Тотальный риск-менеджмент.

Глава 10 Процессный подход – проблема измерения улучшений.

Большинство книг, посвященных процессному подходу, декларируют идею о том, что он необходим и крайне полезен сам по себе.

Когда на практике внедряется процессный подход? Большинство предприятий занимается этим обычно либо во время внедрения автоматизированной системы предприятия, либо при получении сертификата качества ИСО 9000.

Как правило, после достижения практических целей интерес к ним падает и даже ежегодная актуализация процессов, документации и прохождение аудита превращается в рутинную процедуру и дополнительную нагрузку.

Почему же то, о чем так много говорят и о чем написано больше, чем человек может прочитать за свою жизнь, как будто и не присутствует в реальной жизни?

Напрашивается очевидный ответ: сама по себе модель процессов предприятия, какой бы она замечательной ни была, не принесет денег его собственникам. И вот почему.

Первое . После внедрения ISО 9000 мы имеем хорошую систему управления документами (и, конечно же, сертификат). После внедрения автоматизированной системы получаем данные для оперативного принятия решений. Однако модель, построенная при внедрении автоматизированной системы, обычно создана под конкретную систему (например, Оrасlе Вusinеss Моdеl для Оrасlе Аррliсаtiоns). Конечно, считается, что такие модели являются отражением лучшего мирового опыта. Но все же больше они гарантируют возможность «приложения» модулей системы к деятельности компании, то есть эти процессные модели мертвы с точки зрения менеджера среднего звена, который и должен по идее быть «улучшателем» конкретного процесса.

Второе . Процессная модель – это просто набор прямоугольников со стрелками, не дающий информации для принятия решений.

Предположим, вы управляющий, которому нужно сделать выбор из двух вариантов процесса. Имеется две схемы – два набора фигур с надписями и стрелками. Какая из них лучше? Наверное, в одних условиях целесообразен первый вариант, в других – второй. Точно нельзя сказать, не изучив конкретное предприятие. Вы не сможете сразу ответить (если вы не шарлатан или высокооплачиваемый консультант), почему эти квадраты находятся на этих местах (и нужны ли они вообще). Любое решение будет произвольным, не опирающимся на объективную основу.

И все же известны примеры, когда, используя процессный подход, компании добивались выдающихся достижений.

Если посмотреть на опыт компаний, добившихся успеха, можно заметить, что процессный подход для них был лишь основой для использования механизмов «бережливого производства», других дополнительных методов, обычно адаптированных для конкретного применения. Иногда количество применяемых методов весьма велико. Казалось бы – бери книгу по «бережливому производству» и становись лидером отрасли! Почему же только некоторым компаниям это удается?

Причина в том, что все методы «бережливого производства» имеют ограничения и требуют серьезной адаптации для конкретных условий.

Вспомним принцип «вытягивающего производства»: не производим и не держим на складе ничего, что не требуется следующему процессу. Это замечательный принцип, но он построен на предположении, что ресурсы внешнего мира неограниченны и могут быть доступны «точно вовремя». На этом же допущении основана, кстати, известная модель МRР II, используемая в большинстве информационных систем планирования и учета. А если это принципиально невозможно? Если ваш конкретный завод получает некоторые виды сырья в течение определенного сезона или вы покупаете его у монополиста?

Получается, проблема в том, что любой метод, прекрасный сам по себе, должен пройти адаптацию для конкретных условий.

Еще одна важная проблема: как оценить успешность улучшений конкретного процесса? Вообще, необходимость борьбы за качество в современном деловом сообществе проповедуется почти как религиозная вера. Однако большинство практических менеджеров начинают заботиться о качестве продукции, только когда начинаются прямые потери от его недостаточного уровня (уход клиентуры, компенсационные выплаты).

Для швейцарского производителя часов ХIХ века вопрос качества был делом чести. Для современного производителя это просто вопрос прибылей и убытков. Поэтому качество неизбежно стремится упасть до такого уровня, когда продукция уже не находит сбыта.

Итак, молчаливо предполагается, что, если продукция находит спрос, прибыль получаем, значит, и с качеством все у нас хорошо.

Многие компании заходят в тупик потому, что программы улучшений становятся просто еще одной неуправляемой затратной затеей, которую «нужно просто пережить». Даже просто создание модели и описание процессов достаточно затратное и трудоемкое дело.

Увлекшись простыми ответами вроде «стремиться к тому, чтобы воспроизводимость процесса находилась на уровне 6 сигм», руководство компании часто обнаруживает, что эту величину оценить трудно. Дело в том, что для этого нужно считать количество дефектов. А само понятие дефекта хорошо работает только в приложении к конкретному станку или производственной операции, но с трудом применимо к сложному бизнес-процессу или компании в целом.

Что считать дефектом работы сбыта? Количество неудовлетворенных заказов, отклонение срока отгрузки от норматива или средневзвешенное количество отгруженных партий с отклонениями от даты по потребителю? Любой из этих показателей даст свой уровень дефектов, т. е. имеющиеся системы оценок страдают произвольностью .

Менеджер с опытом работы в крупной корпорации знает, что главное в его работе:

1) составить «правильный» отчет;

2) заставить аудиторов подтвердить его «правильный» отчет.

Поэтому он постарается найти такую методику подсчета улучшений, которая будет показывать непрерывное усовершенствование.

Еще одна трудность связана с тем, что внедрение любых механизмов управления улучшениями – процесс, требующий серьезных интеллектуальных и материальных затрат, серьезной решимости, которых просто нет у большинства предприятий.