Вовремя и в рамках бюджета.

9.1.1. УТВЕРДИТЬ ПРОЕКТ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ.

Первые два пункта в разработанной Коттером модели проведения успешных преобразований [1] предусматривают создание ощущения необходимости перемен и формирование мощной руководящей коалиции. В нашей схеме они реализуются на этапе утверждения проекта. Необходимо найти тех, кто готов возглавить перестройку стиля работы компании, и четко объяснить им, для чего это нужно. Как говорит Коттер, в 50% случаев процесс изменений заканчивается, так и не начавшись, потому что инициатору не удается обосновать важность перемен. Как правило, чем к более высоким чинам вы обращаетесь, тем больший отклик в их душе найдет такой аргумент, как хорошие количественные показатели, обеспечиваемые методом критической цепи. Поскольку ССРМ предполагает тесное сотрудничество менеджеров проектов и менеджеров ресурсов, то создание сильной руководящей коалиции при внедрении метода для системного управления одновременными проектами, пожалуй, более важно, чем при любых других организационных изменениях.

Для того чтобы утвердить проект, необходимо заручиться поддержкой всех участников проекта. Каждый должен подтвердить, что готов всеми силами содействовать переходу на управление по методу критической цепи. Иногда достаточно будет услышать от людей: «Согласен, без проблем». Однако одного согласия бывает мало. Порой необходимо, чтобы они по-настоящему хотели перемен. Они — это команда проекта, руководитель проекта, менеджеры ресурсов, топ-менеджмент, клиенты, поставщики. Иногда может потребоваться поддержка и других участников, вплоть до акционеров компании. В некоторых случаях вам придется утвердить саму идею проекта еще до того, как выпустить устав. А иногда наоборот: проект устава можно использовать, чтобы привлечь единомышленников и утвердить начинание у руководства.

В своей модели Коттер основывается на широко распространенном убеждении, что серьезные преобразования невозможны без активной поддержки со стороны высшего руководства. Как показала практика, в случае с ССРМ это действительно так. Однако я заметил, что сейчас активной поддержки формальных лидеров компании бывает недостаточно. Коттер пишет:

«Чтобы трансформация прошла успешно, собираются вместе председатель совета директоров или президент подразделения, генеральный директор и еще 5, 15 или 50 человек и договариваются, что необходимо путем обновления организации добиться улучшения показателей компании. По моим наблюдениям, в эту группу входят далеко не все топ-менеджеры организации, поскольку не все, по крайней мере сначала, поддерживают изменения. Однако правящая команда менеджеров иногда оказывается достаточно сильной, как по составу, так и по уровню опыта и знаний, и преобразования дают хороший результат» (с. 6).

Мой опыт внедрения ССРМ полностью подтверждает наблюдения Коттера.