Вовремя и в рамках бюджета.
5.7.4. И СНОВА ПРО НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ.
Проблема неопределенности в оценках ставит менеджеров проектов перед дилеммой. Руководство и заказчики гнут свою линию, заявляя: «Если точность показателей ниже х%, значит, вы плохо провели оценку!» Людям свойственно иметь неоправданно высокое мнение о своих прогнозах.
Далее мы будем говорить о неопределенности показателей затрат и длительности операций как о взаимозаменяемых величинах. Мы считаем, что работа, выполненная людьми или иными ресурсами (например, арендованным оборудованием), оплачивается в расчете за единицу времени, то есть затраты равняются ставке, умноженной на время использования. Следовательно, степень неопределенности общей величины затрат — то же самое, что степень неопределенности величины времени использования. Аналогичным образом, поскольку общий объем работ — это нормированный объем работ в час, умноженный на время, то неопределенность выполненного объема работ прямо пропорциональна неопределенности затрат.
Проект по определению своему — нечто уникальное. Поэтому зачастую не хватает статистических данных, чтобы оценить степень неопределенности наших представлений о параметрах проектных операций. Подумайте, что нам известно о неопределенности. Попросите, чтобы кто-нибудь оценил постройку нового дома. У вас сразу же попросят спецификации. В Соединенных Штатах сегодня дом может потребовать вложений как в 80 000, так и в миллионы долларов. Определяющая характеристика — месторасположение дома. Второй по важности параметр — размер. И даже когда эти показатели определены, в ценах за квадратный фут может быть значительный разброс в зависимости от метода возведения, типа внутренней отделки и так далее. Разумеется, и у домов, одинаковых по расположению и другим характеристикам, цена может расходиться на 10%, в соответствии с тем, сколько продавец вложил в этот дом, насколько покупатель хорош в ведении переговоров, какова средняя рыночная стоимость жилья в данной местности, каковы мотивы продавца и пр.
Поэтому однозначно оценить дом мы не можем. А сколько стоит машина? Ситуация та же. Даже две абсолютно одинаковые машины у двух дистрибьюторов в одном и том же городе могут различаться в цене на 10%.
В одном бестселлере по управлению проектами (о названии которого из соображений гуманности умолчу) говорится: «Сначала прикидываем лишь порядок величин, для такой оценки — в первом приближении — не нужны никакие технические подробности. Точность анализа в целом может составлять плюс-минус 35%». (Я думал, под «порядком величины» подразумеваются десятки. Увы.) Через несколько предложений идет следующий текст: «Определенная оценка, также называемая детальной, имеет степень вероятности плюс-минус 5%». Минуточку! Мы же только что видели с вами, что фактические затраты на реальный автомобиль известной марки серийного, так сказать, производства, то есть на идентичные объекты могут в одном и том же месте в одно и то же время расходиться на величину, вдвое большую. Как можно ожидать, что оценка чего-то малоизведанного будет вдвое более точной?
Другой источник утверждает, что в проектах, где риски невелики, оценки пакетов работ имеют неопределенность 2%, операции — 5%, группы операций — 10%, проект в целом — 20%, а программа — 35%. Иными словами, утверждается, что при сложении отдельных оценок с низкой степенью неопределенности мы в итоге получаем большую неопределенность. Автор просто перечеркнул законы статистики! (Может быть, по ошибке данные привели в обратном порядке?).
Интересно отметить, что во многих трудах по управлению проектами повторяются одни и те же данные о степени точности оценок затрат. Однако никто нигде не указывает источник этих данных. Единственная ссылка — на руководство по оценке затрат в строительстве, где приводятся показатели вероятности оценок, не вполне соответствующие упомянутым выше положениям о точности оценки проектов и программ. Так, «Государственное руководство к составлению смет в строительстве» (Nаtiоnаl Соnstruсtiоn Еstimаtоr) [8] утверждает:
«Оценка — это искусство, а не наука. По многим типам работ расхождения в предложениях субподрядчиков будут составлять 20% и более. Есть все основания усомниться в правильности оценки затрат, даже если на руках имеются готовый план и спецификации проекта, известно время и место производства работ, а затраты на рабочую силу и материалы у разных субподрядчиков, участвующих в тендере, одинаковы».
Естественно, в других проектах, таких как научно-исследовательские разработки или создание ИТ-систем, степень неопределенности намного выше, чем при строительстве с подробнейшими спецификациями.
И наконец, мне не удалось найти ни одной книги, где бы давалось операциональное определение понятию «точность» именно с использованием амплитуды «плюс-минус 35%». Можно было бы предположить, что это величина стандартного отклонения, что это «граничная точка» или число с вероятностью 99%, если брать нормальное распределение, что, вероятно, будет неправомерно по отношению к оценке затрат. (Если не ошибаюсь, по данному определению точность составит плюс-минус 115%. Нет, ну минус-то уж точно быть не может!) Одинаковый ли смысл мы вкладываем в слово «точность»?
Всем нам известны примеры проектов, завершившихся с превышением первоначального графика и бюджета в два-три раза (см. главу 1). Приходится слышать и о совсем безрезультатных начинаниях, замерших на полпути, как только закончились отпущенные на них средства. В первую очередь на ум приходят крупномасштабные многомиллионные правительственные инициативы, однако та же участь не минула и многие большие коммерческие проекты. Свидетельствует ли это о систематической склонности недооценивать параметры проектных работ?
Исследования, проведенные крупными строительными фирмами, а также опыт управления проектами по методу критической цепи показали, что проекты, завершаемые вовремя, обычно практически не выходят за рамки планового бюджета. Это не относится к случаям, когда соблюдение сроков достигалось за счет больших переработок. Хотя ССРМ стабильно ведет к сокращению объемов сверхурочных работ при уменьшении общей длительности проекта: переработки допускаются только по тем операциям, которые влияют на своевременность завершения всего проекта. Когда проект идет с нарушением расписания и бюджета, как правило, это осознают тогда лишь, когда растраты (времени или денег) становится просто трудно не заметить. Обычно к тому моменту затрачено уже от половины до двух третей отпущенных по плану времени и средств. На этом этапе проектные расходы максимальны. И если пропорционально увеличить сроки, это вызовет огромный скачок в затратных статьях бюджета. Таким образом, при анализе состояния дел по проекту не следует соотносить напрямую перерасход средств с текущим выполнением графика.
Если для участников проекта характерны модели поведения, описанные в главе 2, положительные колебания проявить себя не смогут. Одна задержка на критической цепи — и сорван срок всего проекта. Кроме того, поскольку расходование средств идет по принципу «все или ничего», увеличение длительности работ приведет к превышению бюджета. Учитывая все вышесказанное, превышение будет значительным. Такие перерасходы не являются частью новой парадигмы управления проектами методом критической цепи, поскольку ССРМ искореняет причины превышения плановых показателей.
Следовательно, нужно добиваться, чтобы между средней и вероятной оценками была большая разница (в два и более раз). Те, кто говорит, что расхождение будет всего на несколько процентов, скорее всего, не понимают сути явления вариабельности. Найдите предположения и установки, на основании которых производились оценки. Вы увидите, что средняя длительность выполнения операции примерно равняется половине или трети от максимально вероятной длительности этой же операции.