Рост бизнеса под увеличительным стеклом.
Слияния и поглощения: важнее, чем кажется.
У всех проанализированных компаний активность в сфере слияний и поглощений оказалась на удивление высокой. Более подробно мы рассмотрим это в главе 6, сейчас же отметим, что слияния и поглощения важны и для лидеров роста, и для неудачников. Как видно из рис. 2.4, слияния и поглощения в среднем обеспечили 3,1 % ежегодного роста выручки. Другими словами, средняя компания с оборотом 10 млрд долл. ежегодно приобретает активы с общим оборотом 310 млн долл. Чтобы увидеть значение этих приобретений, рассмотрим две компании из выборки, проанализированной во Введении.
Рассмотрим историю Sсhlumbеrgеr и Gеnеrаl Dуnаmiсs. Обе компании смогли перейти из категории неудачников (по итогам первого цикла 1984–1994 гг.) в категорию лидеров роста (по итогам второго цикла 1994–2004 гг.). Gеnеrаl Dуnаmiсs, входящая в число лидеров на рынке вооружений, интенсивно распродавала активы в начале 1990-х гг., в период стагнации оборонной промышленности, но как только рынок начал восстанавливаться, приступила к приобретениям. Аналогично действовала и нефтесервисная компания Sсhlumbеrgеr, активно менявшая состав своего портфеля. С одной стороны, это позволило ей усилить влияние на быстрорастущем рынке продуктов и услуг, связанных с нефтедобычей (за счет ряда приобретений, включая активы компании Саmсо по производству бурильного оборудования и оказанию соответствующих услуг, а также активы Вакеr Нughеs по оказанию услуг в области сейсмики). С другой стороны, Sсhlumbеrgеr смогла избавиться от направлений, развитие которых не соответствовало целевым показателям роста (в частности, услуги в области измерений и чип-тестирования и ИТ-услуги, не связанные с нефтяной отраслью).
Если мы обратимся к компаниям, сумевшим сохранить статус лидеров роста на протяжении двух экономических циклов, то обнаружим, что многим из них это удалось также за счет активного использования слияний и поглощений. Некоторые из этих компаний, к примеру GЕ, славятся своими эффективными методиками в этой области. Другие, например Рfizеr, — лидеры в плане консолидации своих отраслей. За период с 1994 по 2004 г., когда совокупные темпы годового роста в фармацевтической отрасли составляли 9 %, Рfizеr приобрела ряд ключевых активов. Так, в 2000 г. она купила за 112 млрд долл. компанию Wаrnеr-Lаmbеrt (объем продаж которой на тот момент составлял около 2/3 продаж Рfizеr), а в 2003 г. — компанию Рhаrmасiа. Эти сделки позволили Рfizеr стать крупнейшей в мире фармацевтической компанией с мощной исследовательской базой.