Вовремя и в рамках бюджета.

11.1. Синтез принципов.

Матрица на рис. 11.1 показывает, где и как можно использовать инструменты ТОС в управлении проектами. Из нее видно, что положения ТОС и принципы управления проектами дополняют друг друга. По непонятной мне причине кое-кто противопоставляет ТОС (и концепцию критической цепи) традиционному управлению проектами. Как уже говорилось в самом начале, я считаю, что теория ограничений — один из приемов непрерывного совершенствования управленческого мышления и что она способна принести огромную пользу в управлении проектами. В этой главе мы рассмотрим каждый из инструментов ТОС, перечисленных в таблице, и узнаем, как их можно использовать в дополнение к ССРМ.

Рис. 11.2 демонстрирует соотношение ССРМ и ключевых управленческих концепций, описанных в главе 2. Верхние строки еще раз показывают, что ССРМ — это комбинация традиционного управления проектами и концепции критической цепи ТОС. Ключевые принципы бережливого производства взяты у авторов Дж. Вумек и Д. Джонс [2]; шести сигм — у П. Панде, Р. Ньюмена и Р. Каванаг [3]; принципы ТQМ — это пункты теории глубинных знаний Деминга, а теория ограничений представлена пятью направляющими шагами. (Другие инструменты ТОС, о которых пойдет далее речь, отражены на рис. 11.1.) Цель рис. 11.2 — передать, насколько многогранен результат синтеза перечисленных концепций. Конечно, существуют взаимосвязи и между пунктами, перечисленными в столбце (и, соответственно, между теми, которые приведены в верхней строке матрицы тоже). Если вдруг между ними возникает конфликт, можете устранить его при помощи инструментов ТОС, описанных далее.

Разработанный РМI стандарт ОРМЗ [4] является продолжением РМВОК в приложении к программам и портфелям проектов. До сих пор мы с вами не говорили об этом уровне управления проектами, однако и к нему можно применить метод ССРМ. Можно использовать описанные далее инструменты или просто подумать, а как бы изменился состав портфеля проектов, если при выборе руководствоваться правилами ТОС. Дискуссия в интернет-сообществе ТОС (ТОС Intеrnеt grоuр) продемонстрировала, что некоторые простые приемы могут быть использованы и на этом уровне управления, однако в детали никто пока не вдавался и эффективной методики не сформулировал. В заключение прозвучала рекомендация учитывать влияние неопределенности применительно к любому проекту (причем неопределенность в окупаемости проекта чаще всего намного выше неопределенности содержания, сроков и стоимости), а также заранее просчитывать различные варианты развития событий и их влияние на производительность по денежному потоку и операционные расходы компании. Участники дискуссии справедливо подчеркивают, что выбор проектов для портфеля осуществляется на основании ранее принятых решений (то есть уже идущих проектов) и что все новые инициативы должны оцениваться с учетом этих уже запущенных проектов или, если хотите, вместе с ними.