Управление для тех, кто не любит управлять.

Что говорите, то и получаете.

Есть множество подсказок, которые помогают определить характер сотрудника.

Вот пример. Вы присоединяетесь к двум своим подчиненным на «обеденном совещании» и наблюдаете, как по-разному они реагируют на предмет беседы.

По пути обратно в офис они заводят оживленную дискуссию по поводу своих взглядов.

Кажется ли вам их несогласие:

• источником небольших неприятностей (если они будут вообще);

• причиной тревоги или стресса?

Истинный Думающий воспримет расхождение мнений как источник незначительных последствий; ярко выраженный Чувствующий в той же ситуации будет испытывать стресс. Человек, в котором слабо выражены качества Думающего или Чувствующего, продемонстрирует более мягкую реакцию.

Задумайтесь, почему это так. Или, наверное, лучше спросить, как вы ощущаете, почему это так? Время для урока!

Добро пожаловать, вам сегодня повезло. Вы оказались на этой странице именно в тот день, когда я предлагаю бесплатные уроки перевода! Вы как раз вовремя. Садитесь; налейте себе кружечку крепкого кофе со сливками. Мы вот-вот начнем.

Вы уже понимаете, что Чувствующие и Думающие по-разному воспринимают действительность и тактика принятия решений у них тоже разная. Неудивительно, что они еще и говорят на разных языках.

Не уходите! Профессор Зак к вашим услугам. Программа Rоsеttа Stоnе[16], конечно, более понятна, хотя и стоит дороже.

В таблице есть примеры того, как переводить слова одного племени на язык другого.

Как только вы освоитесь, то почувствуете, как это круто. С другой стороны, вы, наверное, все же живете в реальном мире.

Первый шаг – заметить, когда люди используют слова чувствовать и думать. Обычно они взаимозаменяемы, как в этом примере:

Я думаю, что это хорошая идея Я чувствую, что это хорошая идея.

Оба варианта можно переформулировать, используя нейтральные слова, не характерные ни для Думающих, ни для Чувствующих:

Я знаю, что это хорошая идея Я верю, что это хорошая идея Я полагаю, что это хорошая идея Кажется, это хорошая идея.

Такие слова – хороший вариант, когда вы хотите сделать нейтральное заявление для обеих групп.

Вот вам хороший список:

Первый этап для начинающих – слушать, с какой частотой сотрудники используют слова думать и чувствовать и их вариации. В разговоре они почти всегда взаимозаменяемы.

Предположим, вы участвуете в обучающей программе по работе и выходите пообедать с коллегой Ароном. Вы начинаете обычный разговор, и, хотя разговор идет по накатанной, вы ощущаете какую-то непонятную разобщенность.

Это может произойти, когда диалог развивается следующим образом:

Вы: Привет, Арон. Ну, что ты думаешь об утреннем занятии?

Арон: О, привет! У меня хорошее ощущение от него.

Вы: Правда? Думаешь, узнал что-то новое?

Арон: Конечно! Я чувствую, что приобрел кое-что полезное.

Вы: Да, ты, пожалуй, прав. Думаю, у меня так же. Правда, начало было немного затянутым.

Арон: Кроме того, я почувствовал, что представление каждого участника в начале было отличной идеей.

Вы: Ты так думаешь?

Арон: Совершенно точно. Отлично себя чувствуешь, когда, наконец, узнаешь имена новых сотрудников.

Видите, что происходит? Как только вы настраиваетесь на волну распознавания этих основных слов (думаю, думал / чувствую, чувствовал), вы изумляетесь постоянству, с которым многие люди отдают им предпочтение. Это отличный ориентир для тех, кто находится на любом конце континуума Думающих/Чувствующих.

Следующий этап – овладеть обоими языками, чтобы вы были одинаково способны говорить на каждом из них по желанию. После тренировки вы сможете адаптировать свою речь в важном разговоре. Например, в ежегодном обзоре результатов работы Думающего стоит переключиться на соответствующий язык, чтобы удостовериться в том, что вашу мысль услышат.

Вот слова, которые любят употреблять Думающие:

• Принципы.

• Справедливость.

• Анализ.

• Постоянство.

• Обоснованность.

• Целесообразность.

Слова, которые предпочитают Чувствующие:

• Сочувствие.

• Сопереживание.

• Внимательность.

• Чувствительность.

• Интенсивность.

• Гармония.

То, что происходит естественно и легко для тех, кто находится на одном конце континуума темпераментов, может требовать значительных сознательных усилий для тех, кто на другом его конце. Ситуация, которая оставит Думающего равнодушным, может смутить или расстроить Чувствующего, и наоборот. Вот потенциальные зоны опасности на рабочем месте.

Думающие могут:

• не до конца осознавать влияние своего тона;

• принимать решения, основанные исключительно на логике;

• не осознавать или не придавать значения межличностным разногласиям;

• ценить то, что «правильно», выше того, что субъективно лучше для команды.

Чувствующие могут:

• быть особенно чувствительными к конфликтам;

• принимать решения, основанные на взаимоотношениях;

• очень эмоционально реагировать на трудности, связанные с межличностными отношениями;

• ценить то, что «хорошо», больше, чем то, что объективно оптимально для команды.

Если вы лучше воспринимаете информацию на слух, вам будет особенно полезно оценивать частоту использования языков Чувствующих и Думающих, чтобы определять предпочтительные стили. Другой способ – следить за визуальными сигналами.

Естественная среда обитания.

Хорошие условия для сбора визуальных сигналов о личностных стилях – рабочая среда. Для начала осмотрите несколько рабочих мест во время прогулки по офисному коридору.

В естественной среде Чувствующего обычно как минимум пара фотографий, а скорее всего, больше. Неважно, старые они или сделаны недавно; на них могут быть запечатлены друзья или члены семьи. Чувствующие также часто держат на рабочем месте сертификаты, полученные после однодневных тренингов или на каких-то давно прошедших мероприятиях. Зачастую они размещают известную цитату – в рамке или просто в виде наклейки на мониторе.

Организация – или ее отсутствие – не связана напрямую с континуумом Думающих/Чувствующих. Однако офис Чувствующего скорее будет захламленным, в основном из-за того, что у него больше предметов с эмоциональной нагрузкой, которые заполняют пространство. А наделить важностью Чувствующий может практически что угодно.

Рабочая среда Думающего несколько иная. Я была в офисах, которые выглядят так, будто туда только-только заехали. А точнее, еще не въехали. Все, что планируется повесить, стоит у стены, никаких личных вещей.

Добро пожаловать в среду обитания Думающих. Недостаток убранства может быть настолько ощутимым, что становится даже любопытно: на этом месте постоянно работают разные люди, а может быть, Думающий здесь лишь на время, пока в его основном офисе идет ремонт. Спросите об этом. Не волнуйтесь, вопрос его не обидит. Я попадалась на удочку этого заблуждения несколько раз. Чаще всего ответ похож на то, что я услышала от одного вице-президента компании, которая занимается глобальным развитием: «Нет, это мой офис. [Смеется.] Я сюда переехал около полутора лет назад. Все собираюсь повесить разные штуки на стену, просто времени нет. Я все равно не так много времени здесь провожу».

Не обманывайте себя. Этих штук не будет на стене и во время вашего следующего визита.

Зачем это все нужно? Дело в том, что, помимо осознания различий и чувствительности к ним, формирование целостности и единства – лучшее, что вы можете сделать для команды. Недавнее исследование показало, что там, где сотрудников объединяют крепкие дружеские отношения, уровень стресса значительно ниже[17].

Упражнения, направленные на усиление командного духа, – не просто развлечение на корпоративном мероприятии. Поощрение командной работы и сближение сотрудников напрямую связаны со снижением уровня стресса на работе, усилением командного духа и улучшением производительности.

Адаптируйтесь гибко!

Адаптируйте ваш стиль, чтобы найти общий язык с Д и Ч. Не ждите, что другие догадаются пойти вам навстречу.

Глава 6. На вершине в одиночестве.

Кому захочется провести весь день, раздавая указания людям… кроме скучающей старшей сестры? Бесконечные списки заданий и постоянное давление (не говоря о непрекращающихся совещаниях) выведут из себя даже матерого руководителя. И все же можно научиться балансировать давление и одновременно мотивировать других к самосовершенствованию.

Оказывается, что просто дружить с непосредственными подчиненными не так уж и просто. Из одной банды вы переходите в другую. Вы, конечно же, понимаете, что теперь, когда вы Главный, все иначе. При этом вы все тот же человек – дружелюбный и готовый помочь. Почему вы становитесь аутсайдером?

Как это происходит?

Вернемся к началу.

Появилась возможность повышения, о которой вы мечтали и грезили три долгих года. Вы втайне надеетесь, что нанимать будут человека «изнутри», а не какого-нибудь неизвестного и ни на что не годного выскочку, который ничего не знает о сфере вашей работы. Вы вместе с несколькими коллегами предлагаете свои кандидатуры. Джекпот! Мудрое руководство выбирает вас. Целый воскресный день вы тратите на то, чтобы перетащить папки и всякие безделушки из своего уголка в кабинет с настоящей дверью.

Вас посещает гениальная идея: открыть новую эру, устроив для коллег приветственный завтрак с булочками в понедельник утром.

Вы приезжаете на час раньше, мурлыча что-то себе под нос, и тщательно готовите кухню, не упуская ни одной детали. Вы ставите табличку с надписью «Угощайтесь» для своих новых подчиненных. Смакуя удовольствие, вы возвращаетесь в свой кабинет, чтобы не мешать никому, и ждете потока благодарностей.

Вежливые манеры явно устарели, тихонько говорите вы себе ближе к 11 утра. Вы колотите по клавишам сильнее, чем необходимо, рассылая письма с объяснениями новой системы, которую вы упорно пытаетесь внедрить. Никто не поблагодарил вас за завтрак, и тем более не поздравил с новой должностью и переездом в новый офис.

В чем же дело?

Теперь все иначе. Ваши закадычные друзья – теперь ваши подчиненные, и «смешивать два эти ремесла» не стоит. Вспомните, как мама говорила вам: «Я тебе не друг! Я мама!» Как будто тут можно перепутать.

У меня для вас отвратительная новость. Сядьте, пожалуйста. Сделайте ручкой прежним рабочим отношениям. Теперь вы их начальник, а не приятель.

Позвольте объяснить: другие сотрудники, претендовавшие на эту должность, считают, что заслуживают ее больше, чем вы. Они рассержены. Кроме того, они будут искать подтверждения своего мнения о вас и ждать, когда вы совершите ошибку. Долго ждать не придется (не имею ничего против того, что именно мне приходится сообщить вам об этом). Они знали, что вы недостаточно профессиональны.

Возникает когнитивный диссонанс.

Мы же просто обязаны быть правы, не так ли? Должны. Есть мощный стимул для того, чтобы быть правыми. Когда мы во что-то очень верим и что-то разрушает наше убеждение, наш мозг просто закипает, чтобы оспорить эти данные. Иногда мы даже не обдумываем поступившую информацию. Когнитивный диссонанс может заставить людей отрицать информацию, которая противоречит уже существующей системе верований.

Давайте соберем головоломку. Те, кто боролся с вами за получение этой работы, верили, что заслуживают ее. Легко прийти к выводу, что вы встали между ними и их заслуженным повышением. Поэтому как минимум поначалу им будет сложно признать, что вы достаточно квалифицированы для данной должности. Вам придется расположить их к себе. Не то чтобы это невозможно, нет. Просто это потребует вагон времени, терпения и создания множества контактов.

Кроме того, рано или поздно придется всем, кто работает с вами, давать обратную связь по поводу результатов их работы. Это, как правило, не самое приятное занятие. В особенности если система выстроена так, что ваши ребята привыкли плыть по течению. Лучше всего устанавливать позитивные взаимоотношения на самом раннем этапе карьеры в новой должности… при этом, конечно, не теряя свой авторитет руководителя.

Представьте, что у вас на работе есть очень хороший друг – вы его даже считаете своим лучшим другом – и вы уверены, что ваши отношения как минимум не пострадают от шторма, связанного с вашим повышением.

Возможно, вы правы. Из каждого правила есть исключения. Не хочу показаться депрессивной занудой, но такая ситуация создает массу проблем. Вас – представьте себе! – начнут обвинять в фаворитизме. И вы, и ваш друг окажетесь в крайне неловком положении. В глаза вам этого никто не скажет. Но сотрудники будут подтверждать предположения друг друга, усиливая разброд и шатания.

Каждый ваш шаг.

Чем выше вы поднимаетесь, тем чаще вас анализируют и обсуждают. За вами постоянно наблюдают.

Немногим избранным это приятно и волнительно. Для большинства это горькая пилюля. За каждым вашим движением на публике наблюдают, каждый шаг объясняют. Отдавали ли вы себе когда-нибудь отчет в том, сколько внимания вы привлекаете?! Не зацикливайтесь на этом. Один Думающий вице-президент по маркетингу с отличной творческой жилкой признал: «Я сталкивался с негативной реакцией – к сожалению, не раз, – когда недостаточно понимал влияние того, что я говорю или как говорю. И после этого мне приходится возмещать причиненный ущерб, что удается не всегда».

Я не завидую знаменитостям. Мне кажется, их жизнь отличается от тюремного заключения лишь внешними декорациями. Представьте: у вас нет возможности пойти в парк, на игровую площадку, в продуктовый магазин, в местное бистро так, чтобы вас не разглядывали, не фотографировали и не писали заметок в газеты. Личное пространство исчезает так же быстро, как хиты-однодневки.

Жизнь руководителей в большинстве профессий, конечно, не сравнится по уровню преследования с жизнью суперзвезд спорта, музыки, кино и королевских семей, но за ними тоже наблюдают. Тот факт, что вы решите заказать большую порцию тройного горячего ванильного латте без пены и на обезжиренном молоке в Stаrbuскs на первом этаже вашего офиса, вряд ли станет причиной появления вашей фотографии на обложках таблоидов. Это лишь потенциальная причина того, что некоторые сотрудники за вашей спиной, спешащие заказать кофе в утренней очереди, оторвут взгляд от телефонов и раздраженно на вас посмотрят.

С другой стороны, когда вы занимаете влиятельную позицию, резонанс усиливается в том случае, если вы хорошо обращаетесь с сотрудниками, проводите волонтерские кампании и обучаете новичков. Всеобщее внимание дает возможность стать положительной ролевой моделью.

Нет худа без добра, ненаглядные мои.

Давайте поговорим о влиянии стилей коучинга. Наше общество, привыкшее к модели «каждый получает свой трофей», легковерно относится к тому, что я называю «позитивным настроем». Работа менеджера заключается в том, чтобы сотрудники были настроены позитивно, так ведь? По отношению к себе, к своим задачам и в итоге к самому менеджеру тоже.

Дисбаланс в таком управлении влечет печальные последствия. Тренер, ориентированный на позитивный настрой, использует все возможности для поощрения усилий, поскольку верит, что это стимулирует сотрудников. Недостающий элемент в уравнении – здоровое сочетание мотивации и вдохновения. Позитивно настроенный менеджер часто хвалит сотрудников даже за посредственные результаты.

Когда мы сталкиваемся с испытаниями и давлением, то поднимаемся на новый уровень ожиданий. Это упражнение доказывает мою мысль. Если вы его пропустили, вернитесь сейчас же. Оно займет пару минут, при этом вы всё поймете. Упорно двигайтесь в нужном направлении.

До чего же устарел консенсус!

Вовлечение команды в принятие решений может показаться пресловутым ящиком Пандоры. Поэтому многие руководители действуют в одиночку. И все же, если этот процесс грамотно организовать, у сотрудников возникнет чувство ответственности и сопричастности. К тому же вы избавитесь от тяжкого бремени принятия решения в одиночку.

Ключевой момент – структурированность и ощущаемая справедливость.

Инструмент, о котором я сейчас расскажу, обеспечит вам и то, и другое. Торопитесь!

Я против консенсуса. Притом что обычно в корпоративной культуре он считается священной коровой. Нам необходимо достичь консенсуса! Консенсус обязателен! Все должны стремиться к консенсусу.

В типичной рабочей культуре поиск консенсуса может быть причиной мощной утечки энергии, времени и ресурсов. Да как его, черт возьми, достичь? В любой группе, где участников больше двух, достижение консенсуса – очень смелое стремление. У людей разные точки зрения, взгляды, интересы и личностные особенности. Заявлять, что мы не будем ничего делать, пока не придем к согласию, – безумие, правда? Что же делать, когда люди не могут договориться? Запереть их в зале заседаний на несколько недель и надеяться на лучшее?

На самом деле люди хотят справедливости. Им нужно верить в то, что их принимают всерьез и учитывают их мнение. Это не то же самое, что постоянная «победа».

Попробуйте мультиголосование. В нем есть все: простота, справедливость, легкость использования, гибкость. Выглядит оно тоже хорошо.

Ну, может, не всегда так. Это, думаю, зависит от того, какие стикеры вы будете использовать. Но я забегаю вперед.

Предположим, вы участник группы (в количестве от шести до ста человек), которой нужно либо расставить приоритеты в перечне вариантов, либо выбрать направление.

Разместите по всей комнате варианты, крупным шрифтом распечатанные (или написанные) на листах. Дайте каждому участнику три маленьких стикера. Подойдет все: кружки, звездочки; можете дать свободу своей безумной фантазии и придумать что-нибудь необычное. У меня это обычно не очень получается.

Участники голосуют, размещая стикеры рядом с выбранным вариантом (вариантами). Если кто-то отдает явное предпочтение одному, оптимальному для него варианту, он отдаст ему все три голоса. Если у него есть первый (предпочтительный) и второй (чуть менее предпочтительный) варианты, то он разместит два стикера напротив первого и один напротив второго. Если ему одинаково интересны три варианта, то он может распределить все три стикера – по одному для каждого.

При обычном голосовании участники поднимают руку, поддерживая оптимальный для них вариант. Мультиголосование же позволяет им показать, насколько они поддерживают этот вариант… и обозначить другие возможные варианты.

Каждый раз, когда я использую мультиголосование, выявляется пара явных победителей. Голоса концентрируются в группе, насчитывающей от одного до трех вариантов.

Этот метод эффективен, потому что никто не чувствует себя в стороне. Это справедливая и открытая система.

Если в группе из нескольких человек только я голосую за какой-то вариант, я, возможно, буду слегка разочарована, но не смогу оспорить справедливость принятого решения.

В итоге участники приходят к решению значительно быстрее, чем если бы им пришлось достигать консенсуса.

Существуют варианты мультиголосования, которые подойдут практически в любой ситуации. Вы можете сделать процесс анонимным, если попросите участников поместить стикеры (или другие маркеры) в конверты, а не собственноручно размещать их на листах. Можно использовать виртуальную форму. Наконец, можно провести мультиголосование на улице, не используя стикеров, а попросив участников поднять вверх палец (или два, или три). Решение будет непредвзятым. В общем, идея понятна.

Взаимоотношения: как они влияют на результат.

Некоторые руководители считают, что важнее всего результаты, а не отношения. Однако они тесно и даже неразрывно связаны друг с другом. Прежде всего, существует несоответствие в том, как оценивают общение руководителя с подчиненными он сам и окружающие люди. Исследования показали, что 92 % менеджеров поставили себе отличную или хорошую оценку за управление сотрудниками, а согласились с этим лишь 67 % их подчиненных. Неудивительно, что менеджеры посвящают в среднем семь или более часов в неделю решению межличностных конфликтов[20].

Трата времени на конфликты и неудачное общение ведут к снижению коэффициента удержания сотрудников и сокращению прибыли. Вложение времени в налаживание четких коммуникаций позволяет значительно сократить список рабочих проблем.

Будьте гибкими!

Вы в центре внимания, так что прилагайте сознательные усилия к тому, чтобы всегда проявлять дружелюбие, открытость и позитивный настрой. В то же время помощь сотрудникам в преодолении ими же самими установленных границ – менеджерский вариант жестокости из милосердия, позволяющий создать более сильную и мотивированную команду.

Глава 7. Когда мы «включаем» начальника.

В книге Карла Юнга «Воспоминания, сновидения, размышления»[21] (1961) приводится выдержка из беседы Юнга и Охвии Биано, вождя племени пуэбло из Нью-Мексико:

Вождь Биано описывает отношения между Чувствующими и Думающими. В частности, одни считают других сумасшедшими. Чтобы эффективно управлять, нужно отказаться от предубеждений, ценить различия и извлекать из них выгоду.

Другое противоречие часто возникает между реальными сложностями управления и тем, как его воспринимают рядовые сотрудники. Послушайте, что мне на днях сказал один специалист, работающий в международном холдинге:

Да-да, знаю: у вас от этих слов кровь закипает. Не бойтесь. Я вас не дам в обиду.

Между восприятием и реальностью – бездна. Те, кто никогда не был руководителем, склонны считать эту работу несерьезной. И верно, чем таким особенным занят начальник? Просто слоняется по офису весь день и бороздит просторы интернета. Настоящую работу выполняют все остальные. Верно? Эй, есть кто-нибудь?..

Если управлять так просто, то почему многие так это ненавидят? Потому что есть разница между тем, что считает «менеджментом» сторонний обыватель, и фактическими требованиями, которые предъявляет к вам эта роль.

С чего начать?

Почему бы не с себя? С ответственности за непрерывное совершенствование и обучение в течение всей жизни. Чтобы быть ролевой моделью, необходимо осознавать, как далеко вы хотите зайти. Регулярно ставьте перед собой цели, стройте тщательный план их достижения и все время оценивайте свой прогресс.

Как узнать, что вы что-то сделали не так? Очень просто! Кто-нибудь – как правило, какой-нибудь начальник – скажет, что вы не справились. А как узнать, что вы действовали правильно?

Я жду.

Если вы мало чем отличаетесь от остальных, ответ таков: вы об этом не узнаете. Или у вас останется ощущение, что никто этого не замечает. Никто не обращает внимание на тех, кто все делает правильно.

Выводы из примера «Хоп! Обратная связь» таковы:

1. Недостаточная коммуникация создает благодатную почву для слухов.

2. Когда даются только негативные отклики, производительность снижается.

Недостаток коммуникации часто связан только с тем, что многие менеджеры перегружены обязанностями. Основную трудность в управлении другими хорошо сформулировал один заместитель директора некоммерческой организации:

Чтобы жонглировать управлением и дополнительными обязанностями, необходима эффективность. Это значит, что нужно давать четкие инструкции и поддерживать независимость. И тут появляется…

ОООО!

Эта прекрасная аббревиатура означает:

• ожидания;

• освобождение;

• опора;

• ответственность.

Ожидания.

Озвучивайте ожидания сразу же, как только нанимаете нового сотрудника, начинаете новое задание или проект. Очень тревожно осознавать, как часто цели неясны, время тратится понапрасну, работу приходится переделывать, а сотрудников обвиняют в том, что ожидания не оправдались.

Освобождение.

Не мешайте. Развивайте в сотрудниках самостоятельность, чрезмерно не вовлекаясь в работу вашей команды. Поверьте, они это оценят, а вы сэкономите ценные время и энергию.

Опора.

Дайте другим людям понять, что вы будете рядом в роли советника и поддержите их во всем. Чтобы быть опорой для своей команды, нужно прилюдно благодарить ее участников за вклад в общее дело, защищать от критики извне и спешить к ним на помощь в трудную минуту.

Ответственность.

В основе ожиданий лежит возложение на сотрудников ответственности за конечный продукт. Как ее получить – зависит от них, и, возможно, у вас другой подход. Ничего страшного. Вы четко озвучили свои цели и обеспечили поддержку. Возложение на сотрудников ответственности за результаты их работы – критичный момент. Если этого не сделаете вы, то кто?

Обратная связь для руководителей, которые ее ненавидят.

Ваш непосредственный подчиненный выводит вас из себя. Вы вымотаны из-за постоянной непосильной нагрузки. Вам приходится одновременно жонглировать таким количеством задач, что, похоже, вы могли бы выступать с сольным номером в Сirquе du Sоlеil. У вас не остается и доли секунды для себя. Если вы Думающий, то испытываете раздражение. Если вы Чувствующий, то вас мучит чувство вины за всех и вся.

А ваш подчиненный этого просто не понимает. И вообще, ему все равно.

Итак, нужно дать обратную связь. Вот пример того, как можно гибко адаптировать свой стиль. Предположим, вы ярко выраженный Чувствующий. А ваш подчиненный – однозначно Думающий. И вы не адаптируете свой стиль поведения. В пятницу вы назначаете встречу с сотрудником, чтобы обсудить «вопросы продуктивности». Он уже в курсе: что-то произошло. Все выходные вы обдумывали ситуацию, и вот наступило утро понедельника. Сеанс обратной связи происходит примерно так:

В = Вы, С = Сотрудник.

(Дубль 1).

В: Добрый день! Как прошли выходные?

С: Хм, хорошо.

В: Занимались чем-нибудь интересным?

С: Нет, ничего особенного. [Перевод: Почему вы меня об этом спрашиваете?]

В: [Неестественный смех.] Я тоже. Но погода отличная!

С: Ага. [Он уже в панике.]

В: Итак. Меня очень радует, что вы в моей команде. С вами очень весело, и всем нравится с вами общаться.

С: …

В: У вас отличная улыбка и вы всех заставляете смеяться.

С: …

В: Ладно. Итак. Есть несколько вопросов, которые нам нужно рассмотреть.

СТОП, СНЯТО!

Продолжать в таком же духе нет смысла. Это слишком болезненно.

В своей попытке установить позитивный контакт с подчиненным-Думающим вы добились прямо противоположного результата. Он растерян и раздосадован из-за такого потока информации. Он думает: «Почему она не перейдет прямо к делу? Это же напрасная трата моего времени!».

Теперь предположим, что вы предприняли серьезную попытку адаптировать свой стиль.

Будучи опытным и гибким Чувствующим менеджером, вы знаете, как в нужный момент ввернуть пару удачных заготовок.

(Дубль 2).

В: Привет, Дейв. Как дела?

С: Отлично.

В: Спасибо, что встретились со мной утром в понедельник. Как я говорил в пятницу, мне бы хотелось обсудить с вами некоторые вопросы, связанные с результатами работы.

С: Да.

В: Я ценю ваше усердие. И в то же время я знаю, что есть три пункта, по которым вы можете значительно улучшить свою производительность…

СТОП, СНЯТО!

Вот, друзья мои, что такое гибкая адаптация стиля.

С Чувствующим сотрудником это не пройдет. Он бы к этому моменту диалога решил, что на него нападают. А ярко выраженному Думающему такой стиль очень удобен. Он рад, что вы говорите с ним непосредственно о деле. Платиновое правило – версия знаменитой фразы «Обращайтесь с другими людьми так, как хотите чтобы обращались с вами», которая звучит так: «Обращайтесь с другими людьми так, как они хотят, чтобы с ними обращались»[22]. Многих из тех, кем вы руководите, не устроит отношение, и отдаленно похожее на то, которое так важно для вас. Сосредоточивайтесь в общении с людьми на их стиле, а не на своем.

Представленное ниже руководство по обратной связи подходит как для Думающих, так и для Чувствующих.

Итак, например, после встречи управленческого совета, где ваша сотрудница Стефани презентовала новую маркетинговую кампанию, попытайтесь заменить это:

Изменить обратную связь так, чтобы она соответствовала темпераменту, еще сложнее. Но дело того стоит. Чем лучше вы это делаете, тем проще вам управлять.

На всякий случай развею заблуждение о том, что Думающих якобы не интересует похвала за их работу. Этот слух связан с утверждением самих Думающих о том, что им ничего такого не нужно. Не верьте. Они считают ниже своего достоинства вычурные, часто неумеренные (и, по их мнению, неискренние) дифирамбы. Тем не менее даже Думающий с самым непростым характером втайне ценит осмысленное, конкретизированное, позитивное поощрение. Только не переусердствуйте. С Думающими работает правило: лучше меньше, да лучше.

Ваша роль в сделке.

Какой пример вы подаете другим? Какую рабочую среду развиваете? Остерегайтесь двух страшных кровожадных монстров, угрожающих работе: критики и жалоб.

Для начинающих: удержитесь от соблазна осуждать людей. Когда вы это делаете, вы всегда, всегда неправы. Всегда.

Я уже говорила, что вы неправы и тогда, когда кого-либо осуждаете? Вы, конечно, и сами знаете, что правильно, а что нет – именно так вы достигли сегодняшнего положения! Проблема не в этом. Противоречие возникает, когда вы не присутствуете в жизни и сознании другого человека круглосуточно и ежедневно. Вы можете упустить несколько важных моментов: например, что действительно произошло или почему кто-то принял решение, которое вы никогда не поймете. Я могу продолжать бесконечно. Давайте просто признаем, что осуждение не выход.

Кроме того, это неизбежно приводит к болтовне и сплетням. Вы знаете, как это бывает. Так же, как с фастфудом, вкус которого в итоге похож на картон. Овчинка явно не стоит выделки. Вы жуете эту гадость и одновременно осознаете свою ошибку, но пути назад уже нет.

Критика, между прочим, далеко не то же самое, что и полезная конструктивная обратная связь. Значимая обратная связь – ценный инструмент успешных руководителей. Критика равносильна осуждению. Цель ее – унизить человека. Цель обратной связи – улучшить его. Второй страшный монстр на работе – жалобы. Что может быть хуже, чем человек, постоянно ноющий, что что-нибудь опять не так? Разве что громкое жевание жвачки. Почему бы не сделать фразу «Никаких жалоб!» ведущим принципом вашей управленческой практики? Дерзайте! Не жалуйтесь. Или, как сказало бы старшее поколение, не нойте. Разве не отличное словечко?

Социопаты и вы.

Почти все, кем вы управляете, хотят сделать все как лучше и имеют добрые намерения. Разберемся именно с этим досадным «почти». Один из двадцати пяти человек – социопат, действующий неосознанно. Обычные методы коммуникации с такими людьми не работают.

Социопатия – социальное расстройство, официально зафиксированное в Руководстве по диагностике и статистике психических расстройств[23]. Оно не ограничивается легко распознаваемыми стереотипами.

Хорошая новость в том, что из сотни людей, которые придут устраиваться к вам на работу, девяносто шесть в целом хорошие ребята, пытающиеся довести дело до конца, как и вы сами. Оставшуюся часть уравнения вы можете решить без моей помощи.

Если вы считаете, что попались на удочку кого-то, кто изначально произвел хорошее впечатление, но затем встал на путь разрушения, можете почитать отличные книги (некоторые из них включены в список рекомендованной литературы). Руководителю важно сохранять бдительность.

Доверяйте сотрудникам; статистика утверждает, что сложные отношения на работе – решаемая проблема. Только не сдавайтесь. Советую вспоминать вот такую историю об одном хозяине небольшой сети ресторанов:

Работайте усердно, не спешите осуждать и не опережайте события. В то же время ключевой навык руководителя – умение понимать, когда нужно прекратить тратить энергию и усилия на человека, которым управлять невозможно. Если ничто не помогает, проведите небольшое исследование. Помимо прочего, социопаты напрочь лишены способности сопереживать (хотя они могут ее изобразить). Обычные человеческие чувства им неведомы, что, кстати, придает им дополнительный шарм. Отстраниться, обособиться и по возможности полностью дистанцироваться – единственно возможный вариант. Велики шансы, что однажды вы встретитесь с социопатом, к которому будут применимы какие-то другие правила.

Проявляйте гибкость!

Гибкая адаптация обратной связи к личностным особенностям ее адресата – лучший способ достичь надежных результатов.

Глава 8. Не плачьте в моем офисе… У меня мало времени.

Предположим, вы обнаружили, что неожиданно оказались в роли неофициального штатного психолога. Вы не одиноки. Это происходит с лучшими из нас. Работа с человеческими эмоциями означает уникальные испытания как для Чувствующих, так и для Думающих менеджеров.

Пример испытания для Думающего.

Вы считаете, что сотрудники должны оставлять свои эмоции за порогом.

В бизнесе нет места личному, люди обязаны вести себя как профессионалы. Тем не менее между вашими сотрудниками постоянно возникают эмоциональные конфликты.

Пример испытания для Чувствующего.

Сотрудники идут к вам толпами со своими проблемами, отнимая вашу энергию. Вы стараетесь им помочь, но при этом слишком близко к сердцу принимаете их ситуацию, погружаетесь в нее и теряете продуктивное рабочее время.

И Думающим, и Чувствующим руководителям приходится регулярно сталкиваться лицом к лицу с эмоциями сотрудников.

Я не психолог, просто изображаю психолога на работе.

Вот несколько советов, которые помогут вам справиться с дополнительной работой в качестве штатного психолога. Когда кто-то спросит, есть ли у вас время поговорить (но это не вопрос жизни и смерти), скажите, что у вас десять минут. В течение этого времени уделите человеку все свое внимание. По истечении десяти минут завершите разговор. Намного лучше быть внимательным в течение заранее оговоренного короткого промежутка времени, чем обеспечивать лишь частичное внимание в течение часа в надежде, что человек сам поймет: пора закругляться.

Если сотрудник обеспокоен и возбужден, отзеркальте его ощущения, добавив оценочные комментарии, например: «Похоже, это очень вас расстроило». Фразы в духе «Не зацикливайтесь» или «В этом нет ничего страшного» лишь заставят его чувствовать себя недооцененным и непонятым.

Спросите, что, на его взгляд, может улучшить положение. Позвольте ему высказать собственные предложения. В конце вашего (краткого!) разговора подведите итог высказанных идей об исправлении ситуации.

Если сотрудник явно перевозбужден, предложите ему присесть. Психологи установили, что люди чувствуют себя спокойнее, когда сидят. Если сотрудник обижен на вас, повторите его реплику о том, что именно его расстроило. Это покажет, что вы слушаете, вовлечены в ситуацию, и таким образом снизит напряжение.

Если ситуация серьезна или неоднократно повторяется, предложите сотруднику обратиться в отдел кадров.

Используйте нейтральный, но участливый тон, подстраивайтесь под собеседника. Если он говорит тихо, говорите тихо. Если он воодушевлен, вам тоже стоит продемонстрировать активность. Правильно подобранный тон помогает установить контакт, особенно когда собеседник расстроен.

Сопереживайте, но не погружайтесь глубоко в его эмоции. Излишнее отождествление себя с его страхом или разочарованием только усилит напряжение и снизит вашу эффективность.

Прислушивайтесь к окружающим. Вот, например, совет об управлении от СЕО[24] одной компании, занимающейся продажей автомобилей и широко известной благодаря превосходному уровню клиентского обслуживания:

Вопросы спасают вас от поспешных попыток решить чужие проблемы. Хорошо сформулированные вопросы также помогают отвлечься от переживаний из-за проблемы и начать поиск решения.

Позитивные результаты.

Можно назвать «проблемы» «вызовами», если хочется быть прогрессивными в их решении. Я слышала, что мать Тереза запрещала использовать слово «проблема» и требовала заменять его словом «подарок». Как гласит легенда, разговор развивался таким образом: «Мать Тереза, у меня есть большой подарок, о котором я вам должен рассказать».

Мне явно далеко до неземных высот матери Терезы. Потому что, например, если клиент отменяет важный проект за день до запуска, я это называю проблемой. Более того, когда другие обращаются к нам с проблемами, мы чаще всего пытаемся выяснить детали.

Вот примеры вопросов, ориентированных на проблему:

• Что не так?

• Почему у тебя возникла эта проблема?

• Кто или что стали причиной проблемы?

• Каково влияние этой проблемы?

• Как эта проблема ограничила ваш успех?

В этих вопросах нет ничего дурного. Они полезны по двум причинам: дают нам возможность получить информацию о проблеме и позволяют собеседнику выпустить пар.

Но не более того. Рассмотрим эти вопросы подробнее. Они сосредоточены на прошлом: что случилось, почему и какой ущерб был причинен. Когда мы сосредоточены на том, что уже произошло, то ослабляем ответственность и теряем контроль.

Если вы уже выяснили, в чем суть проблемы, нет смысла зацикливаться на этом. Угадайте, что дальше? Есть совершенно иной способ задавать вопросы: подход, ориентированный на результат.

Подобные вопросы ведут от проблемы к возможностям.

Вот как они звучат:

• Чего вы хотите?

• Что вам это даст? (Чего вы действительно хотите?).

• Какого прогресса вы уже добились?

• Каковы возможные пути решения?

• Что вы сделаете, чтобы достичь желаемого результата?

Ориентированные на результат вопросы сосредоточены на будущих возможностях. Благодаря им мы начинаем рассматривать варианты решения, выбирать и отвечать за свои действия.

Такие вопросы позволяют найти достижимые решения.

Вы совершенствуете свои навыки и отношение к работе, а у сотрудников появляются полномочия для самостоятельного решения проблем. Они освобождают вас от этой ответственности.

Мой любимый вопрос (ну, второй в списке любимых, сразу после «На гарнир жареную картошку?»):

Назовем его Вопросом по Существу. Потому что он больше, чем какой-либо другой из мне известных, обращает внимание людей на сущность проблемы.

Пусть Вопрос по Существу станет дежурным инструментом в работе с трудностями. Он универсален. Но будьте осторожны. Вопрос «Чего вы хотите?» может быть очень далек от другого: «Чего вы хотите?».

Тон играет огромную роль. Он всегда важен в общении; тем не менее в этом вопросе он создает особое различие. Попробуйте повалять дурака. Произнесите Вопрос по Существу так, как если бы вы были раздражены, встревожены, озабочены. Понимаете, о чем я? Искренность зависит от тона. Теперь извинитесь перед теми, кого вы сейчас разбудили своими криками.

Вы уволены!

Иногда я делю клиентов на группы Думающих и Чувствующих и даю им одинаковое задание: «Вам нужно уволить кого-то из своей команды. Что вы будете делать?».

Я проводила это упражнение с сотнями людей и получала на удивление схожие ответы. Чувствующие тяжело вздыхают и скорбно говорят: «Мы думали, будет весело». А Думающие шутят о том, как важно не удариться о дверь на выходе. Затем команды приступают к работе, обсуждают задание, обобщают на доске свои идеи, которые затем объясняют всем остальным участникам.

Однажды я дала это задание одной из своих групп.

Вот список, предложенный Чувствующими:

• Буду чувствовать себя подавленным.

• Буду чувствовать себя виноватым.

• Заверю его в том, что он мне очень приятен как человек.

• Скажу ему, как мне неприятно это делать.

• Напомню ему обо всех его великих достижениях.

• Скажу, что причина не в его ошибках.

• Вспомню хорошие времена, которые мы пережили вместе, и скажу, что я всегда буду рядом.

• Предложу себя в качестве рекомендателя.

Обратите внимание, как много здесь «чувствующих» слов – практически в каждом комментарии. Один Думающий съязвил: «Я бы предположил, что меня не увольняют, а повышают в должности!».

А Думающие предложили следующий список:

• Приглашу на разговор свидетеля.

• Увольнение организую в пятницу.

• Подготовлю документы, которые мы подпишем.

• Скажу сотруднику, в связи с чем конкретно я его увольняю.

• Предоставлю информацию о выходном пособии.

• Буду объективен и неэмоционален.

Слушая этот список, одна участница-Чувствующая (которая оказалась к тому же и интровертом) просто взорвалась. Она подскочила и возмущенно воскликнула: «Вам бы самим понравилось, если бы вас так увольняли?!».

Важный момент. Участница-Думающая спокойно произнесла: «Я бы хотела, чтобы меня уволили именно так».

Думающие – не бессердечные злыдни. Они увольняют людей прагматично и логично… именно так, как им хотелось бы, чтобы поступали с ними. Поэтому если Думающие управляют Думающими, то все будет отлично. То же самое, если Чувствующие управляют Чувствующими. Но довольно часто, как вы сами догадываетесь, происходит иначе. Сплошь и рядом Думающие руководят Чувствующими, и наоборот. Можете себе представить, сколько возможностей возникновения разных неприятных ситуаций.

Так и происходит, если только руководители не внедряют в постоянную практику Платиновое правило, о котором я говорила ранее. Оно велит обращаться с другими не так, как мы хотим, чтобы обращались с нами, но так, как они хотят, чтобы с ними обращались. Я рекомендую старую добрую систему: спрашивать людей о том, что их мотивирует. Не забывайте об этом.

Загвоздка в следующем: чтобы добиться успеха в гибкой адаптации своего стиля, вы должны отточить ваши навыки, позволяющие, с одной стороны, получать данные о том, какого отношения к себе хотят другие (если вы не можете спросить об этом напрямую), с другой – адаптировать свое поведение к потребностям других людей. Это требует практики, но определенно выполнимо и с лихвой оправдывает затраченные усилия!

Нет никаких свидетельств в пользу того, что Думающие или Чувствующие более эффективно увольняют (или нанимают) сотрудников. У них просто разные подходы. Лучшие лидеры – Думающие и Чувствующие, которые умеют гибко адаптировать свой стиль. Уволив сотрудника, вы, возможно, больше никогда его не увидите. Но с теми, кто остался, вы будете взаимодействовать регулярно, например при ежегодном обсуждении результатов работы. Поэтому умение адаптировать свой стиль критично.

Кое-что еще.

Когда вы мотивируете других, помните о том, что формулировать утверждения нужно позитивно. Невозможно не делать чего-то; можно только делать что-то. Например, исследователи – как их не любить! – выяснили, что, когда детям говорят: «Не рисуй на стенах!» – они на самом деле слышат: «Рисуй на стенах!» Так что помните о важности позитивной формулировки.

Будьте гибкими!

Отрабатывайте способ постановки вопросов. Ориентируйтесь на результат. Вы поможете другим решить их задачи: развить психологическую устойчивость, уверенность и самостоятельность.

Глава 9. Внутри, снаружи, вверх тормашками.

Читатели сообщили мне, что вы хотите поболтать о том, как наша любимая личностная характеристика – интроверсия/экстраверсия – влияет на стиль управления. Вуаля! Глава 9 именно об этом. Пожалуйста, изложите ваши второе и третье желания в письменном виде, в трех экземплярах.

Для начала предположим, что между Думающими/Чувствующими и экстраверсией/интроверсией нет никакой корреляции. Тем не менее разные комбинации (всего их четыре) этих двух измерений определенно влияют на способ управления людьми. Чувствующий интроверт, например, будет самым чутким и замкнутым. Думающий экстраверт будет скорее склонен неумышленно оскорблять чувства других своей прямолинейностью. Чувствующий экстраверт, скорее всего, будет организовывать обеды с пиццей на день рождения. Думающего интроверта вы наверняка встретите в отделе информационных технологий. (Теперь поняли? Вот вам и расшифровка аббревиатуры: IТ – intrоvеrtеd thinкеr, Думающий-интроверт!) Следующая таблица, взятая из «Нетворкинга для интровертов», поможет вам разобраться в отличительных характеристиках интровертов и экстравертов[26].

Шпаргалка!

Момент истины! Менеджеры-экстраверты против менеджеров-интровертов.

Конфликтующие истины обоих лагерей таковы:

Когда я спрашивала экстравертов и интровертов о сложностях и преимуществах работы управленца, то получала следующие ответы (привожу их дословно):

Любимая часть управления для экстравертов.

• «Взаимодействие с большим количеством людей» (Чувствующий экстраверт).

• «Постоянное открытое общение. Лучше общаться слишком много, чем недостаточно» (Чувствующий экстраверт).

• «Развитие людей и совместное творчество» (Думающий экстраверт).

• «Отсутствие страха показать команде свои слабые стороны» (Думающий экстраверт).

Любимая часть управления для интровертов.

• «Регулярные размышления по поводу собственной работы» (Чувствующий интроверт).

• «Обучение людей тому, как достигать успеха» (Чувствующий интроверт).

• «Развитие самостоятельности и эффективности в непосредственных подчиненных» (Думающий интроверт).

• «Возможность всегда слушать людей. После того как вы объяснили ваши цели, задайте открытые вопросы» (Думающий интроверт).

Интроверты более склонны допускать промахи, связанные с тем, что они слишком поглощены своими ощущениями, не соотносят их с реальностью и волнуются из-за конфликтов дольше, чем необходимо. Экстраверты чаще вслух заявляют о своем несогласии или критикуют других, прежде чем полностью осмыслят свои идеи.

Когда вы пытаетесь решить конфликт или просто провести обзор задач на неделю, отведите немного времени на встречу с экстравертами. Они это оценят, а вы компенсируете потраченное время на встречах с интровертами.

Конечно, коммуникация – важный компонент управления. Было бы опрометчиво предположить, что экстраверты по определению лучше справляются с этим, чем интроверты. Это полная чушь.

Менеджеры – интроверты и экстраверты – общаются по-разному: у каждого лагеря свои сильные стороны, свои рабочие стили и свои испытания. Подобно Думающим и Чувствующим, ни интроверты, ни экстраверты не захватили рынок лучших методов управления.

А какие стратегии используют экстраверты и интроверты, когда встают во главе новой команды? Вот что мне сказали представители обоих лагерей:

А сейчас! Искренние признания от реальных руководителей-экстравертов! Если это не круче, чем «Невероятная коллекция мистера Рипли», то я даже не знаю, что может быть круче. Сложности, которые лидеры-экстраверты сами для себя определили:

• «Я легко погружаюсь в хаос и не обдумываю происходящее должным образом. Это чревато проблемами».

• «Сложно принимать важные решения в одиночку».

• «Я все еще хочу быть членом банды. Я чувствую себя лишним».

Структурируем все вышесказанное:

Будет справедливо привести теперь и признания интровертов. Как правило, их сложно заставить рассказать о своих чувствах, если только вы не хорошие знакомые. Но мне это как-то удалось:

• «Признаюсь, я иногда просто пишу сотрудникам, работающим в соседнем кабинете, по электронной почте, чтобы избежать личной встречи».

• «Необходимость здороваться со всеми, кого встречаю в коридоре, утомляет и опустошает».

• «Я просто неспособен придерживаться политики открытых дверей. Когда меня целый день кто-то прерывает, то я даже и не знаю, за что взяться».

Когда вы услышите, как кто-то продвигает «систему управления посредством прогулок по офису», можете поспорить на что угодно, что идея принадлежит экстраверту (если только он не имеет в виду прогулки на улице и в одиночестве). Если вы интроверт, такая система не для вас! Это не значит, что вы ворчун или отшельник. Вы будете тепло и уверенно улыбаться тем, кого встретите в офисном коридоре, но проводить треть рабочего дня в болтовне не сможете. Вы сдуетесь быстрее, чем дырявый воздушный шарик. Хоп! Где вы?

Если вы экстраверт, продолжайте гулять и общаться с подчиненными. Не забывайте замечать и уделять внимание потребностям интровертов, которым, возможно, будет достаточно, если вы им улыбнетесь и помашете рукой. Экстраверт не сможет просидеть весь день за запертой дверью. Тем не менее можно иногда ее закрывать, чтобы сосредоточиться на своей работе.

Вперед, вперед, вперед. Такова жизнь руководителя. Что делать? Зависит от того, кто вы. Помните: интроверты заряжаются энергией в одиночестве, экстраверты – в окружении других людей. Чтобы взбодриться за обедом, экстраверты будут общаться с друзьями; интроверты предпочтут прочесть несколько страниц хорошей книги. Сложности бывают разные. Проводить время с подчиненными не запрещено, но руководитель не сможет воспринимать эти отношения так же, как и дружбу за пределами офиса.

Это серьезное испытание для экстраверта. Для интровертов испытанием будет боязнь выглядеть слишком недружелюбно – ведь он предпочтет не общаться с командой во время обеда. А может быть, стоит это делать время от времени. Это не смертельно.

К слову, организация мероприятий, позволяющих членам команды провести время вместе, помогает укрепить боевой дух. Неважно, выезд ли это на природу или просто совместный ужин. Я очень рекомендую начинать такие мероприятия с каких-нибудь простых структурированных упражнений. Можно просто попросить сотрудников по очереди поделиться не связанными с работой достижениями за последний год, любимым рецептом, неизвестным талантом или чем-нибудь еще, что поможет начать беседу. Вопреки популярному – и ошибочному! – убеждению, интроверты лучше справляются со структурированными, чем неструктурированными мероприятиями.

Профессиональные хитрости.

Рассмотрим две полезные и быстрые в использовании техники управления интровертами и экстравертами. Правда, сначала нужно развенчать кое-какие мифы.

Миф 1: интроверты – вечно несогласные.

Утверждение ошибочно, но объяснимо. Откуда оно взялось? Интровертам, когда им объясняют какую-то новую идею, нужно подумать, прежде чем что-либо сказать, и зачастую их первая реакция – отрицание. В связи с этим они заработали ярлыки упрямцев и вечно несогласных. На самом деле они лишь отстаивают свое желание подумать, прежде чем согласиться. Интровертам необходимо время на переработку новых идей.

Решение.

К счастью, у этой проблемы есть простое решение. Запишите вашу идею. Оставьте ее на рабочем столе интроверта. Попросите его взглянуть на записку, а затем быстро удалитесь. Неспешно вернитесь через пару часов, и вы наверняка с удивлением обнаружите вашего интроверта спокойным, улыбающимся и подготовившим для вас пару вопросов о предложенной вами превосходной процедуре отчетности о затратах.

Миф 2: экстраверты ненадежны.

Это утверждение тоже ошибочно, но объяснимо! Откуда же оно взялось? Экстраверты говорят, чтобы подумать, понять, во что они на самом деле верят. Что происходит? Экстраверт в вашей команде громко и четко заявляет о своем намерении взяться за новый проект и довести его до конца. Но не делает этого. До чего ненадежный человек! На него явно нельзя рассчитывать.

Не торопитесь. На самом деле в ходе совещания он вслух размышлял о новом проекте и был охвачен настроением момента. Его речь была потоком сознания, мыслями вслух. Вы поверили ему, не соотнеся слова с делом.

Решение.

Вместо того чтобы цеплять на экстраверта ярлык необязательного и безответственного, постарайтесь создать условия для четкой коммуникации с ним. Примите тот факт, что он обдумывает свои идеи в процессе говорения. Обязательно обсудите с ним эти идеи и приходите к окончательным договоренностям уже на следующем этапе.

Если кто-то испытывает искреннее глубокое отвращение к управлению другими, то альтернативы следующие: стать подрядчиком, предпринимателем или другим профессионалом-одиночкой (в главе 4 я уже рассказывала о самопонижении в должности). Правда, эти варианты намного более привлекательны для интровертов, потому что те стремятся работать самостоятельно.

Экстраверты часто говорят, что одиночество – это, на их взгляд, основной недостаток работы в одиночку. Им ближе работа в рамках крупных структур, позволяющая сохранять чувство принадлежности к большому сообществу.

Проявляйте гибкость!

Выстраивайте связи между интровертами и экстравертами, используя сильные стороны тех и других.

Глава 10. Харизма внутри вас.

Вы, возможно, слышали термин «административное присутствие». Возможно, даже знаете, что он означает. Я понятия не имею. Полагаю, он как-то связан с ситуацией, когда высокий человек выразительной внешности находится в комнате и полностью контролирует происходящее, управляя разговором, словно капитан – огромным кораблем. Этих людей, притом что никакими явно выраженными особенными характеристиками они не обладают, принято называть притягательными. Во время путешествий они наверняка сталкиваются с трудностями при прохождении рамки в аэропорту. Я, к счастью, от таких проблем избавлена.

Вы когда-нибудь чувствуете себя «обратным магнитом», который без усилий отталкивает людей толпами? Отталкивает, словно соли Красного моря! Настоящее волшебство.

У меня для вас хорошая новость. Это можно исправить, причем так, что вы будете притягивать стальные стержни из основания здания. Настоящая харизма не имеет ничего общего с фигурой (уфф!), полом, возрастом, социально-экономическим положением и так далее. Она связана с…

Рассмотрим эту тему на примере историй о трех людях – представителях разных профессий, с каждым из которых я имела честь познакомиться лично.

1.

Я жила в районе, где мусор нужно было доставлять для переработки к центральному прессу. Мужчина по имени Марк управлял работой пресса и всеми процессами переработки мусора. Он руководил командой из четырех человек, без какой-либо явной текучки кадров. Марк контролировал работу пресса всегда, когда тот был открыт. Представьте себе ответственность человека, занимающегося таким делом: стоять на улице, часто в мороз, перерабатывая чужой мусор. Было бы еще понятно, если бы он был раздражен и реагировал на людей с недовольством, хмуро приветствуя клиентов и провожая их мрачным взглядом.

Но у Марка была искра внутри. Он не встречал своих клиентов как врагов. Напротив, каждого приветствовал так оживленно и энергично, что все смеялись и уходили еще более радостными, чем пришли… а ведь уходили мы не из четырехзвездочного ресторана, а из пункта по переработке мусора! Марк шутил с людьми, которые подъезжали к прессу в своих теплых автомобилях, и при прощании говорил, что с нетерпением ждет новой встречи.

И ему явно есть на что пожаловаться: неблагодарная работа на улице с низкой зарплатой. При этом он так хорошо умел общаться с людьми, что со многими выстроил позитивные взаимоотношения. Его сотрудники оставались с ним много лет. Они тоже прониклись его настроением. Марк сумел наладить особый контакт с клиентами; в течение всего года получал от них подарки и теплые пожелания. О своих сотрудниках он отзывался как о чутких и дружелюбных людях – его отражениях.

Одним осенним утром Марк меня поприветствовал в свойственной ему манере: «Какой прекрасный день! Разве можно не чувствовать себя счастливым в такой день!» И поставил очередной пакет с мусором на конвейерную ленту.

2.

В совершенно иной отрасли работает Антонио. Он руководитель и единоличный собственник небольшой компании, занимающейся дизайном кухонь. Антонио работает круглосуточно и гордится тем, что может превосходить ожидания клиентов. Он не жалуется, когда его просят переделать чертежи, привести их в соответствие с изменчивыми фантазиями. И он никогда не придирается к своим сотрудникам. Он руководит командой, состоящей из двух десятков людей: от дизайнеров до строителей. Как и Марк, Антонио обязан своим успехом убеждению, что работа – это не работа.

Антонио часто восклицает: «Это здорово! Вы можете себе представить, как можно такое делать ради денег?».

Антонио не СЕО компании из списка Fоrtunе 500, и он не безумно богат. Он сидит за своим обшарпанным рабочим столом рядом с шоурумом. Его рабочее место не отличить от рабочих мест его сотрудников отдела продаж, поэтому покупателей можно простить, если они его принимают за одного из продавцов. Антонио не может поверить в свою удачу. Он превращает неопределенные запросы в полноценную реальность, ежедневно посещает рабочие участки и помогает организовывать отгрузку. Он верит, что помогает своим клиентам воплощать мечты в жизнь. Антонио говорит, что он зарабатывает на жизнь тем, что «играет» весь день.

3.

Эзекиель – чистильщик сапог, который работает на себя. Так что мы по праву можем назвать его предпринимателем. Работа Эзекиеля заключается в том, чтобы сидеть на корточках перед клиентами и чистить их сапоги, пока они не засияют благодаря лаку, протирке старенькой тряпочкой и его волшебным прикосновениям. Его владения – маленький киоск, предлагающий услуги по чистке обуви, напротив престижных магазинов в Вашингтоне. Эзекиель открыл свою точку больше двадцати лет назад и успел обзавестись многочисленными верными клиентами.

Одним жарким летним днем Эзекиель радостно болтал с очередным клиентом, получавшим свою порцию фирменного блеска, когда дожидающийся своей очереди бизнесмен в шутку попросил его поторопиться.

«Эй, Зики! Хватит болтать, возвращайся к работе!».

Все так же широко ухмыляясь, Эзекиель насмешливо ответил: «К работе?! Как только я почувствую, что это стало работой, я тут же брошу это дело!».

Лотереи.

Можно ли купить счастье за деньги? Ответ зрелого человека: нет. Хотя умопомрачительное количество продаваемых лотерейных билетов намекает на оглушительное Да!

При этом исследования показывают, что спустя год после того, как на выигравших в лотерею обрушивается богатство, они возвращаются к прежнему балансу счастья и примерно так же удовлетворены жизнью, как и до выигрыша.

В 1978 году Филипп Брикман, социальный психолог Северо-Западного университета, посвятил целое исследование победителям лотерей, которые в то время как раз набирали популярность. Он обнаружил, что победители на самом деле демонстрировали пониженный уровень удовольствия от ежедневных занятий по сравнению с теми, кто не выигрывал.

Счастье – понятие относительное, измеряемое только изменениями по сравнению с недавним прошлым. В более подробных исследованиях Брикман установил, что человек адаптируется к жизненным обстоятельствам – как хорошим, так и плохим. После того как деньги сваливаются на счастливчика словно снег на голову, удовлетворение иссякает, а затем сменяется безразличием и жаждой нового. Постоянная адаптация к более приятному и легкому стилю жизни ведет к тому, что он прозвал беговой дорожкой гедониста: человек продолжает искать более крупного поощрения, чтобы поддерживать субъективное удовольствие на том же уровне, что и прежде[27].

Нам, обычным труженикам, сложно это признать, хотя звезды шоу-бизнеса и твердят об этом постоянно в своих бесконечных интервью: деньги и прочие поощрения извне не помогают стать счастливыми.

То же касается ситуации, когда вас переводят на управленческую позицию. Я понимаю, что ваша зарплата при этом выросла не на те 350 миллионов долларов, которые можно выиграть в лотерею; но общая идея верна.

Со стороны получение управленческой должности (или повышение) кажется счастливым билетом, обеспечивающим успех. А успех ведет к самореализации. А за самореализацией мгновенно следует загадочный мир счастья. Правильно?

Не торопитесь.

Прислушайтесь к господину Карнеги. Все его слушают. В конце концов, он эксперт по построению дружеских отношений.

Другое исследование показало, что в культурах, где огромное значение придается деньгам и материальным ценностям, общий уровень благополучия снижен. Та же ситуация и с конкретными людьми: повышенная важность материальных ценностей соотносится с пониженным уровнем счастья в целом[29].

Внешние факторы, такие как получение денег или продвижение, в итоге не придают «внутреннего свечения». Наше восприятие самих себя и уверенность в своих силах – корень харизмы.

В чем суть харизмы? Каков желаемый результат? Получить уважение и восхищение? Если так, то путей множество. Но в любом случае окружающие должны почувствовать вашу подлинную страсть.

Джон Фрейзер – основатель и СЕО Nеw Ноrizоn Sесuritу Sеrviсеs, самой быстрорастущей компании, предоставляющей услуги в сфере безопасности, за 2011 год в США. Его девиз – покорность и незаметность, и он отражен в его бизнес-модели. Каждый из его более пяти тысяч сотрудников должен ежедневно совершать одно доброе дело. Это их обязанность. Он стремится нанимать только добрых, покорных людей.

Фрейзер – творческий, страстный и принципиальный человек. Это привлекательная харизма, и похоже, что его преданные сотрудники, число которых постоянно растет, тоже согласны с этим.

Проявляйте гибкость!

Чтобы по-настоящему сиять, сосредоточьтесь на хорошем, а не на плохом.

Глава 11. Бонус-трек: дойдите до 11![30]

Управление сознанием.

К данному моменту нашего путешествия мы уже рассмотрели управление со многих разных ракурсов. Но в этой бонусной главе взглянем на предмет под другим углом – возможно, самым сложным. Постараемся понять, как мы управляем своим мозгом.

Приобретение новых навыков и техник, вроде представленных в этой книге, требует определенных изменений в поведении. Нелегко разрушать прежние привычки и выстраивать новые, прекрасные. К тому же самые привычные модели поведения незаметны невооруженному глазу… и это привычки нашего сознания.

Наши убеждения определяют нашу личность и влияют на наше поведение. Помните наше открытие из главы 4:

Если я убеждена в том, что не очень хороша как руководитель (мысли), то мое поведение (слова и действия) будут подкреплять мою веру. Общение – конкретизация наших мыслей.

Изменение мыслей об управлении меняет вас как управленца.

А если вы допустите (или даже поверите), что ваши сотрудники – ваши учителя (особенно те, которые создают для вас проблемы)? Что если вы захотите усвоить каждый урок, который они вам преподносят? Что если вы пересмотрите ваши убеждения в поддержку идеи о том, что люди не изменятся, чтобы соответствовать вашим причудам? Задумайтесь:

• Никто не изменится, пока не изменитесь вы.

• Поведение других – зеркальное отражение ваших собственных мыслей.

Все это относится только к вам и никак не связано с освобождением других от ответственности.

Обобщение, исключение и искажение.

Нейролингвистическое программирование (НЛП) – когнитивная наука, которая сосредоточена на улучшении контакта и коммуникаций посредством осознанного использования двух основных каналов общения: неврологического (кинестезия) и лингвистического (язык). Звучит заумно. Не волнуйтесь. Я могу разбить это определение на несколько перевариваемых кусочков.

Я и в этой книге не раз применила приемы НЛП, как автор кулинарных рецептов подсовывает вегетарианские блюда ничего не подозревающим мясоедам. Это полезно для вас, даже если вы не осознаете, что происходит за кулисами.

Раз уж мы зашли так далеко, то я раскрою карты. Этот раздел – отличный пример НЛП.

Обобщения.

Обобщения возникают, когда единичный опыт олицетворяет целую категорию ситуаций.

Иногда они полезны. Примеры таких обобщений следующие:

• Всегда проверяйте меморандум перед рассылкой.

• Следуйте правилам безопасности при переходе улицы.

• Хорошенько подумайте, прежде чем нажать кнопку «Отправить».

Непроверенные обобщения могут ограничить эффективность:

• Никогда не отступайте в переговорах; это явный признак слабости.

• Никогда никому не доверяйте.

• Только Думающие способны принимать сложные бизнес-решения.

• Чувствующим известны лучшие способы сохранить команду.

Обобщения опасны, поскольку прошлые события могут оказать чрезмерное влияние на сегодняшний опыт и будущие ожидания. Модели полезны, если они проверяются и оцениваются на этот предмет. Тем не менее, когда обобщения слишком утрированны, они приводят к примитивной интерпретации мира, например: «Меня здесь никто не ценит» или «Никто не обращает внимания на мои идеи».

Помните: обобщения всегда ошибочны… за исключением этого. Обобщения начинаются со следующих слов и фраз, которые можно считать показателями риска:

Обращайте внимание на эти слова, когда они возникают у вас в голове и в разговоре. Лучше всего они проявляют свою сущность в спорах:

• Ты никогда меня не слушаешь!

• Каждый раз, когда я говорю, ты меня перебиваешь!

• Тебе всегда нужно быть правым.

• Что бы я ни сказал, ты не принимаешь это во внимание.

• Каждый раз, когда мы идем куда-нибудь, ты выходишь из себя.

• Ты всегда так делаешь.

• Она никогда не уделяет мне внимание.

• Его всегда хвалят за работу, которую выполняю я.

• Людям следует приветствовать друг друга, когда они встречаются на работе.

Обожаю эти фразы.

Частота, с которой многие используют обобщения, просто поразительна. Их также называют универсальными квантификаторами. Если вам и правда интересно, вы, возможно, найдете себе новое хобби… или займетесь НЛП.

Исключения.

Избирательное обращение к определенным аспектам опыта и при этом игнорирование других называется исключением. Подобно обобщениям, исключения полезны в нужном контексте. Вспомните, когда в последний раз вы были в комнате, где одновременно происходило несколько бесед. Может быть, это был зал заседаний совета перед совещанием, мероприятие, связанное с нетворкингом, или обед сотрудников отдела. В такой ситуации способность отфильтровать посторонние звуки и сосредоточиться непосредственно на вашем разговоре оказалась очень полезной. Исключение позволяет нам превратить все то, что мы воспринимаем, в управляемые и актуальные блоки информации.

Оборотная сторона медали в том, что слишком строгая фильтрация не позволяет распознать важную информацию, например творческие решения сложных задач, нетрадиционные ресурсы или показательное поведение сложного сотрудника.

Думающие могут упустить тонкие невербальные сигналы, например во время оценки результатов деятельности или переговоров. Чувствующие могут не заметить важные вербальные сигналы на пике сильных эмоций, например растерянности или злости на собеседника.

Если вы в курсе вашей предрасположенности к исключениям в напряженных ситуациях, то сможете снизить их негативное влияние.

Искажения.

Пример искажения – визуализация события до того, как оно фактически произошло. Спортсмены часто утверждают, что визуализация перед соревнованием помогла им победить. Врачи говорят об ощутимых улучшениях состояния здоровья в случаях, когда традиционные методы используются в сочетании с управляемыми психическими образами.

Искажение создает сдвиг в ощущении информации. Художники, ученые и писатели используют его для создания новых концепций и оригинальных теорий. Многие научные достижения и прекрасные творения никогда не возникли бы без искажения воспринимаемой реальности.

Тем не менее, так же как обобщение и исключение, искажение имеет обратную сторону. Оно может привести к инновации или ограничить полноту переживаний. Искажение способно блокировать восприятие нового опыта.

В корне многих недоразумений лежит искажение реальности. Мой начальник может пройти мимо моего кабинета и небрежно мне кивнуть. Я в результате искажения восприму это как знак того, что он раздражен и недоволен отчетом, который я ему отправила накануне, а сейчас раздумывает, как бы поменять структуру отдела таким образом, чтобы для меня там не было места. При этом на самом деле он, возможно, очень устал во время недавнего совещания, где ему пришлось убеждать нового клиента приобрести несколько тысяч единиц продукта. Возможно, мой отчет крайне важен для его успеха и, пробегая мимо моего кабинета, он как раз держал его под мышкой.

Искажения могут помешать нам воспринять события как положительные, потому что на нас давят неверные убеждения.

Небольшие действия, большой эффект.

В одной из недавних командировок мне довелось побеседовать со стюардессой Sоuthwеst Аirlinеs[31] по имени Тара. Она была новичком и собиралась, по ее словам, остаться в компании «навсегда». Она была очень эмоциональна в своих высказываниях о работодателе. Редко встретишь такую мгновенно возникающую преданность среди сотрудников крупных корпораций.

Тара продолжала взахлеб рассказывать мне о том, как высшее руководство заботится о сотрудниках. Она привела в пример такую ситуацию. По завершении каждого рейса экипаж должен прибрать самолет и подготовить его к появлению новых пассажиров. Предполагается, что все находящиеся на борту сотрудники – не считая пилотов, которым нужно заняться собственными приготовлениями, – примут в этом участие.

Недавно рейсом, на котором работала Тара, по делам летел вице-президент компании. Он остался на борту после того, как все остальные пассажиры покинули салон, встал и помог экипажу с уборкой. Его действия – которые заняли около десяти минут – запомнились не только работавшим на том рейсе сотрудникам, но и всем, кто слышал эту историю.

Как вы считаете, этот вице-президент был Думающим или Чувствующим?

Велика вероятность, что если вы Думающий, то предположили, что и он Думающий; Чувствующие наверняка решили, что он Чувствующий. Дело в том, что темперамент объясняет мотивы поступков, как и само поведение. У одного и того же поведения могут быть разные мотивы.

И Думающие, и Чувствующие высоко оценивают поведение этого вице-президента, а потому определят его как представителя своей категории… по разным причинам. Его действия были практичными и эффективными – если он сам Думающий, то помог, потому что это было быстро, просто, объединяло с сотрудниками и казалось правильным. Если этот вице-президент был Чувствующим, то он поступил так во имя дружбы, испытал положительные эмоции, установил контакт с членами экипажа и показал, что «включать босса» не в его правилах.

Эта маленькая история воплощает в себе многое из того, что мы уже обсуждали. Чтобы стать на самом деле влиятельным, не нужно изображать большого начальника. За руководителями всегда наблюдают. Чтобы произвести и закрепить позитивное впечатление, одной харизмы недостаточно.

Несущественные действия руководства позитивно влияют на бизнес в целом. В 2010 году 140 тысяч человек предложили себя в качестве кандидатов на 140 позиций в Sоuthwеst Аirlinеs. Для тех, у кого с математикой туго, поясню: это означает, что примерно 0,1 % заявленных кандидатов получили предложение о работе. Коэффициент удержания сотрудников – высочайший в отрасли. Уровень удовлетворенности клиентов – тоже.

А как рекрутеры в этой компании принимают решение о выборе сотрудника? Им велено руководствоваться свидетельством «клиентоориентированного мышления». Руководители Sоuthwеst Аirlinеs в своих интервью ставят навыки взаимоотношений с людьми выше технических навыков. Они полагают, что сотрудники смогут освоить все тонкости своей работы, когда уже станут членами команды.

За исключением пилотов, я надеюсь. Надо их как-нибудь спросить об этом.

Компания Sоuthwеst Аirlinеs верит, что счастливые сотрудники щедры и доброжелательны, готовы многое сделать друг для друга и своих клиентов. В этом убеждении совмещены подходы Думающих и Чувствующих. На практическом уровне руководство осознает, что если компания показывает, как она ценит сотрудников (например, выплачивая им зарплату выше средней в отрасли), то и те будут трудиться с большей отдачей. Кроме того, компания экономит миллионы благодаря высокому коэффициенту удержания. А как насчет Чувствующих? Поощряется практика отправки сотрудниками «писем благодарности» для коллег, чтобы выразить признательность за хорошую работу. Что-нибудь для каждого. И сотрудники чувствуют, что их ценят и они важны.

Как вы можете использовать способы поощрения, близкие Чувствующим и Думающим, в работе с вашей командой?

Внимательность приносит плоды.

С 1927 по 1932 год в компании Наwthоrnе Wоrкs[32] в городе Сисеро началась серия экспериментов. Известное Хоторнское исследование проводилось для оценки эффекта таких факторов, как освещенность и влажность, на производительность сотрудника.

Наблюдатели были удивлены неожиданным выводом: продуктивность повышалась вне зависимости от экспериментальных изменений внешних факторов. Она росла в основном благодаря психологическому стимулу – ощущению того, что за человеком наблюдают. Значение этих выводов огромно! Похоже, я слишком эмоционально реагирую.

Основной вывод исследования – которое изначально было задумано лишь для изучения физических характеристик рабочего пространства – заключался в том, что социальная группа влияет на человека и межличностные факторы необходимо принимать во внимание даже при оценке эффективности. Спустя десятки лет эффект Хоторна обеспечил научную базу для многих теоретических и практических разработок в области человеческих взаимоотношений.

Выводы из исследования следующие:

• Качество взаимоотношений между менеджерами и сотрудниками влияет на эффективность выполнения заданий.

• Талант и особые способности человека – не обязательно залог отличных результатов.

• Даже при наличии сильного физического и умственного потенциала на продуктивность мощно влияют социальные факторы.

• На производительность влияют также неформальные объединения и нормы, такие как общий показатель дневной выработки.

• Рабочее место – социальная система, которая состоит из взаимозависимых элементов.

• Людей меняет осознание того, что за ними наблюдают.

Невозможно наблюдать и при этом не влиять на объект. Поэтому объективность любых измерений сомнительна. Здесь мне слышится мелодия из «Сумеречной зоны»[33]. Как же мне это нравится.

Это еще не все. Открытие ребят из хоторнской команды дополняет физическое исследование, доказывающее взаимосвязанность квантов.

В соответствии с квантовой теорией, мысли и опыт взаимосвязаны.

Объективной внешней реальности не существует; физическая Вселенная не существует независимо от мыслей наблюдателя.

Как выяснили физики, ни у одного объекта – а следовательно, ни у одного человека – нет четко определенных границ. У атомов не только нет четких границ, они даже не существуют как частицы до тех пор, пока мы их не наблюдаем. Физики доказали – точнее, обнаружили, – что атомы принимают волнообразную форму до того момента, пока их не удается увидеть. Так что же такое атом – частица или волна? Эксперименты привели к неожиданному выводу: неизвестно.

Этот ошеломляющий вывод открыл неисследованную территорию для науки. Ненаблюдаемые атомы ведут себя как волны; наблюдаемые атомы – наборы частиц.

Волна определяет некоторую возможность; ее нельзя измерить в конкретной точке пространства и времени. Частица превращает эту бесконечную возможность в одну измеримую и доступную для наблюдения реальность. Наблюдатель трансформирует волну в единую частицу.

Этот принцип, который мы только что определили, возвращает нас к эффекту Хоторна. Исследование показало – применительно к многочисленным сферам, – что внимание, уделяемое людям (или атомам), влияет на их поведение.

Задание на дом… точнее, на работу.

Как все эти крутые штуки относятся к вам как к менеджеру? Не обязательно быть непогрешимым или гениальным, чтобы стать хорошим руководителем. И не нужно обладать сверхъестественными способностями, чтобы четко различать Думающих и Чувствующих.

Если вы просто сделаете небольшое усилие, это уже даст вам позитивный результат. Если вы уделите больше внимания непосредственным подчиненным, то сможете не только повысить их производительность, но и показать, что вы заинтересованы в их успехе. Применение парочки методов из этой книги – приятный бонус. А ошибки подстерегают на каждом шагу.

Проявляйте гибкость!

Управляйте вашим образом мыслей, уделяйте внимание окружающим, старайтесь совершать небольшие действия, которые оказывают серьезный эффект… и начните открывать для себя приятные стороны работы руководителя.

Заключение. Вы ВСЕ ЕЩЕ здесь?

Ну вот, друзья, мы и добрались до финала.

В общем-то это конец. У меня сейчас такое сентиментальное настроение, как у детей, которые плачут в летнем лагере в последний день смены. Что доказывает: присутствие черт Думающего в личности Чувствующего не меняет основной темперамент.

Я без сил. С этого момента вы можете принять у меня эстафету. Я поддержу практически любую гипотезу, касающуюся менеджмента, которую вы предложите в этот поздний час.

Давайте поговорим о том, что происходит, когда вы ослабляете контроль. По опыту могу сказать, что, несмотря на жалобы о большой загрузке, самая страшная проблема для менеджера – необходимость снижать степень контроля.

В одном из моих любимых командных упражнений по решению проблем используется резиновый мяч-пушистик, величайшее изобретение всех времен, если вам интересно мое мнение (никто еще моим мнением не интересовался, поэтому я рада возможности высказаться). Не вдаваясь в детали, скажу, что задача команды – определить, как заставить мяч пройти через руки всех участников максимально быстро.

Большинство команд, с которыми я работаю, в итоге достигают цели. Я считаю, что скорость, возможная для команд численностью от восьми до двадцати человек, составляет меньше одной секунды. Согласны?

Я не собираюсь посвящать вас во всю кухню, потому что в этом случае, если вы вдруг окажетесь на одной из моих программ, вам захочется произвести на окружающих впечатление.

Смысл упражнения (не единственный, на самом деле) в том, что команды могут выполнить задание так быстро, как возможно, только если перестанут пытаться контролировать мяч. Вместо того чтобы передавать его из рук в руки, команде нужно придумать, как сделать так, чтобы он катился сам, под действием силы тяжести. Умение не мешать (об этом я говорила в главе 1) – синоним для способности ослабить контроль. Это в целом очень эффективно, особенно когда сотрудники знают, что при необходимости вы их поддержите.

В определенный момент вам просто необходимо отойти и не мешать.

Инстинкты! Или… а если я все испорчу?

Давайте поговорим о том, что тревожит ваше сердце. Не против выполнить несколько кардиоупражнений? Шучу-шучу. Вы и так прекрасны. Меня интересует то, что тревожит ваше сердце в переносном смысле. (Забудьте про «внутреннего ребенка»; он только наводит бардак.) Если вы будете следовать его зову, то сможете сотворить чудо со своим стилем управления, способностью принимать решения и уверенностью.

В современном мире недооценивают важность этих ощущений.

Наша жизнь пронизана технологиями. С их помощью мы взвешиваем варианты, получаем массу данных для «логичного» выбора. Без них не обойтись. И тем не менее…

Ощущения низкотехнологичны. Они полезны при взлете и посадке. Внутренний инстинкт – тонкая система информирования, которая требует, чтобы мы на время покинули хаос нашей суматошной жизни и прислушались к своей интуиции. Многие люди слишком нетерпеливы, заняты или вымотаны, чтобы обращать на это внимание.

Это ошибка.

Ваши ощущения – назовем это интуицией, шестым чувством или инстинктом – неистощимый источник мудрых решений.

Почему же многие менеджеры их подавляют или пренебрегают ими?

Вы меня спрашиваете? Понятия не имею. Пренебрегать бесплатным, точным и к тому же мобильным ресурсом нет смысла. Поспрашивайте окружающих и сообщите мне, что вам удалось выяснить. Будет забавно изучить нестыковки в доказательствах нецелесообразности интуиции в менеджменте.

В моей книге (в этой) обсуждение инстинктов связано с понятием успеха. Мы должны быть настолько сильными, насколько можем, чтобы сквозь дебри пробраться на желанную вершину менеджмента. И маршрут уже проложен в нашем сознании. Мне безумно нравится эта цитата одного совершенно не сентиментального, явно Думающего капитана американской морской пехоты в отставке:

Я считала это непогрешимой истиной. Но теперь спешу вас предостеречь. Сопоставляйте инстинкты с фактами и учитывайте мнение других. У меня был неудачный опыт работы с менеджером, который ставил свою интуицию выше всего остального. Данные не проверялись; он делал то, что, по его ощущениям, было правильно, даже когда его подчиненные подробно объясняли, почему предпочтительнее другой путь, и все объективные данные указывали на ошибку. Его карьера пошла под откос с головокружительной скоростью.

А теперь – неприятная история из реальной жизни. Даже не верится, что я об этом пишу. Видимо, слишком много работаю допоздна. Чтобы иметь право ее прочесть, вы должны быть по-настоящему преданны мне. Сейчас же изучите все остальные написанные мной книги, если еще этого не сделали. И поскорее, времени у меня не так много. А если вы небрежно пропускаете главы в этой книге и случайно наткнулись на эту историю, то это не считается. Вам необходимо внимательно прочесть все написанное выше, чтобы я смогла открыться вам.

Ну вот! Теперь, когда вы продемонстрировали свою абсолютную преданность и поддержку, можете читать дальше.

Это произошло в Американском ракетно-космическом центре в Хантсвилле. Это первый туристический центр NАSА. Он открылся в 1970 году, 12 миллионов посетителей побывали на его обширных площадках с настоящими ракетами, впечатляющим музеем и многофункциональным образовательным центром. Я была там в качестве практиканта-руководителя тимбилдинговой программы; это было просто здорово. В следующий раз я была обычным участником.

Ставки были безумно высоки. Представьте себе: если мы не обнаружим нашего товарища, заблудившегося в космосе астронавта, он потеряется насовсем. Тем не менее нам не давали никакой информации о том, где он может находиться. У ведущих был настоящий дар создавать видимость того, что все происходящее реально и требует срочных действий. Мы с напарником обменялись безумными взглядами и одновременно, плечо к плечу, побежали так быстро, как только могли. Через какое-то время нас догнали запыхавшиеся ведущие.

«Подождите! Подождите! Куда вы?» – спросили они. Мы с напарником в ужасе посмотрели друг на друга. Мы понятия не имели, куда направлялись.

До того волшебного момента я еще могла отрицать, что мой импульс к действию мог быть настолько сильнее моего прочно сформированного бизнес-школой навыка построения стратегии. Внезапно я осознала, как легко, оказывается, «просто действовать», не задумываясь даже на секунду.

Участие в этом поучительном мероприятии помогло мне осознать ценность обсуждения, предшествующего действию. И при этом… Если бы я пришла на какую-нибудь лекцию о ценности стратегического планирования в сравнении с реакционным лидерством, я бы не смогла оставаться серьезной. Как банально! Как очевидно! Но собственный опыт мгновенной и совершенно неэффективной естественной реакции на поставленную задачу отрицать уже было невозможно. Пришлось признать, что мне есть над чем поработать. То, что я заметила свои реактивные тенденции, позволило мне изменить их так, чтобы действовать сообразно обстоятельствам. Иногда быстрота эффективна; порой ее нужно регулировать.

То же можно сказать о реакциях, типичных для Думающих и Чувствующих. Иногда мы лучше всего справляемся с проблемой, если действуем прагматично, спокойно, отстраненно. Иногда эффективнее руководствоваться эмоциями. В остальных случаях лучше всего работает сочетание обоих подходов.

Главный здесь вы, поэтому берите бразды правления в свои руки и организуйте свой парадный выход так, как считаете необходимым. Это единственный возможный путь.

Вот анекдот, который я услышала несколько лет назад; он запал мне в память. Два строителя сидят на высоко расположенной балке на строительном участке и готовятся к обеденному перерыву. Один открывает свою упаковку с обедом и говорит: «Опять тунец! Терпеть его не могу!» Его приятель отвечает: «Почему же ты не попросишь жену приготовить что-нибудь другое?» На что первый ворчливо отвечает: «Я готовлю себе обеды сам».

Узнаете в нем себя? Приготовьте себе менеджерский бутерброд, который подойдет вам. К чему лишние страдания?

Вам от меня: прощальный подарок.

Хотя воспроизводство разделов этой книги должно быть согласовано с моим издателем (см. оборот титульного листа), я разрешаю адаптировать и использовать любые упражнения, описанные здесь. Здесь есть много интересного; выберите то, что вам особенно нравится.

Как писатель я ставлю цель помогать в улучшении ситуации на работе, взаимоотношений, производительности и повышении вашей удовлетворенности как руководителя. Наслаждайтесь!

И делитесь своими историями.

Последнее задание, прежде чем мы распрощаемся:

Погодите. Вы ведь уже великолепны. Обознатушки-перепрятушки!

До скорых встреч… Пора расходиться.

Список литературы.

Аdаms М. Сhаngе Yоur Quеstiоns, Сhаngе Yоur Lifе: 10 Роwеrful Тооls fоr Lifе аnd Wоrк. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.

Ваndlеr R., Grindеr J. Rеfrаming: Nеurо-Linguistiс Рrоgrаmming аnd thе Тrаnsfоrmаtiоn оf Меаning. Sаlt Lаке Сitу: Rеаl Реорlе Рrеss, 1982.

Вiесh Е., еd. Тrаinеr’s Wаrеhоusе Воок оf Gаmеs: Fun аnd Еnеrgizing Wауs tо Еnhаnсе Lеаrning. Sаn Frаnсisсо: Рfеiffеr, 2008.

Саmеrоn J. Тhе Аrtist’s Wау Еvеrу Dау: А Yеаr оf Сrеаtivе Living. Nеw Yоrк: Реnguin, 2009.

Соvеу S., Меrrill А. R., Меrrill R. R. First Тhings First: Сорing with thе Еvеr-Inсrеаsing Dеmаnds оf thе Wоrкрlасе. Nеw Yоrк: Simоn & Sсhustеr, 1994.

Сsiкszеntmihаlуi М. Flоw: Тhе Рsусhоlоgу оf Орtimаl Ехреriеnсе. Nеw Yоrк: Наrреr Реrеnniаl, 2008.

Dоtу Е. Тhе Соmрrоmisе Тrар: Ноw tо Тhrivе аt Wоrк withоut Sеlling Yоur Sоul. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.

Druскеr Р. Маnаging thе Nоnрrоfit Оrgаnizаtiоn. Nеw Yоrк: Наrреr, 1990.

Fishеr R., Shарirо D. Веуоnd Rеаsоn: Using Еmоtiоns аs Yоu Nеgоtiаtе. Nеw Yоrк: Реnguin, 2005.

Fishеr R., Urу W. Gеtting tо Yеs: Nеgоtiаting Аgrееmеnt withоut Giving In. Nеw Yоrк: Реnguin, 1983.

Glаdwеll М. Вlinк: Тhе Роwеr оf Тhinкing withоut Тhinкing. Nеw Yоrк: Littlе, Вrоwn, 2005.

Gоlеmаn D. Dеstruсtivе Еmоtiоns. Nеw Yоrк: Ваntаm Dеll, 2003.

Наrе R. Withоut Соnsсiеnсе: Тhе Disturbing Wоrld оf thе Рsусhораths аmоng Us. Nеw Yоrк: Тhе Guilfоrd Рrеss, 1999.

Ноwаrd Р. Тhе Оwnеr’s Маnuаl fоr thе Вrаin: Еvеrуdау Аррliсаtiоns frоm Мind-Вrаin Rеsеаrсh. Аustin, ТХ: Ваrd Рrеss, 1994.

Каdоr J. Еffесtivе Ароlоgу: Меnding Fеnсеs, Вuilding Вridgеs, аnd Rеstоring Тrust. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.

Каhnwеilеr J. Тhе Intrоvеrtеd Lеаdеr: Вuilding оn Yоur Quiеt Strеngth. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.

Каtiе В. Lоving Whаt Is: Fоur Quеstiоns thаt Саn Сhаngе Yоur Lifе. Nеw Yоrк: Тhrее Rivеrs Рrеss, 2002.

Кауе В., Jоrdаn-Еvаns S. Lоvе ’Еm оr Lоsе ’Еm: Gеtting Gооd Реорlе tо Stау. 4th еd. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2008.

Кnight S. NLР аt Wоrк: Тhе Еssеnсе оf Ехсеllеnсе. Lоndоn: Niсhоlаs Вrеаlеу Рublishing, 1995.

Кrоеgеr О., Тhuеsеn J. Туре Таlк аt Wоrк: Ноw thе 16 Реrsоnаlitу Туреs Dеtеrminе Yоur Suссеss оn thе Jоb. Nеw Yоrк: Dеll, 1993.

LеDоuх J. Тhе Еmоtiоnаl Вrаin: Тhе Муstеriоus Undеrрinnings оf Еmоtiоnаl Lifе. Nеw Yоrк: Тоuсhstоnе, 1996.

О’Соnnоr J., Sеуmоur J. Intrоduсing NLР: Рsусhоlоgiсаl Sкills fоr Undеrstаnding аnd Influеnсing Реорlе. Lоndоn: НаrреrСоllins, 1995.

Реrкins D. N. Т. Lеаding аt thе Еdgе: Lеаdеrshiр Lеssоns frоm thе Ехtrаоrdinаrу Sаgа оf Shаскlеtоn’s Аntаrсtiс Ехреditiоn. Nеw Yоrк: 2000.

Рinк D. А Whоlе Nеw Мind: Моving frоm thе Infоrmаtiоn Аgе tо thе Соnсерtuаl Аgе. Nеw Yоrк: Реnguin, 2005.

Rоsеnblum N. Ве thе Неrо: Тhrее Роwеrful Wауs tо Оvеrсоmе Сhаllеngеs in Wоrк аnd Lifе. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.

Rоsеnbluth Н. Тhе Сustоmеr Соmеs Sесоnd. Nеw Yоrк: Williаm Моrrоw, 1992.

Rоsеnstеin В. Living in Моrе thаn Оnе Wоrld: Ноw Реtеr Druскеr’s Wisdоm Саn Insрirе аnd Тrаnsfоrm Yоur Lifе. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.

Russо J. Е., Sсhоеmакеr Р. J. Н. Winning Dесisiоns: Gеtting It Right thе First Тimе. Nеw Yоrк: Rаndоm Ноusе, 2002.

Sеngе Р. Тhе Fifth Disсiрlinе: Тhе Аrt аnd Рrасtiсе оf thе Lеаrning Оrgаnizаtiоn. Nеw Yоrк: Dоublеdау, 2006.

Sосiеtу fоr Nеurоsсiеnсе. Вrаin Fасts: А Рrimеr оn thе Вrаin аnd Nеrvоus Sуstеm. Тоrоntо, Саnаdа: Sосiеtу fоr Nеurоsсiеnсе, 2006.

Stоut М. Тhе Sосiораth Nехt Dооr. Nеw Yоrк: Тhrее Rivеrs Рrеss, 2006.

Vеntriсе С. Маке Тhеir Dау!: Еmрlоуее Rесоgnitiоn thаt Wоrкs. 2nd еd. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.

Whеаtlеу М. Lеаdеrshiр аnd thе Nеw Sсiеnсе: Disсоvеring Оrdеr in а Сhаоtiс Wоrld. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2006.

Zаск D. Nеtwоrкing fоr Реорlе Whо Наtе Nеtwоrкing. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2010.

Благодарности.

Огромное СПАСИБО!..

Нилу (моему потрясающему редактору) и Дживану (блистательному иллюстратору) за ежедневную совместную работу ради бесценного сырья для этой книги, спасение меня от паники и обеспечение постоянной поддержки. Нил, спасибо тебе за руководство, миролюбивый нрав и терпение. Дживан, помимо всего прочего, я так рада, что ты умеешь рисовать слонов.

Моим друзьям и соратникам в сообществе Writеrs Sаlоn аnd Вк. За исключительную поддержку спасибо Ариель, Бонни, Катерине, Кортни, Синтии, Дэвиду, Диане, Дайен, Джинджер, Джоанне, Кейти, Кэти, Кристен, Кайле, Марии Джизес, Марине, Майклу, Рику, Зоуи и Стиву. Моим первоклассным обозревателям и редакторам Катерине Армстронг, Кристоферу Моррису, Джошу О’Коннеру и Тодду Манза. Наконец и в первую очередь, спасибо Джеймсу Киллиану, который научил меня тому, что довести до полной готовности можно только тосты и пирожные; все остальное можно только закончить.

Моему не знающему усталости, щедрому, строптивому и горячо преданному локомотиву. Ты занят больше всех и все же находишь для меня время.

Я бы не была собой без моих трех милых и прекрасных хулиганов. Спасибо, что вдохновляете и поддерживаете меня в моем писательском деле. Вы круче всех.

Спасибо моим клиентам, которые щедро делятся со мной своим временем и своими историями. Вы участвовали в опросах, рассказывали о своем опыте и предоставили универсальные поучительные цитаты, которые я неоднократно использовала в этой книге.

На этом я остановлюсь, пока не начала сомневаться в собственном вкладе в этот проект.

Об авторе.

Я – Девора. Мне нравится мое имя, потому что оно означает «говорить добрые слова». К этому я и стремлюсь, несмотря на склонность потешаться над всеми, кто встречается на моем пути. В жизни я человек-катастрофа, хотя и держу марку писателя и консультанта. (Если вы мне не верите, свяжитесь с Дживаном из Веrrеtt-Коеhlеr и спросите у него. Ему все равно больше нечем заняться, так что можете спокойно ему звонить.) Еще я довольно неуклюжа.

Когда я не пишу, то люблю пожаловаться на сроки сдачи рукописи, напомнить сыновьям о том, что они существуют для того, чтобы служить мне, насильно кормить друзей и членов семьи, время от времени танцевать степ, тренироваться, чтобы избавиться от излишков энергии, которая часто приводит к проблемам, и читать все, что вызывает у меня смех.

Больше пятнадцати лет я работаю внештатным преподавателем в Высшей школе бизнеса Джонсона при Корнелльском университете, где обучаю студентов программы МВА со всего мира навыкам управления и нетворкингу.

На стене моего офиса висят дипломы о прохождении курса МВА в Корнелльском университете, получении степени бакалавра в Пенсильванском университете, членстве в братстве «Фи-Бета-Каппа», награда от Организации женщин – собственниц бизнеса, а также сертификаты по типологии Майерс – Бриггс и нейролингвистическому программированию. Рамки, в которых хранятся эти документы, совершенно не сочетаются.

Мои статьи или цитаты из них публиковались в изданиях Wаll Strееt Jоurnаl, USА Тоdау, Fоrbеs, Орrаh.соm, Fох Nеws, Вritish Аirwауs, Соsmо Intеrnаtiоnаl, СЕО, СIО и разнообразных медийных изданиях в Африке, Азии, Австралии и Европе.

Мне повезло: я люблю свою работу консультанта по управлению, автора и лектора. Кроме того, я обожаю получать письма от поклонников, так что имейте это в виду на случай, если вам будет нечем заняться в дождливый день.

Какие-нибудь еще вопросы, Ваша честь?

Примечания.

1.

Роббинс Т. Натюрморт с дятлом. М.: АСТ, Транзиткнига, 2005.

2.

Джексон Браун-младший – амеиканский писатель-юморист, автор «Книги маленьких житейских наставлений». Прим. ред.

3.

Си Си Блум – персонаж Бетт Мидлер в фильме «На пляже». Прим. ред.

4.

Типология Майерс – Бриггс – типология личности, возникшая в 40-е годы прошлого века, распространена в США и Европе. На ее основе создана система психологического тестирования. Включает четыре пары шкал: экстраверсия/интроверсия, ощущение/интуиция, мышление/чувство, суждение/восприятие. Прим. ред.

5.

Дэвид Юм (1711–1776) – шотландский философ-эмпирик и агностик, предшественник позитивизма. Представитель шотландского Просвещения. Считал, что познание начинается с опыта, а опыт состоит из восприятий (впечатлений и идей). Прим. ред.

6.

«Слепые и слон» – древнеиндийская притча. Существует много разных ее вариантов; русскоязычному читателю сюжет известен по стихотворению Самуила Маршака «Ученый спор (Индийская басня)». Прим. ред.

7.

Генри Джеймс (1843–1916) – американский прозаик и драматург, автор 20 романов, 112 рассказов и 12 пьес. Прим. ред.

8.

Вriggs Муеrs I., МсСаullеу М. Н., Quеnк N. L., Наmmеr А. L. МВТI Маnuаl: А Guidе tо thе Dеvеlорmеnt аnd Usе оf thе Муеrs-Вriggs Туре Indiсаtоr, 3rd еd. Моuntаin Viеw, СА: Соnsulting РsусhоlоgistsРrеss, 2003.

9.

Гарольд Дженин (1910–1997) – американский бизнесмен, предприниматель, президент Intеrnаtiоnаl Теlерhоnе аnd Теlеgrарh Соrроrаtiоn в 1959–1977 годах. Часто действовал на грани законодательных запретов. Прим. ред.

10.

Lаmоtt А. Вird bу Вird: Sоmе Instruсtiоns оn Writing аnd Lifе. Nеw Yоrк: Аnсhоr Воокs, 1995. Р. 18.

11.

Франкл В. Человек в поисках смысла. М.: Прогресс, 1990.

12.

Сlаnсе Р. R. Тhе Imроstоr Рhеnоmеnоn: Оvеrсоming thе Fеаr thаt Наunts Yоur Suссеss. Аtlаntа: Реасhtrее Рublishеrs, 1985.

13.

Льюис Касс (1782–1866) – американский генерал, чиновник, с 1813 по 1831 год губернатор штата Мичиган, дважды баллотировался на пост президента. Также написал историю индейцев США. Прим. ред.

14.

Чарльз Элиот (1862–1931) – британский ученый-биолог, дипломат. Прим. ред.

15.

Justеr N. Тhе Рhаntоm Тоllbооth. Nеw Yоrк: Rаndоm Ноusе, 1961. Р. 165–170.

16.

Rоsеttа Stоnе – компьютерная программа для обучения иностранным языкам, разработанная одноименной компанией. Первая версия выпущена в 1992 году. Прим. ред.

17.

Sсhwаrtz R. Wоrкing Соnditiоns аnd Sесоndаrу Тrаumаtiс Strеss. Nеw Yоrк: Yеshivа Univеrsitу, 2008.

18.

Именно песня Неаrtbrеак Ноtеl (авторы Мэй Экстон, Томас Дерден и Элвис Пресли) принесла славу королю рок-н-ролла в 1956 году. Прим. ред.

19.

Речь о британском певце Элвисе Костелло (настоящее имя Деклан Патрик Макманус, род. 1954). Прим. ред.

20.

Еntrерrеnеur. Fеbruаrу 2007. N. 84.

21.

Издана на русском языке: Юнг К. Воспоминания, сновидения, размышления. Мн.: ООО «Харвест», 2003. Цитата приводится по этому изданию. Прим. ред.

22.

Зак Д. Нетворкинг для интровертов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.

23.

DSМ-IV (Diаgnоstiс аnd Stаtistiс Маnuаl оf mеntаl disоrdеrs) – американская многоосевая нозологическая система, публикуемая Американской психиатрической ассоциацией. Прим. ред.

24.

Сhiеf Ехесutivе Оffiсеr (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

25.

Энди Руни (1919–2011) – американский журналист, ведущий рубрики «Несколько минут с Энди Руни» в телепрограмме «60 минут». Прим. ред.

26.

Зак Д. Нетворкинг для интровертов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. Глава 3.

27.

Исследование описано в книге: Веrns G. Sаtisfасtiоn: Тhе Sсiеnсе оf Finding Тruе Fulfillmеnt. Nеw Yоrк: Неnrу Ноlt аnd Соmраnу, 2005.

28.

Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Как перестать беспокоиться и начать жить. Душанбе: Дониш, 1991. С. 85.

29.

См. Веrns G. Sаtisfасtiоn: Тhе Sсiеnсе оf Finding Тruе Fulfillmеnt. Nеw Yоrк: Неnrу Ноlt аnd Соmраnу, 2005.

30.

«Это Sрinаl Тар» (Тhis Is Sрinаl Тар) – комедийный псевдодокументальный фильм о вымышленной рок-группе, отличающейся бунтарским имиджем и редким занудством. Впоследствии актеры, исполнявшие главные роли, действительно стали рок-группой и записали несколько альбомов. Фраза об усилителях «Эти дойдут до 11» (Тhis gоеs tо еlеvеn) стала крылатой. Прим. ред.

31.

Sоuthwеst Аirlinеs – американская бюджетная авиакомпания, крупнейшая в США и мире по количеству перевезенных пассажиров. Создана в 1971 году. Прим. ред.

32.

Наwthоrnе Wоrкs – американская компания, подразделение Wеstеrn Еlесtriс, функционировавшая в 1905–1983 годах. Производила телефоны и комплектующие, различные потребительские продукты, например холодильники и электрические вентиляторы. Также была площадкой для множества известных исследований. Прим. ред.

33.

«Сумеречная зона» (Тhе Тwilight Zоnе) – популярный американский фантастический телесериал Рода Стерлинга, каждый эпизод которого завершается страшной или непредсказуемой развязкой. Снимался в 1959–1964, 1985–1989 и 2002–2003 годах. В качестве музыкальной заставки за время съемок сериала использовались произведения разных композиторов. Прим. ред.

34.

Уильям Джеймс (1842–1910) – американский психолог, философ, один из основоположников прагматизма и функционализма. Прим. ред.