятие всей жизни. Вот почему советы, собранные в этой главе, могут показаться вам самыми полезными в книге и наиболее эффективно спасающими от ежедневной перегруженности. Победа над чудищем по имени «работа с документами» принесет вам небывалое удовлетворение. Как только вы избавитесь от лишних бумаг, вы обнаружите, что ваш офис и дом стали гораздо чище, опрятнее и привлекательнее. Результат: среда, в которой значительно легче и расслабиться, и сфокусироваться на самом главном. В такой среде вам будет гораздо проще решать крупные проблемы, от которых зависит, что вас ждет на рабочем месте – успех или провал. А еще намного приятнее наслаждаться общением с друзьями и семьей во время вечерней трапезы или большого праздничного обеда.

12. Используйте потенциал партнеров по команде: делегируйте им полномочия.

«Я понимаю, что мне следовало бы чаще обращаться за помощью к коллегам и делегировать им выполнение задач, – жалобно затянула Роксанна, – но…» О, это всемогущее «но», вечно встающее у нас на пути!

Роксанна – штатный юрисконсульт и старший вице-президент одной из крупнейших некоммерческих организаций в стране. Как высокоуважаемый член исполнительного руководства, она принимает участие практически во всех делах организации. Ее рабочий день длится в среднем по 12–14 часов, и распахивающуюся дверь в ее офис впору менять на вращающуюся модель. Такой темп работы нельзя поддерживать постоянно – он вреден для здоровья и самой Роксанны, и ее организации. Но моя клиентка упорно противилась мысли о передаче части своих дел другим людям, хотя и осознавала, насколько это важно для ее психического и физического благополучия.

И Роксанна не одинока. Многие из нас понимают – по крайней мере, на уровне сознания, – что, делегируя задачи, мы могли бы резко повысить собственную продуктивность и сформировать по-настоящему сплоченную команду. Тем не менее люди нередко подсознательно противятся делегированию полномочий, не желают осваивать это важное умение или реализуют его из рук вон плохо. Существуют три основные причины подобного сопротивления: психологическая, организационная и технологическая.

Психологическая причина сопротивления – стремление все делать самому.

Самое распространенное препятствие, мешающее нам перепоручать коллегам выполнение задач, – настойчивое желание (будь то осознанное или бессознательное) все делать самим. Нередко такая настойчивость продиктована страхом. Чтобы лучше понять и преодолеть его, попробуйте разобраться, в чем или ком вы не уверены. Это и будет ваш первый шаг на пути отказа от ошибочного убеждения, что вы должны все делать сами.

Психологический тип внутреннего сопротивления делегированию полномочий характерен не только для молодых неопытных работников. Его симптомы прослеживаются даже в поведении весьма успешных топ-менеджеров. Кейти Тайлер, СЕО гостиничной сети Fоur Sеаsоns, признается, что за ней водится такое желание – держать все под контролем. Однако ради своего и всеобщего блага она старается пресекать его. Людям, страдающим схожим «недугом», Тайлер дает следующий совет: «Если нужно, сами свяжите себе руки. Просто заставьте себя»{51}.

Проблема Роксанны, как и Кейти Тайлер, кроется в психологическом сопротивлении и недостатке уверенности в собственной значимости для компании. По мнению Роксанны, ей следует все делать самой, чтобы доказать свою незаменимость.

Только поняв весь вред этого психологического «камня преткновения», Роксанна смогла признать его наличие и проанализировать, как именно он ей мешает и что скрывается за ним. Действительно ли Роксанну ценили на работе? Да. Иначе никогда бы не выдвинули на столь важный и авторитетный пост. Действительно ли ее ценность для организации зависела от того, будет она лично выполнять все рутинные задачи (на чем Роксанна настаивала) или нет? Нет, не зависела. Роксанну уважали за другое – трезвость ума и профессиональный опыт, способность давать мудрые советы по важным юридическим вопросам.

Лишь осознав эти факты, Роксанна смогла избавиться от психологической неуверенности и перейти ко второму шагу преодоления внутреннего сопротивления делегированию полномочий, а именно – принятию решений, какие именно задачи можно перепоручать, а какие – нет.

Не каждую задачу можно делегировать коллегам. Почти у всех нас есть круг полномочий, которые мы никогда не передадим другому, и это вполне нормально. Трудность в том, чтобы правильно определить, какие задачи можно доверить сослуживцам, а какие – нельзя.

Давайте возьмем, к примеру, Роксанну. Она никогда не перепоручит задачи и проекты, для реализации которых нужны те самые качества, за которые организация наняла ее. То есть юридические знания и опыт, а также прозорливость и умение предвидеть, какие правовые «закавыки» могут подстерегать благотворительную деятельность в нынешних условиях.

Роксанна также никогда никому не делегирует задачу или проект, если она – единственный человек в организации, обладающий необходимыми для выполнения знаниями, умениями и опытом. Иными словами, те задачи, для реализации которых понадобятся ее уникальные способности, например разрешение сложных правовых вопросов клиентов или выявление потенциальных юридических проблем, связанных с оформлением пожертвований.

И наконец, самое важное: Роксанна не станет перепоручать выполнение задач и проектов, которые привносят смысл и радость в ее работу. Для нее это дела, предполагающие взаимодействие со спонсорами и разрешение сложных юридических казусов таким образом, чтобы и дарители, и организация могли достичь своих целей.

Вот те три категории задач, которые Роксанна никогда не делегирует кому бы то ни было и которые наполняют смыслом ее жизнь и карьеру. Первые две охватывают задачи, реализация которых напрямую зависит от уникальных умений Роксанны, за что она и пользуется доверием организации, поэтому никто из сотрудников не сможет выполнить их так же хорошо, как она. В третью входят дела, придающие работе моей клиентки смысл и вызывающие чувство удовлетворения. Что произойдет, если она поручит их выполнение кому-то другому? Это снизит значимость Роксанны для организации или ухудшит ее психическое и духовное здоровье.

Если у вас возникли трудности с преодолением психологического сопротивления делегированию, просмотрите свой список дел и определите, какие из них вы никогда никому не доверите. Такое упражнение поможет вам уяснить для себя вопрос, в чем состоит ваша главная ценность для организации и в чем заключается ваш уникальный вклад в ее успех. Распределив задачи на две группы – подлежащие делегированию и нет, – вы тем самым заставите замолчать тот внутренний голос, который вам настойчиво твердит: «все нужно делать самому».

Роксанна и я внимательно прошлись по ее списку дел и определили, какие из них можно смело доверить коллегам. Ниже перечислены критерии, которыми мы руководствовались и которые могут быть полезны и вам при принятии аналогичного решения.

Во-первых, делегируйте задачи, выполнение которых не станет наилучшим и рациональным способом использования вашего времени. Роксанна привыкла лично вести свой календарь и заносить в него все встречи. Теперь она поручила это своему секретарю, и тот прекрасно справляется с данной обязанностью, не отнимая время у Роксанны.

Во-вторых, делегируйте задачи, которые кто-то может выполнить лучше и быстрее, чем вы. У Роксанны отличная команда – талантливая, восприимчивая и технически грамотная. Поэтому Роксанна спокойно перепоручает ей значительную часть исследовательской работы – коллеги за считанные минуты добывают информацию, на поиски которой у Роксанны ушел бы не один час.

Если у вас проблема именно с психологическим сопротивлением делегированию задач, спросите себя: «В чем я не уверен? Насколько оправданны мои опасения?». Если придете к выводу, что ваша неуверенность беспочвенна – а так оно обычно и бывает, – то сможете определить, какие именно задачи вам ни в коем случае нельзя делегировать, так как их выполнение связано с вашими уникальными способностями. И заодно отделите их от великого множества других дел, которые можно – и нужно – перепоручить своим сотрудникам. Проделав эту операцию, вы уже будете готовы принять помощь от окружающих в решении массы задач, с которыми раньше вам приходилось справляться в одиночку.

Организационная причина сопротивления – нехватка ресурсов.

Вторая причина, по которой многие противятся делегированию полномочий, – нехватка человеческих ресурсов. Сегодня у большинства организаций немалые «дыры» и в персонале, и в бюджете. В результате один человек выполняет работу, на которую прежде нанимали двух или даже более сотрудников. В подобных условиях совет перепоручить кому-нибудь свои задачи может быть воспринят как неудачная шутка. «Перепоручить? Я бы с радостью! Да некому!».

Если в вашей организации сложилась именно такая ситуация, то, возможно, пора проявить немного креативности. Компания, в которой работает моя клиентка Эйвори, предоставляет больницам услуги в области управления медицинскими учреждениями и анализа данных. В какой-то момент фирма начала резко расти, и Эйвори и ее команда перестали справляться с обслуживанием возросшего количества клиентов и явно нуждались в посторонней помощи. В то же время самой Эйвори требовалось существенное обновление технологической платформы, чтобы иметь возможность адекватно реагировать на изменения в государственном регулировании в данной области и взрывоподобный рост объема работ. А такое обновление – дорогостоящий проект, превосходящий по важности наем дополнительной рабочей силы. Что же делать?

И Эйвори нашла выход. Она решила нанять себе в помощники студента-медика, обучающегося в местном колледже по программе «Управление здравоохранением». Коллега Эйвори, Лора, выпускница того же колледжа, связалась с сотрудниками отдела профессиональной подготовки и объяснила, на какую должность им нужен человек, а также договорилась, что его работа в компании будет засчитана ему как учебно-производственная практика, и начала интервьюировать кандидатов. Всего через месяц в команде Эйвори в качестве стажера трудился замечательный юный студент Дэвид.

Несколько недель тому назад моя клиентка сказала мне, что Дэвид делает большие успехи на новом поприще и она подумывает после окончания учебы нанять его на полную ставку.

Почему бы и вам, как и Эйвори, не поискать креативное решение проблемы нехватки ресурсов? Даже если вы не имеете финансовой возможности нанять нового сотрудника на полный рабочий день, не исключено, что вам доступны ресурсы другого типа, особенно если вы работаете на крупную компанию. Поищите нестандартное решение. А вдруг привлечение временного работника поможет вам расчистить завал в делах, тормозящих ваш прогресс? Или стоит передать часть задач на аутсорсинг или виртуальному помощнику, который работает удаленно и способен решать определенного рода проблемы? Вы будете платить ему за готовую работу и тем самым сэкономите на издержках, связанных с наймом человека на частичную или полную ставку. А может, вы могли бы наладить сотрудничество с другим подразделением компании или даже со сторонней организацией и поделить с ними расходы по реализации проекта, выгодного обеим структурам?

Конечно, было бы замечательно, если бы мы располагали неограниченными финансовыми ресурсами и нанимали всех талантливых людей, которые способны принести пользу нашему делу, но в реальной жизни такое бывает редко. Зато нередко, проявив немного находчивости, можно найти альтернативное решение проблемы.

Технологическая причина сопротивления. Пять принципов эффективного делегирования.

Третья причина, по которой люди могут противиться делегированию полномочий, – элементарное отсутствие ноу-хау: люди просто не владеют данной техникой. У некоторых есть печальный опыт неуспешного делегирования в прошлом: в итоге проект был провален либо сдан с опозданием или же сам процесс оказался настолько трудным и затратным по времени, что было проще и быстрее выполнить работу самому. Результаты иногда получаются настолько обескураживающими, что люди и вовсе отказываются от идеи перепоручать свои задачи. «Если хочешь, чтобы работа была выполнена хорошо, – говорят они, – сделай ее сам».

К сожалению, подобный подход навсегда заводит людей в ловушку сверхзанятости и отрезает им путь к сотрудничеству с окружающими, к использованию их энергии, знаний и умений. Как сделать процесс делегирования эффективным? Вот приемы, которым я учу своих клиентов:

• Следуйте совету гуру в области менеджмента Стивену Кови: ясно обозначьте цели и будьте открытыми к выбору методов их достижения{52}.

• Настраивайте людей на успех.

• Определите стиль продуктивности членов команды и делегируйте им задачи в соответствии с ним.

• Говорите так, чтобы быть услышанным.

• Просто доводите все до конца.

Давайте рассмотрим каждый из этих принципов подробнее.

Ясно обозначьте цели и будьте открытыми к выбору методов их достижения.

Ной был моим менеджером на первом месте работы после колледжа. Однажды, после того как я проработала у него месяца три, он подошел ко мне и сказал: «Карсон, мне нужна свежая колода по программе корпоративного обучения НR-службы. Как будет готова, сообщи. Спасибо!». И ушел, наверное, думая про себя: «Отлично, еще одна задачка делегирована, так что можно вычеркнуть ее из перечня дел!».

А вот с меня пот стал литься градом. Во-первых, я понятия не имела, что такое «колода», а во-вторых, вообще не понимала, что от меня хочет Ной.

Вскоре я узнала, что шеф имел в виду виртуальную «колоду» – набор слайдов презентации в РоwеrРоint. Но я все равно не представляла, чего конкретно он пытается добиться. Кому он будет демонстрировать эту презентацию? Какова ее цель? Какую свежую информацию в нее необходимо включить? Я искренне хотела угодить шефу и сделать все в наилучшем виде (тут моя предрасположенность к перфекционизму типа «А»[28] проявила себя во всей красе!). Но в чем цель? Сказать, что я совершенно растерялась, – значит, ничего не сказать.

С вами такое бывало? Вы помните, что чувствовали в тот момент: беспокойство, неуверенность, смущение… Сразу понятно, что это не рецепт успешного делегирования.

Как избежать возникновения подобных неприятных эмоций у человека, которому вы перепоручаете выполнение задачи? Ясно формулируйте цель и будьте открытыми к выбору метода ее достижения – такой мудрый совет дает эксперт в области эффективности Стивен Кови.

Четко и недвусмысленно определите цель проекта или задачи. Убедитесь, что она конкретна и измерима. В ярких красках опишите человеку, которому поручаете реализацию проекта или задачи, как будет выглядеть желаемый результат. В то же время старайтесь не погружаться в подробности и не диктовать ему, как именно должна быть выполнена работа. Подобные инструкции неэффективны, они деморализуют исполнителя и задушат его креативность и инициативу. Будьте готовы помочь и напутствовать его, но только если потребуется.

Ваша цель – делегировать полномочия сотруднику, а не контролировать его на каждом шагу. Вам же хочется предоставить членам своей команды простор для инноваций, позволить им внести свой уникальный вклад в работу. Оставаясь открытыми к выбору метода достижения поставленной цели, вы тем самым возвышаете процесс делегирования в глазах подчиненных и даете им возможность выразить себя – и то и другое весьма мощный мотиватор.

А вот что мог бы сказать Ной, чтобы эффективно делегировать мне задачу и мотивировать на ее выполнение:

Вы чувствуете, насколько отличается такой вариант делегирования задачи от туманного наказа, который дал мне Ной в реальности? Теперь цель проекта ясна, ключевые ресурсы, которые мне понадобятся для выполнения задачи, указаны, пояснения даны. В то же время Ной не объяснил мне, как именно следует выполнить задачу, какие детали следует включить в презентацию и какие методы использовать. Он предположил, что я достаточно умна, чтобы решать подобные вопросы самостоятельно, и обращусь к нему, если вдруг застряну на полпути.

Это и есть правильный способ делегирования.

Настраивайте людей на успех.

Вы можете считать меня наивной, но я по опыту знаю, что большинство людей действительно стремятся к успеху – они хотят заниматься важными и содержательными проектами и демонстрировать высококлассные результаты. Делегирование будет эффективным, если вы настроите людей на успех.

В первую очередь следует перестать делать некорректные допущения в процессе делегирования задач. Спросите себя: «Где я делаю предположения о навыках и умениях человека, которому поручаю выполнить задачу или проект? Может, я безосновательно полагаю, что он знает, каковы цели проекта? Может, я зря считаю, что он понимает употребляемые мною термины, обладает необходимыми навыками и умениями, а также временем, инструментарием и другими ресурсами?». Проверьте правильность своих допущений. Если они не соответствуют действительности, примите меры и восполните пробелы, обеспечив требуемые знания, навыки, инструменты и ресурсы. Если вы этого не сделаете, то результат может оказаться хуже ожидаемого.

Затем постарайтесь не допустить вторую самую распространенную ошибку при делегировании – поддаться искушению быстренько сбросить с себя задачу и сбежать. Именно эту ошибку сделала Роксанна, когда только начала делегировать полномочия другим.

После обеда в четверг, сгорая от нетерпения стать чемпионом в области делегирования, Роксанна бодрым шагом вошла в кабинет своей коллеги и заявила: «Дениз, мне нужна твоя помощь в работе над несколькими проектами. Ты могла бы подготовить материалы к собранию членов правления Smith Тrust в понедельник и заседанию совета директоров Wооds Тrust во вторник? Мне необходимо также еще раз просмотреть финансовый отчет за четвертый квартал для Наnсоск Fоundаtiоn до конца рабочего дня. Спасибо, Дениз! А сейчас я уезжаю на заседание комитета». После чего Роксанна развернулась и устремилась вниз по коридору, задыхаясь от волнения, оставив Дениз пребывать в растерянности и недоумении.

В этом примере делегирования в стиле «сбросить и сбежать» Роксанна допустила несколько «классических» ошибок. Во-первых, она делегировала все задачи одновременно. Поступая так, вы не оставляете себе времени и возможности четко определить цели, проверить свои допущения или обсудить с сотрудником его текущую рабочую нагрузку. Сбросив на Дениз разом три разных проекта, каждый из которых по-своему сложный, Роксанна практически гарантировала себе возникновение целой череды упущений и недоразумений.

Избегайте этой ошибки. Чтобы сократить потери времени на объяснения, оценки и исправление допущенных ошибок, делегируйте только по одному пункту из своего перечня задач и уделите необходимое время, чтобы все четко и ясно объяснить. Если нужно, помогите сотруднику провести мозговой штурм и определиться со стратегией выполнения поручения.

Вторая грубая ошибка Роксанны заключалась в том, что она не указала конкретные сроки выполнения задач и рамки полномочий, которые она делегирует Дениз.

Помните моего первого босса, Ноя? Чем дольше мы с ним работали, тем больше он совершенствовал свои умения в делегировании задач. Через полгода после моего прихода в компанию он попросил меня подготовить набор слайдов в РоwеrРоint для предстоящей презентации нашей информационной платформы и возможностей, которые она предоставляет. Он четко сформулировал цели презентации и ожидаемый результат: яркую графику, приведение данных как минимум шести исследований, прошедших экспертную оценку, для обоснования нашего выбора информационной платформы, а также использование не более четырех пунктов в одном слайде для изложения информации. Так-то лучше.

Но когда Ной уже собрался уходить, я спросила: «Когда сдавать?». Он остановился, развернулся и уставился на меня. Внезапно я осознала, что до той минуты он даже не задумывался, когда, собственно, ему нужно получить презентацию для ознакомления.

Старайтесь не упускать из виду этот момент. Всегда четко и уверенно устанавливайте срок выполнения задачи. Вы же хотите, чтобы ваша команда умела правильно расставлять приоритеты в работе. Вы также хотите обеспечить себе достаточно времени для оценки этой работы. Если у вас нет конкретного конечного срока реализации задачи или проекта, то не делегируйте их – вы еще не готовы к этому и не сможете настроить людей на успех.

Вдобавок вам необходимо определить рамки полномочий, которые вы готовы делегировать. Ясно дайте понять, в каких пределах члены вашей команды могут принимать самостоятельные решения. Например, Ной наделил меня полномочиями ознакомиться с исследованиями для обоснования нашего выбора информационной платформы, однако я не имела права предлагать другие информационные платформы на основе результатов своих изысканий. Решение было уже принято, и такой мой вклад был бы расценен негативно.

И в завершение процесса нацеливания на успех подумайте о том, какие препятствия поджидают вашего сотрудника на пути, и определите, с какими проблемами ему следует справляться самостоятельно, а при решении каких может потребоваться ваше участие. Если вы знаете, что вам предстоит поездка или череда заседаний, позаботьтесь о том, чтобы ваш сотрудник был в курсе, как в случае необходимости с вами связаться, или наделите его полномочиями принимать решения самостоятельно. Иначе люди будут бездействовать и попусту тратить время.

Каждый мечтает получить «звезду героя» за свой труд. Поэтому, делегируя задачу, предоставьте и все необходимые для ее выполнения инструменты, чтобы уполномоченный вами сотрудник мог завоевать эту «звезду» – или даже несколько звезд. Когда ваша команда добивается успеха, это и ваш успех тоже!

Определите стиль продуктивности членов команды и делегируйте им задачи в соответствии с ним.

Эффективность делегирования возрастает в геометрической прогрессии, когда вы действуете согласно вашему стилю продуктивности, а не пытаетесь идти против него. Поэтому, когда будете поручать выполнение проектов, старайтесь ориентироваться на стиль продуктивности каждого члена вашей команды и поступайте в соответствии с ним, а не вопреки ему.

Как определить стиль продуктивности сотрудника? Вы можете предложить ему пройти тест, описанный в начале книги или поискать некоторые подсказки и ключи к разгадке «тайны» в его поведении. Каждый человек оставляет после себя следы, за которые можно зацепиться. Одни из них очевидны, другие – едва уловимы. Все зависит от степени выраженности предпочтения личности к тому или иному стилю.

Однажды, когда мы с мужем Эндрю субботним вечером ужинали с нашими ближайшими друзьями Питером и Сью, в разговоре всплыла тема этой книги. Гости почти одновременно задали мне один и тот же вопрос: «Как ты считаешь, какой у меня стиль продуктивности?». Никто из них не проходил соответствующий тест, а потому в своей оценке мне пришлось полагаться именно на такие подсказки. Я на минуту задумалась о том, что знаю о Питере и Сью и что замечала за ними на протяжении многих лет дружбы.

Питер – весьма успешный продюсер сериалов, любитель экстремальных видов спорта на открытом воздухе, ледолазания, катания на лыжах вне трасс и спусков с гор на велосипеде. Он регулярно читает новинки деловой литературы и одним из первых покупает новейшие электронные гаджеты. В разговоре Питер любит задавать вопросы в духе: «Что ты думаешь об АБВ?» и использует слова и фразы типа «представь», «мозговой штурм» и «на гребне волны». Во время встреч он нередко делает какие-то записи от руки или рисует картинки и фигурки на салфетках, а затем щелкает их камерой и сохраняет снимок в Еvеrnоtе® на своем iРаd. Объясненяя какую-нибудь идею, он часто использует ручку и бумагу, чтобы проиллюстрировать свою мысль. Он способен вести несколько проектов одновременно и даже предпочитает, чтобы так было. Питер готов трудиться над определенной задачей буквально до последней секунды крайнего срока, при этом его график структурирован отнюдь не жестко.

А вот у Сью совсем иной стиль. Она – мамочка-домоседка и активная участница добровольных акций местной общественности. Еще она – совладелица фитнес-клуба, в котором проводит групповые занятия в качестве тренера. Она не жалует электронную почту, так как предпочитает общаться по телефону или вживую. Сью любит ярко одеваться и обожает аксессуары: туфельки, сумочки, бусы и серьги. Когда нужно что-то записать, она делает это от руки на листочках с клейким краем или на обороте квитанций. Ее домашний офис изобилует цветными файловыми папками, из которых во все стороны торчат бумаги. Сью втайне выписывает журнал Реорlе[29] и прочитывает его от корки до корки на одном дыхании, а еще она – большой фанат передач Аmеriсаn Idоl[30] и «Танцы со звездами».

Теперь, узнав об этих «ключах», оброненных Питером и Сью, что вы можете сказать об их стилях продуктивности?

Питеру я пояснила, что он, как мне кажется, по стилю продуктивности визуализатор, а Сью – организатор. Далее мы обсудили их предпочтения относительно образа мыслей и действий, и оба согласились, что мои наблюдения и предположения верны. Свои оценки я строила на том, какой стиль работы им больше нравится, как они говорят о времени и как управляются с ним, какие слова и фразы обычно употребляют в разговорах, как одеваются и какие аксессуары выбирают, каким увлечениям предаются, какие книги любят читать, какие телешоу и фильмы смотрят.

У каждого стиля продуктивности есть свои вполне различимые предпочтения в каждой из областей. Используйте представленную ниже вставку как руководство-справочник для определения стиля продуктивности членов вашей команды. Электронную версию вы можете загрузить с сайта www.саrsоntаtе.соm.

Наша склонность к тому или иному образу мыслей сказывается не только на том, как мы структурируем и выполняем свою работу. Она влияет и на другие решения, которые мы принимаем, и виды деятельности, которыми занимаемся. Понаблюдайте за членами вашей команды, прислушайтесь к их речи. То, что вы заметите, способно немало удивить вас и навести на интересные мысли и прозрения в отношении продуктивного стиля ваших сотрудников, что обязательно повысит вашу эффективность в области делегирования полномочий.

Говорите так, чтобы быть услышанным.

Каждый стиль продуктивности отличается своим особым подходом к коммуникации, то есть умению слушать и говорить. Теперь, когда вы уже определили стиль продуктивности каждого члена своей команды, можете так подстраивать свою речь под собеседника, чтобы ваше послание было им адекватно понято. Ниже предложен ряд конкретных коммуникативных стратегий, которые можно использовать в общении с людьми разного типа.

Если вы построите разговор с учетом особенностей стиля продуктивности собеседника, вы гарантируете себе то, что ваше послание будет услышано и воспринято правильно. Однако если у вас в команде появился новый член или вам нужно поработать с коллегой из другого отдела, которого вы плохо знаете, вы все равно можете наладить с ними хороший контакт, независимо от их стиля продуктивности. Добиться этого можно, ответив в процессе делегирования задачи на четыре вопроса: что, как, кто и почему. Каждый из них вызывает особый интерес у людей с тем или иным стилем продуктивности.

• Приоритетчики сфокусированы на вопросах, начинающихся со слова «что?»: «Чего вы хотите добиться? В чем ваша цель? На чем основаны такие предположения?».

• Плановики интересуются прежде всего вопросом «как?»: «Как вы хотите, чтобы я это сделал? Каким количеством времени я располагаю? Как такая работа выполнялась в прошлом?».

• Организаторы в первую очередь спрашивают, «кто?»: «Кто вовлечен в выполнение проекта? Кто еще должен получить эту информацию? Кого коснутся результаты реализации инициативы?».

• Визуализаторов волнует вопрос «почему»: «Почему мы занимаемся данным проектом? Почему отдаем предпочтение этому подходу, а не тому? Почему не учитываем еще то-то?».

Заранее ответив на каждый из этих четырех вопросов, вы гарантируете себе то, что, независимо от стиля продуктивности, собеседник проникнется вашим посланием.

Все люди коммуницируют по-разному. Когда вы делегируете кому-то полномочия, желательно говорить на его языке, и тогда ваши слова будут услышаны и истолкованы правильно.

Просто доводите все до конца.

Итак, вы успешно и эффективно делегировали полномочия вашему сотруднику. Молодец! Теперь вам необходимо довести дело до победного конца.

Первое правило эффективного отслеживания хода выполнения делегированной задачи гласит: не дожидайтесь последнего момента. Очень часто, увлеченные бурным потоком трудовых будней, мы забываем выделить время и силы на контроль над процессом реализации задач, которые поручили членам команды. Проверка того, как продвигается работа над проектом, еще до наступления крайнего срока его сдачи позволяет вам помочь исполнителю преодолеть возникающие препятствия и исправить неизбежные недочеты и ошибки.

Не менее важно соблюдать и другое правило: давать четкую и конструктивную оценку работы после завершения проекта. Если вы будете бесконечно делегировать задачи, не удосуживаясь оценить по достоинству время и силы, потраченные исполнителем на их реализацию, то он может почувствовать себя недооцененным и перестанет доверять вам. И наоборот: конкретный и дельный отзыв о его работе, включающий похвалу и анализ ошибок, чтобы избежать их в дальнейшем, продемонстрирует члену вашей команды, что вы внимательно следите за его работой и цените его вклад.

Иными словами, отслеживание хода выполнения задач и их последующая оценка имеют огромное значение и для вас, и для ваших подчиненных. Инвестиции времени в эту деятельность отличаются невероятно высокой рентабельностью.

Определитесь с ходом проверки реализации проекта сразу же, как только делегируете его члену своей команды. Например, представим себе, что вы попросили кого-то из подчиненных провести и дополнить новыми сведениями анализ рынка, который понадобится вам для запланированной через три недели презентации. Во время беседы вы можете договориться, что через две недели сядете и обсудите черновой вариант анализа. Вам следует четко пояснить сотруднику, что именно вы от него хотите: «Будь готов объяснить любые новые тенденции или необычные наблюдения, которые решишь описать, а также продемонстрировать, как примерно планируешь оформить презентацию».

Затем вам нужно согласовать дальнейшие действия. Например, вы можете сказать: «Пожалуйста, пришли мне черновик презентации по электронной почте в понедельник, и давай запланируем 15-минутный разговор по телефону на вторник, чтобы все обсудить».

Теперь вы оба четко представляете, как будет проходить проверка выполнения задачи, выделили время для размышлений и обсуждений до наступления конечного срока и продемонстрировали свою заинтересованность в проекте и готовность поддержать его исполнителя.

Вы можете также автоматизировать процесс контроля, используя различные технологии. Например, можно создать правило в Оutlоок, Оutlоок для Мас, в Lоtus Nоtеs или Gmаil, и приложение будет автоматически отслеживать соответствующие задачи. Вот как это работает: каждый раз во время отправки электронного письма с копией себе самому последняя будет автоматически помещаться в заранее выбранную папку (своей я дала название «В ожидании»). В результате все письма, в которых вы делегируете задачи, требующие дальнейшего контроля, будут собираться у вас в одном месте. В Оutlоок вы можете не только распределять задачи, но и автоматически получать уведомления об их выполнении.

Делегирование полномочий – один из самых главных инструментов продуктивности в современном многосложном мире, где лишь наиболее простые задачи по силам одному человеку. Большинство проектов, какого бы масштаба и уровня сложности они ни были, требуют участия многих людей. Вот почему мы собираемся в команды и комитеты, формируем общественные и некоммерческие организации, строим компании. Используйте имеющийся у вас человеческий ресурс и перестаньте биться над проектами в одиночку. Научитесь эффективно делегировать полномочия и увидите, как ваши собственные способности и возможности вашей организации многократно возрастут.

13. Научитесь продуктивно работать в коллективе.

Работа в команде – одно из величайших удовольствий в жизни. Но она может превратиться и в один из крупнейших источников разочарования.

«Почему Джоанна вечно ждет до последнего, чтобы выполнить работу? Из-за нее мы каждый раз оказываемся на грани срыва сроков и за день до сдачи проекта бегаем как угорелые!».

«Не было случая, чтобы Марк написал нормальное письмо – от силы одно предложение или и того меньше. В последний раз он прислал мне всего несколько букв: “К ТХ”. И что бы это значило, черт побери?!».

«Я люблю свою начальницу, но каждый раз, когда заскакиваю к ней на секунду с каким-нибудь вопросом, мне приходится выслушивать рассказ об очередных невероятных достижениях ее детей и том, как она провела с ними уик-энд. Почему нельзя сразу перейти к делу?!».

«Мой коллега Уильям сводит меня с ума своими нескончаемыми идеями! Я не хочу устраивать мозговые штурмы по новым проектам, пока мы старый не сдали!».

«Барбара такая неприветливая! Никогда не смотрит в глаза во время разговора и все время занята – ей только цифры и факты подавай. Ей что, трудно улыбнуться?».

Вам какая-то из этих жалоб знакома? Может, и у вас есть коллега по работе, или товарищ по общественному комитету, или родитель кого-нибудь из друзей вашего ребенка по спортивной команде, который способен довести вас до исступления?

Причина, по которой нам иногда бывает так трудно сработаться с людьми, очень проста: когда наши стили продуктивности сталкиваются, возникают недоразумения и напряжение, мешающие нам развернуться и показать свои лучшие стороны.

Столкновение различных стилей продуктивности.

На второй день работы в должности главного финансового директора Ральф вошел в кабинет Клэр без предупреждения и приглашения. «У меня есть несколько вопросов по ведомости за прошлый квартал, – заявил он, не отрывая глаз от бумаг, которые держал в руках. – Меня интересует, почему ваше подразделение не выполнило план на полпроцента. И пока мы не перешли к другим вопросам, объясните мне, почему у нас такие высокие затраты на рабочую силу».

Какое-то время Клэр просто смотрела на Ральфа, не мигая. Было 7:30 утра. Она только вошла в офис и еще не даже не успела пригубить свой утренний кофе. У нее возникло ощущение, будто ее подвергли перекрестному допросу и ведет его исключительно враждебно настроенный прокурор.

Клэр попыталась быстро собраться с мыслями. Конечно, она была готова обсуждать финансовые вопросы своего подразделения, тем более что для невыполнения плана имелись веские основания – недавно были сделаны крупные инвестиции в новую программу развития лидерства для команды менеджеров. Но поведение Ральфа, то, как он затребовал необходимую информацию, по меньшей мере сбивало с толку. Клэр вздохнула (что осталось для Ральфа незамеченным), открыла ведомость у себя в компьютере и начала отвечать на поставленные вопросы, думая о том, как долго она сможет мириться со стилем работы нового финансового директора.

Проблема в том, что у Ральфа и Клэр диаметрально противоположные стили продуктивности. Ральф – приоритетчик. Он мыслит линейно и аналитически, его интересуют исключительно цифры и факты. Он хочет получить от Клэр ясное и лаконичное объяснение о «дыре» в финансах. Ему не нравится, когда ценное время тратится на пустую болтовню и любезности. Клэр же – организатор. Она любит общаться и делает это экспрессивно, интуитивно и очень эффективно. Ей удается одинаково хорошо работать и в качестве руководителя команды, и в качестве ее члена. Связи и взаимоотношения между людьми для нее важны, и она умеет «раскусить» эмоциональную подоплеку любой ситуации. Клэр хотела бы объяснить Ральфу, что инвестиции в людей с помощью высококачественной программы обучения имеют огромное значение для достижения устойчивой рентабельности и долгосрочного успеха. Но этот аргумент представляет собой не количественную, а качественную информацию, которая в глазах Ральфа лишена смысла.

Подобные ситуации возникают, и когда сотрудничают плановик и визуализатор. Столкновения и недоразумения между ними неизбежны, так как сильные стороны каждого из этих стилей продуктивности находятся в оппозиции друг к другу. Визуализатор фокусируется на общей картине, а плановик – на деталях. Визуализатор видит лес, а плановик – кору на третьем дереве справа. Визуализатор устремлен взглядом в будущее, а плановик сконцентрирован на дороге туда. Визуализатор говорит об общем контексте и стратегических целях проекта, оставляя плановика без конкретных деталей того, как именно будет выполняться проект.

Наша продуктивность и эффективность напрямую связаны со способностью взаимодействовать с другими людьми. Но как наладить контакт с окружающими, если различия в стилях продуктивности постоянно становятся причиной недоразумений и враждебности? Ключ к успеху – умение использовать сильные стороны продуктивности членов вашей команды (в том числе и ваши собственные) и сократить до минимума «слепые зоны»[31].

Используйте сильные стороны членов вашей команды и минимизируйте их «слепые зоны».

Бренда – главный бухгалтер и операционный менеджер моей компании. По ведущему стилю продуктивности она приоритетчик, но с небольшим отставанием за ним следует визуализатор. Я же – плановик, а мой вспомогательный стиль продуктивности – организатор. Наши должности в компании определенно соответствуют нашим наклонностям и способностям. Однако различия между нами порой приводят к взаимному недовольству.

Недавно мы с Брендой занимались запуском нового имейл-курса для менеджеров. Я составила план подготовительных мероприятий, разработала контент и, конечно же, внесла дату запуска программы в свой календарь. Получив план и контент, Бренда усомнилась в реалистичности временных рамок, потому что не располагала на тот момент всеми данными, которые должен был предоставить наш провайдер услуг интернет-торговли и которые ей требовались для увязки с QuiскВоокs[32]. (Это в ней давал о себе знать приоритетчик.) Затем, пока Бренда изучала дополнительные данные, она начала прорабатывать еще какие-то новые идеи о запуске продукта, в том числе и о смене хостинговой платформы. (Все эти идеи Бренде подбрасывал живущий в ней визуализатор.).

Когда она позвонила мне и предложила перенести запуск проекта, я почувствовала, как напряжение во мне начинает нарастать. «Бренда, постой, – возразила я. – У нас утвержден план, и нам необходимо запустить ресурс, чтобы удовлетворить ожидания наших клиентов!».

«Конечно, – согласилась Бренда. – Но если мы не сможем без заминок принимать платежи и наша платформа окажется не очень удобной в использовании, то вся затея может провалиться! И как тогда почувствуют себя клиенты?!».

Тревоги Бренды не были беспочвенны или малозначимы – как, впрочем, и мои собственные. Но наши «слепые зоны» мешали нам понять, как мы пришли к такому конфликту мнений. Нам следовало преодолеть различия, дав простор для реализации наших сильных сторон. Бренда спец в анализе, выработке идей, инновациях, принятии решений на базе фактов и постановке целей. Мои же таланты лежат в области организации, планирования, интуитивного понимания потребностей клиентов и перевода идей в действия.

После того как мы с Брендой безрезультатно обменялись несколькими мейлами, я сделала то, что должна была сделать сразу: сняла телефонную трубку и завела с Брендой разговор о том, как свойственные нам стили продуктивности привели нас к очередным разногласиям. Мы обе рассмеялись. Затем пересмотрели план выхода на рынок, сдвинули сроки на две недели и поменяли хостинговую платформу. В результате запуск продукта прошел успешно и без сбоев.

Эта история лишний раз доказывает, что у каждого стиля продуктивности есть сильные стороны и «слепые зоны». Используйте приведенные ниже врезки в качестве справочника – они помогут вам оседлать сильные стороны продуктивного стиля ваших сотрудников и минимизировать их «слепые зоны». Не забывайте о последних, так как они представляют собой причину конфликтов и напряжения и потенциально способны привести к провалу проекта. Однако если вы сумеете вовремя разглядеть их, то сможете довести дело до победного конца.

Выстройте хорошие деловые отношения с начальником, коллегами и сотрудниками.

Теперь пора немного углубиться в изучение того, как именно использовать сильные стороны продуктивного стиля окружающих и свести к минимуму их «слепые зоны». Давайте проанализируем три основных типа взаимоотношений, которые деловым людям чаще всего приходится выстраивать – отношения с начальниками, коллегами и ассистентами, – и посмотрим, какие техники и приемы можно применять для сглаживания в процессе работы различий в стилях продуктивности.

Как работать с начальником. По стилю продуктивности Стивен – плановик. Он специалист по управлению рисками в компании, предоставляющей финансовые услуги. Стивен – человек организованный, пунктуальный, осмотрительный и всегда все делает в срок. Когда он обратился ко мне за консультацией и тренингом, я поначалу даже не могла понять, зачем ему это нужно, так как он планомерно добивался своих целей и был на хорошем счету в компании. Но во время нашего второго занятия я осознала, с каким трудом ему удается поддерживать уровень ожиданий своего начальника – Даниэллы, человека исключительно инновационного, известного смелыми идеями, стратегическим мышлением и способностью управляться со множеством проектов одновременно. Как визуализатор, она постоянно просила Стивена анализировать одну новую идею за другой, а затем интегрировать их в свой план проектов.

Чтобы поспевать за Даниэллой, Стивену приходилось работать дни и ночи напролет. Он постоянно находился в стрессовом состоянии. И он, и Даниэлла приходили в отчаяние друг от друга – и все из-за различий в стилях продуктивности.

Я предложила Стивену пригласить на следующее занятие Даниэллу, и он с готовностью согласился. Я объяснила им концепцию о различных стилях продуктивности, и они оба быстро поняли, что стресс, разочарования и недоразумения вызваны именно разностью их стилей. И пока мы обсуждали эту тему, они придумали, как наладить совместную работу, чтобы ее качество повысилось и при этом соблюдались все сроки и стандарты, принятые в компании.

В следующие несколько недель Стивен начал готовить свои планы проектов в виде интеллект-карт, чтобы Даниэлла могла видеть проект целиком и обдумывать свои идеи, не чувствуя себя сдавленной жесткой последовательностью схемы проекта. Это позволяло ей выдвигать предложения еще до запуска проекта, а не тогда, когда он уже идет полным ходом, что раньше выводило Стивена из себя. Затем Стивен конвертировал интеллект-карту в такую форму плана, с какой он привык работать, инкорпорируя в него идеи Даниэллы.

Помимо этого, мой клиент начал предусматривать в графике проектов дополнительное время, чтобы дать возможность Даниэлле все взвесить и обсудить с ним возникшие у нее вопросы, не срывая при этом установленные сроки. Со своей стороны Даниэлла, осознав, насколько для Стивена важно соблюдать временные рамки, стала выделять в своем календаре время для анализа его работы.

Кроме того, Стивен в общении с Даниэллой начал учитывать то, что для нее определяющим является ответ на вопрос «почему?». А еще в докладных записках он теперь отмечал цветом те действия, которые Даниэлла должна реализовать.

Даниэлла взяла в привычку проводить мозговые штурмы до встреч со Стивеном, чтобы иметь возможность провести с ним конструктивный разговор и четко определить, какие дальнейшие действия следует предпринять. Зная отношение Стивена к срокам, она стала думать о них заранее и сообщать ему, к какому числу работа должна быть завершена.

Сегодня Стивен может полностью посвятить себя работе… на работе. Он почти отказался от ночных и праздничных «дежурств». Последний проект Стивена и Даниэллы, посвященный совершенствованию процесса оценки кредитного риска, должен сэкономить их организации как минимум три миллиона долларов только в текущем году.

Если вы и ваш шеф постоянно спорите по процедурным вопросам, не надо кипеть от злости или жаловаться на судьбу. Поступите, как Стивен и Даниэлла: проанализируйте, в чем различия ваших стилей продуктивности и как они мешают вашему сотрудничеству, а затем определите, какие перемены в формате взаимодействия следует осуществить, чтобы вы могли достичь взаимопонимания.

Как работать с коллегой. Шэрон – вице-президент компании по производству потребительских товаров. В ее зону ответственности входит управление проектами, продажами и рисками. Сделав очень успешную карьеру в сфере торговли, она с радостью приняла предложение присоединиться к работе команды, ориентированной на анализ и обработку данных, и дополнить ее своим инновационным, стратегическим мышлением и пониманием потребностей клиентов. Поскольку эта команда отвечала за спецпроекты всей организации, Шэрон часто приходилось сотрудничать с Амандой, вице-президентом по информационным технологиям. За последние два года под руководством Аманды IТ-подразделение компании стало гораздо профессиональнее, эффективнее, ответственнее и последовательнее в своем подходе к решению проблем.

Однако когда Шэрон и Аманда начали работать вместе, у них за пару-тройку месяцев застопорилось несколько проектов. И та и другая были этим крайне удручены, поскольку раньше никогда не срывали сроков, к тому же неудачи негативно сказывались как на них двоих, так и на их командах.

Когда Шэрон обратилась ко мне за помощью, я предложила ей пригласить на встречу и Аманду. Как только мы приступили к обсуждению проблемы, сразу стало очевидно, что именно различия в стилях продуктивности и подрывают их сотрудничество. Как визуализатор, Шэрон охотно шла на риск и перемены. В поисках инновационных решений она, не колеблясь, нарушала статус-кво. Аманда же, как приоритетчик, никогда не принимала решений, не располагая достаточным объемом данных. В работе она придавала особое значение четкости и результативности действий. Неудивительно, что сотрудничество у них не ладилось. Шэрон излагала Аманде общую картину, а Аманда неизменно бралась проверять детали, чтобы убедиться в жизнеспособности идеи. Такие проверки отнимали немало времени и энергии, что расстраивало Шэрон. У нее складывалось впечатление, что ценность ее предложений для организации не осознается в полной мере. Аманда же считала, что непроверенные идеи Шэрон только перегружают ее и без того заработавшуюся команду. Шэрон фокусировалась на перспективе, а Аманда – на фактах.

Я предложила Шэрон и Аманде составить перечень сильных сторон своего продуктивного стиля, а также тех качеств коллеги, которые вызывают у них раздражение. Когда мы сравнили списки, у обеих дам начали открываться глаза на подлинные причины возникающих недоразумений. Люди не могут изменить то, чего не осознают. Понимание настоящей природы конфликта Шэрон и Аманды стало их первым шагом на пути к примирению.

Теперь Шэрон всегда включает в презентации, которые готовит для Аманды, данные анализа рисков и сравнительные таблицы цен. Таким образом, ее предложения уже содержат одновременно и ключевые детали проекта, и общую картину, которая так важна для самой Шэрон. Она также следит за тем, чтобы все ее разговоры с Амандой были хорошо структурированы и логичны, и уже отказалась от затеи проводить совместные многочасовые мозговые штурмы.

Обилие полезных данных в презентациях проектов, поступающих от Шэрон, позволило Аманде делегировать их изучение одному из членов своей команды, тем самым высвободив для себя время на осмысление и анализ проектов. Такое использование сильных сторон своего стиля продуктивности дает Аманде возможность выявлять потенциально слабые места и недочеты в планах проектов и своевременно устранять их.

Следующий совместный проект Шэрон и Аманды не только был реализован в срок, но и привлек к себе внимание руководителя компании, который был удивлен столь инновационным и вместе с тем логичным подходом к политике регулирования цен. Отношения Шэрон и Аманды также наладились. Теперь они часто обращаются друг к другу за советом как по профессиональным, так и по личным вопросам. Когда мы знаем стиль продуктивности своего коллеги, нам намного легче понять и принять его.

Как работать с ассистентом. Одному из моих аттестованных тренеров, Гейлу Анджело, как-то довелось работать с топ-менеджером крупной консалтинговой компании, Джоан. Она хотела повысить свою эффективность как руководителя высшего звена. Во время занятий выяснилось, что у Джоан есть большой неиспользованный ресурс – ее секретарь.

По своему основному стилю продуктивности Джоан – организатор. Она энергична и экспрессивна, принимает живое участие в жизни членов своей команды и своих клиентов, и ей нравится погружаться в гущу событий, происходящих на рынке. Ее победы – результат решительности и упорного труда. Она с легкостью переходит с одного вопроса на другой, не слишком беспокоясь о деталях. Несмотря на любовь к перечням, которые Джоан для пущей наглядности ведет с использованием цветной кодировки, у нее все больше нарастало чувство, что она теряет контроль над временем, энергией и в итоге эффективностью.

Изучив стиль работы Джоан, Гейл понял, в чем проблема: Джоан поручает своему секретарю Сьюзен выполнение только элементарных задач – организацию командировок, встреч, ведение графика и оформление расходов, не осознавая, что Сьюзен способна на большее.

По своему ведущему стилю продуктивности Сьюзен – плановик. В отличие от Джоан, она предпочитает получать инструкции в строгой и четкой последовательности. Для нее важно прежде всего то, как будет реализовываться тот или иной проект, а не кто именно вовлечен в него. Сьюзен внимательна и собрана, умеет детально и систематично планировать свое время и предпочитает доводить дела до конца, а не оставлять их в ждущем режиме. Момент вычеркивания очередного пункта из перечня задач доставляет ей огромное удовольствие.

К сожалению, Джоан редко прерывала свою бурную деятельность, чтобы подумать о том, как лучше использовать Сьюзен. Сама же Сьюзен понимала, что ее взаимодействие с Джоан не так эффективно, как могло бы быть, но не знала, как себя вести, чтобы более полноценно помогать Джоан.

Гейл быстро сообразил, что на некоторые занятия с Джоан нужно приглашать и Сьюзен. В его присутствии руководитель и помощница обсудили сходства и различия в своих стилях продуктивности, а также то, как это сказывается на их работе. Эти беседы помогли Джоан и Сьюзен эффективнее использовать сильные стороны своего стиля продуктивности и повысить собственную результативность.

Сегодня, помимо выполнения своих прямых обязанностей, Сьюзен действует также и как посредник между Джоан и ее подчиненными, которые просят включить встречу с ними в ее график. Вместе со своей начальницей Сьюзен разработала стратегию, помогающую Джоан выделять время для обдумывания планов и креативных идей. Теперь Сьюзен отфильтровывает электронные письма, приходящие в адрес Джоан, и маркирует их цветом так, как любит ее босс. Она проводит исследования по тем темам, над которыми работает Джоан или которые входят в ее перечень «Хорошо бы сделать» (в отличие от перечня «Необходимо сделать»). В результате у Джоан появились «дополнительные» три-пять часов в неделю на налаживание связей с нужными людьми, восстановление сил и размышления. Сьюзен же считает, что ее работа стала гораздо интереснее и продуктивнее, и чувствует себя более удовлетворенной – ведь сильные стороны ее стиля продуктивности уже находят применение в проектах, над которыми она трудится, и результат налицо.

Внесите личный вклад в успех команды.

Большинство из нас с младых ногтей участвуют в разных командах – начиная с местной детской футбольной секции или скаутского отряда и заканчивая научным кружком или дискуссионной группой в средней школе. Проблемы и разочарования, связанные с отношениями в коллективе, продолжаются и в дальнейшем, во взрослой жизни. Причем тут они могут стать даже глубже, хотя и ставки здесь выше: на данном этапе от ценности вашего вклада в командный труд уже зависит и продвижение по службе, и премия, и положение в организации – коммерческой или политической.

Чтобы гарантировать себе место в высококлассной команде и вносить в ее успех весомый вклад, необходимо в первую очередь понять, в чем именно состоит ваша ценность для коллектива и ценность ваших коллег.

В следующий раз, планируя сменить работу или получить повышение по службе, прежде чем присоединиться к новой команде, задайте себе приведенные ниже вопросы:

• В чем состоит моя ценность для команды?

• Какой вклад в повышение продуктивности команды я могу внести?

• Что мне нравится в командной работе?

• Что мне не нравится в командной работе?

• Что я могу сделать, чтобы повысить свою эффективность как член команды?

Часть ответов на эти вопросы можно найти при изучении особенностей различных стилей продуктивности и того вклада, который каждый из них способен привнести в командную работу. Посмотрите следующую врезку и подумайте над представленной в ней информацией в свете вашего личного опыта коллективного труда. Какой тип вклада вы чаще всего вносите в работу команды, к которой принадлежите? Когда вы были частью действительно успешной команды, какую именно роль вы в ней играли? Большинство людей постоянно следуют однажды принятой модели поведения, которая и определяет качество их участия в командной работе. Очень важно осознать, какова ваша модель поведения.

Когда вы понимаете, в чем именно состоят сильные стороны различных стилей продуктивности и как они могут обогатить работу команды, вы способны гораздо точнее определить, что именно можете ей предложить. А если вы наделены полномочиями нанимать или формировать команду, то знания о разнообразии качеств, необходимых для создания успешного коллектива, помогут вам найти подходящих по типу людей, которые будут эффективно дополнять и поддерживать друг друга.

Однажды меня пригласили в одну крупную международную фармацевтическую компанию, чтобы я посодействовала в осуществлении революционных перемен в их культуре проведения собраний. Но прежде чем приступить к делу, мне предстояло помочь группе медиков и ученых, которые должны были возглавить процесс, стать высокоэффективной командой.

Большинство членов группы оказались приоритетчиками и плановиками, и их сильные качества существенно способствовали развитию проекта на ранних стадиях. Цель перемен звучала четко и однозначно: проводить собрания реже, но результативнее. План достижения цели был достаточно подробен, хорошо структурирован и логичен.

Небольшой анализ показал, в чем корень проблемы. Дело в том, что основной голос в группе имело большинство, а оно состояло из приоритетчиков и плановиков, недостаточно ценивших существенный вклад организаторов и визуализаторов. Хотя без помощи последних коммуникация нового видения, процесс убеждения сотрудников компании отказаться от укоренившихся привычек и отважиться на риск, то есть на свершение столь желанной «культурной» революции в проведении совещаний, скорее всего, потерпели бы крах.

Поэтому я предложила всем членам команды оценить вклад каждого ее члена в общее дело. Я попросила их разделиться на четыре мини-группы на основе стиля продуктивности и обсудить, в чем состоит их вклад в деятельность команды. Каждая группа описала свою форму участия в коллективном труде и составила перечень своих достижений, после чего повесила отчет на стене.

Затем я предложила всем членам команды отправиться со мной на «прогулку» и провести анализ значимости вклада всех стилей. Мы в буквальном смысле слова обошли все вывешенные схемы и возле каждой я спрашивала: «Что произойдет, если мы не отдадим должное вкладу этого стиля продуктивности и не используем его сильные стороны при реализации проекта?». Так мало-помалу члены команды начали осознавать то, чего раньше не понимали: у каждого стиля продуктивности есть свои несомненные достоинства, без которых не сложился бы общий результат.

После этого команда сплотилась и успешно реализовала революционную программу в области культуры проведения собраний, которая привела к экономии 13 000 часов, просиживаемых прежде на совещаниях. И все благодаря использованию сильных сторон каждого члена коллектива.

Станьте наставником для товарищей по команде.

В ХХI веке перемены – неотъемлемая часть жизни. (Только подумайте, сколько раз за последние шесть месяцев вы обновляли приложения в своем смартфоне!) Перемены лежат также в основе наставничества – мощного инструмента в руках руководителя, помогающего достойно реагировать на динамичные изменения в мире, в котором мы живем.

Я определяю наставничество как активный, ориентированный на достижение практических целей процесс направляемого совершенствования профессиональных навыков, самопознания и изменения поведения. Как человек с многолетним опытом проведения тренингов (а также неоднократно испытавший на себе пользу от помощи талантливых наставников в самых разных сферах деятельности), я убедилась в том, что наставничество – мощный инструмент повышения продуктивности и эффективности.

Каждый раз, когда у вас возникает желание улучшить результаты деятельности своей команды или отдельного ее члена, перед вами открывается шанс стать наставником – независимо от того, кто объект наставничества: коллега, одноклассник, товарищ по волонтерской организации или ваш собственный ребенок. Чтобы максимально увеличить позитивный результат, необходимо учитывать особенности стиля продуктивности вашего подшефного. В том числе стоит активнее использовать слова и фразы, которые с наибольшей вероятностью вдохновят его, а также избегать высказываний, способных подорвать его мотивацию. Кое-какие конкретные предложения вы найдете ниже.

Как отличить выдающегося наставника от посредственного? По качеству задаваемых им вопросов. Когда будете выступать наставником для своего товарища по команде, коллеги или члена семьи, не забывайте задавать ему вопросы, соответствующие его стилю продуктивности. Ниже приводится несколько серий вопросов, которые вам стоит затронуть в разговоре с вашим подопечным.

Возможно, у вас иногда возникает желание, чтобы все, с кем вы работаете, отдавали предпочтение тому же стилю продуктивности, что и вы. Насколько бы тогда все упростилось: не надо было бы прилагать лишних усилий, кому-то что-то объяснять, растолковывать и переводить идеи с одного языка на другой!

Остерегайтесь подобных желаний! Как вы уже убедились, прочитав эту главу, у каждого стиля продуктивности есть свои «слепые зоны» и свои уникальные сильные стороны. Команда, составленная из людей одного стиля, с гораздо большей долей вероятности столкнется с такими непредвиденными трудностями, которые способны погубить проект, причем незамеченными из-за совпадения «слепых зон».

Вот почему многообразие – не только гендерное, расовое или этническое, но и стилей продуктивности – так важно для организаций. Оно – ценнейший ресурс.

14. Пересмотрите практику подготовки и проведения встреч.

Вам еще не доводилось проводить совещания в офисном туалете? Вы смеетесь, но у Роксанны такое уже было. Если помните, мы встречались с ней в двенадцатой главе. Она – старший вице-президент и главный юрисконсульт одной из крупнейших некоммерческих организаций в стране. Редко какое соглашение оформляется без ее участия. Иногда на каждой строчке ее графика значатся по две, а то и три встречи. Хорошим днем она считает тот, в который удается выкроить несколько минут, чтобы сходить в дамскую комнату. И вот что произошло в один из таких дней.

Роксанна спешила по коридору, боясь опоздать на следующее заседание, так как предыдущее, как обычно, затянулось. По дороге она быстро свернула в уборную и заскочила в одну из кабинок. Пока Роксанна все еще находилась там, она услышала, как дверь в туалет распахнулась и кто-то зашел, но кто именно, она, конечно же, определить не могла… пока человек не дошел до ее кабинки и не заговорил:

– Роксанна, это ты? Я узнаю твои красные туфли – они мои любимые!

Голос принадлежал Сьюзен – одной из коллег Роксанны.

– Да, я, – ответила растерявшаяся Роксанна, не понимая, как можно вести беседу в такой неловкой ситуации.

– Ой, как хорошо, что я тебя поймала! – продолжила Сьюзен. – Я получила бумаги по дарственной от семейного траста Хансенов. Но в них есть детали, которых я не понимаю. Ты не можешь связать меня с их юристом? У меня кое-какие вопросы по налоговому вычету, на которые он наверняка сможет мне ответить.

Пока Сьюзен говорила, Роксанна спустила воду в унитазе, поправила на себе одежду и вышла из кабинки. Ее лицо было красным от смущения. Оказалось, что Сьюзен не одна – у умывальников стояли еще две дамы.

– Привет, Роксанна, – поздоровалась Эрика.

Паула лишь кивнула и продолжила оттирать пятнышко с лацкана жакета, глядя на себя в зеркало.

Моя руки, Роксанна сказала Сьюзен:

– Мне доводилось работать с юристом Хансенов. Он очень ответственный человек и наверняка поможет тебе. Его телефон и адрес электронной почты есть у Шэрон.

– О, спасибо! – радостно поблагодарила Сьюзен.

– У меня тоже есть один вопрос, – вмешалась в разговор Эрика, – о том гранте для оркестра, над которым я сейчас работаю. У нас есть информация, какого примерно числа будут деньги?

– Думаю, да, – ответила Роксанна. – Рэнди Фоулер должен быть в курсе. У него сегодня выходной, но завтра он будет на месте.

Паула покачала головой, не отрывая взгляда от зеркала.

– Нет, – заметила она. – Я разговаривала с его секретаршей. У Рэнди грипп. Его не будет до конца недели.

– Вот досада! – запереживала Эрика. – А я так рассчитывала, что он поможет мне с презентацией для персонала в пятницу. Роксанна, ты не знаешь, кто мог бы его заменить?

Роксанна задумалась, что посоветовать Эрике, но нелепость положения вынудила ее вместо ответа задать вопрос:

– А я хочу спросить у вас троих, – воскликнула она, – почему мы ведем этот разговор в туалете?

Все трое – Сьюзен, Эрика и Паула – уставились на Роксанну так, как будто ответ был совершенно очевиден.

– Потому что, – объяснила Сьюзен, – все остальное время дня ты на заседаниях!

Роксанна – не единственный менеджер, постоянно посещающий совещания и собрания. По данным исследований, среднестатистический СЕО заседает примерно 67 процентов своего времени{53}. Как следует из вышеописанной курьезной истории, а также из жалоб моих клиентов, схожим образом обстоят дела и с графиком менеджеров всех других уровней. По данным Национального совета статистики, бизнес ежедневно инициирует 11 миллионов совещаний и 37 процентов рабочего времени персонала проходит в разного рода встречах{54}. Вы только оглядитесь вокруг себя в офисе. Где все? Если ваше рабочее место похоже на большинство в стране, тогда ответ очевиден: на совещании.

Собрания неизбежны, и когда они эффективны, то становятся кузницей инновационных, успешных команд и высоких показателей доходности компании. Однако удручающе часто они бывают контрпродуктивными: разговоры ведутся не по делу, время уходит впустую, деньги улетают в трубу. Факты таковы: культура проведения совещаний, пустившая корни по всей Америке, нерациональна и непродуктивна. Сколько было у вас заседаний на прошлой неделе, которые проходили без повестки дня, начались с опозданием и закончились поздно? Как часто вам приходится присутствовать на встречах, не понимая, зачем вас вообще на них позвали? Сколько раз собрания действительно завершались выдвижением новой идеи или решения, имеющего практическое значение? Ответы на эти вопросы должны подсказать вам, в чем именно коренятся проблемы с управлением совещаниями.

Уж слишком часто собрания оказываются делом сугубо затратным – инвестиции в виде времени и энергии, которые мы в них вкладываем, не приносят дивидендов. К тому же такие мероприятия нередко подрывают индивидуальную производительность. Наша корпоративная культура, где постоянные совещания дело обычное, заставляет людей выполнять свою работу за рамками трудового дня – очень рано утром или поздно вечером, что негативно сказывается на их здоровье и мотивации, а также балансе между трудовой и личной жизнью.

Пора что-то делать.

Действительно ли встреча необходима?

Если мы беремся реформировать нефункциональную культуру проведения встреч, то первым делом следует подвергнуть сомнению значимость каждого такого мероприятия.

Вместо того чтобы автоматически принимать все приглашения, остановитесь и подумайте: какой будет для вас рентабельность инвестиций в эту встречу. Поможет ли она вам достичь своих целей? Каким образом основная тема конкретного совещания – если она вообще есть, – согласуется со стратегическими приоритетами вашей компании? Какой вклад вы сможете внести в работу заседающих? Заметит ли кто-нибудь ваше отсутствие? Сможет ли это совещание придать вам энергии или, наоборот, вытянет из вас последние соки? Не будет ли оно простым повторением последних пяти собраний?

И что самое важное: станет ли ваше участие в совещании самым лучшим способом потратить свое время? Если нет, тогда взбунтуйтесь и отклоните приглашение.

Помните: каждый раз, когда вы говорите чему-нибудь «да», вы тем самым говорите «нет» чему-то другому. Время – ценный ресурс, и заседания, на которых вы соглашаетесь присутствовать, отнюдь не бесплатны. Вот почему так важно ставить под вопрос ценность каждого из них.

Конечно, в нашем деловом мире люди могут быть удивлены и разочарованы вашим отказом. Но нужно научиться выбирать только действительно важные встречи, чтобы развивать самые ценные в своей жизни взаимоотношения. Бывает так, что правильный выбор неочевиден. Бывает, что и делать его небезболезненно.

Как-то раз один из моих ключевых клиентов попросил меня принять участие в совещании, которое должно было пройти в Чикаго 31 октября. Как всегда, я оценила значимость мероприятия, используя перечисленные выше вопросы. «Это важное совещание, – сказала я себе. – И я могу внести весомый вклад в его работу. Оно напрямую связано со стратегическими целями моей компании». И ответила клиенту:

– Я буду.

Положила трубку, раскрыла записную книжку, чтобы отметить дату в календаре, и тут обнаружила, что на это число уже есть одна запись, сделанная типографским способом: «Хеллоуин». Как же я не сообразила! Тридцать первое октября – День всех святых. Это особый день для моей трехлетней Иси. Она уже выбрала себе костюм – котенка Китти – и с нетерпением ждала момента, когда отправится в нем на праздник и сделает свой первый обход[33] домов округи – со мной «на буксире».

Я сняла трубку и перезвонила клиенту:

– Мне очень жаль, но я только сейчас вспомнила, что уже пообещала 31го быть в другом месте, и не смогу нарушить данное слово. Нельзя ли нам перенести совещание?

– Вы действительно не может отменить ту договоренность? – переспросил мой клиент, и его голос звучал несколько раздраженно.

– Боюсь, никак, – ответила я. – Может, мы могли бы встретиться первого или второго?

Через несколько минут нам удалось определить альтернативную дату.

Сегодня наши графики настолько перегружены, что время от времени мы вынуждены кого-нибудь разочаровывать своим отказом. Но если бы я приняла приглашение поехать в Чикаго 31 октября, я разочаровала бы самого дорогого мне человека. Вот почему я не могла допустить, чтобы это случилось.

Конечно, каждому приходится принимать подобные решения исходя из собственного набора ценностей и целей. У большинства людей выпрашивание сладостей в Хеллоуин не входит в число нерасторжимых обязательств. Для вас самым важным мероприятием может оказаться ближайший семинар, где вы обретете ценнейшее умение, что послужит вам трамплином к следующей должности. Или же день, который вы собирались посвятить упражнениям и медитации и который запланировали еще несколько недель назад, рассчитывая таким образом подзарядить свои «батарейки» после года напряженной работы. Просто нужно сфокусироваться на своей главнейшей цели, какой бы она ни была, и набраться мужества говорить «нет» приглашениям на совещания, которые не помогут вам к ней приблизиться.

Не менее важно также помнить и о стиле продуктивности, своем и своих коллег, потому что для различных типов людей совещания имеют разную ценность. Вот какую историю поведала мне коллега по работе Николь:

Вероятнее всего, сослуживец Николь был по стилю продуктивности организатором. Этим можно объяснить его повышенную потребность в личном контакте с людьми, которую совещания удовлетворяли. В отличие от организатора приоритетчик видит в заседаниях исключительно возможность быстро собрать и изложить факты и данные. Плановик ценит совещания только тогда, когда те помогают ему вникнуть в процесс, в процедуру. Визуализатор же использует собрания для изучения, обдумывания и интеграции идей. Каждый стиль продуктивности имеет свои цели и потребности, а также ожидания от совещаний. Учитывайте эти различия, когда зададитесь вопросом: так ли уж необходима вам конкретная встреча?

Пора произвести революцию в практике проведения совещаний. Объявите ее сегодня. Начните подвергать сомнению ценность каждого собрания, учитывать ожидания свои и своих коллег от подобного рода встреч, и если окажетесь перед выбором, то определитесь, кого можно позволить себе разочаровать, а кого ни в коем случае нельзя.

Выясните, какие есть альтернативы.

Все встречи можно поделить на шесть типов в зависимости от того, чему они посвящены: донесению информации, принятию резолюции, разрешению проблемы, проведению мозгового штурма, сплочению команды или инструктажу и развитию практических навыков. Понимание различий между этими типами – важный шаг на пути к повышению эффективности их планирования и вашего участия в них.

• Информационные встречи. Во время их проведения до присутствующих доносится некая новая информация, причем от них не требуется предпринимать каких-либо действий, достаточно просто осмыслить и усвоить ее.

• Собрания в целях принятия резолюции. Как правило, в них участвуют ключевые руководители организации и другие заинтересованные лица, которые располагают необходимыми знаниями и полномочиями и в итоге приходят к некоему заключению.

• Собрания в целях решения проблемы. Такие встречи посвящены обсуждению конкретных трудностей ведения бизнеса. На них обычно излагаются факты и предыстория вопроса, обсуждаются возможные выходы из ситуации и в идеале принимается согласованное решение о конкретных действиях – будь то по устранению проблемы или сбору дополнительной информации о ней.

• Мозговые штурмы – это собрания, проводимые в целях выдвижения, изучения и осмысления инновационных, креативных идей, связанных с вызовами, с которыми сталкивается компания, или возможностями, открывающимися перед ней. Такие встречи обычно длятся долго (нередко с участием различных заинтересованных лиц, например клиентов), и по их итогам, как правило, появляется перечень идей, которые предстоит реализовывать другой команде или группе людей.

• Тимбилдинговые встречи проводятся в целях укрепления взаимоотношений внутри команды. Они могут проходить вне стен офисного здания и включать в себе такие не связанные с бизнесом виды деятельности, как добровольное участие в коллективном строительстве дома, веревочном курсе[34] или праздновании важного для отдельной личности события, скажем, юбилея или рождения ребенка.

• Инструктаж, или встречи в целях совершенствования умений проводятся в случае необходимости научить присутствующих новым приемам и умениям. К их числу могут относиться как навыки межличностного общения, коммуникации и проведения презентаций, так и технические навыки, например по заполнению заявок на получение кредита или по использованию новой программы работы с базами данных клиентов.

Чтобы произвести свою революцию, вам прежде всего следует четко уяснить для себя смысл различных типов собраний, на которых вы намереваетесь присутствовать в качестве участника или ведущего, а затем оценить, какие у вас есть альтернативы. Так вы сэкономите себе и своей команде массу времени.

Наверное, самые бесполезные – информационные встречи. Донести до сотрудников нужные сведения можно множеством разных способов. Например, вместо того чтобы созывать весь персонал в понедельник утром на летучку, подумайте о варианте замены таких собраний новостной рассылкой по электронной почте. Когда я работала на Вristоl-Муеrs Squibb, наша команда еженедельно получала сообщения по голосовой почте от Дэвида, нашего менеджера, с информацией о том, что нам предстоит сделать в течение недели. Эти послания были лаконичными, своевременными и очень полезными. Поинтересуйтесь у своих знакомых из других компаний, как у них принято информировать сотрудников. Можно, например, размещать новости на корпоративной доске объявлений и/или интранет-сайте компании. Вы можете даже прибегнуть к таким «старорежимным» методам, как расклейка сообщений на дверях кабинок в туалете, или на холодильнике в комнате отдыха для персонала, или же на доске объявлений в холле. Проявите креативность – вам нечего терять, кроме еженедельного обязательства, которое напрасно съедает по часу и более бесценного времени у вас и вашей команды.

Однако если вы чувствуете, что информационная встреча действительно необходима, тогда подумайте о применении подхода «разделяй и властвуй». Один из моих клиентов успешно им пользуется. Служба сбыта его компании ежемесячно проводит бесполезные, но весьма времязатратные совещания, на которых оглашаются свежие данные о продажах, обсуждаются характеристики новых продуктов и прочие новости компании. Чтобы повысить эффективность собраний, мой клиент решил, что члены его команды будут принимать в них участие по очереди. Теперь от его подразделения на встречу отправляются по два сотрудника. Они все тщательно записывают, затем сопоставляют записи, чтобы убедиться, что ничего не пропустили, после чего объединяют их в единый документ и рассылают сослуживцам. Таким образом, эти двое вынуждены активно участвовать в совещании – они уже не могут позволить себе в это время проверять электронную почту или обмениваться эсэмэсками. При этом все остальные члены команды также узнают все новости о продуктах и решениях компании. В итоге подразделение моего клиента регулярно выполняет и перевыполняет планы продаж.

У встреч, которые проводятся с целью решить проблему или принять резолюцию, как правило, нет адекватных альтернатив. Диалог и дискуссию – важные компоненты любого подобного типа совещаний – нельзя заменить ничем. Однако целенаправленная подготовка таких собраний способна существенно упростить и ускорить их проведение. Например, вы можете заранее разослать всем участникам необходимые сведения, справочные данные и любые другие имеющие отношение к проблеме или ее решению материалы, чтобы они могли эффективно подготовиться к встрече. Тогда драгоценное время совещания будет потрачено именно на обсуждение, а не на ознакомление присутствующих с контекстом и предысторией проблемы.

Мозговые штурмы и тимбилдинговые собрания также требуют живого сотрудничества. Однако и их эффективность можно повысить, если заранее разослать материалы и подтолкнуть участников к тому, чтобы они поразмышляли над темой встречи заранее.

А вот инструктаж и другие собрания, чья цель – совершенствование профессионального мастерства, необязательно ограничивать традиционным форматом личного присутствия в «классной комнате». Существуют очень дельные онлайн-программы и платформы, позволяющие обучаемому самостоятельно освоить самые разные умения и навыки. Четко определите цели и задачи обучения и, не упуская их из виду, поищите иные методы донесения знаний.

И наконец, когда будете оценивать возможные альтернативы собраниям, учтите стиль продуктивности участников мероприятия и попробуйте использовать их сильные стороны.

Например, приоритетчики – информационные наркоманы: фактов и данных им всегда мало. Информационные заседания подпитывают эту их страсть, если, конечно, проходят собранно и деловито. Попросите своих коллег-приоритетчиков предложить альтернативные каналы доставки новостей. Они с радостью поделятся своими идеями о самых эффективных и рациональных способах сбора и распространения информации.

Для визуализаторов мозговой штурм – источник энергии, вдохновения и жизненных сил. Однако столь стимулирующее воздействие на них оказывает не совещание, а сам процесс мозгового штурма. Попросите визуализатора предложить вам альтернативную форму его проведения, в которой можно участвовать виртуально, удаленно или любым другим нестандартным способом. Используйте талант вашего коллеги-визуализатора к инновациям, и очень может быть, что вы изобретете совершенно новый способ осуществления мозговых штурмов.

Плановики любят инструктажи и собрания по совершенствованию умений, так как они позволяют им узнать что-то новое. Попросите своих коллег-плановиков предложить вам альтернативу традиционному инструктажу. То внимание, с которым они подходят к процедурам и формам, делает их идеальными кандидатами на роль методистов, определяющих, как нужно преподносить людям знания. Вы можете быть удивлены их находчивостью.

Изучите варианты, альтернативные собраниям. Они способны придать резкий импульс вашей революции, устранив необходимость в значительной части совещаний, которые вы проводите. Представьте себе, сколько всего вы сможете переделать в освободившееся время!

Планирование – залог успеха встречи.

В 11 часов утра началось четвертое за день заседание, на котором присутствовал Алекс. Но как ни странно, его настроение было на подъеме. «По крайней мере, это совещание не обернется лишней тратой времени, – успокаивал он себя, усаживаясь в кресле. – Всем присутствующим заранее разослали данные о безопасности изделия, полученные неделю назад по итогам последнего этапа тестов прототипа. Нам нужно всего лишь обсудить результаты и принять решение о переходе к следующей фазе разработки продукта. Мы расчистим себе дорогу на три месяца вперед, а на все про все у нас уйдет от силы пятнадцать минут, не более». Алекс улыбнулся коллегам, сидящим за столом в конференц-зале.

Двадцать минут спустя настроение Алекса уже было не таким радужным. Дискуссия, которую он с нетерпением ждал, так и не состоялась. В зале царило молчание, пока шестеро коллег Алекса пролистывали страницы доклада с результатами тестов на безопасность продукта. Было очевидно, что никто из присутствующих не ознакомился с материалами заранее – они видели их впервые. И никто не мог сказать, будут ли собравшиеся готовы принять решение о переходе к следующему этапу без дополнительных анализов и подсчетов. С тяжелым вздохом разочарования Алекс посмотрел на часы. «Еще один час потрачен впустую!» – подумал он.

В этой типичной для большинства из нас истории Алекса отражается правда жизни: успех собрания зависит от того, как к нему готовились и как его спланировали. Это означает, что у ведущего совещания есть своя особая, исключительно важная роль.

Если вы хотите существенно повысить шансы на проведение эффективного и результативного заседания, в следующий раз, когда его организатором будете назначены вы, начните подготовку заблаговременно с поиска ответов на следующие вопросы:

• Зачем нам встречаться? Какова цель собрания? К какому из шести типов его можно отнести?

• Какого результата я хочу добиться по итогам мероприятия?

• Существует ли некий альтернативный формат, который можно использовать с таким же успехом?

• Если совещание необходимо, каков идеальный формат его проведения для достижения желаемого результата: встретиться вживую, собраться виртуально или некая комбинация из этих двух вариантов? Иногда местонахождение приглашенных не позволяет им присутствовать лично. В этом случае я настойчиво рекомендую использовать технологии видеосвязи, чтобы вы могли видеть участников совещания. Значительная доля коммуникации между людьми осуществляется в невербальной форме, и если у вас не будет возможности лицезреть людей, принимающих участие в обсуждении, вы можете упустить важные, но не уловимые иными рецепторами подсказки о степени понимания или непонимания, согласия или несогласия ваших собеседников.

• Кому нужно присутствовать?

• Какую информацию я намерен получить от присутствующих?

• Что участникам совещания следует узнать или выполнить еще до его начала, чтобы мероприятие удалось?

• Что я ожидаю от присутствующих на заседании в плане подготовки и участия? Как донесу до них свои ожидания?

Отвечая на эти вопросы и методично реализуя найденные ответы, вы продвинетесь далеко вперед на пути к проведению эффективного совещания и достижению его реальной цели.

Если вы – участник собрания, то и в этом случае у вас есть важные обязанности, которые необходимо своевременно выполнить. Как всегда, прежде чем принять приглашение, вы должны оценить значимость совещания и рентабельность инвестиций в него. Затем, если решите пойти, обдумайте следующие вопросы:

• В чем состоит уникальный вклад, который я могу внести в работу этого заседания?

• Какая требуется к нему подготовка?

• Что я должен сделать до собрания, чтобы потом полноценно в нем участвовать?

Независимо от того, ведущий вы совещания или его рядовой участник, предварительная подготовка и планирование имеют огромное значение и способны существенно повысить рентабельность вложенного вами времени. Не забывайте при этом использовать сильные стороны своего стиля продуктивности. Пообещайте себе, что каждое собрание, которое вы будете вести или на котором будете присутствовать, вы сделаете эффективным и результативным. А затем своевременно подготовьтесь и все спланируйте, чтобы гарантировать себе: так и произойдет.

Составьте идеальную повестку дня.

Собрание без повестки дня – что корабль без руля. Без нее вы не сможете направлять и удерживать беседу в нужном русле и не достигнете цели. Восстаньте против таких собраний, требуйте, чтобы вам дали повестку дня заранее. Если организатор встречи не может ее предоставить, то отклоните приглашение, а если считаете свое присутствие обязательным, то примите и тот факт, что ваши временные инвестиции, скорее всего, не окупятся.

Если встречу организовываете вы, тогда разработайте то, что я называю идеальной повесткой дня. Она строится с учетом:

• цели;

• задач;

• участников;

• исполнения;

• ответственности.

Идеальная повестка дня станет гарантией того, что вы себе ясно представляете цель и результаты будущего мероприятия и имеете продуманный, хорошо организованный план их достижения. Вот как это работает:

• Цель. Четко сформулируйте цель собрания в самом верху повестки дня. Например: «Цель: проанализировать квартальные показатели активности в социальных медиа».

• Результаты. Перечислите желаемые результаты совещания, к которым вы стремитесь и от достижения которых зависит, будет считаться ваша встреча успешной или нет. Например: «Результаты: а) принять новую стратегию для увеличения количества наших последователей в Тwittеr; б) определить частоту размещения постов в Fасеbоок; в) выявить темы контента, генерирующие наибольшее количество дискуссий в LinкеdIn». Затем, используя ожидаемые результаты как ориентир, перечислите темы и пункты для обсуждения или вопросы, которые помогут вам направлять дискуссию. Например: «Тема – Тwittеr: на какие твиты чаще всего делался репост в прошлом месяце? Сколько у нас последователей? Как они нас нашли? Что нам следует изменить, чтобы привлечь еще больше фолловеров?».

• Участники. Рядом с каждой темой отметьте, кто будет вести дискуссию по ней и сколько времени планируется обсуждать эту тему.

• Исполнение. В конце повестки дня оставьте место, куда затем впишете решения или дальнейшие конкретные шаги, которые должны быть реализованы по итогам совещания.

• Ответственность. Назначьте ответственного за выполнение каждого пункта из перечисленных действий и определите, к какому сроку ему следует отчитаться перед присутствующими о выполнении задачи.

Разрабатывая свою идеальную повестку дня, дайте волю собственному стилю продуктивности. Например, если вы – приоритетчик или плановик, создайте традиционную повестку: линейную и подробную, в формате документа с перечнем пунктов. Если же вы – визуализатор, попробуйте провести небольшой мозговой штурм и построить ассоциативную карту повестки дня, используя стикеры, цветные маркеры или онлайн-программу для составления интеллект-карт (несколько подобных приложений мы упоминали в седьмой главе). Вы можете даже посвятить первые три минуты совещания нанесению своей схемы на белую доску, чтобы ее могли видеть все присутствующие, попутно давая необходимые пояснения. (На рис. 14.1 и 14.2 представлены два примера идеальной повестки дня, одна – традиционного формата, с применением маркированного списка, другая – созданная с использованием техники майнд-мэппинга.) Если вы – организатор, используйте приложение для перевода устной речи в печатный текст типа СоруТаlк и надиктуйте свою повестку, а затем поручите программе расшифровать аудиозапись и прислать вам ее по электронной почте.

Рис. 14.1. Идеальная повестка дня, представленная в традиционной форме с перечнем пунктов.

Рис. 14.2. Идеальная повестка дня, составленная с использованием техники создания интеллект-карт.

Идеальная повестка дня поможет вам успешно провести встречу, удержать дискуссию в заданном русле, добиться заявленных целей и получить в итоге согласованный перечень дальнейших конкретных действий. Она также позволит участникам полноценно подготовиться к собранию и внести в его работу свой весомый вклад.

Пригласите правильных людей – и только их.

Зайдя в конференц-зал, Джина обнаружила, что все кресла вокруг стола заняты и даже вдоль стен вот-вот не останется свободных мест – стульев было от силы штук двадцать. «Неужели весь этот народ приглашен?» – мысленно спросила она себя. Оглядевшись вокруг, Джина заметила, что людей, наделенных полномочиями принимать решения, ради которых, собственно, все и затевалось, в зале нет, а присутствуют лишь члены их команд. Джина поспешила занять одно из последних свободных мест, думая про себя: «Это собрание затянется надолго, и могу поспорить, мы уйдем отсюда ни с чем».

Очевидно, что Джина – человек с богатым организационным опытом и прекрасно понимает, насколько сильно эффективность встречи зависит от ее участников.

Если вам поручено провести собрание, безоговорочно соблюдайте правило приглашать на него правильных людей – и только их. Если по стилю продуктивности вы – организатор, то вам будет сложно следовать данному принципу, так как вам свойственно вовлекать как можно больше людей и со всеми стремиться наладить взаимодействие. Однако помните: если присутствующих будет чересчур много, да еще и не тех, кого нужно, – ваше совещание может сбиться с курса и не дать должного результата.

Когда станете составлять список участников собрания, вспомните, что они делятся на четыре типа: те, кто принимает решения, те, кто влияет на принятие решений, эксперты и исполнители.

• Принимающий решение – это человек, наделенный соответствующими полномочиями.

• Влияющий на решение – сотрудник, имеющий достаточно большие связи и мощную поддержку внутри организации для того, чтобы отстаивать и проталкивать некие решения и инициативы.

• Эксперт – человек, обладающий определенными ресурсами в виде знаний, умений и опыта, необходимыми для принятия взвешенного решения и разработки плана его реализации.

• Исполнитель – тот, кто обладает навыками, умениями, ресурсами и компетенцией для выполнения работы, согласованной в ходе совещания.

В идеале на встрече должны быть представлены все четыре типа участников. Конечно, один человек может исполнять несколько ролей, как и в одной роли могут выступать несколько человек – например, для обсуждения реализации сложного проекта вам может понадобиться содействие троих экспертов.

Если заседание будете вести вы, задайте себе следующие вопросы, чтобы определить, кому действительно необходимо на нем присутствовать.

• Каков желаемый итог совещания?

• Кого из организации следует пригласить, чтобы получить такой итог?

• Кто сможет принять нужное решение?

• Кто может повлиять на принятие решения?

• Кто выступает экспертом в данной области?

• Кто будет выполнять решение?

• Есть ли среди неприглашенных на заседание люди, которые участвовали в подобных мероприятиях в прошлом, и как вы объясните, почему их исключили из списка участников на сей раз?

Держа в уме ответы на эти вопросы, внимательно обдумайте оптимальное количество присутствующих на собрании. Число должно соответствовать желаемому результату. Например, если вы приглашаете людей на информационное собрание, то коммуникация, скорее всего, будет односторонней, а взаимодействие – минимальным. Это означает, что размер группы может быть любым. Скажем, если необходимо донести некую важную информацию до сведения каждого сотрудника крупной организации, собрание можно провести в большой аудитории, вмещающей сотни людей, возможно, даже наладив видеосвязь с еще одной организацией, чтобы тысячи ее работников тоже могли узнать новость.

Если же вы планируете провести мозговой штурм, тогда оптимальной по численности можно считать группу от 20 до 35 человек. Если количество ее членов приближается к 35, то это может поспособствовать более широкому распространению идеи, но в таком случае стоит подумать о проведении более коротких секционных заседаний, чтобы все присутствующие имели возможность высказаться.

В работе совещания, посвященного решению проблемы, в идеале должно участвовать человек 12–15 – только ключевые заинтересованные лица.

Если же заседание созывается в целях принятия некоей резолюции, тогда обдумайте вариант проведения нескольких предварительных совещаний, чтобы оценить и отобрать ее проекты. Для участия в них следует пригласить группу от 6 до 14 человек, которую можно разбить на несколько команд. В заключение проведите заседание в составе трех-шести человек из категории принимающих решения и утвердите окончательный текст документа.

Процесс определения участников совещания может оказаться непростым, политически обремененным и затратным по времени. Однако в отсутствие правильных людей вы ничего не добьетесь и просто напрасно потратите свой самый ценный ресурс – время. Поэтому приглашайте правильных людей – и только их.

Определите оптимальную продолжительность собрания.

Сколько раз, уходя с совещания, вы с досадой думали про себя: «Мы могли бы закончить его еще 15 минут назад или даже час назад»! В какой-то момент каждый из нас перестал задумываться об оптимальной продолжительности собраний и свыкся со стандартными настройками наших календарей, отводящими по часу на каждую встречу, независимо от ее значимости. Пора уже отбиться от «стада». Начните подвергать сомнению оправданность заданной «по умолчанию» продолжительности всех совещаний, которые планируете проводить или в которых собираетесь участвовать.

Если вы – организатор встречи, внимательно проанализируйте ее цель и формат, чтобы определить, сколько она должно длиться в идеале. Если цель – провести мозговой штурм, чтобы разработать продукт, который позволит существенно обойти главнейшего конкурента, тогда вам, наверное, понадобится много времени. Если же цель – довести до сведения сотрудников новую политику расходов и показать, как пользоваться обновленной программой составления отчетов, вам может хватить и нескольких минут.

Если вы проводите совещание по телефону или с применением компьютерной связи, имейте в виду, что, скорее всего, вы сможете рассчитывать лишь на часть внимания ваших далеких, невидимых слушателей, так как они наверняка станут отвлекаться на параллельное выполнение еще каких-нибудь задач. И чем дольше будет длиться ваше совещание, скажем 45 минут или целый час, тем больше внимания аудитории вы будете терять. В отношении такого рода собраний действует принцип: чем короче, тем лучше.

На самом деле в любом случае следует стремиться к тому, чтобы совещание проходило по-деловому, собранно и максимально быстро. По мнению Джона Медины, автора книги «Правила мозга»[35], объем внимания среднестатистического взрослого – 10 минут. Если беседа длится дольше, необходимо сделать что-нибудь эмоционально возбуждающее, чтобы снова завладеть вниманием слушателей{55}. Неудивительно, что люди часто в шутку рассказывают о том, как пережили «смерть от РоwеrРоint», – презентация длительностью 90 минут нарушает все правила работы мозга, в корне подрывает цель встречи и впустую переводит время присутствующих[36].

Поэтому попробуйте урезать все регулярно проводимые собрания хотя бы на 15 минут. Такая перемена автоматически приведет к сокращению пустой болтовни, отклонений от темы и обсуждений старых пунктов на новый лад, то есть всего того, что обычно существенно снижает эффективность мероприятий.

Один из моих клиентов – аэрокосмическая компания – осуществил революцию в корпоративной культуре собраний, утвердив новый формат их проведения: 15-минутные встречи без стульев. Если по какой-либо важной причине следовало совещаться дольше, время разрешалось увеличить. Если кто-нибудь из сотрудников не может стоять, все садятся в круг лицом к лицу, но не за столом. Во всех остальных случаях применяется «стандартный» формат. С момента внедрения этих революционных перемен количество собраний в компании значительно сократилось и проходят они гораздо продуктивнее, результативнее и увлекательнее.

Недавно мы с коллегой проводили четырехчасовое занятие по визуализации для компании, готовящейся осуществить свою «совещательную» революцию. Руководство было настроено скептически и не верило, что нам удастся всего за четыре часа сформировать видение и даже наметить план действий по достижению поставленной цели. Но к концу занятия сотрудники компании не только имели четкое представление о будущем, но и разделились на инновационные команды и начали прорабатывать план действий по реализации данной концепции. И что примечательно: встреча закончилось на 15 минут раньше, чем было запланировано!

Как нам это удалось? Ответ прост: планирование и подготовка. Участники семинара заранее провели определенные исследования и получили ряд сообщений о предстоящем мероприятии. Они уже знали, что от них потребуется. Мы составили и использовали идеальную повестку дня, пригласили правильных людей и слегка сократили все упражнения и виды деятельности так, чтобы создать и поддерживать подходящий уровень напряжения и не позволять людям расслабляться и отвлекаться.

Возможно, вы настроены так же скептически и не верите, что более короткие заседания могут быть столь же продуктивными, как и длинные. А вы попробуйте. Результаты вас приятно удивят. При этом я вам обещаю, что никто из ваших коллег потом не будет жаловаться, что совещание было чересчур коротким и он этим разочарован.

Вовлеките в работу всех участников собрания.

Собрание все тянулось и тянулось – конца-края не видно. Я оглянулась вокруг. Некоторые люди вяло вели какие-то записи. Другие явно витали в облаках, пребывая в стране своих грез. Или гадали, скоро ли обед. Внезапно мое внимание привлекло тихое посапывание, доносящееся слева. Я обернулась на звук и увидела мужчину в сером костюме, сидящего через три ряда от меня. Его голова легонько покачивалась вверх-вниз, а глаза были закрыты. Неужели правда? Так и есть: он заснул! Послышался еще один слабый звук всхрапывания, первый из целой серии зазвучавших мягко и ритмично по мере того, как легкая дремота превращалась в полноценный сон. Соседи мужчины вели себя так, как будто ничего не случилось, – женщина слева быстро набирала какой-то текст на смартфоне, а мужчина справа рисовал что-то в желтом блокноте.

«Куда я попала?! – подумала я. – Может, меня вернули обратно в среднюю школу и я сижу на скучнейшем уроке?».

Увы, как ни печально, это было отчетное собрание компании, входящей в список Fоrtunе 500. Прошло уже более 60 минут с тех пор, как ее президент начал читать слайды презентации, конечно же, разработанной в РоwеrРоint. Его голос звучал сухо и монотонно. Неудивительно, что аудитория потеряла интерес.

Вовлечь всех участников собрания в его работу очень важно и, по сути, совсем несложно. Как мы уже говорили, у каждого стиля продуктивности есть свои коммуникационные предпочтения. Существует один очень простой способ гарантировать себе то, что вы заинтересуете аудиторию и будете эффективно с ней взаимодействовать, – если станете отвечать на вопросы «что?», «почему?», «кто?» и «как?» по каждому пункту повестки дня. Таким образом вы удовлетворите коммуникационные потребности всех участников собрания независимо от их стиля продуктивности. Ниже приведена конкретная информация по стилям, которая может вам пригодиться в подобной ситуации.

Один из моих клиентов – транснациональная строительная корпорация – хотел предложить свои услуги крупному медицинскому учреждению со штаб-квартирой в Вашингтоне. Компании раньше не доводилось работать с организациями из сферы здравоохранения, и потенциальная сделка рассматривалась как большой шанс. И презентацию, и команду к встрече с представителями медучреждения готовила Лейси, руководитель отдела развития. В тот четверг, когда должны были состояться переговоры, я находилась в офисе моего клиента: мы работали с руководством компании над совершенствованием навыков эффективной коммуникации с учетом индивидуального стиля продуктивности. Внезапно Лейси воскликнула: «Постойте минутку! Наша презентация для сегодняшней встречи отвечает только на вопросы “что” и “как”. А о том, “кто” и “почему”, там нет ни слова!».

Лейси была права. Все презентации компании до сих пор фокусировались исключительно на фактах, цифрах и данных проектов. И новая презентация тоже содержала несколько страниц с расчетами издержек и данными о безопасности, а также множество слайдов с описанием плана проекта и важнейшими вехами принятия решений. Данная информация, конечно, была и важна, и полезна. Но Лейси осознала, что она и ее команда не уделили внимания тому, кто будет использовать новые здания и почему они понравятся тяжелобольным и их семьям, как и местной общественности в целом.

Итог: в имеющемся виде презентация с наибольшей долей вероятности вызвала бы в аудитории резонанс у приоритетчиков и плановиков, а вот организаторов и визуализаторов оставила бы равнодушными и скучающими.

Лейси и ее сотрудники поспешили включить в презентацию информацию, содержащую ответы на вопросы «кто» и «почему», добавили картинки и цитаты из высказываний довольных клиентов, что придало презентации, которая раньше была строго аналитичной и прямолинейной, завершенность.

Когда пару недель спустя я снова зашла к Лейси, она пребывала в приподнятом настроении. Ее компания выиграла тендер – именно ей доверили возвести новый кардиоцентр под крылом того самого медучреждения. «Мы раньше никогда не проводили настолько успешной презентации! – заявила Лейси. – В зале не осталось ни одного человека, который бы не сказал, что мы – безусловно, лучший выбор для этого проекта. Они просто влюбились в нас!».

Проследите за выполнением принятых решений, чтобы добиться максимальной рентабельности своих инвестиций.

Встреча может быть тщательно спланирована и безупречно проведена, но если ее организатор и участники не реализуют принятые на ней решения, выделенное на мероприятие время окажется потраченным впустую.

Чтобы максимально повысить рентабельность вложенных в заседание сил и времени, используйте следующие две простые стратегии: определите, кто «О», а затем установите контроль за выполнением решений. Давайте рассмотрим эти стратегии подробнее.

Мой коллега Пол Джойс – выдающийся консультант. Именно он помог мне понять, что такое настоящая подотчетность. Пол и его команда разработали очень четкую систему распределения ролей, ответственности и подотчетности среди руководителей высшего звена, которую они назвали «Картой подотчетности».

Реализация системы начинается с опроса топ-менеджеров организации. Им задают серию вопросов об их роли и обязанностях, а также о критериях оценки их работы и проектах, которыми они в настоящий момент занимаются. Далее Пол и его команда составляют наглядную карту, демонстрирующую, в каких местах наблюдается дублирование ответственности, а в каких – пробелы в отчетности. Затем эта карта обсуждается с руководством. По каждой конкретной инициативе или продукту задается вопрос: «Кто “О”?».

«О», конечно же, означает «ответственен». Как говорит Пол, настоящую ответственность за ту или иную инициативу может нести только один человек. Это не значит, что он должен выполнять всю работу сам, вовсе нет. Просто он несет полную ответственность за обеспечение ее успешного завершения независимо от того, кто еще вовлечен в проект.

Ничего сложного, не правда ли?! Однако я нередко становлюсь свидетелем того, как мои клиенты просят двух или трех человек взять на себя ответственность за реализацию проекта. Такой способ распределения ответственности никогда не дает хороших результатов. Наоборот, он неизбежно приводит к тому, что в итоге никто ничего не делает, так как каждый надеется, что «кто-то другой» возьмет всю ответственность на себя. «О» может быть только один человек. По каждому конкретному шагу, согласованному во время совещания, необходимо назначить ответственного за его успешную реализацию. Сделайте паузу и решите, кто именно будет руководить, контролировать и обеспечивать выполнение этого шага. Не переходите к следующему пункту, пока не назначите «О».

Определившись с «О», обсудите дальнейшую процедуру. К какому сроку нужно получить результат? В какой форме? Следует ли уведомить об этом всех участников совещания? Если да, то каким образом? Отправить электронное письмо всей группе? Или сообщить устно на следующем заседании? Или же разместить информацию на корпоративном сайте или в программе для совместного управления проектами, внедренной в компании? Кто будет получать уведомления о ходе работ? Может быть, какой-то конкретный сотрудник, который будет вносить полученные данные в план проекта или повестку дня следующего совещания, а затем рассылать ее остальным членам команды? А может, вы примените привычный инструмент для совместной работы и управления проектами или существующую систему электронных сообщений, так как у вас уже есть человек в команде, который отвечает за внесение задач в программу, их распределение и отслеживание их выполнения?

Все эти варианты имеют право на существование – выбор всецело зависит от принятой у вас в команде форме коммуникации. Как вам сподручнее контролировать выполнение решений собрания, так и поступайте. Однако чтобы гарантировать себе успех, я советую вам действовать следующим образом:

• Поручите кому-то из сотрудников вести протокол совещания и фиксировать все решения о дальнейших конкретных шагах. Особенно хорошо с подобной задачей справится плановик, так что, если среди присутствующих есть такой человек, воспользуйтесь сильной стороной его стиля продуктивности.

• Добейтесь ясности. Двусмысленность, туманные формулировки дальнейших действий приводят исключительно к разочарованиям и лишней трате времени. Точные формулировки – стихия приоритетчиков, так что задействуйте сильные стороны этого типа людей. Например, вы можете попросить Билла: «Пожалуйста, резюмируй дальнейшие конкретные шаги, которые мы тут согласуем».

• Будьте последовательны. Придерживайтесь одних и тех же процедур контроля и отслеживания выполнения задач после заседания. Попросите коллег-плановиков посоветовать и реализовать на практике такую процедуру. В этом деле они тоже сильны.

• Используйте доступные вам технические решения или же разработайте и примените собственный шаблон дальнейших конкретных действий, если еще не выбрали какой-то определенный инструмент для совместной работы и управления проектами. Можете вернуться и еще раз ознакомиться с инструментами для выполнения задач, описанными в седьмой главе, и для управления проектами, представленными в восьмой главе.

Действуйте! Доведите дело до конца! Постарайтесь, чтобы время, которое вы вложили в совещание, принесло вам максимально высокие дивиденды: определите, кто будет отвечать за реализацию каждого шага, а затем внедрите понятную процедуру планомерного отслеживания выполнения поставленных задач.

15. Сведите все воедино.

На страницах этой книги я представила вам целый набор инструментов и стратегий, связанных практически с каждым аспектом вашей жизни. Все они представляют собой различные средства реализации одного-единственного, главного послания: действуйте проще и живите полноценной жизнью.

Чрезмерная занятость – тот шум, который создает помехи и не дает вам наслаждаться тем, что вы делаете. Изучите и начните применять свой продуктивный стиль, и вы убавите этот шум. Перестаньте бороться со своими природными наклонностями, действуйте иначе: измените образ жизни так, чтобы высвободить все то лучшее, что в вас заложено: креативность, продуктивность, энергичность и способность быть счастливыми.

Да, порой в разгар безумных трудовых будней очень непросто приглушить этот шум и добиться того, что вы действительно хотите. Временами вас хватает лишь на реализацию базовых потребностей: есть, спать, работать, кормить детей, то есть на то, чтобы просто делать очередной шаг в бесконечном марш-броске по жизни. Однако и вы, и я знаем, что жизнь – это нечто большее. Жить означает еще и радоваться, танцевать, помогать другим, вносить весомый вклад в общество, иметь интересную работу, есть шоколад, пить вино, подолгу гулять у моря и смеяться до слез.

Я хочу пожелать вам заявить свои права на такую жизнь, поставить цель и достичь ее. Сложите все, что узнали из этой книги и что вам подходит, вместе и увидите, как ваши мечты превращаются в реальность. И напоследок несколько подсказок, которые помогут вам добиться своей цели.

Избавьтесь от всего, что вам мешает.

«Трудно видеть дорогу, когда лобовое стекло грязное». Этот урок я усвоила благодаря своему любимому учителю Соне Шокет. Она советовала: выясни, что тебя тормозит и затуманивает взор, признай это и устрани.

Может, на вашем лобовом стекле также скопились грязь и копоть? Из-за чего вы пали жертвой эпидемии сверхзанятости? Чем вы руководствуетесь в работе? Может, потребностью чувствовать свою значимость, важность и незаменимость? Может, вас подгоняет неотступный страх, что на самом деле вы не дотягиваете до того уровня, на котором находитесь? Может, ваша чрезмерная занятость обусловлена требованием оставаться у всех на виду, даже если самую важную работу вы уже выполнили? Может, у вашей занятости есть технические причины: просто инструменты, системы, стратегии и технологии, которыми вы пользуетесь, устарели? Или ваша чрезмерная занятость – следствие действия целого набора факторов?

Оливия, юрист и литературный агент, была безумно занятым человеком и постоянно разрывалась между профессиональными обязанностями, двумя сыновьями, мужем, матерью, сестрами, друзьями, родительским комитетом, блогом и волонтерской организацией. Порой ей казалось, что все эти требования конкурируют друг с другом. «Лобовое стекло» Оливии было почти полностью заляпано грязью и сажей. Она перепробовала целый ряд стандартных стратегий преодоления сверхзанятости: сходила на курсы управления электронной почтой, купила новый ежедневник, испытала на себе советы и секреты друзей и коллег, – однако ни одна из них ей не помогла, потому что она не устранила основную причину своей сверхзанятости.

А все дело в том, что Оливия была убеждена: если она не будет постоянно находиться на связи с клиентами, то потеряет в их глазах свою значимость и не сможет заслужить свой гонорар. К тому же она пользовалась инструментами и системами, которые не подходили ей по стилю продуктивности и методам работы. Только осознав психологические и технологические причины своей сверхзанятости, Оливия смогла приступить к коренным преобразованиям, чтобы сделать свою жизнь такой, о какой она мечтала.

Присмотритесь к «грязи», которая затуманивает ваш взор. Признайте ее наличие, а затем предпримите необходимые шаги, чтобы очистить от нее «лобовое стекло». Пока оно не заблестит, вы не найдете дорогу к свободе, креативности и счастью. А разве не в этом заключается ваша подлинная цель?

Используйте свой стиль продуктивности.

Футболка с этикеткой «универсальный размер» ни на ком хорошо сидеть не будет. Кому-то пройма окажется слишком узкой, кому-то горловина – чересчур широкой или рукава – излишне длинными.

То же самое относится и к универсальным подходам к индивидуальной продуктивности. Может, вы уже пытались использовать инструмент для ведения графика, с которым вас ознакомили во время семинара по тайм-менеджменту? Или пробовали работать с цветными стикерами, которые рекомендовал вам друг? Если результаты оказались неудовлетворительными, в том нет вашей вины – просто эти инструменты и приемы вам не подходят.

Поэтому не стоит бороться со свойственным вам стилем мышления, обучения и общения – лучше начните работать с ним в упряжке. Определите свой стиль продуктивности и затем задействуйте его. Используйте новообретенное понимание и тогда, когда будете решать, как управлять своим вниманием, как инвестировать время, выполнять работу, укрощать электронную почту и обустраивать рабочее место. Самое важное – выбрать то, что подходит именно вам, а не кому-то другому.

Определите, к чему вы действительно стремитесь.

В начале каждого тренинга я вручаю новому клиенту волшебную палочку – воображаемую, конечно. «Вуаля! – объявляю я. – Сегодня все в вашей жизни будет так, как вы хотите!» Эти слова неизменно вызывают в ответ улыбку или смех. Кто ж откажется от волшебной палочки, да еще с таким обещанием в придачу?!

Но затем начинается работа и серьезные вопросы. Теперь, когда ваша жизнь стала такой, какой вам хотелось бы ее видеть, что в ней изменилось? Как выглядит ваша новая жизнь – личная и профессиональная? Как вы себя в ней чувствуете? Чем занимаетесь? С кем вы это делаете?

Удивительно слышать, как меняются голоса моих клиентов, когда они описывают свою новую, преобразившуюся по мановению волшебной палочки жизнь. В них слышатся нотки воодушевления, счастья и радости, ощущения осмысленности и значимости происходящего.

А теперь ваша очередь. Вам только что вручили волшебную палочку. Чего вы по-настоящему хотите? О чем мечтаете? Только не поддавайтесь «надам»: вам надо пожелать это, потому что вы – партнер в консалтинговой компании, вам надо пожелать то, потому что вы – любящий супруг или супруга, сын или дочь, вам надо пожелать … (заполните пробел сами), потому что все этого желают. Отряхнитесь от «над». Представьте себе, что на самом деле хотите лично вы, – и приготовьтесь получить это.

Сформулируйте свои цели и распределите временные траты.

Когда вы дойдете до состояния, в котором способны представить себе, почувствовать, пощупать и вкусить свою волшебною жизнь, сформулируйте собственные цели и распределите время по соответствующим статьям так, чтобы превратить их в реальность.

Запишите свои R.Е.А.D.Y.-цели – реалистичные, волнующие, ориентированные на действие, директивные, истинно ваши. Затем распределите время – свой самый важный ресурс – так, чтобы они заняли достойное место в вашем календаре. Тщательно продумывайте каждую задачу и каждый проект, прежде чем включить их в свой график. И всякий раз спрашивайте себя: «Как эта задача или проект продвинут меня вперед к достижению целей?».

Будьте бдительны: не допускайте проникновения в ваш график дел, которые не приближают вас к целям.

Инвестируйте время с умом, чтобы добиться своих целей.

Как вы инвестируете свое время? Как эти инвестиции соотносятся с вашими целями? Посмотрите на свой календарь – это ваше заявление об инвестиционной политике. Что он говорит о ваших временных тратах? Может, вы попусту расходуете время? Если да, то остановитесь! Добейтесь максимальной отдачи от каждого часа каждого дня, выбрав такую тактику временных инвестиций, которая подходит вашему стилю продуктивности. Время – невозобновляемый ресурс. Инвестируйте его с умом – и достигнете поставленных целей.

Сфокусируйтесь на работе, способствующей достижению ваших целей.

Есть работа монотонная, затратная по времени, и на ее выполнение большинство из нас переводит дни. А есть и другая работа, настоящая, которая продвигает нас ближе к поставленным целям. Откорректируйте свой перечень задач так, чтобы концентрироваться именно на ней.

Прежде всего проверьте свои допущения. Может, вы принимаете решения, за какую работу взяться, исходя из ошибочных, обманчивых, необоснованных предположений? Может, они мешают вам выполнять ту работу, которая согласуется с вашими личными целями?

Затем взгляните на текущий перечень задач. Что вам следует перестать делать? Осмотрите придирчивым взглядом все свои проекты и спросите себя, в какой степени каждый из них еще актуален, напрямую связан с вашими целями и обещает высокий уровень рентабельности временных инвестиций. Вычеркните те проекты и задачи, которые не заслуживают внимания, – вы точно не пожалеете об этой утрате.

И в конце задайте себе вопрос: «Что мне следует начать делать? Какие проекты и задачи необходимо добавить к моему перечню дел, чтобы я мог добиться своих целей?». Вот и добавьте их.

Предоставьте выполнение рутинной работы кому-нибудь другому, кто не мечтает о такой волшебной жизни, как у вас. Сфокусируйтесь на настоящей работе, которую вам действительно необходимо выполнить.

Перестаньте реагировать и начните отвечать.

Руль управления вашей жизнью – в ваших руках. Перестаньте просто реагировать на происходящее и перейдите к ответным действиям – продуманным, целенаправленным и осознанным.

Для начала верните контроль над собственным рабочим порядком. Принимайте решения, к выполнению какой именно задачи приступить, только после того, как ответите на три вопроса: о необходимом времени, доступных инструментах и ресурсах и имеющемся запасе энергии. Выключите звонки, гудки и трели всех ваших электронных устройств. Пусть технологии обслуживают вас, а не наоборот – вы их.

Затем обуздайте электронную почту. Используйте «Алгоритм имейл-проворности», чтобы навести порядок в ящике входящих сообщений: превратить письма в задачи, переслать их соответствующим лицам или просто удалить. Активнее применяйте сервисы и инструменты для работы с электронной почтой, чтобы упростить и ускорить процесс имейл-коммуникации – пусть почтовая программа трудится на вас.

Далее перестаньте перекладывать бумажки. Выстройте себе систему поиска документов, которая позволит находить любую информацию за считаные секунды.

И наконец, революционизируйте свой подход к собраниям. Если ваше участие в том или ином совещании нельзя назвать самой разумной временной инвестицией, скажите «нет». Помните: каждый раз, когда вы говорите «да» чему-то одному, вы тем самым говорите «нет» чему-то другому.

Перестаньте просто реагировать на происходящее – это не только утомительно, но и не поможет вам сделать свою жизнь такой, о какой вы мечтаете. Предпринимайте ответные действия.

Попросите о помощи.

Люди любят помогать окружающим. У меня ушло много времени на то, чтобы поверить в сей факт и выключить звук внутреннего голоса, который твердил: «Все нужно делать самому». Но это правда: люди хотят быть полезными, вносить свой вклад в общее дело и делиться своими навыками с другими.

Поэтому не стесняйтесь обращаться за помощью. Научитесь делегировать полномочия эффективно: определите, что именно можно и нужно перепоручить другому; затем сделайте это как следует – не торопитесь сбросить с себя «груз» и сбежать; и в завершение настройте коллег на успех. В итоге и вы, и ваша организация добьетесь гораздо большего, если вы преодолеете свое внутреннее сопротивление делегированию и в полной мере задействуете таланты, умения и знания ваших товарищей по команде.

Не забывайте поддерживать свой успех.

Станете ли вы тратить день на посадку растений у себя во дворе, инвестируя в них время и деньги, если знаете, что впоследствии их так ни разу и не польете? Конечно, нет.

Успех похож на цветок, на живое существо – ему также требуется регулярная забота и поддержка. Планирование – вот та поддержка, в которой нуждается ваш успех. Лучше и проще всего составлять план «послойно»: начиная с месячного и далее переходя к недельному и ежедневному.

Месячное планирование позволяет удерживать в поле зрения общую картину ваших целей, обязательств и приоритетов, а также гарантирует, что в вашем графике учтено все, что действительно для вас важно.

Недельное планирование помогает фокусироваться на проектах и задачах, которыми следует заняться в ближайшие дни. Оно освобождает мозг от несвойственной ему функции все помнить и подсказывать. Недельное планирование позволяет также контролировать реализацию проектов, собирать и обрабатывать информацию, которая скапливается за неделю, и упорядочивать ее.

И наконец, ежедневное планирование обеспечивает возможность полноценно фокусироваться на работе, которую вы намерены сегодня выполнить. Оно помогает минимизировать влияние отвлекающих факторов и контролировать появление проектов, конкурирующих с уже утвержденными за ваше внимание.

Такая поддержка жизненно необходима для реализации и сохранения вашей волшебной жизни. Не пренебрегайте ею – как и собой.

Эпилог. Нет предела достижениям.

Эпидемия сверхзанятости – быстро распространяющееся и печально «демократичное» явление. В зоне риска заражения – каждый из нас. Хотя симптомы могут разниться в зависимости от того, кто мы и какая у нас работа, последствия одинаковы: потеря времени, свободы и смысла.

К счастью, у нас есть альтернатива. Используя в работе свои сильные стороны, уникальный стиль продуктивности и подходящие инструменты, мы получаем контроль над своим временем и энергией. Когда понимаешь, что время – невозобновляемый ресурс, и уясняешь приоритеты, становится гораздо легче говорить «да» тому, что действительно важно, и «нет» – огромному множеству отвлекающих факторов. Возможность полностью сфокусироваться на работе упрощает реализацию нашей потенциальной, дремлющей креативности. И тогда начинаешь замечать, как постепенно меняются условия твоей жизни: работать становится проще, а жить – интереснее.

Давайте вернемся к Энди, Бриэму, Колину, Саманте и Эмили – моим клиентам, с которыми вы познакомились в начале книги, – и узнаем, как изменилась их жизнь.

Энди осознала, что всю работу не переделаешь, и решила в корне изменить свое отношение к делам, структурированию рабочего времени и заботе о себе и близких. Она полностью перестроила свою профессиональную и личную жизнь, установив новые лимиты времени для службы и семьи. Поняв, насколько важно ухаживать за собой и своим здоровьем, Энди пообещала себе правильно питаться и четыре раза в неделю выходить на пробежки. Она стала мастером приготовления еды в мультиварке и наняла домработницу. Теперь по выходным Энди, Билл и Кристофер катаются на лодке по озеру, расположенному неподалеку от их дома, или играют на заднем дворе, наслаждаясь общением друг с другом. Недавно Энди предложили должность управляющего партнера местного офиса компании.

Когда мы несколько дней назад встретились с ней за обедом, то уже насладились им в полной мере, – Энди теперь не заглядывала постоянно в свой iРhоnе. Она сообщила, что вечером встречается со стилистом, который поможет ей освежить к весне внешний вид и подобрать одежду, достойную ее новой шикарной стрижки. Энди вела себя намного живее, свободнее, увереннее и эмоциональнее. Она стала жить в полную силу.

А Бриэма вы помните? Он работал сутки напролет, но при этом не ощущал ни продуктивности, ни удовлетворения. Что-то требовалось менять – причем срочно. Нам с Бриэмом пришлось крепко потрудиться. Мы переформатировали его понимание своей роли и уникального вклада в успех его компании, занимающейся организацией специальных мероприятий. Бриэм полностью перестроил свой график: определил, в какие дни каким типом работы будет заниматься, и выделил целый день, причем еженедельно, для мозговых штурмов, размышлений, чтения журналов и подготовки собственных материалов. Этот еженедельный «праздник креативности» с новой силой подогрел страсть Бриэма к работе и помог ему вновь разжечь в себе искру творческого таланта. В результате его свежие идеи о событийном менеджменте привлекли внимание известного отраслевого журнала и газеты Nеw Yоrк Тimеs. Более того, этот год, скорее всего, станет самым успешным за всю историю компании Бриэма. Ему уже не терпится узнать, что ждет его и его бизнес в будущем.

Юридическая практика Колина разрасталась с такой скоростью, что он не поспевал за событиями и даже начал отказывать новым клиентам. Колин и я разработали стратегию строительства виртуальных платформ и инфраструктуры, которые бы поддержали его расширяющийся бизнес. Он нашел себе бизнес-партнера – интеллигентного, аналитически мыслящего и жадного до работы молодого адвоката, и тот взял на себя значительную часть нагрузки Колина. Еще мой клиент нанял исполнительного помощника и личного секретаря, причем переформулировал ее должностные обязанности так, чтобы частично увязать ее вознаграждение с доходами фирмы. В итоге девушка настолько рационализировала свою деятельность, что ее продуктивное рабочее время увеличилось на 30 процентов.

Вдохновленный этими переменами, Колин нашел новый офис в административном здании, с полностью обставленной кухней и хорошо оборудованным конференц-залом. Принтер, который раньше «катался» у него на заднем сиденье автомобиля, теперь обосновался на тумбе в кабинете. Колин и его супруга Сьюзен снова стали посещать концерты и купили себе сезонный абонемент на игры футбольной команды их альма-матер. Мой клиент перестал вместо обеда есть печенье пачками и выглядит на десять лет моложе, чем в начале нашего сотрудничества. Этот месяц станет самым доходным за все время существования его компании.

Саманта крайне расстроилась из-за того, что не получила обещанного повышения по службе, несмотря на бесчисленные часы работы и личные жертвы. Когда мы с ней стали анализировать ее когнитивный стиль, то пришли к выводу: она и руководители ее компании говорят на разных языках. Когда Саманта обращалась к начальнику и другим старшим менеджерам, она излагала им идеи в общих чертах и упускала из виду или пренебрегала тактическими вопросами их реализации. После наших занятий она начала работать над своей манерой и стилем общения, научилась намного эффективнее коммуницировать и понятнее, лаконичнее и стройнее формулировать мысли. Новые идеи и концепции она уже подкрепляла данными и конкретными планами проектов, а не как прежде – картинками и туманными, отвлеченными стратегиями.

Менеджер Саманты, Джордж, говорит, что она сильно изменилась: «Стала более ответственной, работу выполняет в срок или даже раньше и только что успешно запустила новаторскую программу IТ-обучения. Перемены явно к лучшему – и отнюдь не маленькие!». И что особенно приятно: Саманта снова начала смотреть игры команды Nеw Еnglаnd Раtriоts не украдкой, как прежде – одновременно работая на компьютере, а даже лично посещая матчи с участием команды ее сына и наслаждаясь по выходным их совместным времяпрепровождением.

Эмили была совершенно истощена долгими часами работы, скудными результатами и нехваткой времени на восстановление сил. Ей требовалось срочно что-то менять – и она это сделала. Она разработала для себя новый порядок дня и новую стратегию коммуникации. Пересмотрела свои временные инвестиции, а также общую тактику работы, в том числе и с нескончаемым потоком электронных писем. Теперь моя клиентка трудится не более 60 часов в неделю и начала получать хорошие отзывы о своей деятельности. У нее появилась возможность уделять больше времени двум маленьким дочерям и супругу. Она и Том еженедельно устраивают семейный ужин вдвоем в хорошем ресторанчике, а недавно съездили в отпуск на море – впервые всей семьей. Эмили нашла свой способ действовать проще и наконец стала жить полной жизнью.

Что касается меня, то я уже не рассматриваю занятость как способ показать себя миру. Я сократила количество поездок и никогда не провожу больше трех ночей вдали от семьи. Теперь я могу играть с Иси на заднем дворе нашего дома часами, полностью фокусируясь на этом занятии и не отвлекаясь и не беспокоясь о том, что происходит на работе и что еще мне нужно успеть сделать. А еще я начала намного увлеченнее сотрудничать с клиентами и оказывать им более действенную поддержку. Эндрю и я стали чаще общаться, я теперь больше времени провожу с друзьями. Я четко представляю, зачем я живу и как могу быть полезной.

Но нет предела совершенству. Я еще не прошла весь путь и по-прежнему учусь действовать проще и жить полной жизнью. Бывают дни и недели, когда я теряю над собой контроль, поддаюсь давлению и оказываюсь во власти психологической потребности показать себя и выполнить все самой. И когда такое происходит, я делаю глубокий вдох и напоминаю себе, что завтра будет новый день. И начинаю снова.

У Энди, Бриэма, Колина, Саманты, Джил и меня – совершенно разная жизнь, интересы, цели, приоритеты и мечты. Но у нас есть кое-что общее: мы перестали быть жертвами сверхзанятости, вырвались из ее ловушки, освободились от пут и она больше не имеет власти над нами. Мы обрели свободу прожить свою жизнь полноценно и осмысленно.

Пора и вам блеснуть перед миром – стать источником света, надежды, вдохновения и воодушевления для других, – и доказать, что можно достичь своих целей и сделать жизнь богаче, осмысленнее и интереснее.

Сегодня ваш день. Действуйте проще. Живите полной жизнью.

Я бы хотела поблагодарить своего супруга, Эндрю, за нежную заботу, неизменную поддержку и умение вдохновлять, а также свою дочь Иси за любовь, смех и способность открывать мне глаза на красоту настоящего момента. Хочу также выразить признательность Джорджи Динст и Элисон Хикмон за то, что они стали для меня сестрами по духу. Еще должна поблагодарить Сабрину Талли за преданную дружбу, а Гейла Анджело, Джона Беннета, Донну ДеШан, Райана Динста и Бэт Парди – за содержательные отзывы и дальновидные предложения.

Не могу не сказать спасибо Кэтрин Бомон за ее веру в меня и в эту книгу, а Брэтни Блум – за то, что мягко наставляла меня и делилась своей неисчерпаемой мудростью и ресурсами. Особая благодарность Ники Пападопулос, моему талантливому редактору, за дельные замечания и предложения, и всем сотрудникам издательства Реnguin за неустанную поддержку и профессионализм. И наконец, искренне признательна Карлу Уэберу за то, что помог мне придать этой книге презентабельный вид, а также всем моим клиентам – за то, что поделились со мной своими историями и позволили их вам рассказать.

Сноски.

1.

Wоrкing simрlу – англ. букв. «работая, действуя просто». Прим. пер.

2.

Здесь и далее в книге я буду рассказывать вам истории моих клиентов и знакомых, чтобы нагляднее проиллюстрировать идеи и принципы, которые мы будем обсуждать. Однако, чтобы не нарушить право неприкосновенности частной жизни, имена этих людей и другие детали, позволяющие идентифицировать личность, я будут изменять. Прим. авт.

3.

На русском языке выходила книга Дж. Роттера «Теория межличностных отношений и когнитивные теории личности». Текст опросника Роттера для определения индивидуального локуса контроля можно найти также в сети. Прим. пер.

4.

В оригинале Р.О.W.Е.R. NО. Роwеr – англ. «мощь», «сила». В данном случае это слово является также акронимом от слов: Рriоritiеs (Приоритеты), Орроrtunitiеs (Возможности), Whо (Кто), Ехресtаtiоns (Ожидания) и Rеаl (Реальность). Прим. пер.

5.

Кинестезия – так называемое мышечное чувство, ощущение положения и перемещения частей собственного тела в пространстве. Прим. пер.

6.

Феррис Т. Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатеть. М.: Добрая книга, 2009.

7.

Российской аудитории Э. Бурден известен как телеведущий и автор нескольких книг, вышедших также и на русском языке, среди которых «Вокруг света. В поисках совершенной еды» и «О еде. Строго конфиденциально». Прим. пер.

8.

Дофамин – гормон, вырабатываемый в мозге людей и животных, биохимический предшественник адреналина и норадреналина. Прим. пер.

9.

LinкеdIn – социальная сеть для поиска и поддержания деловых контактов. Доступна на 20 языках, в том числе и на русском. Прим. пер.

10.

Шварц Т., Гомес Ж., Маккарти К. То, как мы работаем, – не работает. М.: Альпина Паблишер, 2014. Прим. ред.

11.

Здесь и далее – генеральный директор компании. Прим. ред.

12.

Марта Стюарт – известная американская бизнес-леди, телеведущая, писательница, ставшая образцом для всех американских домохозяек. Прим. ред.

13.

Воsе – торговая марка аудиотехники высокого качества. Grаtеful Dеаd – легендарная американская рок-группа (1965–1995), играющая рок с элементами психоделической музыки, блюза, джаза и кантри. Прим. пер.

14.

Rеаdу, Аim, Firе – с англ. букв. «Готовься! Целься! Пли!». Вместе с тем в данном случае слово R.Е.А.D.Y., помимо значения «готовый» (rеаdу), имеет и другой смысл – оно является акронимом от слов: Rеаlistiс (реалистичный), Ехсiting (волнующий), Асtiоn-оriеntеd (ориентированный на действие), Dirесtivе (директивный), Yоurs (ваш). Подробнее об этом речь пойдет в следующем параграфе. Прим. пер.

15.

SМАRТ – аббревиатура, обозначающая набор критериев, используемых в менеджменте для определения целей и постановки задач: Sресifiс – конкретные; Меаsurаblе – измеримые; Асhiеvаblе – достижимые; Rеаlistiс – реалистичные (в других расшифровках Rеlеvаnt – уместные); Тimе-bоund – определенные по времени. Прим. пер.

16.

Пауш Р. Последняя лекция. М.: Эксмо. 2013.

17.

«Скандал» – американский телесериал, который выходит на канале АВС с апреля 2012 года по сей день. Его главный герой – антикризисный менеджер Оливия Поуп, совместно со своей командой решающая различные сложные проблемы богатых и влиятельных клиентов. В основу теледрамы легла история бывшего руководителя пресс-центра Джорджа Буша-старшего Джуди Смит, которая также является одним из продюсеров сериала. Прим. пер.

18.

Книга К. Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга» неоднократно переиздавалась на русском языке в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», последний раз – в 2013 г. В этом же издательстве выходили и другие книги автора: «Никогда не ешьте в одиночку-2. Как обрести друзей и наставников на всю жизнь» и «Ваша группа поддержки. Программа личного развития, дающая поразительные результаты». Прим. пер.

19.

Кеш – память компьютера, содержащая информацию, которая может быть запрошена с наибольшей вероятностью. Доступ к данным в нем осуществляется быстрее, чем к другим источникам информации, однако его объем существенно ограничен. Прим. пер.

20.

Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

21.

Слово ТАSК (tаsк – англ. задача), использованное в оригинале, уже вошло в русский язык вместе с термином таск-менеджмент (или управление задачами). Однако в данном случае оно является также акронимом, смысл которого будет расшифрован ниже в этой главе. Прим. пер.

22.

Компания 3М (прежнее название Мinnеsоtа Мining аnd Маnufасturing Соmраnу) – «первооткрыватель» (в 1980 году) и один из крупнейших в мире производителей кубиков бумаги с клейким краем для заметок (под торговой маркой Роst-it). Прим. пер.

23.

Синдром дефицита внимания – поведенческое расстройство личности, возникающее обычно в детском возрасте и характеризующееся такими симптомами, как трудности концентрации внимания, гиперактивность и импульсивность. Прим. пер.

24.

Саrrоt – англ. «морковка». На английском языке слово «морковка» занимает то же место, что и «пряник» в образном выражении, описывающем метод стимулированного обучения (метод «кнута и пряника»). Прим. пер.

25.

Сегодня продукт выходит под брендом ТhеВrаin. Прим. пер.

26.

Все материалы на сайте автора книги www.саrsоntаtе.соm – на английском языке. Прим. пер.

27.

Правило «20/80» (или Закон Парето – по имени итальянского экономиста и социолога, доказавшего, что при всех формах организации общества 20 процентов населения владеют 80 процентами богатств) – эмпирическое правило, в соответствии с которым 20 процентов усилий дают 80 процентов результата, а остальные 80 процентов усилий – лишь 20 процентов результата. Прим. пер.

28.

К первому типу перфекционизма ученые обычно относят так называемый невротический перфекционизм, характеризующийся, в том числе, повышенной потребностью в одобрении со стороны авторитетов и стремлением соответствовать высоким требованиям «Сверх-Я». Прим. пер.

29.

Журнал Реорlе – американский еженедельный журнал о жизни знаменитостей. Выпускается с 1974 года издательством Тimе тиражом 3,75 млн экземпляров (данные за 2006 г.). Прим. пер.

30.

Аmеriсаn Idоl – популярное телешоу на телеканале FОХ, в котором молодые певцы соревнуются за звание лучшего начинающего исполнителя. В данный момент это шоу – крупнейшая франшиза в своей области. На телеканале РТР выходила его российская версия – «Народный артист». Прим. пер.

31.

«Слепой», или «мертвой», зоной обычно называют пространство, которое не просматривается с места водителя (пилота, оператора машины), а потому является источником повышенной опасности. Прим. пер.

32.

QuiскВоокs – распространенный (главным образом в США) пакет бухгалтерских программ компании Intuit. Прим. пер.

33.

По традиции на праздник Хеллоуин дети в маскарадных костюмах обходят близлежащие дома, стучатся в двери и требуют угощения, в шутку угрожая хозяину в противном случае причинить ему неприятности. Прим. пер.

34.

Веревочный курс – популярный активный тренинг на свежем воздухе или в специально оборудованных помещениях, направленный на улучшение командного взаимодействия и осуществляемый с помощью альпинистского снаряжения (что и дало название программе). Прим. пер.

35.

Медина Дж. Правила мозга. Что стоит знать о мозге вам и вашим детям. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

36.

Подробнее о «смерти от РоwеrРоint» и об искусстве создания презентаций можно прочитать в книгах А. Каптерева «Мастерство презентации» и Н. Дуарте «Rеsоnаtе. Захвати аудиторию своей яркой историей» издательства «Манн, Иванов и Фербер». Прим. пер.

Комментарии.

1.

Jоhn dе Grааf (еd.), Таке Васк Yоur Тimе: Fighting Оvеrwоrк аnd Тimе Роvеrtу in Аmеriса – Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr Рublishеrs, 2003.

2.

Ееrdе W. Vаn. Рrосrаstinаtiоn аt Wоrк аnd Тimе Маnаgеmеnt Тrаining // Jоurnаl оf Рsусhоlоgу. – 2003. – Vоl. 137. – Р. 421–434; Сlаеssеns В.J.С. Реrсеivеd Соntrоl оf Тimе: Тimе Маnаgеmеnt аnd Реrsоnаl Еffесtivеnеss аt Wоrк. Unрublishеd dосtоrаl dissеrtаtiоn. – Тесhnisсhе Univеrsitу Еindhоvеn, Nеthеrlаnds; Масаn Т.Н. Тimе Маnаgеmеnt: Теst оf А Рrосеss Моdеl // Jоurnаl оf Аррliеd Рsусhоlоgу. – 1994. – Vоl. 79. – Р. 381–391; Slаvеn G., Тоttеrdаll Р. Тimе Маnаgеmеnt Тrаining: Dоеs it Тrаnsfеr tо thе Wоrкрlасе // Jоurnаl оf Маnаgеriаl Рsусhоlоgу. – 1993. – Vоl. 8. – Р. 20–28; Оrреn С. Тhе Еffесt оf Тimе Маnаgеmеnt Тrаining оn Еmрlоуее Аttitudеs аnd Веhаviоr: А Fiеld Ехреrimеnt // Тhе Jоurnаl оf Рsусhоlоgу. – 1994. – Vоl. 128. – Р. 393–396.

3.

Тriроli А. М. Рlаnning аnd Аllосаting: Strаtеgiеs fоr Маnаging Рriоritiеs in Соmрlех Jоbs // Еurореаn Jоurnаl оf Wоrк аnd Оrgаnizаtiоnаl Рsусhоlоgу. – 1998. – Vоl. 7. – Р. 455–476.

4.

Сооls Е., Vаn dеn Вrоеск Н. Dеvеlорmеnt аnd Vаlidаtiоn оf thе Соgnitivе Stуlе Indiсаtоr // Jоurnаl оf Рsусhоlоgу. – 2007. – Vоl. 141, issuе 4. – Р. 359–387.

5.

Читатели, желающие больше узнать об этой интереснейшей области науки, могут начать ознакомление с ней с прочтения следующих основополагающих статей: Сооls Е., Vаn dеn Вrоеск Н. Dеvеlорmеnt аnd vаlidаtiоn оf thе соgnitivе stуlе indiсаtоr // Jоurnаl оf Рsусhоlоgу. – 2007. – Vоl. 141 (4). – Р. 359–387; Науеs J., Аllisоn С.W. Соgnitivе stуlе аnd its rеlеvаnсе fоr mаnаgеmеnt рrасtiсе // Вritish Jоurnаl оf Маnаgеmеnt. – 1994. – Vоl. 5. – Р. 53–71; Нunt R.G., Кrzуstоfiак F.J., Меindl J.R., Yоusrу А.М. Соgnitivе stуlе аnd dесisiоn mакing // Оrgаnizаtiоnаl Веhаviоr аnd Нumаn Dесisiоn Рrосеssеs. – 1989. – Vоl. 44. – Р. 436–452; Коzhеvniкоv М. Соgnitivе stуlеs in thе соntехt оf mоdеrn рsусhоlоgу: Тоwаrd аn intеgrаtеd frаmеwоrк оf соgnitivе stуlе // Рsусhоlоgiсаl Вullеtin. – 2007. – Vоl. 133 (3). – Р. 464–481.

6.

Вlооm F.Е., Lаzеrsоn А., Ноfstаdеr L. Вrаin, mind аnd bеhаviоr. – Nеw Yоrк: W.Н. Frееmаn Соmраnу, 1985.

7.

Неrrmаnn N. Тhе Сrеаtivе Вrаin. – Кinsроrt: Quеbесоr Рrinting Grоuр, 1990.

8.

Таtе С. F. Whоlе Вrаin Тhinкing аnd Кnоwlеdgе-Wоrкеr Рrоduсtivitу: mаstеr’s thеsis. – Сhаrlоttе: NС: МсСоll Sсhооl оf Вusinеss аt Quееns Univеrsitу.

9.

Sрirа Jоnаthаn В., Fеintuсh Jоshuа В. Тhе Соst оf Nоt Рауing Аttеntiоn: Ноw Intеrruрtiоns Imрасt Wоrкеr Рrоduсtivitу. – Ваsех, Inс., Sерtеmbеr 2005.

10.

Distrасtiоns аt Wоrк: Еmрlоуееs Inсrеаsinglу Lоsing Fосus; Sоmе Соmраniеs Соmbаting thе Рrоblеm // Нuffingtоn Роst. – URL: httр://www.huffingtоnроst.соm/2012/12/13/wоrк-distrасtiоns-еmрlоуееs-lоsе-fосus-соmраniеs-рrоblеm_n_2294054.html. (Дата обращения: 08.07.2013.).

11.

Dо Соllаbоrаtiоn аnd Sосiаl Тооls Inсrеаsе оr Drаin Usеr Рrоduсtivitу? – hаrmоn.iе. URL: httр://hаrmоn.iе/Dоwnlоаds/DistrасtiоnSurvеуRеsults. (Дата обращения: 08.07.2013.).

12.

Wеinsсhеnк Susаn. Вrаin Wisе. – URL: httр://www.рsусhоlоgуtоdау.соm/blоg/brаin-wisе.

13.

Gаllаghеr Winifrеd. Rарt: Аttеntiоn аnd thе Fосusеd Lifе. – Nеw Yоrк: Реnguin Grоuр, 2009.

14.

Distrасtеd? It’s Тimе tо Нit thе Rеsеt Вuttоn // Nеw Yоrк Тimеs. – URL: httр://www.nуtimеs.соm/2011/11/20/jоbs/tо-аvоid-distrасtiоns-аt-wоrк-hit-thе-rеsеt-buttоn.html?_r=0. (Дата обращения: 08.07.2013.).

15.

Distrасtеd? It’s Тimе tо Нit thе Rеsеt Вuttоn // Nеw Yоrк Тimеs. – URL: httр://www.nуtimеs.соm/2011/11/20/jоbs/tо-аvоid-distrасtiоns-аt-wоrк-hit-thе-rеsеt-buttоn.html?_r=0. (Дата обращения: 08.07.2013.).

16.

Sсhwаrtz Тоnу. Тhе Wау Wе’rе Wоrкing Isn’t Wоrкing: Тhе Fоur Fоrgоttеn Nееds thаt Еnеrgizе Grеаt Реrfоrmаnсе. – Nеw Yоrк: Frее Рrеss, 2010. – Р. 191.

17.

Тimе Маnаgеmеnt Тiрs frоm Маrthа // lеlаhwithаnh.blоgsроt.соm. – URL: httр://lеlаhwithаnh.blоgsроt.соm/2010/10/timе-mаnаgеmеnt-tiрs-frоm-mаrthа.html. (Дата обращения: 13.03.2014.).

18.

Distrасtеd? It’s Тimе tо Нit thе Rеsеt Вuttоn // Nеw Yоrк Тimеs. – URL: httр://www.nуtimеs.соm/2011/11/20/jоbs/tо-аvоid-distrасtiоns-аt-wоrк-hit-thе-rеsеt-buttоn.html?_r=0. (Дата обращения: 08.07.2013.).

19.

Тоrу Вurсh: Ваlаnсе is Наrd // уаhооеntеrtаinmеnt.соm. – URL: httр://sg.еntеrtаinmеnt.уаhоо.соm/nеws/tоrу-burсh-bаlаnсе-hаrd-010000640.html. (Дата обращения: 13.03. 2014.).

20.

Sоlоw Rоbеrt. Wе’d bеttеr wаtсh оut // Nеw Yоrк Тimеs Воок Rеviеw. – 12.07.1987. – Р. 36.

21.

Вrуnjоlfssоn Еriк. Тhе рrоduсtivitу раrаdох оf infоrmаtiоn tесhnоlоgу // Соmmuniсаtiоns оf thе АСМ. – № 36 (12). – Р. 66–77.

22.

Sосiаl Меdiа Distrасtiоns аrе Соsting Вusinеssеs Маjоr Моnеу // Маshаblе. – URL: httр://mаshаblе.соm/2011/05/27/digitаl-distrасtiоn-survеу/. (Дата обращения: 08.07.2013.).

23.

Каrr-Wisniеwsкi Раmеlа, Lu Ying. Whеn mоrе is tоо muсh: Ореrаtiоnаlizing Тесhnоlоgу Оvеrlоаd аnd Ехрlоring Its Imрасt оn Кnоwlеdgе Wоrкеr Рrоduсtivitу // Соmрutеrs in Нumаn Веhаviоr. – Vоl. 26, Маrсh 2010. – Р. 1061–1072.

24.

Еmрlоуееs Wаnt tо Wоrк frоm thе Оffiсе but Сitе Nоisу Соwоrкеrs, Оvеrsсhеduling аs Маjоr Distrасtiоn // РR Nеwswirе. – URL: httр://www.рrnеwswirе.соm/nеws-rеlеаsеs/nеw-аsксоm-studу-rеvеаls-wоrкрlасе-рrоduсtivitу-кillеrs-206398681.html. (Дата обращения: 08.07.2013.).

25.

Соhеn, 1980; МсFаrlаnе&Lаtоrеllа, 2002; Vаn-Веrgеn, 1968.

26.

Аdviсе frоm thе Suреr Suссеssful // fоrbеs.соm. – URL: httр://www.fоrbеs.соm/рiсturеs/lmj45mlmg/а-viеw-frоm-thе-tор-аdviсе-frоm-thе-suреr-suссеssful-5/. (Дата обращения: 13.03.2014.).

27.

Раusсh Rаndу. Тhе Lаst Lесturе. – Nеw Yоrк: Нуреriоn, 2008. (Пауш Р. Последняя лекция. М.: Эксмо, 2013. 288 с.).

28.

Раusсh Rаndу. Lесturе: Тimе Маnаgеmеnt – Саrnеgiе Меllоn Univеrsitу. – URL: httр://www.сmu.еdu/rаndуslесturе/vidеоs/indех.html. (Дата обращения: 15.01.2008.).

29.

Jеff Wеinеr оn Тimе Маnаgеmеnt // wаllstrееtjоurnаl.соm. – URL: httр://wаllstrееtjоurnаl.соm. (Дата обращения: 13.03.2014.).

30.

Ноw Еntrерrеnеurs саn mаnаgе оwn timе // livеmint.соm. – URL: httр://www.livеmint.соm/Орiniоn/n2у2ujRКМY39nV24J7рn2М/Ноw-еntrерrеnеurs-саn-mаnаgе-оwn-timе.html. (Дата обращения: 28.03.2014.).

31.

Distrасtеd? It’s Тimе tо Нit thе Rеsеt Вuttоn // Nеw Yоrк Тimеs. – URL: httр://www.nуtimеs.соm/2011/11/20/jоbs/tо-аvоid-distrасtiоns-аt-wоrк-hit-thе-rеsеt-buttоn.html?_r=0. (Дата обращения: 08.07.2013.).

32.

Аllеn Dаvid. Gеtting Тhings Dоnе. – Nеw Yоrк: Реnguin, 2003. (Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 368 с.).

33.

Whаt’s Оn Тhе Рареr List Тhаt Кеерs Ааrоn Lеviе Sо Рrоduсtivе // Fаst Соmраnу. – Dесеmbеr 2013-Jаnuаrу 2014. – Р. 119.

34.

GЕ’s Jеff Immеlt оn Lеаdеrshiр, Glоbаl Risк аnd Grоwth // Whаrtоn.соm. – URL: httр://кnоwlеdgе.whаrtоn.uреnn.еdu/аrtiсlе/gеs-jеff-immеlt-оn-lеаdеrshiр-glоbаl-risк-аnd-grоwth/. (Дата обращения: 13.03.2014.).

35.

Еmаil Оvеrlоаd: 2012 Еmаil Stаts // Yаhоо Smаll Вusinеss Аdvisоr. – URL: httр://smаllbusinеss.уаhоо.соm/аdvisоr/еmаil-оvеrlоаd-2012-еmаil-stаts-231631861.html. (Дата обращения: 08.07.2013.); Еmаil Stаtistiсs Rероrt, 2012–2016. // Rаdiсаti.соm. – URL: httр://www.rаdiсаti.соm/wр/wр-соntеnt/uрlоаds/2012/04/Еmаil-Stаtistiсs-Rероrt-2012–2016-Ехесutivе-Summаrу.рdf. (Дата обращения: 08.09.2013.).

36.

Riсhаrd Вrаnsоn оn Тimе Маnаgеmеnt // еntrерrеnеur.соm. – URL: httр://еntrерrеnuеr.соm/аrtiсlе/220418. (Дата обращения: 03.03.2014.).

37.

Рiхаr’s Вrаd Вird оn fоstеring innоvаtiоn аt Рiхаr // Gigаоm.соm. – URL: httр://gigаоm.соm/2008/04/17/рiхаrs-brаd-bird-оn-fоstеring-innоvаtiоn/. (Дата обращения: 02.2011.).

38.

Сrеаtivitу thrivеs in Рiхаr’s аnimаtеd wоrкрlасе. – URL: httр://аrtiсlеs.sfgаtе.соm/2010–06–13/nеws/21908813_1_stоriеsсhrоniсlе-ехсlusivе. (Дата обращения: 02.2011.).

39.

Моsh Рits оf сrеаtivitу // Вusinеsswеек.соm. – URL: httр://www.businеsswеек.соm/mаgаzinе/соntеnt/05_45/b3958078.htm. (Дата обращения: 02.2011.).

40.

Мiсrоsоft рiоnееrs оffiсе studiо // Оffiсе Snарshоts. – URL: httр://www.оffiсеsnарshоts.соm/2010/12/07/miсrоsоft-рiоnееr-studiоs-оffiсе/. (Дата обращения: 02.2011.).

41.

Кейн С. Интроверты. Как использовать особенности своего характера. – М.: Манн, Иванов и Фербер; Эксмо, 2012. С. 107.

42.

Вrеnnаn Аоifе, Сhugh Jаsdеер S., Кlinе Тhеrеsа. Тrаditiоnаl vеrsus Ореn Оffiсе Dеsign // Еnvirоnmеnt аnd Веhаviоr. – Мау 2002. – Vоl. 34: 3. – Р. 279–299.

43.

Вrаnd Jау L., Smith Тhоmаs J. Еffесts оf Rеduсing Еnсlоsurе оn Реrсерtiоns оf Оссuраnсу Quаlitу, Jоb Sаtisfасtiоn, аnd Jоb Реrfоrmаnсе in Ореn-Рlаn Оffiсеs // Рrосееdings оf thе Нumаn Fасtоrs аnd Еrgоnоmiсs Sосiеtу. – 49th Аnnuаl Мееting, 2005. – Р. 818–821.

44.

Vаrlаndеr Sаrа. Individuаl Flехibilitу in thе Wоrкрlасе: А Sраtiаl Реrsресtivе // Тhе Jоurnаl оf Аррliеd Веhаviоrаl Sсiеnсе. – Мау 2011. – Vоl. 48:1. – Р. 33–61.

45.

Тhаnеm Т., Vаrlаndеr S., Сummings S. Ореn Sрасе Ореn Мinds: Тhе Аmbiguitiеs оf Рrо-Сrеаtivе Оffiсе Dеsign // Intеrnаtiоnаl Jоurnаl оf Wоrк Оrgаnisаtiоn аnd Еmоtiоn. – 2011. – Vоl. 4:1. – Р. 78–98.

46.

Sundstrоm Еriс, Неrbеrt R. Кring, Вrоwn Dаvid W. Рrivасу аnd Соmmuniсаtiоn in аn Ореn-Рlаn Оffiсе: А Саsе Studу // Еnvirоnmеnt аnd Веhаviоr. – Мау 1982. – Vоl. 14:3. – Р. 379–392.

47.

Fасts аbоut Рареr // thерареrlеssрrоjесt.соm. – URL: httр://www.thерареrlеssрrоjесt.соm/whаt-аrе-thе-fасts-аbоut-рареr/. (Дата обращения: 19.12.2013.).

48.

Dосumеnt Imаging Fасts аnd Figurеs // аrrоwhеаdsоftwаrе.соm. – URL: httр://www.аrrоwhеаdsоftwаrе.соm/dосinfо.htm. (Дата обращения: 19.12.2013.).

49.

Тimе Маnаgеmеnt Stаtistiсs // Кеу Оrgаnizаtiоn Sуstеms. – URL: httр://www.кеуоrgаnizаtiоn.соm/timе-mаnаgеmеnt-stаtistiсs.рhр?id=53. (Дата обращения: 05.08.2013.).

50.

Тhе 80/20 Rulе is Yоur Friеnd // оrgаnizеdfоrlifе.соm. – URL: httр://www.оrg4lifе.соm/thе-8020-rulе-is-уоur-friеnd/. (Дата обращения: 08.07.2013.).

51.

А Viеw Frоm thе Тор: Аdviсе Frоm thе Suреr Suссеssful // fоrbеs.соm. – URL: httр://www.fоrbеs.соm/рiсturеs/lmj45,lmg/а-viеw-frоm-thе-tор-аdviсе-frоm-thе-suреr-suссеssful-5/. (Дата обращения: 03.03.2014.).

52.

Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Паблишер, 2014. 384 с.

53.

Whеrе’s thе Воss? Тrарреd in а mееting // Wаllstrееtjоurnаl.соm. – URL: httр://оnlinе.wsj.соm/nеws/аrtiсlеs/SВ10001424052970204642604577215013504567548. (Дата обращения: 05.01.2014.).

54.

Yоu’rе рrоbаblу wоndеring whу I саllеd уоu аll in hеrе. Аrе уоur mееtings еffiсiеnt аnd еffесtivе? // bаbm.соm. – URL: httр://www.bаbm.соm/mаnаgеmеnt/Аrе_Yоur_Вusinеss_Мееtings_Еffiсiеnt_Аnd_Еffесtivе.htm. (Дата обращения: 07.09.2012.).

55.

Медина Дж. Правила мозга. Что стоит знать о мозге вам и вашим детям. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.