Восемь законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Сhrуslеr одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций.

Глава 10. Работа в команде — не всегда благо.

Я хочу перефразировать название главы: работа в команде может быть благом, и сотрудники компании Сhrуslеr хорошо об этом знают. Толково организованная командная работа может творить чудеса: команда из 80 сотрудников всего за 36 месяцев (рекордное время по тем временам) сумела превратить Viреr из выставочного экспоната в действующий автомобиль. Команда, составленная из 50 сотрудников разных функциональных подразделений корпорации Сhrуslеr, изучила наш 68-дневный цикл заказа-доставки автомобиля (это время, которое проходило от получения заказа на новый автомобиль до его доставки дилеру) и сократила его до 20 дней, таким образом, на целый месяц приблизив нас к рынку! Разве не здорово?

Но гораздо чаще командная работа организована плохо, и доказательства этого вы можете легко обнаружить в ближайшем кинотеатре.

Вы были в кино этим летом? Вы обратили внимание на то, что кинокартины, которые показывали, были всего лишь слегка измененными версиями тех, что вы уже раньше видели? Да, конечно, провальные картины стали еще на 10% хуже. В приключенческие фильмы добавили (выберите что-то одно): еще одну авиакатастрофу, аварию, автомобильный трюк, шаровую молнию или сцену казни. Но эти отличия от картин предшественников минимальны. Все они были простым расширением уже существующего модельного ряда — ответ Голливуда практике компании Сrеst, предлагающей «теперь» пасту, помогающую против зубного налета.

Кто несет ответственность за все эти банальности, тиражируемые с киноэкрана? Это что, творения оригинального и беспокойного ума? Очевидно, нет. Что же за существо стукнуло кулаком по столу и заявило: «Да, гром и молния, мы должны немедленно запустить в производство фильм «Дорогая, я выстирал собачку III»!

Команды. Фильмы по рецепту «и я тоже», как и большинство посредственных товаров, которые неуклюже хромают на рынок, — это плоды (должен добавить, гниловатые) избытка «командное™». Команды предпочитают безопасное, знакомое, усредненное, хорошо изученное. Они боятся оригинальности.

Вы можете себе представить группу руководителей, которые после совещания в крупной киностудии идут к своему боссу и говорят ему: «Джей Би, у нас созрела идея блок-бастера, который выйдет следующим летом. Это об одном парне-инвалиде, вы слушаете? У него есть только правая нога, а может быть, левая — мы пока думаем над этим. В общем, он художник, и...» или «Джей Би, послушайте, все происходит в концентрационном лагере. Там есть один по-настоящему благородный парень, он бизнесмен... у него фабрика, выпускающая металлические изделия... и он спасает евреев, которые делают кастрюли и сковородки на его фабрике. Это будет сенсация!».

Индивид — Стивен Спилберг или Джим Шеридан — может обладать творческим воображением и мужеством, чтобы предложить снимать «Список Шиндлера» или «Моя левая нога». А вот команда? Маловероятно. Работа в команде требует компромиссов, а компромиссы — это неподходящая почва для выращивания экзотических и непривычных цветов. Революционный фильм? Фильм, открывающий новый жанр? Дерзкий сценарий, который бросает вызов правилам, но потом фильм посмотрят миллионы? Не ожидайте этого от коллективов.

Тем не менее вас поразит, как много топ-менеджеров продолжает верить, во многом из-за того, что так написано в бизнес-прессе (вот он — замкнутый круг!), что лучший способ предложить революционные идеи — это собрать группу сотрудников в комнате, подать им прохладительные напитки и предложить достигнуть консенсуса.

На самом деле большинство групп, если их предоставить самим себе, обращают гораздо больше усилий на саму группу (достижение гармонии, обеспечение возможности каждому из членов группы самоутвердиться и т. д.), чем на решение поставленной задачи. Джон Катценбах из МсКinsеу&Со в своей недавней статье в Наrvаrd Вusinеss Rеviеw очень метко заметил, что «проводить вместе время в поисках консенсуса — это не то же самое, что делать реальную работу». Это замечание, кстати, принадлежит не какому-нибудь неандертальцу-ретрограду: Катценбах — соавтор очень популярной книги под названием «Мудрость команд». Он напомнил мне о «школе менеджмента Марти».

Вы помните «Марти» — этот классический фильм, в котором главную роль играл Эрнст Борджин. Там есть сцена, когда два главных героя сидят и бесконечно задают друг другу один и тот же вопрос: «Я не знаю, Марти... что ты хочешь делать?» И скоро Марти становится ясно, что это неподходящий способ познакомиться с девушкой в субботний вечер!

Команды не только не способны предлагать оригинальные идеи (недаром есть шутка, что «верблюд — это лошадь, которую сконструировал коллектив») — они часто коверкают хорошие идеи, которые предложил кто-то другой. Даже наша «гадючка» Viреr чуть не осталась, благодаря командной работе, «без зубов».

С самого начала предполагалось, что Viреr будет экстремальным автомобилем: мощный 10-цилиндровый двигатель, 6-скоростная ручная коробка передач, крыши не будет, а вместо боковых ветровых стекол — занавески. Такой автомобиль, безусловно, не для всех, но мы именно этого и хотели.

Убеждение в том, что это должен быть автомобиль для избранных, было таким сильным, что перед показом Viреr дилерам в Лас-Вегасе я даже написал шутливое стихотворение. В нем я «воспел» мощь этой машины именно для того, чтобы отпугнуть определенный тип автолюбителей, которые предпочитают такие легкие в управлении автомобили, движущиеся гладко и бесшумно, что они, управляя своими Lа-Z-Воу[28], могут одновременно смотреть видео.

Я, конечно, не Уолт Уитмэн[29], но дилерам моя «Ода Viреr» понравилась, поэтому, отбросив скромность, приведу свое творение:

Мне пришлось вымарать несколько строк, которые я написал из-за того, что перебрал джин-тоника под горячим солнцем Вегаса:

У меня были еще строки о том, что Соrvеttе — это грузовик от Сhеvу, но теперь, когда я трезв, было бы безответственно помещать их в книге!

По мере того как Viреr воплощалась из мечты в реальность, мы передали проект группе маркетологов, чтобы они разработали план по маркетингу этой модели, принимая в расчет, что общая сумма затрат не должна быть выше 80 млн. долл.

Прошло время. В конце концов группа подала высшему руководству новый план, согласно которому следовало выпустить несколько модификаций Viреr.

Одна была бы предназначена для тех, кому нужен мощный монстр, другая — с автоматическим переключением скоростей, третья — со смиренным 8-цилиндровым двигателем была бы также оснащена сидениями с электроприводом, усиленными стеклами (теперь из настоящего стекла) и крышей. Теперь Viреr мог бы удовлетворить любой вкус, правда, стоимость проекта возросла бы до 350 млн. долл.

Высшее руководство немедленно вернуло себя прямой контроль над проектом, и вскоре Viреr начал свою дорогу к славе таким, каким и был задуман.

Каким образом Viреr чуть не свернул на кривую дорожку? Просто. Если нет сильного лидера, который скажет: «Послушайте, нужно выбрать А или Б», команда попытается выбрать А и Б одновременно. Никому из членов команды не хватает решимости (или полномочий) наложить вето на предложения своих коллег, поэтому простейшим выходом оказывается: «Давайте сделаем и то и другое!» Это возможность для команды выбрать то, что для них так естественно: компромисс.

Способность к компромиссу — это, конечно, замечательно. И поддержка самоуважения участников команды — безусловно, благородная цель. Но ни то и ни другое не должно быть главной целью. Крупные корпорации существуют не для того, чтобы проводить социальные эксперименты. Они должны делать дело. Помните? Делать свою работу. Вот что от нас требуется, если наша цель — создавать революционную продукцию, которой от нас ожидают акционеры и потребители. И если для этого требуется достаточно часто принимать решения, оказывающиеся ударом по самолюбию кого-то из работников, то, скажу вам, тут ничего не поделаешь. Похоже, сейчас деловой мир чрезмерно заботится о том, чтобы не задеть самолюбие работников, которые претенциозны и некомпетентны. Стало неприличным требовать оригинальной и высококачественной работы, потому что (разве вы не знаете!) это может кого-то поставить в неловкое положение. Я считаю, что стоит рискнуть и пережить неприятный конфликт, если ставкой является качество работы. Почему? В современном мире острейшей конкуренции, когда десятки стран готовы занять место неудачника, даже малейшая слабость и неготовность занять твердую позицию в конфликте могут стать катастрофическими.

Командная работа без сильного руководства ведет к разбазариванию ресурсов, ошибочным решениям, некачественным товарам и услугам. Мы все можем любить друг друга, но какой в этом прок, если вся толпа переполненных любовью леммингов бежит к краю пропасти?

А что случается, если любовь проходит? Компания Lеvi Strаuss это выяснила. В 1992 году там отказались от традиционной индивидуальной сдельной системы оплаты труда и сформировали бригады численностью от 10 до 35 человек. Зарплата членов бригады определялась результатами их коллективной работы. После этого общая производительность труда Lеvi's понизилась. Проворным работникам не нравилось, что их объединили с медлительными, поскольку они считали, что из-за этого у них снизились заработки. Бригады не получали достаточно внимания со стороны руководства, и поэтому конфликты стали хроническими.

Но дайте команде лидера, который убедит ее, что нужно принимать трудные решения (неважно, мужчину или женщину), который понимает, что демократия — это демократия, а дело — это дело, и большинство проблем, которые я описал выше, будут разрешены.

Большинство, но не все. Есть еще одна проблема, которая характерна для команд, и не только для них, а и для любых объединений людей вообще. Она почему-то никогда не обсуждается в школах бизнеса, в книгах, военных тренировочных лагерях или где-то еще. В то же время она настолько очевидна и повсеместна, что заслуживает быть выделенной в отдельный «мини-закон»: «Процент идиотов остается величиной постоянной».

Это верно для всех сфер человеческой деятельности и любых уровней управления. Я обнаружил это, когда переходил из компании в компанию, из школы в школу, с одной ступеньки карьеры на другую. Я не помню, когда именно, но это случилось в последнее десятилетие моей жизни. Меня посетило озарение, и я понял, что наткнулся на один из фундаментальных законов бытия.

Уже в средних классах школы я заметил, что процентов двадцать моих одноклассников явно были там не на своем месте. Кто-то из-за нехватки умственных способностей, кто-то из-за личностных черт (мне бы следовало понимать, что в то время я сам соответствовал этому описанию). Когда я перешел в старшие классы, то думал, что уж тут все мои одноклассники будут замечательными, яркими, умными. Представьте мое разочарование, когда я обнаружил те же 20%, которые явно не тянули, были безнадежно унылыми, да и просто людьми, с которыми неприятно общаться.

Ну что ж, подумал я, бойскауты — это элитная организация, у них у всех высокая мотивация, и вступают туда добровольно. Все бойскауты — замечательные ребята, такие как в комиксах. Ну не удивительно ли было то, что среди моих товарищей-скаутов оказались ребята (примерно 20%), с которыми я ни за что не хотел бы оказаться в одной палатке?

Потом я очутился в выпускном классе престижной частной школы-интерната в Швейцарии (это до того, как меня оттуда вышибли). Швейцарцы, как я полагал, очень тщательно подходят к отбору в свои элитные частные школы. Как же туда попадут эти самые нелюбимые мной 20%? Но они там снова были! Что за извращенные статистические закономерности стояли за этим?

Потом шла война в Корее, и я собирался вступить в Корпус морской пехоты США, в который, как хорошо знает любой кинозритель, попадают только лучшие с точки зрения физических данных и интеллекта представители рода человеческого. Но в тренировочном лагере на острове Пэрис я опять обнаружил, что пресловутые 20% как-то пробрались туда вместе со мной! Единственное различие состояло в том, что здесь на них оказывалось сильнейшее давление, чтобы они или подтянулись, или ушли из морпехов. И большая часть из них не выполнила программу подготовки и ушла.

Ну хорошо, если тренировочный лагерь морской пехоты оказался «зараженным 20%», то уж в летной школе Военно-морского флота США, куда отбирали только одного из 3000 молодых американцев, желавших туда поступить (во всяком случае так утверждала пропаганда тех дней), и где на подготовку каждого будущего летчика тратился 1 млн. долл. из денег американских налогоплательщиков, чтобы каждый из нас при выпуске получил желанные «Золотые крылья ВМС США», я должен был, наконец, обрести желанную Валгаллу[30], где нет идиотов. Но, поди ж ты! Снова 20% — они поднялись из праха, подобно графу Дракуле, которого не до конца проткнули осиновым колом! Неужели они всегда и везде будут на моем пути?

Оказалось, так оно и есть. Они встречаются везде, и особенно часто в гигантских корпорациях (и, похоже, чаще всего среди руководителей). Их будет 20% в любой команде, собранной для решения любой задачи, — от группы выдающихся интеллектуалов или ученого совета по исследованию какой-то важной проблемы до команды участников соревнований по бегу в мешках. Статистика, похоже, диктует свои законы в любой период вашей жизни и в любой сфере человеческой деятельности: 20% выдающихся личностей, 60% — средних и 20% — таких, которых лучше бы не было вообще.

Что может сделать руководитель, кроме как ухмыляться и терпеть? Вы, конечно, можете повысить требования, чтобы отстающие 20% ушли. Но еще важнее постараться сделать так, чтобы идиоты не просачивались на высшие руководящие должности. Я думаю одна из причин, почему так популярны карикатуры «о Дилберте», это то, что сегодня, действительно, очень часто в менеджменте действует «принцип Дилберта»: сегодня идиоты не просто поднимаются вверх по карьерной лестнице пока не доберутся до уровня, где они некомпетентны (как гласил знаменитый старый «принцип Питера»), сегодня их продвигают на руководящие посты вообще при полном отсутствии компетентности в чем бы то ни было! Ирония состоит в том, что многие из этих идиотов со знанием дела могут обсуждать те самые принципы, о которых я говорил в книге, и притворяться, что понимают и разделяют их, — это помогает им карабкаться вверх. Они знают все модные фразы о «менеджменте, ориентированном на перемены», выучили модный жаргон — «интуитивное лидерство» и т. п., но их понимание сути этих терминов не глубже, чем вода в стакане.

Настало время остановить безумие! Пора гнать идиотов! Нужно показать, кто эти притворщики на самом деле...

Пора начинать третью часть этой книги!