Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в ХХI веке.
Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области ценности.
Возможно, из-за использования в значительной степени капитала знаний гораздо более трудным делом окажется оценка виртуальной организации [Уорнер и Витцель (Wаrnеr и Witzеl, 2000, см, также главу 6)]. Инвестиции в информационные технологии могут составлять только десятую часть всех инвестиций в компанию. Остальные — это инвестиции в капитал знаний и организационный капитал, которые не всегда учитываются традиционной бухгалтерией в качестве инвестиции отражаемых на счетах, как это предлагали Бринджолфсон с коллегами из Массачусетского технологического института, изучив 146 компаний (см. Тhе Есоnоmist, 18 ноября 2000:6). Это может вызвать у виртуальных организаций проблемы на рынке ценных бумаг. Как показал недавний «бум» и последующий крах фирм, занимающихся электронной коммерцией, рынок ценных бумаг и инвесторы зачастую весьма смутно представляют себе, как оценивать стоимость или набор ожиданий при проведении сделок с виртуальными компаниями.
Эти проблемы повышают уровень рисков, присущих этим компаниям. Новая работа, касающаяся управления на основе ценности, предполагает, что компаниям необходимо быть осторожными со вспышкой ожидании со стороны инвесторов [Райан и Трехан (Rуаn и Тгаhаn, 2000), Уорнер и Витцель (Wаrnеr и Witzеl, 2000)]. Безопасность операций для партнеров или сотрудников может зависеть от рискованных элементов (как, например, в случае краха Воо.соm в 1999 году сразу после образования компании).
Рис. 9.1. Матрица создания ценности.
Для каждого параметра, показанного ниже, необходимо отметить положение на стрелке. Сумма всех этих данных составляет матрицу создания ценности. Интегрируя виртуальные компоненты с материальными, всегда следует понимать, что конечным результатом является создание ценности. Из всех этих доступных возможностей выбирается соотношение — единственное, которое создает максимальную ценность для клиентов и заинтересованных лиц. Результатом догматического подхода, утверждающего что «виртуальное и есть лучшее», может стать система, которая не будет обеспечивать такую хорошую доставку как в случае гибридной формы или даже — при некоторых условиях — традиционной системы. Именно по этой причине многие розничные точки сегодня используют двухвариантные стратегии. Пока Аmаzоn.соm остается виртуальным продавцом книг, аналогичная американская компания-конкурент Ваrnеу & Nоblе торгует как онлайн, так и через традиционную розничную сеть. Этот вариант удовлетворяет потребности всех клиентов — и тех, которые предпочитают делать покупки через сеть, и тех, которые любят полистать книги в магазинах. Компания Ваrnеу & Nоblе, кстати, более рентабельна, чем Аmаzоn.соm. В Великобритании супермаркеты вроде Теsсо устанавливают онлайновые системы покупок, чтобы клиенты могли заказывать еду прямо из дома и получать ее посредством системы доставки прямо к дверям. Лишь небольшой процент покупателей пользуется этой услугой и собирается это когда-либо делать. Однако компания Теsсо удовлетворила ту группу клиентов, которая совершает покупки онлайн, не скомпрометировав свои позиции в отношении более традиционных клиентов. Это добавляет ценность на обоих рынках спроса.